Szervezeti kultúra. Szervezeti kultúra A szervezeti kultúra abban fejeződik ki

A szervezeti kultúra lényege: alapfogalmak és összetevők. A szervezeti kultúra fogalmának meghatározása. A szervezeti kultúra funkciói és tulajdonságai

A szó szűk értelmében a kultúra az emberek lelki élete, etikai normák, szabályok, szokások és hagyományok összessége, amely a nevelés és oktatás során keletkezik. Ebben az értelemben erkölcsi, esztétikai, politikai, mindennapi, szakmai, humanitárius, tudományos és technikai kultúráról beszélünk.

A szó tág értelmében a kultúra magában foglalja az emberek tevékenységének eredményeit épületek, technológia, jogszabályok, egyetemes értékek és társadalmi intézmények formájában. A szótárban ez: „normák és értékek segítségével szervezett, funkcionálisan hasznos tevékenységi formák társadalmi rendszere, amely a társadalmi gyakorlatban és a társadalom tudatában gyökerezik. A kultúrát a társadalomban anyagi tárgyak, társadalmi intézmények (intézmények, hagyományok) és szellemi értékek képviselik.

Szervezet - (késő latinból organiz - karcsú megjelenést kommunikálok, rendezek) - 1) egyfajta társadalmi rendszer, olyan emberek szövetsége, akik közösen valósítanak meg egy bizonyos programot (célt), és bizonyos elvek és szabályok alapján cselekszenek ( például munkaügyi szolgálat); 2) belső rend, az interakció konzisztenciája a rendszer autonóm részei tekintetében, annak felépítéséből adódóan; 3) az általános irányítási funkciók egyike, az egész részei (a rendszer strukturális elemei) közötti kapcsolat kialakításához és javításához vezető folyamatok és (vagy) cselekvések összessége.

Szervezeti kultúra:

A szervezeti kultúra olyan meggyőződések, attitűdök, viselkedési normák és értékek összessége, amelyek a szervezet minden alkalmazottja számára közösek. Lehet, hogy nem mindig fejeződnek ki egyértelműen, de közvetlen utasítások hiányában meghatározzák az emberek viselkedését és interakcióját, és jelentősen befolyásolják a munka előrehaladását (Michael Armstrong);

Szervezeti kultúra – olyan alapvető meggyőződések összessége, amelyeket egy adott csoport saját maga alakított ki, tanult vagy fejlesztett ki, miközben megtanulja megoldani a külső környezethez való alkalmazkodás és a belső integráció problémáit, és amely elég hatékonynak bizonyult ahhoz, hogy értékesnek tekintsék, és ezért átkerült az új tagokhoz, mint a megfelelő képfelfogás, gondolkodás és a konkrét problémákhoz való hozzáállás (Edgar Shane);

A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet deklarált értékeiben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. Ezeket az értékorientációkat a szellemi és anyagi szervezeten belüli környezet "szimbolikus" eszközeivel közvetítik az egyénekhez (O.S. Vikhansky és A.I. Naumov);

A szervezeti kultúra olyan társadalmi-gazdasági tér, amely a társaságon belüli társadalmi tér része, amelyben a munkavállalók interakciója olyan közös ötletek, ötletek és értékek alapján valósul meg, amelyek meghatározzák a munkavégzés jellemzőit. életében, és meghatározza a vállalat vezetésének filozófiájának, ideológiájának és gyakorlatának egyediségét.

A szervezeti kultúra fontosságát a vállalat sikeres működésében általánosan elismerik az egész civilizált világban. Kivétel nélkül minden sikeres vállalat olyan erős szervezeti kultúrát hozott létre és tart fenn, amely a leginkább összhangban van a vállalat céljaival és értékeivel, és egyértelműen megkülönbözteti az egyik céget a másiktól. Az erős kultúra segíti a nagyvállalatok alapításának folyamatát.

A szervezeti kultúra főbb jellemzői:

Szervezeti kultúra- anyagi, szellemi, társadalmi értékek összessége, amelyet a vállalat alkalmazottai munkájuk során hoztak létre és hoznak létre, és tükrözik ennek a szervezetnek az egyediségét, egyéniségét.

A vállalat fejlettségi fokától függően az értékek különféle formákban létezhetnek: feltételezések (a kultúra aktív keresésének szakaszában), hiedelmek, attitűdök és értékorientációk formájában (amikor a kultúra kialakult a fő), a viselkedési normák, a kommunikációs szabályok és a munkanormák (ha teljesen fejlett a kultúra).

Felismerik a kultúra legjelentősebb elemeit: értékek, küldetés, vállalati célok, magatartási kódexek és normák, hagyományok és rituálék.

A kultúra értékei, elemei nem igényelnek bizonyítást, magától értetődőek, nemzedékről nemzedékre öröklődnek, kialakítva a vállalat eszményi törekvéseinek megfelelő vállalati szellemiséget.

A legtöbb értelmezés a kultúra tágabb értelmében vett megértésén alapul.

Vállalati kultúra- az adott vállalatban rejlő, egymással kölcsönhatásban lévő anyagi és szellemi értékek, megnyilvánulások rendszere, amely tükrözi egyéniségét, önmagáról és másokról alkotott felfogását a társadalmi és anyagi környezetben, viselkedésben, interakcióban, önmagunk és a környezet észlelésében nyilvánul meg. (A.V. Spivak).

A szervezeti kultúra fogalma értelmesebb, ha vállalatról, cégről, szervezetről beszélünk. Végül is nem minden szervezet vállalat. Vagyis a „szervezeti kultúra” fogalma tágabb, mint a „vállalati kultúra”.

Funkciók rendben:

Biztonsági funkció olyan gát létrehozása, amely megvédi a szervezetet a nem kívánt külső hatásoktól. Különféle tilalmakon, "tabuk", korlátozó normákon keresztül valósul meg.

Integráló funkció kialakítja a szervezethez tartozás érzését, büszkeségét, a kívülállók csatlakozási vágyát. Ez megkönnyíti a személyzeti problémák megoldását.

Szabályozó funkció támogatja a szervezet tagjainak szükséges viselkedési szabályait, normáit, kapcsolataikat, kapcsolataikat a külvilággal, ami biztosítéka annak stabilitásának, csökkenti a nem kívánt konfliktusok lehetőségét.

adaptív funkció elősegíti az emberek egymáshoz és a szervezethez való kölcsönös alkalmazkodását. Általános viselkedési normákon, rituálékon, rituálékon keresztül valósul meg, amelyeken keresztül az alkalmazottak oktatása is megvalósul. A közös tevékenységekben való részvétel, az azonos viselkedési módok betartása stb. révén az emberek könnyebben találnak kapcsolatot egymással.

Tájékozódási funkció a kultúra a megfelelő irányba tereli a szervezet és résztvevői tevékenységét.

Motivációs funkció megteremti az ehhez szükséges ösztönzőket.

Képalkotó funkció szervezettsége, azaz imázsa mások szemében. Ez a kép annak az eredménye, hogy az emberek a szervezeti kultúra egyes elemeit akaratlanul szintetizálják egy megfoghatatlan egésszé, ami mindazonáltal óriási hatással van mind az érzelmi, mind a racionális hozzáállásra.

Tulajdonságok rendben:

Dinamizmus. A kultúra mozgásában a keletkezés, kialakulás, fenntartás, fejlődés és javulás, megszűnés (pótlás) szakaszain megy keresztül. Minden szakasznak megvannak a maga "növekedési problémái", ami természetes a dinamikus rendszerekben. A különböző szervezeti kultúrák maguk választják meg megoldásukra, többé-kevésbé hatékonyan. A szervezeti kultúra e tulajdonságát a kultúra kialakításában a történetiség elve veszi figyelembe.

Következetesség a második legfontosabb tulajdonság, ami azt jelzi, hogy a szervezeti kultúra egy meglehetősen összetett rendszer, amely az egyes elemeket egyetlen egésszé egyesíti, egy meghatározott társadalmi küldetés és prioritások vezérelve. A szervezeti kultúra ezen tulajdonságát a kultúra kialakításában a következetesség elve veszi figyelembe.

Az alkotóelemek strukturálása. A szervezeti kultúrát alkotó elemek szigorúan strukturáltak, hierarchikusan alárendeltek, és megvan a maguk relevanciája és prioritása.

OK van a relativitáselmélet tulajdonsága, hiszen nem „önmagában lévő dolog”, hanem folyamatosan korrelálja elemeit, mind a saját céljaival, mind a környező valósággal, más szervezeti kultúrákkal, miközben megjegyzi erősségeit és gyengeségeit, áttekint és javít bizonyos paramétereket.

Heterogenitás. Egy szervezeti kultúrán belül sok helyi kultúra létezhet, ami a kultúra szintek, osztályok, osztályok, korcsoportok, nemzeti csoportok stb. szubkultúráknak nevezzük.

Szétválaszthatóság a szervezeti kultúra másik fontos jellemzője. Bármilyen szervezeti kultúra csak azért létezik és fejlődik hatékonyan, mert annak posztulátumait, normáit és értékeit a munkatársak osztják. Az elkülöníthetőség mértéke határozza meg a kultúra munkavállalókra gyakorolt ​​hatásának erősségét. Minél magasabb az elválaszthatóság foka, annál jelentősebb és erősebb befolyással bírnak a szervezetben a személyzet viselkedésére a normák és értékek, célok, kódok és a szervezeti kultúra egyéb strukturális elemei.

alkalmazkodóképességi tulajdonság A szervezeti kultúra egyrészt abban rejlik, hogy képes stabil maradni és ellenállni a negatív hatásoknak, másrészt szervesen beleolvad a pozitív változásokba anélkül, hogy elveszítené hatékonyságát.

A cég szervezeti kultúrájának jelei:

a szervezet kultúrája társadalmi, mivel a vállalkozás számos alkalmazottja befolyásolja annak kialakulását;

a szervezet kultúrája szabályozza a csapattagok viselkedését, ezáltal befolyásolja a kollégák közötti kapcsolatot;

a szervezet kultúráját emberek hozzák létre, vagyis emberi cselekedetek, gondolatok, vágyak eredménye;

a szervezet kultúráját tudatosan vagy tudattalanul minden alkalmazott elfogadja;

a szervezet kultúrája tele van hagyományokkal, hiszen egy bizonyos történelmi fejlődési folyamaton megy keresztül;

a szervezet kultúrája megismerhető;

változhat a szervezet kultúrája;

a szervezet kultúrája egyetlen megközelítéssel sem érthető meg, hiszen az sokrétű, és az alkalmazott módszertől függően minden alkalommal új módon tárul fel;

A vállalati kultúra eredmény és folyamat, folyamatosan fejlődik.

A vállalat szervezeti kultúrájának tanulmányozásának módszerei (tanulmányozási stratégiák):

holisztikus stratégia - a helyzet tanulmányozásának helyszíni módszerei valódi elmerüléssel;

metaforikus stratégia (nyelvi) stratégia - olyan stratégia, amely magában foglalja az alkalmazottak, hőseik és a vállalat antihőseinek kommunikációs és kommunikációs dokumentum-nyelvi arzenáljának tanulmányozását;

A kvantitatív stratégia felmérések, kérdőívek, interjúk és más módszerek alkalmazását foglalja magában, amelyek számszerűsítik a kultúra konkrét megnyilvánulásait.

Szervezeti kultúra- ezek olyan normák és értékek, amelyeket egy szervezet vagy vállalkozás tagjainak abszolút többsége oszt, valamint ezek külső megnyilvánulásai (szervezeti viselkedés).

Főbb funkciók:

• belső integráció (képet ad a struktúra minden tagjának az egymással való interakció formájáról);
• külső alkalmazkodás (a szervezetet a külső környezethez igazítja).

A szervezeti kultúra kialakításának folyamata kísérlet a munkatársak viselkedésének konstruktív befolyásolására. Ennek keretében bizonyos attitűdök, értékrendek kialakításával foglalkozva a munkavállalók körében bizonyos szervezeti struktúra lehet ösztönözni, megtervezni, előre jelezni a kívánt viselkedést, ugyanakkor figyelembe kell venni a szervezet már kialakult vállalati kultúráját. Gyakran előfordul, hogy a menedzserek, akik megpróbálják kialakítani szervezetük filozófiáját, progresszív normákat és értékeket hirdetnek, még ha pénzt is fektetnek ebbe, nem érik el a kívánt eredményt. Ez részben annak tudható be, hogy a valós értékek és normák ütköznek a megvalósított szervezeti normákkal. Ezért a kollektíva többsége elutasítja őket.

A szervezeti kultúra elemei

• Viselkedési sztereotípiák (szleng, a szervezet tagjai által használt közös nyelv; az általuk betartott hagyományok, szokások; bizonyos alkalmakkor végzett rituálék).
• Csoportnormák (a szervezet tagjainak viselkedését szabályozó modellek és szabványok).
• Meghirdetett értékek (a szervezetben jól ismert és deklarált értékek és alapelvek, amelyeket a szervezet betart és megvalósít. Például „termékminőség”.).
• A szervezet filozófiája (általános ideológiai, sőt, esetleg politikai alapelvek, amelyek meghatározzák a szervezet tevékenységét az alkalmazottakkal, ügyfelekkel, közvetítőkkel kapcsolatban).
• Játékszabályok (az alkalmazottak viselkedési szabályai a munkahelyen; korlátozások és hagyományok, amelyek a csapat minden új tagjának asszimilációjához szükségesek).
• Szervezeti légkör („a szervezet szelleme”, amelyet a csapat összetétele és a tagjai közötti, valamint az ügyfelekkel és más személyekkel való interakció jellegzetes módja határozza meg, minőségi bögrék).
• Meglévő gyakorlati tapasztalat (technikák és módszerek, amelyeket a csapattagok a meghatározott célok elérése érdekében használnak; adott helyzetekben bizonyos cselekvések végrehajtásának képessége, amelyek generációról generációra szállnak át a csapatban, és amelyek nem igényelnek nélkülözhetetlen írásos rögzítést).

A szervezeti kultúrák típusai

A legnépszerűbb tipológiát K. Cameron és R. Quinn alkotta meg. Négy kritériumcsoporton alapul, amelyek meghatározzák a szervezet alapvető értékeit:

• diszkréció és rugalmasság;
• kontroll és stabilitás;
• integráció és belső fókusz;
• differenciálás és külső fókusz.

klán szervezeti kultúra. Ez egy nagyon barátságos csapatot jelent, ahol a tagjaiban sok a közös. A szervezet felosztása nagycsaládosokra emlékeztet. A szervezet vezetőit a tagok oktatóként fogják fel. A szervezet a hagyományoknak és az odaadásnak köszönhetően elválaszthatatlan, belsőleg nagy jelentőséget tulajdonít az erkölcsi légkör és a csapatkohézió. A működési siker az emberekkel való törődés és a fogyasztók jó érzése. Az ilyen típusú szervezeti kultúra ösztönzi a csapatmunkát és a megegyezést.

Adhokrácia szervezeti kultúra. Aktív vállalkozói és kreatív munkát feltételez. A közös siker érdekében az alkalmazottak hajlandóak kockázatot vállalni és személyes áldozatokat hozni. Egy ilyen szervezet vezetőit újítóknak és kockázatvállalóknak tekintik. A szervezet kötelező eleme az innováció és a kísérletezés iránti elkötelezettség. Hangsúlyozzák a frontvonalban való munkavégzés kötelezettségét. A szervezet hosszú távon az új erőforrások megszerzésére és a növekedésre összpontosít. A siker egyedi termékek előállítása vagy új szolgáltatások nyújtása. Ugyanakkor fontos a vezető szerep a szolgáltatások vagy termékek piacán. A szervezet ösztönzi a kreativitást, a szabadságot és a személyes kezdeményezőkészséget.

Hierarchikus szervezeti kultúra. Ez a fajta szervezeti kultúra formalizált és strukturált szervezetekben valósul meg. Az eljárások az alkalmazottak minden tevékenységére vonatkoznak. A vezetők racionális szervezők és koordinátorok. A szervezet fontosnak tartja tevékenysége fő irányvonalának fenntartását. Az egyesítő tény benne a hivatalos politika és a formális szabályok.

Piaci szervezeti kultúra. Ez a típus domináns azokban a szervezetekben, amelyek az eredmények elérésére összpontosítanak. A fő feladat a kitűzött célok teljesítése. Egy ilyen szervezet alkalmazottai mindig céltudatosak és folyamatosan versenyeznek egymással. A vezetők kemény versenytársak és kemény adminisztrátorok. Mindig igényesek és rendíthetetlenek. A szervezetet összeköti a cél, hogy mindig nyerjünk, számára a siker és a hírnév a legfőbb érték.

