Pojęcie i elementy kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa Kultura organizacyjna charakteryzuje się:

Inne definicje

„Zwyczajny, tradycyjny sposób myślenia i działania, który jest w mniejszym lub większym stopniu podzielany przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa i którego nowicjusze muszą się nauczyć i przynajmniej częściowo zaadoptować, aby nowi członkowie zespołu stali się „swoi” .

E. Jakuś

„Zestaw przekonań i oczekiwań podzielanych przez członków organizacji, te przekonania i oczekiwania tworzą normy, które w dużej mierze determinują zachowanie jednostek i grup w organizacji”.

H. Schwartz i S. Davis

„System relacji, działań i artefaktów, który wytrzymuje próbę czasu i kształtuje wśród członków danego społeczeństwa kulturowego raczej unikalną wspólną psychologię”.

S. Michon i P. Stern

„Unikalne cechy postrzeganych cech organizacji, które odróżniają ją od wszystkich innych w branży”.

„Zbiór podstawowych założeń wymyślonych, odkrytych lub opracowanych przez grupę w celu nauki radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji integracji wewnętrznej, który funkcjonuje wystarczająco długo, aby udowodnić swoją słuszność i jest przekazywany nowym członkom organizacji jako jedyny słuszny.”

„Jeden ze sposobów prowadzenia działań organizacyjnych poprzez posługiwanie się językiem, folklorem, tradycjami i innymi środkami przekazywania podstawowych wartości, przekonań, ideologii, które kierują działaniami przedsiębiorstwa we właściwym kierunku”.

Fenomenologiczna koncepcja kultury organizacyjnej

Racjonalno-pragmatyczna koncepcja kultury organizacyjnej

W ramach tego podejścia warunkowość przyszłego rozwoju jest postulowana przez dotychczasowe doświadczenia organizacji. Wynika to ze stanowiska, że zachowanie członków organizacji jest determinowane wartościami i podstawowymi ideami wypracowanymi w wyniku historycznego rozwoju organizacji. Ponadto dużą rolę w tworzeniu i zmianie kultury organizacyjnej przypisuje się przywództwu organizacji. Dlatego pojęcie to nazywane jest racjonalnym – kształtowanie kultury organizacyjnej postrzegane jest jako świadomy i kontrolowany proces.

Pojawienie się racjonalistycznych koncepcji kultury organizacyjnej wiąże się z nazwiskiem Edgara Scheina. Definiuje kulturę organizacyjną jako „wzorzec zbiorowych idei podstawowych nabytych przez grupę w rozwiązywaniu problemów adaptacji do zmian w środowisku zewnętrznym i integracji wewnętrznej, których skuteczność jest wystarczająca, aby uznać ją za wartościową i przenieść na nowych członków grupy jako właściwy system dostrzegania i rozpatrywania problemów” .

Wyróżnia się dwie grupy problemów: 1) problem przetrwania i adaptacji, gdy zmieniają się zewnętrzne warunki istnienia grupy (czytaj, organizacji) oraz 2) problem integracji procesów wewnętrznych zapewniających możliwość tego przetrwania i adaptacji. Każda grupa, od momentu powstania, aż do osiągnięcia dojrzałości i upadku, boryka się z tymi problemami. Po rozwiązaniu tych problemów kształtuje się kultura organizacji.

Proces tworzenia kultury jest w pewnym sensie tożsamy z procesem tworzenia samej grupy, gdyż „istota” grupy, myśli, postawy, uczucia i wartości charakterystyczne dla jej członków, które są wynikiem zbiorowości doświadczenie i kolektywne uczenie się, wyraża się w przyjętym przez grupę systemie idei, zwanym kulturą.

Poziomy kultury Shane'a

Edgar Schein uważa, że kulturę należy badać na trzech poziomach: artefaktów, głoszonych wartości i podstawowych idei. Poziomy te zasadniczo charakteryzują głębokość badania.

Artefakty

Głoszone wartości

Pod głoszone wartości odnosi się do wypowiedzi i działań członków organizacji, które odzwierciedlają wspólne wartości i przekonania. Głoszone wartości są ustalane przez kierownictwo firmy w ramach strategii lub z innego powodu. Pracownicy są świadomi tych wartości i sami dokonują wyboru, czy przyjąć te wartości, udawać i dostosować się do sytuacji, czy je odrzucić. Jeśli kierownictwo jest wystarczająco wytrwałe w dążeniu do pewnych wartości, jeśli pojawią się artefakty, które odzwierciedlają znaczenie tych wartości dla organizacji, wartości zdają test. Po pewnym czasie staje się jasne, czy przestrzeganie głoszonych wartości prowadzi do zwycięstw czy porażek w biznesie.

