Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna Kultura organizacyjna na kompromis

Kultura organizacyjna (OC) to jedna z kluczowych kategorii zarządzania, w najogólniejszym znaczeniu reprezentuje system wartości, przekonań i norm zachowań, które wykształciły się w firmie i są podzielane przez pracowników.

Spontanicznie ukształtowana kultura organizacyjna może utrudniać rozwój organizacji, osiąganie celów strategicznych i taktycznych. W tym zakresie tworzenie efektywnego zarządzania wiąże się z ciągłym monitoringiem i ukierunkowanymi zmianami w kulturze firmy.

Mocna OK może być jednym z fundamentów konkurencyjności firmy, czynnikiem atrakcyjności inwestycyjnej, przezwyciężania kryzysów i zapewnienia zrównoważonego rozwoju.

Na kształtowanie się kultury organizacyjnej mają wpływ zarówno uwarunkowania zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Wśród nich najważniejsze to:

• tożsamość pierwszych przywódców i właścicieli;
• model biznesowy i strategia firmy;
• pole aktywności;
• etap cyklu życia organizacji;
• zasoby firmy, przede wszystkim zasoby ludzkie itp.

Oczekiwane rezultaty działań na rzecz rozwoju kultury organizacyjnej przejawiają się w postaci:

• wzrost efektywności produkcji i gospodarowania;
• zwiększenie lojalności pracowników;
• kreowanie pozytywnego wizerunku i zwiększanie tzw. aktywów reputacyjnych;
• zwiększenie atrakcyjności firmy jako pracodawcy;
• stymulowanie i zatrzymywanie najcenniejszych pracowników;
• zapewnienie sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole.

Decydującą rolę w osiągnięciu tych wyników przypisuje się kierownictwu najwyższego i średniego szczebla zarządzania organizacją.

Tak więc głównymi źródłami tworzenia kultury są działania założycieli i liderów organizacji, głoszona idea biznesowa, sama historia powstania organizacji.

Rola i zadania kultury organizacyjnej. Wśród naukowców i praktyków panuje powszechne rozumienie celów zapewniania jakości w przedsiębiorstwie, które sprowadzają się do:

• tworzy określony wizerunek firmy, który wyróżnia ją spośród innych i wpływa na jej reputację, utrzymuje lojalność klientów i partnerów;
• z góry określa stopień zaangażowania we wspólną sprawę, jednocząc pracowników, stwarza warunki do powstania poczucia wspólnoty wszystkich członków organizacji w osiąganiu celów strategicznych;
• zapewnia utrzymanie norm postępowania właściwych (utrwalonych) w organizacji;
• pomaga pracownikom zrozumieć tożsamość organizacyjną;
• wpływa na poziom zaangażowania pracowników w działalność firmy i przywiązanie (lojalność) do niej;
• pobudza odpowiedzialność pracowników;
• tworzy wśród pracowników poczucie pewności i dumy z firmy;
• jest ważnym źródłem stabilności i ciągłości, wzmacnia poczucie względnego bezpieczeństwa wśród pracowników w stosunku do zagrożeń rynku pracy;
• dla nowych pracowników jest wskazówką integrowania wydarzeń w organizacji, sposobem na przyswojenie norm zachowań przyjętych w tej organizacji;
• ustala standardy jakości i kryteria samooceny w pracy;
• wzmacnia przewagę konkurencyjną i tworzy wartościowy składnik wartości niematerialnych;
• pomaga obniżyć koszty transakcyjne, w oparciu o usprawnienie relacji z otoczeniem zewnętrznym.

Innymi słowy, kultura organizacyjna to system (nie

z konieczności sformalizowane) postulaty kulturowe, etyczne, moralne i inne ogólnie przyjęte w organizacji i chronione przez jej członków (nie zawsze świadomie) dotyczące celów, organizacji, relacji wewnątrz firmy i interakcji z otoczeniem (klientami, partnerami, konkurencją, agencjami rządowymi, społeczeństwo jako całość).

Rozważane postulaty znajdują swój wyraz w wartościach i przekonaniach, które wykształciły się spontanicznie lub świadomie deklarowane przez organizację i jej członków, normach, zasadach, regułach, procedurach, standardach, a także w zwyczajach, tradycjach, obyczajach, rytuałach.

Kultura jest zjawiskiem złożonym, zawsze indywidualnym w stosunku do organizacji.

Oznaki skutecznej kultury organizacyjnej. Jako główne cechy eksperci określają stopień zgodności z następującymi parametrami zewnętrznego i wewnętrznego środowiska organizacji:

• postulaty kulturowe, etyczne i moralne ogólnie przyjęte w społeczeństwie;
• cechy działalności (dziedziny działalności) tej organizacji;
• etap rozwoju organizacji;
• ustalony lub pożądany model zachowań organizacyjnych, misja, wizja, cele strategiczne, dominujący styl zachowania, charakter władzy i wpływu, interesy jednostek, grup i organizacji jako całości.

Kluczowym parametrem jest zgodność z wewnętrznymi dokumentami regulacyjnymi.

Szybki rozwój koncepcji OK jako narzędzia podnoszenia konkurencyjności firmy rozpoczął się w pierwszej połowie lat 80-tych. Współczesna teoria i praktyka biznesu identyfikuje trzy główne, uzupełniające się obszary analizy kultury organizacyjnej.

Po pierwsze, OK jest specyficznym środowiskiem zarządzania, w którym współdziałają ze sobą elementy systemu zarządzania i realizowane są procesy organizacyjne. W dużej mierze determinuje on wzorce zachowań pracowników organizacji w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym.

Po drugie, OK jest obecnie wykorzystywane jako specjalne narzędzie zarządcze („zasób psychologiczny” – G. Hofstede; wartość niematerialna), które może zwiększyć wartość innych aktywów i dać impuls do wzrostu efektywności organizacji.

Po trzecie, OK działa jako niezależny obiekt kontrolny.

Analiza OK z takich stanowisk pokazuje, że nie ma złych i dobrych kultur, są tylko kultury adekwatne i nieadekwatne do aktualnej sytuacji, zarówno w otoczeniu zewnętrznym, jak i wewnętrznym organizacji.

Richard Barrett opracował klasyfikację obejmującą siedem typów firm, opartą na kryterium poziomu rozwoju firmy jako podmiotu gospodarczego na rynku w konkurencyjnym otoczeniu. Głównymi parametrami oceny są rodzaj przywództwa i wyznawane wartości.

Dla firm pierwszego (niższego) poziomu główną wartością jest stabilność finansowa i przetrwanie. Drugi poziom to wartości związane z obecnością lub brakiem komunikacji z konsumentami, ich satysfakcją. Trzeci poziom to te organizacje, które koncentrują się na efektywności i wynikach.

Analiza Barretta wykazała, że ​​większość organizacji zatrzymuje się na tych poziomach. Tylko nieliczni nadal przechodzą do czwartego lub piątego etapu, gdzie nacisk kładziony jest na innowacje, szkolenie i rozwój personelu oraz wspólną wizję.

Na najwyższych szczeblach piramidy wartości firma potrzebuje globalnego myślenia, planowania scenariuszy na przyszłość, autentycznego społecznie odpowiedzialnego zachowania; obywatelstwo korporacyjne, coaching innych organizacji.

Szczególną uwagę zwraca się na to, jak obniżyć poziom tzw. „entropii kulturowej”, przejawiającej się w marnowaniu części „energii” na konflikty, intrygi, resentymenty, tj. zaciskanie w imadle „wartości ujemnych”.

Stworzono i pomyślnie przetestowano metodologię transformacji kulturowej opartą na identyfikacji brakujących wartości i odpowiadającej im korekcie zachowań organizacyjnych. Ujawniono ścisły związek między satysfakcją pracowników z pracy, zrozumieniem przez nich wartości firmy a wzrostem rentowności biznesu, wzrostem wartości firm.

To liderzy powinni przede wszystkim skupić się na pełnym spektrum wartości, czyli przejść do zarządzania, zwanego „przywództwem zespołowym”.

Systematyczne podejście do badania kultury. We współczesnym zarządzaniu jako nauce i praktyce skuteczne jest systematyczne podejście do analizy kultury organizacyjnej.

Kompozycja elementów kultury organizacyjnej jest obszerna. Najczęściej zwyczajem jest umieszczanie na tej liście wartości podzielanych przez większość członków organizacji lub jej kluczowych pracowników; kodeks postępowania; zasady i procedury zapewniające (wspierające) reprodukcję podstawowych wartości; narzędzia i techniki przekazywania (przekazywania) tych wartości i norm kolejnym pokoleniom pracowników; emocjonalne tło informacyjne (symbole, język, rytuały, zwyczaje, praktyki zarządzania); system informacyjny w organizacji; klimat społeczny i psychologiczny.

Eksperci uważają, że podstawą każdej kultury organizacyjnej są przede wszystkim wartości i normy postępowania.

Wartości to najważniejsze z punktu widzenia podmiotu przedmioty i zjawiska, które pełnią rolę celów i wskazówek dla jego działania.

Pojęcia wartości obejmują zarówno aspekt społeczny związany z zachowaniem integralności organizacji społecznej, jak i zarządczy. W tym drugim przypadku mówimy o wartościach, które wyrażają się w strategicznych celach istnienia organizacji, o wartościach-środkach i zasobach zapewniających jej funkcjonowanie i rozwój (np. dla organizacji, takie jak dyscyplina, inicjatywa i kreatywność, odporność na stres, przyzwoitość i uczciwość itp. d.) oraz parametry i właściwości środowiska wewnętrznego (np. .

Wartości celu wraz z realizacją potrzeb organizacyjnych, grupowych (w ramach organizacji) i indywidualnych (osobistych) pracowników, kształtują się one zwykle na początkowych etapach cyklu stanowiskowego organizacji. Decydującą rolę odgrywają w tym przypadku właściciele i zarządcy, ich majątek, poziom kompetencji, styl zarządzania, charakter itp. Ostatecznie wartości-cele łączą się w główny cel działalności organizacji – misję, której realizacja jest możliwa poprzez zaspokajanie potrzeb podmiotów otoczenia zewnętrznego.

Wartości – środki i narzędzia(wartości umożliwiające osiąganie celów organizacji, a także zasady zarządzania, jakość personelu itp.) mogą być kształtowane zarówno spontanicznie, przez przypadek, przypadek, jak i kultywowane i realizowane świadomie, celowo. Z reguły istnieje stały i regularny związek między wartościami-celami i celami-środkami. Te ostatnie w dużej mierze zależą od działań wszystkich członków organizacji. Na przykład znajomość i przestrzeganie zasad zarządzania w organizacji pomaga pracownikom tej organizacji w dokonywaniu wyboru form swojego zachowania w procesie działania, działając tym samym z dużym sukcesem w osiąganiu celów organizacji (tj. wykazać pracowitość, inicjatywę, dyscyplinę itp.) Wartości – fundusze wspierają (poprawiają) wizerunek organizacji.

W praktyce często dochodzi do sprzeczności między wartościami-celami deklarowanymi przez najwyższe kierownictwo, formalnie odzwierciedlonymi w misji, a wąskimi grupowymi lub osobistymi celami kierownictwa (w tym egoistycznymi), które faktycznie są realizowane. Często wartości-cele są w organizacjach nieobecne lub znane tylko właścicielom i/lub najwyższemu kierownictwu. Innymi słowy, nie docenia się znaczenia informowania pracowników o orientacjach wartości w rozwoju organizacji. W tych warunkach słabnie mobilizująca rola tego czynnika.

Wartości mogą być zarówno dodatnie, jak i ujemne; w obszarach wpływu na efektywność działania i zarządzanie organizacją.

Organizacyjne normy zachowania, zasady i procedury. to

rodzaj przyjętych w organizacji standardów postępowania i działań. Ich przestrzeganie jest warunkiem włączenia poszczególnych pracowników lub grupy pracowników do organizacji jako systemu społecznego na zasadzie akceptacji (uznania) panującego tu systemu wartości. Normy te służą do opisu sytuacji lub okoliczności, w których przestrzegane są określone zasady. Obejmują one oczekiwania co ludzie myślą w danej sytuacji.

W rosyjskim modelu zarządzania większość norm jest egzekwowana, w tym poprzez system sankcji stosowanych przez kierownictwo i/lub poprzez dobrowolne przyswajanie i przyjmowanie zasad. W praktyce wskazane jest łączenie obu metod w zależności od konkretnej sytuacji, ale zdecydowanie bardziej preferowana jest ta druga, aby zapewnić zadanie współdzielenia wartości z przeważającą częścią zespołu.

Celem norm jest po pierwsze uregulowanie zachowań pracowników, co ułatwia przewidywanie ich zachowań i koordynację wspólnych działań, po drugie przestrzeganie norm pozwala nie popełniać typowych dla danej sytuacji błędów, wreszcie zawierają elementy nakazowe (odpowiednio motywujące).

Reguły są ściśle związane z regułami. Reguły istnieją po to, aby wykonywać określone zadania lub ze względów społecznych zachęcają do regulowania, kontrolowania różnych form interakcji biznesowych w systemie zarządzania. Uważa się, że zasady są związane z konkretną sytuacją i odnoszą się do określonej grupy pracowników. Normy i zasady – parametry są zmienne, dynamiczne, wymagające dostosowania i rewizji, jeśli przynosi korzyści organizacji, grupie, a nawet poszczególnym (zwykle kluczowym) pracownikom.

