Državna avtonomna izobraževalna ustanova

"TJUMENSKA DRŽAVNA AKADEMIJA

SVETOVNO GOSPODARSTVO, UPRAVLJANJE IN PRAVO»

QMS - ROP - RUP - 2.5

VITKA

Delovni učni načrt

Smer usposabljanja

080200 Upravljanje

Profil usposabljanja

Vodenje proizvodnje

Kvalifikacija (stopnja) diplomanta

Samec

Oblika študija

polni delovni čas, izredni delovni čas

BBK 65.290-2

VITKA[Besedilo]: delovni učni načrt. Tyumen: GAOU VPO TO "TGAMEUP". 2011. - 16 str.

Delovni kurikulum za disciplino "Vitka proizvodnja" je bil razvit v skladu z zveznim državnim izobraževalnim standardom višjega strokovnega izobraževanja in učnim načrtom, priporočili in ProOP VPO v smeri 080200 "Management" profil 080200.62 "Proizvodni menedžment" redni in delni -časovne oblike izobraževanja.

Delovni kurikulum vključuje: cilje obvladovanja discipline; mesto discipline v strukturi BEP diplomskega študija; kompetenca študenta, ki se oblikuje kot rezultat obvladovanja discipline; struktura in vsebina discipline; izobraževalne tehnologije; izobraževalna in metodološka podpora za samostojno delo študentov; ocenjevalna orodja za tekoče spremljanje napredka, vmesno certificiranje na podlagi rezultatov obvladovanja discipline; izobraževalno-metodična in informacijska podpora discipline; materialna in tehnična podpora discipline.

Odobreno na seji Oddelka za nacionalno ekonomijo in upravljanje (zapisnik z dne 01.01.2001), natisnjeno s sklepom izobraževalnega in metodološkega sveta (zapisnik seje EMC št. 7 z dne 01.01.2001).

Recenzenti:

Doktorica ekonomije, izredna profesorica Katedre za nacionalno ekonomijo in management »TGAMEUP«

, Doktor ekonomije, profesor, vodja. Oddelek za upravljanje "TyumGASU"

Odgovorna za izdajo dr. sc., prof

Format 60x84/16. Pisava Times New Roman.

Naklada 5. Obseg 0,93 c.p. l.

Tiskano v laboratoriju kopirne opreme "TGAMEUP"

1. Cilji obvladovanja discipline

Namen obvladovanja discipline »Vitka proizvodnja« je opremiti študente z znanjem o sodobnih procesih upravljanja podjetij. Pridobljena znanja in veščine jim bodo omogočila reševanje praktičnih problemov pri izvajanju projektov izgradnje vitkega podjetja.

2. Mesto discipline v strukturi BEP diplomskega študija

Disciplina "Vitka proizvodnja" je ena od disciplin profila variabilnega dela strokovnega cikla.

Za študij stroke so potrebna znanja s področja ekonomike podjetja, splošnega proizvodnega in strateškega menedžmenta, informacijske podpore dejavnosti upravljanja, poslovnega načrtovanja itd. Študent mora:

vedeti:

· pogoji in načela delovanja podjetij v tržnem gospodarstvu;

· metode določanja in racionalne rabe proizvodnih virov;

· načela vodenja gospodarske dejavnosti v podjetju.

Biti zmožen:

izvajati specifične ekonomske izračune;

sklepati na podlagi rezultatov izračuna kazalnikov in predlagati rešitve za njihovo izboljšanje;

· razvijati projekte na področju ekonomije in poslovanja z izbiro najbolj racionalnih načinov za izvajanje gospodarskih odločitev ob upoštevanju omejitev virov.

Lastno:

sposobnost upoštevanja posledic odločitev in dejanj menedžmenta s stališča družbene odgovornosti (OK-20);

sposobnost oblikovanja organizacijske strukture, izvajanja delitve pooblastil in odgovornosti na podlagi njihovega delegiranja (PC-2);

sposobnost učinkovite organizacije skupinskega dela na podlagi poznavanja procesov skupinske dinamike in principov oblikovanja tima (PC-5);

· sposobnost analize in oblikovanja medosebnih, skupinskih in organizacijskih komunikacij (PC-7);

sposobnost ocenjevanja pogojev in posledic organizacijskih in vodstvenih odločitev (PC-8);

· sposobnost analize razmerja med funkcionalnimi strategijami podjetij za pripravo uravnoteženih upravljavskih odločitev (PC-9);

pripravljenost sodelovati pri razvoju strategije organizacije z uporabo orodij strateškega managementa (PC-15);

pripravljenost za sodelovanje pri izvajanju programa organizacijskih sprememb, sposobnost premagovanja lokalnega odpora do sprememb (PC-17);

· obvladovanje metod za sprejemanje strateških, taktičnih in operativnih odločitev pri vodenju operativnih (proizvodnih) dejavnosti organizacij (PC-18);

sposobnost načrtovanja operativnih (proizvodnih) dejavnosti organizacij (PC-19);

poznavanje sodobnih konceptov organizacije operativnega delovanja in pripravljenost za njihovo uporabo (PC-22);

· poznavanje sodobnega sistema vodenja kakovosti in konkurenčnosti (PC-23);

· sposobnost uporabe kvantitativnih in kvalitativnih metod analize pri sprejemanju menedžerskih odločitev in gradnje ekonomskih, finančnih, organizacijskih in menedžerskih modelov (PC-31);

· sposobnost modeliranja poslovnih procesov in poznavanje metod reorganizacije poslovnih procesov (PC-35);

· sposobnost izdelave poslovnih načrtov za ustanovitev in razvoj novih organizacij (področja dejavnosti, produkti) (PC-49).

Kot rezultat obvladovanja discipline mora študent:

vedeti:

Kako deluje vitko podjetje in njegov proizvodni sistem;

Kako poteka izboljšanje podjetja;

Kako se razvija program izboljšanja proizvodnje;

Posebnosti orodij (sestavnih delov) vitke proizvodnje z različnimi možnostmi organizacije sistema.

Biti zmožen:

Izdelajte zemljevide toka vrednosti;

Uporabite tehnike reševanja problemov;

Razviti regulativne dokumente za programe vitke proizvodnje;

Vodite aktivnosti za izvedbo projekta.

Lastno:

Veščine samostojnega osvajanja novih znanj s področja vodenja procesov z uporabo sodobnih informacijskih tehnologij;

Različna orodja in metode na področju vitke proizvodnje;

Učinkovite tehnologije za organizacijo projekta za organizacijo vitke proizvodnje.

4. Struktura in vsebina discipline "Vitka proizvodnja"

3. Opredelite pojem "vrednost".

A) Vrednost – niz lastnosti izdelka, ki imajo vrednost.

B) Vrednost - niz lastnosti izdelka, ki so navedene v ceniku podjetja.

C) Vrednost – skupek lastnosti izdelka ali storitve, za katere je potrošnik pripravljen plačati dobavitelju.

4. Definirajte sistem Just-in-time (JIT).

A) Je sistem, v katerem so izdelki proizvedeni in dostavljeni na pravo mesto ob točno pravem času in v pravi količini.

B) To je sistem, kjer se izdelki proizvajajo in dostavljajo v skladu z delovnim časom dobavitelja.

C) To je sistem, v katerem so izdelki dostavljeni na pravo mesto.

5. Kako se imenuje "zaščita pred napakami" v sistemu vitke proizvodnje?

AMPAK) Adijo jarem.

B) Kaizen.

6) Kako je imedejavnost, ki porablja sredstva, vendar ne ustvarja vrednosti za potrošnika?

7. Kaj je vizualni pregled?

A) Vizualni nadzor - ocena kakovosti proizvodnih izdelkov s pregledom ali taktilno metodo.

B) Vizualna kontrola - ocena načina izdelave izdelkov.

C) Vizualna kontrola - ocena časa izdelave izdelkov s pregledom.

8. Kako lahko določite taktni čas?

A) To je časovni interval, po katerem potrošnik od dobavitelja zahteva naročene izdelke.

B) To je časovni interval, po katerem lahko proizvajalec proizvaja izdelke.

C) To je časovni interval, po katerem potrošnik zahteva zamenjavo izdelkov.

9. Opredelite pojem "Kaizen".

A) Stalno izboljševanje dejavnosti razvoja osebja

B) Nenehno izboljševanje dejavnosti z vključevanjem vseh zaposlenih v nenehno delo za zmanjševanje izgub

C) Nenehno izboljševanje proizvodnih dejavnosti.

10. Kaj je "Gemba"?

A) Vsak kraj, kjer se neposredno ustvarja vrednost za potrošnika.

B) proizvodna trgovina.

C) Poslovna stavba.

VPRAŠANJA ZA KREDIT

1. Strategija in cilji razvoja podjetja.

2. Zgodovina nastanka sistemov vitke proizvodnje.

3. Vitka proizvodnja kot del drugih modelov izboljšanja učinkovitosti.

4. Ustvarjanje osnovnih pogojev za uveljavitev modela vitke proizvodnje.

5. Organizacija izvajanja modela vitke proizvodnje v podjetju.

6. Sistem Kaizen: izgradnja proizvodnega toka na delovnem mestu.

7. Sistem "Naročanje / 5S".

8. Sistem vodenja kakovosti.

9. Sistem "Just in time - JIT".

10. Sistem splošnega proizvodnega vzdrževanja opreme TPM.

11. Glavni problemi uvajanja modelov vitke proizvodnje.

12. Projektiranje dela na implementaciji sistemov vitke proizvodnje. 13. Upravljanje tekočega proizvodnega procesa na lokaciji.

14. Upravljanje osebja na gradbišču.

15 Vitka interna logistika.

16. Osebna učinkovitost managerja.

8. Izobraževalna, metodološka in informacijska podpora stroke

Osnovna in dodatna literatura:

1. Womack, Jones. Vitka. Kako se znebiti izgub in narediti svoje podjetje uspešnejše. Poslovne knjige Alpina, 2006

2. Všeč mi je. Tao Toyote: 14 načel vodenja vodilnega svetovnega podjetja. Poslovne knjige Alpina, 2006

3. Jeffrey Liker, David Mayer. Toyota DAO praksa. Priročnik za izvajanje Toyotinih načel upravljanja. Poslovne knjige Alpina, 2006

4. Vitka proizvodnja. Sinergijski pristop k zmanjševanju izgub. Standardi in kakovost, 2007

5. Mark Graham Brown "Uravnoteženi kazalnik: na poti implementacije". Poslovne knjige Alpina, 2005

6. Masaaki Imai. Kaizen: ključ do uspeha japonskih podjetij. Poslovne knjige Alpina, 2006

7. Mike Rother, John Shook. Naučite se videti poslovne procese. Praksa gradnje zemljevidov toka vrednosti. Alpina Business Books, CBSD. Center za razvoj poslovnih veščin, 2006

8. Pascal Denis. Sirtaki po japonsko. O Toyotinem proizvodnem sistemu in še več. Inštitut za celovite strateške študije, 2007

9. Pete Pande, Larry Holp. Kaj je Six Sigma? Revolucionarna metoda upravljanja kakovosti. Poslovne knjige Alpina, 2006

10. Pandy, Newman, Caveneg. Pot šest sigma: Praktični vodnik za skupino za implementacijo. podjetje p. m.pisarna, 2005

11. Proizvodnja brez izgub za delavce. Inštitut za celovite strateške študije, 2007

12., Kupriyanova. Pot do ustvarjanja kakovostnega delovnega mesta. Standardi in kakovost, 2005

13. Šigeo Šingo. Študija Toyotinega proizvodnega sistema z vidika organizacije proizvodnje. Inštitut za celovite strateške študije, 2006

Referenčni pravni sistemi

1. Porok 2. Svetovalec Plus

Revije

1. Gospodarska vprašanja

2. Bilten Moskovske državne univerze (serija "Ekonomija")

3. Problemi teorije in prakse managementa

4. Ruski ekonomski časopis

5. Svetovalec direktorja.

6. Umetnost vodenja.

7. Upravljanje v Rusiji in tujini.

8. Upravitelj Tor.

Spletna mestaInternet

9. Logistična podpora discipline.

Izvajanje učilnic pri disciplini "Opis in optimizacija poslovnih procesov" ne zahteva specializiranih učilnic ter izobraževalne in laboratorijske opreme. Hkrati se predavanja lahko izvajajo s projektorjem 3M-9550 in multiverse projektorjem Proxtra X SANYO ali v posebej opremljenih multimedijskih učilnicah, opremljenih z orodji za množično vizualizacijo, vključno z velikim monitorjem ali projektorjem za delo v Power Pointu.

Metodologija vitke proizvodnje je inovativen pristop k vodenju in obvladovanju kakovosti, ki vključuje optimizacijo proizvodnih procesov, osredotočenih na želje potrošnikov, izboljšanje kakovosti izdelkov in zniževanje stroškov. Ta tehnika je danes splošno priznana kot najučinkovitejši, zanesljiv in poceni način, da podjetja premagajo krizo in povečajo konkurenčnost v svetovnem merilu. Omogoča, brez kapitalskih izdatkov, znatno povečanje produktivnosti, bistveno izboljšanje kakovosti izdelkov ali storitev, zmanjšanje stroškov in skrajšanje časa proizvodnega cikla.

