Cultura organizzativa dell'impresa. Cultura organizzativa 1 cultura organizzativa

Nel campo della conoscenza nella psicologia della personalità, la distinzione tra la vita di un individuo in conscio e inconscio non è stata a lungo una novità. Anche la psicologia sociale rivendica una divisione simile. Scendendo specificamente al livello dell'organizzazione, è necessario individuare quelle aree di analisi che, non per la loro fissazione funzionale, ma come manifestazioni "inconsce", spontanee, incidono sulla riproduzione dell'organizzazione.

In molte pubblicazioni moderne compaiono definizioni come cultura aziendale e organizzativa. T. Yu Bazarov fornisce le seguenti definizioni:

« Cultura aziendale- un insieme complesso di presupposti, accettato senza evidenza da tutti i membri di una particolare organizzazione, e che definisce un quadro generale per il comportamento accettato dalla maggior parte dell'organizzazione. Manifestato nella filosofia e nell'ideologia della gestione, orientamenti di valore, credenze, aspettative, norme di comportamento. Regola il comportamento umano e consente di prevedere le sue reazioni in situazioni critiche.

Cultura organizzativa- una caratteristica integrale dell'organizzazione (i suoi valori, modelli di comportamento, modi di valutare le prestazioni), data nel linguaggio di una certa tipologia.

Negli ultimi anni si sono sentite sempre più spesso parole sulla formazione di una cultura aziendale, spirito aziendale e valori aziendali. Programmi di sviluppo culturale stanno emergendo in varie organizzazioni, che vanno da attività elementari (come confezionare bandiere, scrivere inni e introdurre uniformi) a programmi di ricerca e implementazione complessi, lunghi e costosi. Senza pretendere di essere la massima verità, offriamo il nostro punto di vista basato sul modello di E. Schein, che è abbastanza adeguato e ci consente di affrontare processi complessi e sfaccettati senza eccessive semplificazioni da un lato e eccessive mistificazioni dall'altro Altro.

Nelle organizzazioni che hanno una certa storia, uno stile di vita speciale, si formano inevitabilmente le proprie tradizioni e rituali. Man mano che l'organizzazione si sviluppa, sviluppa il proprio sistema di valori, credenze, norme e regole di comportamento e attività. Ogni organizzazione ha caratteristiche uniche che le consentono di caratterizzarsi come una specifica comunità di persone, nasce una "psicologia generale unica".

La cultura organizzativa non giace in superficie, è difficile “sentirla”. Se possiamo dire che un'organizzazione ha un'"anima", allora quest'anima è la cultura organizzativa. Le persone sono portatrici della cultura organizzativa. Tuttavia, nelle organizzazioni con un OK consolidato, è, per così dire, "separato" dalle persone, diventa un attributo dell'organizzazione, una parte di essa, esercitando un'influenza attiva sui membri dell'organizzazione, modificandone il comportamento secondo le norme e i principi di convivenza che ne costituiscono il fondamento. Secondo Edgar Schein, la cultura organizzativa si forma nel processo di superamento congiunto delle difficoltà da parte delle persone che lavorano in questa organizzazione. adattamento esterno e integrazione interna .

Alle difficoltà adattamento esterno si applica tutto ciò che riguarda la sopravvivenza dell'organizzazione nell'ambiente esterno: definire la propria nicchia di mercato, stabilire contatti con partner e consumatori, costruire relazioni con le autorità, vincere la concorrenza con i concorrenti, ecc. Superando le difficoltà dell'adattamento esterno, l'organizzazione impara a sopravvivere. Il risultato di questo apprendimento è visioni concordate di :

missione dell'organizzazione;

obiettivi che riflettono questa missione;

mezzi per raggiungere gli obiettivi;

criteri per la valutazione dei risultati delle prestazioni;

strategie per adeguare le direzioni di sviluppo nel caso in cui gli obiettivi siano irraggiungibili per vari motivi.

Integrazione interna- questo è il processo di formazione del collettivo, la trasformazione dell '"io" individuale in un "NOI" comune. I compiti che ogni organizzazione deve inevitabilmente affrontare in termini di integrazione interna includono la distribuzione del potere, la delega di autorità e responsabilità, il superamento dei conflitti, gli stili di attività, comportamento, comunicazione, ecc.

Superando le difficoltà associate al riunire le persone in un unico team, l'organizzazione acquisisce conoscenze su come lavorare insieme. Formato comune a tutti:

la lingua della comunicazione;

criteri per determinare chi è “nostro” e chi “non è nostro”;

criteri e regole per la distribuzione del potere e dello status;

regole delle relazioni informali all'interno dell'organizzazione;

criteri per la distribuzione di premi e punizioni;

ideologia interna.

I leader e i manager di oggi vedono la loro cultura organizzativa come un potente strumento strategico per orientare tutti i reparti e gli individui verso obiettivi comuni, mobilitare l'iniziativa dei dipendenti, generare lealtà e facilitare la comunicazione. Si sforzano di creare la propria cultura per ogni organizzazione in modo che tutti i dipendenti la comprendano e la aderiscano.

Esistono molti approcci all'allocazione delle varie componenti che caratterizzano una particolare cultura organizzativa. Evidenziamone solo alcuni:

consapevolezza di sé e del proprio posto nell'organizzazione(Alcune culture apprezzano l'occultamento dei loro stati d'animo interni da parte dei dipendenti, altre incoraggiano la loro manifestazione esterna; in alcuni casi, l'indipendenza e la creatività si manifestano attraverso la cooperazione, in altri - attraverso l'individualismo);

sistema di comunicazione e linguaggio di comunicazione(l'uso predominante della comunicazione orale, scritta, non verbale, "diritto del telefono" in ogni specifica organizzazione è diverso; gergo, abbreviazioni, gesti variano a seconda del settore, dell'appartenenza funzionale e territoriale dell'organizzazione);

aspetto, abbigliamento e presentazione sul posto di lavoro(la varietà di uniformi, tute, accessori e simboli, stili di lavoro, ecc. conferma la presenza di molte microculture);

consapevolezza del tempo, attitudine ad esso e al suo utilizzo(orario di lavoro e sue caratteristiche, regolamentazione dei tempi, punizioni e incitamento al rispetto dell'orario temporaneo);

relazioni tra le persone(per età e genere, status e potere, saggezza e intelligenza, esperienza e conoscenza, rango e protocollo, religione e cittadinanza, ecc.; il grado di formalizzazione delle relazioni, modi e mezzi per risolvere i conflitti);

i valori(come insieme di linee guida, cosa è "buono" e cosa è "cattivo") e norme (come insieme di presupposti e aspettative riguardo a un certo tipo di comportamento);

credenza in qualcosa e disposizione verso qualcosa(fiducia nel leader, successo, forza propria, professionalità, ecc.);

processo di sviluppo e apprendimento dei dipendenti(esecuzione formale o creativa del lavoro, metodi e tecniche per ottenere conoscenze, abilità, abilità ed esperienza di attività);

etica e motivazione del lavoro(attitudine al lavoro, accettazione di diritti, doveri e responsabilità; qualità del lavoro; valutazione del lavoro e sua motivazione; crescita professionale e lavorativa).

Al momento, nella letteratura manageriale sono stati identificati i seguenti principali tipi storici di culture organizzative:

biologico (OOC);

imprenditoriale (ProK);

burocratico (BOK);

partecipativo (PartOK).

T. Yu Bazarov descrive i tipi di cultura organizzativa in base agli indicatori che determinano questa cultura: tipo di attività congiunta, tipo di personalità, forma di proprietà, meccanismo di distribuzione, ruolo manageriale, meccanismo di gestione, tipo di valutazione delle prestazioni.

Descrizione dei principali tipi di cultura organizzativa

OK indicatori	patriarcale	Imprenditoriale	burocratico	Partecipativo
tipo di attività congiunta (L. I. Umansky)	collaborativo	comune-individuo	sequenziale articolare	co-creativo
i valori	valori collettivi	valori individuali	i valori sono dettati dalla tecnologia e dalla specializzazione	valori di crescita professionale
tipo di personalità	"obbediente"	"appassionato"	"tecnologicamente disciplinato"	"professionale"
tipo di proprietà	comunale		stato	cooperativa
meccanismo di distribuzione			razionamento	per contributo
ruolo manageriale emergente	supervisore	amministratore	organizzatore 1 -1

1. Considerare le organizzazioni come comunità che hanno una comprensione comune dei propri obiettivi, significato e luogo, valori e comportamenti, ha dato origine al concetto di cultura organizzativa. Cultura organizzativa - si tratta di "idee, valori, credenze, aspettative, atteggiamenti e norme filosofiche e ideologiche che legano l'organizzazione in un unico insieme e sono condivise dai suoi membri". Questa è l'atmosfera dominante che regna nell'organizzazione.

La cultura dà senso alle azioni delle persone. Pertanto, è possibile cambiare qualcosa nella vita delle persone solo se si tiene conto di questo fenomeno significativo. La cultura si forma nel corso di anni e decenni, quindi è inerziale e conservatrice. E molte innovazioni non mettono radici solo perché contraddicono le norme ei valori culturali dominati dalle persone.

La cultura organizzativa è un sistema di significati acquisiti, trasmessi attraverso il linguaggio naturale e altri mezzi simbolici, che svolgono funzioni rappresentative, direttive e affettive e sono in grado di creare uno spazio culturale e un senso speciale della realtà.