A személyiségpszichológiában a tudás területén az egyén tudatos és tudattalan életének megkülönböztetése régóta nem újdonság. A szociálpszichológia is hasonló felosztást állít. Kifejezetten a szervezettség szintjére letérve olyan elemzési területeket kell kiemelni, amelyek nem funkcionális rögzülésük miatt, hanem „tudattalan”, spontán megnyilvánulásként hatnak a szervezet reprodukciójára.

Számos modern publikációban olyan definíciók jelennek meg, mint a vállalati és szervezeti kultúra. T. Yu. Bazarov a következő meghatározásokat adja:

« Vállalati kultúra- összetett feltételezések, amelyeket egy adott szervezet minden tagja bizonyíték nélkül elfogad, és amely a szervezet többsége által elfogadott viselkedés általános keretét határozza meg. Megnyilvánul a menedzsment filozófiájában és ideológiájában, értékorientációkban, meggyőződésekben, elvárásokban, viselkedési normákban. Szabályozza az emberi viselkedést, és lehetővé teszi reakciói előrejelzését kritikus helyzetekben.

Szervezeti kultúra- a szervezet szerves jellemzője (értékei, viselkedési mintái, teljesítményértékelési módjai), egy bizonyos tipológia nyelvén megadva.

Az elmúlt években egyre gyakrabban hallani a vállalati kultúra kialakításáról, a vállalati szellemiségről, a vállalati értékekről szóló szavakat. Kultúrafejlesztési programok jelennek meg a különböző szervezetekben, az elemi tevékenységektől (például zászlószabás, himnuszírás, egyenruha bevezetése) a bonyolult, hosszadalmas és költséges kutatási és megvalósítási programokig. Anélkül, hogy a legfelsőbb fokon igazat mondanánk, álláspontunkat az E. Schein-modell alapján ajánljuk, amely elég adekvát, és lehetővé teszi, hogy bonyolult és sokrétű folyamatokat kezeljünk egyrészt túlzott leegyszerűsítés, másrészt túlzott misztifikáció nélkül. Egyéb.

Azokban a szervezetekben, amelyeknek van egy bizonyos története, sajátos életmódjuk, elkerülhetetlenül kialakulnak saját hagyományaik, rituáléik. A szervezet fejlődése során kialakítja saját értékrendszerét, meggyőződését, normáit, magatartási és tevékenységi szabályait. Minden szervezetnek egyedi sajátosságai vannak, amelyek lehetővé teszik, hogy az emberek sajátos közösségeként jellemezzék, egy „egyedülálló általános pszichológia” keletkezik.

A szervezeti kultúra nem a felszínen fekszik, azt nehéz „megérezni”. Ha azt mondhatjuk, hogy egy szervezetnek "lelke" van, akkor ez a lélek a szervezeti kultúra. Az emberek a szervezeti kultúra hordozói. A jól bejáratott OK-val rendelkező szervezetekben azonban mintegy „elkülönül” az emberektől, a szervezet attribútuma, részévé válik, aktív befolyást gyakorol a szervezet tagjaira, megváltoztatja viselkedésüket. az alapját képező együttélési normáknak és elveknek megfelelően. Edgar Schein szerint a szervezeti kultúra a szervezetben dolgozók közös nehézségeinek leküzdésének folyamatában alakul ki. külső alkalmazkodásÉs belső integráció .

A nehézségekre külső alkalmazkodásérvényesül minden, ami a szervezet túlélésével kapcsolatos a külső környezetben - piaci rése meghatározása, kapcsolatok kialakítása partnerekkel és fogyasztókkal, kapcsolatépítés a hatóságokkal, verseny megnyerése a versenytársakkal stb. A külső alkalmazkodás nehézségeit leküzdve a szervezet megtanul túlélni. Ennek a tanulásnak az eredménye megegyezett elképzelései :

a szervezet küldetése;

e küldetést tükröző célok;

a célok elérésének eszközei;

a teljesítményeredmények értékelésének kritériumai;

stratégiák a fejlesztési irányok kiigazítására arra az esetre, ha a célok különböző okok miatt elérhetetlenek.

Belső integráció- ez a kollektíva kialakulásának folyamata, az egyéni „én” átalakulása közös „MI”-vé. Azok a feladatok, amelyekkel minden szervezetnek elkerülhetetlenül szembe kell néznie a belső integráció terén, többek között a hatalom megosztása, a hatáskör és a felelősség átruházása, a konfliktusok leküzdése, a tevékenységi, viselkedési, kommunikációs stílusok „csiszolása” stb.

Azáltal, hogy legyőzi az egyének egyetlen csapatba vonásából adódó nehézségeket, a szervezet tudást szerez az együttműködés módjáról. Mindenki számára közös:

a kommunikáció nyelve;

kritériumok annak meghatározására, hogy ki a „miénk” és ki a „nem a miénk”;

a hatalom és a státusz elosztásának kritériumai és szabályai;

a szervezeten belüli informális kapcsolatok szabályai;

a jutalmak és büntetések elosztásának kritériumai;

belső ideológia.

Napjaink vezetői és menedzserei úgy tekintenek szervezeti kultúrájukra, mint egy hatékony stratégiai eszközre, amellyel minden osztályt és egyént a közös célok felé irányítanak, mozgósítják az alkalmazottak kezdeményezését, lojalitást generálnak és megkönnyítik a kommunikációt. Arra törekednek, hogy minden szervezet számára saját kultúrát alakítsanak ki, hogy azt minden alkalmazott megértse és betartsa.

Számos megközelítés létezik a különböző összetevők kiosztására, amelyek egy adott szervezeti kultúrát jellemzik. Ezek közül csak néhányat emeljünk ki:

önmaga és a szervezetben elfoglalt helyének tudatosítása(Egyes kultúrák nagyra értékelik belső hangulataik munkavállalók általi elrejtését, mások külső megnyilvánulásukat ösztönzik; egyes esetekben a függetlenség és a kreativitás az együttműködésen, másokban az individualizmuson keresztül nyilvánul meg);

kommunikációs rendszer és a kommunikáció nyelve(a szóbeli, írásbeli, non-verbális kommunikáció, a „telefonjog” domináns használata az egyes konkrét szervezetekben eltérő; a szakzsargon, a rövidítések, a gesztusok a szervezet iparágától, funkcionális és területi hovatartozásától függően változnak);

megjelenés, öltözködés és bemutatkozás a munkahelyen(az egyenruhák, overallok, kellékek és szimbólumok sokfélesége, üzleti stílusok stb. számos mikrokultúra jelenlétét igazolják);

az idő tudatosítása, hozzáállása és felhasználása(munkarend és jellemzői, időszabályozás, büntetés és az ideiglenes beosztás betartásának ösztönzése);

az emberek közötti kapcsolatokat(életkor és nem, státusz és hatalom, bölcsesség és intelligencia, tapasztalat és tudás, rang és protokoll, vallás és állampolgárság stb. szerint; a kapcsolatok formalizáltságának foka, a konfliktusok megoldásának módjai és eszközei);

értékeket(mint iránymutatások összessége, hogy mi a "jó" és mi a "rossz") és normák (mint egy bizonyos viselkedéstípusra vonatkozó feltételezések és elvárások összessége);

valamiben való hit és valami iránti hajlandóság(hit a vezetőben, siker, saját erő, szakmaiság stb.);

munkavállalói fejlesztési folyamat és tanulás(formális vagy kreatív munkavégzés, ismeretek, készségek, képességek és tevékenységi tapasztalat megszerzésére szolgáló módszerek és technikák);

munkamorál és motiváció(a munkához való hozzáállás, a jogok, kötelességek és felelősségek elfogadása; a munka minősége; a munka és annak motivációjának értékelése; szakmai és munkahelyi növekedés).

Jelenleg a szervezeti kultúrák következő fő történeti típusait azonosították a menedzsment irodalomban:

szerves (OOC);

vállalkozói (ProK);

bürokratikus (BOK);

részvételi (PartOK).

T. Yu. Bazarov a szervezeti kultúra típusait az ezt a kultúrát meghatározó mutatók alapján írja le: a közös tevékenység típusa, a személyiség típusa, a tulajdonosi forma, az elosztási mechanizmus, a vezetői szerep, a vezetési mechanizmus, a teljesítményértékelés típusa.

A szervezeti kultúra főbb típusainak ismertetése

OK mutatók	patriarchális	Vállalkozó	bürokratikus	Részvételi
a közös tevékenység típusa (L. I. Umansky)	együttműködő	közös-egyéni	ízületi-szekvenciális	társ-alkotó
értékeket	kollektív értékek	egyéni értékek	az értékeket a technológia és a specializáció határozza meg	szakmai növekedési értékek
személyiségtípus	"engedelmes"	"szenvedélyes"	"technológiailag fegyelmezett"	"szakmai"
a tulajdon típusa	kommunális		állapot	szövetkezet
elosztási mechanizmus			jegyrendszer	hozzájárulással
feltörekvő vezetői szerep	felügyelő	adminisztrátor	szervező 1 -1

A szervezeti kultúra (OC) a vezetés egyik kulcskategóriája, a legáltalánosabb értelemben a vállalatban kialakult, a munkavállalók által is megosztott érték-, meggyőződés- és viselkedési normák rendszerét jelenti.

A spontán kialakult szervezeti kultúra hátráltathatja a szervezeti fejlődést, a stratégiai és taktikai célok elérését. Ebben a tekintetben a hatékony menedzsment megteremtése magában foglalja a folyamatos nyomon követést és a vállalati kultúra célzott változtatásait.

Az erős OK lehet a vállalat versenyképességének egyik alapja, a befektetési vonzerő, a válságok leküzdésének, a fenntartható növekedés biztosításának tényezője.

A szervezeti kultúra kialakulását külső és belső feltételek egyaránt befolyásolják. Közülük a legfontosabbak:

• az első vezetők és tulajdonosok személye;
• a vállalat üzleti modellje és stratégiája;
• tevékenységi köre;
• a szervezet életciklusának szakasza;
• a cég erőforrásai, elsősorban a humán erőforrás stb.

A szervezeti kultúra fejlesztésére irányuló tevékenységek várható eredményei a következő formában nyilvánulnak meg:

• a termelés és az irányítás hatékonyságának növekedése;
• a munkavállalói lojalitás növelése;
• pozitív imázs kialakítása és az úgynevezett reputációs vagyon növelése;
• a vállalat mint munkáltató vonzerejének növelése;
• a legértékesebb alkalmazottak ösztönzése és megtartása;
• kedvező szociálpszichológiai légkör biztosítása a csapatban.

Ezen eredmények elérésében a szervezet legmagasabb és középső vezetési szintjének irányítása a döntő szerep.

A kultúra kialakulásának fő forrásai tehát a szervezet alapítóinak és vezetőinek tevékenysége, a meghirdetett üzleti ötlet, a szervezet létrejöttének története.

A szervezeti kultúra szerepe, feladatai. A tudósok és a gyakorlati szakemberek között egységes a minőségbiztosítás céljainak értelmezése a vállalaton belül, ami a következőkre vezethető vissza:

• olyan imázst alakít ki a cégről, amely megkülönbözteti azt minden mástól és befolyásolja hírnevét, fenntartja az ügyfelek és partnerek lojalitását;
• előre meghatározza a közös ügyben való részvétel mértékét, az alkalmazottak összegyűjtését, megteremti a feltételeket a szervezet minden tagja közösségi érzésének kialakulásához a stratégiai célok elérésében;
• gondoskodik a szervezetben rejlő (megállapított) magatartási normák betartásáról;
• segíti az alkalmazottakat a szervezeti identitás megértésében;
• befolyásolja a munkavállalók részvételének szintjét a vállalat tevékenységében és az iránta való odaadásban (hűségben);
• serkenti a munkavállalók felelősségvállalását;
• bizalom és a cég iránti büszkeség érzését kelti a munkavállalók körében;
• a stabilitás és a folyamatosság fontos forrása, erősíti a munkavállalók viszonylagos biztonságérzetét a munkaerő-piaci kockázatokkal kapcsolatban;
• új alkalmazottak számára iránymutatás az események szervezetbe történő integrálásához, eszköz a szervezetben elfogadott viselkedési normák asszimilálására;
• minőségi előírásokat és önértékelési kritériumokat határoz meg a munkában;
• erősíti a versenyelőnyöket és értékes immateriális javakat hoz létre;
• segít csökkenteni a tranzakciós költségeket, a külső környezettel való kapcsolatok racionalizálása alapján.

Más szóval, a szervezeti kultúra egy rendszer (nem

szükségszerűen formalizált) a szervezetben általánosan elfogadott és tagjai által (nem mindig tudatosan) védett kulturális, etikai, erkölcsi és egyéb posztulátumok a célokra, a szervezetre, a vállalaton belüli kapcsolatokra és a környezettel való interakcióra vonatkozóan (ügyfelek, partnerek, versenytársak, kormányzati szervek, a társadalom egésze).

A figyelembe vett posztulátumok a szervezet és tagjai által spontán vagy tudatosan kialakult értékekben és meggyőződésekben, normákban, elvekben, szabályokban, eljárásokban, szabványokban, valamint szokásokban, hagyományokban, modorokban, rituálékban fejeződnek ki.

A kultúra összetett jelenség, a szervezethez viszonyítva mindig egyéni.

A hatékony szervezeti kultúra jelei. Fő jellemzőként a szakértők a szervezet külső és belső környezetének következő paramétereivel való összhang mértékét azonosítják:

• a társadalomban általánosan elfogadott kulturális, etikai és erkölcsi posztulátumok;
• a szervezet üzleti tevékenységének (tevékenységi területének) jellemzői;
• a szervezet fejlődési szakasza;
• a szervezeti magatartás kialakult vagy kívánt modellje, küldetése, jövőképe, stratégiai céljai, uralkodó magatartási stílusa, a hatalom és a befolyás természete, az egyének, csoportok és a szervezet egészének érdekei.

A legfontosabb paraméter a belső szabályozási dokumentumokkal való összhang.

Az 1980-as évek első felében megkezdődött az OK koncepciójának rohamos fejlődése a vállalat versenyképességét növelő eszközként. A modern üzleti elmélet és gyakorlat a szervezeti kultúra elemzésének három fő egymást kiegészítő területét azonosítja.

Először is, az OK egy speciális irányítási környezet, ahol az irányítási rendszer elemei kölcsönhatásba lépnek, és a szervezeti folyamatok végrehajtásra kerülnek. Nagymértékben meghatározza a szervezet alkalmazottainak viselkedési mintáit a külső és belső környezet változásaira reagálva.

Másodszor, az OK-t jelenleg speciális menedzsmenteszközként használják („pszichológiai eszköz” – G. Hofstede; immateriális eszköz), amely növelheti más eszközök értékét, és lendületet adhat a szervezet hatékonyságának növekedéséhez.

Harmadszor, az OK független vezérlőobjektumként működik.

Az OK ilyen pozíciókból történő elemzése azt mutatja, hogy nincsenek rossz és jó kultúrák, csak olyan kultúrák vannak, amelyek adekvát és nem adekvát a jelenlegi helyzetnek, mind a szervezet külső, mind belső környezetében.

Richard Barrett hét vállalattípust magában foglaló osztályozást dolgozott ki, a vállalat, mint gazdálkodó egység piaci fejlettségi szintje alapján, versenykörnyezetben. A fő értékelési paraméterek a vezetés típusa és az értékek.

Az első (alsó) szintű vállalatok számára a fő érték a pénzügyi stabilitás és a túlélés. A második szint a fogyasztókkal való kommunikáció meglétével vagy hiányával, elégedettségükkel kapcsolatos értékek. A harmadik szint azok a szervezetek, amelyek a hatékonyságra és az eredményekre összpontosítanak.

Barrett elemzése arra a következtetésre jutott, hogy a legtöbb szervezet elakad ezeken a szinteken. Csak néhányan lépnek tovább a negyedik vagy ötödik szakaszba, ahol az innováció, a személyzet képzése és fejlesztése, valamint a közös jövőkép áll a középpontban.

Az értékpiramis legmagasabb szintjein a vállalatnak globális gondolkodásra, jövőbeli forgatókönyv-tervezésre, valódi társadalmilag felelős magatartásra van szüksége; vállalati állampolgárság, más szervezetek coachingja.

