Entwicklung der Organisation und ihrer Kultur. Kapitel I. Wirtschaftsethik und Unternehmenskultur. Organisationskultur: Moderne Ansätze

In der modernen Managementwissenschaft ist der Begriff Unternehmenskultur definiert als:

Das von den Mitarbeitern des Unternehmens geteilte Wertesystem (Verhaltensregeln, Rituale, Mythen);

Art und Weise der Gründung und Entwicklung des Unternehmens;

Spezielle Steuerungstechnik.

Organisationskultur ist immer und überall dort, wo Organisationen existieren. Die Organisationskultur basiert auf den Lebenswerten der Mitarbeiter des Unternehmens und kann nicht in kurzer Zeit durch das Schreiben relevanter Dokumente, Vorschriften und Anweisungen geformt werden.

Es sollte beachtet werden, dass dieses Buch nicht zwischen den Konzepten unterscheidet „Organisationskultur“, „Organisationskultur“ und „Unternehmenskultur“.

Die Kultur einer Organisation ist eine komplexe Zusammensetzung wichtiger Annahmen, die oft nicht artikuliert, unbegründet akzeptiert und von Teammitgliedern geteilt werden. Organisationskultur wird oft interpretiert als die von den meisten Unternehmen akzeptierte Philosophie und Ideologie des Managements, Annahmen, Wertorientierungen, Überzeugungen, Erwartungen, Befehle und Normen, die den Beziehungen und Interaktionen innerhalb und außerhalb der Organisation zugrunde liegen.

Die Erforschung der Organisationskultur in Unternehmen begann zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Wie Professor Harrison Trice von der Cornell University (USA) feststellt, gilt der erste Versuch, die Organisationskultur des Managements zu untersuchen, als das Werk amerikanischer Wissenschaftler unter der Leitung von E. Mayo in den frühen 1930er Jahren. Die amerikanische Firma Western Electric in Chicago führte das Experiment erstmals zwischen 1927 und 1932 durch. um den Einfluss der Unternehmensführungskultur auf die Arbeitsproduktivität zu klären. So gilt eine Gruppe von Wissenschaftlern um E. Mayo als Begründer der Forschung auf dem Gebiet der Organisationsmanagementkultur.

In den 1950er Jahren Der berühmte amerikanische Wissenschaftler M. Dalton forschte in mittleren und großen Unternehmen in den Vereinigten Staaten und Kanada über die Bildung der Organisationskultur und ihrer Subkulturen auf der Grundlage der unterschiedlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter. Im gleichen Zeitraum führte eine Gruppe englischer Soziologen des Tavistock Institute eine ziemlich detaillierte Studie über Organisationskultur durch.

1969 wurde in den Vereinigten Staaten ein Buch einer Gruppe von Wissenschaftlern unter der Leitung von H. Treiss veröffentlicht, das sich mit verschiedenen Produktionstraditionen und Ritualen befasst. Um die Wende der 1980er/90er Jahre. In den Schriften von Peters und Waterman gab es Thesen, dass die Organisationskultur des Managements ein wichtiger Faktor für die wirtschaftliche Effizienz des Unternehmens ist.

1982 veröffentlichte die Boston Consulting Group von Deal und Kennedy das Buch Corporate Cultures. Nur 1983-84. fünf internationale Konferenzen zur Organisationskultur wurden in Kanada und Europa abgehalten. Laut einer Studie des Batell Institute aus dem Jahr 1984 umfasst Organisationskultur Selbstbestimmung, Partizipation, Teamarbeit, Lernen über Bedürfnisse, Entfaltung von Persönlichkeit und Kreativität, Kompromissfähigkeit und Dezentralisierung. Später erschienen zwei Bücher von E. Shain und V. Sate, die sich ganz den Problemen der Organisationskultur widmeten.

Das Interesse an theoretischer Forschung und praktischen Aktivitäten zur Verbesserung der Organisationskultur wird durch folgende Umstände verursacht:

Zunehmender Wettbewerb auf den globalen und nationalen Märkten und die aufkommende Notwendigkeit, nach neuen Wegen zur Steigerung der Marktaktivität zu suchen;

Mit der Bildung des Weltmarktes auf nationalen Märkten begannen sie, Waren von besserer Qualität und zuverlässiger zu kaufen, und daher wurde es notwendig, Unternehmen an Marktveränderungen anzupassen;

Das alte bürokratische Verwaltungssystem wurde wie eine programmierte Maschine, wenig anfällig für dynamische Veränderungen in der äußeren Umgebung. Gleichzeitig stellte sich heraus, dass der Faktor Mensch und „weiche“ Technologien des Personalmanagements, die bisher als unzureichend effektiv galten, sich als rentabler herausstellten. Gleichzeitig wurde der Schaffung eines gesunden psychologischen Klimas im Unternehmen mehr Aufmerksamkeit geschenkt, das die Mitarbeiter zu einem echten Team verbindet, das bestimmte ethische, ästhetische und kulturelle Werte teilt;

Durch die veränderte Situation ist Arbeit, die früher ein Mittel zum Überleben war, zu einem menschlichen Bedürfnis höherer Ordnung geworden. Eine neue lebenswichtige Funktion ist in Verbindung mit der Verwirklichung vieler menschlicher Bedürfnisse aufgetaucht, wie z. B. Zugehörigkeit zu einem Team, Selbstdarstellung, Selbstachtung und andere;

Die durchdachte Vermarktung von Produktionsideen, die Vermarktung von Waren und die Erbringung verschiedener Dienstleistungen sowie die Unternehmensberatung sind zu einem Weg geworden, um ihre Marktposition im Kampf gegen Wettbewerber zu verbessern und die finanzielle Situation des Unternehmens zu verbessern.Es gibt viele Definitionen von Unternehmenskultur , deren zeitliche Abfolge es erlaubt, die Wissensvertiefung auf diesem Gebiet zeitlich nachzuvollziehen (Tab. 1.1).

Tabelle 1.1 – Grundlegende Definitionen des Begriffs „Organisationskultur“

		Definition
E. Jakus		Die Kultur eines Unternehmens ist eine zur Tradition gewordene Denk- und Handlungsweise, die von allen Mitarbeitern des Unternehmens mehr oder weniger geteilt wird und von Neueinsteigern erlernt und zumindest teilweise übernommen werden muss damit neue Teammitglieder „ihr Eigen“ werden.
D. Eldridge und A. Crombie		Die Kultur einer Organisation sollte als eine einzigartige Sammlung von Normen, Werten, Überzeugungen, Verhaltensmustern usw. verstanden werden, die bestimmen, wie Gruppen und Einzelpersonen in einer Organisation zusammengebracht werden, um ihre Ziele zu erreichen.
H. Schwartz und S. Davis		Kultur ... ist eine Reihe von Überzeugungen und Erwartungen, die von den Mitgliedern einer Organisation geteilt werden. Diese Überzeugungen und Erwartungen bilden die Normen, die weitgehend das Verhalten von Einzelpersonen und Gruppen in der Organisation bestimmen.
		Unternehmenskultur ist das Alleinstellungsmerkmal der wahrgenommenen Merkmale einer Organisation, was sie von allen anderen in der Branche unterscheidet.
M. Pakanovsky und N. O'Donnell-Trujillio		Die Organisationskultur ist nicht nur eine der Komponenten des Problems, sie ist das Problem selbst als Ganzes. Kultur ist unserer Meinung nach nicht das, was eine Organisation hat, sondern was sie ist.
		Kultur ist eine Reihe wichtiger Einstellungen (oftmals nicht formuliert), die von Mitgliedern einer bestimmten Gesellschaft geteilt werden.
		Organisationskultur ist eine Reihe von Grundannahmen, die von einer Gruppe erfunden, entdeckt oder entwickelt werden, um zu lernen, wie man mit den Problemen externer Anpassung und interner Integration umgeht. Es ist notwendig, dass diese komplexe Funktion für lange Zeit ihre Lebensfähigkeit bestätigt, und daher muss sie als richtige Denk- und Gefühlsart in Bezug auf die genannten Probleme auf neue Mitglieder der Organisation übertragen werden.
G. Morgan		„Kultur“ im übertragenen Sinne ist eine der Möglichkeiten, organisatorische Aktivitäten durch die Verwendung von Sprache, Folklore, Traditionen und anderen Mitteln zur Vermittlung von Kernwerten, Überzeugungen und Ideologien durchzuführen, die die Aktivitäten des Unternehmens in die richtige Richtung lenken.
		Unternehmenskultur ist das implizite, unsichtbare und informelle Bewusstsein der Organisation, das das Verhalten von Menschen bestimmt und selbst wiederum von ihrem Verhalten geprägt wird.
D. Drennan		Die Kultur einer Organisation ist alles, was für diese typisch ist: ihre charakteristischen Merkmale, vorherrschende Einstellungen, geformte Muster akzeptierter Verhaltensnormen.
P. Dobson, A. Williams, M. Walters		Kultur sind die gemeinsamen und relativ stabilen Überzeugungen, Einstellungen und Werte, die innerhalb einer Organisation existieren.
		Organisationskultur ist eine Reihe von Überzeugungen, Werten und erlernten Wegen zur Lösung realer Probleme, die sich während des Lebens einer Organisation gebildet haben und sich in verschiedenen materiellen Formen und im Verhalten der Mitglieder der Organisation manifestieren.
D. Oldham (LINC)		Um zu verstehen, was die Kultur einer Organisation ist, ist es notwendig, die Art und Weise zu berücksichtigen, wie Arbeit geleistet wird und wie Menschen in dieser Organisation behandelt werden.
M. Kh. Mescon		Die Atmosphäre oder das Klima in einer Organisation wird als Kultur bezeichnet. Kultur spiegelt die vorherrschenden Sitten und Gebräuche in einer Organisation wider.
S. Michon und P. Stern		Organisationskultur ist eine Reihe von Verhaltensweisen, Symbolen, Ritualen und Mythen, die den gemeinsamen Werten des Unternehmens entsprechen und jedem Mitglied mündlich als Lebenserfahrung weitergegeben werden.
P.B. Gut		Kultur ist ein System von Beziehungen, Handlungen und Artefakten, das den Test der Zeit überdauert und die Mitglieder einer bestimmten kulturellen Gesellschaft zu einer ziemlich einzigartigen gemeinsamen Psychologie formt.
E. N. Matt		Organisationskultur ist eine Reihe von Techniken und Regeln zur Lösung der Probleme der externen Anpassung und internen Integration von Mitarbeitern, Regeln, die sich in der Vergangenheit bewährt und ihre Relevanz bestätigt haben.
N. Lemaitre		Die Kultur eines Unternehmens ist ein System von Ideen, Symbolen, Werten und Verhaltensmustern, die von allen seinen Mitgliedern geteilt werden.

Trotz der Vielfalt an Definitionen und Interpretationen von Organisationskultur haben sie eine Reihe gemeinsamer Punkte.

Zunächst beziehen sich die Autoren auf die grundlegenden Verhaltens- und Handlungsmuster, an die sich die Mitglieder der Organisation halten. Diese Muster sind oft mit der Vision der Umwelt (Gruppen, Organisationen, Gesellschaft, Welt) und den sie regulierenden Variablen (Natur, Raum, Zeit, Arbeit, Beziehungen usw.) verbunden.

Zweitens sind die Werte, an denen sich Mitarbeiter festhalten können, auch eine allgemeine Kategorie, die von den Autoren in die Definition von Organisationskultur aufgenommen wird. Werte leiten die Mitarbeiter darin, welches Verhalten als akzeptabel oder inakzeptabel angesehen werden sollte. Zum Beispiel wird in einigen Organisationen geglaubt, dass „der Kunde immer Recht hat“, daher ist es inakzeptabel, den Kunden für das Versagen der Mitglieder der Organisation verantwortlich zu machen. Bei anderen mag es umgekehrt sein. In beiden Fällen hilft der akzeptierte Wert dem Einzelnen jedoch zu verstehen, wie er sich in einer bestimmten Situation verhalten sollte.

Die dritte gemeinsame Eigenschaft des Organisationskulturbegriffs ist die „Symbolik“, durch die Wertorientierungen auf die Organisationsmitglieder übertragen werden. Viele Unternehmen haben spezielle Dokumente für alle, in denen sie ihre Wertorientierungen detailliert beschreiben. Der Inhalt und die Bedeutung der letzteren werden den Arbeitern jedoch am vollständigsten durch Geschichten, Legenden und Mythen offenbart, die erzählen, nacherzählen und interpretieren.

Einzigartige gemeinsame Psychologien geben unterschiedlichen Beziehungen, Handlungen und kulturellen Artefakten Bedeutung, und unterschiedliche einzigartige gemeinsame Psychologien können dazu führen, dass objektiv identische Beziehungen völlig unterschiedliche Bedeutungen haben.

Gemäß der Definition im modernen Wirtschaftswörterbuch ist Organisationskultur:

1) Werte, Verhaltensnormen, die für diese Organisation charakteristisch sind. Die Organisationskultur zeigt den typischen Ansatz zur Lösung von Problemen für die Mitglieder dieser Organisation. Manifestiert in der Philosophie und Ideologie des Managements, Wertorientierungen, Überzeugungen, Erwartungen, Verhaltensnormen;

2) ein Wertesystem, das vom Personal eines bestimmten Unternehmens unbewiesen geteilt wird, das sich auf die endgültigen Ziele seiner Entwicklung bezieht und die Entscheidungen, Handlungen und alle Aktivitäten des Personals bestimmt.

Organisationskultur hat jede Institution oder Organisation, unabhängig von Betriebsumfang und Größe. Gleichzeitig erscheint ihre Kultur den Mitgliedern der Organisation als absolut selbstverständlich und oft als die einzig mögliche.

Ein Kulturwandel ist eine systemische Veränderung auf einer tiefenpsychologischen Ebene, die sich auf die Einstellungen, Handlungen und Artefakte auswirkt, die sich in einer Organisation über einen längeren Zeitraum herausgebildet haben. Die Veränderungen, die in den meisten Organisationen vorgenommen werden, sind oberflächlicher als tatsächliche kulturelle Veränderungen, und es wird angenommen, dass die Intervention die einzigartige allgemeine Psychologie der Mitglieder der Organisation verändern wird, und zwar in die richtige Richtung. Oft gibt es jedoch keine psychische Veränderung. Stattdessen bestimmt die einzigartige allgemeine Psychologie immer noch die Aktivitäten der Mitglieder der Organisation, nur jetzt vorbehaltlich gewisser organisatorischer Veränderungen. Im Allgemeinen wird die Organisation die meisten Änderungen ignorieren, sich nur auf scheinbar einfache Änderungen einstellen und sich allem widersetzen, was ihr zuwiderläuft.

Daraus können wir schließen, dass sich die einzigartige allgemeine Psychologie aller Kulturen und Subkulturen verändert, aber niemand ist in der Lage, diesen Prozess der kulturellen Entwicklung zu kontrollieren und zu lenken.

Damit stellt sich die Frage nach den Funktionen von Kultur. Wir glauben, dass die Funktion der Kultur in einer Organisation darin besteht, einen Rahmen zu schaffen und aufrechtzuerhalten, der in einer bestimmten Reihenfolge funktioniert:

1) dem Personal wird eine Reihe spezifischer Maßnahmen angeboten;

2) der Mitarbeiter kann daraus diejenigen auswählen, die am besten zu ihm passen;

3) diese anderen werden in der Lage sein, den Mitarbeitern auf eine Weise zu antworten, die sie verstehen;

4) Dieselbe Kultur wird dann neue Aktivitäten vorschlagen usw.

Das Unternehmen bildet ein eigenes Image, das auf der spezifischen Qualität der erbrachten Produkte und Dienstleistungen, den Verhaltensregeln und moralischen Grundsätzen der Mitarbeiter, dem Ansehen in der Geschäftswelt usw. basiert. Ergebnisse erzielen, die diese Organisation von allen anderen unterscheiden

In diesem Buch wird die Organisation als soziales System betrachtet, das heißt, die Organisation besteht aus Elementen, die auf bestimmte Weise aufgebaut und miteinander verbunden sind. Das Objekt der Managementeinflüsse in einer Organisation ist ihre formale Struktur, die die folgenden Elemente umfasst:

1. Grad der Zentralisierung(der Grad der Delegation von Befugnissen) ist die Antwort auf die Frage, welche Entscheidungen der Leiter persönlich trifft und welche Entscheidungen Untergebene treffen dürfen.

2. Aufbau- die Anzahl der hierarchischen Ebenen: Wer ist wem in welchen Angelegenheiten unterstellt?

3. Suchtstufe oder Verbundenheit von Teilen der Organisation - das Vorhandensein vertikaler und horizontaler Verbindungen in der Organisation, die die Beziehung der Arbeit ihrer strukturellen Abteilungen (Tochtergesellschaften, Zweigstellen) widerspiegeln.