Acquisendo esperienza individuale e personale, i dipendenti formano, mantengono e modificano i loro sistemi semantici, che riflettono il loro atteggiamento nei confronti di vari fenomeni: missione dell'organizzazione, pianificazione, politica motivazionale, produttività, qualità del lavoro, ecc. Tali sistemi di coordinate non sono ovvi e raramente coincidono pienamente con gli obiettivi dichiarati, ma molto spesso determinano il comportamento in misura maggiore rispetto ai requisiti e alle regole formali. Ciò che fa un manager o qualsiasi membro di un'organizzazione è in gran parte una funzione della totalità delle sue idee sul mondo che lo circonda. In casi estremi, questi sistemi di coordinate funzionano contro gli obiettivi organizzativi e, ampliando o limitando la gamma delle capacità comportamentali e cognitive dei dipendenti, riducono l'efficacia dell'attività collettiva.

Pertanto, la cultura organizzativa definisce un certo sistema di coordinate che spiega perché l'organizzazione funziona in questo modo e non altrimenti. La cultura organizzativa può in gran parte appianare il problema di armonizzare gli obiettivi individuali con l'obiettivo generale dell'organizzazione, formando uno spazio culturale comune che include valori, norme e modelli comportamentali condivisi da tutti i dipendenti.

In senso lato, la cultura è un meccanismo per riprodurre l'esperienza sociale che aiuta le persone a vivere e svilupparsi in un determinato ambiente climatico, geografico o sociale, pur mantenendo l'unità e l'integrità della loro comunità. Naturalmente, anche la necessità di riprodurre l'esperienza sociale acquisita e presa in prestito è rilevante per l'organizzazione. Tuttavia, fino a poco tempo fa, i processi di formazione della cultura organizzativa procedevano spontaneamente, senza attirare l'attenzione né del soggetto del potere organizzativo né dei ricercatori.

Come già notato, la cultura organizzativa è intesa come un insieme di norme, regole, usi e costumi condivisi e accettati dai dipendenti dell'organizzazione. Chiaramente, se la cultura di un'organizzazione è in linea con il suo scopo generale, può essere un fattore importante per l'efficacia organizzativa. Pertanto, le organizzazioni moderne vedono la cultura come un potente strumento strategico per orientare tutti i reparti e gli individui verso obiettivi comuni, mobilitare l'iniziativa dei dipendenti e garantire un'interazione produttiva. In altre parole, possiamo parlare di cultura organizzativa solo quando il top management dimostra e approva un certo sistema di opinioni, norme e valori che contribuiscono direttamente o indirettamente al raggiungimento degli obiettivi strategici dell'organizzazione. Il più delle volte, le aziende sviluppano una cultura che incarna i valori e i comportamenti dei loro leader. In tale contesto cultura organizzativa può essere definito come un insieme di norme, regole, costumi e tradizioni che sono supportate dal soggetto del potere organizzativo e stabiliscono il quadro generale per il comportamento dei dipendenti, coerente con la strategia dell'organizzazione.

La cultura organizzativa include non solo norme e regole globali, ma anche le attuali normative di attività. Può avere caratteristiche proprie, a seconda del tipo di attività, della forma di proprietà, della posizione nel mercato o nella società. In questo contesto, possiamo parlare dell'esistenza di culture organizzative burocratiche, imprenditoriali, organiche e di altro tipo, nonché di cultura organizzativa in determinate aree di attività, ad esempio quando si lavora con clienti, personale e così via.

Le persone sono portatrici della cultura organizzativa. Tuttavia, nelle organizzazioni con una cultura organizzativa consolidata, sembra essere separato dalle persone e diventa un attributo dell'organizzazione, una parte di essa che ha un impatto attivo sui dipendenti, modificando il loro comportamento in conformità con le norme e i valori che ne costituiscono la base.

Poiché la cultura svolge un ruolo molto importante nella vita di un'organizzazione, dovrebbe essere oggetto di grande attenzione da parte del management. Il management di grandi organizzazioni ha risorse e mezzi sufficienti per influenzare la formazione e lo sviluppo della cultura organizzativa, ma non sempre ha una conoscenza sufficiente di come analizzarla e cambiarla nella direzione desiderata.

2. Analizzando la struttura della cultura organizzativa, E. Shein ne distingue tre livelli: superficiale, interno e profondo. L'apprendimento della cultura organizzativa inizia con superficiale livello, comprese caratteristiche organizzative esterne come i prodotti o i servizi forniti dall'organizzazione, la tecnologia utilizzata, l'architettura degli impianti di produzione e degli uffici, il comportamento osservato dei lavoratori, il linguaggio formale della comunicazione, gli slogan, ecc. A questo livello le cose ei fenomeni sono facilmente rilevabili, ma non sempre decifrabili e interpretabili in termini di cultura organizzativa.

Coloro che cercano di comprendere più profondamente la cultura organizzativa influenzano il suo secondo livello interno. A questo livello, i valori e le convinzioni condivise dai membri dell'organizzazione vengono esaminati in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio. La percezione dei valori e delle credenze è consapevole e dipende dal desiderio delle persone. I ricercatori spesso si limitano a questo livello, poiché il livello successivo è quasi insormontabile.

Il terzo, profondo livello include presupposti di base che sono difficili da comprendere anche per i membri dell'organizzazione senza un'attenzione particolare a questo problema. Questi presupposti nascosti e dati per scontati guidano il comportamento delle persone, aiutandole a percepire gli attributi che caratterizzano la cultura organizzativa.

Alcuni ricercatori offrono una struttura più dettagliata della cultura organizzativa, evidenziandone le seguenti componenti:

1. Visione del mondo - idee sul mondo che ci circonda, sulla natura dell'uomo e della società, che guidano il comportamento dei membri dell'organizzazione e determinano la natura delle loro relazioni con altri dipendenti, clienti, concorrenti, ecc. La visione del mondo è strettamente correlata alle caratteristiche della socializzazione dell'individuo, alla sua cultura etnica e alle credenze religiose.

Differenze significative nelle visioni del mondo dei lavoratori ostacolano seriamente la loro cooperazione. In questo caso, c'è motivo di significative contraddizioni e conflitti intra-organizzativi. Allo stesso tempo, è molto importante capire che è molto difficile cambiare radicalmente la visione del mondo delle persone e sono necessari sforzi significativi per raggiungere una comprensione e accettazione reciproche delle posizioni delle persone con visioni del mondo diverse. La visione del mondo di un individuo è difficile da esprimere in formulazioni verbali chiare e non tutti sono in grado di spiegare i principi di base alla base del suo comportamento. E per comprendere la visione del mondo di qualcuno, a volte ci vuole molto impegno e tempo per aiutare una persona a spiegare le coordinate di base della sua visione del mondo.

2. valori organizzativi, quelli. oggetti e fenomeni della vita organizzativa, essenziali, significativi per la vita spirituale dei lavoratori. I valori fungono da collegamento tra la cultura dell'organizzazione e il mondo spirituale dell'individuo, tra l'essere organizzativo e quello individuale. I valori personali si riflettono nella coscienza sotto forma di orientamenti di valore, che includono anche un'ampia gamma di valori sociali riconosciuti da una persona, ma non sempre accettati da lui come propri obiettivi e principi. Pertanto, è possibile sia un riflesso incompleto e inadeguato dei valori personali nella coscienza, sia un orientamento in termini di coscienza verso valori che non sono reali motivi di comportamento. I valori possono essere mantenuti anche se ci sono cambiamenti significativi del personale nell'organizzazione. Allo stesso tempo, può essere effettuato un certo cambiamento di valori, che influenzerà anche il comportamento dei membri dell'organizzazione. I valori organizzativi sono strettamente correlati a mitologia organizzativa, espresso in un sistema di storie, miti e persino aneddoti, che contengono alcune caratteristiche rispettabili di qualsiasi membro dell'organizzazione, che lo distingue da molti altri.

3. stili di comportamento, che caratterizzano i dipendenti di una particolare organizzazione. Include anche rituali e cerimonie specifici, il linguaggio utilizzato nella comunicazione e simboli, che hanno un significato speciale specificamente per i membri di questa organizzazione, Un elemento importante può essere qualsiasi personaggio che abbia caratteristiche di grande valore per questa cultura e serva da modello di comportamento per i dipendenti. Il comportamento dei dipendenti viene corretto con successo da una varietà di misure di formazione e controllo, ma solo se i nuovi modelli di comportamento non sono in conflitto con le componenti della cultura organizzativa sopra descritte.

4. Norme - un insieme di requisiti formali e informali imposti dall'organizzazione in relazione ai propri dipendenti. Possono essere universali e privati, imperativi e indicativi e mirano a mantenere e sviluppare la struttura e le funzioni dell'organizzazione. Le norme includono le cosiddette regole del gioco, che il nuovo arrivato deve padroneggiare nel processo per diventare membro dell'organizzazione.

5. Clima psicologico in un'organizzazione che una persona incontra quando interagisce con i suoi dipendenti. Il clima psicologico è l'atmosfera spirituale predominante e relativamente stabile che determina il rapporto dei membri del team tra loro e con il lavoro.

Nessuno di questi componenti da solo può essere identificato con la cultura dell'organizzazione. Tuttavia, presi insieme, possono fornire un quadro abbastanza completo della cultura organizzativa.

