Маркетинговая стратегия

Ма́ркетинговая страте́гия - процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей . Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия компании зависит от её существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений.

Цели маркетинговой стратегии

Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж (в т.ч. увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом.

Маркетинговая стратегия и маркетинговые мероприятия (маркетинговые коммуникации)

Маркетинговая стратегия является фундаментом маркетинговой деятельности компании. Все мероприятия в области маркетинга, рекламы , связей с общественностью (PR) и продаж должны работать в одном направлении, а значит - согласовываться с данной стратегией и не противоречить ей. Именно такие мероприятия и реализовывают маркетинговую стратегию на практике, претворяя её в жизнь.

Если маркетинговая стратегия - это ствол дерева, то реклама, связи с общественностью (PR), выставки, полиграфическая продукция, места продаж, торговые представители и др. - его ветви. Поэтому маркетинговая стратегия будет максимально эффективной только в том случае, если все тактические шаги последовательны и являются её следствием. Часто происходит подмена понятий, маркетинговая стратегия отождествляется со стратегией бизнеса, либо рассматривается как набор маркетинговых действий. В терминологии Филипа Котлера суть стратегического маркетинга выражает формула «сегментирование, целеопределение, позиционирование» (СЦП).

Ключевыми понятиями маркетинговой стратегии являются: сегменты рынка, цели в отношении рынка и его сегментов, позиция компании на рынке и разрабатываемые на их основе альтернативные решения в отношении комплекса маркетинга. Маркетинговая стратегия - это средства, с помощью которых должна быть достигнута маркетинговая цель. Обычно её характеризуют целевой рынок и программа его освоения.

маркетинговая стратегия разрабатывается в рамках общей корпоративной стратегии и должна быть с ней согласована. Процедура согласования может быть итерационной.
маркетинговая стратегия во многом определяется сферой деятельности компании, её положением на рынке (является ли она лидером, последователем, занимает рыночную нишу и пр.), а также её устремлениями (стать первым и пр.). То есть конкурентная позиция компании и её стратегические задачи являются важными факторами формирования маркетинговой стратегии.
в динамичном и изменчивом мире компании все чаще ориентируются не на сохранение или увеличение доли существующего рынка, а на поиск новых или расширение существующих источников формирования добавленной стоимости (создание новых рынков).
маркетинговая стратегия должна превратиться в связанный набор стратегий операционного уровня (стратегия сбыта, стратегия рекламы, ценообразования и пр.).

Западные специалисты [какие? ] отмечают, что гораздо проще воплотить маркетинговую стратегию в удачном слогане, чем реализовать её на практике.

Литература

Маркова В. Д. Маркетинг менеджмент. - М.: «Омега», 2007
У. Уолкер-мл. и др. Маркетинговая стратегия. - М.: «Вершина», 2006.
Джек Траут, Эл Райс. Маркетинговые войны . (любое издание)

Примечания

См. также

Ссылки

Wikimedia Foundation . 2010 .

Книги

Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование , Хулей Грэм. Данная книга - самое современное издание по стратегическому маркетингу, рассказывающее о том, как добиться превосходства и сохранить его, работая в условиях рынка. Акцент здесь делается на…
Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование / Marketing Strategy and Competitive Positioning , Грэм Хулей, Джон Сондерс, Найджел Пирси / Graham J. Hooley, John A. Sannders, Nigel F. Piercy. 778 стр. Данная книга - самое современное издание по стратегическому маркетингу, рассказывающее о том, как добиться превосходства и сохранить его, работая в условиях рынка. Акцент здесь…

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про процесс разработки маркетинговой стратегии.

Сегодня вы узнаете:

Какие существуют виды маркетинговых стратегий;
Как разработать маркетинговую стратегию предприятия.

Мы уже писали большую развернутую статью про . Ниже мы кратко восстановим в памяти виды и сразу перейдем к разработке и примерам.