Különös figyelmet fordítanak arra, hogyan lehet csökkenteni az úgynevezett "kulturális entrópia" szintjét, amely az "energia" egy részének konfliktusokra, intrikákra, sértődöttségre való pazarlásában nyilvánul meg, pl. beszorítása a "negatív értékek" satujába.

A hiányzó értékek azonosításán és a szervezeti magatartás megfelelő korrekcióján alapuló kulturális átalakulás módszertana kidolgozásra és sikeres tesztelésre került. Szoros kapcsolat derült ki a munkavállalók munkával való elégedettsége, a vállalat értékeinek megértése és az üzleti jövedelmezőség növekedése, a vállalatok értékének növekedése között.

A vezetőknek mindenekelőtt az értékek teljes skálájára kell összpontosítaniuk, vagyis tovább kell lépniük a menedzsmenthez, amit "csapatvezetésnek" neveznek.

A kultúra tanulmányozásának szisztematikus megközelítése. A modern menedzsmentben, mint tudományban és gyakorlatban a szervezeti kultúra elemzésének szisztematikus megközelítése hatékony.

A szervezeti kultúra elemeinek összetétele kiterjedt. Leggyakrabban ebbe a listába szokás felvenni azokat az értékeket, amelyeken a szervezet tagjainak többsége vagy kulcsfontosságú alkalmazottai osztoznak; magatartási kódex; az alapvető értékek újratermelését biztosító (támogató) szabályok és eljárások; eszközök és technikák ezeknek az értékeknek és normáknak a munkavállalók más generációi számára történő átadására (átadására); érzelmi információs háttér (szimbólumok, nyelv, rituálék, szokások, vezetési gyakorlatok); információs rendszer a szervezetben; szociális és pszichológiai légkör.

A szakértők úgy vélik, hogy minden szervezeti kultúra alapja elsősorban az értékek és a viselkedési normák.

Az értékek az alany szempontjából legfontosabb tárgyak és jelenségek, amelyek tevékenységének céljai és iránymutatásai.

Értékek-fogalmak magában foglalja mind a társadalmi szervezet integritásának megőrzéséhez kapcsolódó társadalmi, mind a vezetői szempontot. Ez utóbbi esetben a szervezet létezésének stratégiai céljaiban kifejeződő értékekről, a működését és fejlődését biztosító értékekről-eszközökről és erőforrásokról beszélünk (például a személyzet olyan minőségi jellemzőiről, amelyek értékesek). a szervezet számára mint fegyelem, kezdeményezőkészség és kreativitás, stresszállóság, tisztesség és őszinteség stb. .d.) és a belső környezet azon paraméterei és tulajdonságai (például csapatszellem, vezetői akarat), amelyek lehetővé teszik az értékcél elérését .

Célértékek az alkalmazottak szervezeti, csoportos (szervezeten belüli) és egyéni (személyes) igényeinek megvalósításával általában a szervezet pozíciós ciklusának kezdeti szakaszában alakulnak ki. Ebben az esetben a döntő szerepet a tulajdonosok, vezetők játsszák, tulajdonuk, kompetenciaszintjük, vezetési stílusuk, jellemük stb. Az értékek-célok végső soron a szervezet tevékenységének fő céljává - a küldetéssé - egyesülnek, melynek megvalósítása a külső környezet alanyai igényeinek kielégítése révén lehetséges.

Értékek-eszközök és eszközök(a szervezet céljainak elérését lehetővé tévő értékek, valamint a vezetési elvek, a személyzet minősége stb.) mind spontán, véletlenül, véletlenszerűen kialakulhatnak, mind tudatosan, célirányosan művelhetők és megvalósíthatók. Általános szabály, hogy az értékek-célok és a célok-eszközök között stabil és rendszeres kapcsolat van. Ez utóbbi nagymértékben függ a szervezet összes tagjának tevékenységétől. Például a szervezet vezetési elveinek ismerete és betartása segíti a szervezet alkalmazottait abban, hogy a tevékenységük során megválasszák viselkedési formáikat, és ezáltal nagy sikerrel járjanak el a szervezet céljainak elérése érdekében (pl. mutasson szorgalmat, kezdeményezőkészséget, fegyelmet stb.) Értékek - az alapok támogatják (javítják) a szervezet imázsát.

A gyakorlatban gyakran van ellentmondás a felső vezetés által deklarált, formálisan a küldetésben tükröződő értékek-célok és a vezetés szűk csoportos vagy személyes céljai között (beleértve az önzőket is), amelyek ténylegesen megvalósulnak. Az értékek-célok gyakran hiányoznak a szervezetekben, vagy csak a tulajdonosok és/vagy a felső vezetés ismeri őket. Más szóval, alábecsülik annak fontosságát, hogy a munkavállalókat tájékoztassák a szervezet fejlesztésének értékorientációiról. Ilyen körülmények között ennek a tényezőnek a mozgósító szerepe gyengül.

Az értékek lehetnek pozitívak és negatívak is; a szervezet tevékenységének és irányításának hatékonyságát befolyásoló területeken.

Szervezeti magatartási normák, szabályok és eljárások. Ez

a szervezetben elfogadott viselkedési és tevékenységi normák egyfajta. Ezek betartása feltétele annak, hogy az itt uralkodó értékrend elfogadása (elismerése) alapján egyes munkavállalók vagy dolgozók csoportja bekerüljön a szervezetbe, mint társadalmi rendszerbe. Ezek a normák olyan helyzetek vagy körülmények leírására szolgálnak, amelyekben bizonyos szabályokat betartanak. Tartalmazzák az elvárásokat arra vonatkozóan, hogy az emberek mit gondolnak egy adott helyzetben.

Az orosz irányítási modellben a legtöbb normát érvényesítik, beleértve a vezetés által alkalmazott szankciórendszert és/vagy a szabályok önkéntes asszimilációját és elfogadását. A gyakorlatban célszerű mindkét módszert kombinálni, az adott helyzettől függően, de a második mindenképpen előnyösebb a csapat túlnyomó részével való értékmegosztás feladatának biztosítására.

A normák célja egyrészt a munkavállalók viselkedésének szabályozása, ami elősegíti viselkedésük előrejelzését és a közös cselekvések összehangolását, másrészt a normák betartása lehetővé teszi, hogy ne kövessünk el egy adott helyzetre jellemző hibákat, és végül , előíró (illetve motiváló) elemeket tartalmaznak .

A szabályok szorosan összefüggenek a szabályokkal. A szabályok bizonyos feladatok ellátására vagy társadalmi okokból léteznek, amelyek az irányítási rendszerben az üzleti interakciók különféle formáinak szabályozását, ellenőrzését ösztönzik. Úgy gondolják, hogy a szabályok egy adott helyzethez kötődnek, és a munkavállalók egy meghatározott csoportjára vonatkoznak. Normák és szabályok – a paraméterek változóak, dinamikusak, kiigazítást és felülvizsgálatot igényelnek, ha ez előnyös a szervezetnek, csoportnak vagy akár egyéni (általában kulcsfontosságú) alkalmazottaknak.

Az értékek és normák asszimilációjának fő módja (módszere) ezek fontosságának bemutatása a felső vezetés részéről, konszolidálása és formalizálása különböző belső szabályozó dokumentumokban, a szervezetben (különösen a szervezetben) alkalmazott vezetési elvek harmonizálása. szintű személyzeti politika) elfogadott és kívánt értékekkel és normákkal. A vezetés legmagasabb szintje, amely a vállalati kultúra projektjének, annak fő jellemzőinek fejlesztésére irányuló tevékenységek megszervezéséért felelős. Orosz körülmények között a vállalati kultúra kialakítását és fejlesztését célzó intézkedések közvetlen végrehajtása a legjobb esetben is személyzeti menedzsment szolgáltatássá válik, míg a legjobb világgyakorlat ezen a területen azt jelzi, hogy célszerű a vezetők minden kategóriáját bevonni ebbe a tevékenységbe, a fő szempontokra támaszkodva. a csapat része. Ez a szemlélet az oroszok mentalitásának is megfelel.

Az OC hatékony kezelését biztosító lényeges elem az érzelmi információtörténeti háttér. Ez a legnehezebben használható eszköz a szervezeti kultúra befolyásolására. A szervezeti kultúra menedzsment tantárgyak (vezetők, bevont tanácsadók) feladatai közé tartozik a meghatározott célokat, meggyőződéseket hordozó kulturális formák kialakítása és elterjesztése a szervezet dolgozói körében. A kulturális formák közül kiemelkedik: szimbólumok; nyelv; mítoszok; legendák és történetek, a belső üzleti és társadalmi tevékenységek szokásai és rituáléi (beleértve a szertartásokat, szertartásokat, tilalmakat).

A tájékoztatási alrendszer az OK irányítási rendszer elemének tekinthető. Ennek az alrendszernek a keretein belül a szervezeten belüli információátadás, információcsere formális, informális kulturális eszközök és csatornák segítségével történik a szervezet tagjainak tájékoztatására. Ezzel egyidejűleg egy sor feladatsort is megoldanak, többek között: a munkavállalók tájékoztatása a megállapított szabályokról, követelményekről, gazdálkodásának felépítéséről és mechanizmusairól, valamint az itt végrehajtott változásokról, tájékoztatás az eredményekről, sikerekről és kudarcokról, külső információk szűrése és javítása, a képzési információk, elsősorban a vezetők és a kulcsfontosságú alkalmazottak asszimilációs sorrendjének meghatározása (tudásmenedzsment, a vállalat szervezeti kompetenciáit asszimiláló készségek elsajátítása); információs bázis létrehozása és frissítése a vezetői döntések meghozatalához, az új munkatársak kezdeti tájékoztatása a belső környezetben való alkalmazkodás felgyorsítása érdekében; a koordinációs funkciók megvalósításának új feltételeinek megteremtése (információ a stratégiai és aktuális feladatokról, preferált módszerekről és megoldási módokról); a jutalmakról, büntetésekről való tájékoztatás a motivációs funkció megvalósításával összefüggésben.

A szociálpszichológiai klíma a csoport belső kapcsolatainak stabil rendszere, amely az érzelmi hangulatban, a közvéleményben és a teljesítményeredményekben nyilvánul meg. Ezek az összefüggések a csapat szociálpszichológiai állapotában, az értékorientációk természetében, az interperszonális kapcsolatokban és a kölcsönös elvárásokban nyilvánulnak meg. A szociálpszichológiai klímát, amely a csapat teljesítményére gyakorolt ​​hatásától függően kedvező lehet, a környezet és a csapat fejlettségi szintje előre meghatározza, közvetlenül befolyásolja tagjai tevékenységét, alapvető funkcióinak megvalósítását.

Egy menedzser számára rendkívül fontos az egészségtelen szociálpszichológiai légkör megnyilvánulásainak megelőzése vagy mérséklése (például a kreativitás és a kezdeményezőkészség visszaszorítása, civakodás, pletyka, felülés, kölcsönös védelem, azaz kölcsönös felelősségvállalás, a kollégák iránti tiszteletlenség, önzés , önzés stb.)

A szociálpszichológiai klíma állapotának tanulmányozása segít felmérni az OK hatását a vállalat tevékenységére – pozitív vagy negatív.

A szervezeti kultúra szerkezetének megértése még nem dőlt el, ennek a kifejezésnek a jelentésével kapcsolatban különböző elképzelések vannak.

Az ismert szakember, E. Shine megkülönbözteti a struktúra olyan fogalmait, amelyek különböző szinten vannak, mint deklarált és valós támogatott értékek, műtárgyak (könnyen észrevehetők, de nehéz felismerni a valódi jelentését), alapfeltevések ( a tudatalatti szinten észlelt hiedelmek, ítéletek és attitűdök). Találkozhatunk olyan kijelentésekkel, miszerint az OK-nak mint rendszernek sok egymást keresztező struktúrája van: értéknormatív, szervezeti (beleértve a formális és informális hatalmi és vezetési struktúrát, írott és íratlan normákat és belső rendszabályokat (munkahelyi magatartás); kommunikáció); struktúrák (a formalizált és nem formalizált információáramlás iránya, a kommunikáció minősége az információvesztés és -átalakítás szempontjából, célzott cselekvések a belső PR); a szociálpszichológiai kapcsolatok szerkezete, amely meghatározza a szervezetben dolgozó alkalmazottak viselkedését (vezetéssel, kollégákkal, ügyfelekkel stb.); a kölcsönös szimpátia struktúrái, választások, preferenciák, szerepek elosztása a szervezetben (konstruktív, destruktív stb.), az alkalmazottak belső pozicionálása, konfliktus, a szervezet vezetőihez (hatósághoz) való viszonyulás, játék és mitológiai struktúrák (vállalati legendák, ill. történetek, mítoszok és legendák a szervezetről, annak alkalmazottairól és vezetőiről, hősökről és antihősökről, alkalmazottak és főnökök játszmái („jó” és „gonosz” stb.) a szervezet külső arculata, a szervezet valódi felfogása a cég és termékei (szolgáltatásai) a társadalomban, reklámjellemzők: logó, szlogen stb.

A szervezeti kultúra összetevői. A szakemberek és a szakemberek az OK következő fő összetevőit különböztetik meg - vezetési kultúra, termelési kultúra, külső kapcsolatok kultúrája (különösen az ügyfelekkel és befektetőkkel), vállalkozói kultúra, a részvényesekkel és más érdekelt felekkel való kapcsolatok kultúrája.

A vezetési kultúra viszont olyan szegmenseket foglal magában, mint a tárgyalások, üzleti találkozók, találkozók kultúrája, az irodai munka és kommunikáció kultúrája, a reklámozás és a PR kultúrája.

A szervezeti kultúrát az emberek különböző kategóriái eltérően érzékelhetik státuszuk, pszichológiai profiljuk, tapasztalatuk, képzettségük, jellemük, anyagi helyzetük stb. szerint. Tehát egy új alkalmazott előtt

Az OK mások viselkedése formájában jelenik meg, még ismeretlen mintáknak alávetve, ismeretlen értékekkel összhangban. Ha a szervezet kialakított alkalmazkodási munkát, az újonnan érkezett viszonylag gyorsan és fájdalommentesen vállalja a felelősséget, megtanulja a belső környezetet, amit elősegít, hogy hozza és elmagyarázza azokat a szabályokat, normákat, amelyekhez vezérelnie kell, azokat az értékeket, amelyekkel rendelkezni fog. koncentrálni valamire.

A szervezeti kultúra a szervezeti értékek egyéni és kollektív értékké alakításán keresztül képes befolyásolni az ember világképét, vagy konfliktusba kerülni velük.

Így az OK a munkavállalók számára számos funkciót lát el: értékelő-normatív, célmeghatározó, instrumentális, motiváló (vagy demotiváló), szociális és pszichológiai védelem.

A vezetők számára az OK az alkalmazottak viselkedésének szabályozója, a személyzet tevékenységének ösztönzésére (vagy elrettentésére) szolgáló kar, a normál szociálpszichológiai légkör kialakítására való képességük mutatója.

Az OK tulajdonosai számára a menedzsment és a személyzet tulajdonosi érdekek érvényesítésére való felkészültségének, a versenyképességnek a mérőszáma, fejlesztési erőforrás és az üzleti érték megítélését növelő tényező (kereskedelmi szervezeteknél).

Változás a vállalati kultúrában. A gyakorlat azt mutatja, hogy a szervezeti kultúra kialakulásának és fejlődésének, a kedvező légkör kialakításának kulcstényezője a vezetők vezetői képessége, amely összefügg értéktudatosságukkal és világos elképzelésével arról, milyen versenyképes, innovatív vállalat. olyannak kell lennie.

A cég tulajdonosainak, vezetőinek álláspontja sokszor meghatározó, hiszen az általuk eredetileg felállított írott és íratlan üzleti magatartási normák, szabályok hosszú időre referenciaként szolgálnak, bár nem mentesek az esetleges eróziótól, deformációtól.

A minőségbiztosítás megváltoztatásának másik fontos tényezője a vállalat közvetlen környezetének környezete. A vállalat által választott üzleti modell, a külső környezet állapotától függően, szükségessé teszi, hogy a vállalat bizonyos értékeket megosztson. Így például egy vállalat mély, közös elkötelezettséget szerezhet a magas minőség, termékei (szolgáltatásai) egyedisége iránt. Egy másik cégre jellemző, hogy átlagos minőségű, de viszonylag alacsony áron értékesített termékeket. Ennek eredményeként az árvezetés köré összpontosuló irány válik dominánssá. Ennek megfelelően válsághelyzetben kiemelt jelentőséggel bírnak azok a szervezeti kultúrában végrehajtott kiigazítások, amelyek az anyagi és egyéb nehézségek leküzdésére bocsátják a vezetőket-mobilizálókat.

