Staatliche autonome Bildungseinrichtung

"STAATLICHE AKADEMIE TJUMEN

WELTWIRTSCHAFT, REGIERUNG UND RECHT»

QMS - ROP - RUP - 2.5

MAGER

Arbeitsplan

Richtung der Ausbildung

080200 Geschäftsführung

Trainingsprofil

Produktionsleitung

Qualifikation (Grad) des Absolventen

Bachelor

Studienform

Vollzeit Teilzeit

Bundesbank 65.290-2

MAGER[Text]: Arbeitscurriculum. Tjumen: GAOU VPO AN „TGAMEUP“. 2011. - 16 p.

Das Arbeitscurriculum für das Fach „Lean Production“ wurde nach dem Landesbildungsstandard Höhere Berufsbildung und den Curricula, Empfehlungen und ProOP VPO in Richtung 080200 „Management“ Profil 080200.62 „Produktionsmanagement“ Vollzeit und Teilzeit entwickelt -Zeit Formen der Bildung.

Das Arbeitscurriculum umfasst: die Ziele der Beherrschung der Disziplin; die Stellung des Faches in der Struktur des BEP des Bachelorstudiums; die Kompetenz des Studenten, die als Ergebnis der Beherrschung der Disziplin gebildet wird; Struktur und Inhalt der Disziplin; Bildungstechnologien; pädagogische und methodische Unterstützung für selbstständiges Arbeiten der Studierenden; Bewertungsinstrumente für die laufende Überwachung des Fortschritts, Zwischenzertifizierung basierend auf den Ergebnissen der Beherrschung der Disziplin; didaktisch-methodische und informationelle Unterstützung des Faches; materielle und technische Unterstützung der Disziplin.

Genehmigt in einer Sitzung der Abteilung für Volkswirtschaft und Verwaltung (Protokoll vom 01.01.2001), gedruckt durch Beschluss des Bildungs- und Methodenrates (Protokoll der Sitzung des EMC Nr. 7 vom 01.01.2001).

Rezensenten:

PhD in Wirtschaftswissenschaften, außerordentlicher Professor der Abteilung für Nationalökonomie und Management "TGAMEUP"

, Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Professor, Leiter. Abteilung für Management "TyumGASU"

Verantwortlich für die Ausgabe Ph.D., Professor

Format 60x84/16. Schriftart Times New Roman.

Auflage 5. Volumen 0,93 c.p. l.

Gedruckt im Labor der Kopiergeräte "TGAMEUP"

1. Die Ziele der Beherrschung der Disziplin

Ziel der Beherrschung der Disziplin "Lean Production" ist die Vermittlung von Kenntnissen moderner Unternehmensführungsprozesse. Die erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten ermöglichen es ihnen, praktische Probleme bei der Umsetzung von Projekten zum Aufbau eines schlanken Unternehmens zu lösen.

2. Die Stellung des Faches in der Struktur des BEP des Bachelorstudiums

Die Disziplin „Lean Production“ ist eine der Disziplinen des Profils des variablen Teils des Berufszyklus.

Für das Studium der Disziplin sind Kenntnisse in den Bereichen Betriebswirtschaft, allgemeines Produktions- und strategisches Management, Informationsunterstützung für Managementaktivitäten, Unternehmensplanung usw. erforderlich. Der Student muss:

Kennt:

· Bedingungen und Prinzipien des Funktionierens von Unternehmen in einer Marktwirtschaft;

· Methoden zur Bestimmung und rationellen Nutzung von Produktionsressourcen;

· Prinzipien der Verwaltung der Wirtschaftstätigkeit im Unternehmen.

In der Lage sein:

spezifische wirtschaftliche Berechnungen durchführen;

Schlussfolgerungen auf der Grundlage der Ergebnisse der Berechnung von Indikatoren ziehen und Lösungen für deren Verbesserung vorschlagen;

· Projekte auf dem Gebiet der Wirtschaftswissenschaften zu entwickeln, wobei die rationalsten Wege zur Umsetzung wirtschaftlicher Entscheidungen unter Berücksichtigung von Ressourcenbeschränkungen gewählt werden.

Besitzen:

die Fähigkeit, die Folgen von Managemententscheidungen und -handlungen unter dem Gesichtspunkt der gesellschaftlichen Verantwortung zu berücksichtigen (OK-20);

die Fähigkeit, eine Organisationsstruktur zu entwerfen, die Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten auf der Grundlage ihrer Delegation durchzuführen (PC-2);

die Fähigkeit, Gruppenarbeit effektiv zu organisieren, basierend auf Kenntnissen der Prozesse der Gruppendynamik und der Prinzipien der Teambildung (PC-5);

· die Fähigkeit, zwischenmenschliche, Gruppen- und Organisationskommunikation zu analysieren und zu gestalten (PC-7);

die Fähigkeit, die Bedingungen und Folgen von Organisations- und Managemententscheidungen zu beurteilen (PC-8);

· die Fähigkeit, die Beziehung zwischen den funktionalen Strategien von Unternehmen zu analysieren, um ausgewogene Managemententscheidungen vorzubereiten (PC-9);

Bereitschaft zur Teilnahme an der Entwicklung der Strategie der Organisation unter Verwendung der Instrumente des strategischen Managements (PC-15);

Bereitschaft zur Teilnahme an der Umsetzung des Programms für organisatorische Veränderungen, Fähigkeit zur Überwindung lokaler Widerstände gegen Veränderungen (PC-17);

· Besitz von Methoden zum Treffen strategischer, taktischer und operativer Entscheidungen im Management der operativen (Produktions-)Aktivitäten von Organisationen (PC-18);

die Fähigkeit, die operativen (Produktions-)Aktivitäten von Organisationen zu planen (PC-19);

Kenntnis moderner Konzepte der Organisation betrieblicher Tätigkeiten und Bereitschaft zu deren Anwendung (PC-22);

· Kenntnisse des modernen Qualitätsmanagementsystems und der Wettbewerbsfähigkeit (PC-23);

· die Fähigkeit, quantitative und qualitative Analysemethoden anzuwenden, um Managemententscheidungen zu treffen und Wirtschafts-, Finanz-, Organisations- und Managementmodelle zu erstellen (PC-31);

· Fähigkeit zur Modellierung von Geschäftsprozessen und Vertrautheit mit den Methoden zur Reorganisation von Geschäftsprozessen (PC-35);

· die Fähigkeit zur Entwicklung von Geschäftsplänen für die Gründung und Entwicklung neuer Organisationen (Tätigkeitsbereiche, Produkte) (PC-49).

Als Ergebnis der Beherrschung der Disziplin muss der Student:

Kennt:

Wie ein schlankes Unternehmen und sein Produktionssystem funktionieren;

Wie wird die Verbesserung des Unternehmens gesteuert;

Wie wird ein Programm zur Produktionsverbesserung entwickelt;

Besonderheiten von Werkzeugen (Komponenten) des Lean Manufacturing mit unterschiedlichen Gestaltungsmöglichkeiten des Systems.

In der Lage sein:

Wertstromkarten erstellen;

Wenden Sie Problemlösungstechniken an;

Entwicklung von Regulierungsdokumenten für Lean-Manufacturing-Programme;

Aktivitäten zur Projektumsetzung durchführen.

Besitzen:

Fähigkeiten zur selbstständigen Beherrschung neuer Kenntnisse im Bereich des Prozessmanagements unter Verwendung moderner Informationstechnologien;

Diverse Tools und Methoden im Bereich Lean Manufacturing;

Effektive Technologien zur Organisation eines Projekts zur Organisation einer schlanken Produktion.

4. Aufbau und Inhalt der Disziplin „Lean Production“

3. Definieren Sie den Begriff „Wert“.

A) Wert – eine Reihe von Produkteigenschaften, die einen Wert haben.

B) Wert - eine Reihe von Produkteigenschaften, die in der Preisliste des Unternehmens angegeben sind.

C) Wert – eine Reihe von Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung, für die der Verbraucher bereit ist, den Anbieter zu bezahlen.

4. Definieren Sie das Just-in-time (JIT)-System.

A) Es ist ein System, in dem Produkte genau zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge hergestellt und an den richtigen Ort geliefert werden.

B) Dies ist ein System, bei dem Artikel gemäß den Geschäftszeiten des Lieferanten produziert und geliefert werden.

C) Dies ist ein System, bei dem Produkte an den richtigen Ort geliefert werden.

5. Wie heißt „Fehlerschutz“ im Lean-Manufacturing-System?

ABER) Tschüss.

B) Kaizen.

6) Wie ist der Nameeine Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert für den Verbraucher schafft?

7. Was ist Sichtprüfung?

A) Visuelle Kontrolle - Beurteilung der Qualität der Herstellungsprodukte durch Inspektion oder taktile Methode.

B) Visuelle Kontrolle - Bewertung der Methode zur Herstellung von Produkten.

C) Visuelle Kontrolle - eine Bewertung des Zeitpunkts der Herstellung von Produkten durch Inspektion.

8. Wie können Sie die Taktzeit ermitteln?

A) Dies ist das Zeitintervall, nach dem der Verbraucher die bestellten Produkte vom Lieferanten benötigt.

B) Dies ist das Zeitintervall, nach dem der Hersteller Produkte produzieren kann.

C) Dies ist das Zeitintervall, nach dem der Verbraucher den Ersatz von Produkten verlangt.

9. Definieren Sie das Konzept von „Kaizen“.

A) Kontinuierliche Verbesserung der Personalentwicklungsmaßnahmen

B) Kontinuierliche Verbesserung der Aktivitäten unter Einbeziehung aller Mitarbeiter in die ständige Arbeit zur Reduzierung von Verlusten

C) Kontinuierliche Verbesserung der Produktionsaktivitäten.

10. Was ist "Gemba"?

A) Jeder Ort, an dem Werte direkt für den Verbraucher geschaffen werden.

B) Produktionshalle.

C) Bürogebäude.

FRAGEN FÜR KREDIT

1. Strategie und Ziele der Unternehmensentwicklung.

2. Die Entstehungsgeschichte von Lean-Manufacturing-Systemen.

3. Lean Manufacturing als Teil anderer Modelle zur Effizienzsteigerung.

4. Schaffung von Rahmenbedingungen für die Umsetzung des Lean-Manufacturing-Modells.

5. Organisation der Umsetzung des Lean-Manufacturing-Modells im Unternehmen.

6. Kaizen-System: Aufbau eines Produktionsflusses am Arbeitsplatz.

7. System "Bestellung / 5S".

8. Qualitätsmanagementsystem.

9. System "Just in time - JIT".

10. System der allgemeinen produktiven Wartung der TPM-Ausrüstung.

11. Hauptprobleme bei der Umsetzung von Lean-Production-Modellen.

12. Entwerfen von Arbeiten zur Implementierung von Lean-Production-Systemen. 13. Management des laufenden Produktionsprozesses am Standort.

14. Personalverwaltung vor Ort.

15 Schlanke Inhouse-Logistik.

16. Persönliche Leistungsfähigkeit des Managers.

8. Pädagogische, methodische und informationelle Unterstützung der Disziplin

Basis- und weiterführende Literatur:

1. Womack, Jones. Mager. Wie Sie Verluste beseitigen und Ihr Unternehmen zum Erfolg führen. Alpina Wirtschaftsbücher, 2006

2. Liker. Tao von Toyota: 14 Prinzipien des Managements des weltweit führenden Unternehmens. Alpina Wirtschaftsbücher, 2006

3. Jeffrey Liker, David Mayer. Toyota DAO-Praxis. Leitfaden zur Umsetzung der Toyota-Managementprinzipien. Alpina Wirtschaftsbücher, 2006

4. Schlanke Fertigung. Ein synergistischer Ansatz zur Verlustreduzierung. Standards und Qualität, 2007

5. Markieren Sie Graham Brown "Balanced Scorecard: Auf dem Weg der Umsetzung". Alpina Wirtschaftsbücher, 2005

6. Masaaki Imai. Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg japanischer Unternehmen. Alpina Wirtschaftsbücher, 2006

7. Mike Rother, John Shook. Lernen Sie, Geschäftsprozesse zu sehen. Die Praxis der Erstellung von Wertstromkarten. Alpina Wirtschaftsbücher, CBDD. Zentrum für die Entwicklung von Geschäftsfähigkeiten, 2006

8. Pascal Denis. Sirtaki auf Japanisch. Über das Toyota Produktionssystem und mehr. Institut für umfassende strategische Studien, 2007

9. Pete Pande, Larry Holp. Was ist Six-Sigma? Eine revolutionäre Methode des Qualitätsmanagements. Alpina Wirtschaftsbücher, 2006

10. Pandy, Newman, Caveneg. Der Six-Sigma-Pfad: Ein praktischer Leitfaden für das Implementierungsteam. Firma S. m.office, 2005

11. Verlustfreie Produktion für Arbeiter. Institut für umfassende strategische Studien, 2007

12., Kupriyanova. Der Weg zur Schaffung eines hochwertigen Arbeitsplatzes. Standards und Qualität, 2005

13. Shigeo-Shingo. Die Untersuchung des Toyota-Produktionssystems aus der Sicht der Produktionsorganisation. Institut für umfassende strategische Studien, 2006

Referenzrechtssysteme

1. Bürge 2. Berater Plus

Zeitschriften

1. Ökonomische Fragen

2. Bulletin der Staatlichen Universität Moskau (Reihe "Wirtschaft")

3. Probleme der Theorie und Praxis des Managements

4. Russisches Wirtschaftsjournal

5. Berater des Direktors.

6. Die Kunst des Managements.

7. Management in Russland und im Ausland.

8. Tor-Manager.

WebsitesInternet

9. Logistikunterstützung der Disziplin.

Die Durchführung von Präsenzveranstaltungen in der Disziplin „Beschreibung und Optimierung von Geschäftsprozessen“ erfordert keine spezialisierten Unterrichtsräume und keine Lehr- und Laborausstattung. Gleichzeitig können Vorlesungen mit dem 3M-9550-Projektor und dem Proxtra X-Multiversumprojektor SANYO oder in speziell ausgestatteten Multimedia-Klassenzimmern mit Massenvisualisierungstools, einschließlich eines großen Monitors oder Projektors für die Arbeit in Power Point, durchgeführt werden.

Die Methodik der schlanken Produktion ist ein innovativer Ansatz für Management und Qualitätsmanagement, der die Optimierung von Produktionsprozessen umfasst, die sich an den Wünschen des Verbrauchers orientieren, die Produktqualität verbessern und die Kosten senken. Diese Technik gilt heute weithin als der effektivste, zuverlässigste und kostengünstigste Weg für Unternehmen, die Krise zu überwinden und die Wettbewerbsfähigkeit auf globaler Ebene zu steigern. Sie ermöglicht es, ohne Investitionsausgaben die Produktivität erheblich zu steigern, die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen erheblich zu verbessern, Kosten zu senken und die Produktionszykluszeit zu verkürzen.

Mit der Verlustbewertungstechnik können Sie die Wirtschaftlichkeit von Lean-Manufacturing-Maßnahmen berechnen, indem Sie Folgendes eliminieren:

- Überproduktion;
- zusätzliche Verarbeitungsschritte;
- unnötiger Transport;
- Überbestände;
- zusätzliche Bewegungen;
- Eliminierung von Erwartungen;
- Mängelbeseitigung.