4. . Formalisierungsebene- Fixierung der Verfahren durch den Leiter, die er für notwendig hält, um sie in den Aktivitäten seiner Organisation zu konsolidieren (Sitzungen, Seminare, Sitzungen, Räte, Aktivitätsmethoden usw.).

5. Grad der Standardisierung- Wiederholbarkeit von Verfahren, dh die Lösung aller Probleme in der Organisation nur auf eine bestimmte Weise.

Merkmale der Organisation werden nur dann zum Untersuchungsgegenstand, wenn sie auf die "Sozialität" des Systems achten, die die Hauptprobleme in der Führung schafft. In dieser „Sozialität“ sind die informelle Struktur der Organisation (Gruppen und Gruppen), Vorlieben und Abneigungen, Überzeugungen, professionelle Werte, ungeschriebene Verhaltensnormen, akzeptierte Modelle des Organisationsverhaltens usw.) verborgen), das heißt, alles, was im Unternehmen unter Organisationskulturmanagement verstanden wird.

Das Verständnis der Organisationskultur als soziales System ermöglicht es Ihnen, eine "Diagnose" der Organisation zu erstellen, zu verstehen, was möglich und was nicht angemessen ist, und ihre Humanressourcen und ihr Potenzial im Allgemeinen einzuschätzen. Dies ermöglicht es, die Wirksamkeit von Managementaktivitäten besser vorherzusagen und Entscheidungen zu treffen, die dem Zustand der Organisation entsprechen.

Unter der Kultur der Organisation verstehen wir auch bestimmte kulturelle Programme, die in Menschen eingebettet sind. Kulturelle Programme diktieren das menschliche Verhalten in vertrauten Situationen und erleichtern ihm die Verhaltenswahl in unbekannten Situationen. Ein Kulturprogramm ist ein internes Regelwerk, Anweisungen, Kriterien, die mit Erfahrung entwickelt und aus dieser Erfahrung als erfolgreich ausgewählt werden. Ähnliche Prozesse finden in der Organisation statt. Es hat immer ungeschriebene, aber allgemein anerkannte Verhaltensnormen, gemeinsame Überzeugungen.

Das Bewusstsein für die Kultur der Organisation, ihre Elemente ist der Beginn ihrer Führung. Dies ist ein neues Verwaltungsobjekt, das den tatsächlichen Zustand der Organisation bestimmt. Der einzige Nachteil dieses Kontrollobjekts ist seine Komplexität. (S. 67).

William Ouchi argumentiert, dass die Organisationskultur aus Zeremonien besteht, einer Sammlung von Symbolen und Mythen, durch die die Mitglieder der Organisation über die Werte und Überzeugungen informiert werden, die in dieser Organisation stattfinden.

So helfen Vorstellungen über Werte zu verstehen, was für die Organisation wichtig ist, und Überzeugungen - um die Frage zu beantworten, wie sie funktionieren sollte. Die meisten Organisationen werden von Angst, Tabu und teilweise von irrationalen Mechanismen getrieben, die den Mitarbeitern kaum bewusst sind. Alte verschwinden, neue Ängste, Verbote, Mythen etc. entstehen.

Derzeit besteht die Meinung, dass die Organisationskultur das Verhalten ihrer Mitglieder, die Art und Weise, wie sie Probleme und Konfliktsituationen lösen, die vor der Organisation auftreten, ihre Einstellung zu äußeren Einflüssen, die Geschwindigkeit und Art, auf sich ändernde Umstände zu reagieren, zu eindeutig charakterisiert. Das Bewusstsein für die Vorstellungen des Leiters über die Kultur der Organisation ermöglicht es ihm, die Verhaltensstrategie unter bestimmten Umständen zu bestimmen.

Trotz der Tatsache, dass die Organisationskultur Gegenstand einer sorgfältigen Auswahl oder einfach im Laufe der Zeit entstanden ist, kann Folgendes unterschieden werden: Sechs Faktoren der Bildung der Organisationskultur: Geschichte und Vermögen, Größe, Technik, Ziele und Ziele, Umfeld, Personal.

1. Der erste Faktor bei der Bildung der Organisationskultur ist die Geschichte der Organisation und des Eigentums. Neue Geschäftsstrukturen sollten entweder aggressiv und unabhängig oder flexibel sein und sich an das externe Umfeld und Marktveränderungen anpassen. Zentralisiertes Eigentum – normalerweise in Familienunternehmen oder gründerdominierten Organisationen – tendiert zu einer Kultur der Macht mit strenger Kontrolle und Ressourcenmanagement, während verteiltes Eigentum eine Einflussstreuung verursacht, die auf anderen Machtquellen basiert. Veränderungen organisatorischer Art – ein Zusammenschluss von Organisationen oder ein Führungswechsel, eine neue Generation von Führungskräften – wirken sich in vielen Fällen negativ auf die Organisationskultur des Managements aus.

2. Der zweite Faktor, der die Organisationskultur beeinflusst, ist die Größe der Organisation – die einzige wichtige Variable, die die Wahl der Struktur und Kultur beeinflusst. Spezialisierte Unternehmensstrukturen, die eine systematische Koordination erfordern, entwickeln spezialisierte Methoden und Verfahren und schaffen eine spezialisierte Autorität, die Organisationen zu einer Rollenkultur drängt.

Denn wenn sich eine Organisation ab einer gewissen Größe nicht mehr in Richtung einer Rollenkultur verändern kann, dann ist sie wirkungslos. In Ermangelung einer Rollenkultur ist ein angemessener Informationsfluss möglich, um die Arbeit angemessen zu verwalten. Spezielle Maßnahmen (wie die Gründung von Tochtergesellschaften oder radikale Dezentralisierung) können der Mutterorganisation helfen, eine andere organisatorische Führungskultur zu schaffen.

3. Der dritte Faktor, der die Bildung der Organisationskultur beeinflusst, ist die Technologie.

Die Studie über Industrieunternehmen identifizierte drei Hauptkategorien von Produktionssystemen:

Stück- und Kleinserienfertigung;

Großserien- und Massenproduktion;

Fließfertigung (Abb. 1.2).

Abbildung 1.2 - Die Hauptkategorien des Produktionssystems bei der Bildung der Organisationskultur

Technologie weist nicht immer eindeutig auf eine bestimmte Organisationskultur hin, aber dennoch können die wichtigsten Entsprechungen aufgelistet werden:

Routineprogrammierte Operationen eignen sich besser für eine Rollenspielkultur als für jede andere;

Teure Technologie erfordert bei hohen Ausfallkosten eine sorgfältige Kontrolle, Überwachung und Kompetenz; es passt eher zur Rollenspielkultur;

Technologien, die durch Massenproduktion oder große Kapitalinvestitionen Arbeitsplatzeinsparungen ermöglichen, fördern die Größe und damit die Rollenkultur;

Diskontinuierliche, getrennte Arbeitsabläufe – Einzelfertigung und Einzelarbeit – sind einer Macht- oder Aufgabenkultur angemessen;

Sich schnell verändernde Technologien erfordern eine Aufgabenkultur oder eine Kultur der Macht (hier sind sie effektiver);

Aufgaben mit einem hohen Maß an Unsicherheit erfordern eine systematisierte Koordination und beinhalten eine Rollenspielkultur;

Märkte, in denen Koordination und ein einheitliches Vorgehen wichtiger sind als Anpassung, würden von einer Kultur des Rollenspiels profitieren.

4. Der vierte wichtige Faktor bei der Gestaltung der Organisationskultur sind strategische Ziele im Sinne von Bestrebungen, Plänen, Missionen und Aufgaben. In der Praxis ist diese Unterscheidung nicht immer einfach zu treffen. Jeder Punkt aus der folgenden Liste kann sowohl ein Ziel als auch ein Ziel sein, abhängig von der Situation in der Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die Effektivität der Organisation hängt vom Verständnis der Begriffe „Ziel“ und „Aufgabe“ ab. Viele Manager haben kein klares Verständnis für die Prioritäten der Organisation, also haben sie kein klares Verständnis für die Bedeutung ihrer täglichen Aktivitäten. Bei der Bildung einer Unternehmenskultur können folgende Ziele verfolgt werden: Gewinn, Produkt- oder Dienstleistungsqualität, Überleben, guter Arbeitsplatz, Wachstum, Arbeitsquelle, Marktposition, nationales Prestige, Ansehen usw.

Die Produktqualitätssicherung lässt sich am einfachsten in Rollenkulturen steuern, und Wachstumsziele werden am besten in einer Machtkultur erreicht, aber nicht in allen Fällen. Für jedes der möglichen Ziele ist es schwierig, eine Organisationskultur auszuwählen. Es gibt auch eine umgekehrte Beziehung zwischen Zielen und Zielen und Organisationskultur.

Andere Faktoren, die die Umsetzung von Zielen und Zielsetzungen beeinflussen, können die Suche nach dem maximalen Gewinn kommerzieller Organisationen sein, unter Berücksichtigung von Risiken, Umweltbeschränkungen, Druck auf Menschen und ethischen Fragen.

5. Der fünfte Faktor, der die Organisationskultur beeinflusst, ist ein stabiles Umfeld, das der Markt für die Produkte der Organisation war, aber dennoch wenig Einfluss darauf hatte. In der gegenwärtigen Phase ist das Hauptmerkmal der Umwelt – wirtschaftlich, finanziell, wettbewerbsorientiert, rechtlich, sozial, politisch, technologisch – ihre turbulente Natur. Veränderungen im Umfeld erfordern eine Kultur, die sensibel, anpassungsfähig und reaktionsschnell auf verschiedene Veränderungen des Marktes und des externen Umfelds ist.

Damit die Organisationskultur effektiver ist, sollten die Organisationseinheiten für das zu produzierende Produkt oder die Dienstleistung, den geografischen Standort, den Vertriebstyp und den Kunden geeignet sein, während die Rollenkultur und die funktionale Organisation für spezialisierte Märkte und Produkte mit einem langen Lebenszyklus geeignet sein können.

6. Der sechste Faktor, der die Organisationskultur beeinflusst, ist das Personal der Organisation:

Ungewissheitsscheue werden die strengeren Rollenregeln der Rollenkultur bevorzugen;

Einem größeren Sicherheitsbedürfnis wird durch eine Rollenspielkultur Rechnung getragen;

Dem Bedürfnis nach Identitätsbehauptung wird durch eine Macht- oder Aufgabenkultur begegnet. In einer Rollenspielkultur wird sich dies in einer Orientierung an „Persönlichkeit“ und Denkdistanz manifestieren;

Nicht nur der Auswahl und Bewertung von Personen sollte mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden, sondern auch den Problemen des Managements kreativer Talente.

Alle Einflussfaktoren auf die Organisationskultur des Unternehmens werden von uns in zwei Gruppen eingeteilt:

Nicht-organisatorische Faktoren - nationale Besonderheiten, Traditionen, wirtschaftliche Realitäten, die vorherrschende Kultur in der Umgebung.

Intraorganisatorische Faktoren - die Persönlichkeit des Leiters, die Mission, die Ziele und Ziele der Organisation, Qualifikationen, Ausbildung, das allgemeine Personalniveau.

Der wichtige Punkt hier ist, dass sich die Kultur einer Organisation langsam ändert und nicht durch eine einzige, nicht einmal eine helle und überzeugende Rede geändert werden kann.

Für die Führungstätigkeit ist die grundlegende Tatsache, dass der Leiter mit der größten Macht und Freiheit die größtmögliche Möglichkeit hat, die Kultur der von ihm geführten Organisation zu beeinflussen. Allerdings unterliegt er auch beruflich höchsten Irrtümern, dh er analysiert bei der Analyse des Organisationszustandes häufiger den Soll- als den Ist-Zustand.

Die Stabilität der Organisationskultur (geringe Dynamik) kann die Führungskraft insbesondere zu Beginn ihrer Tätigkeit in dieser Organisation vor eine Reihe von Problemen stellen. Die Forschung zeigt, dass die Probleme und Konflikte, die in diesen Fällen auftreten, vom Manager sehr oft als persönliche Probleme und Konflikte mit Personen interpretiert werden, deren Verhalten und Reaktionen nicht seinen Erwartungen entsprechen.

Tatsächlich ist er in diesem Fall jedoch nicht mit den Besonderheiten des persönlichen Verhaltens einzelner Mitglieder der Organisation konfrontiert, sondern mit dem Phänomen des Gruppenverhaltens, mit der Kultur der Organisation. Der Versuch, die Organisationskultur drastisch zu verändern, führt dazu, dass die Mitglieder der Organisation ihr Strukturgefühl verlieren und die traditionellen Machtzentren verschwinden.

Die wichtigsten Merkmale der Organisationskultur sind:

Individuelle Autonomie - das Maß an Verantwortung, Unabhängigkeit und die Fähigkeit, Initiative in der Organisation zum Ausdruck zu bringen;

Struktur - das Zusammenwirken von Organen und Personen, Betriebsregeln, direkte Führung und Kontrolle;

Richtung - der Grad der Bildung der Ziele und Perspektiven der Organisation;

Integration - das Ausmaß, in dem Teile (Subjekte) innerhalb der Organisation im Interesse der Durchführung koordinierter Aktivitäten unterstützt werden;

Managementunterstützung – das Ausmaß, in dem Manager ihren Untergebenen klare Kommunikationsverbindungen, Unterstützung und Unterstützung bieten;

Unterstützung - das Maß an Unterstützung, das Manager ihren Untergebenen bieten;

Stimulation - der Grad der Abhängigkeit der Vergütung von den Arbeitsergebnissen;

Identifikation - der Grad der Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation als Ganzes;

Konfliktmanagement – ​​der Grad der Konfliktlösung;

Risikomanagement ist der Grad, in dem Mitarbeiter dazu ermutigt werden, innovativ zu sein und Risiken einzugehen.

Diese Merkmale umfassen sowohl strukturelle als auch verhaltensbezogene Dimensionen, sodass jede Organisation anhand der oben aufgeführten Parameter und Eigenschaften detailliert analysiert und beschrieben werden kann.

Wir fassen alles Gesagte zusammen und geben eine allgemeinere Definition der Organisationskultur. Die Organisationskultur ist ein System sozial fortschrittlicher formeller und informeller Regeln und Normen der Tätigkeit, Bräuche und Traditionen, Einzel- und Gruppeninteressen, Verhaltensmerkmale des Personals einer bestimmten Organisationsstruktur, Führungsstil, Indikatoren für die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Arbeitsbedingungen, das Niveau der gegenseitigen Zusammenarbeit und Vereinbarkeit der Mitarbeiter untereinander und mit der Organisation, Entwicklungsperspektiven.

Dieses Buch definiert und systematisiert die Hauptkomponenten der Organisationskultur:

Organisationsklima;

Wertorientierungen;

Führungsstil;

Erwartungen und zugrunde liegende Annahmen;

Persönliche Eigenschaften des Personals;

Wirtschaftskultur;

Ständig reproduzierende Formen des Personalverhaltens (Abb. 1.3).

Abbildung 1.3 – Die Hauptkomponenten der Organisationskultur

Organisationen können in dominante Kulturen und Subkulturen unterteilt werden. Dominierende Kultur drückt zentrale oder zentrale Werte aus, die von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation akzeptiert werden. Es ist ein Makroansatz für Kultur, der ein unverwechselbares Merkmal einer Organisation ausdrückt.

Subkulturen werden in großen Organisationen entwickelt und spiegeln allgemeine Probleme, Situationen wider, mit denen Mitarbeiter konfrontiert sind, oder Erfahrungen mit deren Lösung. Sie entwickeln sich geografisch oder in getrennten Abteilungen, vertikal oder horizontal.

Wenn eine Struktureinheit (Tochtergesellschaft) eines großen Unternehmens eine einzigartige Kultur hat, die sich von anderen Abteilungen der Organisation unterscheidet, dann gibt es eine vertikale Subkultur. Wenn eine bestimmte Abteilung von Funktionsspezialisten (z. B. Buchhaltung oder Vertrieb) über eine Reihe allgemein anerkannter Konzepte verfügt, entsteht eine horizontale Subkultur.

Jede Gruppe in einer Organisation kann eine Subkultur schaffen, aber die meisten Subkulturen werden durch Abteilungsstruktur oder geografische Abteilungen definiert. Es wird die Kernwerte der vorherrschenden Kultur sowie zusätzliche Werte beinhalten, die nur für Mitglieder dieser Abteilung gelten.

Erfolgreiche Organisationen haben ihre eigene Kultur, die sie dazu bringt, positive Ergebnisse zu erzielen. Organisationskultur ermöglicht die Abgrenzung von Organisationen, schafft eine Atmosphäre der Identifikation für die Mitglieder der Organisation, erzeugt Commitment für die Ziele der Organisation, stärkt die soziale Stabilität, steuert und prägt die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter.