A hatékony szervezeti egység kialakításához fontosak a hatékony munkakapcsolatok fenntartását célzó intézkedések. A szakirodalom megjegyzi, hogy a vállalkozás jellegétől és a munkakörhöz szükséges személyiségjegyektől függően eltérő elvárások és értékek alakulhatnak ki. Ha például egy vállalatnak nyitott és dinamikus kommunikációra van szüksége az alkalmazottai között, valamint informális üzleti kapcsolatokra, akkor valószínűleg értékelni fogja a szabad szempontok kifejezését, a felmerülő problémák kollektív megoldását. Ezzel szemben a tekintélyelvű vezetők által vezetett vállalatokban nagyon eltérő értékek, kommunikációs jelleg és stílusok fognak dominálni. A munkaerő szerkezete, társadalmi, nemi, életkori, iskolai végzettsége és képzettsége is komoly hatással van a vállalat szervezeti kultúrájának állapotára.

A nemzeti hagyományok, kulturális sajátosságok, a vezetők státuszpozíciójának pozicionálásának módjai (K / P attribútumok használatával), a stratégiai döntések meghozatalának technológiái (szűk körben vagy vezető szakemberek bevonásával, beleértve a motivációt is) a szervezeti kultúra kialakítása és a szervezet egészének rendszerirányítása.

Az erős szervezeti kultúra kiemelésének kritériumai. A tudományos és gyakorlati publikációkban a kultúra erejét számos kritérium határozza meg. Először is, a szervezet alapvető értékeinek széles körű lefedettsége és alkalmazottai általi észlelése. Másodszor, az OK behatolási mélysége, i.e. hogy a munkavállalók mennyire fogadják el ezeket az értékeket.

A gyakorlatban a hangsúlyozottan erős kultúrával rendelkező szervezetek olyan érték- és normatívákkal rendelkeznek, amelyek a csapattagok lekötésével hozzájárulnak a szervezeti célok elérésének folyamatában való részvételükhöz. Ez fontos versenyelőnyt biztosít.

Erős kultúrát elérni nem könnyű. Egyrészt az újonnan alakult szervezetekben még mindig nincs tapasztalat a közös értékek kialakításában. Másrészt sok érett szervezetben az alapértékek megőrzését szolgáló céltudatos munka hiánya miatt az OK továbbra is „legyengült” állapotban marad.

Ne feledje, hogy az erős kultúra több lehet, mint egy szervezet áldása. Az Erős OK megteremti a sikeres tevékenység előfeltételeit a kockázatokkal szemben, a külső környezet dinamikus változásai mellett, magas szintű verseny mellett. Másrészt az ilyen állapotú kultúra jelentős gátja a szervezeten belüli esedékes változtatások végrehajtásának. Ennek az az oka, hogy a bevezetésük kezdeti szakaszában lévő innovációk még nem honosodtak meg, és támogatásra szorulnak. Ebben az esetben az OK elutasít minden változtatást, így a szükséges újításokat is. Ez a helyzet ajánlásokhoz vezet egy közepesen erős szervezeti kultúra kialakítására. Mint ilyen, az OK nem válik stabil, de konzervatív környezetté.

Gyenge kultúra általában ott létezik, ahol nem tulajdonítanak jelentőséget célirányos kialakításának. A gyenge kultúrájú szervezeteknek formalizált folyamatokra és struktúrákra kell támaszkodniuk a szervezeti viselkedés összehangolása érdekében, mivel hiányoznak a közös értéknormák.

A kultúrák típusai. Az OC képződési folyamatok kezelésének problémáinak megoldására különféle osztályozási jellemzőket alkalmaznak a növényfajták elkülönítésére (azonosítására). A gyakorlati feladatokhoz a leggyakrabban használt funkciók a következők.

• 1. Vezetési stílus szerint (tekintélyelvű, liberális-demokratikus és demokratikus, beleértve számos köztes lehetőséget).
• 2. A szervezet életkora szerint (fiatal (alakuló), érett, leépülő).
• 3. Az ütközés erőssége szerint (erős, gyenge).
• 4. Az innováció foka szerint (innovatív, hagyományos, archaikus).
• 5. A hatás hasznosságának mértéke szerint (funkcionális vagy diszfunkcionális).
• 6. Hatékonyság szerint (magas, közepes és alacsony hatásfok). A növények adott típusba sorolásának fő kritériumai

vannak:

• megalapozott feltételezések a munkavállalók jellemzőiről (lusták, elsősorban a társadalmi szükségletek kielégítésére koncentráltak, egyéni célok elérését célozzák, a védett közösségben való tartózkodásra koncentrálnak);
• a munkavállaló tevékenységének fő motívumai (önző (személyes) gazdasági érdek; társadalmi kapcsolatok; kihívás, amely lehetővé teszi, hogy megvalósítsa lehetőségeit; hasonló gondolkodású emberek csapatában lenni; kényelmes rés elfoglalása);
• egy adott szervezeti struktúra (bürokratikus; rugalmas (mobil); rugalmas adaptív; organikus, parancsközpontú; hálózatközpontú stb.) keretei között való megjelenés és működés;
• a formáció és a fejlődés ellenőrzésének egy formája (külső állandó és szigorú vezetési kontroll; csoportbefolyás; verseny; lágy korrekciós önkontroll);
• vezetési stílus (tekintélyelvű; liberális-demokratikus; tekintélyelvű-kezdeményező; demokratikus).

A fenti kritériumok szerint bizonyos mértékig meghatározható az uralkodó szervezeti kultúra típusa: ennek megfelelően lesz-e bürokratikus, organikus, vállalkozói, részvételi stb.

A szervezeti kultúra elemzése. Az OK tartalmát azok az értékek, viselkedési normák, eszmék, hagyományok, cselekvési minták, mítoszok határozzák meg, amelyek történelmileg kialakultak és beépültek a szervezetbe. A szervezeti kultúra tartalmi jellemzői elsősorban a szervezet kialakulása (születése) során, valamint bizonyos válságok leküzdésére szolgáló eszközök felhasználásának folyamatában kristályosodnak ki. Vagyis az OC felgyorsult ütemben formálódik a túlélési és alkalmazkodási igény feltételei között (amikor a szervezet létének tényezői megváltoznak), és ennek megfelelően olyan belső folyamatok integrálásának igénye mellett, amelyek biztosítják egy ilyen körforgás lehetőségét. a túlélésről és az alkalmazkodásról.

Amikor az OK-t ellenőrzés tárgyának tekintjük, felmerül a kérdés, hogy milyen paraméterek és jellemzők alapján kell elemezni a kultúrát. G. Hofstede holland tudós számos paramétert javasolt a szervezeti kultúra elemzésére (az „individualizmus – kollektivizmus”, a hatalmi távolság stb. jellemzői szerint).

A gyakorlatban a minőségbiztosítás elemzéséhez és értékeléséhez a következő hét mutatóból álló minimumkészletet használják:

• innovációhoz való hozzáállás (beleértve a szervezetet is), kockázat és kezdeményezőkészség;
• a stabilitásra vagy az indokolt változásra való orientáció foka;
• a szervezeti kultúra fő elemeihez való igazítás gyakorisága;
• a konfliktusokhoz való viszonyulás és intenzitásuk mértéke, a konfliktuskezelés mértéke;
• hogyan járul hozzá a szervezeti kultúra az üzlet fejlődéséhez, a célok eléréséhez szükséges alkalmazottak szakmai kvalitásaihoz, a szervezet értékpotenciáljának növekedéséhez;
• a szervezet mozgósítási készségének mértéke kritikus helyzetekben, válságjelenségekben;
• a kohézió és az erőfeszítések integrációja a stratégiai problémák megoldásában.

G. Hofstede módszereinek alkalmazási gyakorlata azt mutatja, hogy a szervezeti kultúrának nincsenek normatívan meghatározott referenciamutatói. Minden szervezet köteles kialakítani saját, eredeti kultúraprofilját, valamint a sajátosságainak megfelelő paraméter- és mutatókészletet. Ugyanakkor a szervezeti kultúra kialakítását (reformját) szolgáló ilyen feladatok, projektek meglehetősen ritkán valósulnak meg.

Különféle megközelítéseket alkalmaznak a minőségbiztosítás és annak a vállalat teljesítményére gyakorolt ​​hatásának értékelésére. A fő nehézség itt az, hogy meghatározzuk azokat a konkrét OK paramétereket, amelyek megváltoztatása a hatékonyság növekedéséhez vezet.

Az OK értékeléséhez a szervezeti kultúra fejlesztését szolgáló intézkedések végrehajtásából adódó különféle hatások használhatók fel (gazdasági hatás; az erőforrások felszabadításával összefüggő erőforráshatás; technikai hatás, amely új berendezések és technológiák megjelenésében, felfedezésekben, találmányokban nyilvánul meg) , know-how és egyéb társadalmi innovációk, amelyek különösen a munkakörülmények javításában, az anyagi és kulturális életszínvonal emelésében stb.

A minőségbiztosítás mint értékelési tárgy fő elemeit (paramétereit) a szakemberek és a gyakorlati szakemberek megkülönböztetik:

• az értékek egybeesésének mértéke (ugyanakkor a kultúra ereje egyenesen arányos ennek az egybeesésnek a mértékével);
• megfelelőségi fok, i.e. a szervezet alkalmazottai milyen mértékben viselkednek az elfogadott formális és informális normák és szabályok szerint;
• az információs rendszer fejlettségi és használati szintje;
• a kulturális tapasztalatátadás rendszerének fejlesztése;
• a szociálpszichológiai klíma állapota.

Elfogadható (de hibás) értékelési lehetőség

táblázatban megadott teljesítménymutatók rendszere lehet a szervezeti kultúra. 10.1.

A szervezeti kultúra irányítása szervezeten belüli szinten. A minőségbiztosítás ezen a szinten történő kezelése magában foglalja számos tipikus hiányosság figyelembevételét és leküzdését:

• a kultúra elsősorban az alkalmazottak közötti kapcsolatokra összpontosít, nem pedig konkrét célok és eredmények elérésére;
• számos ellentétes szubkultúra jelenléte, amelyek ellentmondásokat szülnek az alkalmazottak között;
• a szervezeti kultúra elmaradása a többi irányítási elem mögött a kultúra szervezeti jelentőségének figyelmen kívül hagyása miatt.

A szervezeti kultúra sikeres menedzselésének példái az orosz és a külföldi gyakorlatban a következő területekre csoportosíthatók.

10.1. táblázat

A szervezeti kultúra hatékonyságának felmérésére elfogadott mutatók

sz. p / p	Az indikátor neve
	A személyzet fluktuációja	Ha a forgalom több mint 20%, akkor a szervezet nagy valószínűséggel a pusztulás felé halad.
	A munkafegyelem mutatója	A dokumentált jogsértések számának 10%-os túllépése az alkalmazottak számának 10%-ával, az eredménytelen kultúra jele.
	Hatékonysági arány a konfliktus szintje szerint	1-től 10-ig mérik. A szervezet alkalmazottai értékelik a konfliktus mértékét
	A személyzet vezetésbe vetett bizalmának mértéke	Ezt a munkavállalók két síkban határozzák meg: a kompetencia és a tisztesség szintjén. Az átlagos értékelés (0-tól 10-ig) a személyzet vezetés iránti bizalmának mértékét jelzi
	A dolgozók képzettségi szintje	A képzettségi szint egy bizonyos időszakra vonatkozó átlagos értéke (vagy standard képzettségi szintként vett) és az alkalmazottak aktuális képzettségi szintje (0-tól 1-ig) különbségeként definiálható.
	Átlagos munkaerő-adaptációs időszak	Ezt a különbséggel mérik: a normatív (normál) adaptációs időszak mínusz az átlagos adaptációs időszak a szervezetnél a maximumra hajlik (kb. 0,5 év). Minél nagyobb a különbség, annál hatékonyabb a kultúra. A negatív különbség nem hatékony kultúrát jelent

• 1. A vezetési stílus megváltoztatása (nagyobb jogkörök és felelősségek átruházása a munkavállalókra; az alkalmazottak bevonása a vezetői döntések meghozatalába; a munkavégzés végeredményének egyértelmű ellenőrzése).
• 2. A jutalmazási rendszer megváltoztatása.
• 3. Képzés (tréningek, szemináriumok, alkalmazkodási és képzési programok lebonyolítása a munkahelyen, amelyen keresztül új értékek és viselkedési normák bevezetése történik).
• 4. A személyzeti stratégia és politika optimalizálása azon alkalmazottak kulcspozícióira való kiválasztás szempontjából, akik osztoznak a szervezeti elvekben és értékekben, vagy olyan értékek hordozói, amelyek hiányoznak a vállalatból, és képesek azokat átadni más alkalmazottaknak.
• 5. Munkakörnyezetre való odafigyelés, munkahelyek, közterületek tervezése, felújítása, egyes munkavállalói kategóriák egyenruha bevezetése stb.
• 6. A belső rendszer kiépítése PR(például a „menedzserek etikai kódexének” létrehozása, kommunikációs láncok a célok, célkitűzések, prioritások közvetítésére a vezetői hierarchia szintjei szerint, valamint a vállalati nyilvános rendezvények lebonyolítása).

A szervezeti kultúra kialakításának elvei. A szakértők és a gyakorlati szakemberek egyetértenek abban, hogy az OK kialakítása során a következő elveket (alapszabályokat) kell követni.

• 1. A létrehozott (reformált) kultúra nem mond ellent a szervezet létezésének alapgondolatának (gazdálkodó szervezeteknél meg kell felelnie a választott üzleti ötletnek és üzleti modellnek).
• 2. A vezetőség (elsősorban) és az alkalmazottak magatartása nem mond ellent a meghirdetett értékeknek és normáknak.
• 3. A kialakult kultúra feleljen meg a szervezet típusának, méretének és sajátosságainak, valamint létezésének feltételeinek.
• 4. A korábbi kulturális tapasztalatokat gondosan fel kell gyűjteni, kritikusan elemezni és a szervezeti kultúra megreformálásának alapjaként kell felhasználni.
• 5. A kultúrába ágyazott eszmék, normák pozitív érzelmi töltetet hordozzanak, ezzel hátteret teremtve a modern „érzelmi vezetés” fogalmának alkalmazásához.
• 6. Az OK kialakítása a szervezet fejlesztési stratégiájának támogatását, hatékonyságának növelését, a változásmenedzsment követelményeinek való megfelelést hivatott szolgálni.

Az orosz és a külföldi vállalatok gyakorlatának elemzése azt mutatja, hogy a felső vezetés befolyása a hatékony OK kialakítására három fő sémára redukálható.

• 1. OK értékelése felső vezetés, tulajdonosok részéről (ha őszintén hisznek az értékekben, készek azok maradéktalan megosztására, a vonatkozó kötelezettségek teljesítésére). Ennek a cselekvési lehetőségnek a sikere a szervezeti tagok többségének ellentámogatásának és lelkesedésének köszönhető ("felülről való forradalom").
• 2. A hétköznapi alkalmazottak mozgásán alapuló séma az OK állapotának jobb megváltoztatására: ebben az esetben a vezetők feladata, hogy elkapják és kihasználják a munkavállalók azon vágyát, hogy pozitív elmozdulásokat érjenek el az értékrendben és a legalábbis ne ellenezze ezt a folyamatot. Oroszországban számos okból meglehetősen ritkán használják.
• 3. Kombinált módszer. A fent jelzett opciók egyes elemeit egyesíti. A leghatékonyabb, de egyben a legkockázatosabb is, hiszen alkalmazása elkerülhetetlenül megköveteli a szervezeti kultúra meglévő modelljébe bevezetett innovációk céljaival és módszereivel kapcsolatos ellentmondások feloldását.