Molte componenti della cultura sono difficili da rilevare per un estraneo. Puoi trascorrere diverse settimane in un'organizzazione e ancora non comprendere i principi fondamentali della cultura che governano le azioni delle persone. Ogni dipendente, entrando nell'organizzazione, attraversa una certa procedura di socializzazione organizzativa, durante la quale, mese dopo mese, comprende tutte quelle più piccole sfumature che insieme formano la cultura organizzativa.

3. Esistono molti approcci all'analisi del lato contenuto di una particolare cultura organizzativa. F. Harris e R. Moran hanno proposto di identificare dieci caratteristiche significative inerenti a qualsiasi cultura organizzativa:

1. Capire te stesso e il tuo posto nell'organizzazione(in alcune culture, la moderazione e l'occultamento da parte del dipendente dei propri stati d'animo e problemi interiori sono apprezzati, in altre sono incoraggiati l'apertura, il supporto emotivo e la manifestazione esterna delle proprie esperienze; in alcuni casi, la creatività si manifesta attraverso la cooperazione e in altri - attraverso l'individualismo).

2. Sistema di comunicazione e lingua della comunicazione(l'uso della comunicazione orale, scritta, non verbale, della "legge telefonica" e della comunicazione aperta varia da organizzazione a organizzazione:

gergo professionale, abbreviazioni, linguaggio del corpo specifico di organizzazioni di vario settore, appartenenza funzionale e territoriale delle organizzazioni).

3. Aspetto, abbigliamento e immagine di sé al lavoro(una varietà di uniformi, stili di lavoro, norme per l'uso di cosmetici, profumi, deodoranti, ecc., che indicano l'esistenza di molte microculture).

4. Usi e tradizioni legate all'accoglienza e all'assortimento dei cibi(come sono organizzati i pasti dei dipendenti dell'organizzazione, inclusa la presenza o l'assenza di mense e buffet; la partecipazione dell'organizzazione al pagamento dei costi del cibo; la frequenza e la durata dei pasti; i pasti congiunti o separati per i dipendenti con diverso status organizzativo , eccetera.).

5. Consapevolezza del tempo, atteggiamento nei suoi confronti e del suo utilizzo(percezione del tempo come risorsa più importante o perdita di tempo, rispetto o continua violazione dei parametri temporali delle attività organizzative).

6. Relazioni tra le persone(influenza sulle relazioni interpersonali di caratteristiche quali età, genere, nazionalità, status, quantità di potere, istruzione, esperienza, conoscenza, ecc.; rispetto dei requisiti formali dell'etichetta o del protocollo; grado di formalizzazione delle relazioni, supporto ricevuto, forme accettate di risoluzione dei conflitti).

7. Valori e norme(i primi sono insiemi di idee su ciò che è buono e ciò che è cattivo; i secondi sono un insieme di presupposti e aspettative riguardo a un certo tipo di comportamento).

8. prospettiva(credenza/mancanza di fede in: giustizia, successo, forza personale, leadership; atteggiamento verso l'assistenza reciproca, verso comportamenti etici o indegni, credenza nella punibilità del male e nel trionfo del bene, ecc.).

9. Sviluppo e autorealizzazione di un dipendente(esecuzione sconsiderata o consapevole del lavoro; affidamento sull'intelligenza o sulla forza; circolazione libera o limitata delle informazioni nell'organizzazione; riconoscimento o rifiuto della razionalità della coscienza e del comportamento delle persone; ambiente creativo o rigida routine; riconoscimento dei limiti di una persona o enfasi sul suo potenziale di crescita).

10. Etica del lavoro e motivazione(atteggiamento nei confronti del lavoro come valore o obbligo; responsabilità o indifferenza per i risultati del proprio lavoro; atteggiamento nei confronti del proprio posto di lavoro; caratteristiche qualitative dell'attività lavorativa; buone e cattive abitudini sul lavoro; rapporto equo tra il contributo del dipendente e la sua remunerazione; pianificazione la carriera professionale del dipendente nell'organizzazione).

Queste caratteristiche della cultura dell'organizzazione insieme riflettono e danno significato al concetto di cultura organizzativa. Il contenuto di una cultura organizzativa è determinato non da una semplice somma di aspettative e dall'effettivo stato di cose per ciascuna caratteristica, ma da come sono interconnesse e da come formano i profili di determinate culture. Una caratteristica distintiva di questa o quella cultura è la priorità delle caratteristiche di base che la formano, indicando quali principi dovrebbero prevalere in caso di conflitto tra le sue diverse componenti. In questo contesto, non è necessario parlare di cultura organizzativa come fenomeno omogeneo. In qualsiasi organizzazione, ci sono potenzialmente molte sottoculture. In effetti, ognuna di queste sottoculture può diventare dominante, ad es. l'effettiva cultura organizzativa, se è volutamente supportata e utilizzata dalle autorità organizzative come strumento per consolidare gli obiettivi individuali nella direzione di un obiettivo organizzativo comune.

Potrebbe anche esserci un tipo di sottocultura all'interno di un'organizzazione che è abbastanza persistente nel rifiutare ciò che l'organizzazione nel suo insieme vuole ottenere. Tra queste organizzative controculture si possono distinguere le seguenti tipologie:

(2) opposizione alla struttura di potere all'interno della cultura dominante dell'organizzazione;

(3) opposizione a modelli di relazioni e interazioni supportati dalla cultura dominante.

Le controculture in un'organizzazione di solito compaiono quando individui o gruppi si trovano in condizioni che ritengono non possano fornire loro la soddisfazione abituale o desiderata dei bisogni. In un certo senso, le controculture organizzative sono espressioni di insoddisfazione per il modo in cui il potere organizzativo alloca le risorse organizzative. Soprattutto spesso questa situazione si verifica durante le crisi organizzative o la riorganizzazione. In queste condizioni, alcuni gruppi "controculturali" possono diventare piuttosto influenti o addirittura dominanti.

4. L'ambiente esterno ha un impatto significativo sull'organizzazione, che naturalmente influisce sulla sua cultura. Tuttavia, come dimostra la pratica, due organizzazioni che operano nello stesso ambiente possono avere culture molto diverse. Questo perché, attraverso la loro esperienza condivisa, i membri dell'organizzazione affrontano due problemi molto importanti in modi diversi. Il primo è adattamento esterno: cosa deve fare l'organizzazione per sopravvivere di fronte alla feroce concorrenza esterna. Il secondo è integrazione interna:

come i processi e le relazioni organizzative interne contribuiscono al suo adattamento esterno.

Il processo di adattamento esterno e sopravvivenza è associato alla ricerca e alla ricerca da parte dell'organizzazione della sua nicchia nel mercato e al suo adattamento all'ambiente esterno in continua evoluzione. Questo è il processo attraverso il quale un'organizzazione raggiunge i propri obiettivi e interagisce con i rappresentanti dell'ambiente esterno. I problemi di adattamento esterno e sopravvivenza includono quanto segue:

1. Missione e strategia(definire la missione dell'organizzazione e i suoi compiti principali; scegliere una strategia per adempiere a questa missione).

2. Obiettivi(fissazione di obiettivi specifici e loro accettazione interna da parte dei dipendenti).

3. Strutture(risorse impiegate per il raggiungimento degli obiettivi; consolidamento degli sforzi per il raggiungimento dell'obiettivo prescelto; adeguamento della struttura organizzativa, ottimizzazione dei sistemi di incentivazione e rendicontazione).

4. Controllo(definizione di criteri individuali e di gruppo per una prestazione efficace; creazione di un'infrastruttura informativa).

5. Regolazione del comportamento(creazione di un sistema di premi e punizioni legato all'adempimento o al mancato adempimento degli incarichi prefissati).

I membri dell'organizzazione devono conoscere il vero la missione della loro organizzazione, e non ciò che spesso viene dichiarato dagli alti tribuni agli azionisti e al pubblico. Questo li aiuterà a sviluppare una comprensione di come contribuiscono alla missione dell'organizzazione.

Il prossimo gruppo di domande riguarda lo stabilimento obiettivi e scelta fondi i loro successi. In alcune organizzazioni, i dipendenti partecipano alla definizione degli obiettivi e quindi si assumono la responsabilità del loro raggiungimento. In altri, i dipendenti partecipano solo alla scelta dei metodi e dei mezzi per raggiungere gli obiettivi, e in altri potrebbero non esserci né l'uno né l'altro, o entrambi.

In qualsiasi organizzazione, i dipendenti devono partecipare ai seguenti processi: 1) distinguere dall'ambiente esterno ciò che è importante e non importante per l'organizzazione; 2) sviluppare modalità e mezzi di misurazione dei risultati raggiunti; 3) trovare spiegazioni per il successo e il fallimento nel raggiungimento degli obiettivi.

Il processo di adattamento esterno è indissolubilmente legato all'integrazione interna, vale a dire stabilire e mantenere rapporti di lavoro efficaci tra i membri dell'organizzazione. È il processo per trovare i modi più efficaci per lavorare insieme in un'organizzazione. Tra i problemi di integrazione interna, notiamo quanto segue.

1. Linguaggio comune e categorie concettuali(selezione dei metodi di comunicazione; determinazione del significato della lingua e dei concetti utilizzati).

2. I confini dell'organizzazione e i criteri per l'ingresso e l'uscita da essa(definizione dei criteri di appartenenza all'organizzazione e ai suoi gruppi).