Jedes Ereignis wird in ein automatisiertes Abrechnungssystem eingegeben, das seine Wirksamkeit im Kontext der angegebenen Indikatoren und ihrer Gruppen analysiert. In diesem Fall kann festgestellt werden, dass die Erleichterung der Arbeit der Benutzer mit dem Abrechnungssystem zu einer Komplexität seiner Neuanpassung und Anpassung an die Bedürfnisse eines bestimmten Unternehmens geführt hat. Die Berechnung der Wirksamkeit von Lean-Manufacturing-Maßnahmen kann nur durchgeführt werden, wenn die erforderlichen Informationen vorliegen. Die wirtschaftliche Bewertung der Verluste erfolgt auf der Grundlage der erhaltenen Informationen über die Ergebnisse der Arbeit der Geschäfte und ihrer Produktionseinheiten. Um Informationen an Orten zu registrieren, an denen Verluste auftreten (Geschäft, Standort, Arbeitsplatz, Lager usw.), sollten Informationssammelstellen eingerichtet werden, an denen nicht nur Informationen über die Ergebnisse der Produktionstätigkeiten registriert, sondern auch einige Vorarbeiten durchgeführt werden aus.

Es wird vorgeschlagen, mögliche Verluste für jede Art von Verlusten für die strukturellen Abteilungen des Unternehmens nach der folgenden Methode zu berechnen:

Verluste durch Überproduktion - Dies sind Verluste infolge der Produktion von Produkten, Produkten in einer Menge, die die Nachfrage von Personen mit Kaufmitteln übersteigt. Dies ist laut Experten die schlimmste aller Arten von Verlusten, da eine Überproduktion zu anderen Verlusten führt. Verluste aufgrund von Überproduktion für den Berichtszeitraum (z. B. ein Quartal, ein Jahr) sind die Summe der Kosten für die Lagerung nicht beanspruchter Produkte während des Berichtszeitraums und die Gesamtkosten für die Herstellung nicht beanspruchter Produkte im festgelegten Grenzzeitraum.

Die maximale Aufbewahrungsdauer für nicht reklamierte Produkte wird durch ein Expertenverfahren in Abhängigkeit von den Besonderheiten der Produktion festgelegt und ist der Zeitraum, nach dem das Produkt als reklamiert angesehen werden kann (z. B. aufgrund von Ablauf der Haltbarkeit, Veralterung usw.).

Überproduktionsverluste (P) werden durch die Formel bestimmt:

P = P1 + P2 , (1)

wo: P1 - Verluste im Zusammenhang mit den Kosten für die Lagerung nicht beanspruchter Produkte in der festgelegten Frist, Rubel / Berichtszeitraum;

P2 - Verluste im Zusammenhang mit den Kosten für die Herstellung nicht beanspruchter Produkte in der festgelegten Frist, Rubel / Berichtszeitraum. Die Kosten für die Lagerung von Produkten im angegebenen Grenzzeitraum werden durch die folgende Formel bestimmt:

N = K* P* C, (2)

wobei: N - die Anzahl der Arten von nicht beanspruchten Produkten;

P - die Anzahl der nicht beanspruchten Produkte des i-ten Typs für die festgelegte Frist, Stück;

C - Kosten der Produktlagerung, Rubel/Tag;

K - die Anzahl der Tage der Lagerung der Art der nicht beanspruchten Produkte.

Verluste durch unnötige Bearbeitungsschritte in der Maschinenbauproduktion sind Verluste, die mit zusätzlicher Arbeit bei der Bearbeitung von Werkstücken aus verschiedenen Materialien unter Verwendung von Einflüssen verschiedener Art verbunden sind, um ein Produkt oder Werkstück nach vorgegebenen Formen und Größen für nachfolgende technologische Operationen zu schaffen. Produkte sollen in so hoher Qualität aus der Produktion kommen, dass deren Veränderungen und Verbesserungen möglichst ausgeschlossen sind, und die Qualitätskontrolle schnell und effektiv erfolgen soll.

Verluste durch unnötige Bewegungen sind die Kosten, die mit einer häufigeren Bewegung von Personal und Gegenständen (Materialien, Produkten usw.) verbunden sind, als für einen kontinuierlichen technologischen Prozess erforderlich ist.

Es ist wichtig, alles, was Sie brauchen, rechtzeitig und an den richtigen Ort zu liefern, und dafür müssen gute Logistikpläne im Unternehmen implementiert werden.

Wartezeitverluste sind Verluste von Produkten, Werken (Dienstleistungen), die während der Leerlaufzeit von Arbeitern produziert werden könnten, die auf Materialien, Werkzeuge, Ausrüstung, Informationen warten. Dies ist immer eine Folge von schlechter Planung oder unzureichend etablierten Beziehungen zu Lieferanten, unvorhergesehenen Nachfrageschwankungen. Wartezeitverluste infolge Anlagenstillstand (Pa) werden nach folgender Formel ermittelt:

Pa = P3 + P4 , (3)

wobei: P3 - Verluste im Zusammenhang mit Geräteausfallzeiten;

P4 - Verluste im Zusammenhang mit Ausfallzeiten von Arbeitern.

Verluste durch Wartezeiten hängen von folgenden Faktoren ab: Produktivität der Ausrüstung (Arbeit), Wartezeit und Produktionskosten pro Produkteinheit.

Unter Produktivität wird gemeinhin die Effizienz des Ressourceneinsatzes bei der Materialproduktion verstanden, die durch die Menge der pro Zeiteinheit produzierten Produkte bestimmt wird.

Verluste aufgrund der Freigabe fehlerhafter Produkte (Nacharbeit) - die Kosten für die Korrektur eines fehlerhaften Produkts sowie die Begleichung von Kundenansprüchen usw.

Ermittlung der Wirtschaftlichkeit der Umsetzung von Lean-Manufacturing-Maßnahmen auf Unternehmensebene.

Aus der Problematik der Wirtschaftlichkeitsermittlung ergibt sich die Notwendigkeit, die Höhe und den Umfang der Umsetzung von Maßnahmen zur Lean Production richtig zu berücksichtigen und zu analysieren. Dies bedeutet, dass die Definition von Effizienz den Einsatz quantitativer Analyse- und Messmethoden erfordert, bei denen eine Beziehung zwischen der Erhöhung des Umfangs der Umsetzung des Konzepts der schlanken Produktion und der Steigerung des Gewinns des Unternehmens hergestellt wird.

Die Analyse der Wirtschaftlichkeit der Umsetzung des Konzepts der Lean Production beginnt mit der Berechnung des gesamten Jahresproduktionsvolumens der Struktureinheiten, in denen die Lean Production V eingeführt wurde, nach der Formel:

wo: j - Index der Struktureinheit;

J ist die Anzahl der strukturellen Einheiten, in denen eine schlanke Produktion umgesetzt wird;

V ist die Produktionsmenge der Struktureinheit, in der die schlanke Produktion eingeführt wurde j.

Zur weiteren Ermittlung der Wirtschaftlichkeit sind folgende Schritte durchzuführen:

- das Investitionsvolumen für die Umsetzung von Lean-Manufacturing-Maßnahmen für jede in der Struktureinheit umgesetzte Maßnahme prognostizieren;
- abhängig vom geplanten Investitionsvolumen und der Abdeckung der Strukturbereiche mit Lean-Manufacturing-Maßnahmen wird der Anteil am Outputvolumen (Gamma) ermittelt;
- bestimmt sachkundig den Schwellenwert von Gamma, bei dem sich die wirtschaftlichen Auswirkungen der Umsetzung von Maßnahmen zur schlanken Produktion in Form einer Steigerung des Unternehmensgewinns (Delta P) manifestieren.

Der Gamma-Schwellenwert kann auch davon abhängen, wie effektiv die Intervention durchgeführt wird. Je effektiver die Umsetzung der Intervention ist, desto niedriger wird die Gamma-Schwelle sein.

Die Beziehung zwischen dem Anstieg des Gamma-Anteils über den Schwellenwert von Gamma (Delta Gamma = Gamma - Gamma) und der Steigerung des Unternehmensgewinns kann ausgedrückt werden als:

delta P = K delta gamma,(5)

wobei: K ein Indikator ist, der die Steigerung des Gewinns des Unternehmens pro Einheitssteigerung im Umfang der Umsetzung der Lean-Production-Maßnahme charakterisiert.

Beim Übergang zum Limit wird dieser Indikator als Derivat ausgedrückt:

K = dP / dgamma(6)

Der wirtschaftliche Effekt jeder Aktivität, einschließlich Lean-Manufacturing-Aktivitäten, liegt in dem erzielten zusätzlichen Gewinn.

Der Zusatzgewinn wiederum wird davon bestimmt, wie stark sich Umsatz und Produktionskosten des Unternehmens durch die Umsetzung dieser Lean-Manufacturing-Maßnahmen verändern. Somit ist der Schlüsselansatz zur Berechnung der Wirkung eines jeden Ereignisses

(einschließlich Lean-Manufacturing-Aktivitäten) soll bestimmen, wie viel mehr das Unternehmen im Zusammenhang mit der Umsetzung des Konzepts der Lean-Manufacturing erhält und wie viel mehr es zahlt.

Als Kriterien für die wirtschaftliche Effizienz der Umsetzung von Maßnahmen zur Organisation einer schlanken Produktion wird vorgeschlagen, die traditionellen Leistungsindikatoren des Programms zu verwenden, wie z .

Kapitalwert (NPV)

Ein in der internationalen Praxis weit verbreiteter Indikator zur Bewertung der Effektivität von Projekten ist der Net Present Value oder Net Present Value (NPV).

Wenn der berechnete NPV-Wert positiv ist, bedeutet dies, dass die Summe aller Verluste, die eliminiert werden sollen, größer ist als die Investition in die LP-Aktivität, was bedeutet, dass die betreffende Aktivität zur Implementierung angenommen werden sollte.

Wenn der NPV kleiner als Null ist, sollte diese Aktivität abgebrochen werden.

Mit den Prinzipien und Werkzeugen der schlanken Fertigung ist es möglich, die Produktionseffizienz, die Produktqualität und die Arbeitsproduktivität erheblich zu steigern, die Material- und Zeitkosten zu senken, die Durchlaufzeit zu verkürzen, die Entwicklungszeit für neue Produkte zu verkürzen und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern . Die Ideen und Methoden der schlanken Produktion könnten eine entscheidende Rolle bei der Umgestaltung einzelner Zweige der russischen Industrie spielen und sie näher an das Niveau moderner Industrieländer heranführen, damit sie dem zunehmenden globalen Wettbewerb um Verbraucher standhalten und die erfolgreiche Entwicklung von Unternehmen in den harten Zeiten sicherstellen können Bedingungen der modernen Weltwirtschaft.

Im Rahmen der praktischen Umsetzung von „Lean Production“ sind insbesondere die Fragestellungen der Bewertung des Ist-Zustandes und weiterer Perspektiven für den Einsatz der Werkzeuge der „Lean Production“ von Bedeutung. Da kann erstens die Illusion entstehen, dass im Unternehmen bereits viel getan wurde, und es möglich ist, die Aktivitäten bei der Implementierung von Werkzeugen und Methoden der schlanken Produktion zu reduzieren, und zweitens jeden nächsten Schritt, um Verluste zu reduzieren und die zu erhöhen Effizienz des Unternehmens wird größere Anstrengungen erfordern .

Die effektivsten Methoden zur Organisation von „Lean Production“ im Unternehmen sind die Definition von Zielkennzahlen, die Durchführung von Pilotprojekten und die Berechnung des wirtschaftlichen Effekts.

Lean-Ziele sind für die Entwicklung von Strategien und Richtlinien durch das Top-Management des Unternehmens erforderlich, bei denen Ressourcen auf die geschäftskritischen Ziele gelenkt werden. Es ist notwendig, Ressourcen zu vereinheitlichen und spezifische messbare Indikatoren zu entwickeln, die das Erreichen der wichtigsten Ziele regelmäßig überwachen. Kernstück des Modells ist die Einheit zur Bewertung der Wirksamkeit und Entwicklung neuer Ziele, die ganz der Philosophie der „Lean Production“ entspricht und auf kontinuierliche Verbesserung abzielt. Das Modell beinhaltet eine Expertenbewertung der Wirksamkeit der Umsetzung des „Lean Production“-Systems, dargestellt in Tabelle 2.

Die Ergebnisse einer Expertenbewertung der Wirksamkeit der Implementierung von Lean Production bei KAMAZ OJSC zeigen Folgendes:

1. Das Subsystem „Personal“ hat sich in KAMAZ OJSC im Vergleich zu anderen Subsystemen weiter entwickelt (5,5 Punkte von maximal 10), das Subsystem „Prozesse“ hat die geringste Entwicklung im Unternehmen (4,6 Punkte).
2. Alle Subsysteme „Prozesse“, „Personal“, „strategisches Management“ wurden von Experten der KAMAZ OJSC auf einem durchschnittlichen Niveau (maximale Punktzahl - 10 Punkte) bewertet, was darauf hinweist, dass noch erhebliche Reserven für die Implementierung von Tools und Methoden vorhanden sind der schlanken Produktion.

Indikatoren wie (4,0 Punkte), (3,2 Punkte), (3,7 Punkte), Arbeit mit Lieferanten an Lean Manufacturing (3,7 Punkte), (3,8 Punkte), Arbeit mit Händlern an Lean Production (3,9 Punkte), erhalten von OJSC "KAMAZ " haben die niedrigste Bewertung und sind Maßstäbe für die Intensivierung der Arbeit.

Tabelle 2 Bewertung der Wirksamkeit der Organisation „Lean Production“ in OAO „KAMAZ“

Gemessene Indikatoren

Anteil Gutachten, %

Subsystem „Strategisches Management“

Eine BP-Philosophie haben

Erklärung und Grundsätze von BP

KPI - Leistungskennzahlen

Untersuchung der Verbraucheranforderungen

Bewertung der Kundenzufriedenheit

Subsystem "Personal"

Angestellten Training

Mitarbeiterzusammenhalt

Subsystem "Prozesse"

Verfügbarkeit von 5C

Mit dem Pull-System

Verlustreduzierung

Verbesserung der Produktqualität

Zusammenarbeit mit BP-Lieferanten

Zusammenarbeit mit BP-Händlern

Trotz der Tatsache, dass KAMAZ OJSC unter den russischen Maschinenbauunternehmen führend bei der Implementierung von Lean-Production-Tools und -Methoden ist, unterscheiden sich die Einschätzungen der Experten über die Situation bei KAMAZ OJSC nicht grundlegend von den Einschätzungen russischer Maschinenbauunternehmen. All dies deutet darauf hin, dass interne Experten zu Selbstkritik neigen, sie sehen die bestehenden Mängel und Perspektiven für die Entwicklung des Unternehmens in der Implementierung von Werkzeugen und Methoden der schlanken Produktion.

In der Praxis bedeutet dies, dass die Arbeit an der Implementierung der Tools des KAMAZ-Produktionssystems intensiviert werden muss - dies sind Lösungen, mit denen Sie Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und Verluste erheblich reduzieren können.