A gyakorlati tapasztalatok szerint a kívánt szervezeti kultúra megvalósításának leghatékonyabb eszközei a következők:

• modellek és forgatókönyvek a vezetők vezetői tulajdonságainak megvalósítására, képességük arra, hogy pozitívan befolyásolják az alkalmazottak viselkedését kritikus helyzetekben;
• olyan ösztönző és motivációs rendszer, amely figyelembe veszi az etnikai, mentális, vallási, nemzeti, nemi és egyéb jellemzőket, azokat az értékeket, normákat, magatartási szabályokat, amelyek a vállalat szervezeti kultúráját jellemzik;
• jól kidolgozott kiválasztási szempontrendszer a szervezet számára;
• a személyzet képzésének módszerei az üzlethez, a szervezethez való kívánt hozzáállás megszilárdítása érdekében;
• a szervezésben kialakított hagyományok követésére vonatkozó eljárások, a jelentős események lebonyolítására vonatkozó eljárások, forgatókönyvek stb. betartása;
• érzelmi képzési technikák (az érzelmekre, a munkavállalók legjobb érzéseire való szisztematikus és céltudatos felhívás a kívánt munkaértékek és viselkedési minták megszilárdítása (felgyorsítása) érdekében);
• átgondolt és elterjedt vállalati szimbólumok, szisztematikus alkalmazása.

Szervezeti vagy vállalati kultúra— ez egy mintázott gondolkodásmód, érzés és reagálás egy szervezetre vagy annak belső megosztottságára. Ez egy egyedülálló "lelki program", amely tükrözi a szervezet "egyéniségét". A vállalati kultúra minden alkalmazottat arra összpontosít, ami értékes és fontos a szervezet számára, jelzi, hogy milyen magatartást tartanak elfogadhatónak.
Számos tanulmány bizonyítja, hogy egy szervezet jólétéhez szükségszerűen magas szintű kultúra társul, amely átgondolt cselekvések eredményeként alakul ki.
A főbe a szervezeti kultúra forrásai ide tartozik: a külső környezet, a társadalmi értékek, a szervezet belső környezete stb.
Külső környezet. Ebben az esetben a környezeti tényezők alatt a szervezeten kívül eső tényezőket értjük, mint például a természeti körülmények vagy a történelmi események, amelyek befolyásolták a társadalom fejlődését.
nyilvános értékeket. Ez a tényezőcsoport magában foglalja a társadalomban uralkodó hiedelmeket és értékeket, mint az egyéni szabadság, jótékonykodás, a hatóságok iránti tisztelet és bizalom, a cselekvésre való összpontosítás és az aktív élethelyzet stb. Például a különböző országokban eltérő értékeket kapcsolnak az időfelhasználás problémájához. Hat országban (Japánban, USA-ban, Angliában, Olaszországban, Thaiföldön és Indonéziában) végzett tanulmányok kimutatták, hogy Japánban töltik a legtudatosan az időt: itt figyelik a banki órák pontosságát, a postai küldemények időben történő kézbesítését, a mozgás sebességét stb. Ebben a mutatóban a felsorolt ​​országok között az utolsó helyen Indonézia áll. A hatékony időfelhasználás kérdéseivel kapcsolatos eltérő attitűdök hatással lesznek a vállalatok szervezeti kultúrájára: a különböző országokban más-más időpontban kezdődik és fejeződik be a munkanap, eltérő a szünetidő, eltérő a munkaszüneti napok száma és a szabadságok időtartama. A külföldön dolgozó szakembereknek sokszor nehéz megszokni a számukra szokatlan napi rutint.
A szervezet belső környezete. A szervezeti kultúra harmadik forrását magának a szervezetnek a sajátos belső tényezői alkotják. Például a technológiai környezet fejlődése hatással lesz a vállalat személyzeti képzettségi szintjére vonatkozó követelményeire, ami viszont hatással lehet a szervezeti kultúrára is. A high-tech cégek képzett szakembereket vesznek fel, akik a korábbi szocializáció során értékrendet alakítottak ki. Ez a helyzet idegen szubkultúrák különálló elemeinek, például eltérő ideológiájú és értékrendű csoportok kialakulásához vezethet, ami nagymértékben megnehezíti az egységes, erős szervezeti kultúra kialakulását. Ez hatással lesz a szervezet hatalmi struktúrájára is: azok a csoportok, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a technológiai környezet fejlesztéséhez, nagyobb hatalmat kapnak, és így domináns koalíciót alkotnak, amelynek értékei meghatározzák a vállalat szervezeti kultúráját.
A szervezetspecifikus tényezők közé tartozik ipar, amelyben a cég működik. Az azonos iparághoz tartozó cégek azonos versenykörnyezetben és hasonló jogi térben működnek, azonos ügyféligényeket elégítenek ki. Például néhány kozmetikai cég a személyes értékesítésre összpontosít. Az ilyen cégeknek korlátozott számú menedzsere van, csak néhány jól meghatározott szabály vezérli őket, inkább a karizmatikus, mint a racionális vezetésre támaszkodnak, és ösztönzik a családtagok bevonását a cég áruinak értékesítésébe.
A szervezeti kultúra kialakításában fontos szerepet játszik kiemelkedő alakokÉs fontos események a cég történetében.

2. A szervezeti kultúra funkciói

A szervezeti kultúra funkcióinak sokfélesége három főre redukálható:
1) a szervezet stabilitásának biztosítása folyamatosan változó termelési és gazdálkodási feltételek mellett;

• a szervezet minden tagja egységének és közösségének biztosítása.
  Ez különösen fontos olyan nagy szervezeteknél, amelyek világszerte fióktelepekkel rendelkeznek. A szervezeti kultúra mindenkit össze tud kötni, kialakítva a szervezet arculatát, elismertségét;

3)biztosítva a szervezet valamennyi tagjának bevonását közös ügyében és a stratégiai célok elérésében.

3. A szervezeti kultúra megnyilvánulási területei
A szervezeti kultúra a szervezeti felépítésben, szocializációs stratégiában, osztálykülönbségekben, ideológiában, mítoszokban és szimbólumokban, rituálékban és szertartásokban, a kommunikáció nyelvében nyilvánul meg.
1. Szervezeti struktúra A vállalat a külső környezet hatására jön létre, amely bizonyos mértékig meghatározza a vállalat különböző alrendszereinek interakcióját.
2. Kiválasztási stratégiákés a szocializáció meghatározza, hogy a cégek hol és hogyan toboroznak új alkalmazottakat, és hogyan zajlik a csapatban való alkalmazkodásuk folyamata.
3.Státuszkülönbségek a munkavállalók különböző csoportjai közötti státusz és kialakult kapcsolatok határozzák meg.
4. Minden szervezet kultúrája egy bizonyos ideológia köré épül. Szervezeti ideológia olyan nézetek, hiedelmek és eszmék rendszere, amely egyesíti az embereket, értékeli és magyarázza az emberek valósághoz való hozzáállását az ok-okozati összefüggések alapján.
5. Alatt mítoszokáltalában fiktív események sorozataként értik, amelyekkel valaminek az eredetét vagy átalakulását magyarázzák. Ez például egy bizonyos technológia vagy viselkedés felsőbbrendűségébe vetett feltétlen hit, amelyet nem támasztanak alá valós tények.
6.Szimbólumok- ezek olyan tárgyak, amelyekkel a cég mások szemében társulni kíván. A szimbólumok olyan attribútumokat tartalmaznak, mint a cég neve, a központi irodaépület architektúrája és méretei, elhelyezkedése és belseje, speciális parkolóhelyek rendelkezésre állása az alkalmazottak számára, a cég tulajdonában lévő autók és repülőgépek stb.
7. Minden cégnek megvan a maga egyedi egyedisége a kommunikáció nyelve.És mint minden országban, a nemzeti nyelvet az őslakosok értik a legjobban, így a szervezet nyelvét is az alkalmazottai értik a legjobban. A szervezet nyelve bizonyos szakzsargonok, szlengek, gesztusok, jelzések, jelek alapján alakul ki, széles körben használ metaforákat, vicceket, humort. Mindez lehetővé teszi a szervezet dolgozói számára, hogy konkrét információkat egyértelműen közöljenek kollégáikkal.
8.rituálék- ezek átgondolt, megtervezett színházi előadások, amelyek a kulturális kifejezés különböző formáit egyesítik egyetlen eseményben. A rituálék és rituálék a közönség számára készültek.
9.szertartások- ezek olyan rendszerek, amelyek egy adott eseményhez kapcsolódó több rituálét egyesítenek (például egy pozíció megerősítése, lefokozás vagy elbocsátás stb.)

4. A szervezeti kultúra típusai

Az egyik tipológia alapja a vezető személyisége, az üzleti terület és a vállalat fejlettségi foka. Ezen elvek alapján a szervezetek négy fő vállalati kultúrával azonosíthatók:

• személyiségkultúra (a professzionalizmusra összpontosítva
  magánszemélyek: ügyvédi irodák, tanácsadó cégek);
• centrista kultúra („zseni és asszisztensek”, hatalom, szigorú ellenőrzés: befektetés, kereskedelem, közvetítő szervezetek);
• formalizált kultúra (szabályozás, merev normák és
  szabályok: ipari vállalkozások, bankok);
• innovatív kultúra (az elérése iránti érdeklődés
  eredmények, függőség a külső környezettől: marketing szolgáltatások, reklámügynökségek, üzleti iskolák).

A személyiség kultúrája. Az ilyen típusú kultúrával rendelkező szervezetekben a munkaerő általában magasan professzionális emberekből áll, akik viszonylag önállóan dolgoznak. Általánosságban elmondható, hogy vezető nélkül és egymás nélkül is dolgozhatnak, bár valamilyen oknál fogva jelenleg még mindig kényelmesebb az összefogás és a közös munka. Az ilyen vállalati kultúra a személyes ambíciók és érdekek kielégítésére szolgál. E szervezetek figyelmének középpontjában a ragyogó kreatív személyiségek állnak. A szervezetben a tekintély és befolyás alapja általában a munkavállaló tudása, tapasztalata és képességei.
Centrista (hatalmi) kultúra. Az ilyen kultúra alapja általában a hatalom és a szigorú ellenőrzés. Az ilyen kultúra sajátossága, hogy a vállalat nagyon mobil, és könnyen alkalmazkodik a piaci változásokhoz. Az ilyen típusú kultúrával az a probléma, hogy akadályozhatja a szervezet növekedését. Ezt a fajta vállalati kultúrát rossz stratégiai döntések, alacsony morál és magas fluktuáció jellemezheti.
formalizált kultúra, vagy ahogy gyakran nevezik, adminisztratív - bürokratikus kultúra, amelyet magas szintű formalizáltság és szabályozás, normák, szabályok, eljárások jellemeznek. Az ilyen kultúra sajátossága, hogy a munkavállalók minden joga és kötelezettsége egyértelműen formalizált; a munkavállalók kiválasztásánál nem annyira szakmai képességeiket veszik figyelembe, hanem azt, hogy mennyire megfelelnek a konkrét munkaköri leírásoknak, mennyire tudják lelkiismeretesen ellátni feladataikat. Egy ilyen szervezet előnye a személyes biztonság, a stabilitás, a hierarchia és a tapasztalat tiszteletben tartása. Lehetséges gyengeségei a külső környezet változásainak lassú érzékelése és az azokra való reagálás, ami kudarcokhoz, versenykudarcokhoz, piaci pozíció elvesztéséhez és akár csődhöz is vezethet.
Innovatív (cél)vállalati kultúra. Itt hatalmi központ hiányában nagy az érdeklődés a tevékenységek eredményei, a feladatok teljesítése iránt. Az ilyen kultúra előnye, hogy képes megfelelően reagálni a környezeti feltételekre. A csoportok (csapatok) meghatározott célok teljesítése érdekében jönnek létre. Ezt a fajta kultúrát elsősorban ott alkalmazzák, ahol rugalmasság, piaci viszonyokra való reagálás, innováció, erős verseny van, ahol a termékek életciklusa rövid, és a válaszadás sebessége kritikus. Az ilyen szervezetek felépítése gyakran meglehetősen homályos. A hangsúly az alkalmazottak professzionalizmusán van. A célkultúra csapatmunkát igényel. A formalizált kultúrával ellentétben a menedzserek ellenőrzése az erőforrások elosztására és az emberek kulcspozíciókba való kinevezésére vonatkozó döntésekre korlátozódik. A mindennapi munka módszertanának megválasztása a csoportra van bízva. A cég fejlődése biztosítja a kreativitás és az innováció szellemét.
Egy másik tipológia alapját bináris jellemzők jelentik: rugalmasság és dinamizmus / stabilitás és kontroll, valamint külső fókusz és differenciálás / belső fókusz és integráció.
Családi kultúra. Nagyon barátságos munkahely, ahol sok közös van az emberekben. A szervezetek olyanok, mint a nagy családok. A szervezetek vezetőit vagy vezetőit oktatóknak, sőt talán szülőknek is tekintik. A szervezetet a hűség és a hagyomány tartja össze. A szervezet elkötelezettsége magas. Hangsúlyozza a személyes fejlődés hosszú távú előnyeit, hangsúlyozza a nagyfokú csapatkohéziót és morált. A sikert a fogyasztók iránti jó érzés és az emberek iránti törődés határozza meg. A szervezet ösztönzi a csapatmunkát, az emberek üzleti életben való részvételét és a harmóniát.
szerves kultúra. Dinamikus, vállalkozó szellemű és kreatív munkahely. Az emberek hajlandóak a saját nyakukat fordítani és kockázatot vállalni. A vezetőket újítóknak tekintik, akik hajlandóak kockázatot vállalni. A szervezet kötelező érvényű lényege a kísérletezés és az innováció iránti elkötelezettség. Hangsúlyozza a cselekvés szükségességét az élen. Hosszú távon a szervezet a növekedésre és az új erőforrások megszerzésére összpontosít. A siker egyedi és új termékek és/vagy szolgáltatások előállítását/szolgáltatását jelenti. Fontos, hogy piacvezető legyen a termékek vagy szolgáltatások terén. A szervezet ösztönzi az egyéni kezdeményezést és szabadságot.
bürokratikus kultúra. Nagyon formalizált és strukturált munkahely. Amit az emberek tesznek, azt eljárások szabályozzák. A vezetők büszkék arra, hogy racionális segítők és szervezők. A szervezet működésének zökkenőmentes működése kritikus fontosságú. A szervezetet formális szabályok és hivatalos szabályzatok tartják össze. Hosszú távú célja a költséghatékony műveletek stabilitásának és gördülékeny működésének biztosítása. A sikert a megbízható ellátás, a gördülékeny ütemezés és az alacsony költségek határozzák meg. A munkavállalói menedzsment a munkahely biztonságával és a hosszú távú kiszámíthatósággal foglalkozik.
piaci kultúra. Eredményorientált szervezet, amelynek fő feladata a dolgok elvégzése. Az emberek céltudatosak és versenyeznek egymással. A vezetők kemény vezetők és kemény versenytársak. Megingathatatlanok és igényesek. A szervezetet a győzelemre fektetett hangsúly tartja össze. A hírnév és a siker közös gond. A perspektíva fókuszában a versengő cselekvések, a kitűzött célok elérése és a mérhető célok elérése áll. A sikert a piaci penetráció és a piaci részesedés határozza meg. Fontos a versenyképes árképzés és a piacvezető szerep. A szervezet stílusa mereven meghúzta a versenyképességet.
Ezekkel a tipológiákkal együtt számos más is létezik. Például öt pszichológiai személyiségtípus kapcsolatán alapuló tipológia, amely így jellemezhető "neurotikus"és a szervezeti kultúra típusa. Így a vezető túldramatizálásra való hajlama a megjelenéséhez vezet karizmatikus szervezeti kultúra, gyanakvás jellemében - ahhoz paranoid. Ennek hátterében a vezető depresszióra való hajlama áll elkerülve a szervezeti kultúra, a pártatlanság vagy a közöny áll a középpontjában politizált. Az eredeteknél bürokratikus a szervezeti kultúra formalista vezető.
Bizonyos helyzetekben nem a vezető személyisége befolyásolja a szervezeti kultúrát, hanem fordítva. A társaságok helyzete idegessé teheti a vezetőjét. Például egy vállalat lehetséges közelgő csődje depresszióba taszíthat egy viszonylag egészséges embert. A környezeti tényezők befolyása is ugyanerre az eredményre vezethet: az ország általános instabil helyzete a jövővel kapcsolatos bizonytalanság érzését kelti, ami az embereket depresszióhoz, gyanakvás kialakulásához vezeti.
Erős/gyenge szervezeti kultúra
Az „erősnek” nevezhető szervezeti kultúrákat gyakran erős vezetők alakítják, és fordítva. A vezetési faktoron kívül azonban más tényezők is meghatározzák a szervezeti kultúra erősségét. Az erős szervezeti kultúrát tehát az jellemzi, hogy a szervezet alapértékeit a munkavállalók többsége osztja, elkötelezettségük meglehetősen „intenzív” (a munkavállalók teljes szívvel hisznek ezekben az értékekben, próbáljanak erről másokat is meggyőzni) . Az erős szervezeti kultúra másik jellemzője az idő múlásával való kitartás. Egy ilyen kultúra alapértékeit a munkavállalók többsége nem alkalmanként, hanem rendszeresen tartja be.