Tehnika ocenjevanja izgube vam omogoča izračun ekonomske učinkovitosti ukrepov vitke proizvodnje z odpravo:

- prekomerna proizvodnja;
- dodatni koraki obdelave;
- nepotreben prevoz;
- presežne zaloge;
- dodatni gibi;
- odprava pričakovanj;
- odprava napak.

Vsak dogodek se vnese v avtomatiziran poravnalni sistem, ki analizira njegovo učinkovitost glede na navedene indikatorje in njihove skupine. V tem primeru je mogoče opozoriti, da je olajšanje dela uporabnikov s poravnalnim sistemom povzročilo zapletenost njegove ponovne prilagoditve in prilagajanja potrebam določenega podjetja. Izračun učinkovitosti dejavnosti vitke proizvodnje je mogoče izvesti le, če so na voljo zahtevani podatki. Ekonomska ocena izgub se izvaja na podlagi prejetih informacij o rezultatih dela trgovin in njihovih proizvodnih enot. Za registracijo informacij na mestih, kjer pride do izgub (trgovina, delovišče, delovno mesto, skladišče itd.), Je treba ustvariti točke za zbiranje informacij, kjer se ne registrirajo samo informacije o rezultatih proizvodnih dejavnosti, ampak se izvaja tudi nekaj predhodne obdelave. ven.

Predlaga se, da se možne izgube za vsako vrsto izgube za strukturne oddelke podjetja izračunajo po naslednji metodologiji:

Izgube zaradi prekomerne proizvodnje - to so izgube zaradi proizvodnje izdelkov, izdelkov v takšni količini, da presegajo povpraševanje ljudi s kupnimi sredstvi. To je po mnenju strokovnjakov najhujše od vseh vrst izgub, saj prekomerna proizvodnja vodi v druge izgube. Izgube zaradi prekomerne proizvodnje za obdobje poročanja (na primer četrtletje, leto) so vsota stroškov skladiščenja nezahtevanih izdelkov v obdobju poročanja in skupnih stroškov proizvodnje nezahtevanih izdelkov v določenem mejnem obdobju.

Najdaljši rok skladiščenja nepreklicanih izdelkov je določen s strokovno metodo glede na posebnosti proizvodnje in je obdobje, po katerem se izdelek lahko šteje za nepreklican (na primer: zaradi izteka roka uporabnosti, zastarelosti itd.).

Izgube zaradi prekomerne proizvodnje (P) se določijo po formuli:

P = P1 + P2 , (1)

kjer: P1 - izgube, povezane s stroški skladiščenja nezahtevanih izdelkov v določenem mejnem obdobju, rubljev / obdobje poročanja;

P2 - izgube, povezane s stroški proizvodnje nezahtevanih izdelkov v določenem mejnem obdobju, rubljev / obdobje poročanja. Stroški skladiščenja izdelkov v določenem časovnem obdobju so določeni z naslednjo formulo:

N = K* P* C, (2)

kjer je: N - število vrst nezahtevanih izdelkov;

P - število nezahtevanih izdelkov i-te vrste za določeno omejitveno obdobje, kosi;

C - stroški skladiščenja izdelkov, rubljev/dan;

K - število dni skladiščenja vrste nezahtevanih izdelkov.

Izgube zaradi nepotrebnih korakov obdelave v strojegradnji so izgube, povezane z dodatnim delom pri obdelavi obdelovancev iz različnih materialov z vplivi različne narave, da se ustvari izdelek ali obdelovanec po danih oblikah in velikostih za nadaljnje tehnološke operacije. Izdelki naj izhajajo iz proizvodnje tako kakovostni, da so po možnosti izključene njihove predelave in izboljšave, kontrola kakovosti pa naj bo hitra in učinkovita.

Izgube zaradi nepotrebnih premikov so stroški, povezani s pogostejšimi premiki osebja in predmetov (materiala, izdelkov ipd.), kot je potrebno za neprekinjen tehnološki proces.

Pomembno je, da vse, kar potrebujete, dostavimo pravočasno in na pravo mesto, za to pa je treba v podjetju izvajati dobre logistične sheme.

Izgube zaradi čakanja so izgube proizvodov, del (storitev), ki bi jih lahko proizvedli v času mirovanja delavcev, ki čakajo na material, orodje, opremo, informacije. To je vedno posledica slabega načrtovanja ali nezadostno vzpostavljenih odnosov z dobavitelji, nepredvidenih nihanj povpraševanja. Izgube zaradi čakanja zaradi izpada opreme (Pa) se določijo po formuli:

Pa = P3 + P4 , (3)

kjer: P3 - izgube, povezane z izpadi opreme;

P4 - izgube, povezane z izpadi delavcev.

Izgube zaradi čakanja so odvisne od naslednjih dejavnikov: produktivnosti opreme (dela), čakalne dobe in proizvodnih stroškov na enoto proizvoda.

Produktivnost običajno razumemo kot učinkovitost uporabe virov v materialni proizvodnji, ki jo določa količina proizvodov, proizvedenih na časovno enoto.

Izgube zaradi sprostitve izdelkov z napako (predelava) - stroški popravka izdelka z napako, kot tudi poravnave zahtevkov strank itd.

Ugotavljanje ekonomske učinkovitosti izvajanja ukrepov vitke proizvodnje na ravni podjetja.

Problem določanja ekonomske učinkovitosti vnaprej določa potrebo po pravilnem upoštevanju in analizi stopnje in obsega izvajanja ukrepov za vitko proizvodnjo. To pomeni, da opredelitev učinkovitosti zahteva uporabo metod kvantitativne analize in merjenja, kar vključuje ugotavljanje razmerja med povečanjem obsega izvajanja koncepta vitke proizvodnje in povečanjem dobička podjetja.

Analiza ekonomske učinkovitosti implementacije koncepta vitke proizvodnje se začne z izračunom skupnega letnega obsega proizvodnje po strukturnih enotah, v katerih je uvedena vitka proizvodnja V po formuli:

kjer: j - indeks strukturne enote;

J je število strukturnih enot, kjer se izvaja vitka proizvodnja;

V je obseg proizvodnje po strukturni enoti, kjer je uvedena vitka proizvodnja j.

Za nadaljnjo določitev ekonomske učinkovitosti je treba izvesti naslednje korake:

- predvideti obseg investicij za izvedbo ukrepov vitke proizvodnje za vsak ukrep, ki se izvaja v strukturni enoti;
- glede na predvideni obseg investicij in pokritost strukturnih področij z ukrepi vitke proizvodnje se določi delež obsega proizvodnje (gama);
- strokovno določi mejno vrednost gama, pri kateri se bo ekonomski učinek izvajanja ukrepov za vitko proizvodnjo začel kazati v obliki povečanja dobička podjetja (delta P).

Prag gama je lahko odvisen tudi od tega, kako učinkovito je poseg izveden. Večja ko je učinkovitost izvedbe posega, nižji bo prag gama.

Razmerje med povečanjem deleža gama nad mejno vrednostjo gama (delta gama = gama - gama) in povečanjem dobička podjetja se lahko izrazi kot:

delta P = K delta gama, (5)

kjer je: K kazalnik, ki označuje povečanje dobička podjetja na enoto povečanja obsega izvajanja ukrepa vitke proizvodnje.

Pri prehodu na mejo je ta indikator izražen kot izpeljanka:

K = dP / dgama (6)

Ekonomski učinek vsake dejavnosti, tudi dejavnosti vitke proizvodnje, je v prejetem dodatnem dobičku.

Dodatni dobiček pa je odvisen od tega, za koliko se bodo prihodki in proizvodni stroški podjetja spremenili zaradi uvedbe teh ukrepov vitke proizvodnje. Tako je ključni pristop k izračunu učinka katerega koli dogodka

(vključno z aktivnostmi vitke proizvodnje) je določiti, koliko več bo podjetje prejelo in koliko več bo plačalo v povezavi z uveljavitvijo koncepta vitke proizvodnje.

Kot merila za ekonomsko učinkovitost izvajanja ukrepov za organizacijo vitke proizvodnje se predlaga uporaba tradicionalnih kazalnikov uspešnosti programa, kot so: neto sedanja vrednost (NPV), interna stopnja donosa (IRR) in diskontirana doba vračila. .

Neto sedanja vrednost (NPV)

V mednarodni praksi je zelo razširjen kazalnik za ocenjevanje učinkovitosti projektov neto sedanja vrednost oziroma neto sedanja vrednost (NPV).

Če je izračunana vrednost NSV pozitivna, potem to pomeni, da je vsota vseh izgub, ki naj bi jih odpravili, večja od investicije v dejavnost VP, kar pomeni, da je treba zadevno aktivnost sprejeti v izvedbo.

Če je NPV manjši od nič, je treba to dejavnost opustiti.

Z uporabo načel in orodij vitke proizvodnje je mogoče bistveno povečati učinkovitost proizvodnje, kakovost izdelkov, produktivnost dela, zmanjšati materialne in časovne stroške, skrajšati dobavni rok, skrajšati obdobje razvoja novih izdelkov in povečati konkurenčnost podjetja. . Ideje in metode vitke proizvodnje bi lahko igrale odločilno vlogo pri preoblikovanju posameznih vej ruske industrije in približevanju ravni sodobnih razvitih držav, kar bi jim omogočilo, da bi vzdržale vse večjo svetovno konkurenco za potrošnike in zagotovile uspešen razvoj podjetij v težkih razmerah. pogoji sodobnega svetovnega gospodarstva.

V okviru praktičnega izvajanja "vitke proizvodnje" so še posebej pomembna vprašanja ocenjevanja dejanskega stanja in nadaljnjih možnosti uporabe orodij "vitke proizvodnje". Ker se, prvič, lahko pojavi iluzija, da je bilo v podjetju že veliko narejenega in je mogoče zmanjšati aktivnost pri uvajanju orodij in metod vitke proizvodnje, in drugič, vsak naslednji korak zmanjšati izgube in povečati Učinkovitost podjetja bo zahtevala večja prizadevanja.

Najučinkovitejše metode organizacije "Vitke proizvodnje" v podjetju so določitev ciljnih kazalnikov, izvedba pilotnih projektov in izračun ekonomskega učinka.

Lean cilji so nujni za razvoj strategije in politike s strani najvišjega vodstva podjetja, v katerem so sredstva usmerjena v tiste cilje, ki so kritični za poslovanje. Treba je poenotiti sredstva in razviti specifične merljive kazalnike, ki redno spremljajo doseganje ključnih ciljev. Ključna značilnost modela je enota za ocenjevanje učinkovitosti in razvoj novih ciljev, ki je popolnoma skladna s filozofijo »vitke proizvodnje« in je usmerjena v nenehne izboljšave. Model vključuje strokovno oceno učinkovitosti uvedbe sistema »Lean production«, predstavljeno v tabeli 2.

Rezultati strokovne ocene učinkovitosti izvajanja vitke proizvodnje v OJSC KAMAZ kažejo naslednje:

1. Podsistem "osebje" je bil v OJSC KAMAZ bolj razvit v primerjavi z drugimi podsistemi (5,5 točke od 10 maksimalnih), podsistem "procesi" je najmanj razvit v podjetju (4,6 točke).
2. Strokovnjaki OJSC KAMAZ so vse podsisteme "procesi", "osebje", "strateško upravljanje" ocenili na povprečni ravni (največja ocena - 10 točk), kar kaže, da še vedno obstajajo pomembne rezerve za izvajanje orodij in metod vitke proizvodnje.

Kazalniki, kot so (4,0 točke), (3,2 točke), (3,7 točke), delo z dobavitelji na vitki proizvodnji (3,7 točke), (3,8 točke), delo s trgovci na vitki proizvodnji (3,9 točke), ki jih je prejel OJSC "KAMAZ " imajo najnižjo oceno in so merila za intenziviranje dela.

Tabela 2 Ocena učinkovitosti organizacije "Vitka proizvodnja" v OJSC "KAMAZ"

Merjeni indikatorji

Delež strokovnih ocen, %

Podsistem "strateško upravljanje"

Imeti filozofijo BP

Deklaracija in načela BP

KPI - ključni kazalniki uspešnosti

Študija zahtev potrošnikov

Ocena zadovoljstva strank

podsistem "kadri"

Usposabljanje zaposlenih

Povezanost zaposlenih

Podsistem "procesi"

Razpoložljivost 5C

Uporaba vlečnega sistema

Zmanjšanje izgube

Izboljšanje kakovosti izdelkov

Sodelovanje z dobavitelji BP

Sodelovanje s trgovci BP

Kljub dejstvu, da je OJSC KAMAZ vodilno med ruskimi strojegradnimi podjetji pri uvajanju orodij in metod vitke proizvodnje, se ocene strokovnjakov o stanju v OJSC KAMAZ bistveno ne razlikujejo od ocen ruskih strojegradnih podjetij. Vse to kaže, da so notranji strokovnjaki nagnjeni k samokritičnosti, vidijo obstoječe pomanjkljivosti in možnosti za razvoj podjetja v uvajanju orodij in metod vitke proizvodnje.

V praksi to pomeni potrebo po okrepitvi dela na implementaciji orodij proizvodnega sistema KAMAZ - to so rešitve, ki vam omogočajo, da vidite priložnosti za izboljšave in znatno zmanjšate izgube.

Nenehno je treba izboljševati celotno paleto poslovnih procesov, povečevati preglednost in obvladljivost organizacije, izkoriščati potencial vsakega zaposlenega v podjetju, povečevati konkurenčnost, dosegati pomemben ekonomski učinek brez velikih finančnih stroškov (slika 12) .