Głównym sposobem (metodą) asymilacji wartości i norm jest wykazanie ich ważności ze strony najwyższego kierownictwa, utrwalenie ich i sformalizowanie w różnych wewnętrznych dokumentach regulacyjnych, ujednolicenie zasad zarządzania realizowanych w organizacji (zwłaszcza na poziomie poziom polityki personalnej) z akceptowanymi i pożądanymi wartościami i normami. To najwyższy poziom zarządzania odpowiedzialny za organizację działań w celu opracowania projektu kultury korporacyjnej, jego głównych cech. W rosyjskich warunkach bezpośrednie wdrażanie działań mających na celu kształtowanie i rozwój kultury korporacyjnej staje się co najwyżej usługami zarządzania personelem, podczas gdy najlepsze światowe praktyki w tej dziedzinie wskazują na celowość zaangażowania wszystkich kategorii menedżerów w tę działalność, opierając się na głównym część zespołu. Takie podejście odpowiada też mentalności Rosjan.

Istotnym elementem zapewniającym skuteczne zarządzanie OC jest emocjonalne tło informacyjno-historyczne. Jest to najtrudniejsze narzędzie do wywierania wpływu na kulturę organizacyjną. Zadaniem podmiotów zarządzania kulturą organizacyjną (kierownicy, zaangażowani konsultanci) jest opracowywanie i upowszechnianie wśród pracowników organizacji form kulturowych niosących określone cele i przekonania. Wśród form kulturowych wyróżniają się: symbole; język; mity; legendy i opowieści, zwyczaje i rytuały wewnętrznej działalności gospodarczej i społecznej (w tym rytuały, ceremonie, zakazy).

Podsystem informujący można uznać za element systemu sterowania OK. W ramach tego podsystemu przekazywanie i wymiana informacji w organizacji odbywa się z wykorzystaniem formalnych, nieformalnych kulturowych środków i kanałów informowania członków organizacji. Jednocześnie rozwiązywany jest zestaw zadań, w tym: przekazywanie pracownikom informacji o ustalonych zasadach, wymaganiach, strukturze i mechanizmach zarządzania nim oraz dokonywanych tu zmianach, informowanie o osiągnięciach, sukcesach i porażkach, filtrowanie i korygowanie informacji zewnętrznych, określenie kolejności przyswajania informacji szkoleniowych, przede wszystkim menedżerów i kluczowych pracowników (zarządzanie wiedzą, nabywanie umiejętności przyswajania kompetencji organizacyjnych firmy); tworzenie i aktualizacja bazy informacyjnej do podejmowania decyzji zarządczych, wstępne informowanie nowych pracowników w celu przyspieszenia ich adaptacji w środowisku wewnętrznym; tworzenie nowych warunków realizacji funkcji koordynacyjnych (informowanie o zadaniach strategicznych i bieżących, preferowanych metodach i sposobach ich rozwiązywania); informowanie o nagrodach i karach w kontekście realizacji funkcji motywacyjnej.

Klimat społeczno-psychologiczny to stabilny system relacji wewnętrznych grupy, który przejawia się w nastrojach emocjonalnych, opinii publicznej i wynikach wykonawczych. Powiązania te przejawiają się w stanie społeczno-psychologicznym zespołu, charakterze orientacji na wartości, relacjach międzyludzkich oraz wzajemnych oczekiwaniach. Klimat społeczno-psychologiczny, który może być korzystny w zależności od jego wpływu na wyniki pracy zespołu, jest z góry określony przez otoczenie, a poziom rozwoju zespołu bezpośrednio wpływa na działania jego członków, realizację jego podstawowych funkcji.

Dla menedżera niezwykle ważne jest zapobieganie lub łagodzenie przejawów niezdrowego klimatu społeczno-psychologicznego (na przykład tłumienie kreatywności i inicjatywy, sprzeczki, plotki, siadanie, wzajemna ochrona, czyli wzajemna odpowiedzialność, brak szacunku dla współpracowników, egoizm , egoizm itp.)

Badanie stanu klimatu społeczno-psychologicznego pomaga ocenić wpływ OK na działalność firmy – pozytywny lub negatywny.

Zrozumienie struktury kultury organizacyjnej nie zostało jeszcze ustalone, istnieją różne koncepcje znaczenia tego terminu.

Znany specjalista E. Shine wyróżnia takie pojęcia struktury, które znajdują się na różnych poziomach, jak deklarowane i realnie obsługiwane wartości, artefakty (łatwo je zauważyć, ale trudno rozpoznać prawdziwe znaczenie), podstawowe założenia ( przekonania, sądy i postawy postrzegane na poziomie podświadomości). Można spotkać się ze twierdzeniami, że OK jako system ma wielość przenikających się struktur: wartościowo-normatywną, organizacyjną (w tym formalną i nieformalną strukturę władzy i przywództwa, pisane i niepisane normy oraz reguły porządku wewnętrznego (zachowanie w miejscu pracy); struktur (kierunek przepływu informacji sformalizowanych i niesformalizowanych, jakość komunikacji z punktu widzenia utraty i przekształcenia informacji, ukierunkowane działania na rzecz budowy wewnętrznej PR); struktura relacji społeczno-psychologicznych, które determinują zachowania pracowników w organizacji (wobec kierownictwa, współpracowników, klientów itp.); struktury wzajemnej sympatii, wybory, preferencje, podział ról w organizacji (konstruktywne, destrukcyjne itp.), wewnętrzne pozycjonowanie pracowników, konflikt, stosunek do liderów organizacji (władzy), gry i struktury mitologiczne (korporacyjne legendy i opowieści, mity i legendy o organizacji, jej pracownikach i menedżerach, bohaterach i antybohaterach, gry pracowników i szefów („dobro” i „zło” itp.) zewnętrzny wizerunek organizacji, rzeczywiste postrzeganie firma i jej produkty (usługi) w społeczeństwie, atrybuty reklamowe: logo, slogan itp.

Składniki kultury organizacyjnej. Specjaliści i praktycy wyróżniają następujące główne komponenty OK – kulturę zarządzania, kulturę produkcji, kulturę relacji zewnętrznych (zwłaszcza z klientami i inwestorami), kulturę przedsiębiorczości, kulturę relacji z akcjonariuszami i innymi interesariuszami.

Z kolei kultura zarządzania obejmuje takie segmenty jak kultura negocjacji, spotkań biznesowych, narad, kultura pracy biurowej i komunikacji, kultura reklamy i public relations.

Kultura organizacyjna może być różnie postrzegana przez różne kategorie osób w zależności od ich statusu, profilu psychologicznego, doświadczenia, kwalifikacji, charakteru, sytuacji finansowej itp. A więc przed nowo zatrudnionym pracownikiem

OK przejawia się w postaci zachowań innych, podlegających nieznanym jeszcze wzorcom, zgodnym z nieznanymi wartościami. Jeśli organizacja założyła pracę adaptacyjną, nowoprzybyły stosunkowo szybko i bezboleśnie wchodzi w zakres obowiązków, uczy się środowiska wewnętrznego, co ułatwia przybliżanie i wyjaśnianie zasad i norm, którymi powinien się kierować, wartości, którymi będzie się kierował skupić się na.

Kultura organizacyjna jest w stanie wpływać na światopogląd człowieka poprzez przekształcanie wartości organizacyjnych na indywidualne i zbiorowe lub wchodzić z nimi w relacje konfliktowe.

OK dla pracowników pełni zatem szereg funkcji: oceniająco-normatywną, celotwórczą, instrumentalną, motywującą (lub demotywującą), ochronną socjalną i psychologiczną.

Dla menedżerów OK działa jako regulator zachowań pracowników, dźwignia stymulująca (lub zniechęcająca) do działań personelu, wskaźnik ich zdolności do tworzenia normalnego klimatu społeczno-psychologicznego.

Dla właścicieli OK jest miarą gotowości kierownictwa i personelu do realizacji interesów właścicieli, konkurencyjności, zasobem rozwojowym oraz czynnikiem podnoszącym ocenę wartości przedsiębiorstwa (dla organizacji komercyjnych).

Zmiana kultury korporacyjnej. Praktyka pokazuje, że kluczowym czynnikiem w kształtowaniu i rozwoju kultury organizacyjnej, kształtowaniu sprzyjającego klimatu są cechy przywódcze menedżerów, związane z ich świadomością wartości i jasnym wyobrażeniem o tym, czym jest konkurencyjna, innowacyjna firma powinno być jak.

Stanowisko właścicieli i menedżerów firmy jest często decydujące, ponieważ ustanowione przez nich pisane i niepisane standardy i zasady postępowania w biznesie na długo stają się wzorcami, choć nie są odporne na erozję i deformację.

Innym ważnym czynnikiem wpływającym na zmianę zapewniania jakości jest otoczenie najbliższego otoczenia firmy. Wybrany przez firmę model biznesowy, w zależności od stanu otoczenia zewnętrznego, powoduje konieczność wyznawania przez firmę pewnych wartości. Na przykład jedna firma może zdobyć i zakorzenić głębokie wspólne zaangażowanie w wysoką jakość, wyjątkowość swoich produktów (usług). Kolejna firma charakteryzuje się sprzedażą produktów o średniej jakości, ale po relatywnie niskich cenach. W rezultacie dominujący staje się kierunek skoncentrowany na przywództwie cenowym. Dlatego w sytuacji kryzysowej szczególne znaczenie mają dostosowania kultury organizacyjnej, które stawiają przywódców-mobilizatorów do walki z przezwyciężeniem trudności finansowych i innych.

Istotne dla powstania skutecznego OC są działania mające na celu utrzymanie efektywnych relacji pracowniczych. W literaturze fachowej zauważa się, że w zależności od charakteru działalności i cech osobowości wymaganych na danym stanowisku mogą kształtować się różne oczekiwania i wartości. Jeśli np. firma potrzebuje otwartej i dynamicznej komunikacji między pracownikami, a także nieformalnych relacji biznesowych, to zapewne doceni swobodę wyrażania poglądów, wspólne rozwiązywanie pojawiających się problemów. I odwrotnie, w firmach kierowanych przez autorytarnych liderów będą dominować bardzo odmienne wartości, charakter i style komunikacji. Poważny wpływ na stan kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa ma również struktura siły roboczej, jej skład społeczny, płciowy, wiekowy, edukacyjny i kwalifikacyjny.

Tradycje narodowe, cechy kulturowe, sposoby pozycjonowania pozycji statusowej menedżerów (za pomocą atrybutów K/P), technologie podejmowania strategicznych decyzji (w wąskim gronie lub angażowanie czołowych specjalistów, w tym w celu ich motywowania) mają ogromny wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej i systemowe zarządzanie organizacją jako całością.

Kryteria wyróżniania silnej kultury organizacyjnej. W publikacjach naukowych i praktycznych o sile kultury decyduje szereg kryteriów. Po pierwsze, zakres pokrycia i postrzegania podstawowych wartości organizacji przez jej pracowników. Po drugie, głębokość penetracji OK, tj. stopień akceptacji tych wartości przez pracowników.

W praktyce organizacje o wyraźnie zaznaczonej silnej kulturze posiadają zbiór wartości i norm, które wiążąc członków zespołu, przyczyniają się do ich zaangażowania w proces osiągania celów organizacji. Zapewnia to istotną przewagę konkurencyjną.

Osiągnięcie silnej kultury nie jest łatwe. Z jednej strony w nowopowstałych organizacjach wciąż brakuje doświadczenia w kształtowaniu wspólnie podzielanych wartości. Z drugiej strony w wielu dojrzałych organizacjach, ze względu na brak celowej pracy nad utrzymaniem podstawowych wartości, OK pozostaje w stanie „osłabienia”.

Należy pamiętać, że silna kultura może być czymś więcej niż dobrodziejstwem dla organizacji. Silne OK stwarza warunki do skutecznego działania w obliczu ryzyka, dynamicznych zmian w otoczeniu zewnętrznym przy wysokim poziomie konkurencji. Z drugiej strony kultura w tym stanie stanowi istotną przeszkodę we wdrażaniu zaległych zmian w organizacji. Wynika to z faktu, że innowacje na początkowych etapach ich wdrażania nie zdążyły się jeszcze zakorzenić i należy je wspierać. W tym przypadku OK odrzuca wszelkie zmiany, a co za tym idzie niezbędne innowacje. Sytuacja ta prowadzi do zaleceń dotyczących kształtowania w organizacji umiarkowanie silnej kultury. W związku z tym OK nie przekształci się w stabilne, ale konserwatywne środowisko.

Słaba kultura z reguły istnieje tam, gdzie nie przywiązuje się wagi do jej celowego kształtowania. Organizacje o słabej kulturze muszą polegać na sformalizowanych procesach i strukturach w celu koordynowania zachowań organizacyjnych ze względu na brak wspólnych norm wartości.

Rodzaje kultur. Aby rozwiązać problemy zarządzania procesami powstawania OC, stosuje się różne cechy klasyfikacyjne do wyodrębniania (identyfikowania) rodzajów upraw. W przypadku zadań praktycznych najczęściej używane funkcje są następujące.