Виды маркетинговых стратегий

В зависимости от того, каким конкурентным преимуществом обладает компания, стратегии подразделяются на:

Стратегию дифференциации – предполагает выделение компании среди конкурентов за счет высокого качества или особых свойств продукта;
Стратегию лидерства по издержкам – позволяет компании устанавливать минимальную на рынке цену, благодаря меньшим издержкам на производство и реализацию продукции по сравнению с конкурентами. Минимизировать издержки можно в том случае, если вы имеете какое-либо объективное преимущество: экономичное оборудование, выгодное географическое положение, особую технологию производства и так далее;
Стратегию фокусирования на издержках – эта стратегия представляет собой стратегию лидерства по издержкам, но обращенную только к одному сегменту потребителей;
Стратегию фокусирования на дифференциации – эта стратегия представляет собой стратегию дифференциации, но обращенную только к одному сегменту потребителей.

Ценовые стратегии подразделяются на три вида:

Ценовое лидерство – минимальная на рынке цена;
Стратегия следования за конкурентом – среднерыночная цена;
Стратегия “снятия сливок” – самая высока цена на рынке.

Основные виды товарных стратегий:

Стратегия инновации – создание абсолютно нового для компании продукта;
Стратегия модификации – создание различных вариантов уже существующих продуктов;
Стратегия изъятия – прекращение производства/продажи продукта.

Основные виды стратегий распределения:

Эксклюзивное распределение – распределение продукта только через собственные каналы;
Селективное распределение – распределение продукта через узкоспециализированные каналы;
Интенсивное распределение – распределение через любые каналы

Стратегия продвижения зависит от того какие инструменты продвижения вы избрали для товара или компании.

Этапы разработки маркетинговой стратегии

Процесс разработки маркетинговой стратегии предприятия состоит из трех больших разделов – аналитического, практического и контроля за выполнением.

Аналитический этап

Разработка любой стратегии представляет собой последовательное совершение следующих действий:

Общий анализ рынка . Здесь нужно определить границы рынка, емкость рынка, рыночный потенциал. Это позволит вам грамотно поставить цели стратегического планирования.
Определение уровня и выделение основных игроков рынка . Данный этап легко реализовать используя два инструмента: модель “5 сил конкуренции М. Портера” и “Карту позиционирования”.

Модель “5 сил конкуренции М. Портера” представляет собой 5 блоков с описанием ключевых игроков рынка: конкуренты (количество, названия компаний, доли рынка, конкурентные преимущества и так далее); потребители (количество, наличие объединений, объем закупок и так далее); компании, производящие товары-заменители (количество, доли рынка, стоимость перехода потребителей на них); поставщики (их количество, возможность замены, объемы закупок и так далее); новые игроки (барьеры входа и выхода, ограничивающие и стимулирующие их появление факторы).

Каждому блоку исходя из описания, дается оценка уровня опасности. Будущая стратегия должна быть направлена на минимизацию этой опасности.

Карта позиционирования – отличный инструмент для поиска своей ниши на рынке и определения места компании среди конкурентов. Она представляет собой систему координат, количество осей которой зависит от количества параметров, по которым мы сравниваем себя и конкурентов.

Каждая ось состоит из десяти делений в положительную область и десяти делений в условно отрицательную область (в случае с картой позиционирования она не будет отрицательной).

Пример. Мы продаем шампунь от перхоти. Параметры, по которым мы оцениваем свое положение на рынке будут следующими: цена (ось X, положительная область), густота (ось X, условно отрицательная область), удобство упаковки (ось Y, положительная область), эффективность (ось Y, условно отрицательная область). Оцениваем свой шампунь по каждому параметру по шкале от 1-низкий показатель, до 10 – самый высокий показатель и делаем соответствующие пометки на осях, то же самое проделываем с продуктами конкурентов.

Когда все точки будут проставлены, их необходимо соединить линией. В результате мы получим карту нашего продукта и продуктов конкурентов. По ней будет наглядно видно, по каким параметрам мы преуспеваем, а по каким отстаем. Это позволит нам определиться со стратегией конкурентного преимущества и стратегией позиционирования.

Анализ потребителей , выделение целевой аудитории и целевых сегментов.
Анализ внутреннего состояния компании , ее сильных и слабых сторон. Для этих целей проводим SWOT–анализ, в ходе которого оцениваем сильные и слабые возможности организации, возможности и угрозы.
Анализ продуктового портфеля организации . На данном этапе нам необходимо определить место каждого продукта в продуктовом портфеле организации: долю в структуре прибыли, темпы роста, объем продаж, перспективность.
Постановка маркетинговых целей организации . Именно цель определяет будущую маркетинговую стратегию предприятий. Проведем анализ двух целей и стратегий, которые применяются для их достижения.