Es muss berücksichtigt werden, dass die Organisationskultur die Effektivität des Unternehmens maßgeblich beeinflusst. Effektivität erfordert, dass die Kultur der Organisation, ihre Strategie, ihr externes und internes Umfeld aufeinander abgestimmt sind. Eine Organisationsstrategie, die auf Marktanforderungen basiert und in einem dynamischen Umfeld besser geeignet ist, legt eine Kultur nahe, die auf individueller Initiative, Risikobereitschaft, hoher Integration, einer normalen Wahrnehmung von Konflikten und breiter horizontaler Kommunikation basiert. Die Strategie, diktiert von den Aussichten für die Entwicklung der Produktentwicklung, konzentriert sich auf Effizienz, bessere Leistung in einem stabilen Umfeld. Es ist erfolgreicher, wenn die Kultur der Organisation eine verantwortliche Kontrolle vorsieht, Risiken und Konflikte minimiert.

Die Forschung hat gezeigt, dass sich verschiedene Organisationen zu bestimmten Prioritäten in der Organisationskultur hingezogen fühlen. Die Organisationskultur kann Merkmale aufweisen, die von der Art der Tätigkeit, der Eigentumsform, der Position auf dem Markt oder in der Gesellschaft abhängen.

Organisationen werden immer dann Stabilität und Leistung erreichen, wenn die Kultur der Organisation der angewandten Technologie angemessen ist. Regelmäßige formalisierte Arbeitsabläufe stellen die Stabilität und Effizienz einer Organisation sicher, wenn die Kultur der Organisation die Zentralisierung der Entscheidungsfindung betont und individuelle Initiative hemmt. Unregelmäßige (nicht routinemäßige) Technologien sind effektiv, wenn sie mit einer Organisationskultur gefüllt sind, die die Eigeninitiative fördert und die Kontrolle lockert.

Eine Reihe von Forschern betrachtet die Kultur der Organisation als ein Derivat aus zwei Komponenten:

1) Annahmen und Präferenzen derjenigen, die es erstellt haben;

2) Erfahrung, die von ihren Anhängern gebracht wird. Seine Aufrechterhaltung auf dem erforderlichen Niveau hängt direkt von der Auswahl der Mitarbeiter, den Handlungen der Top-Manager und den Methoden der Sozialisation ab.

Der Zweck der Rekrutierung besteht darin, Personen zu identifizieren und einzustellen, die über das Wissen und die Fähigkeiten verfügen, um die entsprechende Aufgabe erfolgreich auszuführen. Die endgültige Auswahl eines Kandidaten wird durch die subjektive Einschätzung desjenigen bestimmt, der entscheidet, wie dieser Kandidat die Anforderungen der Organisation erfüllen wird. Diese subjektive Einschätzung ist oft durch die in der Organisation herrschende Kultur vorgegeben. Die Handlungen von Führungskräften haben einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Ihr Verhalten und die von ihnen proklamierte Strategie der Organisation setzen bestimmte Normen, die dann von der gesamten Organisation wahrgenommen werden.

Es ist notwendig, zwischen starken und schwachen Kulturen zu unterscheiden. Die Stärke der Kultur einer Organisation wird durch drei Dinge bestimmt:

- "Dicke" der Kultur;

Der Grad des Teilens der Kultur durch die Mitglieder der Organisation;

Klarheit der kulturellen Prioritäten.

Starke Kultur schafft Vorteile für die Organisation, ist aber gleichzeitig ein ernsthaftes Hindernis für Veränderungen in der Organisation. Was in einer Kultur neu ist, ist zunächst immer schwächer, daher ist es am besten, eine mäßig starke Kultur zu haben.

Starke Kulturen sind, wenn sie sofort erkennbar sind, unbestreitbar, offen, lebendig. Sie sind daran zu erkennen, dass die Organisation eine kleine Anzahl von Werten übernommen hat, die von allen ihren Mitgliedern verstanden, genehmigt und gepflegt werden.

Im Inhalt dieser Grundwerte kommen ständig zwei Trends zum Ausdruck - Stolz und Stil, da die Grundwerte in vielen Fällen ein Programm dessen sind, was sie im externen Bereich (z. B. auf dem Markt) erreichen wollen , in der Gesellschaft). Auf der anderen Seite gehen diese Grundwerte sehr weit in Richtung der Frage, welche Art von Beziehungen innerhalb einer Organisation wünschenswert sind. Eine unbestreitbare Kultur ist ein entscheidendes Motivationselement: Stolz auf die eigene Organisation und das Gefühl, dass die Führungskraft aufgrund des praktizierten Kommunikationsstils auf einem hohen Niveau ist.

Der produktive Aspekt äußert sich trotz aller Misserfolge, Misserfolge und Proklamationen in einem ständig verfolgten Ziel, dem Wunsch, als Erster den Markt, in einem bestimmten Bereich, einer Marktnische zu dominieren, oder einfach der Wunsch, diese Positionen auszubauen und zu halten .

Organisationskulturen werden berücksichtigt schwach wenn sie sehr fragmentiert und nicht durch gemeinsame Werte und Überzeugungen verbunden sind. Ein Unternehmen kann leiden, wenn die Subkulturen, die seine verschiedenen Bereiche charakterisieren, nicht miteinander verbunden sind oder miteinander in Konflikt stehen. Das Kopieren von Verhaltensnormen in informellen Gruppen kann eine wichtige Rolle bei der Entwicklung verschiedener Subkulturen spielen. Ein Unternehmen, in dem gemeinsame Taten, Aussagen, Ereignisse und Gefühle nicht offensichtlich sind, hat überhaupt keine klare Kultur.

Schwache Kultur zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

1) Es gibt keine klaren Werte und gemeinsamen Überzeugungen darüber, wie man in einer bestimmten Branche, Situation oder einem bestimmten Geschäft erfolgreich sein kann. Hilflosigkeit ist allgegenwärtig, Erlösung wird in der Festlegung kurzfristiger Leistungsziele gesucht, langfristige Ziele fehlen, und es wird als Luxus angesehen, eine umfassende Organisationsphilosophie zu entwickeln.

2) Im Allgemeinen gibt es Vorstellungen über Werte und Überzeugungen, aber es gibt keine Einigung darüber, was im Moment richtig, wichtig und effektiv ist. Dieser Zustand wird zu einem Problem, wenn der Mangel an Entschlossenheit von der Führung der Organisation ausgeht. Widersprüche häufen sich und setzen sich auf den unteren Ebenen der Organisation fort.

3) Einzelne Teile der Organisation können sich untereinander nicht einigen: Es werden hauptsächlich unterschiedliche Standpunkte vertreten, es gibt kein vollständiges Bild.

4) Führende Persönlichkeiten tauchen auf und agieren eher demotivierend und tragen nichts dazu bei, ein gemeinsames Verständnis dafür zu entwickeln, was wichtig ist.

Erfolgreich und zuverlässig sind Gemeinschaftsunternehmen, die unter Berücksichtigung der Wirtschafts- und Organisationskulturen jener Produktions- und Wirtschaftssysteme gegründet wurden, auf deren Grundlage sie gegründet wurden (russisch-japanische, chinesische oder koreanische Joint Ventures in Fernost und Ostsibirien, russisch-schwedische , finnische, niederländische Joint Ventures in der Nordwestregion Russlands usw.). Ein solcher konzeptioneller Ansatz bei der Bildung eines Wirtschaftsmodells von Produktions- und Wirtschaftssystemen legt die Notwendigkeit nahe, die Marketingorientierung in seiner Grundlage zu berücksichtigen.

Daher sollte das Wirtschaftsmodell des Produktions- und Wirtschaftssystems nicht ein für alle Mal in seiner endgültigen Form akzeptiert werden. Es sollte regelmäßig im Zusammenhang mit Erfolgen oder Misserfolgen im Prozess seiner praktischen Umsetzung analysiert und gegebenenfalls gemäß den sich ändernden Anforderungen an die Aktivitäten eines bestimmten Produktions- und Wirtschaftssystems neu aufgebaut werden.

Um die Verbindung der Mitarbeiter innerhalb der Organisationskultur bei der Erfüllung ihrer Aufgaben sicherzustellen, um die Aktivitäten und Interaktionen verschiedener Teile der Organisation zu synchronisieren, halten Manager an einem bestimmten Führungsstil fest. Stil bedeutet eine Reihe von Managementtechniken, die Art und Weise des Verhaltens einer Führungskraft gegenüber Untergebenen, die sie dazu zwingt, das zu tun, was derzeit erforderlich ist, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

Unter modernen Bedingungen sind die einfachsten drei Stile: autoritär, demokratisch und liberal. Um zu beurteilen, welcher der Stile in der Organisation stattfindet, wird die Methode der Kontrollfragen verwendet.

Jeder der Stile zeichnet sich durch einen gewissen Formalisierungsgrad aus. Es sollte sich mit dem Wachstum der beruflichen Fähigkeiten, der Erfahrung der Untergebenen, mit einer Änderung der Organisationskultur und der spezifischen Situation, in der sich das Unternehmen befindet, ändern. Bei der Gestaltung und Verbesserung der Organisationskultur des Managements kann die erste Informationsbasis in der folgenden Form dargestellt werden (Tabelle 1.2).

Tabelle 1.2 – Parameter für die Verwendung von Führungsstilen in der Organisationsführungskultur

Verhaltensoptionen
			Demokratisch	Liberale
Entscheidungsfindung		Für dringende oder dringende Aufgaben; bei sich wiederholenden, traditionellen Lösungen	Kollegiale, detaillierte Betrachtung aller vorgeschlagenen Alternativen, mit Ausnahme von einfachen und routinemäßigen Lösungen	Es werden nur solche Entscheidungen delegiert, die im Rahmen der Erfahrung, Qualifikation und des intellektuellen Niveaus der Mitarbeiter liegen
Bestimmung von Zielen		In der Anfangsphase der Gründung der Organisation, des Arbeitskollektivs, der Teambildung; mit geringer Qualifikation der Arbeitnehmer; bei kategorischen Meinungsverschiedenheiten im Team bezüglich der Definition der Hauptziele	Einbindung aller Teammitglieder in die Zieldiskussion mit der Aufgabe, deren Verständnis und Verständnis zu erreichen	Der Leiter bestimmt das Hauptziel, während das Team es unabhängig versteht und in spezifische Aufgaben umwandelt, die gut koordinierten Aktivitäten unterliegen.
Aufgabenverteilung	In der Anfangsphase der Organisationsbildung Teambuilding; in einer Situation, in der es dringend erforderlich ist, eine Neuordnung der Streitkräfte durchzuführen		Der Manager bestimmt zusammen mit den Mitarbeitern ihre Rollen in der gemeinsamen Arbeit, umreißt persönliche Ziele	Bei einem hohen Zusammenhalt des Teams wird ihm das Recht übertragen, selbstständig zu verteilen, wer und was zu tun hat
Nutzung der Arbeitszeit	In schwierigen oder extremen Situationen in der Anfangsphase der Bildung von Arbeitskollektiven		Der Vorgesetzte vereinbart Mehrarbeitsvolumen, Überstundeneinsatz, Zeit und Urlaubsumfang	Für den Fall, dass das Team die Ebene der Selbstverwaltung erreicht hat, wird ihm das Recht übertragen, die Arbeitszeit der Mitarbeiter eigenständig zu koordinieren
Motivation	In der Anfangsphase der Gründung der Organisation, des Arbeitskollektivs, der Teambildung; im Falle eines Versuchs von Teammitgliedern, persönliche Bedürfnisse auf Kosten kollektiver zu befriedigen; bei offensichtlichen Abweichungen in der Leistungsfähigkeit und Arbeitsqualität		Der Leiter nutzt alle Formen materieller und moralischer Belohnungen, bietet eine faire Bewertung der persönlichen und kollektiven Arbeit; stellt den Weiterbildungsbedarf fest	Delegiert wird nur an Personen, die arbeiten wollen und die entsprechenden Motive haben; effektiv arbeitende Team (Abteilung), Unterabteilung wird das Recht übertragen, ihre eigenen Formen der materiellen Vergütung zu bestimmen
Kontrolle	In der Anfangsphase der Teamarbeit bis zur Regel „jeder kontrolliert und wird kontrolliert“; bei Abweichung der Mitarbeiter von festgelegten Qualitätsstandards		Der Manager stimmt die Qualitätsstandards mit den Untergebenen ab und schafft ein Verständnis für die Notwendigkeit, dass die Mitarbeiter sie befolgen. trägt zur Beschleunigung der Regel „Jeder kontrolliert und wird kontrolliert“ bei	Die Führungskraft kann die Kontrollfunktion an das Team delegieren, wenn darin das Prinzip „Jeder kontrolliert und wird kontrolliert“ wirksam ist.
	Dauerhafte Funktion der Führungskraft		Bespricht Kündigungen mit dem Team, regt den Aufbau von Mentoring an, plant und unterstützt gemeinsam die Personalrotation	An ein eingespieltes Team kann der Manager das Rotationsrecht übertragen, die Bedingungen für die Weiterbildung der Mitarbeiter festlegen
Anlageverteilung	In der Anfangsphase der Bildung der Organisation des Arbeitskollektivs; für den Fall, dass das Kollektiv zugunsten persönlicher Interessen und zum Schaden des Kollektivs entscheidet		Berät sich mit Untergebenen und bildet einen Konsens über Investitionen	Für hocheffiziente Teams kann der Manager das Recht delegieren, im Anlagebereich Konsensentscheidungen zu treffen

Was ist also Organisationskultur? Eine von der Association of Managers of Russia durchgeführte Fragebogenumfrage hat gezeigt, dass jede Organisation eine Organisationskultur hat, die als Mittel zur Regulierung der Beziehungen zwischen Management und Untergebenen sowie zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens dient. Unter anderem beinhaltet dieses Konzept notwendigerweise solche Komponenten wie Motivation und Loyalität der Mitarbeiter.

Mittlere und kleine Unternehmer sehen Kultur vor allem als eine Art verbindendes Material, das ihre Organisation nicht auseinanderfallen lässt, und sie selbst fungiert als Rekrutierungsinstrument, das das gegenseitige Verständnis zwischen den Mitarbeitern und die notwendige Atmosphäre für gemeinsame Aktivitäten schafft. Das ist einerseits ein bestimmtes Regelwerk, das ein Unternehmen seinen Mitarbeitern bieten kann, und andererseits ein Maßnahmenpaket, das darauf abzielt, die Kompetenz des Personals und seine psychische Stabilität zu steigern. Im weiteren Sinne wird Organisationskultur als ideologischer Ausdruck aller nichtmateriellen Prozesse, der Philosophie des Unternehmens, betrachtet.

Noch deutlicher können wir sagen: Organisationskultur ist das dominierende Werte- und Verhaltenssystem, ein sozialer Mittler, durch den die Unternehmensstrategie des Unternehmens umgesetzt wird. Das heißt, durch die Unternehmenskultur ist oder präsentiert sich das Unternehmen der Welt.

Krasovsky Yu.D. Verhaltensmanagement in der Firma: Auswirkungen und Paradoxien (auf den Materialien von 120 russischen Unternehmen): Ein praktischer Leitfaden. -M.: INFRA-M, 1997.

Organisationales Verhalten / Ed. EM. Korotkow. Tjumen, 1998.

Bazarov T.Yu Personalmanagement in einer sich entwickelnden Organisation: ein Studienführer. - M.: IPK Zivildienst, 1996.- 176s.

Organisatorisches Verhalten. Lehrbuch für Universitäten. A. N. Silin, S. D. Reznik, A. N. Chaplin, N. G. Khairullina, E. B. Voronov / Ed. Prof.. E. M. Korotkova und Prof. A. N. Silina. - TjumenVektor Buk, 1998.- 308s.

Materialien des Seminars „Unternehmenskultur und unternehmensinterne PR im Kontext von Strategien des 21. Jahrhunderts. - Zugriffsmodus: http://www. sovetnik.ru. - Zagl. vom Bildschirm.

Tomilov VV Kultur der Unternehmensorganisation: Lehrbuch. Zulage / Universität für Wirtschaft und Finanzen St. Petersburg - St. Petersburg, 1993. - 187 p.

Krasovsky Yu. D. Verhaltensmanagement in einer Firma: Effekte und Paradoxien (basierend auf Materialien von 120 russischen Unternehmen): ein praktischer Leitfaden. - M.: INFRA-M, 1997.

