Все решения делятся на две группы: программируемые и непрограммируемые.

Программируемые решения построены на базе установленной политики правил и порядков. Например, если менеджер на General Electric получает просьбу о повышении зарплаты от оператора, то решение удовлетворить или нет эту просьбу, является программируемым. Как и большинство крупных организаций (частично из-за профсоюзов) GE работает по системе фиксированной зарплаты. Уровень зарплаты в этой организации не только фиксирован, но чаще всего он оговорен в контракте. И ответ на просьбу об увеличении зарплаты будет скорее всего согласован с общей политикой, которая действует на предприятии.

Непрограммируемые решения могут быть не ограничены, какими бы то ни было дальнейшими правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды. Например, в рассмотренной просьбе оператора об увеличении зарплаты менеджер может обнаружить двусмысленность в политике GE, касающейся вычислений индивидуального рабочего времени служащего. Заметим, что политика предполагает включение больничного времени в рабочее время служащего, но включаются ли сюда невыплаченные надбавки? Оператор считает, что общее время его работы включает время его больничного, а его мастер так не считает. В этой ситуации требуется непрограммируемое решение. Менеджеры вместе с лидерами профсоюзов сначала должны будут исключить двойственность из своей политики, а затем принять конкретное решение по удовлетворению просьбы оператора.

Категории программируемого и непрограммируемого решения не исключают друг друга. Подчас грань между ними стирается, и мы можем найти решение, стоящее между абсолютно программируемым и совершенно непрограммируемым решениями. В случае с оператором обычная просьба об увеличении зарплаты, которая, казалось бы, предполагает программируемое решение, вносит ясность в двусмысленность политики относительно зарплаты в компании. Если эта политика заключается конкретно в том, что представляет собой подсчет общего рабочего времени, то решение будет программируемым. Но так как в данном случае налицо двусмысленность, то необходимо непрограммируемое решение.

Ясно, что в интересах менеджера избегать непрограммируемых решений в вопросах о зарплате. Практический урок, который может быть извлечен из этого примера, состоит в том, чтобы общая программа, на которой строятся программируемые решения, должна быть абсолютно четкой и ясной. Пробелы, существующие в программе, должны быть выявлены и освещены. В данном примере, менеджеры должны были бы решить вопрос еще до того, как возникла спорная ситуация. Это избавило бы фирму от непрограммируемого решения.

Определение различных видов решений имеет важное практическое значение. Определение категории решения предполагает направление действия и помогает менеджеру сформулировать и проанализировать мотивы этого решения. Типы решений раскрываются ниже и даны как противопоставление друг другу. Первый тип - программируемое решение. Второй - непрограммируемое.

6. Особенности интуитивных решений.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основании ощущения того, что он правилен. Для интуитивных решений не требуется анализа ситуации. В мозг человека поступает так много информации, что сознание не успевает обработать ее целиком для принятия решения. Оно ограничивается крупными элементами, составляющими смысл события. Остальные, более тонкие, или мелкие детали, попадают в подсознание, минуя сознательное восприятие. Именно там складывается полная картина ситуации и практически мгновенно выбирается единственно правильный выход. Именно это называется озарением, сверхсознанием, интуицией.

Определенно существует предел нашим сознательным размышлениям, который не стоит насильственно переступать. Когда человек откладывает какую-либо работу, чтобы дать мыслям «созреть», то он прямо рассчитывает на работу своего мышления на подсознательном уровне. При этом сам процесс обработки информации не осознается, а «входит в сознание» лишь его результат.

В подсознании могут быть решены очень сложные мыслительные задачи. Подсознание невозможно отключить, оно продолжает функционировать и тогда, когда мы заняты совершенно другими делами.

Предполагается, что интуиция находит решение, когда человек исчерпал вес возможные варианты, по еще не потерял интерес к задаче. Когда он освободился от шаблона, убедился в его непригодности и вместе с тем сохранил еще увлеченность задачей, интуитивная подсказка дает оптимальный эффект. Чем более упрощена и предельно схематизирована проблема, тем вероятнее интуитивные нахождение решения. Оно скорее приходит в тех случаях, когда человек осмысливает малопривычную проблему, для решения которой у него еще не сложились и не автоматизировались интеллектуальные навыки.

Интуиция – это особое чутье, проницательность, присущая человеку. Интуицией обладает далеко не каждый. Предсказания по интуиции делаются, как правило, без каких-либо расчетов, по наитию. То, что мы называем озарением, или шестым чувством, – и есть интуиция. Это озарение посещает наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временем, не имеющих возможности долго раздумывать над ситуацией. Решения руководителей высшего звена управления часто интуитивны. Они используют интуицию как один из своих приемов по принятию наиболее важных решений. Этот способ также используют творческие личности.

Пифагор был убежден: чтобы познать суть, меру и связь явлений, надо пробудить интуицию – волшебное и необъяснимое свойство, которое, помимо воли человека, помогает ему проникнуть мысленным взором в загадочный механизм, управляющий вселенной. Уместно вспомнить М. Зощенко. Когда у него не выходило какое-то место в рассказе, он откладывал работу на утро со словами: «Ничего, в духовке дойдет», рассчитывая на работу подсознательного мышления.

Великолепной интуицией обладал Герберт Уэллс. В 1889 г. в своих романах он предсказал создание боевого лазера; в 1899 г. – бытового видеомагнитофона; в 1901 г. – автомобильных пробок; в 1903 г. – танкового сражения; в 1914 г. – ядерного оружия. Век спустя выяснилось, что сбылось более 80 % его предсказаний.

Жюль Верн, не будучи ученым, в своих книгах предсказал появление самолета и вертолета, подводной лодки и космического корабля. Из 108 предсказаний Ж. Верна сбылось 98.

Человек может дать себе задание во время сна найти решение по какой-либо проблеме. Именно так создал свою знаменитую периодическую систему элементов Д.И. Менделеев, так писал мелодии Р. Паулс.

Однако творчество нельзя считать полностью подсознательным процессом. Предварительное накопление материала осуществляется под контролем сознания. Специалистами выработан рад правил, позволяющих активизировать подсознательное мышление.

– Проблема, требующая решения, должна быть тщательно сформулирована. Ответы подсознания в значительной мере зависят от этого.

– Исходная, накопительная информация, фиксируемая мозгом, должна быть подана «не навалом», а строго структуризированной, разложенной «по полочкам».