При этом необходимо поставить не одну цель, как в примере, а еще и проработать задачи, которые необходимо выполнить для ее реализации, а для этих задач подзадачи и так далее.

Этот процесс называется построением дерева целей. Например, цель: увеличение объема продаж; задачи: расширение ассортимента, привлечение новых потребителей, развитие системы распределения продукции; подзадачи: разработка новых вариаций продукта; поиск новых каналов сбыта, разработка программы продвижения и так далее.

Как вы можете заметить задачи и подзадачи уже содержат в себе определенную направленность маркетинговых стратегий.

На этом завершается аналитический раздел разработки маркетинговой стратегии, приступаем к разработке маркетингового плана.

Практический этап – разработка маркетингового плана предприятия

Вот мы и подошли к разработке сердца маркетинговой стратегии – маркетинговому плану. На этом этапе все силы сосредоточены на определение мер по улучшению позиций компании в долгосрочном периоде.

В рамках маркетингового плана предприятия необходимо проработать следующие элементы:

«Орудия» конкурентной борьбы . Выбираем те параметры продукта или компании, которые выгодно выделяют нас среди конкурентов. Разрабатываем план развития по каждому параметру. Определяем стратегию конкурентной борьбы;
План действий в каждом целевом сегменте . Для наиболее перспективных сегментов можно принять меры по расширению ассортимента, увеличению количества торговых точек, а на менее перспективных сегментах, наоборот, уменьшить свое влияние. Определяем стратегию развития каждого целевого сегмента;
Элементы комплекса маркетинга . Подводим итог и определяем действия по каждому элементу комплекса маркетинга, составляем календарный план, назначаем ответственных и определяем бюджет. Выбираем стратегию по каждому элементу комплекса маркетинга с учетом выбранных стратегий конкурентной борьбы и развития сегментов.

Контроль и анализ маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия предприятия должна быть гибкой, чтобы реагировать на изменение внешней среды, действия конкурентов и поведение потребителей. Поэтому после того как вы приступили к реализации маркетинговой стратегии, необходимо проводить мероприятия по контролю ее исполнения.

Маркетинговый аудит – систематический анализ внешней и внутренней среды предприятия на предмет соответствия положения компании принятой маркетинговой стратегии с последующим принятием корректирующих действий.

При этом аналитическая работа происходит так же, как и при разработке маркетинговой стратегии предприятия. Наша цель – выявить изменения и скорректировать маркетинговую стратегию.

Пример маркетинговой стратегии предприятия

Мы опустим аналитический этап построения маркетинговой стратегии предприятия, чтобы вы смогли наглядно увидеть, как формируется стратегия по целям организации.

Например, мы печем пирожки с капустой и хотим их продавать. А как известно, продажи без маркетинга сегодня невозможны, поэтому мы приступаем к разработке маркетинговой стратегии. Немного о продукте: домашние пирожки, только натуральные ингредиенты, приготовлены по традиционному рецепту. Преимущества по издержкам не имеем.

Целевой сегмент: небольшие кафе.

Наша цель: обеспечение объема продаж на уровне 50 тысяч рублей в месяц.

Задачи: поиск и привлечение клиентов; поиск и выбор каналов распределения.

Подзадачи : разработка программы продвижения для каждого канала распределения и сегмента потребителей.

Стратегия конкурентной борьбы: наше конкурентное преимущество – наш продукт. Делаем упор в позиционировании на его натуральности и традиционности, то есть качестве продукта. Кроме того, это не массовый продукт, поэтому мы выбираем стратегию фокусирования на дифференциации и развиваем наш продукт дальше (например, добавляем разные специи).

План действий в каждом целевом сегменте: расширяем свое присутствие в сегменте небольших кафе, расширяя ассортимент различными добавками и размерами пирожков. Можно выбрать стратегию модификаций и предложить еще и пироги с капустой по традиционному рецепту.