• 1. Według stylu zarządzania (autorytarny, liberalno-demokratyczny i demokratyczny, w tym liczne opcje pośrednie).
• 2. Ze względu na wiek organizacji (młoda (formująca się), dojrzała, degradująca).
• 3. Siłą uderzenia (silna, słaba).
• 4. Według stopnia innowacyjności (innowacyjny, tradycyjny, archaiczny).
• 5. Według stopnia użyteczności oddziaływania (funkcjonalnego lub dysfunkcyjnego).
• 6. Według wydajności (wysoka, średnia i niska wydajność). Główne kryteria klasyfikacji upraw jako określonego typu

są:

• uzasadnione założenia dotyczące cech pracowników (ludzie leniwi, nastawieni przede wszystkim na zaspokajanie potrzeb społecznych, nakierowani na realizację indywidualnych celów, nastawieni na przebywanie w chronionej społeczności);
• główne motywy działania pracownika (samolubny (osobisty) interes ekonomiczny; relacje społeczne; wyzwanie, które pozwala zrealizować swój potencjał; bycie w zespole podobnie myślących ludzi; zajmowanie dogodnej niszy);
• pojawienie się i funkcjonowanie w ramach określonej struktury organizacyjnej (biurokratycznej; elastycznej (mobilnej); elastycznej adaptacyjnej; organicznej, dowodzenia; zorientowanej na sieć itp.);
• forma kontroli nad powstawaniem i rozwojem (zewnętrzna stała i ścisła kontrola ze strony kierownictwa; wpływ grupy; konkurencja; miękka samokontrola korygująca);
• styl zarządzania (autorytarny; liberalno-demokratyczny; autorytarny-inicjatywa; demokratyczny).

Zgodnie z powyższymi kryteriami można w pewnym stopniu określić typ dominującej kultury organizacyjnej: będzie to zatem kultura biurokratyczna, organiczna, przedsiębiorcza, partycypacyjna itp.

Analiza kultury organizacyjnej. Treść OK jest określona przez te wartości, normy zachowań, idee, tradycje, wzorce działania, mity, które historycznie rozwinęły się i zakorzeniły w organizacji. Treściowe cechy kultury organizacyjnej krystalizują się przede wszystkim w trakcie powstawania (narodzin) organizacji, a także w procesie wykorzystywania określonych narzędzi do przezwyciężania kryzysów. Innymi słowy, OC powstaje w przyspieszonym tempie w warunkach potrzeby przetrwania i adaptacji (gdy zmieniają się czynniki istnienia organizacji) i co za tym idzie potrzeby integracji procesów wewnętrznych, które zapewniają możliwość takiego cyklu przetrwania i adaptacji.

Rozważając OK jako obiekt kontroli, pojawia się pytanie o parametry i cechy, według których należy analizować kulturę. Holenderski naukowiec G. Hofstede zaproponował szereg parametrów do analizy kultury organizacyjnej (według cech „indywidualizmu - kolektywizmu”, dystansu władzy itp.).

W praktyce do analizy i oceny zapewniania jakości wykorzystuje się minimalny zestaw następujących siedmiu wskaźników:

• stosunek do innowacyjności (w tym organizacyjnej), ryzyka i inicjatywy;
• stopień orientacji na stabilność lub uzasadnioną zmianę;
• częstotliwość dostosowań do głównych elementów kultury organizacyjnej;
• stosunek do konfliktów i stopień ich nasilenia, stopień zarządzania konfliktami;
• w jaki sposób kultura organizacyjna przyczynia się do rozwoju biznesu, kwalifikacji zawodowych pracowników niezbędnych do realizacji celów, wzrostu potencjału wartości organizacji;
• stopień gotowości mobilizacyjnej organizacji w sytuacjach krytycznych, zjawiskach kryzysowych;
• stopień spójności i integracji wysiłków w rozwiązywaniu problemów strategicznych.

Praktyka stosowania metod G. Hofstede pokazuje, że nie ma normatywnie ustalonych, wzorcowych wskaźników kultury organizacyjnej. Każda organizacja zobowiązana jest do ukształtowania własnego, autorskiego profilu kultury oraz zestawu parametrów i wskaźników odpowiadających jej specyfice. Jednocześnie takie zadania i projekty kształtowania (reformowania) kultury organizacyjnej są realizowane dość rzadko.

Do oceny jakości i jej wpływu na wyniki firmy stosuje się różne podejścia. Główną trudnością jest tutaj określenie tych konkretnych parametrów OK, których zmiana doprowadzi do wzrostu wydajności.

Do oceny OK można wykorzystać różnego rodzaju efekty wynikające z wdrażania działań na rzecz rozwoju kultury organizacyjnej (efekt ekonomiczny; efekt zasobowy związany z uwolnieniem zasobów; efekt techniczny, wyrażający się pojawieniem nowego sprzętu i technologii, odkryciami, wynalazkami , know-how i inne innowacje społeczne, przejawiające się w szczególności w poprawie warunków pracy, podniesieniu materialnego i kulturowego standardu życia itp.).

Główne elementy (parametry) QA jako przedmiotu oceny wyróżniają specjaliści i praktycy:

• stopień zbieżności wartości (jednocześnie siła kultury jest wprost proporcjonalna do stopnia tej zbieżności);
• stopień zgodności, tj. w jakim stopniu pracownicy organizacji postępują zgodnie z przyjętymi formalnymi i nieformalnymi normami i zasadami;
• poziom rozwoju i wykorzystania systemu informacyjnego;
• rozwój systemu transferu doświadczeń kulturowych;
• stan klimatu społeczno-psychologicznego.

Akceptowalna (ale też błędna) opcja wyceny

kulturą organizacyjną może być system wskaźników wydajności podanych w tabeli. 10.1.

Zarządzanie kulturą organizacyjną na poziomie wewnątrzorganizacyjnym. Zarządzanie jakością na tym poziomie polega na uwzględnieniu i przezwyciężeniu szeregu typowych niedociągnięć:

• kultura nastawiona jest głównie na relacje między pracownikami, a nie na osiąganie określonych celów i wyników;
• obecność kilku przeciwstawnych subkultur, które powodują sprzeczności między pracownikami;
• kultura organizacyjna pozostaje w tyle za innymi elementami zarządzania ze względu na ignorowanie znaczenia kultury dla organizacji.

Przykłady udanego zarządzania kulturą organizacyjną w praktyce rosyjskiej i zagranicznej można pogrupować w następujące obszary.

Tabela 10.1

Wskaźniki przyjęte do oceny efektywności kultury organizacyjnej

Nr str./str	Nazwa wskaźnika
	Wskaźnik rotacji personelu	Jeśli rotacja jest większa niż 20%, to najprawdopodobniej organizacja zmierza w kierunku zniszczenia.
	Wskaźnik dyscypliny pracy	Przekroczenie poziomu udokumentowanych naruszeń na poziomie 10% liczby zatrudnionych będzie wskazywało na nieefektywną kulturę
	Współczynnik efektywności według poziomu konfliktu	Mierzona jest w skali od 1 do 10. Pracownicy organizacji oceniają poziom konfliktu
	Stopień zaufania personelu do kierownictwa	Jest ona określana przez pracowników w dwóch płaszczyznach: poziomu kompetencji i poziomu przyzwoitości. Średnia ocena (od 0 do 10) wskazuje na stopień zaufania pracowników do kierownictwa
	Poziom kwalifikacji pracowników	Definiuje się go jako różnicę między średnią wartością poziomu umiejętności w danym okresie (lub przyjętym jako standardowy poziom umiejętności) a faktycznym poziomem umiejętności pracowników w danym momencie (od 0 do 1)
	Średni okres adaptacji do pracy	Mierzona jest różnicą: normatywny (normalny) okres adaptacji pomniejszony o średni okres adaptacji organizacji dąży do maksimum (około 0,5 roku). Im większa różnica, tym wydajniejsza kultura. Ujemna różnica oznacza nieefektywną kulturę

• 1. Zmiana stylu kierowania (delegowanie pracownikom większych uprawnień i odpowiedzialności; angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji zarządczych; jasna kontrola końcowych wyników pracy).
• 2. Zmiana systemu nagród.
• 3. Szkolenia (prowadzenie szkoleń, seminariów, programów adaptacji i szkoleń w miejscu pracy, poprzez które następuje wprowadzanie nowych wartości i standardów postępowania).
• 4. Optymalizacja strategii i polityki personalnej pod kątem doboru na kluczowe stanowiska pracowników, którzy podzielają zasady i wartości organizacyjne lub są nosicielami brakujących w firmie wartości i potrafią przekazać je innym pracownikom.
• 5. Dbałość o środowisko pracy, planowanie, remonty miejsc pracy i miejsc publicznych, wprowadzenie uniformów dla określonych kategorii pracowników itp.
• 6. Budowanie systemu wewnętrznego PR(np. stworzenie „Kodeksu etycznego menedżerów”, łańcuchów komunikacyjnych służących do nadawania celów, celów, priorytetów według poziomów hierarchii zarządzania oraz organizowania imprez firmowych o charakterze publicznym).

Zasady kształtowania kultury organizacyjnej. Eksperci i praktycy są zgodni co do tego, że w procesie kształtowania OK należy kierować się poniższymi zasadami (zasadami podstawowymi).

• 1. Stworzona (zreformowana) kultura nie powinna być sprzeczna z podstawową ideą istnienia organizacji (w przypadku organizacji biznesowych powinna odpowiadać wybranemu pomysłowi biznesowemu i modelowi biznesowemu).
• 2. Zachowanie kierownictwa (przede wszystkim) i pracowników nie powinno być sprzeczne z głoszonymi wartościami i normami.
• 3. Kształtowana kultura powinna odpowiadać typowi, wielkości i specyfice organizacji oraz warunkom jej istnienia.
• 4. Wcześniejsze doświadczenia kulturowe muszą być starannie gromadzone, krytycznie analizowane i wykorzystywane jako podstawa do reformowania kultury organizacyjnej.
• 5. Idee i normy zakorzenione w kulturze powinny nieść pozytywny ładunek emocjonalny, tworząc w ten sposób tło dla zastosowania nowoczesnej koncepcji „przywództwa emocjonalnego”.
• 6. Powstanie OK ma na celu wsparcie strategii rozwoju organizacji, zwiększenie jej efektywności oraz spełnienie wymogów zarządzania zmianą.

Analiza praktyki firm rosyjskich i zagranicznych pokazuje, że sposoby, w jakie najwyższe kierownictwo wpływa na tworzenie efektywnej OK, można sprowadzić do trzech głównych schematów.

• 1. Ocena OK przez najwyższe kierownictwo, właścicieli (czy szczerze wierzą w wartości, gotowość do ich pełnego podzielania, wypełniania stosownych zobowiązań). Powodzenie tego wariantu działania wynika z obecności kontrpoparcia i entuzjazmu większości członków organizacji („rewolucja odgórna”).
• 2. Schemat oparty na ruchu zwykłych pracowników w celu zmiany stanu OK na lepszy: w tym przypadku zadaniem menedżerów jest wyłapanie i wykorzystanie chęci pracowników do osiągnięcia pozytywnych zmian w systemie wartości i na przynajmniej nie sprzeciwiać się temu procesowi. W Rosji z wielu powodów jest używany dość rzadko.
• 3. Metoda łączona. Łączy w sobie poszczególne elementy opcji wskazanych powyżej. Najbardziej efektywny, ale jednocześnie najbardziej ryzykowny, gdyż jego zastosowanie będzie nieuchronnie wymagało rozstrzygania sprzeczności co do celów i metod innowacji wprowadzanych do istniejącego modelu kultury organizacyjnej.

Jak pokazuje praktyka, najskuteczniejszymi narzędziami pomagającymi wdrożyć pożądaną kulturę organizacyjną są:

• modele i scenariusze wdrażania cech przywódczych menedżerów, ich zdolność do pozytywnego wpływania na zachowanie pracowników w sytuacjach krytycznych;
• system zachęt i motywacji uwzględniający cechy etniczne, mentalne, religijne, narodowe, płciowe i inne, te wartości, normy, zasady postępowania, które charakteryzują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa;
• rozbudowany system kryteriów wyboru organizacji;
• metody szkolenia personelu w celu utrwalenia pożądanego stosunku do biznesu, do organizacji;
• przestrzeganie procedur przestrzegania tradycji ustalonych w organizacji, procedur i scenariuszy organizacji ważnych wydarzeń itp.;
• techniki treningu emocjonalnego (systematyczne i celowe odwoływanie się do emocji, do najlepszych odczuć pracowników w celu utrwalenia (przyspieszenia) pożądanych wartości pracy i wzorców zachowań);
• przemyślane i rozpowszechnione symbole korporacyjne, ich systematyczne stosowanie.

Istota kultury organizacyjnej: podstawowe pojęcia i składowe. Definicja pojęcia kultury organizacyjnej. Funkcje i właściwości kultury organizacyjnej

W wąskim znaczeniu kultura to życie duchowe ludzi, zbiór norm etycznych, zasad, zwyczajów i tradycji, uzyskanych w procesie wychowania i edukacji. W tym sensie mówi się o kulturze moralnej, estetycznej, politycznej, codziennej, zawodowej, humanitarnej, naukowej i technicznej.

W szerokim znaczeniu tego słowa kultura obejmuje wyniki działalności ludzi w postaci budynków, technologii, ustawodawstwa, uniwersalnych wartości i instytucji społecznych. W słowniku jest to: „społeczny system funkcjonalnie użytecznych form aktywności, zorganizowany za pomocą norm i wartości, zakorzeniony w praktyce społecznej i świadomości społeczeństwa. Kulturę w społeczeństwie reprezentują przedmioty materialne, instytucje społeczne (instytucje, tradycje) oraz wartości duchowe.

Organizacja – (z późn. na przykład służba zatrudnienia); 2) porządek wewnętrzny, spójność interakcji w odniesieniu do autonomicznych części systemu, wynikająca z jego struktury; 3) jedna z ogólnych funkcji zarządzania, zespół procesów i (lub) działań prowadzących do powstania i poprawy relacji między częściami całości (elementami strukturalnymi systemu).