– Конкретные, узконаправленные вопросы важно сформулировать так, чтобы они приобрели наиболее лаконичную, удобно–понимаемую форму. Конкретные вопросы играют роль «крючков», которыми извлекаются идеи.

– Лучше не откладывать в сторону нерешенную задачу без чувства хотя бы небольшого успеха. Нужно уяснить себе какую-нибудь сторону вопроса к моменту, когда мы прекратили работать над решением.

– Чтобы вызвать подсознательную деятельность, совершенно необходимо сознательное усилие и напряжение. Только в состоянии напряженной сосредоточенности можно понять тайну сущего. После перерыва проясняются лишь те проблемы, решения которых мы желаем всей душой или над решением которых мы напряженно работали.

С интуитивным определением вероятности тесно связан так называемый «принцип практической уверенности»: «Если вероятность события мала, то следует считать, что в однократном опыте – в данном конкретном случае – это событие не произойдет. И, наоборот, при большой вероятности событие следует ожидать».

Интуитивный способ принятия управленческих решений одновременно и труден, и легок. Труден потому, что требует большого опыта и знаний, а легок – т.к. не нуждается ни в каких сложных вычислениях.

Люди, пренебрегающие интуицией, лишают себя мощного источника, который может очень пригодиться при принятии решений. Мы признаем за животными способность следовать своим инстинктам, но сами не расположены принимать тот факт, что человеческое существо способно понимать вещи, лежащие за пределами его рационального мышления. Необходимо поддерживать и развивать интуицию, а не подавлять ее.

Руководителю довольно часто приходиться делать выбор из двух альтернативных вариантов решения в условиях неопределенности. Для подобных случаев очень интересен метод, описанный Зигмундом Фрейдом, суть которого заключается в следующем:

– берется обычная монетка;

– каждый из вариантов решений кодируется «орлом» или «решкой»;

– путем подбрасывания монетки ведется учет выпадения «орла» или «решки» для преобладания одного из решений;

– выпадающие решения сравниваются с внутренней (интуитивной) оценкой.

При этом, если оно не вызывает внутреннего протеста, то принимается, если же поднимается волна несогласия с выпавшим жребием, то поступается наоборот. Непременным условия применения этого метода является наличие приобретенного опыта работы в соответствующей области. Этот метод приведен не столько для прямого следования ему, сколько для демонстрации возможностей использования и развития интуиции.

К сожалению, механизм интуиции еще не изучен до конца, что дает повод воспринимать ее несколько настороженно. Между тем, бесчисленное множество факторов не оставляет сомнения в том, что процесс познания не обязательно должен быть сопряжен с развернутыми логическими доказательствами. Если в каждом конкретном случае попытаться аргументировать весь процесс принятия решения, то во многих случаях оперативное принятие решений оказалось бы невозможным. В обстановке рыночных отношений, когда постоянно меняются внешние факторы, потребность в принятии решений при недостатке информации возрастет и тогда воспользоваться подсказкой интуиции не только позволительно, но и обязательно.

Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с обретением опыта, следствием которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности и, с точки зрения статистики, шансы его на правильный выбор не велики.

Однако полностью доверяться интуиции не следует. Интуиция должна дополнятся логикой, критической оценкой интуитивного умозаключения. Связано это с тем, что интуитивные умозаключения могут быть истинными, а могут быть и ложными. В основе ошибочных интуитивных умозаключений лежат психологические причины и особенности восприятия людей.

Одна из самых частых ошибок интуиции - игнорирование законов математической статистики, в частности, неправильная оценка случайностей. Интуиция склонна рассматривать последовательность случайных событий как самокорректирующийся процесс, в котором отклонение в одну сторону влечет за собой отклонение в другую для восстановления равновесия.

Видимо, законы математической статистики можно сознательно освоить и применять, но они не становятся частью интуиции, не входят в мыслительный аппарат, которым оперирует подсознание. Интуиция руководствуется рассуждением, исходящим из здравого смысла и практического опыта, а не математических абстракций.

Другая частая ошибка интуиции - пренебрежение размерами выборки. Ограниченное, явно недостаточное число событий, на основе которых делаются умозаключения, приводит к ошибочным выводам.

Нередко ошибается интуиция при оценке частоты тех или иных явлений. Это связано с особенностями человеческой памяти фиксировать яркие, необычные, из ряда вон выходящие явления и события или те, которые сопровождались повышенным эмоциональным возбуждением. Подобные события легче воспроизводятся памятью и кажутся более частыми.

Типичная ошибка интуиции связана с оценкой вероятности сложных событий на основе интуитивного заключения о вероятности элементарного события.

Интуиция нередко подводит и в случаях «мнимых корреляций» двух событий. Суждение о том, как часто совпадают два события, основывается на том, насколько сильна в памяти ассоциированная связь между ними. Но сила этой связи определяется не только частотой совпадения событий, но и эмоциональной окраской, сравнительной неравностыо совпадения и т.п. Поэтому интуитивные заключения о частоте совпадения двух событий, основанные на силе ассоциативной связи, нередко оказываются ложными.

Интуиция выручает при высокой неопределенности ожиданий как внутренних факторов системы, так и параметров внешней среды, при которых применение аналитических и логических способов мышления теряет смысл.

Интуиция человека при условии достаточного опыта в конкретной области в этих случаях играет исключительную роль. При этом на подсознательном уровне в результате сложных мыслительных процессов с учетом субъективного восприятия, эмоциональных переживаний и интересов прогнозируется вероятностная модель будущего. Следует отметить, что этот процесс сугубо личностный, каждый из людей имеет собственный набор параметров и предпочтений, а мозг человека обладает удивительной способностью устанавливать их приоритет и оперировать ими, выдавая в сознание готовый вариант решения.

Помня о достоинствах, нужно знать и о недостатках интуиции. Это, во-первых, отсутствие доказательной силы. Интуиции бывает достаточно, чтобы найти оптимальные решения, но не хватает для того, чтобы убедить окружающих в правильности этого решения. Для этого требуются доказательства.

Во-вторых, интуитивные решения – это решения здравого смысла, который, как правило, консервативен. Стереотипность мышления не всегда приводит к успеху.

В-третьих, интуитивные догадки могут быть ложными (просто об этом редко вспоминают – когда «озарения» оказываются верными, то о них помнят и пишут, а об ошибочных, как правило, забывают).