W pierwszej opcji, jeśli organizacja nie odniesie sukcesu, lider zmieni się w niej lub były lider ponownie rozważy strategię i politykę. A wtedy głoszone wartości odejdą, ulegną zmianie. W drugiej opcji, jeśli organizacja osiągnie swoje cele, pracownicy zyskają pewność, że są na dobrej drodze. W związku z tym zmieni się stosunek do głoszonych wartości firmy. Te wartości przeniosą się na głębszy poziom – poziom podstawowych idei.

Widoki podstawowe

Widoki podstawowe- jest podstawą kultury organizacji, której jej członkowie mogą nie być świadomi i uważać ją za niezmienną. To właśnie ta podstawa determinuje zachowanie ludzi w organizacji, podejmowanie określonych decyzji.

Podstawowe idee lub założenia to „głęboki” poziom kultury organizacji. Nie są one otwarcie wyrażane w artefaktach i, co ważniejsze, nie mogą być opisywane nawet przez członków organizacji. Te reprezentacje są na podświadomym poziomie pracowników, są brane za pewnik. Najprawdopodobniej te pomysły są tak potężne, ponieważ doprowadziły firmę do sukcesu. Jeśli znalezione rozwiązanie problemu usprawiedliwia się w kółko, zaczyna być brane za pewnik. To, co kiedyś było hipotezą, przyjmowaną tylko intuicyjnie lub warunkowo, stopniowo staje się rzeczywistością. Podstawowe idee wydają się członkom grupy tak oczywiste, że zmienność zachowań w obrębie danej jednostki kulturowej jest minimalizowana. W rzeczywistości, jeśli grupa trzyma się jakiegoś podstawowego poglądu, to zachowanie oparte na jakimkolwiek innym poglądzie będzie wydawać się niezrozumiałe dla członków grupy.

Podstawowe pojęcia związane są z podstawowymi aspektami egzystencji, którymi mogą być: natura czasu i przestrzeni; natura ludzka i działalność ludzka; natura prawdy i sposoby jej uzyskania; prawidłowe relacje między jednostką a grupą; względne znaczenie pracy, rodziny i samorozwoju; znalezienie przez mężczyzn i kobiety ich prawdziwej roli i charakteru rodziny. Nie zdobywamy nowych spostrzeżeń w każdym z tych obszarów, dołączając do nowej grupy lub organizacji. Każdy członek nowej grupy wnosi swój własny „bagaż” kulturowy, nabyty przez niego w poprzednich grupach; kiedy nowa grupa opracowuje własną historię, może zmienić część lub wszystkie te idee związane z najważniejszymi obszarami jej doświadczenia. To właśnie z tych nowych idei kształtuje się kultura tej konkretnej grupy.

Pracownicy, którzy nie podążają za podstawowymi ideami, prędzej czy później znajdą się „w hańbie”, ponieważ między nimi a ich współpracownikami powstanie „bariera kulturowa”.

Zmiana kultury organizacyjnej

Podstawowe idee nie budzą zastrzeżeń ani wątpliwości, dlatego niezwykle trudno je zmienić. Aby nauczyć się czegoś nowego w tej dziedzinie, konieczne jest wskrzeszenie, ponowne zbadanie i być może zmiana niektórych z najtrwalszych elementów struktury poznawczej. Taka procedura jest niezwykle trudna, gdyż ponowne sprawdzenie podstawowych wyobrażeń destabilizuje na jakiś czas przestrzeń poznawczą i przestrzeń wyobrażeń interpersonalnych, budząc wiele niepokoju.

Ludzie nie lubią się martwić i dlatego wolą wierzyć, że to, co się dzieje, odpowiada ich wyobrażeniom, nawet w przypadkach, gdy prowadzi to do zniekształconego, sprzecznego i zafałszowanego postrzegania i interpretacji wydarzeń. W tego rodzaju procesach umysłowych kultura nabiera szczególnej mocy. Kultura jako zbiór podstawowych idei określa, na co powinniśmy zwracać uwagę, jakie jest znaczenie określonych obiektów i zjawisk, jaka powinna być reakcja emocjonalna na to, co się dzieje, jakie działania należy podjąć w danej sytuacji.

Umysł ludzki potrzebuje stabilności poznawczej. Z tego powodu powątpiewanie w słuszność podstawowej idei zawsze wywołuje u człowieka niepokój i poczucie niepewności. W tym sensie zbiorowe przekonania podstawowe, składające się na istotę kultury grupy, można uznać zarówno na poziomie indywidualnym, jak i grupowym za psychologiczne poznawcze mechanizmy obronne zapewniające funkcjonowanie grupy. Świadomość tego przepisu wydaje się być szczególnie istotna przy rozważaniu możliwości zmiany pewnych aspektów kultury grupowej, ponieważ problem ten jest nie mniej złożony niż problem zmiany indywidualnego systemu mechanizmów obronnych. W obu przypadkach o wszystkim decyduje umiejętność radzenia sobie z niepokojącymi uczuciami, które pojawiają się podczas wszelkich przemian wpływających na ten poziom.