Элементы комплекса маркетинга: нам необходимо привлечь новых потребителей, для этого формируем программу продвижения, используя интернет-инструменты продвижения, направленные на целевой сегмент; стратегия распределения – эксклюзивная, будем распространять пирожки с помощью странички в социальной сети.

В плане ценовой стратегии у нас есть выбор между стратегией среднерыночной стратегии и стратегии «снятия сливок». Все будет зависеть от уникальности вашего продукта на конкретном географическом рынке. Например, в Америке пирожки с капустой по традиционному русскому рецепту будут уникальным продуктом и вы сможете установить высокую цену.

Методологический подход к разработке маркетинговой стратегии

Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.

1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера,конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис. 7.12).

Рис. 7.12. Общая конкурентная матрица

Продуктовое лидерствоосновано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек. Так формируется «рыночная сила» товара. При использовании этой стратегии основную роль играет маркетинг .

Ценовое лидерствообеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций , стандартизации, строгому управлению издержками. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда скорость производства удваивается). При использовании этой стратегии основную роль играет производство.

Лидерство в нишесвязано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса .

2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером (рис. 7.13).

Рис. 7.13. Модель конкурентных сил

Основой конкурентной сегментацииявляется нахождение рыночной ниши, не занятой конкурентами, с целью получения преимуществ при использовании нововведений.

Характеристика остальных функциональных и инструментальных стратегий приведена в соответствующих главах пособия.

Маркетинг как концепция рыночной ориентации управления обусловлен необходимостью быстрого реагирования предприятия на изменяющуюся ситуацию. При этом, как отмечал древнегреческий философ Эпиктет, «следует всегда помнить, что мы не можем управлять событиями, а должны прилаживаться к ним». Такой подход необходимо использовать при разработке маркетинговых стратегий и планов, являющихся одним из основных этапов маркетинговой деятельности предприятия.

Стратегии маркетинга – способы действия по достижению маркетинговых целей.

Последовательность разработки маркетинговых стратегий представлена на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Последовательность разработки маркетинговых стратегий

Ситуационный анализ проводится для выяснения положения предприятия в данный момент и определения возможности достижения поставленных целей с учетом взаимосвязи с факторами внешней среды.

Таблица 7.1

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Внешний ситуационный анализ – рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного предприятия. Предполагает изучение таких факторов, как экономика и политика страны, технологии, законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.

Внутренний ситуационный анализ – оценка ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов, как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок.

SWOT-анализ представляет собой краткий документ, в котором:

v отражаются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, характеризующие его внутреннюю среду. Пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон предприятия представлен в табл. 7.1;

Анализируются реальные возможности;

Вскрываются причины эффективности (убыточности) работы;

Анализируется соотношение преимуществ и недостатков предприятия и конкурентов;

Определяется степень восприимчивости к факторам внешней среды.

На основе данных SWOT-анализа составляется матрица SWOT (табл. 7.2). Слева выделяются два раздела – сильные и слабые стороны, выявленные по результатам составления табл. 7.1. В верхней части матрицы выделяются два раздела – возможности и угрозы.

Таблица 7.2

Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

–> «СИВ» – сила и возможности. Для таких пар следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

–> «СИУ» – сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;

–> «СЛВ» – слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;

–> «СЛУ» – слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 7.3). Рекомендации по данным этой матрицы:

Таблица 7.3

Матрица возможностей

–> возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для предприятия, и их обязательно надо использовать;

–> возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания;

–> в отношении остальных возможностей руководство должно принять позитивное решение об их использовании при наличии достаточных ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 7.4). По данным этой матрицы можно рекомендовать следующее:

– » угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют серьезную опасность для предприятия и требуют обязательного устранения;

–> угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «HP», должны находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняются в первостепенном порядке;

–> угрозы, попавшие на поля «НК», «СТ», «ВЛ», требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению.

Таблица 7.4

Матрица угроз

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.

Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал. Примеры сформированных маркетинговых стратегий представлены в табл. 7.5.

Таблица 7.5

Маркетинговые стратегии предприятия

К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:

Четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;

Разработаны с учетом требований рынка;

Распределены на долгосрочные и краткосрочные;

Разработаны с учетом ограниченности ресурсов.