5. Szervezeti szubkultúrák

Egy tipikus szervezetben lehet egy domináns kultúra és több szubkultúra is.
Uralkodó kultúra olyan értékek összességét képviseli, amelyeken a szervezet tagjainak többsége osztozik.
Szubkultúra a szervezet tagjainak kisebbsége által megosztott értékek összege.
Egy vállalat szervezeti kultúrájának tanulmányozásakor vagy a vállalat egészét elemző egységnek kell tekinteni, vagy pedig a különböző egységeinek (funkcionális divíziók, termékdivíziók, különböző hierarchikus vezetési szintek, ill. az alkalmazottak egyes csoportjai), azonosítsák közös domináns tulajdonságaikat, majd egyesítsék őket.
A szubkultúrák fő típusai
Hierarchikus szubkultúrák. A hierarchikus szubkultúrák a vállalatvezetés különböző szintjein léteznek, és a státuszban, tekintélyben, hatalomban, a vezetőkben és beosztottakban rejlő szimbólumokban nyilvánulnak meg. A hierarchikus szubkultúrák a legvilágosabban a mechanisztikus szervezetekben határozhatók meg, ahol egyértelmű különbséget tesznek a vezetési szintek között. Ez a helyzet gyakran olyan vállalatoknál alakul ki, ahol a hierarchikus ranglétra alsóbb szintjein magasan specializált, magas képzettséget nem igénylő funkciókat látnak el, ami gyengíti az alsó szint hatalmát, és az irányítás és a döntéshozatal központosításához vezet. Ilyen helyzet akkor is előállhat, ha a vállalati ranglétrán feljebb jutáshoz nem csak egy bizonyos szintű képzettségre van szükség, hanem a vállalat felső vezetése értékeinek megosztására is.
Professzionális szubkultúrák. A vállalati alkalmazottak között általában a hasonló végzettségű kollégákkal jönnek létre a legszorosabb kapcsolatok. Ebben az esetben az azonos szakmában dolgozókat, vagy ugyanazon a problémán dolgozókat olyan csoportnak tekinthetjük, amelynek megvan a maga szubkultúrája.
Kulturális különbségeken alapuló szubkultúrák. Jelenleg a globalizáció kontextusában sok szervezet szembesül egy olyan jelenséggel, amely korábban csak a transznacionális nagyvállalatokra volt jellemző - a kulturális differenciálódás fokozódásával. Sok vállalat különböző országok képviselőit alkalmazza, akik különböző nyelveket beszélnek, különböző vallásokat vallanak, és gyakran ellentétes értékrendszerrel rendelkeznek. Ennek a folyamatnak az eredménye a különböző etnikai csoportok hiedelmein és hiedelmein alapuló szubkultúrák kialakulása.
Különböző korcsoportok szubkultúrái. A jelentős számú, különböző életkorú embert tömörítő szervezetekben olyan csoportok alakulhatnak ki, amelyekben a szervezet életkorában közel álló tagok szerepelnek. Ilyen szubkultúrák jellemzőek például az oktatási intézményekre, ahol az iskolások, hallgatók életkoruknak megfelelő csoportokat képviselhetnek.
Egy szervezet egy vagy több szubkultúrája természeténél fogva teljesen konzisztens lehet az uralkodó kultúrával, vagy csak kis mértékben tér el attól. . Az első esetben ennek a csoportnak a domináns koalíció alapértékeihez való ragaszkodása nagyobb mértékben nyilvánul meg, mint más csoportokban. A második esetben ezeket az értékeket a csoport minden tagja egyidejűleg elfogadja egy erre a szubkultúrára jellemző értékrendszerrel, de nem ütközik az alapértékekkel. Lehet, hogy létezik egy harmadik típusú szubkultúra, az úgynevezett ellenkultúrák akik elutasítják a vállalat értékeit és céljait.
Az ellenkultúrák általában akkor jelennek meg egy szervezetben, amikor az egyének vagy csoportok olyan körülmények közé kerülnek, amelyekről úgy gondolják, hogy nem tudják biztosítani számukra a megszokott vagy kívánt munkahelyi elégedettséget. Bizonyos értelemben az ellenkultúrák segélyhívást jelentenek válság vagy stressz idején; amikor a meglévő támogatási rendszer összeomlott és az emberek megpróbálják visszaszerezni némi kontrollt életük felett a szervezetben. Egyes ellenkulturális csoportok igen befolyásossá válhatnak a külső környezetben vagy magában a vállalatban bekövetkezett jelentős változásokkal összefüggő nagyszabású átszervezések időszakában.
A szubkultúrák meggyengíthetik vagy súlyos károkat okozhatnak egy szervezetben, ha ellentétesek a domináns kultúrával és/vagy a vállalat általános céljaival.

6. Szervezeti kultúra kialakítása

A vállalati kultúra kialakulását befolyásolják: a szervezet küldetése és céljai, a fejlesztési stratégia, a munka jellege és tartalma, a munkavállalók képzettsége, végzettsége és általános műveltségi szintje, a vezető személyisége, elképzelései, elvei. , értékek, viselkedés. Emellett a külső környezet is befolyásolja a szervezeti kultúrát: politikai és gazdasági feltételek, nemzeti sajátosságok, hagyományok, kultúra, osztály-, etnikai és faji különbségek, üzleti környezet.
Hogyan alakítják és tartják fenn a szervezetek szervezeti kultúrájukat? Mindenekelőtt ez az ilyen típusú szervezeti kultúrának megfelelő személyzet kiválasztása, majd az új munkatársak orientálása - például pozitív tulajdonságaik erősítése érdekében. Az orientáció során feladatokat lehet meghatározni - például az új alkalmazottak azon tulajdonságainak minimalizálására, amelyek nemkívánatosak a szervezet értékeinek érvényesítése és fenntartása szempontjából.
A szervezeti kultúra kialakításában jelentős szerep hárul a cégalapítókra, a felsővezetőkre, akiket gyakran utánoznak a többi dolgozó számára. A vállalati kultúra kialakításában fontos helyet foglalnak el a rituálék, a különféle szimbólumok, a legjobb alkalmazottak jelölései, a vállalati ünnepek. Ez együtt alkotja a szervezet arculatát, egyediségét más szervezetekkel szemben.

7. A szervezeti kultúra irányításának megközelítései

Létezik az az álláspont, hogy függetlenül attól, hogy a szervezet milyen fejlettségi fokon áll, felső vezetése kétféleképpen tudja kezelni a kultúrát. Első mintegy felülről jövő jövőképet képvisel, aminek lelkesedést kell keltenie a szervezet tagjainak többségében. A vezető-vezető inspirálja és megvalósítja a szervezet alapértékeit. Ez azt feltételezi, hogy a vezető nyilvánvaló és őszinte személyes elkötelezettséggel rendelkezik azon értékek iránt, amelyekben hisz. Ez a módszer nyilvános nyilatkozatokkal, beszédekkel és személyes példákkal valósítható meg, jelezve a bevezetett értékek iránti következetes érdeklődést. A vezetőket arra biztatjuk, hogy a lehető leggyakrabban jelenjenek meg a nyomtatott sajtóban, a rádióban és a televízióban, prédikálva a felállított értékeket.
Alkalmazás második módszer a szervezet másik végén, annak alsóbb szintjein kezdődik. Ebben az esetben nagy figyelmet fordítanak a szervezet valós életének részleteire. A menedzsereknek a szervezet egészében nyomon kell követniük, hogy mi történik benne, miközben lépésről lépésre próbálják kezelni a szervezet kultúráját. Ismeretes, hogy számos vezető magabiztosan ragaszkodik bizonyos értékekhez és meggyőződésekhez, de nem adja át azokat a szervezet többi tagjának. Ilyen helyzetben elvesztik a lehetőséget, hogy befolyásolják a szervezet kultúráját. Az „elzárkózó” menedzserek a vezetés minden „technikai” titkát meg tudják érteni, de nem tudják befolyásolni a szervezet kultúráját, „láthatatlanok” maradnak. Ez a módszer megköveteli a kultúra fontosságának megértését a szervezet mindennapi életében. Hatékony eszköz lehet ugyanakkor a szervezet anyagi világának szimbólumainak, dolgainak manipulálása, viselkedésminták kialakítása, fejlesztése, rituálék, szimbólumok lépésről lépésre történő bevezetése. Ha egy szervezetben a vezetők napi tevékenysége összhangban van deklarált értékeivel, akkor ez természetesen hozzájárul a kultúra fejlődéséhez, erősítéséhez.
Nyilvánvalóan a szervezeti kultúra irányítása nem egyszerű. Az értékorientációkat nemcsak deklarálni kell, hanem a felső vezetés belső életének szerves részévé kell válni, és minden részletében át kell közvetíteni a szervezet alsóbb szintjei felé.
A kultúra menedzselésekor ne feledje, hogy ez egyfajta „ragasztóként” szolgálhat, amely összetartja a szervezet egyes részeit. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy ha az alkatrészek rosszak, akkor még a világ legjobb "ragasztója" sem teszi elég erőssé az egészet. Az értékek egyesítése és a vezetők mindennapi munkája az életben való „megvalósításuk” érdekében sikerre viheti a szervezetet.

8. A szervezeti kultúra megváltoztatásának lehetőségét befolyásoló tényezők

szervezeti válság. Megkérdőjelezi a meglévő gyakorlatokat, és lehetőséget nyit új értékek elfogadására. Válságra példa lehet egy szervezet helyzetének romlása, más szervezet általi pénzügyi átvétele, nagyobb ügyfelek elvesztése, a versenytársak éles áttörése a szervezet piacán.
Vezetőváltás. Mivel a felső vezetés meghatározó tényező a szervezet kultúrájának alakításában, a felső vezetők leváltása hozzájárul az új értékek bevezetéséhez. De az új vezetés önmagában nem garancia arra, hogy a dolgozók elfogadják az új értékeket. Az új vezetőknek világos alternatív vízióval kell rendelkezniük arról, hogy a szervezet milyen lehet és milyen tekintélyes pozícióban van.
Egy szervezet életciklusának szakaszai. Könnyebb megváltoztatni a szervezet kultúráját a kezdetektől a növekedésig és az érettségtől a hanyatlásig tartó átmeneti időszakokban. Amikor egy szervezet a növekedési szakaszba lép, jelentős változásokra lesz szükség a szervezeti kultúrában. Egy másik lehetőség a kultúraváltásra akkor adódik, amikor egy szervezet a hanyatlás szakaszába lép. Ebben a szakaszban általában szükség van a létszám csökkentésére, a költségek csökkentésére és más hasonló intézkedések meghozatalára, amelyek dramatizálják a dolgozók hangulatát és jelzik, hogy a szervezet válságban van.
A szervezet kora. Függetlenül attól, hogy egy szervezet életciklusa milyen szakaszban van, minél fiatalabb, annál kevésbé lesznek megalapozott értékei. A kultúraváltás valószínűbb egy fiatal szervezetben.
A szervezet mérete. Egy kis szervezetben könnyebb a kultúraváltás, mert abban szorosabb a kommunikáció a vezetők és a munkavállalók között, ami növeli az új értékek elterjesztésének lehetőségét.
kultúra szintje. Minél elterjedtebb a kultúra a szervezetben, és minél nagyobb a közös értékeket valló csapat kohéziója, annál nehezebb megváltoztatni a kultúrát. A gyenge kultúra érzékenyebb a változásra, mint az erős.
A szubkultúrák jelenléte. Minél több szubkultúra van, annál erősebb a változással szembeni ellenállás a domináns kultúrában.

Megbeszélésre váró kérdések

1. A szervezeti kultúra többszintű modellje.
2. A szervezeti kultúra karizmatikus és önellátó típusai.
3. A szervezeti kultúra paranoid és bizalom alapú típusai.
4. A szervezeti kultúra elkerülése és innovatív típusai.
5. A szervezeti kultúra átpolitizált és hangsúlyos típusai.
6. A szervezeti kultúra bürokratikus és kreatív típusai.
7. A szervezeti kultúra változásának problémái.
8. Az "egészséges" cég vezetésének taktikája.
9. Szervezeti kultúra kialakítása az új szervezetben.
10. Szervezeti kultúra kialakítása a cégek egyesülése során.
11. A nemzeti kultúra, mint a szervezeti kultúra kialakításának forrása.
12. Az orosz nemzeti kultúra jellemzői.
13. A világ különböző országainak nemzeti kultúráinak jellemzői.

gyakorlati gyakorlatok

1. "Céges rendezvények kultúrája" gyakorlat
Szervezeti jellemzők:
A cég a Polygraphist LLC.
Tevékenységi profil - nyomdaipari cég, amely nyomtatott termékek elrendezésével, tervezésével és nyomtatásával foglalkozik.
A létszám 150 fő.
A társaság futamideje három év.
Helyzet. A cégnél három éve nem alakult ki egységes vállalati rendezvények lebonyolítási kultúrája: nem szerveznek olyan közgyűlést, amelyen a dolgozók megismerkedhetnének a cég stratégiájával, céljaival, közös jövőképet alakíthatnának ki, közös értékeket „átitatni” tudnának. Az ünnepeket, születésnapokat és egyéb "piros" dátumokat kizárólag az alkalmazottak kezdeményezésére, szűk csoportokban ünneplik, és leggyakrabban egyáltalán nem ünneplik. Többször is megpróbálták összehozni a nyomdai előkészítő és a nyomdász csapatot, hogy megvitassák az interakció égető kérdéseit, de a találkozók rosszul voltak előkészítve, és az emberek feszültnek, unatkoznak és haszontalannak érezték az eseményt.
Jelenleg a csapat nagy része a munkavégzést zavarónak tartja a vállalati eseményeket; a szokásos csapatépítési kísérleteket elutasítással és iróniával fogadják. A vezérigazgató támogatja és kommunikálja ezt a pozíciót a csapattal.
Ugyanakkor Ön, mint személyzeti vezető észreveszi, hogy az egységesítő elv hiánya kihat a csoportok és osztályok közötti kommunikáció és interakció minőségére, az emberek együttműködési hajlandóságára, a vállalat fejlődése iránti érdeklődés mértékére, ill. közreműködési vágy, kezdeményezőkészség.. Tivu.
Kérdések helyzetelemzéshez

• Hogyan vigyük el a vezérigazgató számára az egyesítő események fontosságát? Milyen érvek használhatók? Milyen mutatókat és mutatókat kell használni következtetései és aggályai érvényességének bizonyítására?
• Meggyőzte pozíciójáról a vezérigazgatót, aki most egy tervet keres Öntől a vállalati rendezvénykultúra kialakítására a cégben. Mik lesznek ezek az események? Hogyan látja tettei végeredményét és lépésről lépésre való megközelítését? Hogyan érheti el az alkalmazottak lojalitását ötleteihez? Kit von be ennek a tervnek a megvalósításába?