Wstęp………………………………………………………………………………………….3

1. Pojęcie kultury organizacyjnej………………………………………………………………...4

1.1 Korelacja między kulturą „korporacyjną” a „obywatelską”…………………………………..5

2. Parametry i główne typy kultury organizacyjnej………………………………………8

2.1 Typologia kultury organizacyjnej U. Ouchi……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………….

2.2 Klasyfikacja kultury organizacyjnej M. Burke…………………………………..14

2.3 Klasyczna typologia kultury organizacyjnej…………………………………………15

Wniosek………………………………………………………………………………………...18

Referencje…………………………………………………………………………………..19

Wstęp.

Traktowanie organizacji jako społeczności posiadających wspólne rozumienie swoich celów, znaczenia i miejsca, wartości i zachowań, dało początek koncepcji kultury organizacyjnej. Organizacja kształtuje własny wizerunek, który opiera się na specyficznej jakości dostarczanych produktów i usług, zasadach postępowania i zasadach moralnych pracowników, reputacji w świecie biznesu itp. Jest to ogólnie przyjęty w organizacji system idei i podejść do formułowania sprawy, form relacji i osiągania wyników działań, które wyróżniają tę organizację spośród wszystkich innych. Dziś kultura organizacji jest uważana za główny czynnik jej konkurencyjności, zwłaszcza jeśli jest zgodna ze strategią. Kultura ma charakter systemowy, obejmuje wszystkie aspekty życia organizacji. Jest to kontekst, w którym i pod wpływem którego zachodzą wszystkie procesy organizacyjne. Wpływ kultury determinowany jest szerokością i głębokością jej objęcia organizacji, stopniem rozpoznania jej fundamentów przez ludzi. Kultura rozwija się zwykle w procesie interakcji między członkami organizacji, pod wpływem otoczenia społeczno-biznesowego, czynników narodowo-państwowych i etnicznych oraz mentalności. Dzisiaj ludzie częściej sami kształtują kulturę, normy i zasady niż biernie je postrzegają.

Celem abstraktu jest zbadanie takiego pojęcia, jak kultura organizacyjna i rozważenie klasyfikacji kultury organizacyjnej na podstawie określonych parametrów.

1. Pojęcie kultury organizacyjnej.

kultura w sensie ogólnoludzkim - historycznie określony poziom rozwoju społeczeństwa i człowieka, wyrażony w formach organizacji życia, a także w tworzonych wartościach materialnych i duchowych.

"Pod Kultura organizacyjna jest rozumiany jako system utrwalonych historycznie wspólnych tradycji, wartości, symboli, wierzeń, formalnych i nieformalnych zasad postępowania administracji i personelu, ich wzajemnych relacji oraz z otoczeniem, które przetrwały próbę czasu. Są niematerialne, niemierzalne w ujęciu ilościowym, innymi słowy, kultura jest sposobem życia i aktywności grupy ludzi, która jest przez nią świadomie lub nieświadomie postrzegana i przekazywana z pokolenia na pokolenie. W potocznym znaczeniu kultura to zbiór zwyczajów i sposobów zachowania. Wyjątkowość połączenia elementów kultury powoduje, że nie ma dwóch grup, nawet działających w tych samych warunkach, w których byłoby to samo.

Kultura organizacyjna jest nierozerwalnie związana z zachowaniem organizacyjnym, w którym zwyczajowo wyróżnia się: zachowanie lidera; zachowanie grupowe; zachowanie indywidualne (zachowanie osobiste). Głównym celem zachowań organizacyjnych jest pomoc ludziom w bardziej produktywnym wykonywaniu ich obowiązków i czerpanie z tego większej satysfakcji. Aby osiągnąć ten cel, należy ukształtować orientację wartości każdej osoby i całej organizacji jako całości.

Kultura organizacyjna jest elementem środowiska informacyjnego organizacja biznesowa. Ponieważ sama organizacja jest częścią systemu społecznego, jej kultura biznesowa jest integralną częścią kultury społecznej. W organizacji zawsze będą zarówno zwolennicy istniejącej kultury, wykazujący zdrowy konserwatyzm, jak i zwolennicy innych, także alternatywnych kultur, opowiadający się za reformami w tym obszarze. Będzie jednak wiele osób, których stanowiska w stosunku do jakiejkolwiek kultury okażą się obojętne. jeden

W stosunku do organizacji kultura pełni szereg ważnych funkcji:

Bezpieczeństwo jest stworzenie bariery przed niepożądanymi wpływami zewnętrznymi. Realizuje się to poprzez różne zakazy, normy ograniczające i kształtowanie określonej logiki myślenia (w tym jednomyślności).

Integracja jednoczy ludzi i tworzy w nich poczucie dumy z przynależności do organizacji, utożsamiania się z nią.