3. Potere e stato(stabilire regole per l'acquisizione, il mantenimento e la perdita di potere; determinare la distribuzione degli stati nell'organizzazione).

4. relazioni personali(stabilimento di regole formali e informali sulla natura delle relazioni organizzative tra dipendenti, tenendo conto della loro età, genere, istruzione, esperienza, ecc.; determinazione del livello accettabile di apertura sul lavoro).

5. Premi e punizioni(determinazione dei criteri di base per il comportamento desiderabile e indesiderabile e le relative conseguenze).

6. Ideologia e religione(determinazione del significato e del ruolo di questi fenomeni nella vita organizzativa).

La formazione della cultura organizzativa, il suo contenuto e i parametri individuali sono influenzati da una serie di fattori dell'ambiente esterno e interno, ma in tutte le fasi dello sviluppo di un'organizzazione, la cultura personale del suo leader (la sua fede personale, i valori e lo stile comportamentale) determina in gran parte la cultura dell'organizzazione. Tale influenza è particolarmente forte se l'organizzazione è agli inizi e il suo leader ha eccezionali capacità personali e professionali.

La formazione di una certa cultura in un'organizzazione è associata alle specificità del settore in cui opera, alla velocità dei cambiamenti tecnologici e di altro tipo, alle caratteristiche del mercato, dei consumatori, ecc. È noto che le aziende dei settori "ad alta tecnologia" hanno una cultura contenente valori "innovativi" e una fede nel "cambiamento". Tuttavia, questo tratto può manifestarsi in modo diverso nelle aziende dello stesso settore a seconda della cultura nazionale all'interno della quale opera l'organizzazione.

L'organizzazione cresce attraendo nuovi membri provenienti da organizzazioni con una cultura diversa. I nuovi membri dell'organizzazione, che lo vogliano o no, portano con sé un carico di esperienze passate, in cui spesso si annidano i "virus" di altre culture. L'immunità di un'organizzazione da tali "infezioni" dipende dalla forza della sua cultura, che è determinata da tre punti:

1) "profondità";

2) la misura in cui è condivisa dai membri dell'organizzazione;

3) chiarezza delle priorità.

La "profondità" della cultura organizzativa è determinata dal numero e dalla persistenza delle convinzioni più importanti condivise dai dipendenti. Le culture con molti livelli di credenze e valori hanno una forte influenza sul comportamento in un'organizzazione. In alcune culture, credenze, credenze e valori condivisi sono chiaramente classificati. La loro relativa importanza e interrelazione non diminuisce il ruolo di ciascuno di essi. In altre culture, le priorità relative e i collegamenti tra valori condivisi sono sfumati. Una chiara priorità delle convinzioni ha un effetto maggiore sul comportamento delle persone, poiché sanno con certezza quale valore dovrebbe prevalere in caso di conflitto di valori.

Pertanto, una cultura forte è più profondamente radicata nelle menti delle persone, condivisa da più lavoratori e con priorità più chiare. Di conseguenza, tale cultura ha un impatto più profondo sul comportamento dei dipendenti nell'organizzazione.

Una cultura forte non solo crea vantaggi per un'organizzazione, ma può anche fungere da ostacolo principale al cambiamento organizzativo. Il "nuovo" nella cultura è sempre più debole all'inizio. Pertanto, una cultura organizzativa moderatamente forte sembra essere ottimale per la riorganizzazione.

Tra i metodi per mantenere la cultura organizzativa, va notato quanto segue:

1. slogan dichiarati dalla direzione, compresi la missione, gli obiettivi, le regole e i principi dell'organizzazione che determinano il suo rapporto con i suoi membri e la società.

2. modelli di ruolo, espresso nel comportamento quotidiano dei dirigenti, nel loro atteggiamento e nella comunicazione con i subordinati. Dimostrando personalmente le norme comportamentali ai subordinati e focalizzando la loro attenzione su questo comportamento, ad esempio su un certo atteggiamento nei confronti dei clienti o sulla capacità di ascoltare gli altri, il manager aiuta a plasmare alcuni aspetti della cultura organizzativa.

3. simboli esterni, compreso un sistema di ricompensa, status symbol, criteri alla base delle decisioni del personale. La cultura in un'organizzazione può manifestarsi attraverso un sistema di ricompense e privilegi. Questi ultimi sono solitamente legati a determinati modelli di comportamento e quindi stabiliscono priorità per i dipendenti e indicano valori più importanti per i singoli manager e l'organizzazione nel suo insieme. Il sistema delle posizioni di status nell'organizzazione funziona nella stessa direzione. Pertanto, la distribuzione dei privilegi (un buon ufficio, una segretaria, un'auto, ecc.) indica i ruoli ei comportamenti maggiormente valorizzati dall'organizzazione.

4. Storie, leggende, miti e riti, associato all'emergere dell'organizzazione, dei suoi fondatori o membri di spicco. Molte credenze e valori che sono alla base della cultura di un'organizzazione sono espressi non solo attraverso leggende e miti che entrano a far parte del folklore organizzativo, ma anche attraverso vari rituali, riti, tradizioni e cerimonie. A rituali include attività di squadra standard e ripetitive tenute in un momento prestabilito e in un'occasione speciale per influenzare il comportamento e la comprensione dei dipendenti dell'ambiente organizzativo. rituali sono un sistema di rituali; anche certe decisioni manageriali possono diventare rituali organizzativi che i dipendenti interpretano come parte della cultura organizzativa. Tali cerimonie fungono da azioni organizzate e pianificate che hanno un importante significato "culturale", la loro osservanza influisce sull'autodeterminazione e sulla fedeltà dei dipendenti alla loro organizzazione.

5. Cosa (quali compiti, funzioni, indicatori, ecc.) è oggetto di costante attenzione da parte del management. Ciò a cui il leader presta attenzione e ciò su cui commenta è molto importante per la formazione della cultura organizzativa. Questo è uno dei metodi più potenti per mantenere la cultura in un'organizzazione, poiché il manager fa sapere ai dipendenti cosa è importante e cosa ci si aspetta da loro attraverso azioni ripetute. Il grado di partecipazione dei leader a determinate cerimonie consente ai subordinati di classificare soggettivamente questi eventi in ordine di importanza. Questo strumento (misura della partecipazione) può essere facilmente utilizzato sia per mantenere che per cambiare le tradizioni nell'organizzazione.

6. Comportamento dell'alta dirigenza in situazioni di crisi. In queste situazioni, i manager ei loro subordinati scoprono la cultura organizzativa a un livello che non avrebbero mai immaginato. La profondità e la portata della crisi possono richiedere a un'organizzazione di rafforzare una cultura esistente o introdurre nuovi valori e norme. modificandolo in una certa misura. Ad esempio, in caso di forte diminuzione della domanda di prodotti fabbricati, l'organizzazione ha due alternative: licenziare alcuni dipendenti o ridurre parzialmente l'orario di lavoro con lo stesso numero di dipendenti. Nelle organizzazioni in cui una persona è dichiarata come valore "numero uno", apparentemente accetteranno la seconda opzione. Un tale atto di gestione si trasformerà nel tempo in folklore organizzativo, che senza dubbio rafforzerà questo aspetto della cultura in azienda.

7. Politica del personale dell'organizzazione. La politica del personale, compresa l'assunzione, la promozione e il licenziamento dei dipendenti, è uno dei modi principali per mantenere una cultura in un'organizzazione. Sulla base di quali principi la direzione regola l'intero processo del personale, diventa immediatamente chiaro dal movimento dei dipendenti all'interno dell'organizzazione. I criteri decisionali del personale possono aiutare o ostacolare il rafforzamento della cultura esistente di un'organizzazione. Pertanto, il turnover intrinseco del personale sulle linee di assemblaggio nella produzione di nastri trasportatori ha spinto molte aziende a passare a un approccio di gruppo al lavoro o al passaggio a metodi di lavoro di gruppo caratteristici della gestione giapponese. Un ruolo importante è svolto dai criteri per i premi e le promozioni. Dimostrare costantemente che un'organizzazione collega costantemente i premi e le promozioni dei dipendenti alla loro diligenza e alle loro prestazioni può fare molto per plasmare il comportamento dei dipendenti. Alcuni ricercatori considerano il sistema di premi e punizioni il più importante nella formazione della cultura organizzativa.

Naturalmente, questo non è un elenco completo dei fattori che modellano la cultura organizzativa, ma dà un'idea generale del ruolo del management nella sua creazione, nonché del fatto che la cultura di un'organizzazione è una funzione di una gestione mirata azioni dei vertici aziendali.

Le azioni dei top manager hanno un'influenza decisiva sulla cultura organizzativa. Il loro comportamento, gli slogan e le norme da loro proclamati e, soprattutto, le risorse organizzative finalizzate alla loro attuazione e approvazione nella mente dei membri dell'organizzazione, diventano le linee guida più importanti per il comportamento dei dipendenti, che spesso fungono da fattore più importante nell'organizzazione del comportamento rispetto a regole e requisiti formalizzati.

Nonostante l'importanza della cultura organizzativa per l'efficace funzionamento di un'impresa, il suo studio, misurazione e valutazione sono di notevole difficoltà. Di norma, lo studio e la generalizzazione di manifestazioni specifiche della cultura organizzativa è un processo lungo e laborioso, che include un'analisi di tutti e sette i fattori di cui sopra.