Es ist notwendig, das gesamte Spektrum der Geschäftsprozesse ständig zu verbessern, die Transparenz und Lenkbarkeit der Organisation zu erhöhen, das Potenzial jedes Mitarbeiters des Unternehmens zu nutzen, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, einen signifikanten wirtschaftlichen Effekt zu erzielen, ohne große finanzielle Kosten zu verursachen (Abb. 12). .

Tabelle 3 Bewertung der Wirksamkeit der Implementierung des Systems „Lean Production“ in OAO „KAMAZ“ und in den Unternehmen des Maschinenbaus der Russischen Föderation

Gemessene Indikatoren	Heiraten Partitur für JSC "KAMAZ"	Heiraten Partitur im Maschinenbau der Russischen Föderation
Subsystem „Strategisches Management“	Verfügbarkeit des strategischen Managements
Eine BP-Philosophie haben
Erklärung und Grundsätze von BP
Einbindung des Top-Managements, Umsetzung eigener Projekte
KPI - Leistungskennzahlen
Untersuchung der Verbraucheranforderungen
Bewertung der Kundenzufriedenheit
Subsystem "Personal"	Angestellten Training
Mitarbeiterzusammenhalt
Verfügbarkeit und Qualität von Kaizen-Angeboten
Führungskräfte fördern mit der BP-Philosophie
Aufbau einer lernenden Organisation
Subsystem "Prozesse"	Verfügbarkeit von 5C
Mit dem Pull-System
Gleichmäßige Arbeitsverteilung
Mit visueller Kontrolle
Verlustreduzierung
Verbesserung der Produktqualität
Verbesserung der Servicequalität
Zusammenarbeit mit BP-Lieferanten
Zusammenarbeit mit BP-Händlern

Jedes der Werkzeuge des KAMAZ-Produktionssystems löst einen bestimmten Teil der Probleme, und nur ihre gemeinsame Anwendung wird das Problem vollständig lösen oder auf akzeptable Werte minimieren.

Reis. 12.

Herkömmlicherweise können die Werkzeuge des KAMAZ-Produktionssystems in drei Hauptgruppen unterteilt werden: Werkzeuge zur Analyse und Erkennung von Verlusten, Werkzeuge zur Verbesserung, Werkzeuge für Management und Beteiligung (Tabelle 11).

Tabelle 4. Werkzeuge des KAMAZ-Produktionssystems

Da die Experten die Leistungsindikatoren der Implementierung von Werkzeugen und Methoden der Lean Manufacturing auf einem durchschnittlichen Niveau bewerteten, ist es notwendig, die Arbeit im Unternehmen in Bereichen wie KPI - Key Performance Indicators, der Verwendung eines Pull-Systems und der Untersuchung des Kunden zu intensivieren Anforderungen, Bewertung der Kundenzufriedenheit, gleichmäßige Arbeitsverteilung, Verbesserung der Qualitätssicherung, Arbeit mit Lieferanten an Lean Production, Arbeit mit Händlern an Lean Production.

Reis. eines Ziele und Ziele des Programms der Republik Tatarstan "Umsetzung des Projekts "Lean Production" in der Republik Tatarstan für 2011-2013"

Die Umsetzung des Programms der Republik Tatarstan "Umsetzung des Projekts "Lean Production" in der Republik Tatarstan für 2011-2013" trägt zur Intensivierung dieser Arbeit bei, die die Finanzierung von Projekten zur Einführung von Lean-Tools und -Methoden vorsieht Produktion, einschließlich Projekte zur Schulung von Personal in Lean Production.

Als Ergebnis der Umsetzung der Aktivitäten des Programms der Republik Tatarstan "Umsetzung des Projekts "Lean Production" in der Republik Tatarstan für 2011-2013" ist geplant, die Erreichung der in Tabelle 4 dargestellten Indikatoren sicherzustellen .

Tabelle 4 Indikatoren des Programms der Republik Tatarstan „Umsetzung des Projekts „Lean Production“ für 2011-2013“

Name des Indikators
Index der Industrieproduktion der am Programm teilnehmenden Unternehmen, in %
Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität (gegenüber dem entsprechenden Zeitraum des letzten Jahres) der am Programm teilnehmenden Unternehmen, in %
Anteil der Industrieunternehmen, die Lean-Production-Entwicklungsprogramme umsetzen, an der Gesamtzahl der Industrieunternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten, in %
Rentabilitätsniveau der Produktion der am Programm teilnehmenden Unternehmen in %
Die Anzahl der Unternehmen, deren Personal sich im Rahmen des Programms beruflich weitergebildet hat

Ein solcher Ansatz zur schrittweisen Steigerung der Effizienz der Unternehmen der Wirtschaft der Republik Tatarstan, einschließlich OJSC KAMAZ, durch Verringerung der Verluste und Schulung des Personals trägt zum Wachstum des Produktionspotentials der regionalen Wirtschaft und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bei.

Bis heute hat sich ein umfangreiches Methodenarsenal angesammelt und erprobt, mit dessen Hilfe ein Unternehmen „Lean Manufacturing“-Werkzeuge umsetzen kann.

Die effektivsten Methoden zur Umsetzung des Lean-Production-Systems in einem Unternehmen sind das Setzen von Zielen, die Durchführung von Pilotprojekten und die Berechnung des wirtschaftlichen Effekts.

Die Zielindikatoren für eine schlanke Produktion und das Erreichen der Ziele des KAMAZ-Produktionssystems sind in der Tabelle dargestellt. 5.

Tabelle 5 Dynamik der Indikatoren für die Erfüllung der Ziele des KAMAZ-Produktionssystems

Indikatoren
Ausgebildet in den Grundsätzen und Methoden der Personensicherheit
Projekte öffnen
umgesetzte Projekte
eingereichte Kaizen - Vorschläge
implementiert Kaizen - Vorschläge
Prozessstandardisierung
Prozessvisualisierung
befreite Fläche m
freigegebene Geräteeinheiten.
erzielter wirtschaftlicher Effekt (Millionen Rubel)
einschließlich Kaizens
Kosten für die Entwicklung von PSK beliefen sich auf (Millionen Rubel)
% des wirtschaftlichen Effekts

Ziele des Produktionssystems „KAMAZ“ für 2012:

1. Steigerung der betrieblichen Effizienz von KAMAZ OJSC durch Reduzierung der Notausfallzeiten von Geräten um 50 % und Steigerung der Arbeitsproduktivität um 16 %. Reduzierung der Energiestückkosten um 5 % pro Fahrzeug Reduzierung der Beschaffungskosten um 1.500 Millionen Rubel Anpassung der Anzahl der aktuellen Fahrzeugkonfigurationen an den Geschäftsplan für 2012 Bereitstellung einer Personalreserve für die Produktion für einen stabilen Betrieb während der Sommerperiode .
2. Steigerung der Effizienz des Managementsystems von KAMAZ OJSC durch Einführung des Standards „SFM – Prozesssteuerung vom Ort der Wertschöpfung“, Einführung des Prinzips „Logistik liefert, Montage montiert“ durch Entwicklung und Umsetzung von Standards im Hauptprozess: Montage, Logistik, Durchführung der fünften und sechsten Phase des Projekts „Kalender“, Entwicklung und Implementierung der Personalentwicklungslandkarte des Hauptprozesses, Implementierung eines Management-Berichtssystems auf Basis der KPI des Hauptprozesses.

Verbesserung der Qualität und Zuverlässigkeit von KAMAZ-Produkten durch Einführung eines integrierten Qualitätssystems in die Hauptprozesse um 100 %, Reduzierung von Ausschussverlusten um 10 % und Reduzierung der PPM um 25 %.

4. Beteiligen Sie 100 % des Personals an der Verbesserung des KAMAZ-Produktionssystems, indem Sie alle neu eingestellten Mitarbeiter in den Prinzipien, Methoden und Werkzeugen von PSK schulen, 4 Kaizen-Vorschläge pro 1 Mitarbeiter pro Jahr einreichen, 4200 Kaizen-Projekte eröffnen und mindestens implementieren 3800, Umsetzung von 80 % der eingereichten Kaizen-Vorschläge und Kaizen-Projekte, Eröffnung eines persönlichen Projekts durch jeden Leiter von KAMAZ OJSC.
5. Sicherstellung der nachhaltigen Entwicklung von Lieferanten, Tochtergesellschaften und Joint Ventures auf der Grundlage der Prinzipien des KAMAZ-Produktionssystems durch Unterrichtung des PSK-Grundkurses für die Leiter aller Autozentren und Schlüssellieferanten, Durchführung eines 3-tägigen PSK-Grundseminars Kurs für die Leiter der Händler von KAMAZ OJSC, Einführung von PSK in allen Tochtergesellschaften mit 100% Kapital von KAMAZ OJSC, Schaffung von Referenzseiten nach den Grundsätzen von PSK bei 3 Hauptlieferanten und in einem der Werke - dem Vertreter des Kunden, die Eröffnung persönlicher Projekte durch die Leiter des Joint Ventures zur Integration der Produktionssysteme des Joint Ventures und von PSK.
6. Gewährleistung der Loyalität des Personals, der Kunden, der Einwohner der Stadt und der Republik Tatarstan zu KAMAZ OJSC durch systemische Weitergabe erfolgreicher Erfahrungen in der Entwicklung des KAMAZ-Produktionssystems.
7. Erzielen Sie einen wirtschaftlichen Effekt, indem Sie Verluste in Höhe von 1.418 Millionen Rubel reduzieren.

Ein wichtiges Element, das die Effektivität der Umsetzung von „Lean Production“ erhöht, ist die Durchführung von Pilotprojekten. Zum Beispiel wurde das Mayak-Projekt im Automobilwerk von KAMAZ OJSC am 8. September 2010 mit dem Ziel der intensiven Implementierung moderner Standards, Methoden und Managementtechnologien des Betriebssystems TOS (Daimler AG) zur Optimierung der Prozesse des Automobils eröffnet Werk von KAMAZ OJSC. Im Zuge des Projekts „Mayak“ wurde die Arbeitsbelastung der Bediener auf einen Takt von 240 s entzerrt, eine neue Organisationsstruktur entwickelt. Die im Mayak-Projekt verwendeten Ziele, Ergebnisse und Werkzeuge sind in der Tabelle dargestellt. vierzehn.

Außerdem wurde im Laufe des Mayak-Projekts die Steuerbarkeitsrate des Masters geändert: Aus 1:35 wurde 1:10 (der Master ist der Anführer des Teams und sein Ideologe, um die neue Förderstruktur zu unterstützen). Organisierte operative Arbeit von Managern und Feedback durch Informationszentren auf 3 Ebenen: Brigade, Werkstatt, Fabrik. Mehr als 60 % der Sitzungen wurden in Informationszentren verlegt, um den Informationsfluss und das Eskalationsverfahren sicherzustellen. Die Arbeitsplatzgestaltung erfolgte nach 15 Daimler-Montageprinzipien (von 19 % auf 69 % Einhaltung). Seit Beginn des Projekts haben die Mitarbeiter etwa 1.300 Kaizen-Vorschläge mit einem wirtschaftlichen Effekt in Höhe von mehr als 17 Millionen Rubel eingereicht. Die Arbeit des Logistikdienstes ist nach 14 Grundsätzen der Daimler-Logistik organisiert. Während des Projekts fand eine kontinuierliche Schulung des Personals in den Prinzipien, Werkzeugen und Methoden von Lean statt (ca. 1.400 Arbeiter und 350 Ingenieure wurden geschult). Integraler Bestandteil der Umsetzung des Systems „Lean Production“ im Unternehmen ist die Berechnung des wirtschaftlichen Effekts aus der Einführung von Werkzeugen und Methoden der „Lean Production“.

Tabelle 6 Ziele, Ergebnisse und Werkzeuge, die im Mayak-Projekt verwendet wurden

Projektziele	Projektergebnisse	Lean-Manufacturing-Prinzipien, Werkzeuge und Methoden, die im Projekt verwendet werden
Reduzierung der Anzahl der Modifikationen (Montage) von montierten Autos um 50%	Ziel erreicht	Detaillierte Abbildung aller Prozesse im Projektabdeckungsbereich. Kaskadierte Arbeitsplanung im Format von Standard-Taktikplänen. Eliminierung der 7 Hauptarten von Verschwendung in Prozessen. visuelles Management. 5S-System. Das System der allgemeinen Aufrechterhaltung der Produktivität TPM. Strukturierung der Verantwortung nach SQDCM. Einheitlicher Produktionsplan der Anlage. Standardisierte Besprechungen. Teamleiter-Konzept. Standardrollen und Verantwortlichkeiten. Landkarte Personalentwicklung. Systematisiertes Lean-Assessment und gezieltes Training für Führungskräfte. Strukturiertes System von Key Performance Indicators von Prozessen. Strukturierte Problemlösung. Erweiterter Zielerreichungsmodus
Integrierte Qualität implementieren	Implementierte Qualitätsschleifen 1, 2, Qualitätstore, Qualitätsposten
Implementierung des Andon-Systems	Ziel erreicht
Umsetzung von TOS-Standards in Montage und Logistik	Ziel erreicht
Steigerung der Arbeitsproduktivität um 20 %	Die Arbeitsproduktivität stieg um 49 %.
Gewährleistung der Montagemöglichkeit von 48.100 Fahrzeugen bei GSK 1 im Jahr 2012 (24.000 Fahrzeuge wurden bei GSK 1 im Jahr 2010 montiert)	Fähigkeit zur Montage von 48.100 Fahrzeugen bei GSK 1 im Jahr 2011 bereitgestellt
Implementieren Sie den Shopfloor-Management-Standard für das Unternehmensmanagement	Im Projektbereich implementierter Shopfloor-Management-Standard
Die Kosten des Projekts müssen sich innerhalb des Zeitraums seiner Umsetzung amortisieren.	Der wirtschaftliche Effekt des Projekts belief sich auf 629 Millionen Rubel. und die Kosten überschritten

Die Berechnung des wirtschaftlichen Effekts erfolgt anhand von Kennzahlen (Bestandsreduzierung, Reduzierung der Transportwege, Reduzierung ungeplanter Anlagenstillstände etc.) und drückt sich in der daraus resultierenden Ressourceneinsparung bzw. Mehrleistung am Standort aus, Werkstatt, Organisation, werden als bedingter Effekt berücksichtigt.

Wirtschaft Effekt = [Kosten vorher - Kosten nachher] - Kosten für die Durchführung der Veranstaltung. (eines)

Der wirtschaftliche Effekt ist ein Effekt, bei dessen Berechnung alle Arten von Ergebnissen und Kosten aufgrund der Durchführung der Maßnahme wertmäßig berücksichtigt werden.

Kosten = Physischer Ressourcenverbrauch? Ressourcenkosten. (2)

Die Kosten vor der Implementierung werden auf der Grundlage der Ergebnisse der Abbildung des aktuellen Stands des Prozesses oder der Daten des Rechnungswesens und des Management Accounting berechnet.

Z bis \u003d R p bis? St res, reiben. (3)

Kosten nachher – berechnet wie geplant (in der Phase der vorläufigen Bewertung) oder tatsächlicher Ressourcenaufwand nach der Durchführung der Aktivität

Z nach = P p nach? St res, reiben, (4)

wobei P p vorher, P p nachher - der Ressourcenverbrauch vor und nach der Durchführung des Ereignisses, St res - die Ressourcenkosten

Kosten für die Durchführung der Veranstaltung sind einmalige Kosten für die Durchführung der Veranstaltung (Kosten für Energie, Material, Arbeitskosten etc.)