Tabela 3 Ocena učinkovitosti izvajanja sistema "Vitka proizvodnja" v OJSC "KAMAZ" in v podjetjih strojništva Ruske federacije

Merjeni indikatorji	Sre rezultat za JSC "KAMAZ"	Sre rezultat v strojništvu Ruske federacije
Podsistem "strateško upravljanje"	Razpoložljivost strateškega upravljanja
Imeti filozofijo BP
Deklaracija in načela BP
Vključevanje najvišjega vodstva, izvedba osebnih projektov
KPI - ključni kazalniki uspešnosti
Študija zahtev potrošnikov
Ocena zadovoljstva strank
Podsistem "osebje"	Usposabljanje zaposlenih
Povezanost zaposlenih
Razpoložljivost in kakovost kaizen ponudbe
Vzgoja voditeljev s filozofijo BP
Gradnja učeče se organizacije
Podsistem "procesi"	Razpoložljivost 5C
Uporaba vlečnega sistema
Enakomerna porazdelitev dela
Uporaba vizualnega nadzora
Zmanjšanje izgube
Izboljšanje kakovosti izdelkov
Izboljšanje kakovosti storitev
Sodelovanje z dobavitelji BP
Sodelovanje s trgovci BP

Vsako od orodij proizvodnega sistema KAMAZ rešuje določen del težav in le njihova skupna uporaba bo v celoti rešila problem ali ga zmanjšala na sprejemljive vrednosti.

riž. 12.

Običajno lahko orodja proizvodnega sistema KAMAZ razdelimo v tri glavne skupine: orodja za analizo in odkrivanje izgub, orodja za izboljšanje, orodja za upravljanje in vključevanje (tabela 11).

Tabela 4. Orodja proizvodnega sistema KAMAZ

Ker so strokovnjaki kazalnike uspešnosti izvajanja orodij in metod vitke proizvodnje ocenili na povprečni ravni, je treba v podjetju okrepiti delo na področjih, kot so KPI - ključni kazalniki uspešnosti, uporaba sistema pull, preučevanje kupcev. zahteve, ocenjevanje zadovoljstva strank, enakomerna razporeditev dela, izboljšanje vzdrževanja kakovosti, delo z dobavitelji na vitki proizvodnji, delo s trgovci na vitki proizvodnji.

riž. eno Cilji in cilji programa Republike Tatarstan "Izvajanje projekta "Vitka proizvodnja" v Republiki Tatarstan za 2011-2013"

Izvajanje programa Republike Tatarstan "Izvajanje projekta "Vitka proizvodnja" v Republiki Tatarstan za 2011-2013" prispeva k intenziviranju tega dela, ki predvideva financiranje projektov za uvedbo orodij in metod vitke proizvodnje. proizvodnje, vključno s projekti usposabljanja kadrov za vitko proizvodnjo.

Kot rezultat izvajanja dejavnosti Programa Republike Tatarstan "Izvajanje projekta "Vitka proizvodnja" v Republiki Tatarstan za 2011-2013" je načrtovano zagotoviti doseganje kazalnikov, predstavljenih v tabeli 4. .

Tabela 4 Kazalniki programa Republike Tatarstan "Izvajanje projekta "Vitka proizvodnja" za 2011-2013"

Ime indikatorja
Indeks industrijske proizvodnje podjetij, ki sodelujejo v programu, v %
Stopnja rasti produktivnosti dela (v primerjavi z ustreznim obdobjem prejšnjega leta) podjetij, ki sodelujejo v programu, v %
Delež industrijskih podjetij, ki izvajajo programe razvoja vitke proizvodnje, v skupnem številu industrijskih podjetij, ki zaposlujejo več kot 500 ljudi, v %
Raven donosnosti proizvodnje podjetij, ki sodelujejo v programu, v %
Število podjetij, katerih osebje se je strokovno izpopolnjevalo v okviru programa

Takšen pristop k postopnemu povečanju učinkovitosti podjetij gospodarstva Republike Tatarstan, vključno z OJSC KAMAZ, z zmanjšanjem izgub in usposabljanjem osebja prispeva k rasti proizvodnega potenciala regionalnega gospodarstva in rasti konkurenčnosti.

Do danes je bil zbran in preizkušen obsežen arzenal metod, s pomočjo katerih lahko podjetje izvaja orodja "vitke proizvodnje".

Najučinkovitejše metode za uvajanje sistema vitke proizvodnje v podjetje so postavljanje ciljev, izvedba pilotnih projektov in izračun ekonomskega učinka.

Ciljni kazalniki vitke proizvodnje in doseganje ciljev proizvodnega sistema KAMAZ so predstavljeni v tabeli. 5.

Tabela 5 Dinamika kazalnikov izpolnjevanja ciljev proizvodnega sistema KAMAZ

Indikatorji
Usposobljen za načela in metode varnosti osebja
odprti projekti
izvedenih projektov
oddanih kaizen – predlogov
implementirani kaizen - predlogi
standardizacija procesa
vizualizacija procesa
osvobojeno območje kv. m
izdanih enot opreme.
pridobljeni gospodarski učinek (v milijonih rubljev)
vključno s kaizeni
stroški za razvoj PSK so znašali (milijonov rubljev)
% ekonomskega učinka

Cilji proizvodnega sistema "KAMAZ" za leto 2012:

1. Povečajte operativno učinkovitost OJSC KAMAZ z zmanjšanjem izrednih izpadov opreme za 50%, povečanjem produktivnosti dela za 16%. zmanjšanje stroškov energije na enoto za 5% na vozilo, zmanjšanje stroškov nabave za 1.500 milijonov rubljev, uskladitev števila trenutnih konfiguracij vozil s poslovnim načrtom za leto 2012, zagotavljanje proizvodnje s kadrovsko rezervo za stabilno delovanje v poletnem obdobju .
2. Povečati učinkovitost sistema upravljanja OJSC KAMAZ z uvedbo standarda "SFM - nadzor procesa od mesta ustvarjanja vrednosti", uvedbo načela "logistika dostavi, montaža sestavi" z razvojem in izvajanjem standardov v glavnem procesu: montaža, logistika, izvedba pete in šeste faze projekta »Koledar«, izdelava in izvedba kadrovske razvojne karte glavnega procesa, izvedba sistema vodstvenega poročanja na podlagi KPI glavnega procesa.

Izboljšati kakovost in zanesljivost izdelkov KAMAZ z uvedbo vgrajenega sistema kakovosti v glavne procese za 100%, zmanjšanje izgub iz odpadkov za 10% in zmanjšanje PPM za 25%.

4. Vključite 100% osebja v izboljšanje proizvodnega sistema KAMAZ z usposabljanjem vsega na novo zaposlenega osebja o načelih, metodah in orodjih PSK, predložitvijo 4 kaizen predlogov na 1 zaposlenega na leto, odprtjem 4200 kaizen projektov, izvajanjem vsaj 3800, izvajanje 80% predloženih kaizen predlogov in kaizen projektov, odpiranje osebnega projekta s strani vsakega vodje OJSC KAMAZ.
5. Zagotoviti trajnostni razvoj dobaviteljev, hčerinskih podjetij, skupnih podjetij, ki temeljijo na načelih proizvodnega sistema KAMAZ, s poučevanjem osnovnega tečaja PSK za vodje vseh avtomobilskih centrov in ključnih dobaviteljev, izvedbo 3-dnevnega seminarja o osnovnem PSK tečaj za vodje trgovcev OJSC KAMAZ, uvedba PSK v vseh hčerinskih družbah s 100% kapitalom OJSC KAMAZ, oblikovanje referenčnih lokacij po načelih PSK pri 3 ključnih dobaviteljih in v eni od tovarn - predstavniku kupca, odprtje osebnih projektov s strani voditeljev skupnega podjetja za integracijo proizvodnih sistemov skupnega podjetja in PSK.
6. Zagotoviti zvestobo osebja podjetja, strank, prebivalcev mesta in Republike Tatarstan OJSC KAMAZ s sistemskim prenosom uspešnih izkušenj pri razvoju proizvodnega sistema KAMAZ.
7. Pridobite gospodarski učinek z zmanjšanjem izgube v višini 1.418 milijonov rubljev.

Pomemben element, ki povečuje učinkovitost uvajanja »vitke proizvodnje«, je izvedba pilotnih projektov. Na primer, projekt Mayak v tovarni avtomobilov OJSC KAMAZ je bil odprt 8. septembra 2010 z namenom intenzivne implementacije sodobnih standardov, metod in tehnologij upravljanja operacijskega sistema TOS (Daimler AG) za optimizacijo procesov avtomobilske industrije. Tovarna OJSC KAMAZ. V okviru projekta "Mayak" je bila delovna obremenitev operaterjev izenačena na cikel 240 s, razvita je bila nova organizacijska struktura. Cilji, rezultati in orodja, uporabljena v projektu Mayak, so predstavljeni v tabeli. štirinajst.

Poleg tega se je med projektom Mayak stopnja vodljivosti mojstra spremenila: bila je 1:35, postala je 1:10 (mojster je vodja ekipe in njen ideolog, ki podpira novo strukturo tekočega traku). Organizirano operativno delo menedžerjev in povratne informacije prek informacijskih centrov 3 ravni: brigada, delavnica, tovarna. Več kot 60 % sestankov je bilo prestavljenih v informacijske centre, da se zagotovi pretok informacij in postopek stopnjevanja. Delovna mesta so bila organizirana v skladu s 15 Daimlerjevimi montažnimi načeli (od 19 % do 69 % skladnosti). Od začetka projekta so zaposleni predložili približno 1300 kaizen predlogov z ekonomskim učinkom v vrednosti več kot 17 milijonov rubljev. Delo logistične službe je organizirano na podlagi 14 načel Daimler logistike. Med projektom je potekalo kontinuirano izobraževanje osebja o načelih in orodjih ter metodah Lean (usposobljenih je bilo okoli 1.400 delavcev in 350 inženirjev). Sestavni element uvajanja sistema "vitke proizvodnje" v podjetju je izračun ekonomskega učinka od uvedbe orodij in metod "vitke proizvodnje".

Tabela 6 Cilji, rezultati in orodja, uporabljena v projektu Mayak

Cilji projekta	Rezultati projekta	Načela, orodja in metode vitke proizvodnje, uporabljene v projektu
Zmanjšanje števila modifikacij (sestav) sestavljenih avtomobilov za 50%	Cilj dosežen	Podrobno mapiranje vseh procesov v območju pokrivanja projekta. Kaskadno načrtovanje dela v obliki standardnih taktičnih načrtov. Odprava 7 glavnih vrst odpadkov v procesih. vizualno upravljanje. 5S sistem. Sistem splošnega vzdrževanja produktivnosti TPM. Strukturiranje odgovornosti po SQDCM. Enoten proizvodni načrt obrata. Standardizirani sestanki. Koncept vodje ekipe. Standardne vloge in odgovornosti. Zemljevid razvoja kadrov. Sistematizirano Lean-ocenjevanje in ciljno usposabljanje za vodje. Strukturiran sistem ključnih indikatorjev uspešnosti procesov. Strukturirano reševanje problemov. Razširjen način doseganja ciljev
Implementacija vgrajene kakovosti	Izvedene kvalitetne zanke 1, 2, kvalitetna vrata, kvalitetni stebrički
Implementacija sistema Andon	Cilj dosežen
Implementacija standardov TOS v montaži in logistiki	Cilj dosežen
Povečajte produktivnost dela za 20 %	Produktivnost dela se je povečala za 49 %.
Zagotoviti možnost sestave 48.100 vozil v GSK 1 v letu 2012 (v letu 2010 je bilo v GSK 1 sestavljenih 24.000 vozil)	Zmožnost sestavljanja 48.100 vozil v GSK 1 je bila zagotovljena leta 2011
Implementacija standarda Shop floor Management za upravljanje podjetja	Standard upravljanja trgovine, implementiran na območju projekta
Stroški projekta se morajo izplačati v času njegovega izvajanja.	Gospodarski učinek projekta je znašal 629 milijonov rubljev. in presegla stroške

Izračun ekonomskega učinka se izvede na podlagi ključnih kazalnikov uspešnosti (zmanjšanje zalog, zmanjšanje transportne poti, zmanjšanje nenačrtovanih izpadov opreme itd.) in se izraža v posledičnih prihrankih v virih ali dodatni proizvodnji na lokaciji, delavnica, organizacija, se upoštevajo kot pogojni učinek.

Gospodarstvo učinek = [Stroški prej - Stroški po] - Stroški za izvedbo dogodka. (ena)

Ekonomski učinek je učinek, katerega izračun vrednostno upošteva vse vrste rezultatov in stroškov zaradi izvedbe ukrepa.

Stroški = fizična poraba virov? Stroški vira. (2)

Stroški pred uvedbo se izračunajo na podlagi rezultatov preslikave trenutnega stanja procesa oziroma računovodskih in upravljalno računovodskih podatkov.

Z do \u003d R p do? St res, rub. (3)

Stroški po - izračunani kot načrtovani (v fazi predhodne ocene) ali dejanska poraba sredstev po izvedbi aktivnosti

Z po = P po? St res, rub, (4)

kjer P p pred, P p po - poraba virov pred in po izvedbi dogodka, St res - stroški virov

Stroški za izvedbo prireditve so enkratni stroški za izvedbo prireditve (stroški energije, materiala, stroški dela itd.)