В-четвертых, доступность и легкость использования интуиции может привести руководителя к ложным выводам. Необходима особая способность интеллекта к извлечению правильных интуитивных умозаключений. Как заметил П. Валери: «Интуиция без интеллекта – несчастный случай».

Интуитивная оценка вероятности не всегда может служить основой для принятия решений, особенно в тех случаях, когда оно принимается в нестандартных, непривычных ситуациях.

Деление яблока на 4 равные части не поставит в тупик никого. Индивид возьмет в руки нож и сделает два движения: пополам и еще раз пополам. А если вместо яблока представить земной шар и попробовать его разделить (мысленно, конечно) таким же образом, но так, чтобы последняя из половинок была размером с атом? Сколько движений предполагаемым ножом нужно сделать? В голове крутятся варианты от миллиона и больше. … Однако на самом деле – всего около 170. Причина такой грубой ошибки в том, что мы сталкиваемся в этом случае с задачей непривычной, в решении которой у нас нет никакого опыта.

Интуитивное решение должно быть подготовлено опытом. «Случайные» открытия делают лишь люди подготовленные, они не могут возникнуть на пустом месте, им должны предшествовать поиски, основанные на применении обычных методов, опыт решения подобных проблем, житейский опыт, наконец. Луи Пастер говорил по этому поводу: «Случай помогает только уму, готовому им воспользоваться». Однозначно можно утверждать, что интуиция – это то, что очень ценится в менеджменте, и к голосу ее необходимо прислушиваться. Однако ориентации только на интуицию явно недостаточно, и предшествующий опыт, и здравый смысл сбрасывать со счетов нельзя.

7. Решения, основанные на суждениях.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случалось в аналогичных ситуациях ранее для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает ту альтернативу, которая приносила успех в прошлом. Суждения – это мыслительная работа, и решения, основанные на суждениях, принимаются быстро и не требуют дополнительных затрат. Большинство решений руководителей среднего и низового звена основаны на суждениях.

Способность применять навык, приобретенный при решении одной задачи к решению другой, является весьма существенной для руководителя. Для этого необходимо научиться подмечать в решаемой задаче, что сможет пригодиться и в будущем при решении других задач.

Метод аналогии особенно действенен при использовании собственного опыта путем сопоставления возникшей задачи с некогда успешно решенной аналогичной проблемой.

При решении технических и организационных проблем используют личную, прямую и биологическую аналогии.

Личная аналогия строится на отождествлении творца с объектом исследования. Альберт Эйнштейн, судя по воспоминаниям, нередко допускал отождествление себя с априорными математическими конструкциями.

Подобным методом в годы войны штаб английского флота сумел разработать эффективные приемы борьбы с торпедами фашистских подводных лодок. Группе офицеров было предложено представить себя на корабле, атакованном торпедой. Кто-то из офицеров после долгих и бесплодных аналогий вдруг предложил: «Я бы выстроил всех матросов вдоль борта и скомандовал дуть изо всех сил!» Идея была реализована в техническом исполнении: для отгона торпеды использовали насосную технику. Мощные струи отклоняли торпеду от курса и она миновала корабль. Тысячи жизней английских моряков были спасены.

Прямая аналогия осуществляется сравнением параллельных фактов. Например, проблема одной подводной конструкции была решена на основе наблюдения за тем, как черви прокладывают себе ходы в дереве: червь конструирует трубку для себя по мере того, как он продвигается вперед.

Биологическая аналогия используется для исследования систем управления организациями и заключается в проведении аналогии между способами и особенностями управления жизнедеятельностью живых организмов и организациями.

В целом, имея положительное значение, эти решения непригодны в нестандартных ситуациях. В этих случаях возникает множество факторов, которые необходимо учитывать. Не имея опыта, руководитель не может все факты охватить и сопоставить, если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Руководитель, который чрезмерно подвержен суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать всего нового. Многие из нас – рабы прямолинейного мышления, поэтому очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так!», и с большой неохотой что-либо меняем.

Решения, основанные на суждениях, кроме того, имеют склонность к шаблону. О наличии и некоторых закономерностях шаблона в действиях человека можно судить по следующему примеру. Как и всякая лотерея, «Спортлото» требует от участников определенного решения. В данном случае, вычеркнуть 6 цифр из 49 или 5 из 36. Решения подавляющего большинства участников (а их примерно 1/3 населения планеты) были шаблонными, стереотипными. Наиболее часто вычеркивалась цифра 7 (видимо, у этой цифры большое число поклонников и многие считают ее счастливой). Примерно в 5 раз чаще вычеркивались цифры до 31 (число дней в месяце не превышает 31 – многие избирали их соответственно памятным датам). Играющие избегали зачеркивать цифры, стоящие рядом, и вообще избегались любые закономерности. Считалось, что чем беспорядочней вычеркивание, тем вероятность выпадения этих цифр выше; не задумывались и о том, что лототрон выбрасывает любые комбинации из 5 или 6 цифр с равной вероятностью. В выигрыше оказывались те, чьи решения отличались от шаблонных. Ведь в «Спортлото» чем больше счастливчиков, тем меньше выигрыш каждого из них. Шаблонное же поведение – явление массовое. И если лототрон выкинул стереотипное сочетание, то количество выигравших оказывается очень большим, а выигрыш, соответственно, маленьким. Нешаблонные же ходы лототрона приводят к малому количеству больших выигрышей.

Слабой стороной решений, основанных на суждениях, является их субъективность, которая обусловлена как характером руководителя, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием.

Устранить субъективизм, существенно повысить вероятность правильного выбора, можно только подходя к решению рационально.

8. Процесс принятия рационального управленческого решения.

Рациональное решение принимается на основе объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта.

Этапы принятия рационального решения:

1. Диагностика проблемы (признание симптомов затруднений, выявление релевантной информации).

2. Идентификация ограничений и критериев. Идентифицировав ограничения, менеджер должен установить стандарты для оценки альтернативных вариантов, которые называют критериями принятия решения. В качестве критериев обычно выступают экономические показатели эффективности решения проблемы (бюджет, прибыль и т.д.)

3. Выявление альтернатив. На этом этапе отбираются несколько альтернатив, удовлетворяющих вашим заданным критериям и всесторонне оцениваются.