Die Verwendung der vorgeschlagenen Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit wird es dem Unternehmen ermöglichen, die Wirkung der Einführung von Werkzeugen und Methoden der schlanken Produktion genauer einzuschätzen, auf deren Grundlage es möglich ist, eine Managemententscheidung über die Wirksamkeit des Unternehmens zu treffen Arbeit an Lean Production und die Notwendigkeit, diese Arbeit zu intensivieren.

Die durchgeführte Korrelations-Regressions-Analyse von Zeitreihen ermöglichte es, den Grad des Einflusses von Faktoren auf die abhängige Variable und aufeinander abzuschätzen. Die Ergebnisse der Analyse weisen auf einen besonders engen Zusammenhang zwischen der Produktionskapazität des Unternehmens und dem Volumen der gelieferten Produkte, den Erlösen aus dem Verkauf von Produkten, dem durchschnittlichen Monatslohn, den Gesamtproduktionskosten, der Kapitalproduktivität und der Arbeitsproduktivität hin . Mit einem Anstieg dieser Indikatoren steigt der Indikator der Produktionskapazität (direkte Verbindung).

Jeder Interpretation liegt eine bestimmte Leitidee zugrunde – ein Ziel, das in Form eines angestrebten zukünftigen Zustands formuliert wird, und, was am bemerkenswertesten ist, nicht nur das Produktionssystem selbst, sondern auch sein äußeres Umfeld. Die Erreichung dieses Ziels erfolgt durch eine tiefgreifende Umstellung der Produktion durch spezifische Systeme und Werkzeuge. Darüber hinaus sollte die Verwendung dieser Mittel bestimmten Grundsätzen unterliegen - den Grundregeln, deren Einhaltung es Ihnen ermöglicht, in die richtige Richtung zu gehen. Beachten Sie, dass diese Struktur nicht zufällig den Inhalten des strategischen Managements (Ziel – Strategie – Aufgaben) ähnelt. LIN richtet das Unternehmen wirklich langfristig auf effektives Arbeiten aus, aber nur, wenn es gelingt, das Denken der Mitarbeiter von engen technologischen Aufgaben auf ein Verständnis von Produktions-, Wirtschafts- und Finanzzusammenhängen umzulenken.

Es ist wichtig, die Wirtschafts- und Finanzmodelle des Unternehmens, logische Schemata, die Beziehung von Produktions- und Finanzprozessen und -ergebnissen genau zu verstehen, um die Ergebnisse der Umsetzung von Maßnahmen zu bewerten, wodurch Probleme und vorrangige Reserven erkannt werden können Kostenreduzierung.

Wir glauben, dass ein weiteres wichtiges Problem bei der Implementierung von LIN das Fehlen einer einfachen Methodik ist, die quantitative Produktion und vor allem temporäre Ergebnisse in finanzielle und wirtschaftliche Ergebnisse übersetzt, die für Eigentümer und Manager verständlich sind. Tatsächlich sind die wichtigsten quantitativen Ergebnisse der Einführung von Lean-Manufacturing-Tools in der Regel eine Verkürzung der Vorlaufzeit für Bestellungen, während es trotz der geringen Kosten der Aktivitäten möglich ist, die Kosten nicht zu senken, sondern zu erhöhen.

Die Technik ermöglicht die Berechnung der Wirtschaftlichkeit von Lean-Production-Maßnahmen durch Eliminierung von:

1. Überproduktion;

2. Zusätzliche Verarbeitungsschritte;

3. Unnötiger Transport;

4. Überbestand;

5. Zusätzliche Bewegungen;

6. Eliminiere Erwartungen;

7. Mängelbeseitigung.

Die Berechnung der Wirksamkeit von Lean-Manufacturing-Maßnahmen kann nur durchgeführt werden, wenn die erforderlichen Informationen vorliegen.

Die wirtschaftliche Bewertung der Verluste erfolgt auf der Grundlage der erhaltenen Informationen über die Ergebnisse der Arbeit der Geschäfte und ihrer Produktionseinheiten. Um Informationen an Orten zu registrieren, an denen Verluste auftreten (Geschäft, Standort, Arbeitsplatz, Lager usw.), sollten Informationssammelstellen eingerichtet werden, an denen nicht nur Informationen über die Ergebnisse der Produktionstätigkeiten registriert, sondern auch einige Vorarbeiten durchgeführt werden aus.

Es wird vorgeschlagen, mögliche Verluste für jede Art von Verlusten für die strukturellen Abteilungen des Unternehmens nach der folgenden Methode zu berechnen.

1. Verluste durch Überproduktion - das sind Verluste infolge der Produktion von Produkten, Produkte in einer Menge, die die Nachfrage von Personen mit Kaufmitteln übersteigt. Dies ist laut Experten die schlimmste aller Arten von Verlusten, da eine Überproduktion zu anderen Verlusten führt.

Verluste aufgrund von Überproduktion für den Berichtszeitraum (z. B. ein Quartal, ein Jahr) sind die Summe der Kosten für die Lagerung nicht beanspruchter Produkte während des Berichtszeitraums und die Gesamtkosten für die Herstellung nicht beanspruchter Produkte im festgelegten Grenzzeitraum.

Verluste während der Überproduktion (P 1) werden durch die Formel bestimmt:

P1 \u003d P1a + P1b (1)

P 1a - Verluste im Zusammenhang mit den Kosten für die Lagerung nicht beanspruchter Produkte in der festgelegten Frist, Rubel / Berichtszeitraum;

R 1b - Verluste im Zusammenhang mit den Kosten für die Herstellung nicht beanspruchter Produkte in der festgelegten Frist, Rubel / Berichtszeitraum.

Die Kosten für die Lagerung von Produkten im angegebenen Grenzzeitraum werden durch die folgende Formel bestimmt:

n 1 - die Anzahl der Arten von nicht beanspruchten Produkten;

P ki - die Anzahl der nicht beanspruchten Produkte des i-ten Typs für die festgelegte Frist, Stück;

C i - die Kosten für die Lagerung des Produkts, Rubel / Tag;

K вi - die Anzahl der Tage der Lagerung der i-ten Art von nicht beanspruchten Produkten.

Die Kosten für die Herstellung nicht beanspruchter Produkte in der festgelegten Frist werden durch die Formel bestimmt:

P i - die Anzahl nicht beanspruchter Produkte ich-te Art für die festgelegte Verjährungsfrist, Stück;

N mi , N ei , N ti , N fi , N si , N int.i - Verbrauch von Material, Energie, technischen und technologischen (Ausrüstung), Finanz-, Arbeits- (körperliche Arbeit) bzw. intellektuellen Ressourcen bei der Produktion von eine Einheit der Produkte des i-ten Typs;

C m , C e , C t , C f , C s , C int. - die Kosten für eine Einheit von Material, Energie, Technik und Technologie (Ausrüstung), Finanzen, Arbeit (körperliche Arbeit) bzw. intellektuelle Ressourcen am Ende der festgelegten Frist, Rubel.

2. Verluste durch unnötige Bearbeitungsschritte in der Maschinenbauproduktion sind Verluste, die mit zusätzlicher Arbeit bei der Bearbeitung von Werkstücken aus verschiedenen Materialien unter Verwendung von Einflüssen verschiedener Art verbunden sind, um ein Produkt oder Werkstück nach gegebenen Formen und Größen für nachfolgende technologische Operationen zu schaffen. Produkte sollen in so hoher Qualität aus der Produktion kommen, dass deren Veränderungen und Verbesserungen möglichst ausgeschlossen sind, und die Qualitätskontrolle schnell und effektiv erfolgen soll.

Verluste durch unnötige Verarbeitungsschritte P 2 werden durch die Formel bestimmt:

n2 - die Anzahl der Produktarten, für die eine übermäßige Verarbeitung durchgeführt wird;

j - Art der Verarbeitung;

J ist die Anzahl der Verarbeitungsarten;

P ij - Anzahl der Produkte ich-ten Art, übermäßig ausgesetzt j-te Verarbeitungsart für den Berichtszeitraum, Stück;

N mij , N eij , N tij , N fij , N sij , N int.ij - Material-, Energie-, technischer und technologischer (Ausrüstungs-), Finanz-, Arbeits- (körperliche Arbeit) bzw. intellektueller Ressourcenverbrauch für die Ausführung von Exzess j-te Art Verarbeitung der i-ten Produktart.

3. Verluste durch unnötige Bewegungen sind die Kosten, die mit einer häufigeren Bewegung von Personal und Gegenständen (Materialien, Produkten usw.) verbunden sind, als für einen kontinuierlichen technologischen Prozess erforderlich ist. Es ist wichtig, alles, was Sie brauchen, rechtzeitig und an den richtigen Ort zu liefern, und dafür müssen gute Logistikpläne im Unternehmen implementiert werden.

Verluste durch unnötige Bewegungen (P 3) werden durch die Formel bestimmt:

P3 \u003d P3a + P3b (5)

P 3a - Verluste durch unnötige Bewegung von Gegenständen, Rubel / Berichtszeitraum;

R 3b - Verluste durch unnötige Bewegung des Personals des Unternehmens, Rubel / Berichtszeitraum.

Verluste durch unnötigen Transport von Gegenständen ( R 3a) werden durch die Formel bestimmt:

n 3 - die Anzahl der Produktarten, für die schonende Bewegungen durchgeführt werden;

l - Art des Transports;

L ist die Anzahl der Transportarten;

P il - die Anzahl der Produkte des i-ten Typs, die übermäßig ausgesetzt sind l-te Transportart für den Berichtszeitraum, Stück;

N mil , N eil , N til , N fil , N sil , N int.il - Verbrauch von Material, Energie, technischen und technologischen (Ausrüstung), finanziellen, Arbeits- (körperliche Arbeit) bzw. intellektuellen Ressourcen für das Dirigieren l-te Transportart der i-ten Produktart.

Verluste durch unnötige Bewegungen des Personals des Unternehmens (R 3b)

werden durch die Formel bestimmt:

d - Berufsnummer des Arbeitnehmers;

D - die Anzahl der Berufe;

P d - die Anzahl der Mitarbeiter des d-ten Berufs, die unnötige Bewegungen ausführen;

T d ist die Gesamtzeit unnötiger Bewegungen eines Arbeitnehmers des d-ten Berufs.

4. Verluste aufgrund von Überbeständen - Überbestände oder Lagerung in Lagern von mehr Rohstoffen, Materialien und Halbfertigprodukten, als für den technologischen Prozess erforderlich sind.

Verluste aufgrund von Überbeständen (P 4) werden durch die Formel bestimmt:

r - Bestandstyp;

R - die Anzahl der Arten von Aktien;

K вr - die Anzahl der Lagertage der r-ten Lagerart;

P kr - die Anzahl der Bestände der r-ten Artenart;

C r - die Kosten für die Lagerung der r-ten Art von Aktien.

5. Verluste durch unnötige Prüfungen (Kontrollen) (P5) werden durch die Formel bestimmt:

d - Berufsnummer des Mitarbeiters, der die unnötige Kontrolle durchführt;

D - die Anzahl der Berufe von Arbeitnehmern, die unnötige Kontrollen durchgeführt haben;

P d - die Anzahl der Mitarbeiter des d-ten Berufs, die unnötige Kontrollen durchgeführt haben;

N d - Vergütung eines Arbeitnehmers des d-ten Berufs pro Zeiteinheit;

T d ist die Gesamtzeit, die von Mitarbeitern des d-ten Berufs für unnötige Kontrollen aufgewendet wird.

6. Verluste aufgrund von Wartezeiten sind Verluste von Produkten, Arbeiten (Dienstleistungen), die während der Leerlaufzeit von Arbeitern produziert werden könnten, die auf Materialien, Werkzeuge, Ausrüstung, Informationen warten. Dies ist immer eine Folge von schlechter Planung oder unzureichend etablierten Beziehungen zu Lieferanten, unvorhergesehenen Nachfrageschwankungen.

Wartezeitverluste infolge Anlagenstillstand (P 6a), werden nach der Formel ermittelt:

P. 6 \u003d P. 6a + P. 6b (10)

P 6a - Verluste im Zusammenhang mit Geräteausfallzeiten;

R6b - Verluste im Zusammenhang mit Ausfallzeiten von Arbeitnehmern.

Verluste durch Wartezeiten hängen von folgenden Faktoren ab: Produktivität der Ausrüstung (Arbeit), Wartezeit und Produktionskosten pro Produkteinheit. Unter Produktivität ist die Effizienz des Ressourceneinsatzes in der materiellen Produktion zu verstehen, die durch die Menge der pro Zeiteinheit produzierten Produkte bestimmt wird.

Verluste durch Anlagenstillstand werden nach folgender Formel bestimmt:

n4 - die Anzahl der Produkttypen, die aufgrund von Anlagenstillständen nicht hergestellt wurden;

w - Art der Ausrüstung;

W ist die Anzahl der Gerätetypen;

P iw ist die Produktivität der w-ten Ausrüstung, die den i-ten Produkttyp produziert, Stück/Stunde;

T iw - Leerlaufzeit der w-ten Anlage, die den i-ten Produkttyp herstellt;

С iw - Kosten für die Herstellung des i-ten Produkttyps auf der w-ten Ausrüstung, Rubel / Stück.

Als Folge von Ausfallzeiten von Arbeitern:

n 5 - die Anzahl der Produkttypen, die aufgrund von Ausfallzeiten der Arbeiter nicht hergestellt wurden;

z - der Beruf des Arbeiters;

Z ist die Anzahl der Gerätetypen;

T iz - Wartezeit für einen Mitarbeiter des z-ten Berufs, der die i-te Produktart herstellt, Stunden;

C iw ist der Lohnsatz für einen Angestellten des z-ten Berufs, der die i-te Produktart herstellt, Rubel/Stunde.

7. Schäden durch die Freigabe fehlerhafter Produkte (Nachbesserung) - die Kosten für die Behebung eines fehlerhaften Produkts sowie die Begleichung von Kundenansprüchen usw.

Die Höhe der Verluste durch die Freigabe fehlerhafter Produkte (P 7) wird durch die Formel bestimmt:

P7 \u003d P7a + P7b (13)

P 7a - Verluste im Zusammenhang mit den Kosten der Mängelbeseitigung;

P 7b - Verluste im Zusammenhang mit den Herstellungskosten von Produkten mit einer endgültigen Ehe.

Verluste R 7a werden durch die Formel bestimmt:

n 6 - die Anzahl der Arten fehlerhafter Produkte;

k - Art des Defekts;

K ist die Anzahl der Fehlertypen;

P ik - die Nummer des i-ten Produkts mit dem k-ten Fehler;

C k - die Kosten für die Korrektur der k-ten Ehe des i-ten Produkts.

Verluste R 7b werden durch die Formel bestimmt:

q - Art der endgültigen Eheschließung;

Q - die Anzahl der Arten der endgültigen Eheschließung;

P i - die Nummer des i-ten Produkts mit dem q-ten Fehler;

Die Gesamtverluste pro Struktureinheit (PU) werden durch die Formel bestimmt.