Kultura organizacyjna:

Kultura organizacyjna to zbiór przekonań, postaw, norm zachowania i wartości wspólnych dla wszystkich pracowników organizacji. Nie zawsze mogą być jasno wyrażone, ale przy braku bezpośrednich instrukcji określają sposób działania i interakcji ludzi oraz znacząco wpływają na postęp pracy (Michael Armstrong);

Kultura organizacyjna – zespół podstawowych przekonań, samodzielnie ukształtowanych, wyuczonych lub rozwijanych przez określoną grupę w miarę uczenia się rozwiązywania problemów związanych z przystosowaniem się do środowiska zewnętrznego i integracją wewnętrzną, które okazały się na tyle skuteczne, że można je uznać za wartościowe, oraz przekazywali zatem nowym członkom właściwe postrzeganie obrazu, myślenie i postawy wobec konkretnych problemów (Edgar Shane);

Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dla ich zachowań i działań. Te orientacje na wartości są przekazywane jednostkom za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego (OS Vikhansky i A.I. Naumov);

Kultura organizacyjna to przestrzeń społeczno-ekonomiczna będąca częścią przestrzeni społecznej społeczeństwa zlokalizowanej w firmie, w ramach której interakcja pracowników odbywa się na podstawie wspólnych idei, idei i wartości, które określają cechy ich pracy życia i decydują o wyjątkowości filozofii, ideologii i praktyki zarządzania tą firmą.

Znaczenie kultury organizacyjnej dla pomyślnego funkcjonowania firmy jest powszechnie uznawane w całym cywilizowanym świecie. Bez wyjątku wszystkie odnoszące sukcesy firmy stworzyły i utrzymują silną kulturę organizacyjną, która jest najbardziej spójna z celami i wartościami firmy i wyraźnie odróżnia jedną firmę od drugiej. Silna kultura pomaga w procesie powstawania dużych firm.

Główne cechy kultury organizacyjnej:

Kultura organizacyjna- zespół wartości materialnych, duchowych, społecznych tworzonych i tworzonych przez pracowników firmy w toku ich pracy i odzwierciedlających wyjątkowość, indywidualność tej organizacji.

W zależności od etapu rozwoju firmy wartości mogą występować w różnych formach: w postaci założeń (na etapie aktywnego poszukiwania własnej kultury), przekonań, postaw i orientacji wartościowych (gdy kultura rozwinęła się w główne), normy zachowania, zasady komunikacji i standardy pracy (przy w pełni rozwiniętej kulturze).

Rozpoznawane są najważniejsze elementy kultury: wartości, misja, cele firmy, kodeksy i normy postępowania, tradycje i rytuały.

Wartości i elementy kultury nie wymagają dowodu, są brane za pewnik, przekazywane z pokolenia na pokolenie, tworząc korporacyjnego ducha firmy, odpowiadającego jej idealnym aspiracjom.

Większość interpretacji opiera się na rozumieniu szeroko rozumianej kultury.

Kultura korporacyjna- system wartości materialnych i duchowych, wzajemnie oddziałujących na siebie przejawów, tkwiący w danej korporacji, odzwierciedlający jej indywidualność i postrzeganie siebie i innych w środowisku społecznym i materialnym, przejawiający się w zachowaniu, interakcji, postrzeganiu siebie i otoczenia (AV Spivak).

Pojęcie kultury organizacyjnej ma większy sens, gdy mówimy o firmie, firmie, organizacji. W końcu nie każda organizacja jest korporacją. Oznacza to, że pojęcie „kultury organizacyjnej” jest szersze niż pojęcie „kultury korporacyjnej”.

Funkcje OK:

Funkcja bezpieczeństwa jest stworzenie bariery chroniącej organizację przed niepożądanymi wpływami zewnętrznymi. Realizowana jest poprzez różne zakazy, „tabu”, restrykcyjne normy.

Funkcja integrująca kształtuje poczucie przynależności do organizacji, dumę z niej, chęć przyłączenia się do niej osób z zewnątrz. Ułatwia to rozwiązywanie problemów kadrowych.

Funkcja regulacji wspiera niezbędne zasady i normy postępowania członków organizacji, ich relacje, kontakty ze światem zewnętrznym, co jest gwarancją jej stabilności, ogranicza możliwość niepożądanych konfliktów.

funkcja adaptacyjna ułatwia wzajemną adaptację ludzi do siebie i do organizacji. Realizuje się to poprzez ogólne normy zachowania, rytuały, rytuały, poprzez które prowadzona jest również edukacja pracowników. Uczestnicząc we wspólnych zajęciach, wyznając te same sposoby zachowania itp., ludzie łatwiej nawiązują ze sobą kontakty.

Funkcja orientacji kultura kieruje działaniami organizacji i jej uczestników we właściwym kierunku.

Funkcja motywacyjna stwarza w tym celu niezbędne zachęty.

Funkcja obrazowania organizacji, czyli jej wizerunku w oczach innych. Wizerunek ten jest wynikiem mimowolnej syntezy przez ludzi poszczególnych elementów kultury organizacji w nieuchwytną całość, co jednak ma ogromny wpływ zarówno na stosunek emocjonalny, jak i racjonalny do niej.

Właściwości OK:

Dynamizm. W swoim ruchu kultura przechodzi przez etapy powstawania, formowania, utrzymywania, rozwoju i doskonalenia, ustania (wymiany). Każdy etap ma swoje własne „problemy wzrostu”, co jest naturalne dla systemów dynamicznych. Różne kultury organizacyjne wybierają własne sposoby ich rozwiązywania, mniej lub bardziej skuteczne. Tę właściwość kultury organizacyjnej w kształtowaniu kultury uwzględnia zasada historyczności.

Spójność to druga pod względem ważności właściwość wskazująca, że ​​kultura organizacyjna jest dość złożonym systemem, który łączy poszczególne elementy w jedną całość, kierując się określoną misją w społeczeństwie i jego priorytetami. Tę właściwość kultury organizacyjnej w kształtowaniu kultury uwzględnia zasada spójności.

Strukturyzacja elementów składowych. Elementy składające się na kulturę organizacyjną są ściśle ustrukturyzowane, hierarchicznie podporządkowane i mają swój własny stopień istotności i priorytetu.

OK ma własność względności, ponieważ nie jest „rzeczą samą w sobie”, ale stale koreluje swoje elementy, zarówno z własnymi celami, jak i z otaczającą rzeczywistością, innymi kulturami organizacyjnymi, jednocześnie zauważając swoje mocne i słabe strony, przeglądając i poprawiając pewne parametry.

Niejednorodność. W ramach kultury organizacyjnej może istnieć wiele kultur lokalnych, odzwierciedlających zróżnicowanie kulturowe na różnych poziomach, działach, oddziałach, grupach wiekowych, grupach narodowych i tak dalej. zwane subkulturami.

rozdzielność to kolejna ważna cecha kultury organizacyjnej. Każda kultura organizacyjna istnieje i rozwija się skutecznie tylko dzięki temu, że jej postulaty, normy i wartości są podzielane przez załogę. Stopień separacji określa siłę oddziaływania kultury na pracowników. Im wyższy stopień podzielności, tym bardziej znaczący i silniejszy wpływ na zachowanie personelu w organizacji mają normy i wartości, cele, kodeksy i inne strukturalne elementy kultury organizacyjnej.

właściwość adaptacyjności Kultura organizacyjna polega z jednej strony na jej zdolności do zachowania stabilności i przeciwstawiania się negatywnym wpływom, az drugiej strony do organicznego wtapiania się w pozytywne zmiany bez utraty efektywności.

Oznaki kultury organizacyjnej firmy:

kultura organizacji jest społeczna, ponieważ wielu pracowników przedsiębiorstwa wpływa na jej kształtowanie;

kultura organizacji reguluje zachowania członków zespołu, wpływając tym samym na relacje między współpracownikami;

kulturę organizacji tworzą ludzie, czyli jest wynikiem ludzkich działań, myśli, pragnień;

kultura organizacji jest świadomie lub nieświadomie akceptowana przez wszystkich pracowników;

kultura organizacji jest pełna tradycji, ponieważ przechodzi pewien historyczny proces rozwoju;

kultura organizacji jest poznawalna;

kultura organizacji może się zmieniać;

kultury organizacji nie da się ogarnąć jednym podejściem, gdyż jest ona wielopłaszczyznowa iw zależności od zastosowanej metody za każdym razem objawia się w nowy sposób;

kultura firmy jest wynikiem i procesem, podlega ciągłemu rozwojowi.

Metody badania kultury organizacyjnej firmy (strategie badania):

strategia holistyczna - terenowe metody badania sytuacji poprzez rzeczywiste zanurzenie się w niej;

strategia metaforyczna (lingwistyczna) – strategia polegająca na badaniu dokumentalno-językowego arsenału komunikacji i komunikacji pracowników, ich bohaterów i antybohaterów firmy;

Strategia ilościowa polega na wykorzystaniu ankiet, kwestionariuszy, wywiadów i innych metod kwantyfikujących określone przejawy kultury.

1. Postrzeganie organizacji jako społeczności mających wspólne rozumienie swoich celów, znaczenia i miejsca, swoich wartości i zachowań, dało początek koncepcji kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna - są to „filozoficzne i ideologiczne idee, wartości, przekonania, oczekiwania, postawy i normy, które spajają organizację w jedną całość i są wspólne dla jej członków”. To jest dominująca atmosfera panująca w organizacji.

Kultura nadaje sens działaniom ludzi. Dlatego zmiana czegoś w życiu ludzi jest możliwa tylko wtedy, gdy weźmie się pod uwagę to znaczące zjawisko. Kultura kształtuje się latami i dziesięcioleciami, jest więc inercyjna i konserwatywna. A wiele innowacji nie zakorzenia się tylko dlatego, że są sprzeczne z normami kulturowymi i wartościami opanowanymi przez ludzi.

Kultura organizacyjna to nabyty system znaczeniowy, przekazywany za pomocą języka naturalnego i innych środków symbolicznych, który pełni funkcje reprezentatywne, dyrektywne i afektywne oraz jest zdolny do tworzenia przestrzeni kulturowej i szczególnego poczucia rzeczywistości.

Nabywając indywidualne i osobiste doświadczenia, pracownicy tworzą, utrzymują i zmieniają swoje systemy semantyczne, które odzwierciedlają ich stosunek do różnych zjawisk – misji organizacji, planowania, polityki motywacyjnej, produktywności, jakości pracy itp. Takie układy współrzędnych nie są oczywiste i rzadko w pełni pokrywają się z deklarowanymi celami, ale bardzo często determinują zachowanie w większym stopniu niż formalne wymogi i zasady. To, co robi menedżer lub jakikolwiek członek organizacji, jest w dużej mierze funkcją całości jego wyobrażeń o otaczającym go świecie. W skrajnych przypadkach te układy współrzędnych działają wbrew celom organizacji i poprzez poszerzanie lub ograniczanie zakresu możliwości behawioralnych i poznawczych pracowników zmniejszają efektywność zbiorowego działania.

Zatem kultura organizacyjna definiuje pewien układ współrzędnych, który wyjaśnia, dlaczego organizacja funkcjonuje w taki, a nie inny sposób. Kultura organizacyjna może w znacznym stopniu załagodzić problem harmonizacji celów indywidualnych z ogólnym celem organizacji, tworząc wspólną przestrzeń kulturową, obejmującą wspólne dla wszystkich pracowników wartości, normy i wzorce zachowań.

W szerokim znaczeniu kultura jest mechanizmem reprodukcji doświadczenia społecznego, który pomaga ludziom żyć i rozwijać się w określonym środowisku klimatycznym, geograficznym lub społecznym, przy jednoczesnym zachowaniu jedności i integralności ich społeczności. Oczywiście istotna dla organizacji jest także potrzeba odtworzenia nabytego i zapożyczonego doświadczenia społecznego. Jednak do niedawna procesy kształtowania kultury organizacyjnej przebiegały spontanicznie, nie przykuwając uwagi ani podmiotu władzy organizacyjnej, ani badaczy.

Jak już wspomniano, kultura organizacyjna jest rozumiana jako zespół norm, zasad, zwyczajów i tradycji podzielanych i akceptowanych przez pracowników organizacji. Oczywiście, jeśli kultura organizacji jest zgodna z jej ogólnym celem, może być ważnym czynnikiem efektywności organizacji. Dlatego nowoczesne organizacje postrzegają kulturę jako potężne narzędzie strategiczne ukierunkowujące wszystkie działy i jednostki na wspólne cele, mobilizujące inicjatywę pracowników i zapewniające produktywną interakcję. Innymi słowy, o kulturze organizacyjnej możemy mówić tylko wtedy, gdy najwyższe kierownictwo demonstruje i aprobuje określony system poglądów, norm i wartości, które bezpośrednio lub pośrednio przyczyniają się do realizacji celów strategicznych organizacji. Najczęściej firmy rozwijają kulturę, która ucieleśnia wartości i zachowania ich liderów. W tym kontekście Kultura organizacyjna można zdefiniować jako zbiór norm, zasad, zwyczajów i tradycji, które wspiera podmiot władzy organizacyjnej i wyznaczają ogólne ramy postępowania pracowników, zgodne ze strategią organizacji.

Na kulturę organizacyjną składają się nie tylko światowe normy i zasady, ale także aktualne regulacje działania. Może mieć swoje własne cechy, w zależności od rodzaju działalności, formy własności, pozycji na rynku lub w społeczeństwie. W tym kontekście możemy mówić o istnieniu kultur biurokratycznych, przedsiębiorczych, organicznych i innych, a także kultury organizacyjnej w określonych obszarach działalności, na przykład podczas pracy z klientami, pracownikami itp.