Vorherige

In letzter Zeit hat das Interesse an der Kultur von Organisationen dramatisch zugenommen. Dies liegt an dem gestiegenen Verständnis für die Auswirkungen, die das Phänomen Kultur auf den Erfolg und die Effektivität der Organisation hat. Zahlreiche Studien belegen, dass sich erfolgreiche Unternehmen durch ein hohes Maß an Kultur auszeichnen, das sich aus bewussten Bemühungen zur Entwicklung des Unternehmensgeistes zum Nutzen aller an seinen Aktivitäten Interessierten entwickelt hat.

Eine Organisation ist ein komplexer Organismus, dessen Lebenspotential auf der Organisationskultur basiert. Sie unterscheidet nicht nur eine Organisation von der anderen, sondern bestimmt auch langfristig den Erfolg, das Funktionieren und Überleben der Organisation.

O. S. Vikhansky und A. I. Naumov definieren die Organisationskultur als eine Reihe der wichtigsten Annahmen, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und in den von der Organisation erklärten Werten ausgedrückt werden, indem sie den Menschen Richtlinien für ihr Verhalten und ihre Handlungen geben.

Organisationskultur bezieht sich auf die Einstellungen, Sichtweisen und Verhaltensweisen, die Grundwerte verkörpern.

Organisationskultur kann auf zwei Arten betrachtet werden:

a) als unabhängige Variable, d.h. es entsteht aus der Summe der Ideen über die Werte, Normen, Prinzipien und Verhaltensweisen, die Menschen in die Organisation einbringen;

b) als abhängige und interne Variable, die ihre eigene Dynamik entwickelt - positiv und negativ. Der anerkannte Begriff „Kultur“ als interne Variable ist eine Lebens-, Denk-, Handlungs-, Existenzweise. Dies kann beispielsweise das Verfahren zur Entscheidungsfindung oder das Verfahren zur Belohnung und Bestrafung von Mitarbeitern usw. sein.

Die Kultur einer Organisation kann als Ausdruck der Werte angesehen werden, die in Organisationsstruktur und Personalpolitik verkörpert und beeinflusst werden.

Organisationskultur hat eine bestimmte Reihe von Elementen - Symbole, Werte, Überzeugungen, Annahmen. E. Shine schlug vor, die Unternehmenskultur auf drei Ebenen zu betrachten.

Die erste Ebene, oder oberflächlich, umfasst einerseits solche sichtbaren äußeren Faktoren wie Technik, Architektur, beobachtetes Verhalten, Sprache, Slogans etc. und andererseits alles, was mit Hilfe gefühlt und wahrgenommen werden kann menschliche Sinne. Auf dieser Ebene sind Dinge und Phänomene leicht zu erkennen, aber nicht immer organisationskulturell zu entschlüsseln und zu interpretieren.

Die zweite Ebene oder der Untergrund beinhaltet das Studium von Werten und Überzeugungen. Ihre Wahrnehmung ist bewusst und hängt vom Wunsch der Menschen ab.

Die dritte Ebene oder tiefe Ebene umfasst Grundannahmen, die das Verhalten der Menschen bestimmen: Einstellung zur Natur, Verständnis der Realität von Zeit und Raum, Einstellung zum Menschen, zur Arbeit usw. Ohne besondere Konzentration sind diese Annahmen selbst durch die schwer zu realisieren Mitglieder der Organisation.

Organisationskulturforscher beschränken sich oft auf die ersten beiden Ebenen, weil es auf der tieferen Ebene kaum zu überwindende Schwierigkeiten gibt.

Die Eigenschaften der Organisationskultur basieren auf folgenden wesentlichen Merkmalen: Universalität, Informalität, Stabilität.

Die Universalität der Organisationskultur drückt sich darin aus, dass sie alle Arten von Aktivitäten umfasst, die in der Organisation durchgeführt werden. Der Begriff der Universalität hat eine doppelte Bedeutung. Einerseits ist Organisationskultur die Form, in die sich wirtschaftliches Handeln kleidet.

Beispielsweise kann die Organisationskultur die Art und Weise bestimmen, wie strategische Themen entwickelt oder neue Mitarbeiter eingestellt werden. Andererseits ist Kultur nicht nur eine Hülle des Lebens einer Organisation, sondern auch ihre Bedeutung, ein Element, das den Inhalt wirtschaftlicher Handlungen bestimmt. Kultur selbst wird zu einem der strategischen Ziele der Organisation. Bestimmte Einstellungsverfahren können der Notwendigkeit untergeordnet sein, neue Mitarbeiter optimal an die Kultur anzupassen, die sich in der Organisation entwickelt hat.

Die Informalität der Organisationskultur wird dadurch bestimmt, dass ihr Funktionieren praktisch nicht mit den offiziellen, administrativ festgelegten Regeln des Organisationslebens verbunden ist. Organisationskultur wirkt sozusagen parallel zum formalen Wirtschaftsmechanismus der Organisation. Eine Besonderheit der Organisationskultur im Vergleich zu einem formalen Mechanismus ist die überwiegende Verwendung mündlicher, verbaler Kommunikationsformen anstelle von schriftlichen Dokumentationen und Anweisungen, wie sie in einem formalen System üblich sind.

Der Wert informeller Kontakte wird durch die Tatsache bestimmt, dass mehr als 90 % der Geschäftsentscheidungen in modernen Unternehmen nicht in einem formellen Rahmen getroffen werden – bei Besprechungen, Besprechungen usw., sondern bei informellen Treffen außerhalb speziell dafür vorgesehener Orte. Organisationskultur kann nicht mit informellen Kontakten in der Organisation identifiziert werden. Organisationskultur umfasst nur jene informellen Kontakte, die den innerhalb der Kultur akzeptierten Werten entsprechen. Die Informalität der Organisationskultur ist der Grund dafür, dass die Parameter und Ergebnisse der Kulturwirkung mit quantitativen Indikatoren kaum direkt messbar sind. Sie lassen sich nur durch den qualitativen Begriff „besser – schlechter“ ausdrücken.

Die Stabilität der Organisationskultur ist mit einer so allgemeinen Eigenschaft der Kultur wie dem traditionellen Charakter ihrer Normen und Institutionen verbunden. Die Bildung einer Organisationskultur erfordert eine lange Anstrengung seitens der Führungskräfte. Einmal gebildet, nehmen die Werte der Kultur und die Art und Weise ihrer Umsetzung jedoch den Charakter von Traditionen an und bleiben für mehrere Generationen, die in der Organisation arbeiten, stabil. Viele starke Organisationskulturen haben die Werte geerbt, die von Führungskräften und Gründern von Unternehmen vor Jahrzehnten eingeführt wurden. Damit wurden in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts die Grundlagen der modernen Organisationskultur von IBM gelegt. von seinem Gründervater T. J. Watson.

Es gibt mehrere Hauptmerkmale von Organisationskulturen, nach denen sie sich voneinander unterscheiden. Eine besondere Kombination solcher Merkmale verleiht jeder Kultur ihre Individualität, lässt sie auf die eine oder andere Weise identifizieren.

Die wichtigsten Merkmale der Organisationskultur sind:

• Reflexion in der Mission der Organisation ihrer Hauptziele;
• Konzentration auf die Lösung instrumenteller (d. h. produktiver) Aufgaben der Organisation oder persönlicher Probleme ihrer Teilnehmer;
• Grad des Risikos;
• Korrelationsmaß zwischen Konformismus und Individualismus;
• Präferenz für Gruppen- oder Einzelentscheidungsformen;
• Grad der Unterordnung unter Pläne und Vorschriften;
• das Vorherrschen von Kooperation oder Rivalität unter den Teilnehmern;
• Loyalität oder Gleichgültigkeit der Menschen gegenüber der Organisation;
• Orientierung an Autonomie, Unabhängigkeit oder Unterordnung:
• die Art der Beziehung des Managements zum Personal;
• Orientierung an der gruppen- bzw. individuellen Arbeits- und Stimulationsorganisation;
• Orientierung auf Stabilität oder Veränderung;
• Quelle und Rolle der Macht;
• Mittel der Integration;
• Führungsstile, Beziehungen zwischen Mitarbeitern und der Organisation, Arten der Mitarbeiterbeurteilung.

Die Kultur einer Organisation enthält sowohl subjektive als auch objektive Elemente.

Zu den subjektiven Elementen der Kultur gehören Überzeugungen, Werte, Bilder, Rituale, Tabus, Legenden und Mythen, die mit der Geschichte der Organisation und dem Leben ihrer Gründer, Bräuche, akzeptierten Kommunikationsnormen und Slogans verbunden sind.

Werte werden als Eigenschaften bestimmter Objekte, Prozesse und Phänomene verstanden, die für die meisten Mitglieder der Organisation emotional attraktiv sind, was sie zu Vorbildern, Richtlinien und Verhaltensmaßstäben macht.

Zu den Werten gehören in erster Linie Ziele, die Art innerer Beziehungen, die Ausrichtung des Verhaltens der Menschen, Fleiß, Innovation, Eigeninitiative, Arbeits- und Berufsethik etc.

Man glaubt, dass es heute notwendig ist, sich nicht nur auf bestehende Werte zu verlassen, sondern auch aktiv neue zu gestalten. Daher ist es wichtig, alles Neue und Nützliche, das andere in diesem Bereich haben, sorgfältig zu überwachen, um es fair und unparteiisch zu bewerten. Gleichzeitig können alte Werte nicht vollständig zerstört oder verdrängt werden. Im Gegenteil, sie müssen mit Sorgfalt behandelt und als Grundlage für die Bildung neuer Werte verwendet werden, einschließlich geeigneter Mechanismen, einschließlich gemeinsamer Kreativität.

Die von G. Hofstede erhaltenen Daten zur Messung der oben genannten Variablen für zehn Länder sind in der Tabelle aufgeführt. 13.1. Hervorzuheben ist, dass nicht alle Menschen in allen befragten Ländern genau nach ihren Werten fühlen und handeln.

Das betrachtete Modell kann zur Bewertung der Arbeit der Organisation sowie für eine vergleichende Analyse von Organisationen, Ländern und Regionen verwendet werden.

Wenn man über die Besonderheiten der Kultur in verschiedenen Ländern und in verschiedenen Organisationen spricht, sollte man bedenken, dass es in Russland auch Unterschiede in den Regionen gibt. So zeigen Studien, dass beispielsweise das schwedische Modell (grundsätzlich) für die nordwestliche Region Russlands und vor allem für St. Petersburg, Nowgorod und Pskow sowie für bestimmte Regionen Westsibiriens akzeptabler ist , deren Wirtschafts- und Organisationskultur etwas ähnlich ist. In einer solchen Kultur stehen die Lebensqualität und die Fürsorge für Schwache im Vordergrund, was nach der Theorie der niederländischen Forscherin Hofstede auf ihren „weiblichen“ Beginn hindeutet. Die Träger einer solchen Kultur zeichnen sich durch ein hohes Maß an Individualismus aus, sie halten an ihren Führern fest, sie werden von einem Gefühl der Unsicherheit überwältigt und so weiter. Und darin unterscheiden sie sich besonders von den Amerikanern.

Letztere sind ebenfalls Individualisten, aber sie sind viel weiter von ihren Führern entfernt, sie brauchen starre Strukturen, um sie zu verwalten, sie scheuen Unsicherheiten, sind selbstbewusst in der Erreichung ihrer Ziele, Träger des „männlichen“ Prinzips in der Wirtschaftskultur. Eine gewisse Ähnlichkeit in dieser Hinsicht ist charakteristisch für die Wirtschafts- und Organisationskultur solcher Regionen unseres Landes wie der Moskauer Region, des Zentrums des Urals, Transbaikaliens und anderer, die den amerikanischen oder deutschen Wirtschaftsmodellen näher stehen. Folglich kann sich ein für die Nordwestregion akzeptables Geschäftsmodell in der Zentralregion als unhaltbar und unwirksam herausstellen. Mittlere Wolga-Region oder Kaukasus, schon allein wegen der Unterschiede in der Manifestation des kulturellen Faktors.

Dieser Umstand trifft in vollem Umfang auf einzelne Organisationen zu, die in den jeweiligen Regionen angesiedelt sind. Dies bedeutet, dass jede Organisation ihren eigenen Kodex der Geschäftskultur entwickeln und annehmen muss, der ihre charakteristische Einstellung zu Rechtmäßigkeit, Produktqualität, Finanz- und Produktionsverpflichtungen, Verbreitung von Geschäftsinformationen, Mitarbeitern usw. widerspiegeln sollte.

Somit manifestiert sich die grundlegende Rolle der Wirtschafts- und Organisationskultur in den Modellen von Organisationssystemen sowohl in der Schaffung eines angemessenen Managementsystems in ihnen als auch in der Bildung der Organisationskultur. Wenn zum Beispiel irgendein System eine Organisationskultur mit "weiblichem" Beginn hat, dann sollte der Führungsstil darin demokratischer sein, gekennzeichnet durch Kollegialität bei der Entscheidungsfindung. In Übereinstimmung damit ist es notwendig, die Organisationsstruktur dieses Systems aufzubauen, für die am besten eine lineare Personal-, Matrix- oder eine andere ähnliche Art von Managementstruktur geeignet wäre.

Unter den Bedingungen einer Organisationskultur mit „männlichem“ Ansatz sollte sich der Führungsstil in einer Organisation durch Autoritarismus, Rigidität und Ein-Mann-Führung bei Führungsentscheidungen auszeichnen, was sich auch in der Organisationsstruktur widerspiegeln sollte, die am meisten sollte wahrscheinlich linear oder linearfunktional sein.

Je nach Ort der Organisation und dem Grad des Einflusses darauf werden mehrere Arten von Kulturen unterschieden.

Eine unbestreitbare Kultur zeichnet sich durch eine kleine Anzahl von Grundwerten und Normen aus, aber die Anforderungen an die Orientierung an ihnen sind streng. Es erlaubt keine spontane Beeinflussung von außen und von innen, es ist verschlossen (Geschlossenheit der Kultur ist die mangelnde Bereitschaft, Mängel zu sehen, schmutzige Wäsche in der Öffentlichkeit zu waschen, der Wunsch, eine demonstrative Einheit aufrechtzuerhalten). Eine geschlossene Kultur überfordert Mitarbeiter und wird zu einem prägenden Moment der Motivation. Aber auch die Werte und Normen selbst werden ggf. bewusst angepasst.

Eine schwache Kultur enthält praktisch keine Unternehmenswerte und -normen. Jedes Element der Organisation hat seine eigene und steht oft im Widerspruch zu anderen. Die Normen und Werte einer schwachen Kultur sind leicht internen und externen Einflüssen zugänglich und verändern sich unter ihrem Einfluss. Eine solche Kultur trennt die Beteiligten in der Organisation, setzt sie gegeneinander, verkompliziert den Führungsprozess und führt letztlich zu dessen Schwächung.

Eine starke Kultur ist offen für Einflüsse von innen und außen. Offenheit impliziert Offenheit und Dialog zwischen allen Beteiligten, Organisationen und Außenstehenden. Sie assimiliert aktiv das Beste, egal woher es kommt, und wird dadurch nur stärker.

Es muss bedacht werden, dass eine starke Kultur, wie eine schwache, in einem effektiv und in einem anderen ineffizient sein kann.

Werfen wir einen Blick auf einige der bekanntesten Arten von Organisationskulturen.

W. Hall bietet das Alphabet (ABC) der Unternehmenskultur an, wobei:

A - Artefakte und Etikette (oberflächliche Ebene). Spezifische sichtbare Elemente der Kultur, wie Sprache, Begrüßungsform, Kleidung, physischer Ort (offene oder geschlossene Räume);

B - Verhalten und Handlungen (tiefere Ebene). Stabile Verhaltensmuster und Stereotypen, einschließlich Methoden der Entscheidungsfindung von Einzelpersonen, Organisation der Teamarbeit und Einstellung zu Problemen;

C. Handy hat eine Typologie von Führungskulturen entwickelt. Er ordnete jedem der Typen den Namen des entsprechenden olympischen Gottes zu.

Die Kultur der Macht oder Zeus. Ihr wesentlicher Punkt ist die persönliche Macht, deren Quelle der Besitz von Ressourcen ist. Organisationen, die sich zu einer solchen Kultur bekennen, haben eine starre Struktur, einen hohen Grad an Zentralisierung des Managements, wenige Regeln und Verfahren, unterdrücken die Initiative der Mitarbeiter und üben strenge Kontrolle über alles aus. Der Erfolg wird dabei durch die Qualifikation der Führungskraft und das rechtzeitige Erkennen von Problemen vorgegeben, wodurch Sie schnell Entscheidungen treffen und umsetzen können. Diese Kultur ist typisch für junge Handelsstrukturen.