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Einführung

Lean Manufacturing ist ein System zur Organisation und Verwaltung der Produktentwicklung, des Betriebs, der Beziehungen zu Lieferanten und Kunden, bei dem Produkte in strikter Übereinstimmung mit den Bedürfnissen der Verbraucher und mit weniger Mängeln im Vergleich zu Produkten hergestellt werden, die mit Massenproduktionstechnologie hergestellt werden. Dies reduziert die Kosten für Arbeit, Platz, Kapital und Zeit.

Philosophie der schlanken Fertigung:

Ermittlung des Wertes jeder Produktfamilie aus Kundensicht;

Identifizieren Sie alle Phasen des Wertstroms für jede Produktfamilie und eliminieren Sie so weit wie möglich Aktivitäten, die keinen Wert schaffen.

Ausrichtung wertschöpfender Vorgänge in einer strengen Reihenfolge, die eine reibungslose Bewegung des Produkts in dem zum Kunden gerichteten Fluss gewährleistet;

Am Ende der Flow-Bildung – Schaffung einer Möglichkeit für Kunden, Wert aus der vorherigen Phase zu „ziehen“;

Sobald der Wert identifiziert wurde, die Wertströme identifiziert wurden, die Phasen, die Verschwendung verursachen, eliminiert und das Flow- und Pull-System eingerichtet wurden, wiederholen Sie den gesamten Prozess so oft wie nötig, um einen absoluten Zustand der Perfektion zu erreichen Wert wird geschaffen und es gibt keine Verschwendung.

Der Ausgangspunkt von Lean Thinking ist der Wert. Der Wert kann nur vom Endverbraucher bestimmt werden, der zu einem bestimmten Preis und zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Lage ist, die Bedürfnisse der Käufer zu befriedigen. Die Wertschöpfung erfolgt durch den Produzenten. Aus Verbrauchersicht ist der Hersteller dafür da.

„Lean Manufacturing“ ist ein Bestandteil des riesigen japanischen Managementsystems Kaizen (kontinuierliche Verbesserung), das auf den Ideen von Deming, Juran, Feigenbaum und ihren japanischen Pendants Ishikawa, Taguchi und Shingu basiert. Das sorgfältige Studium anderer Konzepte, die als neues letztes Wort beim Aufbau eines effektiven Managements präsentiert wurden und in vielen Büchern dargelegt wurden, die die heimischen Regale füllten, wie BSC (Balanced Scorecard), ABC (Accounting Based on the Process Approach), BPR (Business Process Reengineering). ) ), Agile Manufacturing System (schnell reagierendes Fertigungssystem), Synchronous Manufacturing System (synchrones Fertigungssystem), sind weniger effektive Umsetzungen derselben Ideen. Das heißt, dies sind nur Systeme, die den Übergang von einer zentralisierten, strengen Unternehmensführung zu einem Unternehmen erleichtern, das auf der Einbeziehung der Mitarbeiter und der Prävalenz horizontaler Managementansätze gegenüber vertikalen basiert. Aus dieser Sicht unterstützen verschiedene klassische Varianten von MRP und ERP auch ineffiziente Geschäftskonzepte, die der Vergangenheit angehören. Sie werden durch verschiedene Versionen der Kaizen-Präsentation ersetzt, deren wichtigster Bestandteil Lean Production ist.

Das Thema dieser Arbeit ist „Lean Production“ im Unternehmen.

Ziel der Abschlussarbeit ist es, die Wirksamkeit der Umsetzung des Konzepts „Lean Production“ im Unternehmen zu ermitteln. Um das Ziel zu erreichen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

Studium des Konzepts „Lean Production“, theoretische und methodische Aspekte des Konzepts;

Entstehungsgeschichte, Prinzipien und Werkzeuge;

Berücksichtigen Sie die Arten von Verlusten und Methoden zur Bewertung der Wirksamkeit der Implementierung von "Lean Production";

Analysieren des Implementierungsprozesses von "Lean Production" am Beispiel von JSC "Nizhnekamskshina";

Geben Sie eine Einschätzung zur Effizienzsteigerung durch die Einführung von „Lean Production“ in der heimischen Industrie.

Gegenstand des Abschlussprojekts ist OAO Nizhnekamskshina. Die Reifenindustrie ist einer der sich dynamisch entwickelnden Zweige der petrochemischen Industrie. Eine stabile Versorgung mit Rohstoffen und der rechtzeitige Verkauf von Fertigprodukten ermöglichten es OAO Nizhnekamskshina, seine führende Position angesichts des harten Wettbewerbs zwischen Reifenfabriken in Russland zu behaupten.

JSC "Nizhnekamskshina" ist das größte Unternehmen in der Reifenindustrie und nimmt eine führende Position unter den Reifenherstellern in der Russischen Föderation und den GUS-Staaten ein. Das Unternehmen produziert Autoreifen der Marken KAMA, KAMA EURO. Das Sortiment umfasst mehr als 120 Reifengrößen und -modelle, darunter auch solche, die von den Spezialisten des Wissenschafts- und Technikzentrums „Kama“ entwickelt wurden.

Am 22. Juli 2007 lief der 300-millionste Reifen vom Band der OAO Nizhnekamskshina. Es war das Modell KAMA EURO 228, Größe 205/75 R15, entworfen für Chevrolet Niva Autos.

Das Unternehmen ist der erste Anbieter auf dem russischen Markt,

erhielt den Status "Homologator" von Reifen bei den Automobilwerken Fiat, Volkswagen, Skoda.

Die theoretische Grundlage der Studie waren die Arbeiten solcher Autoren, die das Qualitätsmanagement, das Konzept der schlanken Produktion, nicht nur als Ganzes, sondern auch in Bezug auf die Reifenindustrie untersuchen, wie Boronenkova S.A., Melnik L.A., Loganina VI. usw.

Die Informationsbasis besteht aus regulatorischen und rechtlichen Materialien, Fachliteratur und Basismaterialien für die Praxis.

Die praktische Bedeutung der Arbeit liegt darin, dass die Ergebnisse der Studie sowohl in ein allgemeines Verständnis des Begriffs „Lean Production“ als auch in dessen praktische Anwendung einfließen können.

Die Arbeit verwendete solche Forschungsmethoden wie vergleichende, dynamische, tabellarische, grafische, Netzwerk-, sowie die Analysemethode und andere statistische Methoden des Qualitätsmanagements.

Diese Arbeit besteht aus drei Kapiteln: Das erste enthält die theoretischen und methodischen Aspekte des Konzepts der "Lean Production", das zweite charakterisiert die allgemeinen Aktivitäten, das Qualitätsmanagementsystem, den Prozess der Umsetzung der "Lean Production" bei OAO Nizhnekamskshina, das dritte beinhaltet Wege zur Effizienzsteigerung durch die Einführung von „Lean Production“ in der heimischen Industrie.

So gewinnt das Konzept der Lean Manufacturing in Russland immer mehr an Popularität. Oft stößt die Einführung neuer Produktionssysteme auf erheblichen Widerstand der Mitarbeiter des Unternehmens. Viele produzierende Unternehmen sind daran interessiert, Kosten zu senken, die Produktivität zu steigern und Qualitätsindikatoren zu verbessern.

1. Theoretische und methodische Aspekte des Konzepts „Lean Production“

1.1 Die Entstehungsgeschichte von „Lean Manufacturing“

Der Begriff „Lean Production“ („schlanke“ Produktion), der später mit „Lean Production“ übersetzt wurde, wurde von John Krafchik in dem 1990 erschienenen Buch „The Machine that Changed the World“ in die wissenschaftliche Verbreitung eingeführt . Die Ursprünge der Philosophie der Lean Manufacturing gehen jedoch auf den Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts zurück.

Die Ideen des „Lean Manufacturing“ wurden erstmals von Henry Ford formuliert und umgesetzt. Aber diese Ideen waren von Natur aus disparate Ereignisse und hatten keinen Einfluss auf die Einstellung der Arbeiter. Im Jahr 1913 (einige Quellen sprechen von 1908) schuf Henry Ford das weltweit erste Arbeitsablaufmodell, das auf der Bewegung eines Werkstücks zwischen Prozessen mit einem Förderband basierte. Eine fließende, kostengünstige Produktion wurde geschaffen, und das Auto der Marke Ford-T hatte in Bezug auf Preis, Qualität und Serviceniveau weltweit keine Konkurrenz. Doch die Ideen von Henry Ford verbreiteten sich nicht, da sich die Wirtschaft des Landes dynamisch entwickelte, der Markt für andere Staaten geschlossen war und Möglichkeiten für eine umfassende Entwicklung bestanden. Japan hatte solche Möglichkeiten nicht und ging daher sofort den Weg der rationellen Nutzung von Ressourcen, der Beseitigung aller Arten von Verlusten, der Erhöhung der Initiative und Verantwortung der Arbeitnehmer sowie der ständigen systematischen Verbesserung von Qualität und Verfahren.

Zentrum für die Entwicklung und Umsetzung der Prinzipien und Methoden der „Lean Manufacturing“ war der Automobilkonzern Toyota, der sich das Beste aus den Produktionssystemen von Unternehmen auf der ganzen Welt entlehnte. Toyota Toyota (Toyota Motor Corporation, Toyota Jidosha KK) ist ein japanisches Automobilunternehmen, das Teil des Finanz- und Industriekonzerns Toyota ist. Eines der größten Automobilunternehmen der Welt. Es produziert seine Produkte unter verschiedenen Marken, darunter Daihatsu. Der Hauptsitz befindet sich in Toyota (Toyota).

Als Beginn der Geschichte von Toyota kann das Jahr 1933 angesehen werden, als die Toyoda Automatic Loom Works, die ursprünglich nichts mit Autos zu tun hatten und in der Textilindustrie tätig waren, eine Automobilabteilung eröffneten. Es wurde vom ältesten Sohn des Besitzers der Firma Sakichi Toyoda (Sakichi Toyoda) Kiichiro Toyoda (Kiichiro Toyoda) eröffnet, der später die Automarke Toyota zu Weltruhm führte. Das Anfangskapital für die Entwicklung der ersten Autos war das Geld aus dem Verkauf von Patentrechten für Spinnmaschinen an die englische Firma Platt Brothers.

1935 wurden die Arbeiten am ersten Personenwagen, dem Modell A1 (später AA), und dem ersten Lastwagen, dem Modell G1, abgeschlossen, und 1936 wurde das Modell AA in Produktion genommen. Gleichzeitig erfolgte die erste Exportlieferung – vier G1-Lkw gingen nach Nordchina. Ein Jahr später, im Jahr 1937, wurde die Automobilabteilung zu einem separaten Unternehmen mit dem Namen Toyota Motor Co., Ltd.

Der Begriff der nicht wertschöpfenden Arbeit, später verkörpert im Begriff MUDA, wurde von Frank Gilbert (1868-1924) eingeführt, der einmal beobachtete, dass ein Maurer beim Errichten einer Mauer den Nebeneffekt hatte, sich zu bücken, um den nächsten Ziegel aufzuheben . Nachdem Frank Gilbert die Schritte untersucht hatte, die ein Maurer zur Erledigung einer bestimmten Arbeit benötigt, schlug er vor, Ziegel auf einem Sockel neben dem Arbeiter zu stapeln. Eine solche auf den ersten Blick elementare Lösung des Problems führte zu einer nahezu dreifachen Steigerung der Arbeitsgeschwindigkeit und einer deutlichen Reduzierung des dafür aufgewendeten Aufwands.

1934 wurde Toyoda in Japan neu organisiert. Von nun an wurde das Unternehmen als Toyota bekannt, und die Hauptprodukte, die in seinen Fabriken hergestellt wurden, waren keine Textilien, sondern Autos. Kiichiro Toyoda, der Gründer der Toyota Motor Corp., war für die Produktion von Motoren verantwortlich und entdeckte ständig mehr und mehr Probleme im Zusammenhang mit ihrer Produktion. Er erkannte, dass die Hauptrichtung zur Verbesserung der Qualität das intensive Studium jeder Phase des Produktionsprozesses war. In jenen Nachkriegszeiten lag Japan in Trümmern und das Land brauchte neue Autos. Aber das Problem war, dass die Nachfrage nicht stark genug war, um den Kauf einer leistungsstarken Produktionslinie nach Ford-Manier zu rechtfertigen. Es wurden viele verschiedene Fahrzeugtypen benötigt (Pkw, kleine und mittelschwere Lkw usw.), aber die Nachfrage nach einem bestimmten Fahrzeugtyp war nicht groß. Die Japaner mussten lernen, effektiv zu arbeiten, und angesichts der geringen Nachfrage nach jedem Modell viele verschiedene Modelle erstellen. Niemand hatte vor ihnen ein solches Problem gelöst, da Effizienz ausschließlich im Sinne von Massenproduktion verstanden wurde.

1936 gewann Toyota seine erste Ausschreibung für die Produktion von Lastwagen. Während der Ausführung dieses Auftrags wurden neue Probleme im technologischen Prozess der Herstellung von Autos festgestellt. Die Notwendigkeit, sie zu lösen, veranlasste Kiichiro Toyoda, "KAIZEN" -Gruppen zu gründen, deren Hauptaufgabe die kontinuierliche Untersuchung aller Phasen des Produktionsprozesses mit der anschließenden Entwicklung und Implementierung von Methoden zu seiner Verbesserung war.

Im Nachkriegsjapan war die Nachfrage in der Wirtschaft auf einem niedrigen Niveau, so dass es nicht möglich war, die Kosten der in japanischen Fabriken hergestellten Produkte durch Skaleneffekte zu senken.

Der Vater der schlanken Fertigung ist Taiichi Ohno (1912-1990), der 1943 bei der Toyota Motor Corporation zu arbeiten begann und die besten Praktiken der Welt integrierte. Taiichi Ohno war Angestellter der Toyota Corporation und stieg allmählich an die Spitze des Unternehmens auf. Als Ingenieur entwickelte Taiichi Ohno das Kanban-Kostenmanagementsystem, Lean Manufacturing (die Lean-Methode) und die Just-in-Time-Methode. An diesem System hält sich das Unternehmen nach wie vor. 1949 wurde er zum Leiter der Maschinenwerkstatt ernannt. In den frühen 1950er Jahren, als Kiichiro Toyoda starb, konzipierte und baute Taiichi Ohno ein für diese Jahre revolutionäres Produktionsmanagementsystem („Kanban“), mit dessen Hilfe es den Japanern gelang, jegliche Art von Verschwendung aus dem Produktionsprozess zu eliminieren. Wissenschaftliche Entwicklungen, sowohl im Management als auch in der technischen Umrüstung, haben in diesem Unternehmen seit jeher einen hohen Stellenwert. Mitte der 1950er Jahre begann er mit dem Aufbau eines speziellen Produktionsorganisationssystems namens Toyota Production System oder Toyota Production System (TPS). Das Toyota-System wurde in der westlichen Interpretation als Lean Production, Lean Manufacturing, Lean bekannt. Der Begriff Lean wurde von John Krafcik, einem der amerikanischen Berater, vorgeschlagen. In den 1950er Jahren war Toyota auf diesem Gebiet am aktivsten. Dank der fortschrittlichen Wissenschafts- und Industriepolitik gelang es dem Unternehmen, die Geländefahrzeuge Land Cruiser und Crown zu entwickeln. 1954 übernahm Taiichi Ohno die Leitung des Toyota-Werks. Nachdem er mehrere Stufen der komplexen japanischen Hierarchieleiter durchlaufen hatte, wurde er 1975 Executive Vice President des gesamten Unternehmens, seit 1978 Vorsitzender des Board of Directors von Toyota Spinning and Weaving.