Nosicielami kultury organizacyjnej są ludzie. Jednak w organizacjach o ugruntowanej kulturze organizacyjnej wydaje się być odseparowana od ludzi i staje się atrybutem organizacji, jej częścią, która aktywnie oddziałuje na pracowników, modyfikując ich zachowania zgodnie z normami i wartościami ​które stanowią jego podstawę.

Ponieważ kultura odgrywa bardzo ważną rolę w życiu organizacji, powinna być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa. Kierownictwo dużych organizacji ma wystarczające zasoby i środki, aby wpływać na kształtowanie i rozwój kultury organizacyjnej, ale nie zawsze ma wystarczającą wiedzę, jak ją analizować i zmieniać w pożądanym kierunku.

2. Analizując strukturę kultury organizacyjnej, E. Shein wyróżnia jej trzy poziomy: powierzchowny, wewnętrzny i głęboki. Nauka kultury organizacyjnej zaczyna się od powierzchowny poziomie, w tym takie zewnętrzne cechy organizacji, jak produkty lub usługi świadczone przez organizację, stosowana technologia, architektura obiektów produkcyjnych i biur, obserwowane zachowania pracowników, formalna komunikacja językowa, slogany itp. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, ale nie zawsze możliwe do rozszyfrowania i interpretacji w kategoriach kultury organizacyjnej.

Ci, którzy próbują głębiej zrozumieć kulturę organizacyjną, wpływają na jej drugi, wewnętrzny poziom. Na tym poziomie wartości i przekonania podzielane przez członków organizacji są badane zgodnie z zakresem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i uzależnione od pragnień ludzi. Badacze często ograniczają się do tego poziomu, ponieważ następny poziom jest prawie nie do pokonania.

Trzeci, głęboki poziom zawiera podstawowe założenia, które są trudne do zrozumienia nawet dla członków organizacji bez szczególnego skupienia się na tym zagadnieniu. Te ukryte i przyjmowane za pewnik założenia kierują zachowaniem ludzi, pomagając im dostrzec atrybuty charakteryzujące kulturę organizacyjną.

Niektórzy badacze proponują bardziej szczegółową strukturę kultury organizacyjnej, podkreślając następujące jej elementy:

1. światopogląd - wyobrażenia o otaczającym nas świecie, naturze człowieka i społeczeństwa, które kierują zachowaniem członków organizacji i określają charakter ich relacji z innymi pracownikami, klientami, konkurencją itp. Światopogląd jest ściśle powiązany z cechami socjalizacji jednostki, jej kulturą etniczną i przekonaniami religijnymi.

Istotne różnice światopoglądowe pracowników poważnie utrudniają ich współpracę. W tym przypadku istnieją podstawy do istotnych sprzeczności i konfliktów wewnątrz organizacji. Jednocześnie bardzo ważne jest zrozumienie, że radykalna zmiana światopoglądu ludzi jest bardzo trudna i potrzebne są znaczne wysiłki, aby osiągnąć wzajemne zrozumienie i akceptację stanowisk osób o różnych światopoglądach. Światopogląd jednostki jest trudny do wyrażenia w jasnych sformułowaniach słownych i nie każdy jest w stanie wyjaśnić podstawowe zasady leżące u podstaw jego zachowania. Aby zrozumieć czyjś światopogląd, czasami potrzeba wiele wysiłku i czasu, aby pomóc osobie wyjaśnić podstawowe współrzędne jego wizji świata.

2. wartości organizacyjne, tych. przedmioty i zjawiska życia organizacyjnego, istotne, istotne dla życia duchowego pracowników. Wartości działają jako łącznik między kulturą organizacji a światem duchowym jednostki, między bytem organizacyjnym a jednostkowym. Wartości osobiste znajdują odzwierciedlenie w świadomości w postaci orientacji wartościowych, które obejmują również szeroki zakres wartości społecznych uznawanych przez osobę, ale nie zawsze akceptowanych przez nią jako własne cele i zasady. Dlatego możliwe jest zarówno niepełne, nieadekwatne odzwierciedlenie osobistych wartości w świadomości, jak i orientacja w zakresie świadomości na wartości, które nie są realnymi motywami zachowań. Wartości mogą być utrzymane nawet w przypadku istotnych zmian personalnych w organizacji. Jednocześnie może nastąpić pewna zmiana wartości, która wpłynie również na zachowanie członków organizacji. Wartości organizacyjne są ściśle ze sobą powiązane mitologia organizacyjna, wyrażone w systemie opowieści, mitów, a nawet anegdot, które zawierają jakąś godną szacunku cechę każdego członka organizacji, która odróżnia go od wielu innych.

3. style zachowania, charakteryzujących pracowników określonej organizacji. Obejmuje również określone rytuały i ceremonie, język używany w komunikacji i symbolika, które mają szczególne znaczenie szczególnie dla członków tej organizacji. Ważnym elementem może być dowolna postać, która posiada cechy bardzo cenne dla tej kultury i służy jako wzór zachowań dla pracowników. Zachowania pracowników są z powodzeniem korygowane za pomocą różnorodnych środków szkoleniowych i kontrolnych, ale tylko wtedy, gdy nowe wzorce zachowań nie kolidują z opisanymi powyżej elementami kultury organizacyjnej.

4. Normy - zespół formalnych i nieformalnych wymagań nałożonych przez organizację w stosunku do jej pracowników. Mogą być uniwersalne i prywatne, imperatywne i indykatywne i mają na celu utrzymanie i rozwój struktury i funkcji organizacji. Normy obejmują tzw. reguły gry, które nowicjusz musi opanować w procesie stawania się członkiem organizacji.

5. Klimat psychologiczny w organizacji, z którą dana osoba spotyka się podczas interakcji z jej pracownikami. Klimat psychologiczny to dominująca i stosunkowo stabilna atmosfera duchowa, która determinuje stosunek członków zespołu do siebie i do pracy.

Żaden z tych elementów osobno nie może być utożsamiany z kulturą organizacji. Jednak razem wzięte mogą dać dość pełny obraz kultury organizacyjnej.

Wiele składników kultury jest trudnych do wykrycia dla osoby z zewnątrz. Można spędzić w organizacji kilka tygodni i nadal nie rozumieć podstawowych zasad kultury rządzących działaniami ludzi. Każdy pracownik przybywający do organizacji przechodzi określoną procedurę socjalizacji organizacyjnej, podczas której miesiąc po miesiącu rozumie wszystkie te najdrobniejsze niuanse, które razem tworzą kulturę organizacyjną.

3. Istnieje wiele podejść do analizy strony merytorycznej określonej kultury organizacyjnej. F. Harris i R. Moran zaproponowali zidentyfikowanie dziesięciu znaczących cech charakterystycznych dla każdej kultury organizacyjnej:

1. Zrozumienie siebie i swojego miejsca w organizacji(w niektórych kulturach ceni się powściągliwość i ukrywanie przez pracownika swoich wewnętrznych nastrojów i problemów, w innych zachęca się do otwartości, wsparcia emocjonalnego i zewnętrznego uzewnętrzniania swoich doświadczeń; w niektórych przypadkach kreatywność przejawia się poprzez współpracę, a w innych - poprzez indywidualizm).

2. System komunikacji i język komunikacji(stosowanie komunikacji ustnej, pisemnej, niewerbalnej, „prawa telefonicznego” i otwartej komunikacji różni się w zależności od organizacji:

żargon zawodowy, skróty, mowa ciała jest specyficzna dla organizacji różnych branż, przynależność funkcjonalna i terytorialna organizacji).

3. Wygląd, ubiór i obraz siebie w pracy(różnorodność mundurów, stylów biznesowych, norm używania kosmetyków, perfum, dezodorantów itp., wskazujących na istnienie wielu mikrokultur).

4. Zwyczaje i tradycje związane z odbiorem i asortymentem żywności(jak zorganizowane są posiłki pracowników w organizacji, w tym obecność lub brak stołówek i bufetów; udział organizacji w pokrywaniu kosztów żywności; częstotliwość i czas trwania posiłków; wspólne lub oddzielne posiłki dla pracowników o różnym statusie organizacyjnym itp.).

5. Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie(postrzeganie czasu jako najważniejszego zasobu lub straty czasu, przestrzeganie lub ciągłe naruszanie parametrów czasowych działań organizacji).

6. Relacje między ludźmi(wpływ na stosunki międzyludzkie takich cech, jak wiek, płeć, narodowość, status, wielkość władzy, wykształcenie, doświadczenie, wiedza itp.; przestrzeganie wymogów formalnych etykiety lub protokołu; stopień sformalizowania relacji, otrzymywane wsparcie, akceptowane formy rozwiązywania konfliktów).

7. Wartości i normy(pierwsze to zbiory wyobrażeń o tym, co jest dobre, a co złe; drugie to zbiór założeń i oczekiwań dotyczących określonego rodzaju zachowania).

8. perspektywy(wiara/brak wiary w: sprawiedliwość, sukces, swoją siłę, przywództwo; stosunek do wzajemnej pomocy, do etycznego lub niegodnego postępowania, wiara w karalność zła i triumf dobra itp.).

9. Rozwój i samorealizacja pracownika(bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy; poleganie na inteligencji lub sile; swobodny lub ograniczony obieg informacji w organizacji; uznanie lub odrzucenie racjonalności świadomości i zachowania ludzi; twórcze środowisko lub sztywna rutyna; uznanie ograniczeń osoby lub nacisk na jego potencjał wzrostu).

10. Etyka pracy i motywacja(stosunek do pracy jako wartości lub obowiązku; odpowiedzialność lub obojętność na wyniki własnej pracy; stosunek do swojego miejsca pracy; jakościowe cechy aktywności zawodowej; godne i złe nawyki w pracy; sprawiedliwy stosunek wkładu pracownika do jego wynagrodzenia; planowanie kariera zawodowa pracownika w organizacji).

Te cechy kultury organizacji łącznie odzwierciedlają i nadają znaczenie pojęciu kultury organizacyjnej. O treści kultury organizacyjnej decyduje nie prosta suma oczekiwań i rzeczywisty stan rzeczy dla każdej cechy, ale to, w jaki sposób są one ze sobą powiązane i jak tworzą profile określonych kultur. Charakterystyczną cechą tej lub innej kultury jest pierwszeństwo podstawowych cech, które ją tworzą, wskazując, jakie zasady powinny przeważać w przypadku konfliktu między jej różnymi składnikami. W tym kontekście nie ma potrzeby mówić o kulturze organizacyjnej jako o zjawisku jednorodnym. W każdej organizacji istnieje potencjalnie wiele subkultur. W rzeczywistości każda z tych subkultur może stać się dominująca, tj. rzeczywistą kulturę organizacyjną, jeśli jest celowo wspierana i wykorzystywana przez władze organizacyjne jako narzędzie konsolidacji indywidualnych celów w kierunku wspólnego celu organizacyjnego.

W organizacji może również istnieć rodzaj subkultury, która dość uporczywie odrzuca to, co organizacja jako całość chce osiągnąć. Wśród tych organizacyjnych kontrkultury wyróżnić można następujące typy:

(2) sprzeciw wobec struktury władzy w ramach dominującej kultury organizacji;

(3) sprzeciw wobec wzorców relacji i interakcji wspieranych przez dominującą kulturę.

Kontrkultury w organizacji zwykle pojawiają się, gdy jednostki lub grupy znajdują się w warunkach, które ich zdaniem nie mogą zapewnić im zwykłego lub pożądanego zaspokojenia potrzeb. W pewnym sensie kontrkultury organizacyjne są wyrazem niezadowolenia ze sposobu, w jaki władza organizacyjna alokuje zasoby organizacyjne. Szczególnie często taka sytuacja ma miejsce podczas kryzysów organizacyjnych lub reorganizacji. W tych warunkach niektóre grupy „kontrkulturowe” mogą stać się dość wpływowe, a nawet dominujące.

4. Otoczenie zewnętrzne ma znaczący wpływ na organizację, co w naturalny sposób wpływa na jej kulturę. Jednak jak pokazuje praktyka, dwie organizacje działające w tym samym środowisku mogą mieć bardzo różne kultury. Dzieje się tak dlatego, że dzięki wspólnemu doświadczeniu członkowie organizacji radzą sobie z dwoma bardzo ważnymi problemami na różne sposoby. Pierwszy jest adaptacja zewnętrzna: co musi zrobić organizacja, aby przetrwać w obliczu zaciekłej konkurencji zewnętrznej. Drugi jest integracja wewnętrzna:

jak wewnętrzne procesy i relacje organizacyjne przyczyniają się do jej zewnętrznej adaptacji.

Proces zewnętrznej adaptacji i przetrwania związany jest z poszukiwaniem i odnajdywaniem przez organizację swojej niszy na rynku oraz jej adaptacją do stale zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Jest to proces, dzięki któremu organizacja osiąga swoje cele i wchodzi w interakcje z przedstawicielami otoczenia zewnętrznego. Problemy zewnętrznej adaptacji i przetrwania obejmują:

1. Misja i strategia(określenie misji organizacji i jej głównych zadań; wybór strategii realizacji tej misji).

2. Cele(wyznaczanie konkretnych celów i wewnętrzna ich akceptacja przez pracowników).

3. Fundusze(zasoby wykorzystywane do osiągania celów; konsolidacja wysiłków na rzecz osiągnięcia wybranego celu; dostosowanie struktury organizacyjnej, optymalizacja systemów motywacyjnych i raportowania).

4. Kontrola(ustalenie indywidualnych i grupowych kryteriów efektywnego działania; tworzenie infrastruktury informacyjnej).