7.2. Общая характеристика стратегий маркетинга

Различные уровни управления предприятием представлены в табл. 7.6.

Таблица 7.6

Уровни управления предприятием

Система маркетинговых стратегий для различных уровней управления представлена в табл. 7.7.

Таблица 7.7

Система маркетинговых стратегий предприятия

7.3. Портфельные стратегии

Портфель – совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи-И-Маккензи.

1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) разработана в конце 1960-х гг.

На рис. 7.2 представлены индикаторы:

– привлекательности рынка – используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);

– конкурентоспособности и прибыльности – используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).

Рис. 7.2. Двумерная матрица «рост/доля»

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

–> «звезды» – сохранение лидерства;

–> «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;

–> «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;

–> «собаки» – уход с рынка.

Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Преимущества матрицы БКГ:

Матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);

Используются количественные показатели;

Информация имеет наглядный и выразительный характер.

Недостатки матрицы БКГ:

Невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;

Выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.

2. Матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис. 7.3.).

Рис. 7.3. Двумерная матрица Джи-И-Маккензи

Таблица 7.8

Элементы матрицы Мак-И-Маккензи

Элементы матрицы рассмотрены в табл. 7.8.

Величину привлекательности рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:

ПРР = ПР х Пр х ПС,

где ПР – перспектива роста. Оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка. Используются различные методы прогнозирования. Объектом прогнозирования является спрос; Пр – перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.); ПС – перспектива стабильности предприятия.

Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле:

СПП = ИП х РП х СП,

где ИП – инвестиционная позиция предприятия. Определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт); РП – рыночная позиция. Определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии; СП – состояние потенциала предприятия. Определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством.

Если какой-либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен 1, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке.

Если хотя бы один элемент равен 0, у предприятия мало шансов на успех.

При использовании матрицы Джи-И-Маккензи необходимо учитывать ее недостатки:

Большое количество информации;

Различные подходы к оценке.

Можно выделить средний уровень привлекательности рынка и стратегического положения предприятия и использовать в этом случае многомерную матрицу Джи-И-Маккензи (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи

Используя матрицу, изображенную на рис. 7.4, можно определить три стратегических направления (табл. 7.9).

Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:

Четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;

Выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;

Матричном представлении результатов стратегического планирования.

Таблица 7.9

Основные стратегические направления развития предприятия, выявленные на основе матрицы Джи-И-Маккензи

7.4. Стратегии роста

Рост предприятия – проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:

Ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;

Приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;

Диверсификации – организации других сфер деятельности.

Стратегии роста – модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.

1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (рис. 7.5).

Рис.7.5. Матрица Ансоффа

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» – каждая вторая попытка может быть успешной.

Вероятность успеха для стратегии «Диверсификация» – каждая двадцатая попытка может быть успешной.

Маркетинговая привлекательность стратегии роста оценивается:

Величиной продаж (V потпр). Рассчитывается как емкость данного сегмента рынка;

Величиной вероятного риска (R). Устанавливается экспертным путем и измеряется в процентах.

Прогнозную величину объема продаж (Ппрогн) можно определить по формуле:

Полученные значения показателей соотносят с величиной ожидаемых затрат на реализацию стратегии.

Таблица 7.10

Направления маркетинговой деятельности предприятия при использовании матрицы Ансоффа

2. Матрица внешних приобретений (область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:

Выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;

Оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рис. 7.6).

Рис. 7.6. Матрица внешних приобретений

Диверсификация оправдана, если у предприятия в производственном отношении мало возможностей для роста. Она позволяет решить задачи, отмеченные на рис. 7.7.

Рис. 7.7. Задачи, решаемые при стратегии «Диверсификация»

Рис 7.8. Виды приобретений при диверсификации

Интеграция оправдана, если предприятие намерено увеличить прибыль путем увеличения контроля над стратегически важными элементами в производстве, позволяя решить задачи, отмеченные на рис. 7.9.

Рис. 7.9. Задачи, решаемые при стратегии «Интеграция»

В случае интеграционного роста рассматриваются два возможных варианта (рис. 7.10).