Uporaba predlagane metodologije za ocenjevanje učinkovitosti bo podjetju omogočila natančnejšo oceno učinka uvedbe orodij in metod vitke proizvodnje, na podlagi katere je mogoče sprejeti vodstveno odločitev o učinkovitosti podjetja. delo na vitki proizvodnji in potrebo po okrepitvi tega dela.

Izvedena korelacijsko-regresijska analiza časovnih vrst je omogočila oceno stopnje vpliva dejavnikov na odvisno spremenljivko in drug na drugega. Rezultati analize kažejo na prisotnost posebej tesne povezave med proizvodno zmogljivostjo podjetja in obsegom poslanih izdelkov, prihodki od prodaje izdelkov, povprečno mesečno plačo, skupnimi stroški proizvodnje, kapitalsko produktivnostjo in produktivnostjo dela. . S povečanjem teh kazalnikov se poveča kazalnik proizvodne zmogljivosti (neposredna povezava).

Vsaka interpretacija temelji na določeni vodilni ideji - cilju, ki je oblikovan v obliki želenega prihodnjega stanja, in, kar je najbolj presenetljivo, ne samo sam produkcijski sistem, ampak tudi njegovo zunanje okolje. Doseganje tega cilja se zgodi z globoko spremembo proizvodnje s posebnimi sistemi in orodji. Poleg tega mora biti uporaba teh sredstev predmet določenega sklopa načel - osnovnih pravil, katerih upoštevanje vam omogoča, da se premikate v pravo smer. Upoštevajte, da ta struktura ni slučajno podobna vsebini strateškega upravljanja (cilj - strategija - naloge). LIN res usmeri podjetje v dolgoročno učinkovito delo, vendar le, če je mogoče preusmeriti razmišljanje zaposlenih od ozko tehnoloških nalog k razumevanju proizvodnih, ekonomskih in finančnih razmerij.

Za ovrednotenje rezultatov izvajanja ukrepov je pomembno poglobljeno razumevanje ekonomskih in finančnih modelov podjetja, logičnih shem, razmerja proizvodnih in finančnih procesov ter rezultatov, kar omogoča uvid v probleme in prednostne rezerve za zmanjšanje cene.

Menimo, da je še ena pomembna težava pri implementaciji LIN pomanjkanje enostavne metodologije, ki kvantitativno proizvodnjo, predvsem pa začasne rezultate, prevede v finančne in ekonomske rezultate, razumljive lastniku in upravljavcu. Dejansko so glavni kvantitativni rezultati uvedbe orodij za vitko proizvodnjo praviloma skrajšanje časa za naročila, medtem ko je kljub nizkim stroškom dejavnosti mogoče stroške ne zmanjšati, ampak povečati.

Tehnika omogoča izračun ekonomske učinkovitosti ukrepov vitke proizvodnje z odpravo:

1. Prekomerna proizvodnja;

2. Dodatni koraki obdelave;

3. Nepotreben prevoz;

4. Odvečne zaloge;

5. Dodatni gibi;

6. Odpravite pričakovanja;

7. Odprava napak.

Izračun učinkovitosti dejavnosti vitke proizvodnje je mogoče izvesti le, če so na voljo zahtevani podatki.

Ekonomska ocena izgub se izvaja na podlagi prejetih informacij o rezultatih dela trgovin in njihovih proizvodnih enot. Za registracijo informacij na mestih, kjer pride do izgub (trgovina, delovišče, delovno mesto, skladišče itd.), Je treba ustvariti točke za zbiranje informacij, kjer se ne registrirajo samo informacije o rezultatih proizvodnih dejavnosti, ampak se izvaja tudi nekaj predhodne obdelave. ven.

Predlaga se, da se možne izgube za vsako vrsto izgub za strukturne oddelke podjetja izračunajo po naslednji metodi.

1. Izgube zaradi prekomerne proizvodnje - to so izgube zaradi proizvodnje izdelkov, izdelkov v taki količini, ki presega povpraševanje oseb z nakupnimi sredstvi. To je po mnenju strokovnjakov najhujše od vseh vrst izgub, saj prekomerna proizvodnja vodi v druge izgube.

Izgube zaradi prekomerne proizvodnje za obdobje poročanja (na primer četrtletje, leto) so vsota stroškov skladiščenja nezahtevanih izdelkov v obdobju poročanja in skupnih stroškov proizvodnje nezahtevanih izdelkov v določenem mejnem obdobju.

Izgube med prekomerno proizvodnjo (P 1) se določijo po formuli:

P 1 \u003d P 1a + P 1b (1)

P 1a - izgube, povezane s stroški skladiščenja nezahtevanih izdelkov v določenem mejnem obdobju, rubljev / obdobje poročanja;

R 1b - izgube, povezane s stroški proizvodnje nezahtevanih izdelkov v določenem omejitvenem obdobju, rubljev / obdobje poročanja.

Stroški skladiščenja izdelkov v določenem časovnem obdobju so določeni z naslednjo formulo:

n 1 - število vrst nezahtevanih izdelkov;

P ki - število nezahtevanih izdelkov i-te vrste za določeno omejitveno obdobje, kosi;

C i - stroški skladiščenja izdelka, rubljev / dan;

K вi - število dni skladiščenja i-te vrste nezahtevanih izdelkov.

Stroški proizvodnje nezahtevanih izdelkov v določenem roku se določijo po formuli:

P i - število nezahtevanih izdelkov jaz- vrsta za določen rok trajanja, kosov;

N mi , N ei , N ti , N fi , N si , N int.i - poraba materialnih, energetskih, tehničnih in tehnoloških (oprema), finančnih, delovnih (fizično delo) oziroma intelektualnih virov v proizvodnji enota izdelkov i-te vrste;

C m, C e, C t, C f, C s, C int. - stroški enote materialnih, energetskih, tehničnih in tehnoloških (oprema), finančnih, delovnih (fizično delo) oziroma intelektualnih virov ob koncu določenega mejnega obdobja, rubljev.

2. Izgube zaradi nepotrebnih korakov obdelave v inženirski proizvodnji so izgube, povezane z dodatnim delom pri obdelavi obdelovancev iz različnih materialov z vplivi različne narave, da se ustvari izdelek ali obdelovanec po danih oblikah in velikostih za nadaljnje tehnološke operacije. Izdelki naj izhajajo iz proizvodnje tako kakovostni, da so po možnosti izključene njihove predelave in izboljšave, kontrola kakovosti pa naj bo hitra in učinkovita.

Izgube zaradi nepotrebnih korakov obdelave P 2 se določijo s formulo:

n2 - število vrst izdelkov, za katere se izvaja čezmerna predelava;

j - vrsta obdelave;

J je število vrst obdelave;

P ij - število izdelkov jaz-th tip, podvržen prekomernemu j- vrsta obdelave za obdobje poročanja, kosov;

N mij , N eij , N tij , N fij , N sij , N int.ij - poraba materialnih, energetskih, tehnično-tehnoloških (oprema), finančnih, delovnih (fizično delo) oziroma intelektualnih virov za izvajanje presežkov j-ta vrsta obdelave i-te vrste izdelka.

3. Izgube zaradi nepotrebnih premikov so stroški, povezani s pogostejšimi premiki osebja in predmetov (materiala, izdelkov ipd.), kot je potrebno za neprekinjen tehnološki proces. Pomembno je, da vse, kar potrebujete, dostavimo pravočasno in na pravo mesto, za to pa je treba v podjetju izvajati dobre logistične sheme.

Izgube zaradi nepotrebnih premikov (P 3) se določijo po formuli:

P 3 \u003d P 3a + P 3b (5)

P 3a - izgube zaradi nepotrebnega gibanja predmetov, rubljev / obdobje poročanja;

R 3b - izgube zaradi nepotrebnega gibanja osebja podjetja, rubljev / obdobje poročanja.

Izgube zaradi nepotrebnega prevoza predmetov ( R 3a) se določijo s formulo:

n 3 - število vrst izdelkov, za katere se izvajajo nežni gibi;

l - vrsta prevoza;

L je število vrst prevoza;

P il - število izdelkov i-te vrste, izpostavljenih prekomernemu l- vrsta prevoza za obdobje poročanja, kosov;

N mil , N eil , N til , N fil , N sil , N int.il - poraba materialnih, energetskih, tehničnih in tehnoloških (oprema), finančnih, delovnih (fizično delo) oziroma intelektualnih virov za izvajanje l-ta vrsta prevoza i-te vrste proizvoda.

Izgube zaradi nepotrebnih premikov osebja podjetja (R 3b)

se določijo s formulo:

d - številka poklica zaposlenega;

D - število poklicev;

P d - število zaposlenih d-tega poklica, ki opravljajo nepotrebne premike;

T d je skupni čas nepotrebnih gibov zaposlenega d-tega poklica.

4. Izgube zaradi presežnih zalog - prevelike zaloge ali skladiščenje v skladiščih več surovin, materiala in polizdelkov, kot je potrebno za tehnološki proces.

Izgube zaradi presežka zalog (P 4) se določijo po formuli:

r - vrsta zaloge;

R - število vrst zalog;

K вr - število dni skladiščenja r-te vrste zalog;

P kr - število staležev r-te vrste vrste;

C r - stroški skladiščenja r-te vrste zalog.

5. Izgube zaradi nepotrebnih pregledov (kontrol) (P5) se določijo po formuli:

d - številka poklica zaposlenega, ki opravlja nepotrebno preverjanje;

D - število poklicev delavcev, ki so opravili nepotrebne preglede;

P d - število zaposlenih d-tega poklica, ki so opravili nepotrebne preglede;

N d - plačilo zaposlenega d-tega poklica na časovno enoto;

T d je skupni čas, porabljen za nepotrebne preglede zaposlenih d-tega poklica.

6. Izgube zaradi čakanja so izgube proizvodov, del (storitev), ki bi jih bilo mogoče proizvesti v času mirovanja delavcev, ki čakajo na material, orodje, opremo, informacije. To je vedno posledica slabega načrtovanja ali nezadostno vzpostavljenih odnosov z dobavitelji, nepredvidenih nihanj povpraševanja.

Izgube zaradi čakanja zaradi izpada opreme (P 6a) se določijo po formuli:

P 6 \u003d P 6a + P 6b (10)

P 6a - izgube, povezane z izpadom opreme;

R 6b - izgube, povezane z izpadi delavcev.

Izgube zaradi čakanja so odvisne od naslednjih dejavnikov: produktivnosti opreme (dela), čakalne dobe in proizvodnih stroškov na enoto proizvoda. Produktivnost je treba razumeti kot učinkovitost uporabe virov v materialni proizvodnji, ki je določena s količino proizvedenih proizvodov na časovno enoto.

Izgube zaradi izpada opreme se določijo po formuli:

n4 - število vrst izdelkov, ki niso bili proizvedeni zaradi izpada opreme;

w - vrsta opreme;

W je število vrst opreme;

P iw je produktivnost w-te opreme, ki proizvaja i-to vrsto izdelka, kosov/uro;

T iw - čas mirovanja w-te opreme, ki proizvaja i-to vrsto izdelka;

С iw - stroški za proizvodnjo i-te vrste izdelka na w-ti opremi, rubljev / kos.

Zaradi izpadov dela delavcev:

n 5 - število vrst izdelkov, ki niso bili proizvedeni zaradi izpadov delavcev;

z - poklic delavca;

Z je število vrst opreme;

T iz - čakalna doba za zaposlenega z-tega poklica, ki proizvaja i-to vrsto izdelka, ure;

C iw je stopnja plače za zaposlenega z-tega poklica, ki proizvaja i-to vrsto izdelka, rubljev / uro.

7. Izgube zaradi sprostitve izdelkov z napako (predelava) - stroški popravka izdelka z napako, kot tudi poravnave zahtevkov strank itd.

Znesek izgub zaradi sprostitve izdelkov z napako (P 7) se določi po formuli:

P 7 \u003d P 7a + P 7b (13)

P 7a - izgube, povezane s stroški odprave napak;

P 7b - izgube, povezane s stroški izdelave izdelkov s končno zakonsko zvezo.

Izgube R 7a se določijo po formuli:

n 6 - število vrst izdelkov z napako;

k - vrsta napake;

K je število vrst napak;

P ik - število i-tega izdelka s k-to napako;

C k - stroški popravka k-te poroke i-tega izdelka.

Izgube R 7b se določijo po formuli:

q - vrsta dokončne zakonske zveze;

Q - število vrst končne zakonske zveze;

P i - število i-tega izdelka s q-to napako;

Skupne izgube po strukturni enoti (PU) se določijo po formuli.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Gostuje na http://www.allbest.ru/

Uvod

Vitka proizvodnja je sistem organizacije in vodenja razvoja izdelkov, poslovanja, odnosov z dobavitelji in kupci, v katerem so izdelki izdelani v strogem skladu s potrebami potrošnikov in z manj napakami v primerjavi z izdelki, izdelanimi po tehnologiji množične proizvodnje. S tem se zmanjšajo stroški dela, prostora, kapitala in časa.