4. Оценка альтернатив. Приступать к оценке альтернатив нужно только после составления перечня всех идей. Обсуждаются все идеи, выявляются положительные и негативные возможные последствия принятия того или иного решения, риски, присваиваются баллы.

5. Выбор альтернативы. Выбирается альтернатива с самым позитивным общим итогом. Исследования показали, что менеджер часто выбирает «удовлетворяющую», а отнюдь не «максимизирующую» альтернативу. Оптимальное решение часто становится недоступным из-за нехватки времени и возможности учесть всю релевантную информацию.

6. Реализация. Е.Харрисон подчеркивает: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его реализации». Чтобы решить проблему, решение надо реализовать. Для этого требуется привести в действие весь процесс менеджмента, и особенно функции организации и мотивации.

7. Обратная связь. На этом этапе менеджер отслеживает фактические результаты принятого решения, сравнивает их с выбранными критериями и в случае расхождения вносит коррективы в ход его выполнения.

9. Основные требования, предъявляемые к управленческому решению.

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников.

И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.

Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения.

В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

10. Условия разработки качественных управленческих решений.

Решение – это выбор действий, которые необходимо совершить человеку, когда он располагает такой информацией, которой совершенно недостаточно, чтобы ответ напрашивался сам собой.

Существует два основных подхода к принятию решений: интуитивный и рациональный.

Интуитивный подход

Интуиция – чутье, проницательность, непосредственное постижение истины без логического основания, основанное на предшествующем опыте (Холодная, «Психология интеллекта»)

Интуиция – способность приходить к интеллектуальному результату бессознательно на основе появления субъективного чувства безусловной правильности решения.

Для интуиции характерна:

• быстрота (иногда моментальность) формулирования гипотез и принятия решения;
• недостаточная осознанность его логических оснований.

Интуиция проявляется в условиях субъективно и/или объективно неполной информации и органически входит в присущую мышлению человека способность экстраполяции (пополнения имеющейся и предвосхищения еще неизвестной информации).

Механизмы интуиции состоят в симультанном объединении нескольких информативных признаков разных модальностей в комплексные ориентиры, направляющие поиск решения. (Мещеряков, Зинченко )

Особенности информационного этапа при принятии интуитивного решения:

• Часто используется при решении относительно несложных проблем;
• Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой;
• На качество интуитивных решений может оказать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации

Характерные черты:

1. Субъект решения держит всю проблему в голове;

2. По мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

3. Возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

4. Может не соблюдаться последовательность этапов;

5. Качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Рациональный подход

Заключается в структуризации процесса принятия решения.

Особенности информационного этапа:

• Применяется, если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно;
• Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение;
• Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет свои особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера;
• Представленная ниже схема процесса принятия решений отражает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решения.

Этапы процесса принятия решения , каждому из которых соответствуют определенные процедуры:

1. Постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

2. Разработка вариантов решений; формулирование требований-ограничений; сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;

3. Выбор решения: определение критериев выбора, отбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;

4. Организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения, контроль за ходом реализации решения, оценка проблемы и возникновение новой ситуации.

Т. о., рациональное решение обосновывается аналитически.

8.Особенности уравновешенных, импульсив­ных, инертных, рисковых, осторожных решений.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество уп­равленческого решения, являются: применение к системе менедж­мента научных подходов и принципов, методов моделирования, ав­томатизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. По­знакомимся с каждым из них в отдельности /9/.

При принятиичисто интуитивного решения люди основывают­ся на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения,основанные на суждении, во многом сходны с интуи­тивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия реше­ний тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, кото­рые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хоро­ший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравно­вешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипо­тезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют са­мые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поис­ка. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобла­дают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в про­цессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаютсярациональные решения, основанные на методах эко­номического анализа, обоснования и оптимизации. Эти вопросы бу­дут рассмотрены ниже.

С помощью обоснованности можно охарактеризовать способ принятия решения и предопределить его качество. Принятие какого-либо решения чаще всего происходит легко, нужно лишь сделать выбор и указать на выбранную альтернативу. Но для того, что бы принять качественное и эффективное решение, необходимо его обоснование.

С другой стороны принятие решений является сложным психологическим процессом, поскольку они принимаются людьми, а не машинами. Поведение человека не всегда можно обосновать логически, часто при принятии решений люди вместо расчета и логических рассуждений используют интуицию, чувства и эмоции.

Интуиция в принятии решений

Большая часть личных и деловых решений основывается на интуиции.

Определение 1

Интуитивные решения представляют собой решения, основанные на ощущении человека того, что они правильные. При принятии таких решений руководитель не производит сознательного сравнения всех достоинств и недостатков каждой из альтернатив. Решения принимаются подсознательно и не обосновано логически.

Интуиция является бессознательным актом разума, который помогает найти решение задачи, без обращения к рассуждениям и умозаключениям. Интуиция представляется как некоторое озарение или кратковременное осознание проблемы (ситуации) без использования рационального мышления.

Механизм интуиции очень сложен по своей природе и слабо изучен на сегодняшний день.

Замечание 1

Интуиция является мощнейшим инструментом в принятии решения, нуждающийся в постоянном совершенствовании и активном использовании в управленческой деятельности.

Озарение, появляющееся в результате работы интуиции, наступает не молниеносно. До его фиксации происходит долгая и кропотливая работа сознания человека. Посредством наблюдения человек собирает информацию, накапливает ее в памяти, систематизирует и располагает в определенном порядке. Часто этим путем можно прийти к оптимальному решению проблемы, но при появлении неясностей или противоречий, сознание на время уступает место интуиции и воображению. Посредством воображения порождаются ассоциации и идеи, многие из которых моментально отвергаются. Но бывает так, что одна из идей настолько близка к реальности, что наступает интуитивное прозрение, выталкивающее ее из подсознания в сознание.

Интуитивные УР

Интуитивное решение представляет собой выбор, произведенный на основе ощущения его правильности. При принятии данного типа решений, менеджер не может аргументировать выбор той или иной альтернативы.

Существует предположение, что функционирование интуиции происходит на подсознательном уровне, на базе всей массы получаемой информации, в том числе неформальной, случайной и незафиксированной сознанием.

В процессе принятия интуитивного решения происходит неосознанная обработка информации в мозгу человека, и в итоге появляется ощущение, какой выбор необходимо сделать и какую альтернативу выбрать.