______________________

1 Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Teoria organizacji - M: Egzamin, 2006-319s

Regulacyjne funkcja utrzymuje niezbędny klimat społeczno-psychologiczny, zasady i normy ludzkich zachowań, realizuje kontakty ze światem zewnętrznym, ułatwia orientację w trudnych sytuacjach, ogranicza możliwość niechcianych konfliktów. Ta funkcja jest uważana za główną.

Komunikacja funkcja odgrywa ważną rolę w nawiązywaniu kontaktów między ludźmi, ich rozumieniu wydarzeń i związku między nimi oraz ułatwianiu wzajemnego zrozumienia. Przyspiesza to wymianę informacji i obniża koszty zarządzania.

Adaptacyjny Funkcja ułatwia wzajemne dostosowywanie się ludzi do organizacji, do siebie nawzajem i do otoczenia zewnętrznego. Realizuje się to poprzez wspólne normy zachowania, rytuały, ceremonie.

Funkcja orientacji kieruje aktywnością uczestników w pożądanym kierunku, nadaje ogólny sens ich zachowaniu.

Motywacyjne funkcja tworzy niezbędne bodźce do działania. Osiąga się to na przykład poprzez włączenie wysokich celów w kontekst kulturowy, do którego w zasadzie powinni dążyć wszyscy normalni ludzie. Wreszcie kultura ma swoją funkcję tworzenie obrazu organizacje, tj. jej wizerunek w oczach innych. Obraz ten jest wynikiem mimowolnej syntezy przez ludzi poszczególnych elementów kultury w jakąś nieuchwytną całość, która jednak ma ogromny wpływ na ich emocje.

1.1 Stosunek kultury „korporacyjnej” do „obywatelskiej”.

Kultura organizacyjna w wąskim sensie jest badana jako Kultura przedsiębiorstwa (kultura korporacyjna), a szerzej – jako Kultura organizacyjna oparte na uniwersalnych ludzkich wartościach. Jednocześnie kultura organizacyjna opiera się na wartościach organizacyjnych, które wyrażają się w ideach preferowania określonych środków, form, sposobów funkcjonowania organizacji, a także właściwości członków tej organizacji. Normy celowych zachowań w organizacji są również zgodne z wartościami organizacyjnymi.

Pojęcie „kultury organizacyjnej” jest ściśle związane z pojęciami „kultury obywatelskiej” i „kultury korporacyjnej”. Wielu badaczy i praktyków woli używać tych kategorii w odniesieniu do szerokiego zakresu zjawisk organizacyjnych. Kultura korporacyjna i obywatelska to dwa różne etapy rozwoju organizacji. Ich fundamentalne różnice przedstawia tabela 1.

Kultura korporacyjna - to kultura rywalizacji i walki (o dominację na rynku). W celu realizacji swoich interesów organizacja jest gotowa ponieść niemal każdy koszt natury moralnej i psychologicznej, który nie wpływa bezpośrednio na ekonomiczne i prawne podstawy jej istnienia. Kultura korporacyjna charakteryzuje się postrzeganiem organizacji jako żywego organizmu, którego żywotność jest ważniejsza niż los każdej osoby. Ten organizm żyje według własnych praw i jednoczy ludzi w oparciu o wspólne wartości i normy w jeden plan lub „rodzinę”. Taka koncepcja organizmu wyklucza lub ogranicza autonomię i wolność pracowników, którzy podlegają sztywnej potrzebie realizacji celu organizacji.

Kultura obywatelska organizacji zakłada, że rynek jest przestrzenią konstruktywnej interakcji z równorzędnymi partnerami. Konkurencyjność jest tutaj drugorzędna. Najważniejsze dla organizacji nie jest dominacja czy zwycięstwo nad słabszymi przeciwnikami, ale poszerzenie przestrzeni do współpracy, stworzenie warunków do samorealizacji w pewnych obszarach aktywności zawodowej. Kultura obywatelska rozwija się stopniowo, pokonując różne bariery, także biurokratyczne i resortowe. Uwidacznia się to na etapie społeczeństwa postindustrialnego, kiedy manifestują się zalety nowego sposobu życia, myślenia i działania, otwartego na dialog i produktywną interakcję z innymi kulturami.