5. Korekta zachowania(stworzenie systemu nagród i kar związanych z wykonaniem lub niewykonaniem postawionych zadań).

Członkowie organizacji muszą znać prawdziwe misja ich organizacji, a nie to, co często deklarują wysokie trybuny akcjonariuszom i opinii publicznej. Pomoże im to zrozumieć, w jaki sposób przyczyniają się do realizacji misji organizacji.

Kolejna grupa pytań dotyczy zakładu cele i wybór fundusze ich osiągnięcia. W niektórych organizacjach pracownicy uczestniczą w wyznaczaniu celów, a tym samym biorą odpowiedzialność za ich osiągnięcie. W innych pracownicy uczestniczą jedynie w wyborze metod i środków do osiągnięcia celów, aw innych może nie być ani jednego, ani drugiego, albo obu.

W każdej organizacji pracownicy muszą uczestniczyć w następujących procesach: 1) odróżniać od otoczenia zewnętrznego to, co jest dla organizacji ważne, a co nieważne; 2) opracować sposoby i środki pomiaru osiąganych wyników; 3) znaleźć wyjaśnienia sukcesu i niepowodzenia w osiąganiu celów.

Proces adaptacji zewnętrznej jest nierozerwalnie związany z integracją wewnętrzną, tj. nawiązywanie i utrzymywanie efektywnych stosunków pracy pomiędzy członkami organizacji. Jest to proces znajdowania najskuteczniejszych sposobów współpracy w organizacji. Wśród problemów integracji wewnętrznej zwracamy uwagę na następujące.

1. Wspólny język i kategorie pojęciowe(dobór środków komunikacji; określenie znaczenia używanego języka i pojęć).

2. Granice organizacji i kryteria wejścia i wyjścia z niej(ustalenie kryteriów przynależności do organizacji i jej grup).

3. Moc i stan(ustalanie zasad zdobywania, utrzymywania i utraty władzy; ustalanie podziału statusów w organizacji).

4. relacje osobiste(ustalenie formalnych i nieformalnych zasad dotyczących charakteru relacji organizacyjnych między pracownikami, uwzględniających ich wiek, płeć, wykształcenie, doświadczenie itp.; określenie akceptowalnego poziomu otwartości w pracy).

5. Nagrody i kary(określenie podstawowych kryteriów zachowania pożądanego i niepożądanego oraz odpowiadających im konsekwencji).

6. Ideologia i religia(określenie znaczenia i roli tych zjawisk w życiu organizacji).

Na kształtowanie się kultury organizacyjnej, jej treści i poszczególnych parametrów wpływa szereg czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, jednak na wszystkich etapach rozwoju organizacji kultura osobista jej lidera (jego osobista wiara, wartości i styl zachowania) w dużym stopniu determinuje kulturę organizacji. Taki wpływ jest szczególnie silny, jeśli organizacja jest w powijakach, a jej lider ma wybitne zdolności osobiste i zawodowe.

Kształtowanie się określonej kultury w organizacji wiąże się ze specyfiką branży, w której działa, z szybkością zmian technologicznych i innych, z charakterystyką rynku, konsumentów itp. Wiadomo, że firmy z branż „wysokiej technologii” mają kulturę zawierającą „innowacyjne” wartości i wiarę w „zmianę”. Cecha ta może jednak przejawiać się w różny sposób w firmach z tej samej branży w zależności od kultury narodowej, w ramach której funkcjonuje organizacja.

Organizacja rozwija się poprzez przyciąganie nowych członków pochodzących z organizacji o innej kulturze. Nowi członkowie organizacji, czy im się to podoba, czy nie, wnoszą ze sobą bagaż doświadczeń z przeszłości, w których często czają się „wirusy” innych kultur. Odporność organizacji na takie „infekcje” zależy od siły jej kultury, którą określają trzy punkty:

1) „głębokość”;

2) w jakim stopniu jest ona udostępniana przez członków organizacji;

3) klarowność priorytetów.

O „głębokości” kultury organizacyjnej decyduje liczba i trwałość najważniejszych przekonań podzielanych przez pracowników. Kultury o wielu poziomach przekonań i wartości mają silny wpływ na zachowanie w organizacji. W niektórych kulturach wspólne przekonania, przekonania i wartości są wyraźnie uszeregowane. Ich względne znaczenie i wzajemne powiązania nie umniejszają roli każdego z nich. W innych kulturach zacierają się względne priorytety i powiązania między wspólnymi wartościami. Wyraźny priorytet przekonań ma większy wpływ na zachowanie ludzi, ponieważ wiedzą oni na pewno, która wartość powinna przeważać w przypadku konfliktu wartości.

W ten sposób silna kultura jest głębiej zakorzeniona w umysłach ludzi, podzielana przez większą liczbę pracowników i wyraźniej traktowana priorytetowo. W związku z tym taka kultura ma głębszy wpływ na zachowanie pracowników w organizacji.

Silna kultura nie tylko tworzy korzyści dla organizacji, ale może również działać jako główna bariera dla zmian organizacyjnych. „Nowe” w kulturze jest zawsze na początku słabsze. Dlatego umiarkowanie silna kultura organizacyjna wydaje się być optymalna dla reorganizacji.

Wśród metod utrzymywania kultury organizacyjnej należy zwrócić uwagę na:

1. hasła deklarowane przez kierownictwo, w tym misję, cele, zasady i zasady organizacji, które określają jej stosunek do jej członków i społeczeństwa.

2. modelowanie ról, wyraża się w codziennym zachowaniu menedżerów, ich postawie i komunikacji z podwładnymi. Poprzez osobiste demonstrowanie podwładnym norm zachowań i skupianie ich uwagi na tym zachowaniu, np. na określonym nastawieniu do klientów czy umiejętności słuchania innych, kierownik pomaga kształtować określone aspekty kultury organizacyjnej.

3. symbole zewnętrzne, w tym system nagród, symbole statusu, kryteria leżące u podstaw decyzji personalnych. Kultura w organizacji może przejawiać się poprzez system nagród i przywilejów. Te ostatnie zazwyczaj wiążą się z określonymi wzorcami zachowań i tym samym wyznaczają priorytety dla pracowników oraz wskazują wartości, które są ważniejsze dla poszczególnych menedżerów i organizacji jako całości. W tym samym kierunku działa system stanowisk statusowych w organizacji. Zatem rozkład przywilejów (dobre biuro, sekretarka, samochód itp.) wskazuje role i zachowania, które są bardziej cenione przez organizację.

4. Opowieści, legendy, mity i rytuały, związane z powstaniem organizacji, jej założycieli lub wybitnych członków. Wiele wierzeń i wartości leżących u podstaw kultury organizacji wyraża się nie tylko poprzez legendy i mity, które stają się częścią folkloru organizacyjnego, ale także poprzez różne rytuały, obrzędy, tradycje i ceremonie. Do rytuały obejmuje standardowe i powtarzalne czynności zespołowe odbywające się w określonym czasie i przy specjalnej okazji, mające na celu wpłynięcie na zachowanie i zrozumienie pracowników otoczenia organizacyjnego. rytuały są systemem rytuałów; nawet pewne decyzje menedżerskie mogą stać się rytuałami organizacyjnymi, które pracownicy interpretują jako część kultury organizacyjnej. Ceremonie takie pełnią rolę zorganizowanych i zaplanowanych działań, które mają istotne znaczenie „kulturowe”, ich przestrzeganie wpływa na samostanowienie i lojalność pracowników wobec swojej organizacji.

5. Co (jakie zadania, funkcje, wskaźniki itp.) jest przedmiotem stałej uwagi kierownictwa. To, na co lider zwraca uwagę i co komentuje, jest bardzo ważne dla kształtowania kultury organizacyjnej. Jest to jedna z najpotężniejszych metod utrzymywania kultury w organizacji, ponieważ menedżer poprzez powtarzalne działania informuje pracowników, co jest ważne i czego się od nich oczekuje. Stopień udziału przywódców w określonych ceremoniach pozwala podwładnym na subiektywne uszeregowanie tych wydarzeń w kolejności ich ważności. To narzędzie (miara partycypacji) może być łatwo wykorzystane zarówno do podtrzymania, jak i zmiany tradycji w organizacji.

6. Zachowanie wyższej kadry kierowniczej w sytuacjach kryzysowych. W takich sytuacjach menedżerowie i ich podwładni odkrywają kulturę organizacyjną w stopniu, jakiego sobie nie wyobrażali. Głębokość i zakres kryzysu może wymagać od organizacji wzmocnienia istniejącej kultury lub wprowadzenia nowych wartości i norm. w jakimś stopniu to zmienić. Na przykład w przypadku gwałtownego spadku popytu na wytwarzane produkty organizacja ma dwie możliwości: zwolnić część pracowników lub częściowo skrócić czas pracy przy tej samej liczbie pracowników. W organizacjach, w których osoba jest zadeklarowana jako wartość „numer jeden”, najwyraźniej zaakceptują drugą opcję. Taki akt zarządzania przekształci się z czasem w folklor organizacyjny, co niewątpliwie wzmocni ten aspekt kultury w firmie.

7. Polityka personalna organizacji. Polityka kadrowa, w tym zatrudnianie, awansowanie i zwalnianie pracowników, jest jednym z głównych sposobów utrzymania kultury w organizacji. Na podstawie jakich zasad kierownictwo reguluje cały proces personalny, natychmiast staje się jasne z przepływu pracowników w organizacji. Kryteria decyzji personalnych mogą pomóc lub przeszkodzić we wzmocnieniu istniejącej kultury organizacji. Tak więc nieodłączna rotacja personelu na liniach montażowych w produkcji przenośników skłoniła wiele firm do przejścia albo na grupowe podejście do pracy, albo na przejście na metody pracy grupowej charakterystyczne dla japońskiego zarządzania. Ważną rolę odgrywają kryteria przyznawania nagród i awansów. Ciągłe demonstrowanie, że organizacja konsekwentnie łączy nagrody i awanse pracowników z ich pracowitością i wynikami, może znacznie wpłynąć na kształtowanie zachowań pracowników. Niektórzy badacze uważają system nagród i kar za najważniejszy w kształtowaniu kultury organizacyjnej.

Oczywiście nie jest to pełna lista czynników kształtujących kulturę organizacyjną, ale daje ogólne wyobrażenie o roli kierownictwa w jej tworzeniu, a także o tym, że kultura organizacji jest funkcją celowego zarządzania działania najwyższego kierownictwa.

Działania top managerów mają decydujący wpływ na kulturę organizacyjną. Ich zachowanie, głoszone przez nich hasła i normy, a przede wszystkim środki organizacyjne nakierowane na ich realizację i aprobatę w umysłach członków organizacji, stają się najważniejszymi wytycznymi zachowań pracowników, które często służą jako ważniejszym czynnikiem w organizowaniu zachowań niż sformalizowane zasady i wymagania.

Pomimo znaczenia kultury organizacyjnej dla efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, jej badanie, pomiar i ocena nastręcza znacznych trudności. Z reguły badanie i uogólnianie określonych przejawów kultury organizacyjnej jest długim i pracochłonnym procesem, który obejmuje analizę wszystkich siedmiu powyższych czynników.

Często kulturę organizacyjną utożsamia się z wartościami, zakładając, że te wartości, które dominują w indywidualnym umyśle, wspólnie tworzą w organizacji wspólną atmosferę wartości. Takie podejście pozwala uzyskać ilościowy opis poglądów, które dominują w organizacji. Rzeczywiście, wartości są bezpośrednio związane z kulturą organizacyjną, ale rozpuszczanie ich w tej ostatniej jest mało zasadne, ponieważ orientacje na wartości są przede wszystkim najważniejszymi elementami wewnętrznej struktury jednostki. Dlatego uwzględnienie wartości jest bardziej związane z poziomem indywidualnym.

Istnieje szereg innych metod badania kultury organizacyjnej. Dlatego autor tej książki zaproponował podejście oparte na teorii konstruktów osobowości i pozwalające na określenie niektórych jej cech ilościowych. Wykorzystując to podejście do analizy głównych współrzędnych kultur organizacyjnych w organizacjach japońskich i rosyjskich, możliwe było odsłonięcie ukrytych „wymiarów” sukcesu japońskiego zarządzania oraz wyjaśnienie problemów przemian organizacyjnych w Rosji.

5. O wpływie kultury na wyniki organizacji decyduje przede wszystkim jej zgodność z ogólną strategią organizacji. Istnieją cztery główne podejścia do rozwiązania problemu niezgodności strategii i kultury w organizacji:

1) ignorowane kultura, która poważnie utrudnia skuteczną realizację wybranej strategii;

2) układ sterowania dostosowuje się do istniejącej kultury w organizacji: podejście to opiera się na rozpoznaniu istniejących barier stwarzanych przez kulturę dla realizacji pożądanej strategii i opracowaniu alternatyw pozwalających „ominąć” te przeszkody bez dokonywania większych zmian w samej strategii . Tak więc podczas przechodzenia od mechanistycznego do organicznego schematu organizacji w wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych przez długi czas nie ma możliwości zmiany kultury organizacyjnej na placach montażowych. W takim przypadku takie podejście może pomóc w rozwiązaniu problemu;

3) czynione są próby zmiany kulturę w taki sposób, aby była odpowiednia dla obranej strategii. Jest to najbardziej złożone podejście, które zajmuje dużo czasu i wymaga znacznych zasobów. Istnieją jednak sytuacje, w których może mieć kluczowe znaczenie dla długoterminowego sukcesu firmy;

4) zmiany strategii w celu dostosowania jej do istniejącej kultury.

Ogólnie rzecz biorąc, istnieją dwa sposoby, w jakie kultura organizacyjna wpływa na życie organizacji.