Rollenkultur oder Kultur des Apollo. Es ist eine bürokratische Kultur, die auf einem System von Regeln und Vorschriften basiert. Es zeichnet sich durch eine klare Verteilung von Rollen, Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten zwischen den Führungskräften aus. Es ist unflexibel und erschwert Innovationen, sodass es angesichts von Veränderungen unwirksam ist. Die Quelle der Macht ist hier die Position, nicht die persönlichen Qualitäten des Führers. Eine solche Führungskultur ist großen Konzernen und Behörden inhärent.

Die Kultur der Aufgabe oder die Kultur der Athene. Diese Kultur ist an die Bewältigung extremer Bedingungen und sich ständig ändernder Situationen angepasst, sodass der Fokus hier auf der Geschwindigkeit der Problemlösung liegt. Sie basiert auf Kooperation, gemeinsamer Entwicklung von Ideen und gemeinsamen Werten. Die Grundlage der Macht sind Wissen, Kompetenz, Professionalität und der Besitz von Informationen. Dies ist eine Übergangsform der Führungskultur, die sich zu einer der vorherigen entwickeln kann. Es ist charakteristisch für Design- oder Venture-Organisationen.

Gleichzeitig sind viele praktische Ideen zur Entwicklung der Unternehmenskultur und zur Schaffung eines günstigen Klimas in ihr recht einfach und effektiv. Daher ist die innere Feindschaft, die Arbeitskollektive auseinanderreißt, leider ein internationales Problem. Es ist mit Streitigkeiten, Stress verbunden. Wo sich die Mikrobe des Bürgerkriegs angesiedelt hat, ist in der Regel das Mikroklima nicht das gleiche, die Arbeitsproduktivität nicht das gleiche.

Was japanische Psychologen nicht nutzten, um die Teams von unnötigen Leidenschaften zu befreien! Doch alle angewandten Methoden (ruhige klassische Musik, in fröhlichen Farben gestrichene Tapeten, Luftzufuhr mit wohlduftenden Zusätzen in den Arbeitsräumen) erwiesen sich als machtlos: Spannungen in den Teams ließen sich nicht vollständig beseitigen. Und dann wurde eine einfache Idee geboren - einen freundlichen, liebevollen, flauschigen Hund zwischen die Tische zu stellen. Streitigkeiten wie von Hand beseitigt, Menschen schienen ersetzt worden zu sein.

Nachfrage ohne Angebot ist in Japan undenkbar. Im Land wurde sofort eine neue Art von kostenpflichtigen Dienstleistungen geschaffen - das Mieten von Haustieren. Neben dem Hund können Sie an den Verleihstellen auch eine Katze, einen Papagei oder sogar ein Schwein bestellen. Der Zeitfaktor spielt keine Rolle: Nehmen Sie das Tier mindestens einen Tag, mindestens einen Monat, Hauptsache zahlen. Die Mietpreise sind allerdings recht hoch – für einen Hund, den man sich für drei Tage ausleiht, muss man 300.000 Yen (ca. 3.000 US-Dollar) berappen. Dass sie angeblich ausgeraubt werden, kommt den Japanern jedoch gar nicht in den Sinn, denn sie wissen, dass es nicht so einfach ist, einen verspielten, geselligen Hund zu erziehen, der bereitwillig und ohne Launen die Befehle von Fremden ausführt. Und ja, es ist schwer zu pflegen. Daher vergewissert sich der Unternehmensvertreter vor der Vermietung eines Tieres an die Belegschaft, dass der Hund oder die Katze in den neuen Räumlichkeiten angemessen versorgt wird.

Gleichzeitig wird Organisationskultur zu einer Art Utopie, wenn wünschenswerte Ideen als Realität präsentiert werden, die in Wirklichkeit völlig anders ist. Längst nicht immer kann die Organisationskultur als grundlegender Faktor des Managements angesehen werden, und die Bedeutung, die Manager mit dem Wort „Kultur“ verbinden, kann ihm nicht beigemessen werden.

Der Grund für Missverständnisse über die Unternehmenskultur liegt an der Oberfläche. Es ist immer schmeichelhaft, Ihre Organisation als offenes und kundenorientiertes Unternehmen zu betrachten und zu glauben, dass diese beiden positiven Eigenschaften für sie charakteristisch sind. Oft sind solche Vorstellungen unrealistisch, spiegeln nicht den tatsächlichen Stand der Dinge wider. Anscheinend wissen Manager nicht genau, was ihre Mitarbeiter denken, und vielleicht wollen sie es auch nicht wissen.

Funktional gesehen hilft die Organisationskultur bei der Lösung folgender Aufgaben:

• Koordination durch etablierte Verfahren und Verhaltensregeln;
• Motivation, die umgesetzt wird, indem den Mitarbeitern der Sinn der geleisteten Arbeit erklärt wird;
• Profilerstellung, die es Ihnen ermöglicht, einen charakteristischen Unterschied zu anderen Organisationen zu erzielen;
• Mitarbeiter anziehen, indem sie die Vorteile ihrer Organisation fördern.

Grundsätzlich ist Organisationskultur in der Lage, die aufgeführten und weitere Funktionen umzusetzen, aber nicht jeder hat das entsprechende Potenzial. Viele Unternehmen haben eine Unternehmenskultur, die nicht nur das Erzielen von wirtschaftlichem Erfolg behindert, sondern es ihnen auch nicht erlaubt, sich selbst zu erkennen und ihre Fähigkeiten im Sinne des Unternehmens einzusetzen.

Um die Wirksamkeit des Managementsystems (und damit der Organisationskultur) zu beurteilen, deren oberstes Ziel die Schaffung und der Verkauf von Produkten (Werken, Dienstleistungen) auf dem Markt ist, kann der Ressourceneffizienzindikator vollständig verwendet werden. Dies ist ein modifizierter Indikator der Ressourcenproduktivität, der neben anderen Faktoren die Finanz- und Kreditbeziehungen des Marktes sowie Inflationsprozesse berücksichtigt.

Neben dem wichtigsten verallgemeinernden Leistungsindikator sollten für eine vollständigere Bewertung der Organisationskultur eine Reihe von Hilfsindikatoren verwendet werden, wie z. B. das Niveau der Arbeitsbeziehungen, der Managementstandard, der Grad der Personalstabilität usw.

Organisationskultur ist die Grundlage für das vitale Potenzial der Organisation. Merkmale der Beziehungen zwischen Menschen, stabile Normen und Prinzipien des Lebens und der Aktivitäten der Organisation, positive und negative Verhaltensmuster und vieles mehr, was sich auf Werte und Normen bezieht, sind wichtig für ein effektives Management. Wenn wir sagen können, dass eine Organisation eine „Seele“ hat, dann ist diese Seele die Organisationskultur.

Menschen sind die Träger der Organisationskultur. In Organisationen mit einer etablierten Organisationskultur trennt sie sich jedoch gewissermaßen von den Menschen und wird zu einem Faktor in der Organisation, zu einem Teil davon, der einen aktiven Einfluss auf die Mitglieder der Organisation hat und ihr Verhalten in Übereinstimmung mit den Normen und Werten ändert die seine Grundlage bilden.

Da die Organisationskultur keine ausgeprägte Manifestation hat, hat ihre Untersuchung eine gewisse Besonderheit. Es spielt eine sehr wichtige Rolle im Leben der Organisation und sollte Gegenstand der genauen Aufmerksamkeit des Managements sein.

In der modernen Literatur gibt es eine ganze Reihe von Definitionen der Organisationskultur. Organisationskultur wird oft als Philosophie und Ideologie des Managements interpretiert, die von den meisten Organisationen akzeptiert wird,Wertorientierungen, Überzeugungen, Erwartungen, Dispositionen und Normen zugrunde liegenden Beziehungen und Interaktionen innerhalb und außerhalb der Organisation.

Unternehmenskultur ist eine Reihe der wichtigsten Annahmen, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und in den von der Organisation erklärten Werten ausgedrückt werden, die den Menschen Richtlinien für ihr Verhalten und Handeln geben. Diese Wertorientierungen werden den Individuen durch die "symbolischen" Mittel der spirituellen und materiellen intraorganisatorischen Umgebung übermittelt.

Bei der Untersuchung der Erfahrung führender Organisationen kann Folgendes unterschieden werden die Hauptmerkmale einer entwickelten Organisationskultur , die eine Reihe von Hauptzielen bilden, denen sie gegenüberstehen:

die Mission der Organisation (allgemeine Philosophie und Politik“;

grundlegende Ziele der Organisation;

Verhaltenskodex.

Diese drei obligatorischen Elemente der Organisationskultur in verschiedenen Organisationen können auf unterschiedliche Weise dargestellt werden.

Bei der allgemeinen Organisationskultur wird zwischen subjektiver Organisationskultur und objektiver Organisationskultur unterschieden.

Subjektive Organisationskultur ergibt sich aus den Mustern der Annahmen, Überzeugungen und Erwartungen, die von den Mitarbeitern geteilt werden, sowie aus der Gruppenwahrnehmung des organisatorischen Umfelds mit seinen Werten, Normen und Rollen, die außerhalb des Individuums existieren. Dazu gehören eine Reihe von Elementen der „Symbolik“, insbesondere ihres „spirituellen“ Teils: Helden der Organisation, Mythen, Geschichten über die Organisation und ihre Führer, organisatorische Tabus, Riten und Rituale, Wahrnehmung der Kommunikationssprache und Slogans.

Subjektive Organisationskultur dient als Grundlage für die Gestaltung Führungskultur, diese. Führungsstile und Problemlösungen von Führungskräften, ihr Verhalten im Allgemeinen. Dies schafft eine Unterscheidung zwischen scheinbar ähnlichen Organisationskulturen.

Objektive Organisationskultur in der Regel mit der von der Organisation geschaffenen physischen Umgebung verbunden: das Gebäude selbst und sein Design, Standort, Ausstattung und Möbel, Farben und Platzangebot, Einrichtungen, Cafeteria, Empfangsräume, Parkplätze und Autos selbst. All dies spiegelt in gewissem Maße die Werte wider, an denen diese Organisation festhält.

Obwohl beide Aspekte der Organisationskultur wichtig sind, schafft der subjektive Aspekt mehr Möglichkeiten, sowohl Ähnlichkeiten als auch Unterschiede zwischen Menschen und zwischen Organisationen zu finden.

Es gibt viele Ansätze zur Identifizierung verschiedener Attribute, die eine bestimmte Kultur charakterisieren und identifizieren, sowohl auf der Makro- als auch auf der Mikroebene. So schlagen F. Harris und R. Moran (1991) vor Betrachten Sie eine spezifische Organisationskultur auf der Grundlage von zehnEigenschaften :

Bewusstsein für sich selbst und seinen Platz in der Organisation (Einige Kulturen schätzen die Verschleierung ihrer inneren Stimmungen durch den Mitarbeiter, andere fördern ihre äußere Manifestation; in einigen Fällen manifestiert sich Unabhängigkeit und Kreativität durch Zusammenarbeit und in anderen - durch Individualismus);

Kommunikationssystem und Kommunikationssprache (die Verwendung mündlicher, schriftlicher und nonverbaler Kommunikation variiert von Gruppe zu Gruppe, von Organisation zu Organisation; Jargon, Abkürzungen, Gesten variieren je nach Branche, funktionaler und territorialer Zugehörigkeit von Organisationen);

Aussehen, Kleidung und Selbstdarstellung bei der Arbeit diese(eine Vielzahl von Uniformen und Overalls, Geschäftsstilen, Ordentlichkeit, Kosmetik, Frisur usw. bestätigen das Vorhandensein vieler Mikrokulturen);

was und wie die Menschen essen, Gewohnheiten und Traditionen dabei zuletzt(Organisation von Mahlzeiten für Mitarbeiter, einschließlich des Vorhandenseins oder Fehlens solcher Orte im Unternehmen; Personen bringen Essen mit oder besuchen die Kantine innerhalb oder außerhalb der Organisation; Essenszuschüsse; Häufigkeit und Dauer der Mahlzeiten; ob Mitarbeiter verschiedener Ebenen zusammen essen oder separat usw.);

Zeitbewusstsein, Einstellung zu ihr und deren Nutzung (Grad der Genauigkeit und Relativität der Zeit bei den Mitarbeitern; Einhaltung des Zeitplans und Ermutigung dazu; monochroner oder polychroner Umgang mit der Zeit);

Beziehungen zwischen Menschen (nach Alter und Geschlecht, Status und Macht, Weisheit und Intelligenz, Erfahrung und Wissen, Rang und Protokoll, Religion und Staatsbürgerschaft usw.; Grad der Formalisierung von Beziehungen, erhaltene Unterstützung, Wege zur Konfliktlösung);

Werte (als eine Reihe von Richtlinien in dem, was ist Bußgeld und derartige Schlecht) Und Normen (als eine Reihe von Annahmen und Erwartungen in Bezug auf eine bestimmte Art von Verhalten) - was Menschen in ihrem Organisationsleben schätzen (ihre Position, Titel oder Arbeit selbst usw.) und wie diese Werte aufrechterhalten werden;

Glaube an etwas und Einstellung oder Einstellung zu etwas (Glaube an Führung, Erfolg, an die eigene Stärke, an gegenseitige Unterstützung, an ethisches Verhalten, an Gerechtigkeit usw.; Einstellung gegenüber Kollegen, Kunden und Konkurrenten, gegenüber Bösem und Gewalt, Aggression usw.; der Einfluss von Religion und Moral );

Arbeitsmoral und Motivation (Einstellung zur Arbeit und Verantwortung bei der Arbeit; Arbeitsteilung und -vertretung; Sauberkeit des Arbeitsplatzes; Qualität der Arbeit; Arbeitsgewohnheiten; Arbeitsbewertung und Entlohnung; Mensch-Maschine-Beziehungen; Einzel- oder Gruppenarbeit; Beförderung am Arbeitsplatz). Die oben genannten Merkmale der Organisationskultur spiegeln zusammengenommen das Konzept der Organisationskultur wider und verleihen ihm Bedeutung.

Die Bildung der Organisationskultur, ihr Inhalt und ihre individuellen Parameter werden von einer Reihe von Faktoren des externen und internen Umfelds beeinflusst. Die interne Umgebung einer Organisation ist der Teil der externen Umgebung, der sich innerhalb der Organisation befindet. Es hat einen dauerhaften und unmittelbaren Einfluss auf das Funktionieren der Organisation. Die interne Umgebung ist sozusagen vollständig von der Organisationskultur durchdrungen

In allen Phasen der Entwicklung einer Organisation kann die Führungskultur ihres Leiters (sein persönlicher Glaube, seine Werte und sein Stil) die Kultur der Organisation weitgehend bestimmen.(Tabelle 1.1).

Tabelle 1.1

Zwei Ansätze zur Gestaltung der Organisationskultur durch Führungskräfte

Verwaltungskultur	Organisationsvariablen	Unternehmerische Kultur
Von außen	Kontrollsystem	Von innen
Prozesseigentümer	Eigentumsverhältnisse	Eigentümer
Warten auf den Augenblick	Gelegenheitshaltung	Führt die Suche
Rational-logisch	Priorität Problemlösung	intuitiv
Zentralisierung	Übertragung von Befugnissen	Dezentralisierung
Hierarchisch	Organisatorische Struktur	Netzwerk
"Erwachsener" - "Kind"	Unterordnungsverhältnisse	"Erwachsener" - "Kind"
Pro Organisation	Organisatorischer Fokus	pro Person
Kostenreduzierung	Produktionsstrategie	Produktionsdifferenzierung
Leistung	Hauptziele	Effizienz
Systemisch	Management-Ansatz	situativ
Integrationen	Die Arbeit wird aus den Positionen gestaltet	Autonomie
Nach den Regeln	Abschluss der Arbeiten	Kreativ
Änderung	Laufende Änderungen	Radikale
Tue das Richtige	Grundlegende Vorgehensweise	Tue das Richtige

Der Einfluss der Führungskraft auf die Kulturbildung manifestiert sich in sehr hohem Maße, wenn sie eine starke (ausgeprägte Führungskultur-)Persönlichkeit ist.

Führung - eine wichtige Komponente der Führung, dh die Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen, sie zu ermutigen, zu handeln, um das Ziel zu erreichen. Führungskraft zu sein bedeutet nicht automatisch Führung. In einer wissenschaftlichen Abteilung ist der Leiter oft ein Mitarbeiter, der neue Ideen und Konzepte vorschlägt, und der Leiter befasst sich hauptsächlich mit organisatorischen Fragen. Die Aufgabe des Leiters besteht darin, kein formeller, sondern ein wahrer Leiter zu werden. Dies erhöht die informellen Organisationsqualitäten der Einheit, die Effizienz ihrer Arbeit. Die erfolgreichste Kombination: Der Leader ist zugleich Leader und guter Manager.