Tabela 1. Charakterystyka typów kultury organizacyjnej

Wskaźnik rozwoju kultury	Rodzaj kultury organizacyjnej
	zbiorowy	cywilny
Orientacja	Głównie życie wewnętrzne organizacji jest regulowane i regulowane	Ma na celu włączenie organizacji do szerszego społeczeństwa obywatelskiego
Stopień otwartości	Zamknięty (lub półzamknięty) system, który ogranicza „wejście” do organizacji osób postronnych	Otwarty system dostępny dla wejścia innych uczestników, którzy formalnie nie należą do organizacji
Stopień autonomii	Indywidualna i grupowa zależność członków organizacji od jej przywództwa	Autonomia osobista pod warunkiem przestrzegania norm organizacyjnych i prawnych
Poziom różnorodności	Jednolitość i jednolitość norm i decyzji organizacyjnych	Pluralizm wzorców kulturowych i tolerancja w ich realizacji lub wymianie (jeśli istnieje wspólna strategia)
Styl przywództwa	Dyrektywowy styl przywództwa i relacji w organizacji budowany pionowo	Demokracja w organizacji, przewaga relacji horyzontalnych
Mechanizm decyzyjny	Zadeklarowany z góry lub zaakceptowany przez formalną większość organizacji system wyobrażeń o priorytetach jej rozwoju	Opracowywanie decyzji priorytetowych odbywa się oddolnie i jest w dużej mierze niezależne od opinii formalnego kierownictwa
Rola osobowości	Dominacja grupowych (kolektywistycznych) ideałów i wartości organizacji nad indywidualnymi”	Przewaga zasad indywidualno-osobowych, chęć ich harmonizacji z interesami publicznymi
Tradycje	Łączenie racjonalnie uzasadnionych decyzji z istniejącymi tradycjami w organizacji

Inne definicje

„Zwyczajny, tradycyjny sposób myślenia i działania, który jest w mniejszym lub większym stopniu podzielany przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa i którego nowicjusze muszą się nauczyć i przynajmniej częściowo zaadoptować, aby nowi członkowie zespołu stali się „swoi” .

E. Jakuś

„Zestaw przekonań i oczekiwań podzielanych przez członków organizacji, te przekonania i oczekiwania tworzą normy, które w dużej mierze determinują zachowanie jednostek i grup w organizacji”.

H. Schwartz i S. Davis

„System relacji, działań i artefaktów, który wytrzymuje próbę czasu i kształtuje wśród członków danego społeczeństwa kulturowego raczej unikalną wspólną psychologię”.

S. Michon i P. Stern

„Unikalne cechy postrzeganych cech organizacji, które odróżniają ją od wszystkich innych w branży”.

„Zbiór podstawowych założeń wymyślonych, odkrytych lub opracowanych przez grupę w celu nauki radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji integracji wewnętrznej, który funkcjonuje wystarczająco długo, aby udowodnić swoją słuszność i jest przekazywany nowym członkom organizacji jako jedyny słuszny.”

„Jeden ze sposobów prowadzenia działań organizacyjnych poprzez posługiwanie się językiem, folklorem, tradycjami i innymi środkami przekazywania podstawowych wartości, przekonań, ideologii, które kierują działaniami przedsiębiorstwa we właściwym kierunku”.

Fenomenologiczna koncepcja kultury organizacyjnej

Racjonalno-pragmatyczna koncepcja kultury organizacyjnej

Poziomy kultury Shane'a

Edgar Schein uważa, że kulturę należy badać na trzech poziomach: artefaktów, głoszonych wartości i podstawowych idei. Poziomy te zasadniczo charakteryzują głębokość badania.

Artefakty

Głoszone wartości

Widoki podstawowe

Pracownicy, którzy nie podążają za podstawowymi ideami, prędzej czy później znajdą się „w hańbie”, ponieważ między nimi a ich współpracownikami powstanie „bariera kulturowa”.

Zmiana kultury organizacyjnej

Zwiększenie efektywności zarządzania wraz z innymi ważnymi czynnikami w funkcjonowaniu kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna- jest to system wspólnie podzielanych wartości, symboli, przekonań, wzorców zachowań członków organizacji, które nadają wspólne znaczenie ich działaniom.

Kultura organizacyjna łączy wartości i normy tkwiące w organizacji, styl i procedury zarządzania oraz koncepcje rozwoju technologicznego i społecznego. Kultura organizacyjna wyznacza granice, w których możliwe jest pewne podejmowanie decyzji na każdym z poziomów zarządzania, możliwość korzystania z zasobów organizacji jako całości, odpowiedzialność, wyznacza kierunki rozwoju, reguluje działania zarządcze, przyczynia się do identyfikacji członków organizacji. Pod wpływem kultury organizacyjnej kształtują się zachowania poszczególnych jej członków.

W centrum kultury organizacyjnej: i potrzebami organizacji. Nie ma dwóch takich samych kultur organizacyjnych, tak jak nie ma dwóch identycznych osób.

Wyniki każdej organizacji związane są z jej kulturą organizacyjną, która w jednym przypadku przyczynia się do przetrwania, w drugim – do osiągania najwyższych wyników, w trzecim – prowadzi do bankructwa.