Pierwszy, jak pokazano powyżej, kultura i zachowanie wzajemnie na siebie wpływają.

Drugi - kultura wpływa nie tyle na to, co ludzie robią, ile jak to robią.

Istnieją różne podejścia do identyfikacji zestawu zmiennych, za pomocą których można prześledzić wpływ kultury na organizację. Zazwyczaj zmienne te stanowią podstawę kwestionariuszy i kwestionariuszy, które służą do opisu kultury organizacji.

Zbiór zmiennych, który kierownictwo wybiera do analizy organizacji, można bezpośrednio powiązać poziom interakcji organizacyjnej: organizacja – otoczenie zewnętrzne; grupa - grupa; indywidualny - organizacja. Jednocześnie dla każdego poziomu (indywidualnego, grupowego, organizacji) można mierzyć jako efektywność ich funkcjonowania z punktu widzenia interesów organizacji, oraz zadowolenie. Ponadto każdą z tych grup zmiennych można rozpatrywać w ujęciu czasowym, tj. skupiać się głównie na krótkoterminowe lub długoterminowy perspektywiczny.

Model V.Site. V. Sathe zidentyfikował siedem procesów, poprzez które kultura wpływa na działalność organizacyjną:

1) współpraca między jednostkami i częściami organizacji;

2) podejmowanie decyzji;

3) kontrola;

4) łączność;

5) lojalność wobec organizacji;

6) postrzeganie otoczenia organizacyjnego;

7) usprawiedliwiając swoje zachowanie.

Jednocześnie trzy pierwsze procesy odpowiadają pierwszemu, powierzchownemu poziomowi kultury organizacyjnej lub wzorcom zachowań organizacyjnych, a kolejne cztery odpowiadają drugiemu, wewnętrznemu poziomowi, który ma podłoże „wartościowe”. To, jak przebiegają te procesy, zależy od efektywności funkcjonowania organizacji.

współpraca jako model postępowania w organizacji nie może być ustalony jedynie za pomocą formalnych środków zarządczych, ponieważ nie da się przewidzieć wszystkich możliwych przypadków. To, ile osób faktycznie współpracuje w organizacji, zależy od przyjętych przez nich założeń w tym zakresie. W niektórych organizacjach najwyższą wartością jest praca zespołowa, w innych wewnętrzna rywalizacja. Innymi słowy, wszystko zależy od tego, która filozofia zwycięży: indywidualistyczna czy kolektywistyczna.

Wpływ kultury na podejmować decyzje Odbywa się to poprzez wspólne przekonania i wartości, które tworzą stabilny zestaw podstawowych założeń i preferencji wśród członków organizacji. Ponieważ kultura organizacyjna może pomóc zminimalizować nieporozumienia, proces podejmowania decyzji staje się bardziej wydajny.

Esencja procesu kontrola jest stymulowanie działań w kierunku osiągania celów. W naturze rządzenia istnieją trzy mechanizmy kontroli: rynek, administracja, klan. Zazwyczaj organizacje mają wszystkie trzy mechanizmy jednocześnie, ale w różnym stopniu.

Na rynek kontrole opierają się przede wszystkim na cenach.U ich podstaw leży założenie, że zmiana cen i opłat powinna stymulować niezbędne zmiany w organizacji. Administracyjny mechanizm kontroli opiera się na władzy formalnej. Sam proces polega na zmianie zasad i procedur poprzez wydawanie dyrektyw. klan mechanizm kontroli jest całkowicie oparty na wspólnych przekonaniach i wartościach. To od nich członkowie organizacji postępują w realizacji swoich działań. Zakłada się również, że pracownicy są wystarczająco zaangażowani w organizację, wiedzą, jak działać w ramach tej kultury. W miarę jak organizacja rośnie i rozwija się, mechanizm klanowy zostaje zastąpiony mechanizmem administracyjnym, a następnie rynkowym.

Wpływ kultury na komunikacja dzieje się w dwóch kierunkach. Po pierwsze, nie ma potrzeby komunikowania się w przypadkach, w których istnieją wspólne założenia. W takim przypadku pewne czynności są wykonywane jakby bez słów. Po drugie, wspólne założenia dają kierunek i pomagają w interpretacji otrzymanych komunikatów. Jeśli więc w firmie pracownik nie jest traktowany jako dodatek do maszyny, to wiadomość o zbliżającej się automatyzacji czy robotyzacji nie wywoła w nim szoku.

Osoba czuje poświęcony organizacji kiedy identyfikuje się z tą ostatnią i doświadcza z nią jakiegoś emocjonalnego związku. Silna kultura wzmacnia identyfikację jednostki i uczucia wobec organizacji. Ponadto pracownicy mogą zintensyfikować swoje działania, starając się pomóc organizacji.

Postrzeganie rzeczywistość organizacyjna lub to, co widzi, jest zdeterminowane w dużej mierze przez to, co o tym, co widzi, mówią jego koledzy, dzieląc z nim te same doświadczenia. Kultura wpływa na ten proces, dostarczając członkom organizacji wspólnej interpretacji ich doświadczeń. W organizacjach, które przywiązują dużą wagę do terminowej obsługi klienta, postrzeganie braku zasobów do pracy nie będzie interpretowane jako potrzeba zmiany ustalonego nastawienia do klienta. W przeciwnym razie klient może zostać poważnie skrzywdzony.

Kultura pomaga ludziom w organizacji działać w znaczący sposób, zapewniając uzasadnienie ich polecenia. W firmach, w których ceni się ryzyko, człowiek je podejmuje, wiedząc, że w przypadku niepowodzenia nie zostanie ukarany, a z niepowodzenia wyciągnie wnioski na przyszłość. Uzasadnione w ten sposób działania wzmacniają istniejące zachowanie, zwłaszcza gdy pasuje do sytuacji. Proces ten jest źródłem środków na zmianę samej kultury. Ponieważ ludzie używają kultury do usprawiedliwiania swoich zachowań, możliwa jest zmiana kultury poprzez zmianę zachowania. Aby jednak proces ten zakończył się sukcesem, należy zadbać o to, aby ludzie nie mogli usprawiedliwiać swojego nowego zachowania „starą” kulturą.

Model T. Peters-R. woda min. Autorzy słynnego bestsellera „W poszukiwaniu skutecznego zarządzania” T. Peters i R. Waterman znaleźli związek między kulturą a sukcesem w pracy organizacji. Wzorując się na odnoszących sukcesy firmach amerykańskich i opisując praktyki menedżerskie, „wydedukowali” szereg przekonań i wartości kultury organizacyjnej, które doprowadziły firmy do sukcesu: 1) wiara w działaniu; 2) komunikacji z konsumentem; 3) zachęcanie do samodzielności i przedsiębiorczości; 4) uwzględnienie ludzi jako głównego źródła produktywności i efektywności; 5) wiedząc, czym zarządzasz; 6) nie rób tego, czego nie znasz; 7) prosta struktura i niewielka liczba kadry zarządzającej; 8) jednoczesne połączenie elastyczności i sztywności w organizacji.

Wiara w działaniu. Zgodnie z tą wartością decyzje podejmowane są nawet przy braku informacji. Odkładanie decyzji jest równoznaczne z ich niepodejmowaniem.

Komunikacja z konsumentem. Dla odnoszących sukcesy firm konsument stanowi centrum ich pracy, ponieważ to od niego pochodzą główne informacje dla organizacji. Zadowolenie klienta leży u podstaw kultury organizacyjnej takich firm.

Autonomia i przedsiębiorczość. Firmy zmagające się z brakiem innowacji i biurokracją „dzielą się” na mniejsze, łatwe do zarządzania jednostki i dają im oraz poszczególnym osobom stopień autonomii potrzebny do kreatywności i podejmowania ryzyka. Ta norma kulturowa jest utrzymywana poprzez rozpowszechnianie legend i opowieści o własnych bohaterach w ramach organizacji.

Wydajność zależy od osoby. Ta wartość głosi, że człowiek jest najważniejszym zasobem organizacji. Skuteczność organizacji mierzy się satysfakcją jej członków. Przekonanie, że traktowanie ludzi z szacunkiem prowadzi do sukcesu, leży u podstaw kultury tych organizacji.

Wiedz, nad czym masz kontrolę. Zgodnie z tą głęboko zakorzenioną normą kulturową, odnoszące sukcesy firmy są postrzegane jako zarządzane nie zza zamkniętych drzwi biur dyrektorskich, ale poprzez wizyty menedżerów w zarządzanych przez nich obiektach oraz poprzez bezpośredni kontakt z podwładnymi w ich miejscach pracy.

Nie rób tego, czego nie znasz. Pozycja ta należy do kategorii jednej z ważnych cech kultury firm odnoszących sukcesy. Firmy te nie uznają dywersyfikacji poza podstawową działalnością.

Proste struktury i niewielu menedżerów. Typowe dla firm odnoszących sukcesy jest występowanie niewielkiej liczby szczebli zarządzania i stosunkowo niewielkiej kadry pracowników kierowniczych, zwłaszcza na wyższych szczeblach. O pozycji menedżera w takich firmach decyduje nie liczba jego podwładnych, ale jego wpływ na sprawy organizacji i, co najważniejsze, na jej wyniki. Zgodnie z tą wartością kulturową menedżerowie są bardziej skoncentrowani na poziomie wydajności swoich podwładnych niż na rozwoju swoich pracowników.

Jednoczesna elastyczność i sztywność w organizacji. Paradoks tego atrybutu kultury organizacyjnej odnoszących sukcesy firm został rozwiązany w następujący sposób. Wysoką organizację w nich osiąga się dzięki temu, że wszyscy pracownicy rozumieją i wierzą w wartości firmy. To ściśle łączy ich z firmą i integruje z nią. Elastyczność jest zapewniona poprzez minimalizację interwencji „zarządczych” oraz minimalizację liczby zasad i procedur regulacyjnych. Zachęca się do innowacji i podejmowania ryzyka. W rezultacie sztywna struktura wspólnych wartości kulturowych umożliwia elastyczną strukturę kontroli administracyjnej.

Model T. Parsons. W bardziej ogólnej formie związek między kulturą a rezultatami działań organizacji przedstawia model amerykańskiego socjologa T. Parsonsa. Model ten jest tworzony w oparciu o określenie pewnych funkcji, które każdy system społeczny, w tym organizacja, musi pełnić, aby przetrwać i odnieść sukces. Pierwsze litery angielskich nazw tych funkcji w skrócie dały nazwę modelu - AGIL: adaptacja (adaptacja); dążenie do celu (osiąganie celów); integracja (integracja) i itgiacy (legitymizacja).

Istotą tego modelu jest to, że dla przetrwania i dobrobytu każda organizacja musi być w stanie dostosować się do ciągle zmieniających się warunków otoczenia, osiągać swoje cele, łączyć swoje części w jedną całość, wreszcie być rozpoznawalnym przez ludzi i inne organizacje.

Model ten wynika z faktu, że wartości kultury organizacyjnej są najważniejszymi środkami lub narzędziami do wykonywania funkcji tego modelu. Jeśli przekonania i wartości wyznawane w organizacji pomogą jej się dostosować, osiągnąć cele, zjednoczyć i udowodnić swoją przydatność ludziom i innym organizacjom, to oczywiste jest, że taka kultura wpłynie na organizację w kierunku sukcesu.

Podstawą każdej organizacji jest kultura, która nie tylko odróżnia jedną organizację od drugiej, ale także w istotny sposób decyduje o powodzeniu jej funkcjonowania i przetrwaniu. W literaturze ostatnich lat można spotkać wiele różnych definicji kultury organizacyjnej. R. Rüttinger posługuje się ogólną koncepcją kultury jako swego rodzaju systemu mającego na celu wytwarzanie wartości materialnych oraz postrzeganie zdarzeń, obrazów uczuć i wzorców zachowań. R. L. Krichevsky definiuje kulturę organizacji na podstawie uwzględnienia wartości, na których się opiera. V.V.Glukhov definiuje kulturę jako zbiór norm, warunków i wartości wybranych, stworzonych i podzielanych przez zespół w celu wewnętrznej integracji i adaptacji do warunków zewnętrznych.

W praktyce rosyjskiej kultura organizacyjna jest uważana za wszechogarniające zjawisko, które bezpośrednio wpływa na życie organizacji jako całości i pełni w niej szereg wartości funkcjonalnych w zakresie zarządzania personelem oraz w zakresie kształtowania firmy relacje z otoczeniem zewnętrznym.

Istnieją dwie główne funkcje kultury organizacyjnej: 1) adaptacja, czyli przetrwanie w środowisku zewnętrznym; 2) integracja wewnętrzna. Kultura organizacyjna odgrywa kluczową rolę w wykonywaniu tych funkcji. Proces zewnętrznej adaptacji i przetrwania związany jest z poszukiwaniem i odnajdywaniem przez organizację swojej niszy na rynku oraz dostosowywaniem się do nieustannie zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. W procesie tym rozwiązywane są kwestie związane z wykonywanymi zadaniami, sposobami podejmowania decyzji, reakcjami na sukcesy i porażki itp. Pokonując trudności zewnętrznej adaptacji, organizacja uczy się, jak przetrwać.

Rezultatem tej nauki są spójne reprezentacje:

o misji i strategii (określenie misji organizacji i jej głównych zadań, wybór strategii realizacji tej misji);

cele (wyznaczanie konkretnych celów, osiąganie porozumienia co do celów);

środki (metody stosowane do osiągania celów, dochodzenie do porozumienia co do stosowanych metod, decyzje dotyczące struktury organizacyjnej, systemów motywacyjnych i podporządkowania);

kontrola (ustalenie kryteriów pomiaru wyników osiąganych przez jednostkę i grupy, stworzenie systemu informacyjnego);

korekty (rodzaje działań wymaganych w stosunku do osób i grup, które nie wykonały zadań).