Eine Führungskraft hat eine Reihe von beruflichen Anforderungen. . Darunter:

Konzeptionalität (er muss die Aktivitäten seiner Einheit als Ganzes gut kennen und über die Fähigkeiten der strategischen Planung verfügen);

volles Bewusstsein (er muss die Fähigkeiten seiner Einheit, höherer und niedrigerer Stellen, verwandter Organisationen sowie das Maß an Professionalität und Geschäftsqualitäten seiner Mitarbeiter kennen);

Analytizität (die Fähigkeit, ein Problem zu diagnostizieren und verschiedene Analysemethoden anzuwenden, um es zu lösen);

Ausdauer und Methodik bei der Erreichung des Ziels;

Effizienz;

die Fähigkeit, ihre Ideen klar zu formulieren und zu vermitteln;

Geselligkeit (die Fähigkeit, Beziehungen innerhalb der Organisation und darüber hinaus richtig aufzubauen);

ein gewisses Maß an Wissen nicht nur in ihrem Beruf, sondern auch in verwandten Themen.

Unternehmenskultur

Der Begriff der Organisationskultur hat keine universelle Definition. Es sollte beachtet werden, dass, wenn Wissenschafts- und Geschäftskreise praktisch einmütig die Existenz des Phänomens der Organisationskultur anerkennen, es keine solche Einigkeit bei der sinnvollen Interpretation ihrer Definitionen gibt. Organisationskultur wird oft interpretiert als die von der Mehrheit der Organisation akzeptierte Philosophie und Ideologie des Managements, Annahmen, Wertorientierungen, Überzeugungen, Erwartungen, Dispositionen und Normen, die den Beziehungen und Interaktionen innerhalb und außerhalb der Organisation zugrunde liegen.

Experten diskutieren, streiten untereinander. Gleichzeitig sind die Definitionsschwierigkeiten für sie natürlich nicht auf die Begrenztheit ihrer Ansichten zurückzuführen, sondern auf die gut erkannte Komplexität des Konzepts, die historische Entwicklung seines Inhalts und die Überschneidung mit anderen Konzepten.

E. Jakus (1952): „Die Kultur eines Unternehmens ist eine zur Tradition gewordene gewohnheitsmäßige Denk- und Handlungsweise, die von allen Mitarbeitern des Unternehmens mehr oder weniger geteilt wird und die erlernt und mindestens erlernt werden muss teilweise von Neuankömmlingen übernommen, so dass neue Teammitglieder "sich zu eigen" wurden.

M. Pakanovsky und N. O "Donnel-Trujillio (1982): "Organisationskultur ist nicht nur eine der Komponenten des Problems, sie ist das Problem selbst als Ganzes. Unserer Meinung nach ist Kultur nicht etwas, das eine Organisation hat , aber was sie ist."

E. Shine (1985): „Organisationskultur ist eine Reihe von Grundannahmen, die von einer Gruppe erfunden, entdeckt oder entwickelt werden, um zu lernen, mit den Problemen externer Anpassung und interner Integration fertig zu werden. Es ist notwendig, dass diese komplexe Funktion für lange Zeit ihre Lebensfähigkeit bestätigt, und daher muss sie als richtige Denk- und Gefühlsweise in Bezug auf die genannten Probleme an neue Mitglieder der Organisation weitergegeben werden.

G. Morgan (1986): „Kultur“ im metaphorischen Sinne ist eine der Arten, wie organisatorische Aktivitäten durch die Verwendung von Sprache, Folklore, Traditionen und anderen Mitteln zur Vermittlung von Grundwerten, Überzeugungen und Ideologien durchgeführt werden, die die Organisation leiten Aktivitäten des Unternehmens in die richtige Richtung.

D. Oldham (LINC): „Um zu verstehen, was die Kultur einer Organisation ist, muss man sich ansehen, wie die Arbeit erledigt wird und wie die Menschen in der Organisation behandelt werden.“

Trotz der offensichtlichen Vielfalt an Definitionen und Interpretationen von Organisationskultur haben sie Gemeinsamkeiten. So beziehen sich die Autoren in den meisten Definitionen auf Muster von Grundannahmen, denen die Mitglieder der Organisation in ihrem Verhalten und Handeln folgen.

Werte (oder Wertorientierungen), an denen sich ein Individuum festhalten kann, sind die zweite allgemeine Kategorie, die von den Autoren in die Definition der Organisationskultur aufgenommen wird. Werte leiten den Einzelnen darin, welches Verhalten als akzeptabel oder inakzeptabel angesehen werden sollte. Zum Beispiel wird in einigen Organisationen geglaubt, dass „der Kunde immer Recht hat“, daher ist es inakzeptabel, den Kunden für das Versagen der Mitglieder der Organisation verantwortlich zu machen. Bei anderen mag es umgekehrt sein. In beiden Fällen hilft der akzeptierte Wert dem Einzelnen jedoch zu verstehen, wie er sich in einer bestimmten Situation verhalten sollte.

Und schließlich ist die dritte Gemeinsamkeit des Organisationskulturbegriffs die „Symbolik“, durch die Wertorientierungen auf die Organisationsmitglieder „übertragen“ werden. Viele Unternehmen haben spezielle Dokumente für alle, in denen sie ihre Wertorientierungen detailliert beschreiben. Ihr Inhalt und ihre Bedeutung werden den Arbeitern jedoch am vollständigsten durch „wandelnde“ Geschichten, Legenden und Mythen offenbart. Sie werden erzählt, nacherzählt, interpretiert. Dadurch haben sie manchmal eine größere Wirkung auf den Einzelnen als die Werte, die in der Firmenbroschüre stehen.

Ein bekannter niederländischer Wissenschaftler, Hofsteed, charakterisierte die Organisationskultur seiner Zeit sehr treffend und nannte sie „einen psychologischen Vorteil einer Organisation, der verwendet werden kann, um die finanziellen Ergebnisse der Aktivitäten eines Unternehmens in fünf Jahren vorherzusagen“.

Wenn die klassische Managementlehre unter dem Begriff Organisation zunächst eine Unternehmensorganisation (Corporation) versteht, dann hat die Organisationskultur in Bezug auf das Geschäftsfeld ihre zweite, sehr gebräuchliche Bezeichnung erhalten – „Unternehmenskultur“. Die Bestandteile der Unternehmenskultur sind:

Angenommenes Führungssystem;

Konfliktlösungsstile;

Das aktuelle Kommunikationssystem;

Die Position des Individuums in der Organisation;

Akzeptierte Symbole: Slogans, organisatorische Tabus, Rituale.

Forscher dieses Phänomens nähern sich dem Aufbau einer effektiven Organisationskultur mit unterschiedlichen Kriterien und verwenden unterschiedliche Methoden, um die Auswirkungen bestimmter Merkmale auf die Leistung des Unternehmens zu bewerten. Vorherrschend ist hier eine qualitative Beurteilung der Organisationskultur, die weitgehend deskriptiv ist und den vielfältigen Praktiken und dynamischen Anforderungen der Unternehmensführung möglicherweise nicht vollständig entspricht.

Als Lösung des Problems kann das Konzept des Situational Scoring dienen. Sein Kern besteht darin, der Wirksamkeit der Verwendung jedes einzelnen Merkmals der Organisationskultur eine bestimmte Punktzahl zuzuweisen. Es wird vorgeschlagen, die Bewertung anhand eines Fünf-Punkte-Systems vorzunehmen.

Nachdem wir jedes der ausgewählten Merkmale bewertet und mit einer bestimmten Punktzahl versehen haben, fassen wir sie anhand der folgenden Formel zusammen:

I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In,

wobei ich ein Merkmal der Organisationskultur ist; n ist die Anzahl der zu berücksichtigenden Merkmale.

Bei der Beantwortung der Fragen wird eine Bewertung der Wirksamkeit jedes der ausgewählten Merkmale gemäß der folgenden Skala abgegeben: 5 - hervorragende Ergebnisse; 4 - sehr gut; 3 - durchschnittliche Leistungen; 2 - am Rande des Notwendigen; 1 - sehr schwache Ergebnisse.

Drei Ansätze wurden entwickelt, um die Organisationskultur in der Praxis zu analysieren und zu messen:

Der Forscher „taucht“ in die Kultur ein und agiert als tief involvierter Beobachter in dem Versuch, „einheimisch“ in die Organisation zu werden;

Der Forscher verwendet Proben der Sprache von Dokumenten, Berichten, Geschichten und Gesprächen, die in der Organisation existieren, und versucht, Elemente der Kultur zu identifizieren;

Der Forscher verwendet Fragebögen, führt Interviews durch, um spezifische Manifestationen der Kultur zu bewerten.

Bei der Verwendung dieser Methodik zur Bewertung der Organisationskultur wird der dritte Ansatz als grundlegend vorgeschlagen, ohne die beiden anderen zu vernachlässigen. Da die Organisationskultur die kollektiven Grundgedanken widerspiegelt, ist es bei der Bewertung erforderlich, eine Expertengruppe aus Mitarbeitern des untersuchten Unternehmens zu bilden, die die Merkmale der Organisationskultur bewertet.

Der Einflusskoeffizient der Organisationskultur (Kvl) auf die Effizienz des Unternehmens wird durch die Formel bestimmt:

Kvl \u003d?I / 5n,

Bei der Diagnose und Bewertung der Organisationskultur ist die Möglichkeit der Einführung eines neuen signifikanten Faktors in ihre effektive Bildung nicht ausgeschlossen. Da es unmöglich ist, bei der Durchführung einer Studie auf absolut alle Aspekte zu achten, wird vorgeschlagen, aus der ganzen Vielfalt an Merkmalen der Organisationskultur die sechs wichtigsten zu berücksichtigen:

1) strategische Akzente, die Pläne und Handlungsanweisungen sowie Verpflichtungen zur Durchführung bestimmter Maßnahmen zur Erreichung der festgelegten Ziele enthalten;

2) Personalauswahl, -bewertung und -förderung;

3) Führungsstil, der die Einstellung gegenüber den Mitarbeitern charakterisiert und die Arbeitsbedingungen bestimmt;

4) die Struktur oder interne Zusammensetzung der Organisation, die die Verzweigung der Organisation, die hierarchische Unterordnung der Einheiten und die Machtverteilung zwischen ihnen widerspiegelt;

5) Erfolgskriterien und Anreizsysteme, die zeigen, was genau belohnt und wie es honoriert wird;

6) Prozesse, die in der Organisation stattfinden (einschließlich der Wirksamkeit des Informationssystems der Organisation, der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Abteilungen, des Entscheidungsfindungssystems, der Regeln und Verfahren für das Management usw.).

Dieser Ansatz scheint ausreichend zu sein, um die Kultur der Organisation angemessen darzustellen.

Der Einflusskoeffizient der Organisationskultur auf die Effizienz des Unternehmens wird in diesem Fall nach folgender Formel berechnet:

KWL = ? I/30,

Da ganz allgemein die Effizienz (E) eines beliebigen Systems durch eine Kennzahl dargestellt werden kann, die das Verhältnis des von diesem System erzielten Ergebnisses (P) zu den dieses Ergebnis verursachenden Kosten in Form von Produktionsmitteln charakterisiert (3) lässt sich der Einfluss der Organisationskultur auf die Effizienz wie folgt ausdrücken:

E \u003d Kvl R / 3

Wenn also in einer Organisation alle für die Analyse ausgewählten Indikatoren der Organisationskultur mit fünf Punkten bewertet wurden, dann ist der Einflusskoeffizient dieser Kultur 1. Dies bedeutet, dass die Organisation eine Kultur geschaffen hat, die am besten zum Wohlstand und Wachstum beiträgt die Wirksamkeit dieser Organisation. Wenn der Koeffizient minimal ist (Kvl = 0,2), bedeutet dies:

Mitarbeiter verstehen die strategischen Ziele und Zielsetzungen dieses Unternehmens nicht oder verstehen die Maßnahmen nicht, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind;

Das Personalauswahl- und -bewertungssystem ist alles andere als perfekt, es gibt keine Profis im Team;

Der Führungsstil und die Arbeitsbedingungen lassen zu wünschen übrig, was bei der Mehrheit der Mitarbeiter der Organisation zu Unzufriedenheit führt;

Die Arbeit innerhalb der etablierten Struktur bietet keine Unterstützung für die Erfüllung von Produktionsaufgaben, delegierte Befugnisse sind mehrdeutig, es gibt keine Übereinstimmung zwischen der gegebenen Befugnis und der zugewiesenen Verantwortung;

Kriterien zur Bewertung des Erfolgs in der Organisation sind nicht durchdacht, Anreizsysteme, Ehrungen, Belohnungsrituale zur Stärkung der Werte und Kultur der Organisation fehlen komplett, und wenn doch, ist den Mitarbeitern nicht ganz klar, was genau wird belohnt und geehrt;

Die Prozesse in der Organisation laufen spontan ab, Konflikte sind keine Seltenheit, sowohl zwischen Abteilungen als auch zwischen einzelnen Mitarbeitern, das Informationssystem ist ineffektiv, es gibt kein Feedback zwischen Mitarbeitern und Management, es werden oft voreilige Entscheidungen getroffen, es gibt keine Kontrolle über ihre Umsetzung, die Verwaltung erfolgt „vom Büro aus“, Manager sind für ihre Mitarbeiter nicht sichtbar und nicht erreichbar.

Senden Sie Ihre gute Arbeit in die Wissensdatenbank ist einfach. Verwenden Sie das untenstehende Formular

Studenten, Doktoranden, junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Gehostet auf http://www.allbest.ru/

Disziplin Management

zum Thema: Organisationskultur

Einführung

Organisationen als Gemeinschaften zu betrachten, die ein gemeinsames Verständnis ihrer Ziele, Bedeutung und Ort, Werte und Verhaltensweisen haben, führte zum Konzept der Organisationskultur. Die Organisation bildet sich ein eigenes Image, das auf der spezifischen Qualität der bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen, den Verhaltensregeln und moralischen Grundsätzen der Mitarbeiter, dem Ansehen in der Geschäftswelt usw. basiert. Ergebnisse erzielen, die diese Organisation von allen anderen unterscheiden.

Organisationskultur ist ein neues Wissensgebiet, das Teil der Reihe Management Sciences ist. Es hob sich auch von einem relativ neuen Wissensgebiet ab - dem Organisationsverhalten, das die allgemeinen Ansätze, Prinzipien, Gesetze und Muster in der Organisation untersucht.

Das Hauptziel von Organizational Behavior ist es, Menschen dabei zu helfen, ihre Aufgaben in Organisationen produktiver zu erfüllen und dadurch mehr Zufriedenheit zu erlangen.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es unter anderem erforderlich, die Wertorientierungen des Individuums, der Organisation, der Beziehungen etc. Es geht um Normen, Regeln oder Standards zum Verhalten von Organisationen. Jedes Verhalten muss nach den sozial fortschrittlichsten Standards beurteilt oder selbst bewertet werden. Dies ist ein ziemlich großer Bereich der Anwendung von Kräften sowohl für Theoretiker als auch für Praktiker. Die Relevanz des Studiums und der Anwendung solcher Normen, Regeln und Standards ist unbestreitbar. Infolgedessen beginnt sich aus dem Organisationsverhalten eine neue wissenschaftliche Richtung abzuzeichnen - die Organisationskultur, die immer ihr integraler Bestandteil sein wird.

Jede Richtung des Organisationsverhaltens hat ihre eigene Organisationskultur und sie alle bilden ein Ganzes.

Organisationskultur ist eine Reihe von sozial fortschrittlichen Normen, Regeln und Standards, die im Bereich der Organisationsbeziehungen angenommen und unterstützt werden. Denken Sie daran, dass organisatorische Beziehungen die Interaktion, Opposition oder neutrale Haltung der Elemente der Organisation innerhalb oder außerhalb sind.

Das Merkmal der Organisationskultur umfasst:

* individuelle Autonomie - das Maß an Verantwortung, Unabhängigkeit und Möglichkeiten, Initiative in der Organisation zum Ausdruck zu bringen;

* Struktur - das Zusammenspiel von Organen und Personen, Betriebsregeln, direkte Führung und Kontrolle;

* Richtung - der Grad der Bildung der Ziele und Perspektiven der Organisation;

* Integration - das Ausmaß, in dem Teile (Subjekte) innerhalb der Organisation im Interesse der Umsetzung koordinierter Aktivitäten unterstützt werden;

* Managementunterstützung – das Ausmaß, in dem Manager ihren Untergebenen klare Kommunikationsverbindungen, Unterstützung und Unterstützung bieten;

* Unterstützung - das Maß an Unterstützung, das Manager ihren Untergebenen bieten;

* Stimulation - der Grad der Abhängigkeit der Vergütung von den Arbeitsergebnissen;

* Identifikation - der Grad der Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation als Ganzes;

* Konfliktmanagement - der Grad der Konfliktlösung;

* Risikomanagement – ​​der Grad, in dem Mitarbeiter dazu ermutigt werden, innovativ zu sein und Risiken einzugehen.