Замечание 2

Способность принимать управленческие решения только на основе интуиции присуща очень немногим специалистам. В результате исследований, выяснилось, что интуиция, главным образом, используется в работе руководителей высшей ступени управления. Успех в использовании данного способа обоснования решения обусловлен незаурядностью руководителей, высокой квалификацией и большим опытом. У подавляющего большинства управленцев шансы на успешное принятие решений без применения логических умозаключений малы.

При использовании только интуитивного подхода в принятии решений, появляется высокая вероятность ошибочного принятия решения.

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее (как по вертикали, так и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития).

2. Классификация управленческих решений

В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью классификации можно выделить классы решений, требующих различного подхода к процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл. 1).

Таблица 1

Классификация решений, принимаемых в организации

Программируемые решения – это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Как правило, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые, разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры. Процедура устанавливает порядок, последовательность действий, права, обязанности участников взаимодействия в процессе принятия решения. В качестве примера можно привести задачу оформления периодического заказа инвентаря для одного из цехов предприятия. Для разработки и оптимизации программируемых решений используются формализованные методы, которые имеют четкий алгоритм решения задачи в виде экономико-математических моделей, методик анализа и расчета данных, компьютерных программ, обеспечивающих высокую точность количественной оценки разрабатываемых вариантов.

Непрограммируемые решения связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддающимися точной количественной оценке. Как правило, их сложно определить и структурировать, они характеризуются неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью информации, отсутствием четких правил и процедур решения. При разработке непрограммируемых решений применяются эвристические методы. Они характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана не на точных расчетах, а на логике, суждениях и умозаключениях. При этом используются профессиональные знания, высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов различных областей. К непрограммируемым относятся решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. д. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации, усиления динамичности и неопределенности ее внешней среды.

Интуитивные решения-это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и в последующем принятии решений. Интуитивный подход может дать хорошие результаты при анализе проблем, требующих срочного решения, в ситуации с трудно определяемыми целями, неточной информацией и невозможностью количественной оценки.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в подобных ситуациях раньше и прогнозирует результат альтернативного выбора. Здесь существует опасность упустить новую альтернативу, так как руководитель ориентируется на старый опыт решения аналогичных проблем.

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Идет поиск наилучшего решения. Процедура принятия рационального решения включает семь последовательных этапов:

1) определение проблемы;

2) формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3) выявление альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) выбор альтернативы;

6) реализация решения;

7) обратная связь.

3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Определение проблемы. Необходимым условием принятия решения является сама проблема: если бы не существовало проблем, то не было бы никакой необходимости в решениях. Проблемы обычно бывают трех типов: благоприятные, кризисные и обычные.

Кризисные и обычные-это явные проблемы, которые должны рассматриваться менеджерами.

Благоприятные, напротив, обычно завуалированы, и менеджер должен их обнаруживать.

Поскольку большинство кризисных и обычных проблем по своей природе требует немедленного внимания, менеджер может тратить массу времени, рассматривая их, и не иметь времени заниматься важными новыми благоприятными проблемами.

Многие хорошо управляемые организации пытаются отвлечься от кризисных и обычных проблем и обратить внимание на более долгосрочные вопросы посредством определения перспективных целей, стратегий и программ планирования.

Первая фаза определения проблемы – осознание симптомов сбоев или имеющихся благоприятных возможностей. Такими симптомами являются:

1) низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;

2) высокие издержки производства и обращения;

3) многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая мотивация и преданность персонала. Вторая фаза диагностирования проблемы – определение причин возникновения проблем.

Следующим шагом является ранжирование проблемы в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

1) воздействие на организацию;

2) срочность проблемы и ограничения по времени;

3) поддержка проблемы извне в пользу ее решения;

4) жизненный цикл проблемы.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

На этом этапе учитываются ресурсы для реализации решения. Они должны быть реалистичными. Ограничителями могут быть лимиты времени на разработку и решение проблемы, размеры выделяемых для этого средств, параметры эффективности достижения целей. Кроме ограничений, руководитель определяет и стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора. Это критерии принятия решений. Они имеют разные содержание и форму. Наиболее полно критерии разработаны для программируемых решений, где возможны использование методов количественного анализа и электронная обработка данных.

Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать; поэтому такой выбор называется оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев могут служить: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация-затрат, потерь от брака или простоев и т. д. Оптимальное решение выбирается на основании сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает наиболее желательное значение целевого критерия. Примером таких решений являются оптимизация загрузки оборудования, складских запасов, раскроя материалов и т. д.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта можно показать на несложном примере. Допустим, перед организацией стоит проблема выбора фирмы-поставщика нужных материалов. Таких фирм обнаружилось несколько, и все они в ходе предварительных переговоров дали согласие сотрудничать с данной организацией. Однако ими предлагаются разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Требуется определить самого подходящего поставщика. Для этого проводится сравнительный анализ предлагаемых вариантов с ориентацией на наиболее значимые для организации-потребителя критерии. Предположим, что в данном случае в качестве таких критериев избраны следующие:

1) цена за единицу поставляемого материала;

2) размер минимальных поставок;

3) условия предоставления скидок и льгот;

4) качество материала;

5) географическое расположение фирмы-поставщика;

6) статус последней.

По своему значению для организации они неодинаковы, поэтому их необходимо «взвесить» относительно главного критерия. Пусть таковым определена цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой (табл. 2), в результате чего им присваиваются указанные в таблице веса.

Таблица 2

Взвешивание критериев

Следует в частности обратить внимание на то, что организация придает географическому расположению фирмы-поставщика такое же значение, как и цене поставляемого материала. Это обусловлено высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. Из таблицы видно и то, что организация, о которой идет речь, не очень озабочена по поводу минимального размера поставок и не придает большого значения статусу поставщика, хотя все же принимает его во внимание при отборе. По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Условно рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые обозначаются как А,Б,В, и Г. На самом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не принимаются во внимание (по тем или иным причинам). На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (результат представлен в табл. 3); максимальная оценка равна 10. Если подытожить все оценки, полученные фирмами по всем критериям, то фирма А получит сумму 40, Б – 38, В – 34 и фирма Г – 37.

Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую категорию» каждого критерия и только после этого можно определить фирму, которой будет отдано предпочтение. Результаты этого этапа представлены в таблице 4, и из них следует несколько неожиданный вывод: наивысшие суммарные оценки со значительным опережением получает фирма Г, на пре-дыдущем этапе занимавшая предпоследнее место.

Таблица 3

Взвешивание вариантов по критериям выбора

Таблица 4

Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора

Использование данного подхода построено на предположении, что существует возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они, как и приданные им весовые значения, носят постоянный характер. При таких условиях избирается вариант с максимальной оценкой.

Выявление альтернатив. Теоретически необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, но на практике руководитель редко располагает знаниями и временем для этого. Поэтому число альтернатив для дальнейшего рассмотрения ограничивается несколькими вариантами, которые считаются достаточно хорошими для улучшения проблемной ситуации. Нередко возникают новые, уникальные проблемы. Тогда выбор альтернатив становится сложным творческим процессом.

Имеется много методов творческого поиска альтернатив, основной целью которых является генерирование идей: «мозговая атака», групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, морфологический анализ, метод электронного «мозгового штурма» и т. д. Задача руководителя – создать творческую атмосферу поиска альтернатив.

Условиями создания такой атмосферы могут быть:

1) мотивация в поиске;

2) предоставление всей необходимой информации, позволяющей всесторонне познать проблему;

3) свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы, исключение критики предложений;

4) выделение времени для вынашивания идей.

Оценка альтернатив. На этом этапе определяются достоинства и недостатки выявленных вариантов решения проблемы. Для сопоставления альтернатив используют критерии, установленные на втором этапе. Если какое-то решение не удовлетворяет критерию, его дальше не рассматривают. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждой альтернативы.

Выбор альтернативы или принятие решения. Наилучшим решением будет то, которое в наибольшей степени соответствует целям и ценностям фирмы при использовании наименьшего объема ресурсов.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно оценены, то принять решение сравнительно просто.

Однако если проблема новая, сложная и приходится принимать во внимание множество вероятностных факторов или субъективной информации, может оказаться, что ни один выбор не будет наилучшим.

В этом случае можно положиться на интуицию и опыт. Можно также прибегнуть к эксперименту и использованию готовых моделей решений для особо сложных ситуаций.

Реализация решения. Этот этап позволяет определить правильность, оптимальность принятого решения. Для реализации решения его надлежит довести до исполнителей. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению.

Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей.

Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить совокупность целей и задач, подлежащих достижению и решению. Условный пример таков.

Допустим, в процессе решения проблемы определения стратегии организации на перспективу были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством на данный период: выжить в тяжелых кризисных условиях; сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции; создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки, а также для максимального использования и наращивания потенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом:

1) сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б, В, использовав как внутренний, так и внешний рынки ее сбыта;

2) разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б, В, с целью привлечения долевых капиталовложений;

3) изменить систему управления организацией с целью ее дебюрократизации, создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадной структуры работ.

Обратная связь. Она осуществляется в форме контроля выполнения решения на основе информации о ходе его реализации, измерения, оценки и сравнения фактических результатов с запланированными.

Контроль может выявить не только отклонения от намеченного плана действий, но и недостатки самого решения, требующие своевременного устранения.

Чтобы таких недостатков было меньше, контрольная функция должна осуществляться на всех этапах процесса принятия решений.

Это может вызвать необходимость повторного выполнения процедур предыдущих этапов. Принятие решений превращается в непрерывный процесс.

Он не заканчивается этапом принятия решения, выбором единственного варианта. Обратная связь обеспечивает менеджеров информацией, которая может инициировать новый цикл принятия решений.

4. Групповое принятие решений

В большинстве организаций многие решения принимаются в коллективах, группах. Менеджеры часто сталкиваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Это особенно касается непрограммируемых проблем, которые новы, сложны и заключают в себе большую неопределенность результата. Решение таких проблем одним человеком редко принимается на регулярной основе.

Оно требует специальных знаний в ряде областей, которыми обычно один человек не обладает. Это требование наряду с очевидной реальностью, что принятые решения должны восприниматься и выполняться множеством подразделений организации, расширило применение коллективного подхода к процессу принятия решений.

Существует множество методов группового обсуждения проблемы и принятия решения. Основными из них являются: синектика, метод номинальной группы, метод Дельфи, метод экспертных оценок, планирование согласия, написание сценариев. Остановимся подробнее на синектике.

Синектика – это соединение различных, не соответствующих друг другу элементов. Как метод она предполагает выявление в рассматриваемом объекте противоположных сторон или тенденций. Большое значение придается формулированию задачи. Считается, что преждевременное формулирование может препятствовать поиску оригинальных решений. Поэтому часто обсуждение начинается не с формулирования задачи, а с выявления сущности проблемы, основополагающих принципов функционирования данного объекта или процесса. Это позволяет перейти затем от общего круга проблем к исследованию конкретных условий данной задачи.

При «синекторной атаке» допускается конструктивная критика. Основными творческими приемами, используемыми в синектике, являются различные виды аналогий: прямая, личная, символическая и фантастическая.

При прямой аналогии рассматриваемая проблема или объект сопоставляются с похожими проблемами или объектами из другой области (биологии, техники, медицины и т. д.). Например, если решается проблема адаптации, то легко можно провести параллель с хамелеоном, меняющим окраску, и т. п. При личной аналогии участники «синекторной атаки» пытаются вжиться в проблему или объект, слиться с ними воедино, посмотреть на них изнутри для того, чтобы глубже понять условия и механизм действия.

При символической аналогии подбирается сжатая смысловая формулировка в виде краткого определения, отражающего суть рассматриваемой проблемы. Например, пламя – видимая теплота, прочность – принудительная целостность и т. д. При фантастической аналогии разработчик вводит в решаемую задачу какие-либо фантастические существа или предметы (например, волшебную палочку или волшебную лампу Аладдина), которые могли бы выполнить то, что требуется по условиям задачи. Таким образом, с помощью аналогий разработчики пытаются, решая сложную неординарную задачу, увидеть в неизвестном уже известное, что позволяет использовать знакомые методы. Если решается обычная задача, то аналогия позволяет избежать шаблонного мышления и посмотреть на проблему с новой, неожиданной стороны и найти оригинальное решение.

Синектика является более развитым и сложным способом творческой деятельности группы, цель которой состоит в формулировании решения. Синектическая группа формируется из исследователей, обученных методам творческой работы, являющихся высококлассными специалистами разных профессий или разных дисциплин.