Spesso la cultura organizzativa si identifica con i valori, assumendo che quei valori che prevalgono nella mente individuale, insieme creino un'atmosfera di valore comune nell'organizzazione. Questo approccio consente di ottenere una descrizione quantitativa delle opinioni che dominano l'organizzazione. In effetti, i valori sono direttamente correlati alla cultura organizzativa, ma difficilmente è legittimo dissolverli in quest'ultima, poiché gli orientamenti di valore sono principalmente gli elementi più importanti della struttura interna dell'individuo. Pertanto, la considerazione dei valori è più correlata al livello individuale.

Esistono numerosi altri metodi per studiare la cultura organizzativa. Pertanto, l'autore di questo libro ha proposto un approccio basato sulla teoria dei costrutti della personalità e che consente di determinare alcune delle sue caratteristiche quantitative. Utilizzando questo approccio per analizzare le principali coordinate delle culture organizzative nelle organizzazioni giapponesi e russe, è stato possibile rivelare le "dimensioni" nascoste del successo del management giapponese e dare alcune spiegazioni ai problemi delle trasformazioni organizzative in Russia.

5. L'influenza della cultura sulle prestazioni organizzative è determinata principalmente dalla sua conformità con la strategia generale dell'organizzazione. Esistono quattro approcci principali per risolvere il problema dell'incompatibilità di strategia e cultura nell'organizzazione:

1) ignorato una cultura che ostacola seriamente l'effettiva attuazione della strategia prescelta;

2) sistema di controllo si adatta alla cultura esistente nell'organizzazione: questo approccio si basa sul riconoscimento delle barriere esistenti create dalla cultura all'attuazione della strategia desiderata e sullo sviluppo di alternative per "aggirare" questi ostacoli senza apportare modifiche sostanziali alla strategia stessa . Pertanto, durante il passaggio da uno schema organizzativo meccanicistico a uno organico in molte imprese manifatturiere, per lungo tempo non è stato possibile modificare la cultura organizzativa nei siti di assemblaggio. In questo caso, questo approccio può aiutare a risolvere il problema;

3) si sta tentando di cambiare cultura in modo tale che sia adatto alla strategia prescelta. Questo è l'approccio più complesso, richiede molto tempo e risorse significative. Tuttavia, ci sono situazioni in cui può essere fondamentale per il successo a lungo termine dell'azienda;

4) i cambiamenti strategia per adattarla alla cultura esistente.

In generale, ci sono due modi in cui la cultura organizzativa influenza la vita di un'organizzazione.

Primo, come mostrato sopra, la cultura e il comportamento si influenzano reciprocamente.

Secondo - la cultura non influisce tanto su ciò che le persone fanno quanto su come lo fanno.

Esistono vari approcci per identificare un insieme di variabili attraverso le quali è possibile rintracciare l'influenza della cultura sull'organizzazione. In genere, queste variabili costituiscono la base di questionari e questionari utilizzati per descrivere la cultura di un'organizzazione.

È possibile collegare direttamente l'insieme di variabili che il management sceglie per analizzare un'organizzazione livello di interazione organizzativa: organizzazione - ambiente esterno; gruppo - gruppo; individuo - organizzazione. Allo stesso tempo, per ogni livello (individuo, gruppo, organizzazione) può essere misurato come efficienza il loro funzionamento dal punto di vista degli interessi dell'organizzazione, e soddisfazione. Inoltre, ognuno di questi gruppi di variabili può essere considerato in termini di tempo, cioè essere prevalentemente focalizzato breve termine o lungo termine prospettiva.

Modello V.Site. V. Sathe ha identificato sette processi attraverso i quali la cultura influenza l'attività organizzativa:

1) cooperazione tra individui e parti dell'organizzazione;

2) processo decisionale;

3) controllo;

4) comunicazioni;

5) fedeltà all'organizzazione;

6) percezione dell'ambiente organizzativo;

7) giustificare il proprio comportamento.

Allo stesso tempo, i primi tre processi corrispondono al primo livello superficiale di cultura organizzativa o modelli di comportamento organizzativo, e i successivi quattro corrispondono al secondo livello interno, che ha una base di "valore". Il modo in cui questi processi procedono dipende dall'efficacia del funzionamento dell'organizzazione.

cooperazione poiché un modello di comportamento in un'organizzazione non può essere stabilito solo con l'ausilio di misure di gestione formali, poiché è impossibile prevedere tutti i casi possibili. Quante persone collaborano effettivamente in un'organizzazione dipende dai presupposti che condividono in quest'area. In alcune organizzazioni il valore più alto è il lavoro di squadra, in altre la competizione interna. In altre parole, tutto dipende da quale filosofia prevale: individualista o collettivista.

Influenza della cultura su prendere decisioni Si realizza attraverso credenze e valori condivisi che formano un insieme stabile di presupposti e preferenze di base tra i membri dell'organizzazione. Poiché la cultura organizzativa può aiutare a ridurre al minimo il disaccordo, il processo decisionale diventa più efficiente.

Essenza di processo controlloè quello di stimolare l'azione nella direzione del raggiungimento degli obiettivi. Nella natura del governo esistono tre meccanismi di controllo: il mercato, l'amministrazione, il clan. In genere, le organizzazioni dispongono di tutti e tre i meccanismi contemporaneamente, ma a vari livelli.

A mercato i controlli si basano principalmente sui prezzi, il cui presupposto è che la modifica dei prezzi e degli oneri dovrebbe stimolare i cambiamenti necessari nell'organizzazione. Amministrativo il meccanismo di controllo si basa sull'autorità formale. Il processo stesso consiste nel modificare le regole e le procedure mediante l'emissione di direttive. clan il meccanismo di controllo è interamente basato su credenze e valori condivisi. È da loro che i membri dell'organizzazione procedono nell'attuazione delle loro azioni. Si presume inoltre che i dipendenti siano sufficientemente impegnati nell'organizzazione, sappiano come agire nel quadro di questa cultura. Man mano che l'organizzazione cresce e si sviluppa, il meccanismo del clan viene sostituito da quello amministrativo e poi da quello di mercato.

Influenza della cultura su comunicazioni avviene in due direzioni. La prima è che non c'è bisogno di comunicare nei casi in cui ci sono presupposti condivisi. In questo caso, alcune azioni vengono eseguite come senza parole. In secondo luogo, le ipotesi condivise forniscono indicazioni e aiutano nell'interpretazione dei messaggi ricevuti. Quindi, se in azienda il dipendente non è considerato un'appendice della macchina, allora la notizia dell'imminente automazione o robotizzazione non gli causerà shock.

L'individuo sente dedicato all'organizzazione quando si identifica con quest'ultima e sperimenta una connessione emotiva con lei. Una cultura forte rende forti l'identificazione ei sentimenti dell'individuo nei confronti dell'organizzazione. Inoltre, i dipendenti possono intensificare le loro azioni nel tentativo di aiutare l'organizzazione.

Percezione la realtà organizzativa o ciò che vede è determinata in larga misura da ciò che i suoi colleghi dicono di ciò che vede, condividendo con lui la stessa esperienza. La cultura influenza questo processo fornendo ai membri dell'organizzazione un'interpretazione comune delle loro esperienze. Nelle organizzazioni che attribuiscono un valore elevato al servizio clienti tempestivo, la percezione di una mancanza di risorse con cui lavorare non sarà interpretata come la necessità di modificare una disposizione del cliente consolidata. In caso contrario, il cliente potrebbe subire gravi danni.

La cultura aiuta le persone in un'organizzazione ad agire in modo significativo fornendo giustificazione del loro comando. Nelle aziende in cui il rischio è valutato, una persona lo assume, sapendo che in caso di fallimento non sarà punito e che dal fallimento si trarranno lezioni per il futuro. Le azioni così giustificate rafforzano il comportamento esistente, soprattutto quando si adatta alla situazione. Questo processo è una fonte di fondi per cambiare la cultura stessa. Poiché le persone usano la cultura per giustificare il comportamento, è possibile cambiare la cultura attraverso il cambiamento del comportamento. Tuttavia, affinché questo processo abbia successo, è necessario garantire che le persone non possano giustificare il loro nuovo comportamento con la "vecchia" cultura.

Modello T. Peters-R. Watermin. Gli autori del famoso bestseller "In Search of Successful Management" T. Peters e R. Waterman hanno trovato una connessione tra cultura e successo nel lavoro dell'organizzazione. Prendendo come modello le aziende americane di successo e descrivendo le pratiche manageriali, hanno "dedotto" una serie di credenze e valori della cultura organizzativa che hanno portato le aziende al successo: 1) fede nell'azione; 2) comunicazione con il consumatore; 3) incoraggiamento dell'autonomia e dell'imprenditorialità; 4) considerazione delle persone come principale fonte di produttività ed efficienza; 5) sapere cosa gestisci; 6) non fare ciò che non sai; 7) struttura semplice e poco personale dirigente; 8) la combinazione simultanea di flessibilità e rigidità nell'organizzazione.

Fede in azione. Secondo questo valore, le decisioni vengono prese anche in assenza di informazioni. Rimandare le decisioni equivale a non prenderle.