Filozofija vitke proizvodnje:

Ugotavljanje vrednosti posamezne družine izdelkov z vidika kupca;

Identificirajte vse stopnje toka vrednosti za vsako družino izdelkov in v največji možni meri odstranite dejavnosti, ki ne ustvarjajo vrednosti;

Usklajevanje operacij ustvarjanja vrednosti v strogem zaporedju, ki zagotavlja nemoteno gibanje izdelka v toku, usmerjenem k stranki;

Na koncu oblikovanja toka - ustvarjanje priložnosti za stranke, da "potegnejo" vrednost iz prejšnje stopnje;

Ko je vrednost identificirana, vrednostni tokovi, odpravljene stopnje, ki povzročajo zapravljanje, in vzpostavljen sistem pretoka in vleke, ponovite celoten postopek tolikokrat, kot je potrebno, da dosežete stanje popolnosti, kjer je absolutno vrednost se ustvarja in ni odpadkov.

Izhodišče vitkega razmišljanja je vrednost. Vrednost lahko določi le končni uporabnik, ki je za določeno ceno in ob določenem času sposoben zadovoljiti potrebe kupcev. Vrednost ustvari proizvajalec. Z vidika potrošnika proizvajalec obstaja za to.

»Vitka proizvodnja« je sestavni del ogromnega japonskega sistema vodenja Kaizen (stalne izboljšave), ki temelji na zamislih Deminga, Jurana, Feigenbauma in njihovih japonskih kolegov Ishikawe, Taguchija in Shinguja. Skrbno preučevanje drugih konceptov, predstavljenih kot nova zadnja beseda pri izgradnji učinkovitega managementa, zapisanih v številnih knjigah, ki so polnile domače police, kot so BSC (Balanced Scorecard), ABC (Accounting Based on the Process Approach), BPR (Business Process Reengineering). ) ), Agile Manufacturing System (hitro odziven proizvodni sistem), Synchronous Manufacturing System (sinhroni proizvodni sistem), so manj učinkovite implementacije istih idej. Gre torej le za sisteme, ki omogočajo prehod iz centraliziranega strogega upravljanja poslovanja v poslovanje, ki temelji na vključevanju zaposlenih in prevladi horizontalnih pristopov vodenja nad vertikalnimi. S tega vidika različne klasične različice MRP in ERP podpirajo tudi neučinkovite poslovne koncepte, ki postajajo preteklost. Nadomeščajo jih različne različice predstavitev Kaizen, katerih ena najpomembnejših komponent je vitka proizvodnja.

Predmet tega dela je "Vitka proizvodnja" v podjetju.

Namen diplomske naloge je ugotoviti učinkovitost izvajanja koncepta "Vitke proizvodnje" v podjetju. Za dosego cilja je potrebno rešiti naslednje naloge:

Preučiti koncept »Vitke proizvodnje«, teoretične in metodološke vidike koncepta;

Zgodovina nastanka, principi in orodja;

Razmislite o vrstah izgub in metodah za ocenjevanje učinkovitosti izvajanja "Vitke proizvodnje";

Analizirati proces izvajanja "Vitke proizvodnje" na primeru JSC "Nizhnekamskshina";

Podajte oceno povečanja učinkovitosti z uvedbo "Vitke proizvodnje" v domači industriji.

Predmet diplomskega projekta je OAO Nizhnekamskshina. Industrija pnevmatik je ena izmed dinamično razvijajočih se vej petrokemične industrije. Stabilna oskrba s surovinami in pravočasna prodaja končnih izdelkov sta OAO Nizhnekamskshina omogočili ohranitev vodilnega položaja kljub ostri konkurenci med tovarnami pnevmatik v Rusiji.

JSC "Nizhnekamskshina" je največje podjetje v industriji pnevmatik, zavzema vodilni položaj med proizvajalci pnevmatik v Ruski federaciji in državah CIS. Podjetje proizvaja avtomobilske pnevmatike blagovnih znamk KAMA, KAMA EURO. Asortiman vključuje več kot 120 velikosti in modelov pnevmatik, vključno s tistimi, ki so jih razvili strokovnjaki Znanstveno-tehničnega centra "Kama".

22. julija 2007 je 300-milijonta pnevmatika zapeljala s tekočega traku OAO Nizhnekamskshina. Šlo je za model KAMA EURO 228, velikosti 205/75 R15, zasnovan za avtomobile Chevrolet Niva.

Podjetje je prvi dobavitelj na ruskem trgu,

prejel status "homologatorja" pnevmatik v avtomobilskih tovarnah Fiat, Volkswagen, Škoda.

Teoretična osnova študije so bila dela avtorjev, ki preučujejo upravljanje kakovosti, koncept vitke proizvodnje, ne le kot sistem kot celoto, temveč tudi v povezavi z industrijo pnevmatik, kot so Boronenkova S.A., Melnik L.A., Loganina. V.I. in itd.

Informacijska baza je sestavljena iz regulativnega in pravnega gradiva, posebne literature in gradiva iz prakse.

Praktični pomen dela je v tem, da se rezultati študije lahko uporabljajo tako pri splošnem razumevanju koncepta "Vitke proizvodnje" kot pri njegovi praktični uporabi.

Pri delu so bile uporabljene raziskovalne metode, kot so primerjalna, dinamična, tabelarična, grafična, mrežna, pa tudi metoda analize in druge statistične metode upravljanja kakovosti.

To delo je sestavljeno iz treh poglavij: prvo vsebuje teoretične in metodološke vidike koncepta "Vitke proizvodnje", drugo označuje splošne dejavnosti, sistem vodenja kakovosti, proces izvajanja "Vitke proizvodnje" v OAO Nizhnekamskshina, tretje vključuje načine za povečanje učinkovitosti z uvedbo "Vitke proizvodnje" v domači industriji.

Tako postaja koncept vitke proizvodnje v Rusiji čedalje bolj priljubljen. Pogosto uvedba novih proizvodnih sistemov naleti na resen odpor zaposlenih v podjetju. Mnoga proizvodna podjetja so zainteresirana za zmanjšanje stroškov, povečanje produktivnosti in izboljšanje kazalnikov kakovosti.

1. Teoretični in metodološki vidiki koncepta "Vitke proizvodnje"

1.1 Zgodovina nastanka "Vitke proizvodnje"

Izraz "Vitka proizvodnja" ("vitka" proizvodnja), ki se je kasneje začel prevajati kot "Vitka proizvodnja", je v znanstveni obtok uvedel John Krafchik v knjigi "Stroj, ki je spremenil svet", ki je izšla leta 1990. . Začetki filozofije vitke proizvodnje pa segajo v začetek dvajsetega stoletja.

Ideje »vitke proizvodnje« je prvi oblikoval in uveljavil Henry Ford. Toda te ideje so bile v naravi različnih dogodkov in niso vplivale na sam pogled delavcev. Leta 1913 (nekateri viri pravijo 1908) je Henry Ford ustvaril prvi model delovnega toka na svetu, ki je temeljil na premikanju obdelovanca med procesi s pomočjo tekočega traku. Ustvarjena je bila tekoča, poceni proizvodnja, avtomobil znamke Ford-T pa ni imel konkurentov na svetu glede cene, kakovosti in ravni storitev. Toda ideje Henryja Forda niso postale razširjene, saj se je gospodarstvo države dinamično razvijalo, trg je bil zaprt za druge države in obstajale so možnosti za obsežen razvoj. Japonska ni imela takšnih možnosti, zato je takoj stopila na pot racionalne rabe virov, odpravljanja vseh vrst izgub, povečevanja iniciativnosti in odgovornosti delavcev ter nenehnega sistematičnega izboljševanja kakovosti in postopkov.

Središče razvoja in implementacije načel in metod »vitke proizvodnje« je bilo avtomobilsko podjetje Toyota, ki si je izposodilo vse najboljše iz proizvodnih sistemov podjetij po vsem svetu. Toyota Toyota (Toyota Motor Corporation, Toyota Jidosha KK) je japonsko avtomobilsko podjetje, ki je del finančne in industrijske skupine Toyota. Eno največjih avtomobilskih podjetij na svetu. Svoje izdelke proizvaja pod različnimi blagovnimi znamkami, vključno z Daihatsu. Sedež je v Toyoti (Toyota).

Za začetek zgodovine Toyote lahko štejemo leto 1933, ko je Toyoda Automatic Loom Works, ki prvotno ni bila povezana z avtomobili in se je ukvarjala s tekstilno industrijo, odprla avtomobilski oddelek. Odprl ga je najstarejši sin lastnika podjetja Sakichi Toyoda (Sakichi Toyoda) Kiichiro Toyoda (Kiichiro Toyoda), ki je pozneje znamko avtomobilov Toyota popeljal do svetovne slave. Začetni kapital za razvoj prvih avtomobilov je bil denar, prejet od prodaje patentnih pravic za predilne stroje angleškemu podjetju Platt Brothers.

Leta 1935 so bila zaključena dela na prvem osebnem avtomobilu, imenovanem model A1 (kasneje AA), in prvem tovornjaku, modelu G1, leta 1936 pa je bil v proizvodnjo dan model AA. Hkrati je bila opravljena prva izvozna dobava - štirje tovornjaki G1 so odšli na severno Kitajsko. Leto kasneje, leta 1937, je avtomobilski oddelek postal ločeno podjetje, imenovano Toyota Motor Co., Ltd.

Pojem dela, ki ne dodaja vrednosti, kasneje utelešen v izrazu MUDA, je uvedel Frank Gilbert (1868-1924), ki je nekoč opazil, da ima zidar, ki postavlja zid, stranski učinek, da se skloni, da pobere naslednjo opeko. . Potem ko je preučil korake, ki jih zidar potrebuje za dokončanje danega dela, je Frank Gilbert predlagal zlaganje opek na podstavek poleg delavca. Takšna, na prvi pogled, elementarna rešitev problema je privedla do skoraj trikratnega povečanja hitrosti dela in znatnega zmanjšanja truda, porabljenega za to.

Leta 1934 je bila Toyoda reorganizirana na Japonskem. Odslej je podjetje postalo znano kot Toyota, glavni proizvodi v njegovih tovarnah pa niso bili tekstil, temveč avtomobili. Kiichiro Toyoda, ustanovitelj Toyota Motor Corp., je bil zadolžen za proizvodnjo motorjev in je nenehno odkrival vedno več težav, povezanih z njihovo proizvodnjo. Glavna usmeritev v izboljšanju kakovosti je prepoznal intenzivno preučevanje vsake stopnje proizvodnega procesa. V tistih povojnih časih je Japonska ležala v ruševinah in država je potrebovala nove avtomobile. Toda težava je bila v tem, da povpraševanje ni bilo dovolj veliko, da bi upravičilo nakup zmogljive proizvodne linije v Fordovem slogu. Potrebovali smo veliko različnih tipov vozil (osebna, mala in srednja tovorna vozila itd.), vendar povpraševanje po določenem tipu vozila ni bilo veliko. Japonci so se morali naučiti učinkovitega dela in ustvariti veliko različnih modelov ob nizkem povpraševanju po vsakem modelu. Pred njimi tega problema ni rešil nihče, saj so učinkovitost razumeli izključno v smislu množične proizvodnje.

Leta 1936 je Toyota zmagala na prvem razpisu za proizvodnjo tovornjakov, med izvajanjem tega naročila so bile ugotovljene nove težave v tehnološkem procesu izdelave avtomobilov. Potreba po njihovem reševanju je spodbudila Kiichiro Toyoda, da je ustvaril skupine "KAIZEN", katerih glavna naloga je bila nenehno preučevanje vseh stopenj proizvodnega procesa z naknadnim razvojem in izvajanjem metod za njegovo izboljšanje.

V povojni Japonski je bila stopnja povpraševanja v gospodarstvu na nizki ravni, zato zniževanje stroškov izdelkov, proizvedenih v japonskih tovarnah, z ekonomijo obsega ni bilo mogoče.

Oče vitke proizvodnje je Taiichi Ohno (1912-1990), ki je leta 1943 začel delati v Toyota Motor Corporation, kjer je povezoval najboljše svetovne prakse. Taiichi Ohno je bil uslužbenec korporacije Toyota in se postopoma povzpel do vodje podjetja. Taiichi Ohno je kot inženir razvil sistem upravljanja stroškov Kanban, vitko proizvodnjo (metoda Lean) in metodo Just-in-Time. Podjetje se še vedno drži tega sistema. Leta 1949 je bil imenovan za vodjo strojnice. V zgodnjih petdesetih letih, ko je umrl Kiichiro Toyoda, si je Taiichi Ohno zamislil in nato izdelal za tista leta revolucionaren sistem vodenja proizvodnje (»kanban«), s pomočjo katerega je Japoncem uspelo iz proizvodnega procesa izločiti vsakršen odpadek. Znanstveni razvoj, tako na področju upravljanja kot tehnične prenove, je bil v tem podjetju vedno visoko cenjen. Sredi petdesetih let prejšnjega stoletja je začel graditi poseben sistem organizacije proizvodnje, imenovan Toyota Production System ali Toyota Production System (TPS). Toyotin sistem je v zahodni interpretaciji postal znan kot Lean production, Lean manufacturing, Lean. Izraz vitkost je predlagal John Krafcik, eden od ameriških svetovalcev. V petdesetih letih prejšnjega stoletja je bila na tem področju najbolj aktivna Toyota. Zahvaljujoč napredni znanstveni in industrijski politiki je podjetju uspelo ustvariti terenska vozila Land Cruiser in Crown. Leta 1954 je Taiichi Ohno prevzel mesto direktorja Toyotine tovarne. Ko je opravil še nekaj korakov kompleksne japonske hierarhične lestvice, je leta 1975 postal izvršni podpredsednik celotnega podjetja, od leta 1978 - predsednik upravnega odbora Toyota Spinning and Weaving.