2. „A csapatértékek bevezetése a vállalati kultúrába” gyakorlat
A szervezet jellemzői: Vállalat - Management & Consulting LLC. Tevékenységi profilja vezetési tanácsadás, a projektmunka forma az irányadó.
A szervezet felépítése mátrix, horizontális hierarchia.
A személyzet száma - 50 fő. A társaság futamideje négy év.
Helyzet. Meghívást kapott a céghez HR igazgatói posztra. Korábban nem volt a szervezetben a humántőkével céltudatosan foglalkozó szakember. Első feladata a személyzeti és a vállalati kultúra auditálása: felméri a kultúra elemeinek állapotát, meghatározza a kulcsfontosságú munkatársak alapvető kompetenciáit, a cég erősségeit és gyengeségeit mindkét területen, javaslatokat tesz. Az információgyűjtés eszközeként az alkalmazottakkal folytatott strukturált interjút és személyes megfigyeléseket választott a munka első heteiben.
A vizsgálat során Ön felhívta a figyelmet a vállalat pozicionálásában és a valós helyzetben tapasztalható jelentős eltérésre az egyik kulcsértékkel - a csapatmunkával, az összetartással - kapcsolatban. A cég honlapján nagy hangsúlyt fektetnek a személyzet fontosságára: „Szakemberek csapata”, „Minden új munkatárs fontos esemény cégünk életében”, stb. Munkatársaival készült interjúkból kiderült, mi is a helyzet valójában van. Mindenkit összeköt a vezérigazgató személyisége, míg maguk a csapattagok megosztottak. Alacsony tudatosság arról, hogy ki mit csinál, mi történik a projektekben. Még csak a szomszédos iroda emberéről sem tudni szinte semmit. Az alkalmazottak csak azokat ismerik, akikkel a munkahelyükön találkoznak. Nincsenek "erős" vállalati hagyományok.
Saját tapasztalata alapján úgy érezte, nehéz új embernek bekerülnie a csapatba. A dolgozók által említetteken túl további akadályt jelent a „bizonyítsd, mit érsz” pozícióból az újonchoz való hozzáállás. Ráadásul azzal a ténnyel szembesülsz, hogy a „csapat, összetartás” problémájára való közvetlen figyelem arra készteti az embereket, hogy védekezően reagáljanak („jól vagyunk”), és nem hajlandók folytatni a beszélgetést erről a témáról.
A vezérigazgató egyetért észrevételeivel és következtetéseivel. Érdekelt egy szakembergárda kialakítása, kész támogatni a csapatkohéziót növelő akciókat, mert ez mind a projekttevékenység, mind a vállalat egészének hatékonysága szempontjából fontos.
Kérdések a helyzetelemzéshez

• Ki és hogyan határozza meg, milyen értékekre és kompetenciákra van szüksége a szervezetnek?
• Ön szerint milyen értékeknek és kompetenciáknak kell lenniük ezeknek? Milyen helyet foglal el köztük a csapatmunka, a szolidaritás?
• Készítsen cselekvési programot a vállalati értékek harmonizálására és megvalósítására a vállalatban (fókuszban a csapatépítés, a csapatkohézió növelése), minden lépésnél feltétlenül tüntesse fel a várható eredményt. Vegye figyelembe az összes lehetőséget.
• Mi a HR-igazgató szerepe ebben a projektben?

Mérés			Fokozat
1. Általános jellemzők
		A szervezet a maga módján egyedülálló. Olyan, mint egy nagy család. Úgy tűnik, az emberekben sok a közös
		A szervezet nagyon dinamikus és vállalkozó szellemű. Az emberek hajlandóak feláldozni magukat és kockázatot vállalni
		A szervezet eredményorientált. A fő gond a munka elvégzése. Az emberek versenyképesek és célorientáltak.
		A szervezet szigorúan felépített és szigorúan ellenőrzött. Az emberek cselekedeteit általában formális eljárások határozzák meg.
2. Általános vezetési stílus a szervezetben
		A szervezet általános vezetési stílusa a megfigyelés, a segítés vagy a tanítás.
		A szervezet általános vezetési stílusa a vállalkozói szellemet, az innovációt és a kockázatvállalást példázza.
		A szervezet általános vezetési stílusa az üzletszerű, agresszív, eredményorientáltság példája
		A szervezet általános vezetési stílusa a koordináció, a világos szervezettség vagy a jövedelmezőséggel összhangban lévő üzletmenet zökkenőmentes működésének példája.
3. Munkavállalói menedzsment
	A szervezet vezetési stílusát a csapatmunka, a konszenzus és a döntéshozatalban való részvétel ösztönzése jellemzi.
	A szervezet vezetési stílusát az egyéni kockázatvállalás, az innováció, a szabadság és az eredetiség ösztönzése jellemzi.
	A szervezet vezetési stílusát magas igények, erős versenyképességi vágy és az eredmények ösztönzése jellemzi.
	Vezetoi stilus V a szervezetet a munkahelyi biztonság, az engedelmesség igénye, a kiszámíthatóság és a kapcsolatok stabilitása jellemzi
4. A szervezet összekötő lényege
		A szervezetet az elhivatottság és a kölcsönös bizalom tartja össze. A szervezet iránti elkötelezettség magas szintű
		A szervezetet az innováció és a fejlesztés iránti elkötelezettség tartja össze. Hangsúlyozzák az élvonalban való szereplés szükségességét
		A szervezetet a cél elérésére és a feladat végrehajtására fektetett hangsúly tartja össze. A gyakori témák az agresszivitás és a győzelem
		A szervezetet formális szabályok és hivatalos szabályzatok tartják össze. A szervezet zavartalan működésének fenntartása elengedhetetlen
5. Stratégiai célok
		A szervezet a humánus fejlesztésre helyezi a hangsúlyt. A nagy bizalom, nyitottság és részvétel kitartóan megmarad
		A szervezet új erőforrások megszerzésére és új problémák megoldására összpontosít. Az új dolgok kipróbálása és a lehetőségek felfedezése értékes
		A szervezet a versenyképes tevékenységekre és eredményekre összpontosít. A célzott erőfeszítés és a piac megnyerésének vágya uralja
		A szervezet az állandóságot és a stabilitást hangsúlyozza. A legfontosabb dolog az összes művelet jövedelmezősége, ellenőrzése és gördülékenysége
6. A siker kritériumai
		A szervezet a sikert az emberi erőforrások fejlesztésén, a csapatmunkán, az alkalmazottak szenvedélyén és az emberek iránti törődésen alapul.
		Egy szervezet a sikert az alapján határozza meg, hogy egyedi vagy innovatív terméke van. Ez a gyártás vezető és újítója
		Egy szervezet a sikert a piac megnyerése és a versenytársak előtt tartása alapján határozza meg. A siker kulcsa a versenyképes piacvezető szerep
		Egy szervezet a sikert a jövedelmezőség alapján határozza meg. Megbízható szállítás, gördülékeny ütemezés és alacsony gyártási költségek határozzák meg a sikert.

Esetek

1. Eset „A vállalat szervezeti kultúrája LEVI STRAUSS"

Gólok.
1. Értékelje a szervezeti kultúra hatását a teljesítményre, a fegyelemre, az alkalmazottak fluktuációjára és a munkával való elégedettségre.
2. Elemezze a szervezeti kultúra irányításának lehetőségét a szervezet fejlesztése érdekében.
Helyzet.LeviStrauss a világ legnagyobb farmerruházati gyártója, több milliárd dolláros eladással. Az 1990-es évek elején azonban. a cég elkezdte kapni a vádakat, hogy lassan frissíti termékeit, engedve versenytársainak - HaggarRuházatÉs FarahGyártás. A szervezeti kultúrát is kritizálták LeviStrauss. Abban az időben a cég megvalósította elnökének ötletét R. haas, meg van győződve arról, hogy a cég már bizonyította, hogy képes vezető szerepet betölteni a farmerruházat gyártásában. Most az a feladata, hogy magasan erkölcsös kultúrát teremtsen, fenntartsa a párkapcsolati etikát, ezáltal forduljon LeviStrauss a magas színvonalú munkavégzés példája. Ötletek haas a következőkre csökkentve:

• nyitottság: a vezetőknek érdeklődést kell mutatniuk az alkalmazottak iránt, ünnepelniük kell sikereiket, hangsúlyozniuk kell hozzájárulásukat a vállalati munka eredményeinek eléréséhez;
• függetlenség: a szervezet vezetésének minden szintjén szívesen fogadunk független ítéleteket, építő kritikát;
• etika: a vezetőknek világosan és nyíltan kell megfogalmazniuk a sajátjukat
  követelményeket, példát mutatni az üzleti etikára és a vállalaton belüli és kívüli kapcsolatokra;
• delegálás: a menedzsereknek át kell ruházniuk a hatalmat az alacsonyabb vezetési szintekre, azoknak, akik közvetlenül termelnek
  termékek és kommunikál az ügyfelekkel és az ügyfelekkel;
• külkapcsolati: LeviStrauss megtagadja az együttműködést olyan partnerekkel, akik tevékenysége ellentétes a vállalat etikai normáival;
• személyzeti értékelés: a bónuszok legfeljebb 30%-a azoknak a munkavállalóknak szól, akik megfelelnek az etikai normáknak. A munkás, aki elérte
  nagy teljesítményű, de nem teljesített elég jól az etikai normák és a vállalati normák szempontjából, előfordulhat, hogy nem kap díjat.

Etikai normák LeviStrauss sokan megkérdőjelezték, úgy vélték, hogy nem járulnak hozzá a vállalat hatékonyságának javításához, ezzel magyarázva a piaci kudarcokat. azonban haasúgy vélte, hogy a cég problémáit külső tényezők és körülmények okozzák, és ha nem lennének elkötelezettek a munkatársak ezen etikai normák mellett, akkor sokkal nagyobb nehézségekbe ütközött volna a cég.
Kérdések.

• Milyen a vállalat szervezeti kultúrája LeviStraus?
• Figyelembe lehet-e venni a vállalat szervezeti kultúráját LeviStrauss erős?
• Egyetért-e az állítással haas, hogy az általa megalkotott szervezeti kultúra jelenti a vállalat legfőbb versenyelőnyét a piacon? Érvelje álláspontját.

2. „Új alkalmazott a Space-nél” eset

Cél.
Tanuld meg elemezni a szervezeti kultúra forrásait és megnyilvánulásait.
Helyzet. Az amerikai "Space" cég egy nagy nyereséges cég, amely a csúcstechnológia területén működik. Elektronikai termékek fejlesztésével és gyártásával foglalkozik, elsősorban az űripar és a speciális iparágak számára. A Space kutatási eredményei a nemzetbiztonság szavatolása szempontjából fontosak, a vállalat ipari tudományos potenciálját nagyra értékelik.
A cég elnöke, John Dowd egykor az egyik legnagyobb állami egyetem oktatója volt az elektronikai tanszéken. Miután csatlakozott a Space-hez, gyorsan karriert csinált, és a cég elnöke lett. Dowd makacs, arrogáns vezető, mindig az eredményekre összpontosít. Játékszabályai szerint nehéz feladatokat kell adni az alkalmazottaknak, és bátorítani kell a legokosabbakat és legszorgalmasabbakat. Ha valaki hibázik, azonnal az elnökhöz hívják "a szőnyegre". Amikor Dowd biztos abban, hogy valaki nem végzi el a munkáját, a szemébe mondhatja.
A Space cég fő részlege a gyártási részleg és a K+F részleg, amely a Dowd büszkesége. A cég alkalmazottainak többsége magasan képzett fizikus. Az elnök meg van győződve arról, hogy cége addig fog gyarapodni, amíg ekkora szakembergárda lesz a tető alatt. A Space valóban fejlődik, és a legjobb oldalukat bemutató alkalmazottak számára mindig van lehetőség az előléptetésre. Mindemellett a vezető szakemberek munkakörülményei is kiválóak: a legjobb laboratóriumok állnak rendelkezésükre, irodáik kényelmesen elhelyezkednek, szépen berendezettek.
Az 1980-as évek végén a vállalat kormányzati megbízást kapott speciális számítógépek fejlesztésére. Ennek eredményeként a vállalat számos alkalmazottja, köztük az elnök, rátelepedett a hordozható számítógép ötletére. Dowd kihívta a kutatócsoportot, hogy tervezzék meg magukat a laptopokat és azok szoftverét. Ő és beosztottjai nagyon ambiciózus ütemtervet állítottak össze a számítógép fejlesztésére és piacra vitelére.
Ugyanakkor Dowd számos személyi döntést hozott. Különösen
marketing alelnöknek nevezte ki egy új alkalmazottat, Sar Cunninghamet, akit egy kaliforniai nagy forgalmazó cégtől orvvadásztak ki. Ott az alkatrészek értékesítési osztályán vezető menedzser posztot töltött be, és sikeresen megbirkózott munkájával. Sarah 35 éves volt, egyedül élt.
Sarah új alkalmazottakat – magasan képzett marketingszakembereket – toborzott az osztályán, és megkezdődött a laptopok értékesítésére irányuló kampány kidolgozása. A marketing osztály azonban hamarosan számos problémába ütközött. Az első dolog, ami megdöbbent, maga az osztály helyisége és elhelyezkedése volt. A marketing osztály irodái öt kilométerre helyezkedtek el a cég központi irodáitól, és bár rendezettek és a legmodernebb technikával vannak berendezve, mégis kisebbek voltak, mint a többi azonos szintű dolgozóé. Ráadásul Sarah nem tudta rávenni Dowdot, hogy meghallgassa a marketingproblémákat: a cég teljes vezetése belemerült egy új termék fejlesztésének technikai oldalába. Sarahnak jóvá kellett hagynia a programjait egy olyan vezetői csapattól, amelyben csak mérnökök dolgoztak. A kért információk beszerzése egyre nehezebbé vált. Hamarosan a projekt ütemezése kezdett eltérni a tervezetttől. A Sarah projektjéhez kötődő legjobb mérnököt áthelyezték egy új állami megrendeléshez. Pletykák kavarogtak a cég körül, hogy a projektcsapat nehézségekbe ütközött, és a projektet hamarosan leállítják.
John Dowd összehozta a projektért felelős vezetőket. Gyakorlatilag feldühítette az eredményeket, és azt mondta: „Nem tudom, miért nem tudod működésre bírni ezt a dolgot. A nemzet legjobb elméi állnak az Ön rendelkezésére. Rengeteg pénzt költöttem a projektre. Ha nem sikerül, a te hibád lesz. És erre mindenkit személyesen fogok válaszolni.
Sarah aggódott. Úgy tűnt neki, hogy a kritika igazságtalan. Megkérdezte Dowdot: „Nem gondolja, hogy a döntése egy kicsit durva? Végül is vannak technikai nehézségeink, és a legjobb szakemberünket egy másik projektbe helyezték át.” Dowd dühös pillantást vetett rá, és így szólt: – Sarah, nem tudom, mi a fenét keresel az üzletben, ahol dolgoztál. Itt vassal dolgozunk, nem rongyokkal. Az eredményekért dolgozunk. Ez minden amit akarok. Ha nem tud eredményt elérni, kereshet magának másik munkát. Aztán megfordult és kiment a szobából.
Sarah nem tudta, mit tegyen, de John Rye, Jim Harrison, a cég alapítójának jobbkeze odahajolt, és azt mondta: „Ne aggódj. Az öreg a szokásos repertoárjában. Mindig megtörténik, ha a dolgok nem a tervek szerint alakulnak. Hamarosan meggyógyul, és te is." Sarah azonban nem volt biztos ebben.
Kérdések és feladatok.

• Ismertesse a Space szervezeti kultúráját.
• Melyek a szervezeti kultúra megnyilvánulásai a cégben?
• Melyek az űrkultúra fő forrásai?