In den USA schrieb Taiichi Ohno mehrere Bücher über das System, das bekannteste davon ist The Toyota Production System.

Massenproduktion verlassen. Taiichi Ohno präsentiert die Gedanken und Ideen von drei Managern des 20. Jahrhunderts – Henry Ford, Sakichi Toyoda und Kiichiro Toyoda.

Einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung der Theorie der schlanken Produktion leistete ein Mitarbeiter und Assistent von Taiichi Ono - Shigeo Shingo, der unter anderem die SMED-Methode entwickelte. Nach einem Besuch in den Vereinigten Staaten und dem Kennenlernen des Supermarktsystems kam Taiichi Ohno zu dem Schluss, dass sich die Produktion nicht an geplanten Verkaufsmengen (Push-Strategie), sondern an der tatsächlichen Nachfrage (Pull-Strategie) orientieren sollte.
Es war Taiichi Ohno, der alle fortschrittlichen Methoden zur Steigerung der Produktionseffizienz innerhalb der Mauern des Toyota-Werks zusammenbrachte.

Später wurde Taiichi Ohno gefragt, was ihn dazu inspiriert habe, das Toyota-Produktionssystem zu schaffen, worauf er antwortete: Ich habe alles aus dem Buch von Henry Ford gelernt. Es ist jedoch der Umfang, die Präzision und die kontinuierliche Verbesserung des Toyota-Produktionssystems, das es zu einem grundlegenden Element der Lean Manufacturing gemacht hat, dessen Hauptvorteil darin besteht, seiner eigenen goldenen Regel zu folgen: Maximale Wirkung entsteht durch kontinuierliche Verbesserung.

Zunächst wurde das Konzept der Lean Manufacturing in Branchen mit diskreter Fertigung, vor allem in der Automobilindustrie, angewendet. Dann wurde das Konzept an die Bedingungen der kontinuierlichen Produktion angepasst, und dann im Handel, im Dienstleistungssektor, in der Versorgung, im Gesundheitswesen, in den Streitkräften und im öffentlichen Sektor.

Allmählich ging die schlanke Produktion über das Unternehmen hinaus. Jetzt optimieren sie mit Hilfe von Lean Manufacturing den Dienstleistungssektor und den Kommunikationsprozess zwischen dem Verbraucher und dem Lieferanten, den Prozess der Lieferung und des Service von Produkten. Die Ideen von Lean werden durch regelmäßige internationale und regionale Konferenzen gefördert, von denen viele vom Lean Enterprise Institute (USA) und der Lean Enterprise Academy (England) initiiert werden. In vielen Ländern wird die Verbreitung von Lean Manufacturing staatlich unterstützt. In der Zeit des größten Wettbewerbs und der wachsenden Krise haben Unternehmen auf der ganzen Welt keine andere Möglichkeit, als die besten Managementtechnologien der Welt zu nutzen, um Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die die Kundenzufriedenheit in Bezug auf Qualität und Preis maximieren.

In den letzten Jahren hat in Russland wie in den Ländern der ehemaligen Sowjetunion das Interesse an Management, Unternehmensführung und der Transformation von Organisationsstrukturen von Unternehmen erheblich zugenommen. Leider hat sich dieses Interesse erst in letzter Zeit bemerkbar gemacht. In letzter Zeit sind in der weltweiten Praxis viele neue Konzepte und Managementmethoden entstanden: Business Process Reengineering (BPR), Total Quality Management (TQM), Balanced Scorecard (BSC), Statistical Process Control (SPC), Coaching, Modelle der internationalen ISO-Normen 9000 , ISO 14000, HACCP, Fünf S, Six Sigma und mehr. Leider haben die Länder des postsowjetischen Raums keine eigenen Entwicklungen in dieser Branche. Es gibt keine Traditionen, Schulen, Erfahrungen von Vorgängern, keine etablierten Managementsysteme. Daher müssen russische Manager viel von ausländischen Methoden lernen, um zu überleben und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Das Konzept des "Lean Thinking and Manufacturing" (Lean Thinking and Manufacturing) nimmt einen der prominentesten Plätze unter den modernen Managementvorschlägen ein. Die Kultur unseres Landes als Ganzes ist jedoch sehr weit von dem Konzept der „Sparsamkeit“ entfernt. Dies kann durch die Tatsache belegt werden, dass wir Späne in Werkstätten und Metallrohlinge im Freien lagern; Zäune werden aus Naturholz und Möbel aus Sägemehl gebaut; Eine Werkstatt liegt wenige Kilometer von der anderen entfernt. Ehrlich gesagt ist es unmöglich, eine vernünftige Erklärung dafür zu finden. Der Wettbewerbsvorteil russischer Unternehmen kann nur durch hohe Qualität und niedrige Kosten sichergestellt werden.

Daher ist es heute notwendig, die gesamte Organisation der Produktion zu überarbeiten, um alle Arten von Verlusten zu beseitigen. Dies erfordert einen integrierten Ansatz, der Qualität und Konzept, Methoden und Werkzeuge der schlanken Fertigung umfasst. Aufgrund der Probleme der Funktionsweise russischer Unternehmen glauben Experten auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements, dass die Entwicklung des Konzepts "Lean Production" und die Anwendung seiner Methoden ein äußerst wichtiger Faktor für die Verbesserung der Leistung aller Teile des Unternehmens ist Produktionssystem.

1.2 Prinzipien und Werkzeuge der „Lean Production“

Lean-Manufacturing-Verlust

Lean Manufacturing ist ein modernes Konzept der Produktionsorganisation, das darauf abzielt, verschiedene Arten von Verlusten durch die Einführung neuer Produktions- und Managementtechnologien zu reduzieren, die Produktion zu beschleunigen und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Organisation ohne erhebliche Kapitalinvestitionen sicherzustellen.

Lean-Manufacturing-Prinzipien.

Das Prinzip des Wertverständnisses – impliziert die Notwendigkeit zu verstehen, was der Wert für den Endverbraucher ist. Wert wird als Konzept außerhalb der Produktion betrachtet. Wert ist der Ausgangspunkt von Lean Thinking. Der Wert (eines Produkts, einer Dienstleistung) kann nur vom Endverbraucher bestimmt werden. Es ist sinnvoll, nur mit Blick auf ein bestimmtes Produkt (Ware oder Dienstleistung oder alles zusammen) darüber zu sprechen, das zu einem bestimmten Preis und zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Lage ist, die Bedürfnisse der Käufer zu befriedigen. Die Wertschöpfung erfolgt durch den Hersteller. Aus Verbrauchersicht ist der Hersteller dafür da. Aus einer Reihe von Gründen ist es für einen Hersteller jedoch sehr schwierig, den genauen Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung zu bestimmen. In der Regel widmeten Manager den größten Teil ihrer Aufmerksamkeit dem Management von Systemen: Prozessen, Abteilungen, ganzen Unternehmen, die viele Produkte gleichzeitig umfassten. Was Sie wirklich tun müssen, ist, alle Wertströme für jedes Produkt oder jeden Service zu verwalten.

Das Prinzip der Verlustkontrolle - sieht eine erhebliche Reduzierung oder vollständige Beseitigung von sieben Hauptverlustarten vor:

1 - Verlust der Überproduktion;

2 - Schäden durch Mängel und Nachbesserungsbedarf;

3 - Verluste während der Bewegung;

4 - Verluste während des Transports;

5 - Verluste aus Überbeständen;

6 - Verluste durch übermäßige Verarbeitung;

7 - Zeitverlust beim Warten.

Das Prinzip des Produktflusses – Anstatt das Produkt chargenweise von einem Arbeitsplatz zum anderen zu bewegen, ist es notwendig, einen Fluss zu schaffen, in dem es eine kontinuierliche Bewegung von Rohstoffen zu fertigen Produkten durch spezialisierte Produktionszellen gibt.

Das Pull-Prinzip, das bedeutet, dass der Verbraucher die Möglichkeit erhalten soll, fertige Produkte aus dem Produktionssystem zu „ziehen“, anstatt für ein Lager zu arbeiten. Es wird keine Arbeit geleistet, wenn die Ergebnisse nicht sofort in nachfolgenden Operationen verwendet werden können.

Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung - Wenn alle Verluste aus technologischen Prozessen eliminiert werden und Produkte reibungslos und kontinuierlich an den Verbraucher geliefert werden, wird deutlich, dass der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung, beispielsweise der Reduzierung, kein Ende nehmen wird Einsatzzeit, Kosten, Fläche, Mängel und Arbeitsumfang .

Schlanke Werkzeuge

Für die praktische Umsetzung von Lean Manufacturing sind Tools wie:

5S – fünf Schritte zur Aufrechterhaltung der Ordnung. 5S setzt sich aus fünf japanischen Wörtern zusammen, die die Grundlage dafür bilden, Dinge sauber und ordentlich zu halten. Das Fehlen von 5S in einer funktionierenden Zelle weist auf Folgendes hin:

Für niedrige Effizienz;

Das Vorhandensein von Verlusten;

Schwache Selbstdisziplin und Moral;

Minderer Qualität;

Hohe Kosten;

Mangelnde Lieferdisziplin, sowohl gegenüber internen als auch externen Verbrauchern.

Potenzielle Kunden werden Lieferanten, die 5S nicht praktizieren, nicht ernst nehmen. Diese fünf Punkte der Sauberkeit sind der Ausgangspunkt für jedes Unternehmen, das danach strebt, ein verantwortungsbewusster Weltklasse-Hersteller zu sein.

Es gibt fünf Möglichkeiten, das 5S-Niveau in jeder Phase zu beurteilen:

Selbstachtung;

Bewertung eines Fachberaters;

Managementbewertung;

Eine Kombination der ersten drei Methoden;

Wettbewerbe zwischen Arbeitszellen.

Kaizen: Der Kerngedanke von Kaizen ist, dass kein Tag ohne Verbesserung in einem Unternehmen vergehen soll. Kaizen ist keine einzelne Technik, es ist ein Dach, unter dem die meisten „in Japan einzigartigen“ Praktiken leben.

Das japanische Managementverständnis läuft auf Folgendes hinaus: Standards erfüllen und verbessern. Das Ziel des Managements innerhalb der Instandhaltung ist es, sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter im Unternehmen in der Lage ist, die Standardarbeitsanweisungen zu befolgen. Wenn Mitarbeiter einem Standardverfahren nicht folgen können, muss das Management sie entweder schulen oder den Standard überarbeiten und ändern, damit es möglich ist, in Übereinstimmung mit ihm zu handeln. Je höher die Führungsebene, desto mehr Zeit wird der Verbesserung gewidmet. Der Ausgangspunkt für Verbesserungen ist das Erkennen eines Problems. Selbstgefälligkeit und Selbstgefälligkeit sind die eingeschworenen Feinde von Kaizen. Aus diesem Grund sollte eine Kundenreklamation wie ein Geschenk behandelt werden. Erkennen, dass die Beschwerde

bezogen auf das Problem erhalten Sie die Möglichkeit, die Qualität des Produkts zu verbessern bzw

Dienstleistungen. Indem Sie die Beschwerde abtun, verlieren Sie diese Chance.

Kanban: Just-in-Time-Methode. Korrekte Spezifikation von Teilen und fertigen Produkten – mit der richtigen Menge – zur richtigen Zeit – ohne Eheschließung. Ein Just-in-Time-System ist ein Pull-System - es ist eine solche Organisation des Prozesses, wenn jede nachfolgende Produktionsstufe alles, was aus der vorherigen Stufe benötigt wird, zum richtigen Zeitpunkt verbraucht. Die Leistung der letzten Produktionsstufe richtet sich in diesem Fall nach den Wünschen des Verbrauchers oder entspricht dem Produktionsplan. Just-in-time bietet dem Hersteller folgende Vorteile:

Reduzierung der Lagerbestände, eingekaufter Materialien und fertiger Produkte auf Lager;

Reduzierung der belegten Flächen;

Steigerung der Produktqualität, Reduzierung von Mängeln und Verarbeitung;

Größere Flexibilität bei der Bereitstellung der Produktion;

Wachstum bei Produktivität und Geräteauslastung;

Beteiligung des Arbeitnehmers an der Lösung von Problemen;

Gute Beziehung zum Verbraucher.

Schnellwechsel (SMED): flexible Produktion in Minuten. Dank dieses Tools spart das Unternehmen Material- und Arbeitsressourcen, erhöht die Produktivität und beschleunigt die Auftragsabwicklung.

Poka-Yoke: „narrensicher“: beinhaltet die Strukturierung des Prozesses so, dass Fehler ausgeschlossen sind. Von Programmierern allgemeiner formuliert: Wenn der Benutzer einen Fehler machen kann, wird er ihn definitiv machen. Tatsächlich wird jedes wichtige Element nicht effektiv genug funktionieren, wenn der menschliche Faktor nicht im Voraus berücksichtigt wird.

Es gibt 10 Arten menschlicher Fehler, die zu Defekten führen:

Vergesslichkeit;

Missverständnis der Gründe (Eintreten von etwas);

Unterschätzung einer Situation (oder Unfähigkeit, ein Objekt zu identifizieren);

Unerfahrenheit;

Unwilligkeit (Verfahren und Regeln zu befolgen);

Unaufmerksamkeit;

Langsamkeit (beim Treffen einer Entscheidung);

Fehlende Standards;

Überraschung;

Vorsätzliches Begehen eines Fehlers (oder Sabotage).

Als Fehlerquellen gelten folgende Tatsachen:

Verpasste Operation;

Verarbeitungsfehler;

Fehler bei der Teilepositionierung;

Fehlendes Detail;

Falscher Gegenstand;

Verarbeitung des falschen Teils;

Falsche Operation am richtigen Teil;

Konfigurationsfehler;

Falsche Installation von Geräten und Verwendung des falschen Werkzeugs oder Werkzeugs .

Es ist notwendig, drei Hauptphasen der Umsetzung der Prinzipien der Lean Manufacturing zu unterscheiden: Untersuchung der Nachfrage, Sicherstellung der Kontinuität der Wertströme und Glättung dieser. Nur eine gründliche Untersuchung der Nachfrage, der Wertströme und ihrer Glättung sowie die Verwendung von Empfehlungen für das Management der Wertströme können dem Transformationsprozess selbst nicht nur Verlässlichkeit verleihen, sondern auch seine Nachhaltigkeit gewährleisten.

Phase der Untersuchung der Verbrauchernachfrage. Es ist vor allem notwendig,

identifizieren, wer die Verbraucher der Ergebnisse einiger Arbeiten sind, was sind

ihre Anforderungen, erst danach können Sie den Verbraucher zufrieden stellen

Cue Nachfrage nach seinen Ergebnissen. Verschiedene Tools und Methoden können verwendet werden, um die Verbrauchernachfrage zu identifizieren und zu befriedigen, zum Beispiel:

Taktzeitberechnungen;

Tonhöhenberechnungen;

Berechnung von Puffer- und Versicherungsbeständen;

Anwendung des 5S-Systems;

Einsatz von Problemlösungstechniken.