V ZDA je Taiichi Ohno napisal več knjig o sistemu, najbolj znana med njimi je The Toyota Production System.

Zapušča množično proizvodnjo. Taiichi Ohno predstavlja misli in ideje treh managerjev 20. stoletja - Henryja Forda, Sakichija Toyode in Kiichira Toyode.

Pomemben prispevek k razvoju teorije vitke proizvodnje je prispeval sodelavec in asistent Taiichija Ono - Shigeo Shingo, ki je med drugim ustvaril metodo SMED. Taiichi Ohno je po obisku ZDA in spoznavanju sistema supermarketov prišel do zaključka, da proizvodnja ne bi smela temeljiti na načrtovanih količinah prodaje (push strategy), temveč na realnem povpraševanju (pull strategy).
Taiichi Ohno je bil tisti, ki je v stenah Toyotine tovarne združil vse napredne metode za povečanje učinkovitosti proizvodnje.

Kasneje so Taiichija Ohna vprašali, kaj ga je navdihnilo, da je ustvaril Toyotin proizvodni sistem, na kar je odgovoril: Vsega sem se naučil iz knjige Henryja Forda. Vendar pa je obseg, natančnost in nenehno izboljševanje Toyotinega proizvodnega sistema tisto, zaradi česar je postal temeljni element vitke proizvodnje, katere glavna prednost je slediti lastnemu zlatemu pravilu: Največji učinek prihaja iz nenehnih izboljšav.

Sprva se je koncept vitke proizvodnje uporabljal v panogah z diskretno proizvodnjo, predvsem v avtomobilski industriji. Nato so koncept prilagodili razmeram kontinuirane proizvodnje, nato pa še v trgovini, storitvenem sektorju, komunali, zdravstvu, oboroženih silah in javnem sektorju.

Postopoma je vitka proizvodnja presegla okvire podjetja. Zdaj s pomočjo vitke proizvodnje optimizirajo storitveni sektor in proces komunikacije med potrošnikom in dobaviteljem, proces dostave in servisa izdelkov. Ideje Lean promovirajo redne mednarodne in regionalne konference, od katerih so številne na pobudo Lean Enterprise Institute (ZDA) in Lean Enterprise Academy (Anglija). V mnogih državah je zagotovljena državna podpora za širjenje vitke proizvodnje. V obdobju najvišje konkurence in naraščajoče krize podjetjem po vsem svetu ne preostane drugega, kot da z uporabo najboljših svetovnih tehnologij upravljanja ustvarijo izdelke in storitve, ki maksimirajo zadovoljstvo strank v smislu kakovosti in cene.

V zadnjih letih se je v Rusiji, tako kot v državah nekdanje Sovjetske zveze, močno povečalo zanimanje za management, upravljanje podjetij in preoblikovanje organizacijskih struktur podjetij. Na žalost se je to zanimanje pokazalo šele pred kratkim. V zadnjem času je bilo v svetovni praksi ustvarjenih veliko novih konceptov in metod vodenja: prenova poslovnih procesov (BPR), celovito upravljanje kakovosti (TQM), uravnotežen sistem kazalnikov (BSC), statistični nadzor procesov (SPC), coaching, modeli mednarodnih standardov ISO 9000. , ISO 14000, HACCP, Pet S, Six Sigma in več. Na žalost države postsovjetskega prostora nimajo lastnega razvoja v tej industriji. Ni tradicije, šol, izkušenj predhodnikov, ni dobro uveljavljenih sistemov upravljanja. Zato se morajo ruski menedžerji veliko naučiti od tujih metod, da lahko preživijo in ostanejo konkurenčni.

Koncept »Vitko razmišljanje in proizvodnja« (Lean Thinking and Manufacturing) zavzema eno najvidnejših mest med sodobnimi predlogi upravljanja. Vendar pa je kultura naše države kot celote zelo daleč od koncepta "varčnosti". To lahko dokazuje dejstvo, da imamo ostružke shranjene v delavnicah in kovinske surovce - na prostem; ograje so zgrajene iz naravnega lesa, pohištvo pa iz žagovine; ena delavnica se nahaja nekaj kilometrov od druge. Odkrito povedano, za to je nemogoče najti razumno razlago. Konkurenčno prednost ruskih podjetij lahko zagotovi le visoka kakovost in nizki stroški.

Tako je danes potrebna revizija celotne organizacije proizvodnje, da bi odpravili vse vrste izgub. To zahteva potrebo po celostnem pristopu, vključno s kakovostjo in konceptom, metodami in orodji vitke proizvodnje. Na podlagi težav pri delovanju ruskih podjetij strokovnjaki na področju upravljanja kakovosti menijo, da je razvoj koncepta "Vitke proizvodnje" in uporaba njegovih metod izjemno pomemben dejavnik za izboljšanje uspešnosti vseh delov podjetja. proizvodni sistem.

1.2 Načela in orodja »Vitke proizvodnje«

izguba vitke proizvodnje

Vitka proizvodnja je sodoben koncept organiziranja proizvodnje, katerega cilj je zmanjševanje različnih vrst izgub z uvajanjem novih tehnologij proizvodnje in upravljanja, pospeševanje proizvodnje in zagotavljanje dolgoročne konkurenčnosti organizacije brez večjih kapitalskih vlaganj.

Načela vitke proizvodnje.

Načelo razumevanja vrednosti - implicira potrebo po razumevanju, kaj je vrednost za končnega uporabnika. Vrednost se obravnava kot koncept zunaj proizvodnje. Vrednost je izhodišče vitkega razmišljanja. Vrednost (izdelka, storitve) lahko določi le končni uporabnik. O tem je smiselno govoriti le z mislijo na določen izdelek (blago ali storitev ali vse skupaj), ki je za določeno ceno in v določenem času sposoben zadovoljiti potrebe kupcev. Vrednost ustvari proizvajalec. Z vidika potrošnika proizvajalec obstaja za to. Vendar pa proizvajalec zaradi številnih razlogov zelo težko natančno določi, kakšna je vrednost izdelka ali storitve. Vodje so praviloma največ pozornosti namenili vodenju sistemov: procesov, oddelkov, celotnih podjetij, ki so vključevala več produktov hkrati. Kar morate storiti, je upravljati vse tokove vrednosti za vsak izdelek ali storitev.

Načelo nadzora izgub - zagotavlja znatno zmanjšanje ali popolno odpravo sedmih glavnih vrst izgub:

1 - izguba prekomerne proizvodnje;

2 - izgube zaradi napak in potrebe po predelavi;

3 - izgube med gibanjem;

4 - izgube med prevozom;

5 - izgube zaradi presežnih zalog;

6 - izgube zaradi prekomerne predelave;

7 - izguba časa čakanja.

Načelo pretočnosti izdelkov - predvideva se, da je treba namesto serijskega premikanja izdelka iz enega delovnega centra v drugega ustvariti tok, v katerem poteka neprekinjen pretok od surovin do končnih izdelkov skozi specializirane proizvodne celice.

Načelo vleke, ki pomeni, da mora potrošnik namesto dela za skladišče dobiti možnost, da končne izdelke "potegne" iz proizvodnega sistema. Nobeno delo ni opravljeno, če njegovih rezultatov ni mogoče takoj uporabiti v naslednjih operacijah.

Načelo nenehnega izboljševanja - ko bodo odpravljene vse izgube iz tehnoloških procesov in ko bodo izdelki tekoče in neprekinjeno tekli ob dostavi potrošniku, bo postalo jasno, da ne bo konca procesa nenehnega izboljševanja, na primer zmanjševanja čas delovanja, stroški, površina, napake in obseg dela.

Lean Tools

Za praktično izvajanje vitke proizvodnje so potrebna orodja, kot so:

5S - pet korakov za vzdrževanje reda. 5S je sestavljen iz petih japonskih besed, ki tvorijo osnovo za vzdrževanje čistih in urejenih stvari. Odsotnost 5S v delujoči celici kaže na:

Za nizko učinkovitost;

Prisotnost izgub;

Šibka samodisciplina in morala;

Slaba kakovost;

Visoki stroški;

Pomanjkanje discipline dostave, tako notranjim kot zunanjim potrošnikom.

Potencialni kupci dobaviteljev, ki ne izvajajo 5S, ne bodo jemali resno. Teh pet točk čistoče je izhodišče za vsako podjetje, ki želi biti odgovoren proizvajalec svetovnega razreda.

Obstaja pet načinov za oceno stopnje 5S na vsaki stopnji:

Samopodoba;

Ocena strokovnega svetovalca;

Vodstveno vrednotenje;

Kombinacija prvih treh metod;

Tekmovanja med delovnimi celicami.

Kaizen: Osrednja ideja kaizena je, da ne sme miniti dan brez izboljšav v podjetju. Kaizen ni ena sama tehnika, je dežnik, pod katerim živi večina "unikatnih za Japonsko" praks.

Japonsko razumevanje managementa se skrči na naslednje: izpolnjevati standarde in jih izboljševati. Cilj vodstva znotraj vzdrževanja je zagotoviti, da je vsak zaposleni v podjetju sposoben slediti standardnemu operativnemu postopku. Če zaposleni ne morejo slediti standardnemu postopku, jih mora vodstvo ali izobraziti ali pa standard popraviti in dopolniti, da bo mogoče delovati v skladu z njim. Višja kot je raven vodstva, več časa nameni izboljšavam. Izhodišče za izboljšanje je spoznanje, da obstaja težava. Samozadovoljstvo in samozadovoljstvo sta zaprisežena sovražnika kaizena. Zato je treba pritožbo stranke obravnavati kot darilo. Ob spoznanju, da pritožba

povezanih s problemom, dobite možnost izboljšanja kakovosti izdelka oz

storitve. Če zavrnete pritožbo, izgubite to priložnost.

Kanban: pravočasna metoda. Pravilna specifikacija delov in končnega izdelka - s pravo količino - ob pravem času - brez poroke. Sistem just-in-time je sistem vleka - to je takšna organizacija procesa, ko vsaka naslednja stopnja proizvodnje porabi vse potrebno iz prejšnje faze ob pravem času. Proizvodnja končne faze proizvodnje v tem primeru temelji na zahtevah potrošnika ali ustreza proizvodnemu načrtu. Just-in-time zagotavlja proizvajalcu naslednje prednosti:

Zmanjšanje ravni zalog, nabavnega materiala in končnih izdelkov na zalogi;

Zmanjšanje zasedenih površin;

Rast kakovosti izdelkov, zmanjšanje napak in predelave;

Večja fleksibilnost pri zagotavljanju proizvodnje;

Rast produktivnosti in faktor obremenitve opreme;

Sodelovanje delavca pri reševanju problemov;

Dober odnos s potrošnikom.

Hitra menjava (SMED): prilagodljiva proizvodnja v nekaj minutah. Zahvaljujoč temu orodju podjetje prihrani materialne in delovne vire, poveča produktivnost in pospeši izpolnjevanje naročil.

Poka-yoke: »odporen na bedaka«: vključuje strukturiranje procesa na tak način, da se odpravi sama možnost napake. Širše formulirano s strani programerjev: če lahko uporabnik naredi napako, jo bo zagotovo naredil. Pravzaprav noben pomemben element ne bo deloval dovolj učinkovito, če vnaprej ne upošteva človeškega faktorja.

Obstaja 10 vrst človeških napak, ki vodijo do napak:

pozabljivost;

Nerazumevanje razlogov (pojav nečesa);

Podcenjevanje katere koli situacije (ali nezmožnost identifikacije katerega koli predmeta);

neizkušenost;

Nepripravljenost (upoštevanje postopkov in pravil);

nepazljivost;

Počasnost (pri sprejemanju odločitev);

Pomanjkanje standardov;

Presenečenje;

Namerno zagrešanje napake (ali sabotaže).

Viri napak so naslednja dejstva:

Zamujena operacija;

Napake pri obdelavi;

Napake pri pozicioniranju delov;

Manjkajoča podrobnost;

Napačen element;

Obdelava napačnega dela;

Napačno delovanje na pravilnem delu;

Napake v konfiguraciji;

Nepravilna namestitev opreme in uporaba napačnega orodja oz.

Ločiti je treba tri glavne faze uveljavljanja načel vitke proizvodnje: proučevanje povpraševanja, zagotavljanje kontinuitete vrednostnih tokov in njihovo izravnavanje. Samo poglobljena študija povpraševanja, vrednostnih tokov in kako jih izravnati, skupaj z uporabo priporočil za upravljanje vrednostnih tokov, lahko zagotovi zanesljivost ne le samega procesa transformacije, temveč tudi njegovo trajnost.

Faza preučevanja povpraševanja potrošnikov. Najprej je treba

ugotoviti, kdo so potrošniki rezultatov nekega dela, kaj so

njihove zahteve, šele po tem boste lahko zadovoljili potrošnika

povpraševanje po rezultatih. Za prepoznavanje in izpolnjevanje povpraševanja potrošnikov je mogoče uporabiti različna orodja in metode, na primer:

Izračuni časa Takt;

Izračuni naklona;

Izračuni rezervnih in zavarovalnih zalog;

Uporaba sistema 5S;

Uporaba tehnik reševanja problemov.