Do głównych parametrów kultury organizacyjnej odnosić się:

Nacisk na zewnętrzne(obsługa klienta itp.) lub wewnętrzne zadania organizacji. Organizacje skoncentrowane na potrzebach klienta, podporządkowując im wszystkie swoje działania, mają znaczne atuty w gospodarce rynkowej, co zwiększa konkurencyjność firmy.
Ukierunkowanie działalności na rozwiązywanie problemów organizacyjnych lub w aspekty społeczne jego funkcjonowanie. Jedną z opcji orientacji społecznej jest stałe zwracanie przez organizację uwagi na codzienne, osobiste problemy pracowników.
Miara gotowości na ryzyko do wprowadzenia innowacji. Miara orientacji działalności na procesy innowacyjne lub stabilizację.
Środek zachęcający do zgodności(zmiana lub ocena indywidualnej opinii w kierunku większej zgodności z grupą) lub indywidualizm członków organizacji. Orientacja zachęt na osiągnięcia grupowe lub indywidualne.
Stopień preferencji dla grupowych lub indywidualnych form podejmowania decyzji. Miara centralizacji – zdecentralizowane podejmowanie decyzji.
Stopień podporządkowania działalności zaplanowane plany.
Wyrażanie współpracy lub rywalizacji między osobami i między grupami w organizacji.
Stopień prostoty lub złożoności procedur organizacyjnych.
Miara lojalności członków wobec organizacji.
Świadomość członków o ich roli w osiąganiu celów organizacji. Lojalność członków „ich” organizacji.

Kultura organizacyjna ma szereg specyficznych właściwości. Do główne właściwości kultury organizacji odnosić się:

Współpraca kształtuje wyobrażenia pracowników na temat wartości organizacyjnych i sposobów ich przestrzegania.
wspólność. Oznacza to, że nie tylko cała wiedza, wartości, postawy, obyczaje, ale także znacznie więcej jest wykorzystywana przez grupę do zaspokojenia najgłębszych potrzeb jej członków.
Podstawowe elementy kultury organizacji są oczywiste, oni idą bez słowa.
Hierarchia i priorytet. Każda kultura wiąże się z rankingiem wartości. Często na pierwszy plan wysuwają się wartości bezwzględne, których priorytet jest bezwarunkowy.
Spójność. Kultura organizacyjna to złożony system, który łączy poszczególne elementy w jedną całość.
„Siła” wpływu kultury organizacyjnej zdefiniowano:
- jednorodność członków organizacji. Wspólność wieku, zainteresowań, poglądów itp.;
- stabilność i trwałość wspólne członkostwo. Krótkotrwałe członkostwo w organizacji i ciągła zmiana jej składu nie przyczyniają się do rozwoju cech kulturowych;
- charakter wspólnego doświadczenia, intensywność interakcji. Jeśli członkowie organizacji wspólnymi siłami pokonywali rzeczywiste trudności, to siła oddziaływania kultury organizacyjnej jest większa.

Kultura organizacyjna ma znaczący wpływ na życie organizacji gospodarczej.

Wpływ kultury organizacyjnej o działalności organizacji przejawia się w następujących: formularze:

identyfikacja przez pracowników własnych celów z celami organizacji oraz z organizacją jako całością poprzez przyjęcie jej norm i wartości;
wdrażanie norm zalecających dążenie do osiągnięcia celów;
tworzenie strategii rozwoju organizacji;
jedność procesu wdrażania strategii i ewolucji kultury organizacyjnej pod wpływem wymagań otoczenia zewnętrznego.

Diagnostyka kultury organizacyjnej polega na badaniu dokumentów, monitorowaniu stylu zarządzania, poufnej komunikacji z pracownikami na wszystkich poziomach hierarchii organizacji. Zbieranie informacji pozwala na stworzenie profilu kultury organizacyjnej, który odzwierciedla: treść wartości, ich spójność, ogólną orientację.

Zarządzanie kulturą organizacyjną wiąże się z jego formowaniem, umacnianiem (zachowaniem) i zmianą. Kształtowanie kultury organizacyjnej wymaga uwzględnienia stopniowego, ewolucyjnego charakteru jego rozwoju i odbywa się przy użyciu następujących środków:

Wdrożenie tzw. przywództwa symbolicznego, czyli tworzenie symbolicznych postaci i wizerunków liderów ucieleśniających najlepsze wartości i normy organizacji.
Koncentracja wysiłków na kształtowaniu najważniejszych wartości i norm organizacyjnych.
Tworzenie i ekspansja w organizacji lokalnych „wysp”, które podlegają pewnym wartościom.
Zmień zachowania pracowników poprzez doświadczenie prawdziwego sukcesu organizacji.
Tworzenie znaków kultury organizacyjnej wyrażających wartości i normy.
Łączenie dyrektywnych i pośrednich sposobów kształtowania kultury organizacyjnej.

Podejście symboliczne implikuje obecność w organizacji specjalnego języka, działań symbolicznych (działań), specjalnych ceremonii, stałej historii organizacji, legend, postaci symbolicznych (ludzi) itp.