Рис. 7.10. Виды интегрированного роста предприятий

3. Новая матрица БКГ (рис. 7.11) позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

Рис. 7.11. Новая матрица БКГ

Эффект издержки/объем – основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%);

Эффект дифференциации товаров – основан на учете «жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления двух эффектов. Возможно получение прибыли путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременной дифференциации оформления, дизайна. Такая стратегия характерна для автомобилестроения, отличающегося максимальной стандартизацией основных механизмов и дифференциацией внешнего оформления.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. В этом случае возможны два стратегических решения:

Наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов;

Переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

Стратегия фрагментарной деятельности учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Используется в двух случаях:

В начале производства потенциально перспективной продукции, основанной, например, на биотехнологии, сверхпроводимости и т.д.;

При выполнении заказов, ориентированных на разработку высокодифференцированной продукции.

Такая стратегия характерна при выполнении индивидуального консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, организации современных форм торговли.

Стратегия бесперспективной деятельности строится на основе слабого проявления двух эффектов. Улучшение ситуации возможно при изменении характера деятельности предприятия, освоении новых направлений в его работе.

7.5. Конкурентные стратегии

Задача конкурентных стратегий – установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства.

Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.

1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис. 7.12).

Рис. 7.12. Общая конкурентная матрица

Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек. Так формируется «рыночная сила» товара. При использовании этой стратегии основную роль играет маркетинг.

Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизации, строгому управлению издержками. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда скорость производства удваивается). При использовании этой стратегии основную роль играет производство.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.

2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером (рис. 7.13).

Рис. 7.13. Модель конкурентных сил

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке, учитывая ассортимент, упаковку, цену, рекламу и т.д.

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различных препятствий: сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциацию продукции, стимулирование посредников, использование патентов.

Угрозе появления товаров-конкурентов можно противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, расширение НИОКР, сервиса и т.д.

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции выражаются в поднятии ими цен или снижении качества поставляемых материалов.

3. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в матрице конкурентных преимуществ (табл. 7.11).

Таблица 7.11

Матрица конкурентных преимуществ

Вид выбираемой стратегии зависит от положения предприятия на рынке и от характера его действий.

Лидер рынка занимает доминирующее положение, располагая значительными стратегическими возможностями.

Преследователи лидера на рынке не занимают доминирующего положения в настоящее время, но желают по мере накопления конкурентных преимуществ занять место, близкое к лидеру, и по возможности обогнать его.

Избегающие прямой конкуренции предприятия согласны со своим положением на рынке и мирно существуют с лидером.

Предприятия, занимая определенное положение на рынке, могут выбрать упреждающую или пассивную стратегию для обеспечения своих конкурентных преимуществ (табл. 7.12).

Таблица 7.12

Характеристика упреждающих и пассивных стратегий

4. Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить, используя модель реакции конкурентов, предложенную М. Портером и учитывающую элементы, представленные на рис. 7.14.

Рис. 7.14. Модель реакции конкурентов

7.6. Стратегия сегментации рынка

В функциональной стратегии сегментации рынка выделяют три направления:

Стратегическую сегментацию;

Продуктовую сегментацию;

Конкурентную сегментацию.

Основой стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СХЗ) на корпоративном уровне, в результате чего определяются базовые рынки, на которых предприятие предполагает работать.

Стратегическая сегментация позволяет обеспечить экономический, технологический и стратегический рост предприятия.

Экономический рост СХЗ определяется:

– привлекательностью СХЗ (возможность роста продаж и повышения прибыли);

– входными и выходными параметрами системы маркетинга (затраты, стабильность предприятия на рынке).

Технологический рост связан с использованием современных технологий для удовлетворения потребностей СХЗ. При этом различают три вида технологии:

–> стабильную – производится однотипная продукция, длительное время удовлетворяющая потребности рынка (например, производство макаронных изделий на основе «выдавливания»);

–> плодотворную – в течение длительного периода новые поколения продукции последовательно сменяют одно другое (например, производство современных средств вычислительной техники);

–> изменчивую – происходит замена одних технологических процессов другими, что приводит к появлению принципиально новых товаров (например, создание биотехнологии, лазерной технологии, электронной почты и т.д.).