Diese Merkmale umfassen sowohl strukturelle als auch verhaltensbezogene Dimensionen. Anhand der oben aufgeführten Parameter und Eigenschaften lässt sich diese oder jene Organisation detailliert analysieren und beschreiben.

Wir fassen das Gesagte zusammen und geben eine allgemeinere Definition der Organisationskultur. Die Organisationskultur ist ein System sozial fortschrittlicher formeller und informeller Regeln und Normen der Tätigkeit, Bräuche und Traditionen, Einzel- und Gruppeninteressen, Verhaltensmerkmale des Personals einer bestimmten Organisationsstruktur, Führungsstil, Indikatoren für die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Arbeitsbedingungen, das Niveau der gegenseitigen Zusammenarbeit und Vereinbarkeit der Mitarbeiter untereinander und mit der Organisation, Entwicklungsperspektiven.

1 . UMOrganisationskultur der Persönlichkeit

Eine Person ist die Basis jeder Organisation, die selbst für eine Person geschaffen wird. Das Spektrum der Organisationskultur, das eine Person in eine Organisation einbringt, ist sehr breit, es wird durch die Einzigartigkeit jeder Person bestimmt. Was erklärt die Einzigartigkeit des Individuums? Jeder Mensch hat einen einzigartigen und einzigartigen Satz von Genen. Ein Gen ist eine Einheit von Erbmaterial, die für die Bildung eines elementaren Merkmals verantwortlich ist. Die Gesamtheit aller Gene eines Organismus macht das menschliche Genotyp aus. Gene sind sehr stabil und behalten ihre Eigenschaften über mehrere Generationen hinweg bei. Die genetische Basis ist für jedes Individuum einzigartig und erklärt einige der Unterschiede zwischen Menschen.

Individuen, die in den Kreislauf verschiedener Umgebungen, Subkulturen und Institutionen eintreten, können einzelne Gencodes vorübergehend, dauerhaft oder episodisch verändern. Diese Effekte sind für einige stärker und für andere schwächer. Sie wirken in direkte und entgegengesetzte Richtungen. Gene werden durch Unterschiede in organisatorischen Umgebungen, Belohnungssystemen, Jobdesign, Führungsstil und so weiter beeinflusst.

Merkmale der Organisationskultur einer Person ist, dass sie eine Funktion der Individualität des Individuums und der Umwelt ist. Zudem beeinflussen sich Verhalten, Persönlichkeit und Umwelt gegenseitig.

Die Struktur der Persönlichkeit wird in verschiedenen Publikationen unter verschiedenen Aspekten analysiert:

1) als direkte, unabhängige Vergänglichkeit. Das Verhalten basiert auf den höchstrangigen persönlichen Interessen, die nicht mit den Prioritäten der Interessen der Organisation übereinstimmen;

2) als Indikator für Veränderung. Ein Indikator ändert die Stärke oder Richtung des Einflusses, den eine unabhängige Änderung auf eine abhängige hat. Die Reaktion eines Untergebenen auf die Einflüsse des Managements in einer formellen oder informellen Organisation dient als Feedback, das die Natur des Einflusses stärken oder schwächen kann;

3) als abhängige Änderungen. Längerer Kontakt mit starken organisatorischen Kräften hat den Effekt, dass sich Menschen verändern. Die Persönlichkeit kommt einem übertriebenen Stereotyp nahe; so wird beispielsweise, wenn eine Person gezwungen ist, sich lange an strenge Regeln zu halten, eine Disposition dazu gebildet;

4) als Teil eines dynamischen Systems gegenseitiger Einflüsse. Der Einfluss der Umwelt kann das menschliche Verhalten in der Folge signifikant in positiver oder negativer Richtung beeinflussen. Menschen, die selbstgesteuerter und intellektuell flexibler sind, streben und erreichen mit größerer Wahrscheinlichkeit ein hohes Maß an Selbstverbesserung in der natürlichen Entwicklung des Gensets.

Die Organisationskultur einer Person wird durch Gewohnheiten und Neigungen, Bedürfnisse und Interessen, politische Ansichten, berufliche Interessen, moralische Werte, Temperament beeinflusst.

Sturheit ist ein stabiles, konstantes Merkmal des Charakters einer Person. Manche Menschen sind sturer als andere. Kann man diesen oder einen anderen Persönlichkeitsparameter messen? Bis heute gibt es noch keine Maßeinheiten, aber es ist möglich, ihre Ausprägung im Vergleich zu anderen Menschen zu bewerten.

Am häufigsten wird die Methode der Selbstauskunft zu den Fragen des Fragebogens und seiner Expertenbewertung zur Bewertung persönlicher Merkmale verwendet. Fragebogenfragen können folgenden Plan haben:

Wenn Ihre Tätigkeit durch etwas unterbrochen wird, kehren Sie schnell oder je nach Interesse dorthin zurück?

Sind Sie frustriert, wenn Sie das, was Sie begonnen haben, aufschieben müssen?

Die wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale sind Ehrlichkeit und Anstand, die eine erhebliche Bandbreite an Ausprägungen haben. Es wird angenommen, dass eine Person, die bei der Zahlung von Einkommenssteuern ehrlicher ist, auch ehrlicher ist, wenn sie Prüfungen ablegt, eine Bewerbung ausfüllt und Karten spielt. Organisationsverhalten Kultur Selbstbericht

Das OK einer Person basiert auf folgenden Persönlichkeitsmerkmalen:

eine positive Reaktion auf die Machthaber. Macht ist ein Muss in Organisationen. Um effektiv zu arbeiten, muss die Führungskraft eine Herangehensweise an das Individuum haben, um eine negative Reaktion auf die Machthaber zu vermeiden. Der Einzelne muss Autorität als obligatorisches Attribut der Führung respektieren;

Lust zu konkurrieren. Begrenzte Ressourcen sind ein häufiges Ereignis in einer Organisation. Mitarbeiter auf allen Ebenen müssen mit anderen ähnlichen Mitarbeitern konkurrieren, um die beste Lösung bei der Zuweisung von Ressourcen zu finden: Personal, Material, Budget, Ausrüstung. Wettbewerb kann sich im Verkauf von Produkten, Verhandlungen, Lobbyarbeit, Debatten manifestieren;

Die Fähigkeit zu überzeugen. Die Rolle der Persönlichkeit erfordert, dass eine Person oft ihre Gedanken äußert, öffentlich spricht. Er muss von seinen Ideen und Meinungen überzeugt sein, dies ermöglicht eine Einflussnahme;

Wunsch, die Rolle eines informellen Führers zu spielen. Eine Person sollte danach streben, sich in verschiedenen Tätigkeitsbereichen von anderen abzuheben. Die Person muss die Rolle spielen. Je mehr Rollen eine Person beherrschen kann, desto höher ist ihre Organisationskultur;

Toleranz gegenüber routinemäßigen Verwaltungsarbeiten. Führungspositionen jeden Ranges erfordern, dass eine Person dem Zählen, dem Papierkram, repräsentativen Funktionen, dem Lesen und Beantworten von Korrespondenz und Telefonanrufen einige Aufmerksamkeit widmet. Eine Person mag mit solchen Pflichten unzufrieden sein, sollte sie aber als notwendige Pflicht wahrnehmen. Eine Manifestation eines negativen Persönlichkeitszustands kann Frustration sein, d.h. anhaltende Desorganisation des menschlichen Bewusstseins und Verhaltens (spontane Aggressivität), die bei längerer Unterdrückung der Grundbedürfnisse einer Person auftritt. Der Zustand der Frustration wird nur mit Hilfe von Psychologen überwunden.

Sie können eine Reihe positiver Eigenschaften bilden, indem Sie dies lernen.

Es gibt jedoch eine Reihe restriktiver Situationen, die das Erreichen dieses Ziels behindern. Unter ihnen:

die Unveränderlichkeit des zwischenmenschlichen Umfelds einer Person und sozialer Gruppen,

Verpflichtung zur Einhaltung bestimmter Verhaltensregeln,

geringes nachhaltiges Niveau des kulturellen Umfelds von Menschen und sozialen Gruppen,

Merkmale der geografischen Umgebung.

2 . INArten von Organisationskulturen, Subkulturen

Dominierende Kulturen und Subkulturen. Organisationen können in dominante Kulturen und Subkulturen unterteilt werden. Die vorherrschende Kultur drückt die zentralen (zentralen) Werte aus, die von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation akzeptiert werden. Es ist ein Makroansatz für Kultur, der ein unverwechselbares Merkmal einer Organisation ausdrückt.

Subkulturen entwickeln sich in großen Organisationen und spiegeln gemeinsame Probleme, Situationen, mit denen Mitarbeiter konfrontiert sind, oder Erfahrungen mit deren Lösung wider. Sie entwickeln sich geografisch oder durch getrennte Abteilungen, vertikal oder horizontal. Wenn eine Produktionsabteilung eines Konglomerats eine einzigartige Kultur hat, die sich von anderen Abteilungen der Organisation unterscheidet, dann gibt es eine vertikale Subkultur. Wenn eine bestimmte Abteilung von Funktionsspezialisten (z. B. Buchhaltung oder Vertrieb) über eine Reihe allgemein anerkannter Konzepte verfügt, entsteht eine horizontale Subkultur. Jede Gruppe in einer Organisation kann eine Subkultur schaffen, aber die meisten Subkulturen werden durch ein abteilungsbezogenes (individuelles) Strukturschema oder eine geografische Unterteilung definiert. Es wird die Kernwerte der vorherrschenden Kultur sowie zusätzliche Werte beinhalten, die nur für Mitglieder dieser Abteilung gelten.

Merkmale der Subkultur jeder Struktureinheit der Organisation beeinflussen sich gegenseitig und bilden einen gemeinsamen Bestandteil der Kultur der Organisation.

Erfolgreiche Organisationen haben ihre eigene Kultur, die sie dazu bringt, positive Ergebnisse zu erzielen. Organisationskultur ermöglicht es, eine Organisation von einer anderen zu unterscheiden, schafft eine Atmosphäre der Identifikation für die Mitglieder der Organisation, erzeugt Engagement für die Ziele der Organisation; stärkt die soziale Stabilität; dient als Kontrollmechanismus, der die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter steuert und prägt.

Starke und schwache Kultur. Es ist notwendig, zwischen starker und schwacher Kultur zu unterscheiden. Eine starke Kultur zeichnet sich durch die zentralen (Kern-)Werte der Organisation aus, die stark unterstützt, klar definiert und weit verbreitet werden. Je mehr Mitglieder einer Organisation diese Grundwerte teilen, ihre Bedeutung anerkennen und sich ihnen verpflichtet fühlen, desto stärker ist die Kultur. Junge Organisationen oder Organisationen, die durch eine ständige Rotation von Meinungen (Konzepten) unter ihren Mitgliedern gekennzeichnet sind, haben eine schwache Kultur. Mitglieder solcher Organisationen haben nicht genügend gemeinsame Erfahrung, um allgemein akzeptierte Werte zu bilden. Allerdings zeichnen sich nicht alle reifen Organisationen mit einer stabilen Belegschaft durch eine starke Kultur aus: Die Kernwerte der Organisation müssen ständig gepflegt werden.

Wie wirkt sich Kultur auf die Leistung einer Organisation aus? Effektivität erfordert, dass die Kultur, Strategie, Umgebung (externe Umgebung) und Technologie (interne Umgebung) einer Organisation aufeinander abgestimmt sind. Eine Organisationsstrategie, die auf Marktanforderungen basiert und in einem dynamischen Umfeld besser geeignet ist, legt eine Kultur nahe, die auf individueller Initiative, Risikobereitschaft, hoher Integration, einer normalen Wahrnehmung von Konflikten und breiter horizontaler Kommunikation basiert. Die Strategie, diktiert von den Aussichten für die Entwicklung der Produktentwicklung, konzentriert sich auf Effizienz, bessere Leistung in einem stabilen Umfeld. Es ist erfolgreicher, wenn die Kultur der Organisation eine verantwortliche Kontrolle vorsieht, Risiken und Konflikte minimiert.

Daher tendieren verschiedene Organisationen zu bestimmten Prioritäten in der Organisationskultur. Die Organisationskultur kann Merkmale aufweisen, die von der Art der Tätigkeit, der Eigentumsform, der Position auf dem Markt oder in der Gesellschaft abhängen. Es gibt eine unternehmerische Organisationskultur, eine staatliche Organisationskultur, eine Organisationskultur einer Führungskraft, eine Organisationskultur bei der Arbeit mit Personal etc.

Beispielsweise verwendet IBM im Rahmen der Organisationskultur die folgenden Prinzipien bei der Arbeit mit Mitarbeitern:

Übertragung der maximal erforderlichen Befugnisse (Macht) an Spezialisten, um die ihnen zugewiesenen Funktionen auszuführen. Sie tragen die volle Verantwortung für ihre Maßnahmen zur Umsetzung;

· hochkarätige Spezialisten mit einer ziemlich unabhängigen und unabhängigen Denkweise für die Arbeit gewinnen;

Schaffung des Vorrangs des Vertrauens und der Unterstützung von Spezialisten durch die Verwaltung gegenüber der Kontrolle ihrer Aktivitäten;

Aufteilung (OSU) in Zellen, deren Funktion jeweils autonom von einer Person bereitgestellt werden kann;

· Durchführung dauerhafter institutioneller (struktureller) Veränderungen. Eines der wichtigsten Probleme jedes Organisationssystems besteht darin, dass es zu einem bestimmten Zeitpunkt den Marktveränderungen nicht mehr gewachsen ist und dementsprechend veraltete strukturelle Organisationsformen aufgeben muss. Alle paar Jahre ändern sich die Struktur der Organisation, die Verfahren zur Genehmigung von Entscheidungen usw. Gleichzeitig werden die möglichen negativen Folgen von Reorganisationen in der Regel dadurch abgeschwächt, dass einzelne Funktionsänderungen nicht gleichzeitig, sondern zu unterschiedlichen Zeitpunkten vorgenommen werden. Die Praxis der ständigen Reorganisation, beispielsweise bei IBM, zeigt, dass der Nutzen, der mit diesem System verbunden ist, enorm ist. Das System ermöglicht es Ihnen, die Struktur der Organisation neu zu ordnen, sie zu stärken oder unnötiges zu entfernen, und bietet vielen Menschen die Möglichkeit, ihre Berufserfahrung zu erweitern. Am wichtigsten ist, dass es möglich ist, die „Klumpen“ loszuwerden, die sich zwangsläufig in jeder Organisation ansammeln, einschließlich der Lösung des Problems der Identifizierung von Mitarbeitern, die das Niveau ihrer eigenen Inkompetenz erreicht haben, und der Sicherstellung der Entstehung neuer Initiativen;

Durchführung von Meinungsumfragen (in der Regel zweimal jährlich);

· die Bildung der Vergütung in zwei Komponenten – in Form eines Festgehalts und eines variablen Anteils. Der variable Teil ist eine Provision, die auf einem Prozentsatz des Umsatzes von IBM Produkten und Dienstleistungen basiert, und ein Bonus für das Erreichen vorab festgelegter Ziele;

Umsetzung einer Politik der garantierten Beschäftigung. Geschicktes Manövrieren der Humanressourcen (durch Vorruhestand von Mitarbeitern, ständige Umschulung des Personals und Umverteilung der Arbeit zwischen verschiedenen Abteilungen, um die Notwendigkeit einer Entlassung zu vermeiden);

Förderung der Eigeninitiative der Mitarbeiter bei der Lösung gemeinsamer Probleme und der Beständigkeit der Verhaltensregeln im Unternehmen;

Vertrauen in einen einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens seitens der Führungskräfte;

Entwicklung kollektiver Methoden zur Lösung von Problemen, Erfolgsbeteiligung unter Mitarbeitern, interessant im Hinblick auf die Schaffung eines organisatorischen Umfelds, das die besten Mitarbeiter ihres Fachs für das Unternehmen anzieht,

Bereitstellung von Freiheit für Spezialisten bei der Bestimmung von Wegen zur Erreichung der Unternehmensziele unter Berücksichtigung ihres Potenzials und bei angemessenen Entscheidungen;

Auswahl neuer Führungskräfte aus den Mitarbeitern des Unternehmens und nicht nebenbei suchen.

· Bildung eines unternehmerischen Klimas durch den Einsatz von Projektteams als zentrale Struktureinheit des Unternehmens. Diese Gruppen, die sich aus Wissenschaftlern, Ärzten und Geschäftsleuten zusammensetzen, werden von Führungskräften geleitet, die für das Setzen und Erreichen von Zielen verantwortlich sind;

· Subventionierung von Dienstleistungseinheiten im Hintergrund - eigene und externe (Fitnessstudios, Diskotheken usw.).