Podejście motywacyjne zwraca szczególną uwagę organizacji na system pracowników. W takim przypadku organizacja płaci swoim pracownikom tyle samo lub nawet więcej niż w innych podobnych firmach. Wynagrodzenie za osiągnięte wyniki wyrażane jest w formie zapewnienia możliwości szkoleniowych, rozwoju cech biznesowych i osobistych pracowników. Każdy członek organizacji może korzystać z usług konsultantów i nauczycieli w celu usprawnienia własnej działalności. Opracowywane są specjalne programy dla karier zawodowych i menedżerskich w organizacji.

Zakłada się, że stworzenie klimatu sprzyjającego motywacji w dużej mierze zależy od kadry kierowniczej. Warunkiem jest, aby szkolenie i planowanie kariery odbywało się „kaskadowo”, to znaczy od samego szczytu hierarchicznej piramidy w dół, nie tracąc ani jednego poziomu.

„Kultura” to pojęcie złożone. W odniesieniu do organizacji jako niezależne destynacje rozróżnić: kulturę warunków pracy, kulturę środków pracy i procesu pracy, kulturę relacji międzyludzkich, kulturę zarządzania i kulturę pracownika.

Termin „kultura” obejmuje subiektywny oraz cel elementy.

Szczególnie ważne są subiektywne elementy kultury organizacyjnej, ponieważ są podstawą kultury menedżerskiej, który charakteryzuje się metodami rozwiązywania problemów i zachowaniem liderów.

Wartości organizacyjne to system, który powinna posiadać każda organizacja. System ten obejmuje: charakter relacji wewnętrznych, orientację zachowań ludzi, dyscyplinę, pracowitość, innowacyjność, inicjatywę, etykę pracy i zawodu itp.

Kluczowe wartości połączone w formę systemową filozofia organizacji odpowiadając na pytanie, co jest dla niej najważniejsze. Filozofia odzwierciedla postrzeganie samej organizacji i jej misji, wyznacza główne kierunki działań organizacji, kształtuje stanowisko w stosunku do zarządzania (styl, zasady motywacyjne, procedury rozwiązywania konfliktów itp.) oraz tworzy podstawy dla jego obraz, czyli postrzeganie tego przez innych.

obrzęd to standardowa impreza organizowana w określonym czasie i na specjalną okazję.

Rytuał to zestaw specjalnych wydarzeń (ceremonii), które wywierają psychologiczny wpływ na członków organizacji od wzmacniania przywiązania do niej, zaciemniania prawdziwego sensu niektórych aspektów jej działalności, nauczania wartości organizacyjnych i kształtowania niezbędnych przekonań. Na przykład pracownicy wielu japońskich firm rozpoczynają dzień pracy od śpiewania swoich hymnów. Rytuały mogą kojarzyć się z członkostwem w organizacji, odchodzeniem od emerytury itp., ale czasami same w sobie zamieniają się w cel.

Obrazy, legendy i mity są elementem podsystemu znakowo-symbolicznego kultury. mity odzwierciedlić we właściwym świetle i w zakodowanej formie historię organizacji, odziedziczone wartości oraz obrazy- portrety jej słynnych postaci. Informują (kto jest głównym szefem, jak reaguje na błędy; czy prosty pracownik może zostać liderem itp.), zmniejszają niepewność, doradzają, uczą, kierują zachowaniem pracowników, tworzą wzorce do naśladowania. W wielu zachodnich firmach krążą legendy o oszczędności i roztropności ich założycieli, którym udało się wzbogacić dzięki tym cechom, ich troskliwej, ojcowskiej postawie wobec podwładnych.

Zwyczaj, jako element kultury istnieje forma społecznej regulacji działań ludzi i ich relacji, zaczerpnięta z przeszłości bez żadnych zmian.

Jako element kultury można uznać za akceptowany w organizacji normy oraz styl zachowania jej członkowie – ich wzajemne relacje, kontrahenci zewnętrzni, realizacja działań zarządczych.

slogany- to apele, które krótko odzwierciedlają jej przewodnie zadania, idee. Dziś misja organizacji często formułowana jest w formie hasła.

Wartości, zwyczaje, ceremonie, rytuały, normy zachowania członków organizacji, przeniesione z przeszłości do teraźniejszości, nazywane są tradycje. Są zarówno pozytywne, jak i negatywne. Tak więc za tradycję pozytywną można uznać postawę życzliwą wobec wszystkich nowych pracowników, którzy przychodzą do organizacji, a jako negatywną – niesławne zastraszanie.

Sposób myślenia członków organizacji, określony przez tradycje, wartości, świadomość członków organizacji nazywa się mentalność. Ma to ogromny wpływ na ich codzienne zachowanie i nastawienie do pracy lub obowiązków zawodowych.