Comunicazione con il consumatore. Per le aziende di successo, il consumatore rappresenta il fulcro del proprio lavoro, poiché è da lui che provengono le informazioni principali per l'organizzazione. La soddisfazione del cliente è al centro della cultura organizzativa di tali aziende.

Autonomia e imprenditorialità. Le aziende alle prese con la mancanza di innovazione e la burocrazia si "dividono" in unità gestibili più piccole e danno loro, e ai singoli, il grado di autonomia necessario per essere creativi e assumersi dei rischi. Questa norma culturale viene mantenuta attraverso la diffusione di leggende e storie sui propri eroi all'interno dell'organizzazione.

Le prestazioni dipendono dalla persona. Questo valore proclama la persona la risorsa più importante dell'organizzazione. L'efficacia dell'organizzazione si misura attraverso la soddisfazione dei suoi membri. La convinzione che trattare le persone con rispetto porti al successo è al centro della cultura di queste organizzazioni.

Sapere di cosa hai il controllo. In linea con questa radicata norma culturale, le aziende di successo si vedono gestite non dietro le porte chiuse degli uffici direzionali, ma attraverso le visite dei dirigenti alle strutture che gestiscono e attraverso il contatto diretto con i subordinati nei luoghi di lavoro.

Non fare quello che non sai. Questa posizione appartiene alla categoria di una delle caratteristiche importanti della cultura delle imprese di successo. Queste aziende non riconoscono la diversificazione rispetto al core business.

Strutture semplici e pochi gestori. Tipico per le aziende di successo è la presenza di un piccolo numero di livelli di gestione e uno staff relativamente piccolo di impiegati manageriali, specialmente nel livello superiore. La posizione di un manager in tali società è determinata non dal numero dei suoi subordinati, ma dalla sua influenza sugli affari dell'organizzazione e, soprattutto, sui suoi risultati. Secondo questo valore culturale, i manager sono più concentrati sul livello delle prestazioni dei loro subordinati, piuttosto che sulla crescita del loro personale.

Flessibilità e rigidità simultanee nell'organizzazione. Il paradosso di questo attributo della cultura organizzativa delle aziende di successo si risolve come segue. L'elevata organizzazione in essi si ottiene grazie al fatto che tutti i dipendenti comprendono e credono nei valori dell'azienda. Questo li collega strettamente con l'azienda e li integra in essa. La flessibilità è assicurata minimizzando gli interventi "gestionali" e riducendo al minimo il numero di regole e procedure normative. L'innovazione e l'assunzione di rischi sono incoraggiate. Di conseguenza, una struttura rigida di valori culturali condivisi rende possibile una struttura flessibile di controllo amministrativo.

Modello T. Parsons. In una forma più generale, il rapporto tra cultura e risultati delle attività dell'organizzazione è presentato nel modello del sociologo americano T. Parsons. Il modello è sviluppato sulla base della specificazione di alcune funzioni che ogni sistema sociale, inclusa un'organizzazione, deve svolgere per sopravvivere e avere successo. Le prime lettere dei nomi inglesi di queste funzioni nell'abbreviazione hanno dato il nome del modello - AGIL: adattamento (adattamento); ricerca di obiettivi (raggiungimento di obiettivi); integrazione (integrazione) e itgiacy (legittimità).

L'essenza del modello è che per la sua sopravvivenza e prosperità, qualsiasi organizzazione deve essere in grado di adattarsi a condizioni ambientali in costante cambiamento, raggiungere i propri obiettivi, integrare le sue parti in un unico insieme e, infine, essere riconosciuta dalle persone e da altre organizzazioni.

Questo modello procede dal fatto che i valori della cultura organizzativa sono i mezzi o gli strumenti più importanti per svolgere le funzioni di questo modello. Se le credenze ei valori condivisi in un'organizzazione la aiutano ad adattarsi, raggiungere i suoi obiettivi, unire e dimostrare la sua utilità alle persone e ad altre organizzazioni, allora è ovvio che tale cultura influenzerà l'organizzazione nella direzione del successo.

Altre definizioni

“Un modo di pensare e di agire abituale, tradizionale, che è condiviso in misura maggiore o minore da tutti i dipendenti dell'impresa e che deve essere appreso e almeno parzialmente adottato dai nuovi arrivati affinché i nuovi membri del team diventino “loro” .

E.Jakus

"L'insieme di credenze e aspettative condivise dai membri di un'organizzazione, queste credenze e aspettative formano le norme che determinano in gran parte il comportamento degli individui e dei gruppi nell'organizzazione."

H. Schwartz e S. Davis

"Un sistema di relazioni, azioni e artefatti che resiste alla prova del tempo e forma all'interno dei membri di una data società culturale una psicologia condivisa piuttosto unica".

S. Michon e P. Stern

"Le caratteristiche uniche delle caratteristiche percepite di un'organizzazione, ciò che la distingue da tutte le altre del settore."

"Un insieme di presupposti di base inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo per imparare a far fronte ai problemi di adattamento esterno dell'integrazione interna, che funziona abbastanza a lungo per dimostrarne la validità e viene trasmesso ai nuovi membri dell'organizzazione come l'unico corretto".

"Uno dei modi per svolgere attività organizzative attraverso l'uso del linguaggio, del folklore, delle tradizioni e di altri mezzi per trasmettere valori fondamentali, credenze, ideologie che indirizzano le attività dell'impresa nella giusta direzione".

Concetto fenomenologico di cultura organizzativa

Concetto razionale-pragmatico di cultura organizzativa

Nell'ambito di questo approccio, la condizionalità dello sviluppo futuro è postulata dall'esperienza passata dell'organizzazione. Ciò deriva dalla posizione secondo cui il comportamento dei membri dell'organizzazione è determinato dai valori e dalle idee di base sviluppate a seguito dello sviluppo storico dell'organizzazione. Inoltre, un ruolo importante nella formazione e nel cambiamento della cultura organizzativa è assegnato alla leadership dell'organizzazione. Ecco perché questo concetto è chiamato razionale: la formazione della cultura organizzativa è vista come un processo consapevole e controllato.

L'emergere di concetti razionalistici di cultura organizzativa è associato al nome di Edgar Schein. Definisce la cultura organizzativa come "un modello di idee di base collettive acquisite da un gruppo nel risolvere i problemi di adattamento ai cambiamenti dell'ambiente esterno e di integrazione interna, la cui efficacia è sufficiente per essere considerata preziosa e trasferita ai nuovi membri del gruppo come il sistema corretto per percepire e considerare i problemi”.

Esistono due gruppi di problemi: 1) il problema della sopravvivenza e dell'adattamento quando cambiano le condizioni esterne per l'esistenza di un gruppo (leggi, organizzazioni) e 2) il problema dell'integrazione dei processi interni che assicurano la possibilità di questa sopravvivenza e adattamento. Qualsiasi gruppo, dal momento del suo inizio fino a raggiungere la fase di maturità e declino, deve affrontare questi problemi. Quando questi problemi vengono risolti, si forma la cultura dell'organizzazione.

Il processo di formazione di una cultura è in un certo senso identico al processo di creazione del gruppo stesso, poiché l'"essenza" del gruppo, i pensieri, gli atteggiamenti, i sentimenti e i valori caratteristici dei suoi membri, che sono il risultato di una esperienza e apprendimento collettivo, si esprimono nel sistema di idee adottato dal gruppo, chiamato cultura.

I livelli di cultura di Shane

Edgar Schein ritiene che la cultura dovrebbe essere studiata a tre livelli: artefatti, valori proclamati e idee di base. Questi livelli caratterizzano essenzialmente la profondità dello studio.

Artefatti

Valori proclamati

Sotto valori proclamati si riferisce alle dichiarazioni e alle azioni dei membri dell'organizzazione che riflettono valori e credenze comuni. I valori proclamati sono fissati dalla direzione dell'azienda come parte della strategia o per qualche altro motivo. I dipendenti sono consapevoli di questi valori e fanno loro stessi la scelta di accettarli, fingere e adattarsi alla situazione o rifiutarli. Se il management è sufficientemente persistente nel perseguimento di determinati valori, se emergono artefatti che riflettono il significato di quei valori per l'organizzazione, allora i valori superano il test. Dopo un certo periodo di tempo, diventa chiaro se l'adesione ai valori proclamati porti a vittorie o sconfitte negli affari.

Nella prima opzione, se l'organizzazione non ha successo, il leader cambierà o l'ex leader riconsidererà la strategia e la politica. E poi i valori proclamati partiranno, saranno cambiati. Nella seconda opzione, se l'organizzazione raggiunge i propri obiettivi, i dipendenti acquisiranno fiducia di essere sulla strada giusta. Di conseguenza, l'atteggiamento nei confronti dei valori proclamati dell'azienda diventerà diverso. Questi valori passeranno a un livello più profondo: il livello delle idee di base.

Viste di base

Viste di base- è la base della cultura dell'organizzazione, che i suoi membri potrebbero non conoscere e considerare immutabile. È questa base che determina il comportamento delle persone nell'organizzazione, l'adozione di determinate decisioni.