Стратегический рост определяется уровнем использования потенциальных возможностей предприятия и зависит от:

Капиталовложений в СХЗ;

Конкурентной стратегии СХЗ;

Мобилизационных возможностей предприятия.

Основой продуктовой сегментации является выделение рыночных сегментов на основе потребительских, продуктовых и конкурентных признаков, выделенных в п. 3.4.

Основой конкурентной сегментации является нахождение рыночной ниши, не занятой конкурентами, с целью получения преимуществ при использовании нововведений.

Ситуации для анализа

1. Определите, на чем основана деловая активность предприятия в следующих ситуациях:

– фирма «Комус» ориентируется на развитие без привлечения внешних кредиторов;

– фабрика «Новая Заря» организовала приобретение дилерских сетей;

– компания «Лукойл» организовала иные виды деятельности.

2. Определите, какие виды интеграции имеют место в следующих примерах:

– российские производители пива рассматривают возможность создания вертикальных союзов с производителями бутылок, этикеток в ответ на усилие налогового бремени;

– российские производители пива рассматривают возможность создания горизонтальных союзов с «околопивными» производителями: владельцами баров и ресторанов, производителями соленых закусок и т.д.

3. В свое время производственное объединение «Бытхим», выпускающее краски, ориентировалось только на профессиональный рынок, продавая краску в 5-литровых емкостях. Позднее было принято стратегическое решение выпускать продукцию и для потребительского рынка, продавая краску в литровых емкостях и под другой торговой маркой с целью обеспечить дальнейший рост предприятия.

Определите, используя матрицу Ансоффа, предыдущую и новую стратегии предприятия. Разработайте стратегические решения функционального и инструментального характера относительно нового направления деятельности предприятия.

4. Анализ конкурентных угроз выявил потенциальную угрозу со стороны новой фирмы, выходящей на товарный рынок. Каковы мотивы ее выхода на рынок?

5. Разработайте стратегический план маркетинга для некоторого предприятия, используя матричный подход к определению стратегии.

Введение

1. Теория и методология разработки маркетинговой стратегии

2. Разработка маркетинговой стратегии на ОАО«ЧЦЗ»

Заключение

Литература

Введение

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. в последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развиваться свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. это должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.

Грамотная и взвешенная стратегия развития - это не цель, а средство

реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании. Одним из основных моментов стратегий предприятия является разработка стратегий маркетинга. разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы.

В последнее время стратегии в маркетинге получают все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. в последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы, и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.

В мировом хозяйстве не существует единых универсальных форм для организации всех предприятий на основе принципов маркетинга. Разработка и применение конкретных маркетинговых приемов требует дифференцированного подхода, учитывающего особенности функционирования предприятия и, прежде всего, специфику рынка, на котором они действуют.

Развитие стратегического аспекта маркетинга на рынке потребительских товаров имеет исключительно важное значение, т.к. рынок вступил в ту стадию своего развития, когда отсутствие четко разработанных стратегий, базирующихся на результатах маркетинговых исследований, приводит к снижению эффективности маркетинговой деятельности и потери конкурентных преимуществ предприятия. Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

Целью данной работы является разработка маркетинговой стратегии фирмы, а именно ОАО «ЧЦЗ».

1.Теория и методология разработки маркетинговой стратегии

1.1. Понятие и виды маркетинговой стратегии

В процессе своего создания и функционирования предприятия не могут обойтись без использования основных принципов маркетинга. Под термином «маркетинг» подразумевается рыночная деятельность. В более широком плане – это комплексная, разносторонняя и целенаправленная работа в области производства и рынка, выступающая, как система согласования возможностей предприятия и имеющегося спроса, обеспечивающая удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя.

Разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его

позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:

1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);

2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

3. управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

4. основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

Отправной точкой формирования и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений они и предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации). Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга.

Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий - стратегию фирмы.

Комбинация «слабые стороны - возможности» предлагают применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Комбинация «сильные стороны - угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.

Комбинация «слабые стороны - угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг».

Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

Рыночная доля;

Качество и цена продукции;

Технология производства;

Себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;

Уровень производительности труда;