Kultura organizacji jest wielowymiarowa. Po pierwsze składa się z lokalnych subkultur poszczególnych jednostek lub grup społecznych, które istnieją pod „dachem” wspólnej kultury. Mogą niejako konkretyzować i rozwijać tę ostatnią, mogą istnieć pokojowo wraz z nią lub mogą jej zaprzeczać (tzw. kontrkultury). Po drugie, kultura organizacyjna obejmuje subkultury pewnych obszarów i form aktywności (relacje). Uzasadnione jest na przykład mówienie o kulturze przedsiębiorczości, kulturze zarządzania, kulturze komunikacji biznesowej, kulturze organizowania określonych wydarzeń, kulturze relacji.

Każda z tych subkultur ma swój własny zestaw elementów.

Więc, elementy kultury zarządzania, które ogólnie charakteryzują poziom organizacji systemu społeczno-gospodarczego, to: kompetencje, profesjonalizm, umiejętności interpersonalne, sposób organizacji produkcji, wykonywanie funkcji pracy, technologia zarządzania i wspomaganie informacyjne, praca biurowa, technika pracy osobistej itp.

Kultura zarządzania organizacją opiera się na umiejętności organicznego łączenia i kierowania rozwojem lokalnych kultur, które powstają w pododdziałach i oddziałach. Kultura aparatu administracyjnego i rdzenia produkcyjnego nie może być przymusowo narzucana wszystkim innym podziałom. Dużo bardziej produktywnym podejściem jest rozwijanie wspólnych wartości i kształtowanie z ich pomocą kluczowych zapisów kultury organizacyjnej, pokazujących wszystkim pracownikom ich pragmatyczną przydatność dla całej organizacji. Zatem cele i wartości pracowników i organizacji muszą być zgodne. To jest klucz do ich skutecznego działania. W przeciwnym razie narasta konflikt w zespole, co może prowadzić do jego degradacji i upadku, a także pojawia się możliwość kontrkultury.

Dlatego menedżerowie muszą znać przyczyny powstawania kontrkultur organizacyjnych i umieć przewidywać ich powstawanie. Wśród kontrkultur organizacyjnych alokować bezpośredni sprzeciw wobec wartości dominującej kultury organizacyjnej, sprzeciw wobec ustalonej struktury władzy w organizacji, a także sprzeciw wobec wzorców relacji i interakcji wspieranych przez dominującą kulturę.

Główne powody powstania tych kontrkultur w organizacji są:

dyskomfort odczuwany przez pracowników z powodu braku oczekiwanych nagród moralnych i materialnych;
niemożność uzyskania satysfakcji z pracy ze względu na jej niską atrakcyjność; ograniczenia, które istnieją w zakresie rozwoju kariery pracowników;
kryzys organizacyjny lub zmiana strategii działania, wymuszająca zmianę nawykowych modeli i wzorców zachowań oraz niewystarczającą pomoc i wsparcie ze strony kolegów; zmiany formy własności i statusu organizacji, prowadzące do redystrybucji w niej władzy i wpływów.

Jako atrybut systemu organizacyjnego kultura organizacyjna jest pod wpływem otoczenia. Otoczenie zewnętrzne organizacji można traktować zarówno jako źródło zagrożeń, jak i szans.

Negatywnemu wpływowi środowiska zewnętrznego Organizację i jej kulturę można przypisać:

brak jasnej doktryny geopolitycznej państwa;
brak stabilności w sferze społeczno-gospodarczej;
proces kryminalizacji gospodarczej i innych sfer życia publicznego;
brak legalności ze względu na niedoskonałość ram prawnych, a także niską kulturę prawną głównych instytucji państwowych i publicznych;
brak lub słaby rozwój głównych instytucji zapewniających funkcjonowanie infrastruktury rynkowej gospodarki.

Do pozytywnych wpływów środowiska zewnętrznego można przypisać:

obecność wystarczającej liczby wysoko wykwalifikowanej super taniej siły roboczej;
ogromna liczba osiągnięć intelektualnych oczekujących na ich wdrożenie w ośrodkach naukowych i edukacyjnych republiki;
niedorozwój rynku usług intelektualnych, przemysłu turystycznego i rozrywkowego, przetwarzania odpadów i minerałów, wśród których jest złoto i diamenty, a także len, warzywa i owoce;
niedorozwój całej infrastruktury tranzytowej i świadczących ją usług;
możliwość rozpoczęcia działalności gospodarczej w wolnych strefach ekonomicznych euroregionu, inkubatorach przedsiębiorczości i parkach technologicznych;
możliwość realizacji zróżnicowanych działań firmy w obszarach istotnych społecznie - żywność, towary i usługi przyjazne środowisku;
dostępność taniej i wystarczająco wysokiej jakości edukacji na uniwersytetach.

Ponieważ organizacje w większości nie mogą zmienić warunków swojego makrootoczenia, są zmuszone przetrwać i dostosować się do niego.