Le idee di base, o presupposti, sono il livello "profondo" della cultura dell'organizzazione. Non sono espressi apertamente in artefatti e, cosa più importante, non possono essere descritti nemmeno dai membri dell'organizzazione. Queste rappresentazioni sono a livello subconscio dei dipendenti, sono date per scontate. Molto probabilmente, queste idee sono così potenti perché hanno portato l'azienda al successo. Se la soluzione trovata al problema si giustifica più e più volte, inizia a essere data per scontata. Quella che una volta era un'ipotesi, accettata solo intuitivamente o condizionatamente, si sta gradualmente trasformando in realtà. Le idee di base sembrano così ovvie ai membri del gruppo che la variazione del comportamento all'interno di una data unità culturale è ridotta al minimo. Infatti, se il gruppo aderisce a una visione di base, allora il comportamento basato su qualsiasi altra visione sembrerà incomprensibile ai membri del gruppo.

I concetti di base sono legati agli aspetti fondamentali dell'esistenza, che possono essere: la natura del tempo e dello spazio; natura umana e attività umana; la natura della verità e i mezzi per ottenerla; corretto rapporto tra individuo e gruppo; l'importanza relativa del lavoro, della famiglia e dello sviluppo personale; trovare da parte di uomini e donne il loro vero ruolo e la natura della famiglia. Non otteniamo nuove intuizioni in ciascuna di queste aree unendoci a un nuovo gruppo o organizzazione. Ogni membro del nuovo gruppo porta il proprio "bagaglio" culturale, da lui acquisito nei gruppi precedenti; quando un nuovo gruppo sviluppa la propria storia, può cambiare parte o tutte queste idee associate alle aree più importanti della sua esperienza. È da queste nuove idee che si forma la cultura di questo particolare gruppo.

I dipendenti che non seguono le idee di base prima o poi saranno "in disgrazia", poiché tra loro ei loro colleghi sorgerà una "barriera culturale".

Cambiamento della cultura organizzativa

Le idee di base non provocano obiezioni o dubbi, e quindi è estremamente difficile cambiarle. Per imparare qualcosa di nuovo in questo campo, è necessario resuscitare, riesaminare e forse modificare alcuni degli elementi più duraturi della struttura cognitiva. Tale procedura è estremamente difficile, poiché il ricontrollo delle idee di base destabilizza per qualche tempo lo spazio cognitivo e lo spazio delle idee interpersonali, generando molta ansia.

Le persone non amano preoccuparsi e quindi preferiscono credere che ciò che sta accadendo corrisponda alle loro idee, anche nei casi in cui ciò porti a una percezione e interpretazione distorta, contraddittoria e falsificata degli eventi. In processi mentali di questo tipo, la cultura acquista un potere speciale. La cultura come insieme di idee di base determina a cosa dovremmo prestare attenzione, qual è il significato di determinati oggetti e fenomeni, quale dovrebbe essere la reazione emotiva a ciò che sta accadendo, quali azioni dovrebbero essere intraprese in una data situazione.

La mente umana ha bisogno di stabilità cognitiva. Per questo motivo, dubitare della validità dell'idea di base provoca sempre ansia e un senso di insicurezza in una persona. In questo senso, le credenze collettive di base che costituiscono l'essenza della cultura del gruppo possono essere considerate sia a livello individuale sia a livello di gruppo come meccanismi psicologici di difesa cognitiva che assicurano il funzionamento del gruppo. La consapevolezza di questa disposizione sembra essere particolarmente importante quando si considera la possibilità di cambiare alcuni aspetti della cultura di gruppo, perché questo problema non è meno complesso del problema di cambiare il sistema individuale dei meccanismi di difesa. In entrambi i casi, tutto è determinato dalla capacità di far fronte alle sensazioni disturbanti che sorgono durante le eventuali trasformazioni che interessano questo livello.

Introduzione………………………………………………………………………………………….3

1. Il concetto di cultura organizzativa……………………………………………………………...4

1.1 Correlazione tra cultura “aziendale” e cultura “civile”……………………………..5

2. Parametri e principali tipologie di cultura organizzativa…………………………………8

2.1 Tipologia di cultura organizzativa U. Ouchi……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………….

2.2 Classificazione della cultura organizzativa M. Burke…………………………………..14

2.3 Tipologia classica della cultura organizzativa……………………………………15

Conclusione………………………………………………………………………………………………………...18

Riferimenti……………………………………………………………………………..19

Introduzione.

Considerare le organizzazioni come comunità che hanno una comprensione comune dei propri obiettivi, significato e luogo, valori e comportamenti, ha dato origine al concetto di cultura organizzativa. L'organizzazione forma la propria immagine, che si basa sulla qualità specifica dei prodotti e dei servizi forniti, sulle regole di condotta e sui principi morali dei dipendenti, sulla reputazione nel mondo degli affari, ecc. Questo è un sistema di idee e approcci generalmente accettati nell'organizzazione alla formulazione del caso, alle forme di relazioni e al raggiungimento dei risultati delle attività che distinguono questa organizzazione da tutte le altre. Oggi la cultura di un'organizzazione è considerata un fattore importante per la sua competitività, soprattutto se allineata alla strategia. La cultura è sistemica e copre tutti gli aspetti della vita dell'organizzazione. È il contesto all'interno e sotto l'influenza del quale si svolgono tutti i processi organizzativi. L'influenza della cultura è determinata dall'ampiezza e dalla profondità della sua copertura dell'organizzazione, dal grado di riconoscimento delle sue fondamenta da parte delle persone. La cultura si sviluppa solitamente nel processo di interazione tra i membri dell'organizzazione e sotto l'influenza dell'ambiente sociale e imprenditoriale, dei fattori nazionali-statali ed etnici e della mentalità. Oggi, le persone più spesso formano da sole la cultura, le norme e le regole piuttosto che percepirle passivamente.

Lo scopo dell'abstract è studiare un concetto come cultura organizzativa e considerare la classificazione della cultura organizzativa in base a determinati parametri.

1. Il concetto di cultura organizzativa.

cultura nel senso umano universale - un livello storicamente determinato di sviluppo della società e dell'uomo, espresso nelle forme di organizzazione della vita, nonché nei valori materiali e spirituali creati.

"Sotto cultura organizzativa è inteso come un sistema di tradizioni, valori, simboli, credenze, regole formali e informali di condotta storicamente consolidate per l'amministrazione e il personale, le loro relazioni reciproche e con l'ambiente, che hanno superato la prova del tempo. Sono intangibili, non misurabili in termini quantitativi.In altre parole, la cultura è uno stile di vita e di attività di un gruppo di persone, che viene percepito consapevolmente o inconsapevolmente da esso e trasmesso di generazione in generazione. In senso ordinario, la cultura è un insieme di costumi e modi di comportarsi. L'unicità della combinazione di elementi di cultura porta al fatto che non esistono due gruppi, anche operanti nelle stesse condizioni, in cui sarebbe lo stesso.

La cultura organizzativa è indissolubilmente legata al comportamento organizzativo, in cui è consuetudine individuare: il comportamento del leader; comportamento di gruppo; comportamento individuale (comportamento personale). L'obiettivo principale del comportamento organizzativo è aiutare le persone a svolgere i propri compiti in modo più produttivo e trarne maggiore soddisfazione. Per raggiungere questo obiettivo, devono essere formati gli orientamenti di valore di ogni individuo e dell'intera organizzazione nel suo insieme.

La cultura organizzativa è un elemento dell'ambiente informativo organizzazione d'affari. Poiché l'organizzazione stessa fa parte del sistema sociale, la sua cultura aziendale è parte integrante della cultura sociale. Nell'organizzazione ci saranno sempre sia aderenti alla cultura esistente, che mostrano un sano conservatorismo, sia aderenti ad altre culture, comprese quelle alternative, che sostengono le riforme in questo settore. Tuttavia, ci saranno molte persone le cui posizioni in relazione a qualsiasi cultura risulteranno indifferenti. uno

In relazione all'organizzazione, la cultura svolge una serie di importanti funzioni:

Sicurezza è quello di creare una barriera contro influenze esterne indesiderate. Si realizza attraverso vari divieti, norme limitanti e la formazione di una specifica logica di pensiero (inclusa l'unanimità).

Integrare unisce le persone e forma in esse un senso di orgoglio nell'appartenenza all'organizzazione, identificandosi con essa.

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1 Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Teoria dell'organizzazione - M: Esame, 2006-319s

Normativa la funzione mantiene il clima socio-psicologico necessario, le regole e le norme del comportamento umano, l'attuazione dei contatti con il mondo esterno, facilita l'orientamento in situazioni difficili e riduce la possibilità di conflitti indesiderati. Questa funzione è considerata la principale.

Comunicazione la funzione gioca un ruolo importante nello stabilire i contatti tra le persone, la loro comprensione degli eventi e la connessione tra loro, e nel facilitare la comprensione reciproca. Ciò accelera lo scambio di informazioni e consente di risparmiare sui costi di gestione.

Adattivo funzione facilita l'adattamento reciproco delle persone all'organizzazione, tra loro e all'ambiente esterno. Si realizza attraverso norme comuni di comportamento, rituali, cerimonie.

Funzione di orientamento dirige l'attività dei partecipanti nella direzione richiesta, dà un significato generale al loro comportamento.

Motivazionale funzione crea gli incentivi necessari per l'azione. Ciò si ottiene, ad esempio, includendo obiettivi elevati nel contesto culturale, a cui, in linea di principio, dovrebbero tendere tutte le persone normali. Infine, la cultura ha una funzione formazione dell'immagine organizzazioni, ad es. la sua immagine agli occhi degli altri. Questa immagine è il risultato della sintesi involontaria da parte delle persone di singoli elementi della cultura in una sorta di insieme sfuggente, che, tuttavia, ha un enorme impatto sulle loro emozioni.