Faza kontinuitete toka vrednosti. Na tej stopnji se izvajajo potrebni ukrepi za zagotovitev, da rezultati zadevnega dela pravočasno in v ustreznih količinah dosežejo vse notranje in zunanje potrošnike. Na primer:

Ustvarjanje supermarketov znotraj procesov;

Kanban sistem;

Uporaba načela FIFO (»first in, first out«);

Zagotavljanje ravnotežja pri obremenitvi proizvodnih linij;

Standardizacija dela;

Pravilna razporeditev proizvodnih površin.

faza glajenja. Nazadnje, ko je ugotovljeno povpraševanje potrošnikov po rezultatih dela in je vzpostavljen neprekinjen proces za njihovo izvajanje, se lotijo njegovega izravnavanja, da bi zagotovili enakomerno in učinkovito porazdelitev obsega dela po dneh, tednih in mesecih. Za to se uporabljajo naslednja orodja za glajenje toka:

Uporaba table za predloge in razpravo o idejah (vidna pitch tabla);

Škatle za izravnavo tovora (heijunka);

Uporaba logistov.

Tako je promocija določenega sistema nemogoča brez njegovega razumevanja. Zato je treba zagotoviti zaposlene, ki so odgovorni za učinkovitost glavnih dejavnosti podjetja

priložnost za učenje koncepta vitke proizvodnje.

Uporaba načel in spretna uporaba orodij vitke proizvodnje bo zagotovila konkurenčnost na katerem koli poslovnem področju. Smiselnost uvajanja »Vitke proizvodnje« v organizaciji:

Visoki stroški proizvodnje;

Izdelki nizke kakovosti;

Zastarele tehnologije;

zastarela oprema;

Visoka energetska intenzivnost;

Visoki stroški proizvodnje;

Kršitev pogojev dostave;

Pomanjkanje usposobljenega osebja;

Visoka konkurenca na trgu.

Prav orodja vitke proizvodnje nam omogočajo reševanje teh in drugih težav.

Organizacija si zada globalno nalogo – vsak dan se izboljševati, napredovati iz dneva v dan. Naprej je odvisno od vodij samih, saj ni dovolj uvesti orodja, spremeniti je treba kulturo vodenja, obnašanje vodij.

1.3 Vrste izgub in metode za ocenjevanje učinkovitosti izvajanja koncepta "Vitke proizvodnje"

Vitka proizvodnja je koncept vodenja, ki se osredotoča na optimizacijo poslovnih procesov z maksimalno tržno naravnanostjo in upoštevanjem motivacije vsakega zaposlenega. Vitka proizvodnja je osnova nove filozofije upravljanja. Cilj je: minimizacija stroškov dela in pogojev ustvarjanja novih izdelkov; jamstvo za dostavo izdelkov stranki; največja kakovost pri

minimalni stroški. Glavna ideja je odpraviti izgube

vsaka dejavnost, ki porablja vire, vendar ne ustvarja vrednosti.

Taiichi Ohno, ustanovitelj tega sistema, je prepoznal sedem vrst odpadkov: zaradi prekomerne proizvodnje; čas zaradi čakanja; v primeru nepotrebnega prevoza; zaradi nepotrebnih korakov obdelave; zaradi presežne zaloge; zaradi nepotrebnih gibov; zaradi pokvarjenih izdelkov. Obstajata tudi dva druga vira odpadkov – »prekomerna obremenitev« in »neenakomerna obremenitev«, kar na koncu vodi do izpusta izdelkov z napako.

Prekomerna proizvodnja. Običajno je, da prekomerno proizvodnjo imenujemo proizvodnjo presežne količine izdelkov ali njeno prezgodnjo proizvodnjo, preden se pojavi resnično povpraševanje. V trgovinah prekomerna proizvodnja vodi do proizvodnje odvečnih izdelkov, v pisarnah pa do ustvarjanja nepotrebnih dokumentov ali odvečnih informacij. Proizvodnja presežne količine izdelkov ali njihova prezgodnja proizvodnja ne prispeva k povečanju učinkovitosti, saj so povezani s porabo dodatnih materialnih in delovnih virov, potrebo po skladiščenju presežnih izdelkov. To zaposlene sili k hitrejšemu delu, kot je potrebno, kar spremljajo druge izgube.

Za odpravo izgub zaradi prekomerne proizvodnje je potrebno:

Tehnološke postopke razvijati tako, da prejšnje operacije zanesljivo zagotavljajo naslednje;

Vzpostavite proizvodne norme in standarde za vsako delovno mesto procesa;

Zagotovite signale za preprečevanje prezgodnjega začetka proizvodnje.

Pričakovanje. Vsako pričakovanje – ljudi, dokumentov, opreme ali informacij – je vedno izguba. Čakanje pomeni nedejavno delo, kar povzroči ustavitev celotnega procesa. Čakanje ne ustvarja dodane vrednosti in potrošnik seveda ni pripravljen plačati izpadov. Tovrstne izgube je najlažje zaznati. Nadležne so predvsem delavcem. V kateri koli pisarni ni nenavadno, da zaposleni dolgo čakajo na podpise nadrejenih, možnost uporabe zasedene opreme, telefonske klice, prejem materiala od dobaviteljev itd.

Analizirati, kateri podpisi na dokumentih so res potrebni, odstraniti vse nepotrebne in standardizirati nov postopek;

Usposabljati zaposlene v sorodnih poklicih, da bodo lahko nadomeščali drug drugega;

Enakomerno porazdelite delovne obremenitve čez dan, da optimalno izkoristite razpoložljive delovne vire;

Zagotoviti proizvodnjo z vso potrebno opremo in pravočasno dobavo kupljenih izdelkov in materialov.

Prekomerna obdelava. Tiste operacije, ki jih potrošniki ne potrebujejo in ne želijo preplačati denarja za njihovo izvedbo, se štejejo za odvečne. Pogosto se takšne operacije izkažejo za nepotrebna dejanja (na primer medsebojna preverjanja dela različnih zaposlenih), pridobivanje prevelikega števila podpisov, nepotrebno upoštevanje dokumentov in rezultatov dela.

Za odpravo te vrste izgube potrebujete:

Analizirati vse delo, ki ustvarja dodano vrednost, optimizirati ali odpraviti vse nepotrebne operacije;

Ugotovite, kateri usklajevalni podpisi na dokumentih so res potrebni, in odstranite vse nepotrebne.

Odvečne zaloge. Vsak presežek zalog, ki ga ima podjetje, je odpadek. Skladiščenje takšnih zalog zahteva dodaten prostor, lahko negativno vplivajo na varnost z blokiranjem prehodov in proizvodnih površin. Te zaloge morda sploh niso potrebne in postanejo zastarele, ko se spremeni povpraševanje po izdelkih. Vitka proizvodnja zahteva korenito spremembo pogleda na zaloge. Prisotnost presežka zalog pomeni potrebo po dodatnih prizadevanjih za njegovo upravljanje, lahko upočasni potek drugih proizvodnih procesov, saj je treba obračati kupe papirjev in materialov v iskanju potrebnega.

Za odpravo te vrste izgube potrebujete:

Na vsaki lokaciji ali delovnem mestu proizvesti le toliko izdelkov, ki jih zahtevajo potrošniki na nižji stopnji proizvodnega toka;

Standardizirati postavitev proizvodnih mest in njihovo nakladanje;

Poskrbite, da bo vse potrebno dostavljeno v nadaljnje dele proizvodnega procesa točno ob dogovorjenem času in da ni zamud pri nadaljnjem gibanju materialov skozi proizvodni proces.

Dodatna gibanja. Vsako gibanje, ki ni potrebno za uspešen zaključek zadevne operacije, je zapravljanje. Takšni premiki se štejejo za odpadek, saj mora vsak premik povečati dodano vrednost izdelka ali storitve. Pogosto neučinkovita organizacija delovnega procesa in nepravilna postavitev delovnih mest povzročata nepotrebna gibanja izvajalcev - hojo, raztezanje, upogibanje itd.

Za odpravo te vrste izgube potrebujete:

Standardizirajte mape za dokumente, predale in omare po vsej pisarni, uporabite barvno kodiranje čim širše;

Razporedite datoteke (z dokumenti na mizah ali elektronskimi datotekami v računalnikih) tako, da bo lažji dostop do njih;

Poiščite skupno pisarniško opremo

osrednji del pisarne, nakup dodatne opreme za zmanjšanje količine gibanja zaposlenih po pisarni.

Izgube zaradi napak ali sprememb. Stroški predelave oz.

Ponavljajoče se izvajanje že opravljenega dela, pri katerem so bile ugotovljene napake, zagotovo sodi v kategorijo izgub, saj je vsako delo, ki presega potrebno, odveč in povečuje izgubo podjetja. Izgube zaradi napak vključujejo tudi izgubo produktivnosti zaradi prekinitve normalnega toka delovnega toka za odpravo napak ali predelavo izdelkov. To vrsto režijskih stroškov je veliko lažje prepoznati kot druge vrste odpadkov.

Za odpravo izgub zaradi napak je potrebno:

Uvesti standardizirane metode dela in oblike pisarniških dokumentov;

Razvijte in implementirajte orodja za lažje delo.

Prevozništvo. Prevoz na večje razdalje, kot je potrebno, ali ustvarjanje začasnih nastanitev, shranjevanja in skladiščenja, nepotrebno premikanje materialov, ljudi, informacij ali dokumentov iz kraja v kraj – vse to vodi v izgubo časa in energije. Materiali in kupljeni predmeti se pogosto premikajo iz kraja v kraj znotraj objekta večkrat, dokler ne dosežejo končnega cilja. Seveda vsa ta gibanja vodijo v izgube. Poleg tega odlaganje izdelkov v začasna skladišča povečuje verjetnost poškodb, izgube in kraje ter moti normalno gibanje znotraj podjetja.

Za odpravo izgub zaradi prekomernega prevoza,

obvezno:

Zmanjšajte razdaljo katerega koli prevoza;

Odstranite vsa mesta začasne hrambe ali skladiščenja

materialov.

Problem določanja ekonomske učinkovitosti vnaprej določa

potrebo po pravilnem upoštevanju in analizi ravni in obsega

izvajanje ukrepov vitke proizvodnje. To pomeni, da opredelitev učinkovitosti zahteva uporabo kvantitativne analize in merilnih metod, kar vključuje ugotavljanje razmerja med povečanjem obsega uveljavitve koncepta vitke proizvodnje in povečanjem dobička podjetja.

Analiza ekonomske učinkovitosti implementacije koncepta vitke proizvodnje se začne z izračunom skupnega letnega obsega proizvodnje po strukturnih enotah, v katerih je bila uvedena vitka proizvodnja V?, po formuli:

j - indeks strukturne enote;

J je število strukturnih enot, kjer se izvaja vitka proizvodnja;

Vj - obseg proizvodnje strukturne enote, na kateri je uvedena vitka proizvodnja.

Tako se delež določi po formuli:

Za nadaljnjo določitev ekonomske učinkovitosti se izvedejo naslednji koraki:

Obseg investicij za izvajanje aktivnosti vitke proizvodnje je predviden za vsako aktivnost, ki se izvaja v

strukturna enota;

Glede na predvideni obseg investicij in pokritost strukturnih področij z dejavnostmi vitke proizvodnje se določi delež obsega proizvodnje (g);

Strokovno določimo mejno vrednost r*, pri kateri se bo ekonomski učinek uvedbe ukrepov za vitko proizvodnjo začel kazati v obliki povečanja dobička podjetja (?P).

Mejna vrednost r* je lahko odvisna tudi od tega, kako učinkovito se izvaja ukrep. Večja ko je učinkovitost izvajanja ukrepa, nižja bo mejna vrednost r*.

Razmerje med povečanjem deleža r nad mejno vrednostjo r * (? r = r - r *) in povečanjem dobička podjetja se lahko izrazi kot:

K - kazalnik, ki označuje povečanje dobička podjetja na enoto povečanja obsega izvajanja ukrepov za vitko proizvodnjo. Pri prehodu na mejo je ta indikator izražen kot izpeljanka:

Ekonomski učinek vsake dejavnosti, tudi dejavnosti vitke proizvodnje, je v prejetem dodatnem dobičku. Dodatni dobiček pa je odvisen od tega, za koliko se bodo prihodki in proizvodni stroški podjetja spremenili v povezavi z uvedbo teh ukrepov vitke proizvodnje. Tako je ključni pristop k izračunu učinka katerekoli aktivnosti (tudi vitke) ugotoviti, koliko več bo podjetje prejelo in koliko več bo plačalo v zvezi z implementacijo koncepta.

vitko proizvodnjo.

Neto sedanja vrednost (NPV).

V mednarodni praksi je zelo razširjen kazalnik za ocenjevanje učinkovitosti projektov neto sedanja vrednost ali neto sedanja vrednost (NPV), ki se določi po formuli:

Je znesek naložb (stroškov) v t-tem obdobju za dejavnosti vitke proizvodnje;

T je skupno število let, kjer je t = 0, 1, 2,…, n;

r - diskontna stopnja (stopnja);

Pt - povečanje dobička podjetja zaradi izvajanja koncepta vitke proizvodnje.

Notranja stopnja donosa (IRR).

IRR projekta je stopnja donosa (mejna stopnja, diskontna stopnja), pri kateri je neto sedanja vrednost naložbe enaka nič, ali pa je diskontna stopnja, pri kateri so diskontirani donosi od projekta enaki stroškom naložbe. Notranja stopnja donosa

določi najvišjo sprejemljivo diskontno stopnjo, po kateri

investirajte sredstva brez izgube za lastnika.

IRR = r, kjer je NPV = f(r) = 0.