Organisationen werden immer dann Stabilität und Leistung erreichen, wenn die Kultur der Organisation der angewandten Technologie angemessen ist. Regelmäßige formalisierte (Routine-)technologische Prozesse sichern die Stabilität und Effizienz der Organisation, wenn die Kultur der Organisation auf Zentralisierung bei der Entscheidungsfindung setzt und individuelle Initiative einschränkt (begrenzt). Unregelmäßige (nicht routinemäßige) Technologien sind effektiv, wenn sie mit einer Organisationskultur gefüllt sind, die die Eigeninitiative fördert und die Kontrolle lockert.

Eine starke Kultur bestimmt die Konsistenz des Mitarbeiterverhaltens. Die Mitarbeiter wissen genau, welches Verhalten sie befolgen sollen. Vorhersagbarkeit, Ordnung und Abfolge von Aktivitäten in der Organisation werden mit Hilfe einer hohen Formalisierung geformt. Eine starke Kultur erzielt das gleiche Ergebnis ohne Dokumentation oder Allokationen. Darüber hinaus kann eine starke Kultur effektiver sein als jede formale strukturelle Kontrolle. Je stärker die Kultur einer Organisation ist, desto weniger muss sich das Management auf die Entwicklung formaler Regeln und Vorschriften konzentrieren, um das Verhalten der Mitarbeiter zu regeln. Es wird alles im Unterbewusstsein des Mitarbeiters sein, der die Kultur der Organisation akzeptiert.

Die Kultur einer Organisation kann als Produkt aus zwei Komponenten betrachtet werden: 1) den Annahmen und Präferenzen derer, die sie geschaffen haben; 2) Erfahrung, die von ihren Anhängern gebracht wird. Seine Aufrechterhaltung auf dem erforderlichen Niveau hängt direkt von der Auswahl der Mitarbeiter, den Handlungen der Top-Manager und den Methoden der Sozialisation ab.

Der Zweck der Rekrutierung besteht darin, Personen zu identifizieren und einzustellen, die über das Wissen und die Fähigkeiten verfügen, um die entsprechende Aufgabe erfolgreich auszuführen. Die endgültige Auswahl eines Kandidaten wird durch die subjektive Einschätzung desjenigen bestimmt, der entscheidet, wie dieser Kandidat die Anforderungen der Organisation erfüllen wird. Diese subjektive Einschätzung ist oft durch die in der Organisation herrschende Kultur vorgegeben.

Die Handlungen von Führungskräften haben einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Ihr Verhalten und die von ihnen proklamierte Strategie der Organisation setzen bestimmte Normen, die dann von der gesamten Organisation wahrgenommen werden.

Die Merkmale, die die Organisationskultur der Führungskraft charakterisieren, sind:

Springender athletischer Gang

· gepflegte Erscheinung,

moderner Stil in Kleidung und Aussehen,

freundlicher Umgang mit jedem Mitarbeiter,

konstant gute Laune

· aufrichtige Unterstützung des Arbeitnehmers in Familienangelegenheiten,

positives Image der Führungskraft im externen Umfeld.

Sozialisation ist der Prozess der Anpassung neuer Mitglieder in der Organisation, der Prozess der Wahrnehmung ihrer Kultur. Oft kann die Organisationskultur ein wichtigerer Faktor bei der Vorhersage des Verhaltens einer Organisation sein als ihre objektiven Merkmale. Die Organisation ist an der Wahrnehmung von Kultur durch jeden ihrer Mitarbeiter interessiert. Die Sozialisierung ist am offensichtlichsten, wenn ein neuer Mitarbeiter die Stelle antritt, wenn er darüber informiert wird, wie die Dinge in der Organisation stehen, welche Regeln und Traditionen darin angenommen werden. In einigen Fällen wird ein formelles Schulungsprogramm angeboten, damit Mitarbeiter der Organisation etwas über ihre Kultur lernen.

3 . MITMittel der Kulturvermittlung

Neben den selbstverständlichen Orientierungs- und Schulungsprogrammen wird die Kultur auch auf andere Weise an die Mitarbeiter weitergegeben. Am wirksamsten sind Informationen, Traditionen, Symbole und Sprache.

Die Informationen enthalten eine Beschreibung der Ereignisse im Zusammenhang mit der Gründung der Organisation; Schlüsselentscheidungen, die die Strategie der Organisation in der Zukunft bestimmen; Top-Management. Es ermöglicht Ihnen, die Vergangenheit mit der Gegenwart zu messen, und bietet eine Erklärung der aktuellen praktischen Aktivitäten der Organisation.

Traditionen. Die Einhaltung etablierter Traditionen ist ein Mittel zur Kulturübertragung, da die Hauptwerte der Organisation mit Traditionen verbunden sind.

Symbole. Die Gestaltung und Gestaltung des Territoriums und der Gebäude, Möbel, Führungsstil, Kleidung sind materielle Symbole, die an die Mitarbeiter weitergegeben werden. Wichtig ist auch der Grad der Gleichberechtigung in der Organisation, der vom Top-Management bereitgestellt wird, die Arten und Arten von Verhaltensweisen (z. B. Risikobereitschaft, Konservatismus, Autoritarismus, Partizipation, Individualismus, Sozialität), die als akzeptabel angesehen werden.

Sprache. Viele Organisationen und ihre Abteilungen verwenden Sprache, um Mitglieder einer Organisation mit ihrer Kultur oder Subkultur zu identifizieren. Durch ihr Studium bezeugen die Mitglieder der Organisation ihre Akzeptanz dieser Kultur und tragen so zu ihrer Bewahrung bei. Die von der Organisation angenommene Terminologie fungiert als gemeinsamer Nenner, der die Mitglieder der Organisation auf der Grundlage einer anerkannten Kultur oder Subkultur vereint.

4 . UNDWandel der Organisationskultur

Die Kultur einer Organisation kann für einen bestimmten Zeitraum und unter bestimmten Bedingungen angemessen sein. Sich ändernde Bedingungen des externen Wettbewerbs, staatliche Regulierung, schnelle wirtschaftliche Veränderungen und neue Technologien erfordern Änderungen in der Kultur der Organisation, was die Steigerung ihrer Effektivität behindert. Es dauert lange, eine neue Organisationskultur zu schaffen, da sich die alte Organisationskultur in den Köpfen der Menschen verwurzelt, die ihr verpflichtet bleiben. Diese Arbeit umfasst die Bildung einer neuen Mission, die Ziele der Organisation und ihrer Ideologie, ein Modell effektiver Führung, die Nutzung von Erfahrungen aus früheren Aktivitäten, tief verwurzelte Traditionen und Verfahren, eine Bewertung der Effektivität der Organisation und ihrer formalen Struktur , die Gestaltung von Räumlichkeiten und Gebäuden usw.

Folgende Faktoren beeinflussen die Möglichkeit eines Kulturwandels: Organisationskrise, Führungswechsel, Phasen des Lebenszyklus der Organisation, Alter, Größe, Kulturniveau, Vorhandensein von Subkulturen.

Organisationskultur ist Teil der Organisationskultur. Es wird realisiert, indem der emotionale Zustand der Mitarbeiter erhöht und ihre Aktivitäten intensiviert werden.

organisatorische Krise. Es stellt bestehende Praktiken in Frage und eröffnet Möglichkeiten für die Übernahme neuer Werte. Beispiele für eine Krise können eine Verschlechterung der Position einer Organisation, ihre finanzielle Übernahme durch eine andere Organisation, der Verlust von Großkunden, ein scharfer Durchbruch von Wettbewerbern auf dem Markt der Organisation sein.

Führungswechsel. Da das Top-Management ein wesentlicher Faktor bei der Gestaltung der Kultur einer Organisation ist, trägt die Ablösung seiner Top-Führungskräfte zur Einführung neuer Werte bei. Aber eine neue Führung allein ist keine Garantie dafür, dass die Arbeiter die neuen Werte annehmen werden. Neue Führungskräfte müssen eine klare alternative Vision davon haben, was die Organisation sein könnte, und in einer Autoritätsposition sein.

Phasen des Lebenszyklus einer Organisation. Es ist einfacher, die Kultur einer Organisation in den Übergangsphasen von ihrer Gründung zum Wachstum und von der Reife zum Niedergang zu ändern. Wenn eine Organisation in die Wachstumsphase eintritt, sind große Veränderungen in der Organisationskultur erforderlich. Die Kultur der Organisation hat noch keine Wurzeln geschlagen, und die Mitarbeiter werden Änderungen akzeptieren, wenn:

* der bisherige Erfolg der Organisation entspricht nicht modernen Bedingungen;

* Mitarbeiter sind mit der allgemeinen Lage in der Organisation nicht zufrieden;

* Das Image des Gründers (Gründer) der Organisation und sein Ruf sind zweifelhaft.

Eine weitere Gelegenheit für einen Kulturwandel ergibt sich, wenn eine Organisation in die Niedergangsphase eintritt. In dieser Phase ist es normalerweise notwendig, Personal abzubauen, Kosten zu senken und andere ähnliche Maßnahmen zu ergreifen, die die Stimmung der Arbeitnehmer dramatisieren und darauf hindeuten, dass sich die Organisation in einer Krise befindet.

Das Alter der Organisation. Unabhängig von der Phase des Lebenszyklus einer Organisation, je jünger sie ist, desto weniger etabliert werden ihre Werte sein. Kulturwandel ist in einer jungen Organisation wahrscheinlicher.

Organisationsgröße. Es ist einfacher, die Kultur in einer kleinen Organisation zu ändern, weil dort die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern enger ist, was die Möglichkeiten zur Verbreitung neuer Werte erhöht.

Kulturebene. Je verbreiteter die Kultur in der Organisation und je größer der Zusammenhalt des Teams, das gemeinsame Werte teilt, desto schwieriger ist es, die Kultur zu verändern. Eine schwache Kultur ist anfälliger für Veränderungen als eine starke.

Das Vorhandensein von Subkulturen. Je mehr Subkulturen es gibt, desto stärker ist der Widerstand gegen Veränderungen in der dominanten Kultur.

Kulturwandel erfordert eine spezifische Strategie für das Kulturmanagement in einer Organisation. Sie schlägt vor:

* Kulturanalyse, die ein Audit der Kultur zur Beurteilung ihres aktuellen Zustands, einen Vergleich mit der beabsichtigten (gewünschten) Kultur und eine Zwischenbewertung ihrer Elemente umfasst, die geändert werden müssen;

* Entwicklung von Sonderangeboten und Maßnahmen.

Selbst wenn die Bedingungen für Veränderungen günstig sind, sollten Führungskräfte nicht damit rechnen, sich schnell an die neuen kulturellen Werte der Organisation anzupassen. Der Prozess der Kulturveränderung in einer Organisation kann lange dauern.

Abschluss

Die Organisationskultur ist ein System sozial fortschrittlicher formeller und informeller Regeln und Normen der Tätigkeit, Bräuche und Traditionen, Einzel- und Gruppeninteressen, Verhaltensmerkmale des Personals einer bestimmten Organisationsstruktur, Führungsstil, Indikatoren für die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Arbeitsbedingungen, das Niveau der gegenseitigen Zusammenarbeit und Vereinbarkeit der Mitarbeiter untereinander und mit der Organisation, Entwicklungsperspektiven. Die Organisationskultur einer Person wird durch Gewohnheiten und Neigungen, Bedürfnisse und Interessen, politische Ansichten, berufliche Interessen, moralische Werte, Temperament beeinflusst. Zu den Elementen der Komponenten der Organisationskultur gehören folgende Persönlichkeitsmerkmale: positive Reaktion auf Machthaber, Konkurrenzwille, Überzeugungskraft, Wunsch, die Rolle einer informellen Führungskraft zu spielen, Toleranz gegenüber administrativer Routinearbeit.

OK in der Organisation kann auf vier Arten gebildet werden:

langjährige Praxis.

Aktivitäten des Leiters oder Eigentümers (eigenes OK).

künstliche Gestaltung der Organisationskultur durch Spezialisten von Beratungsunternehmen,

natürliche Auslese der besten Normen. Regeln und Standards, die von der Führungskraft und dem Team eingeführt werden.

Merkmale der Organisationskultur spiegeln sich in der Symbolik wider, je nach Priorität in der Organisationskultur Macht, Rolle, Handeln oder Persönlichkeit. Die Organisationskultur kann Merkmale aufweisen, die von der Art der Tätigkeit, der Eigentumsform, der Position auf dem Markt oder in der Gesellschaft abhängen. Es gibt eine unternehmerische, staatliche Organisationskultur, eine Organisationskultur einer Führungskraft, eine Organisationskultur bei der Arbeit mit Personal etc.

Referenzliste

1. Ivanov M.A., Shusterman D.M. Organisation als Ihr Werkzeug. Russische Mentalität und Geschäftspraxis. - M.: Alpina-Verlag, 2003.

2. Personalmanagement: moderne russische Praxis. - Sankt Petersburg: Peter, 2003.

3. Groschew I. W. Unternehmenskultur. - M.: UNITI-DANA, 2004.

4. Elektronisches Lehrbuch "Personalmanagement" Bazarova T.Yu., Eremina E.L. (Abschnitt „Organisationskulturen als Gegenstand der Managementtätigkeit“):

http://www.aup.ru/books/m152/3_4.htm

Gehostet auf Allbest.ru

...

Ähnliche Dokumente

Das Konzept der organisatorischen Unternehmenskultur. Analyse des Organisationsverhaltens im modernen Management. Merkmale der Stadien der Teambildung als Grundlage des Organisationsverhaltens. Verbesserung der Unternehmenskultur bei Riviera-Sochi LLC.

Seminararbeit, hinzugefügt am 19.12.2014


Das Studium der Organisationskultur als Regulator des Verhaltens in der Organisation. Wesen, Struktur und Stärke der Organisationskultur, Methoden ihrer Aufrechterhaltung. Gestaltung und Umsetzung der Organisationskultur. Organisationskultur als normativer Regulator.

Zusammenfassung, hinzugefügt am 29.11.2010


Das Konzept und die Besonderheiten von Organisationsverhalten und -kultur. Funktionen der Organisationskultur, ihre Typologie und Varietäten. Charakterisierung und Bewertung der Organisationskultur am Beispiel des Unternehmens „Ural Gas Networks“, deren Verbesserung.

Kontrollarbeiten, hinzugefügt am 20.02.2011


Sozial fortschrittliche Normen, Regeln und Standards, die im Bereich der Organisationsbeziehungen angenommen und unterstützt werden. Träger der Psychologie der Organisationskultur. Einfluss des Managements auf die Gestaltung und Entwicklung der Organisationskultur der Organisation.

Seminararbeit, hinzugefügt am 29.03.2014


Die Untersuchung des Einflusses persönlicher Merkmale und des organisatorischen Umfelds auf das menschliche Verhalten. Erwartungen an die Person und das organisatorische Umfeld, Anpassung. Das Wertesystem als Kern der Persönlichkeit. Arten menschlichen Verhaltens in der Organisation, Lernverhalten.

Hausarbeit, hinzugefügt am 01.09.2011


Wesen und Rolle der Organisationskultur. Beziehung zwischen Sozialmanagement und Organisationskultur. Die Art der persönlichen und industriellen Beziehungen in der Organisation. positive und negative Werte. Negative Normen der Organisationskultur.

Test, hinzugefügt am 13.07.2014


Organisationskultur als historisch gewachsenes System von Traditionen, Werten, Verhaltensregeln für die Mitglieder der Organisation. Typologie der Organisationskultur. Die Kultur der Organisation, in der das Moment der persönlichen Macht eine bedeutende Rolle spielt. nationale Kulturen.

Seminararbeit, hinzugefügt am 07.06.2011


Das Konzept und die Essenz der Organisationskultur, ihre Beziehung zur Organisationseffektivität; Typen: Adhokratie, hierarchisch, Markt. Studium der Besonderheiten der Kultur in verschiedenen Gemeinschaften, ihres Einflusses auf die Wertebildung und das menschliche Verhalten.

Seminararbeit, hinzugefügt am 16.08.2012


Theoretische Grundlagen zur Gestaltung von Organisationskultur. Arten von Organisationskulturen. Methodische Grundlagen zur Gestaltung von Organisationskultur. Praktische Aspekte: Eine soziologische Untersuchung der Organisationskultur von Industrieunternehmen.

Seminararbeit, hinzugefügt am 04.12.2008


Organisationskultur des Individuums. Arten von Organisationskulturen, Subkulturen. Wege des Kulturtransfers. Veränderung der Kultur der Organisation. Organisationskultur ist ein System gesellschaftlich fortschrittlicher formeller und informeller Regeln.