Wertstromkontinuitätsphase. In dieser Phase werden die notwendigen Maßnahmen ergriffen, um sicherzustellen, dass die Ergebnisse der betreffenden Arbeiten rechtzeitig und in angemessener Menge alle internen und externen Verbraucher erreichen. Zum Beispiel:

Erstellen von Supermärkten innerhalb von Prozessen;

Kanban-System;

Anwendung des FIFO-Prinzips („first in, first out“);

Gewährleistung eines Gleichgewichts bei der Beladung von Produktionslinien;

Standardisierung der Arbeit;

Richtige Gestaltung der Produktionsbereiche.

Glättungsphase. Sobald die Verbrauchernachfrage nach Arbeitsleistungen identifiziert und ein kontinuierlicher Prozess für ihre Umsetzung etabliert wurde, gehen sie schließlich dazu über, diese zu glätten, um eine gleichmäßige und effiziente Verteilung des Arbeitsvolumens über Tage, Wochen und Monate sicherzustellen. Dazu werden die folgenden Flussglättungswerkzeuge verwendet:

Nutzung eines Boards für Vorschläge und Diskussion von Ideen (Visible Pitch Board);

Lastnivellierungsboxen (heijunka);

Der Einsatz von Logistikern.

Daher ist die Förderung eines bestimmten Systems unmöglich, ohne es zu verstehen. Daher müssen Mitarbeiter bereitgestellt werden, die für die Wirksamkeit der Haupttätigkeiten des Unternehmens verantwortlich sind

Gelegenheit, das Konzept der schlanken Fertigung kennenzulernen.

Die Anwendung der Prinzipien und der geschickte Einsatz von Lean-Manufacturing-Tools wird die Wettbewerbsfähigkeit in jedem Geschäftsbereich sicherstellen. Die Zweckmäßigkeit der Einführung von "Lean Production" in der Organisation:

Hohe Produktionskosten;

Produkte von geringer Qualität;

Veraltete Technologien;

veraltete Ausrüstung;

Hohe Energieintensität;

Hohe Produktionskosten;

Verletzung der Lieferbedingungen;

Mangel an qualifiziertem Personal;

Hoher Wettbewerb auf dem Markt.

Es sind die Werkzeuge der Lean Manufacturing, die es uns ermöglichen, diese und andere Probleme zu lösen.

Die Organisation stellt sich eine globale Aufgabe – jeden Tag besser zu werden, Tag für Tag voranzukommen. Das Vorankommen hängt von den Führungskräften selbst ab, denn es reicht nicht aus, Tools einzuführen, man muss die Managementkultur und das Verhalten der Manager ändern.

1.3 Arten von Verlusten und Methoden zur Bewertung der Wirksamkeit der Umsetzung des Konzepts "Lean Production"

Lean Manufacturing ist ein Managementkonzept, das die Optimierung von Geschäftsprozessen bei maximaler Marktorientierung und unter Berücksichtigung der Motivation jedes Mitarbeiters in den Mittelpunkt stellt. Lean Manufacturing bildet die Basis einer neuen Managementphilosophie. Das Ziel ist: Minimierung der Arbeitskosten und Bedingungen für die Schaffung neuer Produkte; Garantie der Lieferung von Produkten an den Kunden; maximale Qualität bei

minimale Kosten. Die Hauptidee ist, Verluste zu eliminieren

Jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert schafft.

Taiichi Ohno, der Gründer dieses Systems, identifizierte sieben Arten von Verschwendung: aufgrund von Überproduktion; Zeit aufgrund von Wartezeiten; bei unnötigem Transport; aufgrund unnötiger Verarbeitungsschritte; aufgrund von Überbeständen; aufgrund unnötiger Bewegungen; aufgrund fehlerhafter Produkte. Es gibt auch zwei weitere Abfallquellen – „Belastung über die Kapazität hinaus“ und „ungleichmäßige Beladung“, die letztendlich zur Freigabe fehlerhafter Produkte führt.

Überproduktion. Es ist üblich, Überproduktion die Produktion einer überschüssigen Menge von Produkten oder deren vorzeitige Produktion zu nennen, bevor eine echte Nachfrage entsteht. In den Geschäften führt die Überproduktion zur Produktion von überschüssigen Produkten und in den Büros zur Erstellung unnötiger Dokumente oder redundanter Informationen. Die Produktion einer überschüssigen Menge an Produkten oder deren vorzeitige Produktion trägt nicht zur Effizienzsteigerung bei, da sie mit dem Verbrauch zusätzlicher Material- und Arbeitsressourcen sowie der Notwendigkeit der Lagerung überschüssiger Produkte verbunden sind. Dies zwingt Mitarbeiter dazu, schneller als nötig zu arbeiten, was mit weiteren Verlusten einhergeht.

Um Verluste durch Überproduktion zu beseitigen, ist Folgendes erforderlich:

Technologische Prozesse so entwickeln, dass vorangegangene Operationen nachfolgende zuverlässig liefern;

Festlegung von Produktionsnormen und -standards für jeden Arbeitsplatz des Prozesses;

Geben Sie Signale, um einen vorzeitigen Produktionsstart zu verhindern.

Erwartung. Jede Erwartung – Menschen, Dokumente, Ausrüstung oder Informationen – ist immer ein Verlust. Warten bedeutet Leerlauf, und das bringt den gesamten Prozess zum Stillstand. Abwarten schafft keinen Mehrwert und der Konsument ist naturgemäß nicht bereit, für Ausfallzeiten zu zahlen. Verluste dieser Art sind am einfachsten zu erkennen. Sie sind besonders lästig für Arbeiter. In jedem Büro ist es nicht ungewöhnlich, dass Mitarbeiter lange auf Unterschriften von Vorgesetzten, die Möglichkeit, belegte Geräte zu nutzen, Telefonate, Materialerhalt von Lieferanten usw. warten.

Analysieren Sie, welche Unterschriften auf Dokumenten wirklich benötigt werden, eliminieren Sie alle unnötigen und standardisieren Sie das neue Verfahren;

Beschäftigte in verwandten Berufen ausbilden, damit sie sich gegenseitig ersetzen können;

Arbeitslasten gleichmäßig über den Tag verteilen, um die verfügbaren Arbeitsressourcen optimal zu nutzen;

Bereitstellung der Produktion mit allen erforderlichen Geräten und rechtzeitigen Lieferungen von gekauften Produkten und Materialien.

Über Verarbeitung. Diejenigen Operationen, die von Verbrauchern nicht benötigt werden, die für ihre Implementierung kein zu hohes Geld bezahlen möchten, werden als überflüssig angesehen. Oft erweisen sich solche Vorgänge als unnötige Aktionen (z. B. gegenseitige Überprüfung der von verschiedenen Mitarbeitern ausgeführten Arbeiten), das Einholen einer übermäßigen Anzahl von Unterschriften, die unnötige Berücksichtigung von Dokumenten und Arbeitsergebnissen.

Um diese Art von Verlust zu beseitigen, benötigen Sie:

Analysieren Sie alle Arbeiten, die Mehrwert schaffen, optimieren oder eliminieren Sie alle unnötigen Operationen;

Bestimmen Sie, welche koordinierenden Unterschriften auf Dokumenten wirklich notwendig sind, und eliminieren Sie alle unnötigen.

Überbestand. Jeder überschüssige Lagerbestand eines Unternehmens ist Verschwendung. Die Lagerung solcher Bestände erfordert zusätzlichen Platz, sie können die Sicherheit beeinträchtigen, indem sie Gänge und Produktionsbereiche blockieren. Diese Bestände werden möglicherweise überhaupt nicht benötigt und veralten, wenn sich die Nachfrage nach Produkten ändert. Lean Manufacturing erfordert eine radikale Änderung der Art und Weise, wie wir den Lagerbestand betrachten. Das Vorhandensein von überschüssigem Inventar bedeutet, dass zusätzliche Anstrengungen erforderlich sind, um es zu verwalten, es kann den Fluss anderer Produktionsprozesse verlangsamen, da es notwendig ist, Stapel von Papieren und Materialien auf der Suche nach dem Notwendigen umzudrehen.

Um diese Art von Verlust zu beseitigen, benötigen Sie:

An jedem Standort oder Arbeitsplatz nur die Menge an Produkten zu produzieren, die von den dem Produktionsfluss nachgelagerten Verbrauchern benötigt wird;

Standardisieren Sie das Layout von Produktionsstätten und deren Beladung;

Stellen Sie sicher, dass alles, was benötigt wird, genau zum festgelegten Zeitpunkt an nachfolgende Teile des Produktionsprozesses geliefert wird und es keine Verzögerungen im weiteren Materialfluss durch den Produktionsprozess gibt.

Zusätzliche Bewegungen. Jede Bewegung, die für den erfolgreichen Abschluss der betreffenden Operation nicht erforderlich ist, ist Verschwendung. Solche Bewegungen gelten als Verschwendung, da jede durchgeführte Bewegung den Mehrwert des Produkts oder der Dienstleistung steigern muss. Oft führen eine ineffiziente Organisation des Arbeitsprozesses und eine falsche Anordnung der Arbeitsplätze zu unnötigen Bewegungen der Darsteller - Gehen, Strecken, Bücken usw.

Um diese Art von Verlust zu beseitigen, benötigen Sie:

Dokumentmappen, Schubladen und Schränke im gesamten Büro standardisieren, Farbcodierung so weit wie möglich anwenden;

Ordnen Sie Dateien (mit Dokumenten auf Schreibtischen oder elektronischen Dateien in Computern) so an, dass der Zugriff darauf erleichtert wird;

Finden Sie gängige Bürogeräte in

im zentralen Teil des Büros, zusätzliche Ausrüstung kaufen, um die Bewegung der Mitarbeiter im Büro zu reduzieren.

Schäden durch Mängel oder Änderungen. Nacharbeitskosten bzw.

Die wiederholte Ausführung bereits durchgeführter Arbeiten, bei denen Mängel festgestellt wurden, gehört sicherlich in die Kategorie der Verluste, da jede Arbeit, die über das Notwendige hinausgeht, überflüssig ist und die Verluste des Unternehmens erhöht. Verluste durch Mängel umfassen auch Produktivitätsverluste aufgrund der Unterbrechung des normalen Arbeitsflusses zur Behebung von Mängeln oder zur Nachbearbeitung von Produkten. Diese Art von Overhead ist viel einfacher zu identifizieren als andere Arten von Verschwendung.

Um Schäden durch Mängel zu beseitigen, ist erforderlich:

Standardisierte Arbeitsweisen und Formen von Bürodokumenten einführen;

Tools zur Arbeitserleichterung entwickeln und implementieren.

Transport. Transporte über größere Entfernungen als nötig oder die Schaffung von vorübergehenden Unterkünften, Lagerungen und Lagern, unnötige Bewegungen von Ort zu Ort von Materialien, Personen, Informationen oder Dokumenten – all dies führt zu Zeit- und Energieverlust. Materialien und gekaufte Artikel werden innerhalb der Einrichtung oft mehrmals von Ort zu Ort bewegt, bis sie ihren endgültigen Bestimmungsort erreichen. All diese Bewegungen führen natürlich zu Verlusten. Darüber hinaus erhöht die Lagerung von Produkten an vorübergehenden Lagerorten die Wahrscheinlichkeit von Beschädigung, Verlust und Diebstahl und beeinträchtigt die normale Bewegung innerhalb des Unternehmens.

Um Verluste durch übermäßigen Transport zu vermeiden,

erforderlich:

Minimieren Sie die Entfernung von Transportmitteln;

Beseitigen Sie alle Orte der vorübergehenden Lagerung oder Lagerung

Materialien.

Das Problem der Bestimmung der Wirtschaftlichkeit ist vorgegeben

die Notwendigkeit, das Niveau und den Umfang von angemessen zu berücksichtigen und zu analysieren

Umsetzung von Lean-Manufacturing-Maßnahmen. Dies bedeutet, dass die Definition der Effektivität den Einsatz quantitativer Analyse- und Messmethoden erfordert, bei denen eine Beziehung zwischen der Zunahme des Umfangs der Umsetzung des Konzepts der schlanken Fertigung und der Steigerung des Gewinns des Unternehmens hergestellt wird.

j - Index der Struktureinheit;

J ist die Anzahl der strukturellen Einheiten, in denen eine schlanke Produktion umgesetzt wird;

Vj - das Produktionsvolumen der Struktureinheit, auf der die schlanke Produktion eingeführt wurde.

Somit wird der Anteil durch die Formel bestimmt:

Zur weiteren Ermittlung der Wirtschaftlichkeit werden folgende Schritte durchgeführt:

Das Investitionsvolumen für die Umsetzung von Lean-Manufacturing-Aktivitäten wird für jede implementierte Aktivität prognostiziert

bauliche Einheit;

Abhängig vom prognostizierten Investitionsvolumen und der Abdeckung von Strukturbereichen mit Lean-Manufacturing-Aktivitäten wird der Anteil am Outputvolumen (g) ermittelt;

Ein fachmännischer Weg bestimmt den Schwellenwert r*, bei dem sich der wirtschaftliche Effekt aus der Einführung von Maßnahmen zur schlanken Produktion in Form einer Steigerung des Unternehmensgewinns (?P) zu manifestieren beginnt.

Der Schwellwert r* kann auch davon abhängen, wie effektiv die Maßnahme umgesetzt wird. Je höher die Wirksamkeit der Maßnahmenumsetzung ist, desto niedriger wird der Schwellenwert r* ausfallen.

Das Verhältnis zwischen dem Anstieg des Anteils r über den Schwellenwert r * (? r = r - r *) und dem Anstieg des Gewinns des Unternehmens kann ausgedrückt werden als:

K - ein Indikator, der die Steigerung des Gewinns des Unternehmens pro Steigerungseinheit im Umfang der Umsetzung von Maßnahmen zur schlanken Produktion charakterisiert. Beim Übergang zum Limit wird dieser Indikator als Derivat ausgedrückt:

Der wirtschaftliche Effekt jeder Aktivität, einschließlich Lean-Manufacturing-Aktivitäten, liegt in dem erzielten zusätzlichen Gewinn. Der Zusatzgewinn wiederum wird davon bestimmt, wie stark sich Umsatz und Produktionskosten des Unternehmens im Zusammenhang mit der Umsetzung dieser Lean-Manufacturing-Maßnahmen verändern. Daher besteht der zentrale Ansatz zur Berechnung des Effekts jeder Aktivität (einschließlich Lean-Aktivitäten) darin, zu bestimmen, wie viel mehr das Unternehmen im Zusammenhang mit der Umsetzung des Konzepts erhält und wie viel mehr es zahlt.

schlanke Fertigung.

Kapitalwert (NPV).

Ein in der internationalen Praxis weit verbreiteter Indikator zur Beurteilung der Effektivität von Projekten ist der Net Present Value bzw. Net Present Value (NPV), der durch die Formel bestimmt wird:

Es ist die Höhe der Investitionen (Kosten) in der t-ten Periode für Lean-Manufacturing-Aktivitäten;

T ist die Gesamtzahl der Jahre, wobei t = 0, 1, 2, …, n;

r - Diskontsatz (Rate);

Pt - Steigerung des Gewinns des Unternehmens durch die Umsetzung des Konzepts der schlanken Produktion.

Interne Rendite (IRR).