Возраст участников не имеет значения, однако опыт показал, что наиболее подходящие для «синекторов» – люди в возрасте 25–40 лет. Считается, что до 25 лет человек не имеет достаточного опыта, а после 40 лет он уже не так восприимчив к новым идеям.

Члены синектической группы должны отличаться творческой зрелостью, богатым воображением и фантазией, независимостью и непредвзятостью мнений, способностью рисковать, умением абстрагироваться от привычных суждений, нестандартно мыслить и выделять сущность явления, быть раскованными и свободными в своих мыслях, благожелательно воспринимать чужие идеи, уметь остановить развитие найденных идей для того, чтобы искать новые, быть целенаправленными и верить в возможность решения задачи. Как показывает опыт, формирование синектической группы может занять целый год. Она создается на постоянной основе в отличие от групп, организованных на краткосрочный период, для решения любых сложных проблем, возникающих в организации.

Она работает полный рабочий день в течение времени, которое необходимо для решения проблемы. Руководит группой опытный специалист, хорошо знающий приемы синектики. Основная задача синектической группы – использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.

Так много стали говорить об интуиции, что возникает ощущение «тренда». И не только говорить. Проводят целые семинары и тренинги, чтобы бизнесмен, с помощью интуиции смог наконец-то принимать гениальные решения, которые приведут его к миллионным заработкам.

Не могу обойти вниманием эту тенденцию. Только, уж простите, любители дзена в бизнесе, буду «с другой стороны».

Как на самом деле работает сознание человека

Все, о чем буду здесь рассказывать, это не домыслы благодушных фанатов путешествий в астрале, а результаты скучных научных исследований. Впрочем, скучных-то скучных, но с шокирующими выводами. Поэтому, чуть потерпим наукообразность, чтобы насладиться результатом.

Итак, работа сознания человека похожа на принцип действия компьютера. Имеется А) жесткий диск – долговременная память, Б) микросхемы DRAM – оперативная память, В) процессор – сознание осуществляющее обработку/анализ данных.

Долговременная память человека может хранить большое (науке пока не известен предел) количество информации. Объем зависит от регулярной тренировки памяти. Попросту – если человек постоянно, не менее получаса ежедневно, учит, запоминая (обязательное условие), какие-то блоки информации (иностранные языки, стихи, цитаты и т.п.), то долговременная память постепенно увеличивает свою эффективность. Это выражается, в первую очередь, в увеличении скорости отдачи данных из долговременной памяти в оперативную, по волевым запросам сознания .

Оперативная память человека может удерживать 7±2 смысловых объекта. От 5 до 9. Зависит от тех же занятий, что и для долговременной памяти. Для простоты будем применять среднюю цифру 7. Смысловые объекты могут быть разнородными, то есть состоять из вводных, справочных блоков и мероприятий. Отличительная особенность объектов, находящихся в оперативной памяти – они находятся в предельной доступности для создания. Луч сознания может с огромной скоростью переключаться между объектами, находящимися в оперативной памяти, анализируя, а затем синтезируя РЕШЕНИЕ.

Вот небольшое видео из моего видеокурса « », иллюстрирующее процесс работы оперативной памяти:

О работе сознания известно , что оно действует ТОЛЬКО по принципам логики. Разница лишь в степени реактивности, то есть осознанно ли принимает человек решение или действует по автоматическим программам-шаблонам заложенных социумом (обществом) в подсознании. Пример неосознанного реагирования – покупка или принятие иного финансового решения на основании давления авторитета собеседника (состоящего из «веса» его узнаваемости, должности, звания, одежды, профессии, атрибутики) без учета прочих аспектов его предложения-побуждения к действию.

Вернусь на шаг назад и замечу, что имеется еще одно неприятное, но объективное свойство сознания. Человек неосознанно стремится принять решение даже не на основании 7 смысловых объектов, а свести все трем (!). Хотя, как мы уже знаем, может вполне оперировать семью объектами.

А теперь еще более плохая новость. Человек неосознанно стремится принять решение на основании тех объектов, которые

А) легкие во временных затратах для осмысления,

Б) просто нравятся ему по тем или иным причинам.

Пример : для принятия решения о проведении участия предприятия в зарубежной выставке нужно учесть факторы: А) складские запасы, Б) состояние отношений с поставщиками, В) маркетинговую составляющую рынка, Г) текущее финансовое состояние, Д) общие тренды спроса и продаж, Е) прогноз финансовых потоков на срок минимум 6 месяцев до и 6 месяцев после выставки. Для примера факторов достаточно. Так вот, если харизматичному (есть такой вид, о нем подробнее дальше) предпринимателю не нравится заниматься финансовым анализом, то он «интуитивно» и неосознанно просто исключит эту составляющую из анализа.

Итак, запомним : Так называемые «интуитивные» решения, это решения, принятые на основании неосознанного следования логике правил заложенных социумом в подсознание. То есть, на самом деле в интуиции нет никакой мистики.

Но может быть действовать согласно интуиции выгодно хотя бы статистически?

Нет. Мне попадались разные исследования на эту тему. Максимальный результат – около (с точностью до процента не помню) 50%. Это максимальный (!) результат. Кто хочет на такой статистике принять решение об инвестициях значительной доли своих активов? Думаю, дураков нет. То есть, конечно есть, но у них уже нет активов.

Причина появления современных методов планирования

Нужно давать себе отчет, что прогресс влечет за собой постоянное увеличение объектов, необходимых для принятия решения. Еще в XIX веке купцу для принятия решения нужно было учитывать примерно в 100 раз меньше факторов, чем современному бизнесмену. Основная причина в том, что тогда скорость изменений рынка была примерно в 100 раз ниже. Сейчас для принятия решения, чаще всего необходимо учитывать больше 7 смысловых объектов, то есть факторов. Замечу, не просто ОСОЗНАВАТЬ, что они ЕСТЬ, а именно УЧИТЫВАТЬ, то есть вовлекать в анализ на 100%.

Отсюда у нас появляется «озарение» – так вот откуда, для чего и зачем появились научно разработанные системы многофакторного анализа рисков, программные проектные системы типа MS Project и тому подобные, коим несть числа! Вот чему обучают людей годы на различных курсах MBA. Вот почему корпорации платят специалистам по стратегии ОТ 20 000 евро в месяц и считают, что это небольшая плата за хоть какое-то предвидение будущего.