1.1 Il rapporto tra cultura "aziendale" e "civile".

La cultura organizzativa in senso stretto è studiata come cultura d'impresa (cultura aziendale), e in un senso più ampio - come cultura organizzativa basata sui valori umani universali. Allo stesso tempo, la cultura organizzativa si basa su valori organizzativi, che si esprimono in idee sulla preferenza per determinati mezzi, forme, metodi di funzionamento dell'organizzazione, nonché proprietà dei membri di questa organizzazione. Anche le norme di comportamento opportuno nell'organizzazione sono coerenti con i valori organizzativi.

Il concetto di "cultura organizzativa" è strettamente correlato ai concetti di "cultura civica" e "cultura aziendale". Molti ricercatori e professionisti preferiscono utilizzare queste categorie per fare riferimento a un'ampia gamma di fenomeni organizzativi. La cultura aziendale e quella civica rappresentano due fasi diverse nello sviluppo di un'organizzazione. Le loro differenze fondamentali sono mostrate nella Tabella 1.

Cultura aziendale - è una cultura della competizione e della lotta (per il dominio del mercato). Per raggiungere i propri interessi, l'organizzazione è pronta ad affrontare quasi tutti i costi di natura morale e psicologica che non incidano direttamente sui fondamenti economici e legali della sua esistenza. La cultura aziendale è caratterizzata dalla percezione dell'organizzazione come un organismo vivente, la cui vitalità è più importante del destino di ogni singola persona. Questo organismo vive secondo le proprie leggi e unisce le persone sulla base di valori e norme comuni in un unico piano o "famiglia". Una tale concezione dell'organismo esclude o limita l'autonomia e la libertà dei lavoratori soggetti alla rigida necessità di raggiungere il fine dell'organizzazione.

La cultura civica dell'organizzazione presuppone che il mercato sia uno spazio di interazione costruttiva con partner paritari. La competitività qui è secondaria. La cosa principale per l'organizzazione non è il dominio o la vittoria sugli avversari più deboli, ma l'espansione dello spazio per la cooperazione, la creazione di condizioni per l'autorealizzazione in determinate aree dell'attività professionale. La cultura civica si sviluppa gradualmente, superando diverse barriere, anche burocratiche e dipartimentali. Diventa evidente nella fase della società postindustriale, quando si manifestano i vantaggi di un nuovo modo di vivere, pensare e agire, aperto al dialogo e all'interazione produttiva con altre culture.

Tabella 1. Caratteristiche dei tipi di cultura organizzativa

Indicatore di sviluppo culturale	Tipo di cultura organizzativa
	aziendale	civile
Orientamento	Principalmente la vita interna dell'organizzazione è regolata e regolamentata	Mira a includere l'organizzazione nella più ampia società civile
Grado di apertura	Un sistema chiuso (o semichiuso) che limita l'"ingresso" nell'organizzazione di estranei	Un sistema aperto disponibile per l'ingresso di altri partecipanti che non appartengono formalmente all'organizzazione
Grado di autonomia	Dipendenza individuale e di gruppo dei membri dell'organizzazione dalla sua leadership	Autonomia personale subordinata al rispetto delle norme organizzative e legali
Livello di diversità	Uniformità e uniformità delle norme e delle decisioni organizzative	Pluralismo di modelli culturali e tolleranza nella loro esecuzione o scambio (se esiste una strategia comune)
Stile di comando	Stile direttivo di leadership e relazioni nell'organizzazione, costruito verticalmente	La democrazia nell'organizzazione, il predominio delle relazioni orizzontali
Meccanismo decisionale	Dichiarato dall'alto o accettato dalla maggioranza formale dell'organizzazione, il sistema di idee sulle priorità del suo sviluppo	Lo sviluppo delle decisioni prioritarie avviene dal basso verso l'alto ed è ampiamente indipendente dall'opinione della leadership formale
Il ruolo della personalità	Predominio degli ideali e dei valori di gruppo (collettivista) dell'organizzazione su quelli individuali	Il predominio dei principi individuali-personali, il desiderio della loro armonizzazione con gli interessi pubblici
Tradizioni	Combinare decisioni basate razionalmente con le tradizioni esistenti nell'organizzazione

Cultura organizzativa- si tratta di norme e valori condivisi dalla maggioranza assoluta dei membri di un'organizzazione o impresa, nonché delle loro manifestazioni esterne (comportamento organizzativo).

Funzioni principali:

integrazione interna (dà un'idea a tutti i membri della struttura sulla forma della loro interazione reciproca);
adattamento esterno (adatta l'organizzazione all'ambiente esterno).

Il processo di formazione di una cultura organizzativa è un tentativo di influenzare in modo costruttivo il comportamento del personale. Essere impegnati nella formazione di determinati atteggiamenti, sistemi di valori tra i dipendenti nell'ambito di determinata struttura organizzativaè possibile stimolare, pianificare e prevedere il comportamento desiderato, ma allo stesso tempo si dovrebbe tenere conto della cultura aziendale dell'organizzazione, che si è già sviluppata. Spesso i manager, cercando di formare la filosofia della loro organizzazione, dichiarando norme e valori progressisti, anche investendo del denaro in questo, non ottengono i risultati desiderati. Ciò è in parte dovuto al fatto che i valori e le norme della vita reale entrano in conflitto con le norme organizzative implementate. Pertanto, vengono respinti dalla maggioranza del collettivo.

Elementi di cultura organizzativa

Stereotipi comportamentali (slang, linguaggio comune utilizzato dai membri dell'organizzazione; tradizioni e costumi da loro osservati; rituali eseguiti in determinate occasioni).
Norme di gruppo (modelli e standard che regolano il comportamento dei membri dell'organizzazione).
Valori proclamati (valori e principi ben noti e dichiarati nell'organizzazione che l'organizzazione aderisce e implementa. Ad esempio, "qualità del prodotto".).
Filosofia dell'organizzazione (principi ideologici generali e persino, possibilmente, politici che determinano le azioni dell'organizzazione nei confronti di dipendenti, clienti, intermediari).
Regole del gioco (regole di comportamento per i dipendenti al lavoro; restrizioni e tradizioni necessarie per l'assimilazione da parte di tutti i nuovi membri del team).
Clima organizzativo ("spirito dell'organizzazione", che è determinato dalla composizione del team e dal modo caratteristico di interazione tra i suoi membri, nonché con i clienti e altre persone, tazze di qualità).
Esperienza pratica esistente (tecniche e metodi utilizzati dai membri del team per raggiungere obiettivi specifici; la capacità di eseguire determinate azioni in determinate situazioni che vengono tramandate nella squadra di generazione in generazione e che non richiedono un'indispensabile fissazione scritta).

Tipi di culture organizzative

La tipologia più popolare è stata creata da K. Cameron e R. Quinn. Si basa su quattro gruppi di criteri che definiscono i valori fondamentali dell'organizzazione:

discrezione e flessibilità;
controllo e stabilità;
integrazione e focalizzazione interna;
differenziazione e focalizzazione esterna.

cultura organizzativa del clan. Implica una squadra molto amichevole, dove i suoi membri hanno molto in comune. Le divisioni dell'organizzazione assomigliano a famiglie numerose. I leader dell'organizzazione sono percepiti dai suoi membri come educatori. L'organizzazione è inscindibile grazie alla tradizione e alla dedizione, al suo interno si attribuisce grande importanza al clima morale e alla coesione di squadra. Il successo nelle operazioni è definito come cura per le persone e un buon feeling per i consumatori. Con questo tipo di cultura organizzativa, il lavoro di squadra e l'accordo sono incoraggiati.

Cultura organizzativa dell'adocrazia. Implica un lavoro imprenditoriale e creativo attivo. Per raggiungere il successo comune, i dipendenti sono disposti a correre rischi e fare sacrifici personali. I leader di una tale organizzazione sono considerati innovatori e amanti del rischio. L'elemento vincolante dell'organizzazione è l'impegno per l'innovazione e la sperimentazione. Viene sottolineato l'obbligo di lavorare in prima linea. A lungo termine, l'organizzazione si concentra sull'acquisizione di nuove risorse e sulla crescita. Il successo è la produzione di prodotti unici o la fornitura di nuovi servizi. Allo stesso tempo, la leadership nel mercato dei servizi o dei prodotti è importante. L'organizzazione incoraggia la creatività, la libertà e l'iniziativa personale.

Cultura organizzativa gerarchica. Questo tipo di cultura organizzativa ha luogo in organizzazioni formalizzate e strutturate. Le procedure regolano tutte le attività dei dipendenti. I leader sono organizzatori e coordinatori razionali. L'organizzazione apprezza il mantenimento del corso principale delle sue attività. Il fatto unificante in esso è la politica ufficiale e le regole formali.

Cultura organizzativa del mercato. Questo tipo è dominante nelle organizzazioni che si concentrano sul raggiungimento dei risultati. Il compito principale è raggiungere gli obiettivi prefissati. I dipendenti di una tale organizzazione sono sempre propositivi e competono costantemente tra loro. I leader sono concorrenti duri e amministratori duri. Sono sempre esigenti e incrollabili. L'organizzazione è unita dall'obiettivo di vincere sempre, poiché il successo e la reputazione sono i valori principali.