Der IRR eines Projekts ist die Rendite (Barrier Rate, Diskontsatz), bei der der Barwert einer Investition Null ist, oder es ist der Diskontsatz, bei dem die diskontierten Erträge aus dem Projekt den Investitionskosten entsprechen. Interne Rendite

bestimmt den maximal akzeptablen Abzinsungssatz, zu dem

Gelder ohne Verlust für den Eigentümer anlegen.

IRR = r, wobei NPV = f(r) = 0.

Der IRR-Wert wird mit der folgenden Formel ermittelt:

Die wirtschaftliche Bedeutung dieses Indikators besteht darin, dass er die erwartete Rendite (ROI) oder die maximal zulässige Höhe der Investitionskosten in dem zu bewertenden Projekt anzeigt.

Vergünstigte Amortisationszeit.

Die Amortisationszeit einer Investition ist die Zeit, die eine Investition benötigt, um ausreichende Cashflows zu generieren, um die Investitionskosten wieder hereinzuholen.

Die allgemeine Formel zur Berechnung der Amortisationszeit:

Aktuell - Amortisationszeit der Investitionen;

Io - der Wert der Anfangsinvestition in der Nullperiode.

Dadurch wird es möglich, sich nicht nur ein operatives Bild über den Zustand der Geschäftsprozesse in der Organisation zu machen, sondern auch den bestehenden Zustand zu verbessern.

Die resultierende Effizienz der Umsetzung von Lean-Production-Maßnahmen kann sowohl zur Analyse der Ergebnisse der Maßnahmenumsetzung genutzt werden, als auch zur Ermittlung der Bereiche, in denen eine Lean-Production-Umsetzung rentabler ist. Daher ermöglicht dieser Ansatz (insbesondere bei begrenzten Ressourcen) eine rationale Verteilung der Kapitalinvestitionen auf die Abteilungen, die auf die Umsetzung des Konzepts der schlanken Produktion abzielen.

2. Analyse und Bewertung der AktivitätenJSC« Nizhnekamskshina“ im Bereich „Lean Production“

2.1 Allgemeine Merkmale der Tätigkeit,technische und wirtschaftliche Kennzahlen des Unternehmens

Bis heute ist OAO Nizhnekamskshina der größte Reifenhersteller in Russland und den GUS-Staaten. Fast jeder dritte in Russland produzierte Reifen wird in der Stadt Nischnekamsk hergestellt.

JSC "Nizhnekamskshina" wurde gemäß dem Dekret des Präsidenten der Republik Tatarstan "Über Maßnahmen zur Umwandlung staatlicher Unternehmen, Organisationen und Vereinigungen in Aktiengesellschaften" vom 26. September 1992 Nr. UP-466, Gesetz von der Republik Tatarstan "Über die Umwandlung des staatlichen und kommunalen Eigentums in der Republik Tatarstan (über Entstaatlichung und Privatisierung).

OAO Nizhnekamskshina wurde am 2. März 1994 durch Umwandlung aus dem Produktionsverband Nizhnekamskshina gegründet. Die Umwandlung wurde auf der Grundlage eines Privatisierungsplans durchgeführt, der durch den Erlass des Staatlichen Eigentumsausschusses der Republik Tatarstan Nr. 64 vom 15. Februar 1994 genehmigt und im Register der Aktiengesellschaften unter der Nummer 700 eingetragen wurde Das Unternehmen wurde auf unbestimmte Zeit gegründet.

Das Unternehmen als eigenständige juristische Person besteht seit 1971. Das Unternehmen hat zwei Fabriken - eine Fabrik für Massenreifen und eine Fabrik für LKW-Reifen. 1994 wurde der Produktionsverein "Nischnekamskshina" in eine offene Aktiengesellschaft umgewandelt; 1997 - bei OAO Nizhnekamskshina.

Das Massenreifenwerk wurde entwickelt, um das Wolga-Automobilwerk, das Uljanowsk-Automobilwerk und den Fuhrpark in den an das Werk angrenzenden Regionen mit Reifen zu versorgen. Das Hauptsortiment - Reifen für Pkw und Lkw.

Das Lkw-Reifenwerk wurde entwickelt, um Reifen für KamAZ und die Fahrzeugflotte in den an das Werk angrenzenden Regionen bereitzustellen. Das Hauptsortiment sind LKW-Reifen.

Die Struktur des Massenreifenwerks und des Lkw-Reifenwerks umfasst den Werksleiter, der dem Chefingenieur direkt unterstellt ist, den stellvertretenden Direktor für Produktion, den Cheftechnologen, den stellvertretenden Direktor für Wirtschaftsanalyse sowie die Hauptproduktion des Werks und Hilfswerkstätten der Werke.

Die Hauptproduktion der Anlage umfasst:

Produktionsvorbereitung von Rohstoffen und Versand von Fertigprodukten;

Vorbereitende Produktion, die sich mit der Vorbereitung beschäftigt;

Rohstoffe für die zukünftige Produktion von Reifen;

Kalanderproduktion, die die Rahmen für Montagewerkstätten sammelt;

Montagewerk Nr. 1;

Montagewerk Nr. 2;

Herstellung von Autoreifen-Vulkanisation;

Produktion von LKW-Reifen;

Automobilproduktion.

Zu den Hilfswerkstätten des Werks gehören eine Elektrowerkstatt, eine Heizungswerkstatt, eine Reparatur- und mechanische Werkstatt, ein innerbetrieblicher elektrischer Transport, Prozessflusssysteme, automatisierte Steuerungssysteme und Versorgungswerkstätten.

Die Leitungsgremien der OAO Nizhnekamskshina gemäß der Satzung des Unternehmens sind:

- Hauptversammlung;

- Der Aufsichtsrat;

- Alleiniges Exekutivorgan;

- Kollegiales Leitungsorgan ist der Vorstand.

JSC Nizhnekamskshina ist der größte unter den russischen Reifen

Fabriken, das Unternehmen in Bezug auf Produktionskapazität, Volumen und Produktpalette. Der Anteil von OAO Nizhnekamskshina an der Gesamtproduktion von Reifen in russischen Werken betrug 30 %. Fast ein Drittel der Produktion geht an die Montage russischer Autofabriken.

Im Jahr 2009 sind die Produktionsführer - Nizhnekamskshina OJSC ist an erster Stelle und produziert 27% der gesamten russischen Reifenproduktion, gefolgt von Yaroslavl Tire Plant OJSC - 16% und Omskshina OJSC - 14%. Die Gesamtkapazität der inländischen Reifenunternehmen beträgt 38,7 Millionen Reifen pro Jahr.

Die Vielseitigkeit der Produktion des Unternehmens wird durch die Produktion von Reifen verschiedenster Art gewährleistet. Das Unternehmen produziert Reifen für verschiedene Bedingungen: Straße, Universal (Allwetter), Winter, Gelände, Steinbruch. Die produzierten Reifen sind für verschiedene Arten von Fahrzeugausrüstungen ausgelegt und werden abhängig davon in Typen unterteilt. Die Reifen des Unternehmens werden mit vielen Automobilwerken nicht nur in Russland, sondern auch in der Ukraine ausgestattet.

Die Hauptverbraucher der Produkte von OAO Nizhnekamskshina sind in Tabelle 2.1.1 aufgeführt.

Tabelle 2.1.1. Hauptverbraucher von OAO Nizhnekamskshina-Produkten

Aus den Daten in der Tabelle ist ersichtlich, dass der Hauptanteil des Produktverbrauchs auf JSC AVTOVAZ entfällt - 61%; 11% der Reifenprodukte werden an die Werke der Volkswagen Group Rus LLC, Kaluga, SHKODA, UAZ OJSC, Ulyanovsk vertrieben; 6,0 % für OAG LLC, Izhevsk, unbedeutender Verbrauch von Produkten entfällt auf JSC AK Bogdan Motors, Ukraine.

Ein visuellerer Prozentsatz ist in Abb. 2.1.3.

Reis. 2.1.3. Die Hauptverbraucher von Produkten bei OAO Nizhnekamskshina

OAO Nizhnekamskshina hat umfangreiche Erfahrungen in der Entwicklung und Verbesserung von hergestellten Reifen und dem Testen von Endprodukten gesammelt. Die Entwicklung von Reifendesigns der neuen Generation und die neueste Technologie haben es ermöglicht, die hohe Qualität und das Leistungsniveau der Endprodukte auf dem Weltmarkt sicherzustellen. Bis heute produziert das Unternehmen mehr als 120 Größen für alle Arten von Reifen und Landmaschinen. Unter Berücksichtigung der gestiegenen Anforderungen der Autohersteller an die Qualität der Reifen wurde der Passagierstrom des Mass Tire Plant rekonstruiert und die Technologie zur Herstellung von Pkw-Radialreifen auf Geräten und unter Lizenz von Pirelli (Italien) beherrscht.

Im Jahr 2001 wurde der Wiederaufbau des Personenverkehrs des Mass Tire Plant fortgesetzt. Gemäß dem langfristigen Entwicklungsplan von OAO Nizhnekamskshina wurde eine Lizenz für eine neue Technologie erworben und 2004 die Produktion von Autoradialreifen organisiert und in Betrieb genommen. Das Projekt wurde auf Kosten von OAO TATNEFT finanziert.

Seit dem 1. Juli 2004 wurde die Kapazität von Hochleistungs-Pkw-Radialreifen "KAMA-EURO" in Betrieb genommen - 500.000 Stück.

Am 1. Januar 2006 belief sich die Konstruktionskapazität für die Reifenproduktion des Unternehmens auf 11.900.000 Reifen pro Jahr, darunter 8.940.000 Reifen für das Massenreifenwerk, 2.960.000 Reifen für das Lkw-Reifenwerk und 2.960.000 Reifen für die Produktion von Autoradialreifen - 500.000 Reifen.

Zu den internen Faktoren von OAO Nizhnekamskshina gehört beispielsweise die strategische Partnerschaft mit OAO Tatneft, da das Unternehmen als Teil davon tätig ist. Die Funktion der Lieferung von Rohstoffen in Höhe der Nachfrage wird von OOO Tatneft-Neftehimsnab wahrgenommen, die Funktion der Vermarktung von Fertigprodukten wird von OOO Trading House Kama wahrgenommen. Durch Beschluss der außerordentlichen Hauptversammlung der Aktionäre der OAO Nizhnekamskshina, Protokoll vom 27.06.2002, wurden die Befugnisse des alleinigen Exekutivorgans auf die Verwaltungsgesellschaft OOO Tatneft-Neftekhim übertragen.

Das Werk hat das ISO-Qualitätssystem eingeführt und betreibt es effektiv -

9001:2000, zertifiziert von der internationalen Zertifizierungsstelle TÜV CERT, die eine gründliche Kontrolle der in das Werk eingehenden Rohstoffe und Komponenten, die strikte Einhaltung der Verfahrensvorschriften während des gesamten Produktionszyklus und die Prüfung der fertigen Produkte vorsieht.

Beherrschung der Produktion von Hochleistungs-Pkw-Radialreifen "KAMA-EURO" nach einer neuen Technologie auf importierter Ausrüstung unter Verwendung importierter und homologierter Rohstoffe. Auf Beschluss des Verwaltungsrats wurde eine Reihe von Maßnahmen ergriffen, um Dienstleistungen, nicht zum Kerngeschäft gehörende Strukturen und Dienstleistungsaktivitäten aus dem OJSC zurückzuziehen

Nischnekamskshina.

In einer Marktwirtschaft widmet OAO Nizhnekamskshina den Problemen der Optimierung des Prozesses der Warenförderung vom Produzenten zum Verbraucher große Aufmerksamkeit.

Die Dynamik der Produktion von Produkten der OAO Nizhnekamskshina ist in Tabelle 2.1.2 dargestellt.

Tabelle 2.1.2. Produktionsdynamik von OAO Nizhnekamskshina

	Produktionsvolumen,	Wachstumsrate, %
		Basic

Die Tabelle zeigt, dass das Produktionsvolumen im Jahr 2011 um 1096,3 Tausend Einheiten zurückgegangen ist. (10 %) im Vergleich zu 2010; Im Vergleich zu 2009 ist die Produktion von Reifen im Jahr 2011 um 4939,2 Tausend Einheiten geringer. (33,4 %). Ein deutlicher Produktionsrückgang ist auf die Einstellung der Produktion des Hauptsortiments Lkw-Reifen im 2. Halbjahr 2011 zurückzuführen. Eine visuelle Darstellung dieser Dynamik ist in Abb. 1 gezeigt. 2.1.4.

...

Die Essenz des Begriffs „Lean Production“, seine Entstehungsgeschichte, theoretische und methodische Aspekte. Bewertung der Wirksamkeit seiner Umsetzung im Unternehmen. Analyse der Wettbewerbsfähigkeit von LLC "Energoshinservis" im Rahmen des Konzepts der schlanken Produktion.

Diplomarbeit, hinzugefügt am 24.06.2014

Die Entwicklungsgeschichte des Managementdenkens. Nachteile und Vorteile der Managementtheorie für die Umsetzung kompetenter Managementtätigkeiten. Grundlegende Bestimmungen, Prinzipien und Ideen moderner Managementtrends. Das Konzept der „Lean Production“.

Zusammenfassung, hinzugefügt am 04.01.2016

Lean Production Technology in Theorie und Praxis des Managements. Ein Überblick über Lean-Manufacturing-Tools. Analyse der Möglichkeiten für die Implementierung und den Betrieb von Lean Manufacturing in Russland und im Ausland. Merkmale des japanischen Managementmodells.

Seminararbeit, hinzugefügt am 28.01.2014

Toyotas Fokus auf auftragsbezogene Produktion bei gleichzeitiger Minimierung des Bestands an Fertigprodukten. Lean Manufacturing als fortschrittlicher Ansatz für Management und Qualitätsmanagement. Die Notwendigkeit, nur zuverlässige, bewährte Technologie zu verwenden.

Test, hinzugefügt am 22.03.2014

Die Hauptaktivitäten der OAO EVRAZ Kachkanar Mining and Processing Plant. Der technologische Prozess zur Gewinnung von Produkten. Organisationsstruktur des Arbeitsmanagements. Politik und Ziele im Bereich Qualität. Lean-Manufacturing-Prinzipien.

Praxisbericht, hinzugefügt am 12.03.2015

Lean Production als Logistikmanagementkonzept, seine Ziele und Zielsetzungen, Vor- und Nachteile. Merkmale von Lean-Tools: Kaizen-Methode, 5S-System, allgemeines Wartungssystem für produktive Geräte, Kanban-System.

Kontrollarbeiten, hinzugefügt am 03.12.2013

Das Wesen und der Hauptinhalt des Prozessansatzes, die Phasen und Prinzipien seiner Umsetzung in einem modernen Unternehmen. Juran-Trilogie. Allgemeine Informationen über JSC „Tatarische Fleischverpackungsanlage“, Implementierung des Prozessansatzes und Bewertung der Wirksamkeit dieses Konzepts.

Seminararbeit, hinzugefügt am 09.09.2012

Das Konzept des Total Quality Management, seine Ziele, Elemente und Merkmale. Das Problem der Einführung des Konzepts "Total Quality Management" in die Aktivitäten der Organisation. Produkteigenschaften, die seine Hauptfunktionen bestimmen. Bewertung der Qualität der fertigen Produkte.