Но на самом деле это, конечно, все ерунда. Не нужно тратить уйму времени, сил и средств для обучения скучным вещам и дисциплинам. Достаточно пройти 2-3 семинара у гуру «интуитивного» планирования и ты — миллионер. Только… грустная правда в том, что ты в таком случае будешь миллионер в смысле — один из миллионов нищих. Синдром Буратино работает безотказно: «Покуда есть на свете дураки…»... Рифма не подбирается, ну и обойдемся без нее – вобщем: «Покуда есть на свете дураки, гуру от «интуитивного принятия решений» будут в шоколаде».

О харизматичных руководителях

Теперь, уважаемый читатель, для Вас пришло самое время «срезать» меня парой-тройкой примеров из жизни успешных харизматичных руководителей, которые принимают решения за один миг. Безо всякого анализа. И ведь что ни решение, то — гениальное.

Друзья, я живу уже пятый десяток лет и на такие примеры у меня есть другие примеры. Я писал , например, как один из таких харизматов сейчас смиренно готовит свое предприятие к банкротству и очень даже мечтает избежать уголовного преследования.

И, да, расставим акценты… Не нужно еще путать харизматов с псевдохаризматами. Такой псевдохаризматичности порой очень даже способствует неограниченный административный ресурс. Я знаю несколько примеров вполне заурядных бизнесменов, даже безо всякого образования, которые вдруг, иногда случайно, иногда по родственным связям получили административный ресурс. Женился на дочери мэра, например. И эти слабенькие предприниматели ВДРУГ стали гениальными бизнесменами. Что ни решение, то на миллион, что ни действие, то «неожиданная» удача. Никакого сопротивления вокруг! Все получается! Класс! Все только и бегают вокруг, мечтая дать ему денег.

Итак, кто же такие настоящие харизматичные руководители? Это люди, достигшие высот в бизнесе без женитьбы на дочери мэра. Поднялись в основном на торговле. Соображают хорошо, смекалка на высоте. Экстраверты. Такой ерундой как стратегическое планирование не занимаются, о планировании проектов и слышать не хотят. Их от этого вообще воротит. Очень неплохого о себе мнения. Консультантов терпят только до тех пор, пока те поют дифирамбы их уму и сообразительности. За этим, собственно, и приглашают. Точнее, милостиво разрешают побыть рядом и поучиться у них жизни. Да-да, вы правильно поняли – чтобы консультант поучился.)))

Как правило –это мужчины. Возраст – 35-55 лет. Очень волевые. Часто физически сильные. И, да, насчет выпить тоже могучие. Бутылкой водки только разогреваются. Но не алкоголики, ни в коем случае. Решения принимают мгновенно. Чаще правильно. Потом реже правильно. Потом еще реже правильно. В конце концов — разрушительно неправильно и «лавочка закрывается».

Почему? В чем причина?

История их обычно такая – в мутноватой воде перестройки (90е годы) создавались шальные состояния. Мало у кого было понимание общей картины процесса. Тогда такие пробивные сильные личности, производя впечатление своей харизмой, получали доступ к кредитам и на волне тотального дефицита за короткие сроки продавали за дорого все, что покупали задешево. Купить задешево можно было много чего. Во-первых, разваливались могучие предприятия, лежали горы металлолома, станки, оборудование, полуфабрикаты, готовая продукция. Все это перепродавалось или тут же, в России, или экспортировалось за очень хорошие деньги зарубеж. Во-вторых, из-за того же зарубежа в Россию ввозилось всякое некачественное барахло и продукты питания, которые там не успели выбросить. Это все вмиг распродавалось тут, так как потребители еще не поняли что к чему и все импортное представлялось чудом из чудес. Вот в те времена у этих бизнесменов и сформировались автоматизмы. Определенные действия приносили определенные результаты. Эти шаблоны запечатлелись в сознании и их применение давало неизменно положительный эффект.

НО… времена меняются. Изменился рынок, политическая обстановка, техника обеспечения бизнеса, законодательство. Изменились потребители, их менталитет, искушенность. Резко возросла конкуренция. Почти исчез криминальный элемент в бизнес-отношениях. Но осознания этих изменений у них в полной мере не произошло. Ведь думать эти харизматичные руководители не очень любят. Под «думать» я подразумеваю не партию в преферанс, а серьезный глубокий анализ бизнес-ситуации. Харизматы продолжают автоматически применять древние шаблоны к новым ситуациям. Естественно шаблоны работают все хуже и, наконец, перестают срабатывать вообще. Бизнес разваливается. Заметил, что довольно часто не просто разваливается, но еще с уголовным делом в виде «бонуса».

Итак, мы выяснили, что харизматичные руководители отнюдь не являются яркими и, самое главное, позитивными представителями «метода» интуитивного принятия решений.

Выводы:

1. Кошельки гуру-проповедников интуитивного принятия решений пополняются за счет людей страдающих подострой и острой формой синдрома Буратино. У этих несчастных еще уцелело после МММ немножко денег и они целенаправленно ищут им лучшее применение, чем на обучение регулярному менеджменту, то есть обучению управлению в самом широком смысле этого слова.
2. Результат интуитивного принятия решений в ближайшей перспективе подчиняется принципу казино. Сначала (не всегда) небольшой выигрыш для затравки, потом — карманы навыверт, зубы на полку и… в дальнейшие поиски других гуру, но также специализирующихся на Буратинах.
3. Нет альтернативы трезвому прагматичному сознанию.
4. Овладение навыками аналитического мышления невозможно без устранения хаоса вокруг. Начните с GTD Дэвида Аллена. Это не панацея, но обязательная первая ступенька.
5. В срочных ситуациях вам может не хватить времени на овладение навыками по ее решению. В таком случае обращайтесь к специалистам именно по этой проблеме. Я гарантированно, недорого и, что самое важное, безопасно для клиента помогаю в случаях проблем с организацией бизнеса, запуском производства, низкой конверсии сайта и неэффективной рекламы. Берусь не за все ситуации.
6. Будьте реалистами до мозга костей. Это единственно верная стратегия. Помните, что ни один «мастер интуиции», «провидец» не создал ни одного бизнеса, если не считать за бизнес секту.

P.S. Хотите получать уведомления о новых статьях этого блога? Нажмите на эту кнопку -