Vrednost IRR se določi z naslednjo formulo:

Ekonomski pomen tega kazalnika je, da prikazuje pričakovano stopnjo donosa (ROI) oziroma najvišjo dovoljeno raven investicijskih stroškov v projekt, ki se ocenjuje.

Znižana doba vračila.

Vračilna doba naložbe je čas, ki je potreben, da naložba ustvari zadostne denarne tokove za povrnitev stroškov naložbe.

Splošna formula za izračun dobe vračila:

Trenutna - vračilna doba naložb;

Io - vrednost začetne naložbe v ničelnem obdobju.

Tako je mogoče dobiti ne le operativno sliko stanja poslovnih procesov v organizaciji, ampak tudi izboljšati obstoječe stanje.

Dobljeno učinkovitost izvajanja ukrepov vitke proizvodnje lahko uporabimo tako za analizo rezultatov izvajanja ukrepov kot za določitev tistih oddelkov, v katerih se bolj splača izvajati vitko proizvodnjo. Zato bo ta pristop omogočil (zlasti v razmerah omejenih virov) racionalno porazdelitev kapitalskih naložb med oddelki, katerih cilj je uresničevanje koncepta vitke proizvodnje.

2. Analiza in vrednotenje dejavnostiJSC« Nizhnekamskshina" na področju "Vitke proizvodnje"

2.1 Splošne značilnosti dejavnosti,tehnične in ekonomske kazalnike podjetja

Do danes je OAO Nizhnekamskshina največje podjetje za proizvodnjo pnevmatik v Rusiji in državah CIS. Skoraj vsaka tretja pnevmatika, proizvedena v Rusiji, je izdelana v mestu Nizhnekamsk.

JSC "Nizhnekamskshina" je bila ustanovljena v skladu z Odlokom predsednika Republike Tatarstan "O ukrepih za preoblikovanje državnih podjetij, organizacij in združenj v delniške družbe" z dne 26. septembra 1992 št. UP-466, Zakon o Republika Tatarstan "O preoblikovanju državne in komunalne lastnine v Republiki Tatarstan (o denacionalizaciji in privatizaciji).

OAO Nizhnekamskshina je bilo ustanovljeno 2. marca 1994 s preoblikovanjem iz proizvodnega združenja Nizhnekamskshina. Preoblikovanje je bilo izvedeno na podlagi načrta privatizacije, odobrenega z Odlokom Državnega odbora za lastnino Republike Tatarstan št. 64 z dne 15. februarja 1994 in vpisanega v register delniških družb pod številko 700. podjetje je bilo ustanovljeno za nedoločen čas.

Podjetje kot samostojna pravna oseba obstaja od leta 1971. Podjetje ima dve tovarni - tovarno masovnih pnevmatik in tovarno tovornih pnevmatik. Leta 1994 se je proizvodno združenje "Nizhnekamskshina" preoblikovalo v odprto delniško družbo; leta 1997 - v OAO Nizhnekamskshina.

Tovarna masovnih pnevmatik je bila zasnovana za oskrbo avtomobilske tovarne Volga, avtomobilske tovarne Uljanovsk in voznega parka v regijah, ki mejijo na tovarno, s pnevmatikami. Glavni obseg - pnevmatike za osebna in tovorna vozila.

Tovarna tovornih pnevmatik je bila zasnovana za zagotavljanje pnevmatik za KamAZ in vozni park v regijah, ki mejijo na tovarno. Glavni asortiman so pnevmatike za tovorna vozila.

Sestava Tovarne masovnih gum in Tovarne tovornih gum vključuje direktorja tovarne, ki je neposredno podrejen glavnemu inženirju, namestnika direktorja za proizvodnjo, glavnega tehnologa, namestnika direktorja za ekonomsko analizo ter glavno proizvodnjo tovarne in pomožne delavnice obratov.

Glavna proizvodnja obrata vključuje:

Priprava proizvodnje surovin in odprema končnih izdelkov;

Pripravljalna proizvodnja, ki se ukvarja s pripravo;

surovine za bodočo proizvodnjo pnevmatik;

Proizvodnja koledarja, ki zbira okvirje za montažne delavnice;

Montažni obrat št. 1;

Montažni obrat št. 2;

Izdelava vulkanizerstva avtomobilskih pnevmatik;

Proizvodnja tovornih pnevmatik;

Avtomobilska proizvodnja.

Pomožne delavnice tovarne vključujejo električno delavnico, ogrevalno delavnico, servisno in mehanično delavnico, notranji električni transport, sisteme procesnega toka, avtomatizirane krmilne sisteme in komunalne delavnice.

Organi upravljanja OAO Nizhnekamskshina v skladu z listino družbe so:

- skupščina delničarjev;

- Upravni odbor;

- Edini izvršilni organ;

- Kolegijski izvršilni organ je upravni odbor.

JSC Nizhnekamskshina je največja med ruskimi pnevmatikami

tovarne, podjetje glede na proizvodno zmogljivost, obseg in obseg izdelkov. Delež OAO Nizhnekamskshina v skupni proizvodnji pnevmatik ruskih tovarn je znašal 30%. Skoraj tretjina proizvodnje gre za montažo ruskih avtomobilskih tovarn.

Leta 2009 so vodilni v proizvodnji - na prvem mestu je OJSC Nizhnekamskshina, ki proizvede 27% celotne ruske proizvodnje pnevmatik, sledita OJSC Yaroslavl Tire Plant - 16% in OJSC Omskshina - 14%. Skupna zmogljivost domačih podjetij za proizvodnjo pnevmatik je 38,7 milijona pnevmatik na leto.

Vsestranskost proizvodnje podjetja je zagotovljena s proizvodnjo pnevmatik najrazličnejšega asortimana. Podjetje proizvaja pnevmatike za različne pogoje: cestne, univerzalne (vse vremenske razmere), zimske, terenske, kamnolomske. Proizvedene pnevmatike so zasnovane za različne vrste avtomobilske opreme in so glede na to razdeljene na vrste. Pnevmatike podjetja so opremljene s številnimi avtomobilskimi tovarnami ne samo v Rusiji, ampak tudi v Ukrajini.

Glavni potrošniki izdelkov OAO Nizhnekamskshina so predstavljeni v tabeli 2.1.1.

Tabela 2.1.1. Glavni potrošniki izdelkov OAO Nizhnekamskshina

Iz podatkov v tabeli je razvidno, da glavni delež porabe izdelkov pade na JSC AVTOVAZ - 61%; 11 % izdelkov iz pnevmatik se distribuira v tovarne Volkswagen Group Rus LLC, Kaluga, SHKODA, UAZ OJSC, Uljanovsk; 6,0 % za OAG LLC, Izhevsk, nepomembno porabo izdelkov predstavlja JSC AK Bogdan Motors, Ukrajina.

Bolj vizualno odstotek lahko vidite na sl. 2.1.3.

riž. 2.1.3. Glavni potrošniki izdelkov v OAO Nizhnekamskshina

OAO Nizhnekamskshina je nabralo bogate izkušnje pri razvoju in izboljšavah izdelanih pnevmatik, testiranju končnih izdelkov. Razvoj pnevmatik nove generacije in najnovejša tehnologija sta omogočila zagotavljanje visoke kakovosti in ravni zmogljivosti končnih izdelkov na svetovnem trgu. Do danes podjetje proizvaja več kot 120 velikosti za vse vrste pnevmatik in kmetijskih strojev. Ob upoštevanju povečanih zahtev avtomobilskih proizvajalcev po kakovosti pnevmatik je bil rekonstruiran potniški tok tovarne masovnih pnevmatik in obvladana tehnologija za proizvodnjo potniških radialnih pnevmatik na opremi in po licenci Pirellija (Italija).

V letu 2001 se je nadaljevala rekonstrukcija potniškega prometa Tovarne masovnih gum. V skladu z dolgoročnim razvojnim načrtom OAO Nizhnekamskshina je bila kupljena licenca za novo tehnologijo, leta 2004 pa je bila organizirana in zagnana proizvodnja avtomobilskih radialnih pnevmatik. Projekt je financiral OAO TATNEFT.

Od 1. julija 2004 je bila naročena zmogljivost visoko zmogljivih potniških radialnih pnevmatik "KAMA-EURO" - 500 tisoč kosov.

Od 1. januarja 2006 je projektirana zmogljivost za proizvodnjo pnevmatik podjetja znašala 11.900 tisoč pnevmatik na leto, vključno z 8.940 tisoč pnevmatikami za tovarno masovnih pnevmatik, 2.960 tisoč pnevmatik za tovarno tovornih pnevmatik in 2.960 tisoč pnevmatik za proizvodnja avtomobilskih radialnih pnevmatik - 500 tisoč pnevmatik.

Med notranjimi dejavniki OAO Nizhnekamskshina so strateško partnerstvo z OAO Tatneft, ker podjetje deluje kot njegov del. Funkcijo dobave surovin v obsegu povpraševanja opravlja OOO Tatneft-Neftehimsnab, funkcijo trženja končnih izdelkov pa OOO Trading House Kama. S sklepom izredne skupščine delničarjev OAO Nizhnekamskshina, protokol z dne 27.06.2002, so bila pooblastila edinega izvršnega organa prenesena na družbo za upravljanje OOO Tatneft-Neftekhim.

Obrat ima vpeljan in učinkovito deluje sistem kakovosti ISO -

9001:2000, certificiran s strani mednarodnega certifikacijskega organa TUV CERT, ki zagotavlja temeljito kontrolo surovin in komponent, ki vstopajo v obrat, dosledno upoštevanje procesnih predpisov v celotnem proizvodnem ciklu in testiranje končnih izdelkov.

Obvladovanje proizvodnje visokozmogljivih potniških radialnih pnevmatik "KAMA-EURO" po novi tehnologiji na uvoženi opremi z uporabo uvoženih in homologiranih surovin. S sklepom upravnega odbora je bil sprejet niz ukrepov za umik storitev, stranskih struktur in storitvenih dejavnosti iz OJSC.

Nizhnekamskshina.

V tržnem gospodarstvu OAO Nizhnekamskshina posveča veliko pozornosti problemom optimizacije procesa promocije blaga od proizvajalca do potrošnika.

Dinamika proizvodnje izdelkov OAO Nizhnekamskshina je predstavljena v tabeli 2.1.2.

Tabela 2.1.2. Dinamika proizvodnje OAO Nizhnekamskshina

	obseg proizvodnje,	Stopnja rasti, %
		Osnovno

Iz tabele je razvidno, da se je obseg proizvodnje v letu 2011 zmanjšal za 1096,3 tisoč enot. (10 %) glede na leto 2010; V primerjavi z letom 2009 je proizvodnja pnevmatik v letu 2011 manjša za 4939,2 tisoč enot. (33,4 %). Znaten upad proizvodnje je posledica prenehanja proizvodnje glavnega asortimana tovornih pnevmatik v drugi polovici leta 2011. Vizualna predstavitev te dinamike je prikazana na sl. 2.1.4.

...

Bistvo koncepta "vitke proizvodnje", zgodovina njegovega nastanka, teoretični in metodološki vidiki. Ocena učinkovitosti njegovega izvajanja v podjetju. Analiza konkurenčnosti LLC "Energoshinservis" v okviru koncepta vitke proizvodnje.

diplomsko delo, dodano 24.06.2014

Zgodovina razvoja managerske misli. Slabosti in prednosti teorije managementa za izvajanje kompetentnih managerskih aktivnosti. Osnovne določbe, načela in ideje sodobnih trendov upravljanja. Koncept "Vitke proizvodnje".

povzetek, dodan 01.04.2016

Tehnologija vitke proizvodnje v teoriji in praksi managementa. Pregled orodij za vitko proizvodnjo. Analiza možnosti izvajanja in delovanja vitke proizvodnje v Rusiji in tujini. Značilnosti japonskega modela upravljanja.

seminarska naloga, dodana 28.01.2014

Toyotina osredotočenost na proizvodnjo po naročilu, hkrati pa zmanjšuje zaloge končnih izdelkov. Vitka proizvodnja kot progresivni pristop k vodenju in obvladovanju kakovosti. Potreba po uporabi samo zanesljive preizkušene tehnologije.

test, dodan 22.3.2014

Glavne dejavnosti OAO EVRAZ Kachkanar Rudarsko-predelovalni obrat. Tehnološki proces pridobivanja izdelkov. Organizacijska struktura upravljanja dela. Politika in cilji na področju kakovosti. Načela vitke proizvodnje.

poročilo o praksi, dodano 12.3.2015

Vitka proizvodnja kot koncept vodenja logistike, njeni cilji, prednosti in slabosti. Značilnosti orodij Lean: metoda Kaizen, sistem 5S, splošni sistem vzdrževanja proizvodne opreme, sistem Kanban.

kontrolno delo, dodano 3.12.2013

Bistvo in glavna vsebina procesnega pristopa, stopnje in načela njegovega izvajanja v sodobnem podjetju. Juranova trilogija. Splošne informacije o JSC "Tatar meat-packing plant", implementacija procesnega pristopa na njem in ocena učinkovitosti tega koncepta.

seminarska naloga, dodana 09.09.2012

Pojem celovitega managementa kakovosti, njegovi cilji, elementi in značilnosti. Problem uvajanja koncepta "Total Quality Management" v dejavnosti organizacije. Lastnosti izdelka, ki določajo njegove glavne funkcije. Ocena kakovosti končnih izdelkov.