Kultura organizacyjna obejmuje następujące elementy:

1) światopogląd, który kieruje działaniami członków organizacji w stosunku do innych pracowników oraz jej klientów i konkurentów;

2) dominujące w organizacji wartości kulturowe, takie jak „jakość produktu” czy „przywództwo z wartością dodaną”, symbole i mitologia;

3) normy zachowania odzwierciedlające dominujące wartości w formie zakazu, zalecenia lub nakazu;

4) charakterystykę zachowań ludzi w organizacji, wyrażoną w rytuałach i ceremoniach, języku używanym w komunikacji, a także w określonych zachowaniach.

Wiele elementów kultury organizacyjnej jest trudnych do wykrycia dla osoby z zewnątrz, jednak każdy nowy pracownik przechodzi przez proces poznawania norm przyjętych w organizacji. Często bardziej doświadczony pracownik szczegółowo zapoznaje go z tym, co i jak ma robić, do kogo się zwrócić z określonymi pytaniami, jak pomyślnie wykonać dane zadanie.

Wymienione komponenty kulturowe są podzielone według poziomów. Poniżej znajduje się opis każdego z nich:

1. Najmniej wykrywalny i najgłębszy poziom to przewoźnik światowy wizja, czyli zbiór wyobrażeń o otaczającym nas świecie, naturze społeczeństwa. Jest to związane z kulturą etniczną i religijną. Obecnie koncepcja protestanckiej etyki biznesu, zgodnie z którą człowiek jest zobowiązany do ciężkiej pracy i skromności w życiu codziennym, osobistego brania odpowiedzialności za wszystkie swoje sukcesy i porażki itp., ugruntowała się w obiegu i jest aktywnie badane.

Kontrastujące poglądy są charakterystyczne dla kultury biznesowej niektórych krajów azjatyckich, gdzie najważniejsza jest nie efektywność osobista, ale zajmowane stanowisko.

2. Kolejny poziom to akceptowane wartości kulturowe członków organizacji. W niektórych organizacjach pracownicy nastawieni są głównie na zarabianie pieniędzy, w innych ważniejsze są innowacje technologiczne i rozwój organizacji. Wartości kulturowe organizacji obejmują wypowiadanie symboli, dzieł sztuki, obiektów fizycznych i mitologii organizacyjnej.

3. Następny poziom to normy. Są bardziej zmienne niż ceny wartości, po części dlatego, że są łatwiejsze do zarejestrowania i zrozumienia niż wartości. Istnieją trzy główne formy norm kultury organizacyjnej: zaporowe, wskazujące na niedopuszczalne zachowania pracowników organizacji; rekomendacyjne, określające pożądane zachowania pracowników oraz preskryptywne, precyzyjnie charakteryzujące zachowania obowiązkowe w organizacji.

Przestrzeganie norm życia organizacyjnego regulują różne sankcje.

4. Zgodność lub niezgodność z wewnętrznymi regulacjami organizacyjnymi normy są odzwierciedlone i opisane w postaci pewnych wzorców zachowań w różnych ważnych dla organizacji sytuacjach. Aby przeanalizować ten poziom kultury, należy zwrócić uwagę na następujące cechy zachowań liderów organizacji: - elementy sytuacji, na które liderzy zwracają uwagę i które kontrolują. Jest to bardzo ważne dla kształtowania kultury organizacji. Systematyczne zwracanie na coś uwagi jest silnym sygnałem dla podwładnych, co jest ważne i czego się od nich oczekuje;

Sposoby reagowania szefa na incydenty;

Metody szkolenia podwładnych, konsultowanie się z nimi;

Kryteria promocji i promocji. promocje;

Mogą być zasłużone lub nie. Wykazanie przywileju, na jaki zasługuje pracownik, może w dużym stopniu wpłynąć na kształtowanie zachowania pracowników. Niektórzy autorzy uważają system nagród i kar za najważniejszy dla kształtowania kultury organizacyjnej; \

Kryteria selekcji, zatrudniania, awansowania i zwalniania z organizacji. Pomysły menedżerów na kryteria] wartości pracowników wpływają na dobór personelu, ponieważ: | organizacja ma większe szanse na pozyskanie nowych pracowników spełniających opracowane kryteria. Częściej niż pozostali opuszczają ją pracownicy odbiegający od przyjętych w organizacji wzorców kulturowych;

Udział przywódców w ceremoniach pozwala podwładnym na subiektywne uszeregowanie tych wydarzeń w kolejności ich ważności. ";

Każda kultura organizacyjna charakteryzuje się określonym zestawem podstawowych wątków, które znajdują odzwierciedlenie w światopoglądzie i kolejnych komponentach.

Istnieje wiele podejść do podkreślania podstawowych tematów, które charakteryzują i identyfikują określoną kulturę organizacyjną. Tak więc F. Harris i R. Moran proponują rozważenie; kultura organizacyjna oparta na dziesięciu cechach:

Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji. W niektórych kulturach pracownicy cenią ukrywanie swoich wewnętrznych uczuć, w innych

Zachęcaj do ich zewnętrznej manifestacji;

System komunikacji i język komunikacji: komunikacja ustna, pisemna, niewerbalna jest różna w różnych grupach; żargon, skróty, gesty różnią się w zależności od branży, przynależności funkcjonalnej i terytorialnej organizacji;

Wygląd, ubiór i prezentacja w pracy: różnorodność uniformów, stylów biznesowych, czystość, kosmetyki, fryzura itp. potwierdzić obecność wielu mikrokultur;

Co i jak ludzie jedzą, zwyczaje i tradycje na tym obszarze;

Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie: stopień dokładności i względności czasu wśród pracowników, przestrzeganie harmonogramu czasu i zachęta do tego;

Relacje między ludźmi według wieku, płci, statusu władzy, inteligencji, doświadczenia i wiedzy, stopnia sformalizowania relacji, sposobów rozwiązywania konfliktów;

Wartości jako zbiór wytycznych co do tego, co dobre, a co złe, normy jako zbiór założeń i oczekiwań dotyczących określonego typu zachowań;

Wiara w coś i postawa lub usposobienie do czegoś: wiara w przywództwo, sukces, własne siły, we wzajemną pomoc, w etyczne postępowanie, sprawiedliwość, stosunek do kolegów i konkurentów, do zła i przemocy, agresja, wpływ religii i moralności;

Proces rozwoju i uczenia się pracowników;

Etyka pracy i motywacja.

Likert uważa, że ​​kluczowymi tematami w zrozumieniu specyfiki kultury organizacyjnej są następujące tematy: zarządzanie, relacje, motywacja (metody i formy motywowania pracowników), komunikacja (podstawowe schematy pionowego lub poziomego rozpowszechniania informacji w organizacji), interakcja (charakterystyka relacji pracowniczych), decyzyjność (preferowany styl podejmowania decyzji), cele (sposób wyznaczania i manifestowania celów organizacji), kontrola (funkcje kontrolne).

W wyniku pomiaru tych parametrów Likert proponuje przypisanie kultury organizacyjnej do jednego lub drugiego typu, definiowanego przez pojęcia władzy. W ten sposób temat władzy wysuwa się na pierwszy plan w życiu organizacyjnym.

Slogany, nawet jeśli są niezwykle uproszczone, często dają całkiem dobre wyobrażenie o tym, jakie podstawowe wartości wyznaje organizacja lub jakie wrażenie stara się wywrzeć wrażenie na innych.

Legendy odzwierciedlają historię organizacji. Opierają się na zmianach zachodzących w przedsiębiorstwie, przekazują odziedziczone orientacje wartości w zakodowanej formie i przyczyniają się do rozwoju nowych kultur. Historie przekazywane od jednej do drugiej, często w ukrytej formie, odzwierciedlają napięcie wynikające ze zderzenia różnych orientacji wartościowych i nienazwanych fundamentalnych postaw.

Ogólnie rzecz biorąc, legendy i opowieści nie tylko informują o zaistniałych sytuacjach życiowych, ale służą także jako zawór zmniejszający napięcie, co jest prawie niemożliwe bez zmiany podstawowych warunków.

Czasami podtekst procesów biznesowych może nie być realnym rozwiązaniem problemów, ale grami i manewrami, które czasami są przeprowadzane latami iz pełnym zaangażowaniem zarówno pomiędzy poszczególnymi pracownikami, jak i pomiędzy działami i całymi działami w organizacji. Takie gry, rozgrywane niemal nieświadomie, przy bliższym przyjrzeniu się często mają proste znaczenie. Celem tych gier jest często wyjaśnienie relacji władzy. Z psychologicznego punktu widzenia we wszystkich tych grach są trzy z góry określone role, a mianowicie „ofiara”, „prześladowca” i „zbawiciel”.

Gry destrukcyjne są praktycznie mechanizmem, który pozwala realizować podświadome role psychologiczne, ugruntować i wzmocnić siebie. Identyfikacja obecności gier wymaga solidnego wglądu psychologicznego, którego pracownicy danej organizacji z reguły nie posiadają w wystarczającym stopniu. Co więcej, nie chodzi tylko o rozpoznanie samego faktu gry, ale także o ocenę, jakie miejsce te manewry zajmują w ogólnym wolumenie współpracy, jakie nieoficjalne normy, jaką koncepcję samej organizacji wyrażają i jednocześnie tworzą.

W codziennym życiu organizacji rytuały pełnią podwójną funkcję: mogą wzmacniać strukturę przedsiębiorstwa, a z drugiej strony, zaciemniając prawdziwy sens podejmowanych działań, mogą ją osłabiać. W przypadkach pozytywnych rytuały są inscenizacjami dzieł o fundamentalnym znaczeniu. Rytuały symbolizują przekonania, które odgrywają istotną rolę w przedsięwzięciu. W połączeniu z wyjątkowymi wydarzeniami rytuały bezpośrednio i pośrednio podkreślają wizerunek przedsiębiorstwa i dominujące w nim orientacje na wartości.

Rytuały uznania pokazują, jakie są interesy organizacji, co jest nagradzane, a co uroczyście celebrowane. W przypadku negatywnym zatraca się związek między rytuałami a orientacją na wartości. Rytuały zamieniają się w zbędną, prymitywną i śmieszną formalność, za pomocą której próbują zabić czas, uniknąć podejmowania decyzji, uniknąć konfliktów i konfrontacji, portretować coś na oczach innych.

Język jest ważną cechą kultury organizacji. W końcu to z jego pomocą kultura jest przekazywana i kształtowana. Aby analizować przejawy językowe, ważne jest, aby odpowiedzieć na następujące pytania: co wydaje się ważne, co kieruje jednostką; jak prowadzona jest rozmowa, jaki jest ustawiony ton; jakie koncepcje pojawiają się regularnie; jakie powtarzające się zwroty są używane; co nie jest powiedziane, jakie są tabu, jakie zniekształcenia w postrzeganiu rzeczywistości się za nimi kryją; w jakich sytuacjach dokonuje się uogólnień; kiedy rzeczywistość jest błędnie interpretowana, co chcą w ten sposób osiągnąć lub czego uniknąć; z jakim niewypowiedzianym modelem świata pracują w tej organizacji; jakie wyobrażenia o sobie i o innych kryją się za pewnymi stwierdzeniami.

Wyślij swoją dobrą pracę w bazie wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Wam bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Pojęcie i struktura kultury organizacyjnej. elementy subiektywne i obiektywne. Modele kultury organizacyjnej. Krótki opis przedsiębiorstwa JSC „Tattelecom”. Analiza jej kultury organizacyjnej. Propozycje ulepszeń OAO Tattelecom.

praca semestralna, dodano 05.07.2013


Charakterystyka elementów kultury organizacyjnej. Analiza modeli kultury organizacyjnej i ich wpływu na efektywność przedsiębiorstwa. Model kultury organizacyjnej administracji terytorialnej miasta. Gramoteino, sposoby na poprawę efektywności jego pracy.

praca semestralna, dodano 23.04.2012


Pojęcie i istota kultury organizacyjnej, jej rodzaje i funkcje. Wpływ kultury organizacji na personel i działalność przedsiębiorstwa jako całości. Czynniki otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, wpływające na kształtowanie się kultury organizacyjnej i jej treści.

praca semestralna, dodano 30.08.2010


Analityczne podejście do kultury organizacyjnej. Metody określania kultury i czynników na nią wpływających. Charakterystyka Jednolitego Miejskiego Przedsiębiorstwa Chabarowskiego „Sieci Ciepłownicze” jako obiektu kontrolnego. Planowanie programu zmiany kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodano 30.10.2011


Diagnostyka kultury ekonomicznej przedsiębiorstwa, jej znaczenie. Charakterystyka modeli i typów kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w warunkach literatury obcej i ukraińskiej. Narzędzia oceny kultury organizacyjnej, dobór mierników i mierników.

test, dodano 12.07.2010


Teoretyczne aspekty badania zależności atrakcyjności pracy od kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Badanie cech kultury organizacyjnej w organizacjach. Analiza zależności między atrakcyjnością pracy a kulturą organizacyjną.

praca dyplomowa, dodano 10.12.2012


Funkcje i typy kultury organizacyjnej, jej elementy i poziomy. Wpływ kultury na procesy wewnętrzne zapewniające efektywność przedsiębiorstwa. Analiza zalet i wad kultury organizacyjnej rosyjskiej służby publicznej.

praca semestralna, dodano 20.11.2013