3. "Vörös Október" eset – a minőség orosz hagyományai

Gólok.
1. Tanuld meg jellemezni a vállalkozás szervezeti kultúráját.
2. Értékelje a munkatársak motiválásának módszereit.
3. Elsajátítani a szervezet dolgozóinak vállalati szellemiségének erősségének elemzési képességét.
Helyzet. 2001-ben ünnepelte fennállásának 150. évfordulóját az egyik legrégebbi orosz édesipari cég. Ma a Krasznij Oktyabr az összes orosz csokoládé termelés 20%-át, a karamell 10%-át, a karamellás körülbelül 25%-át, a mázas édességek pedig körülbelül 10%-át adja. Moszkva központjában, 6 hektáros területen modern berendezésekkel felszerelt műhelyek találhatók, ahol több mint 60 ezer tonna különféle édesipari terméket állítanak elő.
Mára több mint háromezer embert foglalkoztat a cég, és az egész egy kis csokoládé- és édességgyártó műhellyel kezdődött.
1851-ben Ferdinand Theodor von Einem cukrászdát nyitott Moszkvában az Arbaton, amelyhez egy kis csokoládéműhely is tartozott. 1856-ban nyílt meg az első csokoládégyár. Einem partnere Julius Geis tehetséges vállalkozó volt. 1886-ban a produkciót a csokoládé, édesség és teasüti Einem Egyesületének nevezték el. A moszkvaiakat karamell, édesség, csokoládé, mályvacukor, sütemény, keksz, mézeskalács és üvegezett gyümölcsök széles választéka kínálta. A kiváló minőségnek és az ügyes reklámozásnak köszönhetően a termékekre nagy volt a kereslet. Nagy figyelmet fordítottak a névválasztásra, a csomagolás fejlesztésére, a drága felületekre. A termékeket tartalmazó dobozokat selyemmel, bársonnyal és bőrrel díszítették. A társulat reklámozását színházi programok, meglepetéskészletek csokoládédobozba ágyazott képeslapokkal, vagy speciálisan megkomponált dallamok – „Waltz Montpensier” vagy „Cupcake Gallop” – kísérték.
Az Einem neve ezekben az években mindenhol hangzott, a cég fejlődött és virágzott. A Geis a legjobb cukrászokat hívta munkába, korszerűsítette a berendezéseket, gondoskodott a dolgozók jólétéről. A legtöbb cukrász Moszkva melletti falvakból érkezett. Egy gyári kollégiumban laktak, és a kantinban étkeztek. A gyár adminisztrációja bizonyos előnyöket biztosított a munkásoknak: iskolát nyitottak inasgyermekek számára; 25 év kifogástalan szolgálati időért ezüst névjegyet adtak ki és nyugdíjat állapítottak meg; Egészségbiztosítási pénztár jött létre a rászorulók anyagi támogatására.
Az Einem cég az első világháború idején jótékonysági tevékenységet folytatott: készpénzadományokat végzett, kórházat szervezett a sebesült katonák számára, vagonokat küldött sütivel a frontra.
A vállalkozás ma fémjelzi termékeit a 20. század eleje óta gyártják a Krasznij Oktyabrban: Golden Label csokoládé, Szarvasgombás és Mishka Kosola-pyy édességek, Kis-kis karamell, Tejszínes fudge édességek kandírozott gyümölccsel” , „Krémes karamell”.
Az 1918-as forradalom után a gyárat államosították, és átnevezték "I. Állami Cukrászgyárra (korábban Einem)". 1922-ben megkapta a "Vörös Október" nevet, amelyet a mai napig visel.
A gyár fennállásának 150 éve alatt többször került válsághelyzetbe. 1918-ban, az államosítás idejére a gyár iparának legjobb berendezéseivel és jelentős nyersanyagtartalékkal rendelkezett, így az ország teljes édesipari termelése ide összpontosult. A munkások többsége ott maradt, ahol volt. A régi mesterek tulajdonában lévő receptet visszaállították.
A Nagy Honvédő Háború alatt a "Vörös Október" mintegy 500 alkalmazottja ment a frontra, de a gyár továbbra is működött. A szokásos édességek mellett elkezdték gyártani az első élelmiszer-koncentrátumokat, valamint a kifejezetten pilóták számára tervezett Gvardeisky csokoládét. Katonai parancsokat is végrehajtottak - lángfogók, jelzőbombák, gáztartály-alkatrészek, repülőgépek stb.
Az 1998. augusztus 17-i oroszországi gazdasági válság következtében a Krasny Oktyabr OJSC kénytelen volt emelni termékei árait, és bár a fogyasztói kereslet elkezdett csökkenni, sem a moszkvai édességgyár, sem leányvállalatai egyetlen napra sem hagyták abba a munkát. Még a gyártott termékek köre is változatlan maradt. A deviza-alapanyagokat igyekeztek hazaira cserélni, részben áttértek az új termékek gyártására. 1998 végére a termelés volumene nőtt, a termékek iránti kereslet stabilizálódott. A "Vörös Október-Tyabr" nehéz helyzetből került ki, és teljesen megtartotta személyzetét.
Több mint tíz munkásdinasztia dolgozik a Krasznij Oktyabrban, ahol a tapasztalat generációról nemzedékre száll. A cég gondoskodik a fiatalok képzéséről is. A gyárban folyamatosan fizetik a béreket, a nyugdíjas korú részvényesek számára költségvetésen kívüli nyugdíjalapot hoztak létre. A kétműszakos melegétkeztetést biztosító étkezde, az egészségügyi és egészségügyi központ, valamint a dolgozói rendelő fenntartását finanszírozzák, gyermekeik számára pedig Moszkva mellett óvoda-bölcsőde és tábor működik. A gyár anyagi segítséget nyújt dolgozóinak lakásvásárláshoz, kamatmentes hitelt ad ki.
Ma a Krasznij Oktyabr vállalatcsoport több részleget foglal magában: a moszkvai Krasznij Oktyabr édesipari gyár, 1. számú gyártás; különböző édesipari szakterületekkel rendelkező gyárak Rjazanban, Kolomnában, Egorievskben, Tambovban, Tulában, Penzában, Joskar-Olában, Birobidzsánban.
A részvénytársaság kivásárolta a névadó Szentpétervári Cukrászdagyár részvényeinek 99,8 százalékát. Samoilova, az amerikai Craf Foods International cég tulajdona.
A Krasny Oktyabr márka a minőség orosz hagyománya. A cég kizárólag természetes termékeket használ, mesterséges adalékanyagokat nem használ. Minden alapanyag és késztermék megfelel a GOST szabványoknak. Folyamatos minőség-ellenőrzést végeznek a gyártás minden szakaszában. A gyár Kóstoló Tanácsa a teljes termékpalettát teszteli, folyamatosan tesz észrevételeket, javaslatokat. A cég megbízik vásárlói véleményében és ízlésében.
A Krasny Oktyabr folyamatosan kóstolgatja termékeit a vállalati üzletekben, majd a résztvevők kérdőíveket töltenek ki. Nagyon sok levél érkezik a gyárba. A kapott információk tanulmányozásával és elemzésével a gyár képes figyelembe venni a fogyasztók kívánságait.
A "Vörös Október" nagy jelentőséget tulajdonít a termékek külső kialakításának. A dobozokon Fedoskin, Zhostov, Khokhloma és Gzhel, Dymkovo játékok mestereinek munkáinak képei láthatók. A fogyasztók speciális versenyeken vesznek részt új termékek kidolgozásában, ahol eredeti elnevezéseket, recepteket és címkelehetőségeket kínálnak.
A gyárban jótékonysági program működik. A "Vörös Október" adományokat ad a Megváltó Krisztus-székesegyház újjáépítéséért alapítványnak, részt vesz a bersenyevkai Szent Miklós-templom újjáélesztésében, adományokat adományoz az orosz békealapnak, együttműködik a szociális és kulturális szférában a Fekete-tengeri Flotta "Azov" nagy partraszállító hajójával támogatást nyújt a fogyatékkal élők, nyugdíjasok, sport- és egészségügyi szervezetek, valamint oktatási intézmények számára.
Fennállásának 150 éve alatt a "Vörös Október" számos tiszteletdíjat, oklevelet, arany- és ezüstérmet, valamint kitüntetést kapott. A gyár különösen büszke a Párizsi Világkiállítás Nagydíjára (1900), a Brüsszeli Nemzetközi Kiállítás Nagydíjára (1958), a Nyizsnyij Novgorod-i Grand Prix-re (2000), az „Oroszország 100 legjobb áruja” oklevélre. " (1998, 1999) , 2000), aranyérem Plovdivban (1998, 2000), aranyérem "Polagra" Lengyelországban (1999), "Oroszország népjegye" (1998, 1999, 2000), "Az év terméke" " (1999, 2000), a XXI. század platina minőségi jele. (2000), Aranyérme az "Orosz élelmiszertermékek" kiállításon (2001), Grand Prix és négy aranyérem a WORLD FOOD MOSCOW kiállításon (2001), stb. Az édesipari termékek orosz piaca.
Kérdések és feladatok.

• Mutassa be a vállalkozás szervezeti kultúráját! Az Einem partnerség szervezeti kultúrájának milyen közös vonásai figyelhetők meg?
  század vége és az OAO Krasznij Oktyabr a 21. század elején?
• Milyen motivációs módszereket alkalmazott a vállalkozás vezetése?
  fejlődésének különböző időszakaiban? Milyen mértékben befolyásolja a személyzet motivációs rendszere a Krasznij Oktyabr OJSC stratégiai céljainak elérését?
• Értékelje az alkalmazottak vállalati szellemiségének erejét egy 10 fokú skálán
  gyárak. Milyen menedzsment intézkedések járulnak hozzá a vállalati szellem erősítéséhez?

4. „A siker kincses formulája” eset

Gólok.
1. Ismeretek és készségek megszilárdítása a következő témákban: "Személyiség alapelméletek", "Személyi motiváció", "Vezetés és hatalom", "Karrier az emberi életben", "Szervezeti kultúra".
2. A toborzási módszer szerepének értékelése a vállalkozás hatékonyságának javításában.
Helyzet. Valentin Seregin a sikeresen fejlődő Promtech cég vezetője, amely vezető szerepet tölt be az új ipari technológiák és vállalatirányítási technológiák fejlesztésében. Erős tulajdonos benyomását kelti, aki ismeri a siker, a hatalom és a nagy pénz árát. Megkülönböztető vonásai: karizma, némi merevség és szinte fanatikus ötletmániás. Mindez végső soron meghatározza az általa vezetett vállalat eredményeit.
Íme, amit Valentin Seregin mesél magáról és a Promtech cégről.
Ő maga is sikeres üzletembernek tartja magát, aki sok éves küzdelmet és munkaiskolát járt át, fejlődni és továbblépni törekszik. Az ő szemszögéből az üzletember az a személy, aki a legtöbb embernél kicsit messzebbre lát a gazdaság területén általában, és konkrétan a vállalkozás gazdaságtanában. Ez egy életformát meghatározó hivatás. Egy üzletembernek rendelkeznie kell szellemi és szervezeti potenciállal, tisztában kell lennie ezzel a lehetőséggel, képesnek kell lennie sajátosságaira, előnyeire összpontosítania és azokat realizálnia, hinnie kell önmagában, értékelnie kell magát. Ezenkívül Seregin szerint egy üzletembernek szüksége van egy kis szerencsére, vagy inkább a végzetes balszerencse hiányára.
Az elért siker sokat jelent Valentinnek: önbecsülést, önbizalmat hozott, hogy elfoglalja a rést. Azért megy dolgozni, mert dolgozni akar. Biztos abban, hogy az embernek azt kell tennie, ami kielégíti. Az üzleti ringben győztes fődíja az önmegvalósítás lehetősége. Egyik számára jelentőségben, másiknak - önbecsülésben, harmadiknak - tárgyi értékekben, oklevelekben, kitüntetésekben fejeződik ki.
Amikor Valentin Seregint megkérdezték, mérhető-e az önmegvalósítás érzése, azt válaszolta:
„Mindenkinek megvan a maga értékrendje. Valaki azt hiszi, hogy a karrier a vállalati létra fokain mérhető... Az én értékrendemben a munkával való elégedettség a fő. Ráadásul a befogadás képessége nem veleszületett, hanem szerzett. Nem értem azokat, akik nem próbálják korrigálni magukat, a társadalomhoz, az őket körülvevő világhoz való hozzáállásukat. Egyértelmű diagnózis a fogyasztók, mélyen boldogtalan emberek, akik beleavatkoznak mások életébe. Íme egy konkrét példa. A barátaim fia most 30 éves. Két egyetemen sikerült tanulnia. Most már nem dolgozik sehol, mivel állítólag nem talál megfelelő helyet és pozíciót. Nem illik hozzá, amit kínálnak: annyira nyugtalan, senki sem érti, hivatását keresi a vélt szűklátókörű vezetők között, akik nem értékelik illuzórikusan magas potenciálját. Egész idő alatt felesége és nyugdíjas szülei tartják el. Ő maga jó szellemi szervezetű embernek tartja magát. Úgy gondolom, hogy egyszerűen nem akar semmit, és nem tudja megtenni azt, amit tennie kellene. A jó szellemi szervezettel rendelkező emberek ebben az esetben nem vernek gyökeret nálunk.
A Promtechben minden alkalmazott két kategóriába sorolható. Az első a különböző szintű szakemberek vagy menedzserek, akik eladják a munkaerőt, és a vállalat megvásárolja azt. Megközelítésük a következő. Vannak követelmények, ezeket teljesíteni kell. A cég viszont köteles az általuk végzett munkáért a piacon érvényes szabványoknak megfelelően fizetni. A Promtech többezres csapatában ilyen alkalmazottak vannak többségben. De a cég fejlődésének mozgatórugója egy viszonylag kis csoport, akiket teljesen más elvek szerint toboroznak.
Az ebbe a csoportba tartozó megüresedett állásokra jelentkezőknek van egy bizonyos követelménylista. Az embernek fényes, erős személyiségnek kell lennie, jó képzettséggel, kreatív pályával kell rendelkeznie, de ugyanakkor - az egzakt tudományok iránti hajlamnak. A jelöltnek vezetői tulajdonságokkal kell rendelkeznie, és rendelkeznie kell némi tapasztalattal az emberek irányításában: egy állandó osztály- vagy tanfolyamvezető nagyobb valószínűséggel kerül ebbe a csoportba. Köszöntjük aranyérmeket, okleveleket kitüntetéssel.
Csoportokba toborozva, általában 22 és 24 év közötti fiatalok. A cég vezetése úgy véli, hogy a fiataloknak még nem volt idejük megtanítani, hogyan kell rosszul dolgozni. A srácok karriert akarnak csinálni, boldogságukat az önmegvalósításban látni, arról álmodoznak, hogy elérjék a siker csúcsait. Nem tilos egy transznacionális vállalat elnöke vagy a világ legnagyobb menedzsere kívánni lenni. Az embernek azonban jogosultnak kell lennie ezekre az eredményekre.
Nagy jelentőséget tulajdonítanak a pályázó erkölcsi elveinek. A cégvezető mélyen meg van győződve arról, hogy egy igazán erős ember nem lehet gonosz, nem változtat belső szabályain. Az embernek szüksége van egy magra, saját filozófiára. Ezenkívül saját filozófiájának meg kell felelnie a vállalat filozófiájának.
Ahhoz, hogy "sztár" legyél a Promtechben, keményen kell dolgoznod. Először is, a munkavállalónak idejének 90%-át munkára kell fordítania. A vezető azt mondja a védőnőinek: „Van egy fél napod egy héten – vigyázz a magánéletedre. A Promtechhez jöttél, még nincs hasznod, gyakorlatilag ösztöndíjat fizetünk, megtanítunk, miért gondolod, hogy lehetőséget adunk a pénz kidobására? Ma elköltöztetjük Önt – legyen szíves, hogy a lehető legtöbb időt fordítsa a munkára. Aki teljesíti ezeket a követelményeket, két év alatt jelentős eredményeket ér el. A céget természetesen aggasztja a dolgozói lojalitás kérdése: nincs értelme olyan szakembereket képezni, akik egy-két éven belül elhagyják a szervezetet. Olyanokra van szükségünk, akik személyes tulajdonságaikból és ambícióikból adódóan szeretnének öt-tíz évig a Promtechnél maradni. Ez megerősíti a munkatársak kiválasztásában a morális komponens szerepét: a vállalat feltétlen lojalitást követel meg dolgozóitól, a jövőtől és a jelentől. Sőt, minél magasabb a képesség és minél nagyobb az ambíció, annál magasabbnak kell lennie a lojalitásnak.
A Promtech jól bevált személyzeti kiválasztási rendszerrel rendelkezik. Az első csoportba tartozó alkalmazottakat munkaerő-közvetítő ügynökségeken és hirdetéseken keresztül toborozzák. A fő probléma az elit kiválasztása. Félévente az ország 10-15 régiójában kiválasztják a legintelligensebb srácokat, elhozzák őket Moszkvába, és újra tesztelik őket. Ennek eredményeként 10-15 embert vesznek fel. Moszkvában a kiválasztás folyamatban van, beleértve az egyetemeket is. A jelenlegi személyzeti kiválasztási rendszer bizonyos költségekkel jár. Gyakran előfordul a következő helyzet: a vállalat veszít erejéből, idejéből, pénzéből egy alkalmazott képzéséhez, de egy bizonyos szakaszban rájön, hogy nem felel meg a szükséges követelményeknek. A gondos kiválasztás ellenére a veszteségek aránya meglehetősen magas. Miért történik ez?
A kiválasztás után be kell vonni a munka ritmusába a bölcsesség viharába rohanó Prom-techbe került leendő ipari zsenit. Akkor mindegyiküknek csak egy módja van - a legjobb lenni. A cégnek nincs szüksége középszerűségre. Sajnos ebben a szakaszban jelentkezik a maximális lemorzsolódás. Miután nagy ambíciókkal érkeztek a Promtechhez, sokan megértik, hogy túlságosan nagy volt az önhittségük. Olyan embereket látnak körül, akik értelmi, szervezeti felkészültségben, tudásban és készségekben lényegesen felülmúlják őket. Csak egy erős ember képes ellenállni ennek. Ráadásul az újonnan érkezők kifejezetten a legteljesebb mértékben fel vannak töltve, megpróbálnak mindent kipréselni belőlük, hogy megértsék, tud-e tovább fejlődni az ember. Ha nem, akkor a vezetőség mindent megtesz, hogy ráébredjen a kudarcra. Az önkéntes elbocsátás ebben az esetben logikus lezárása a Promtechnél röpke pályafutásának. Ez erős csapás az önbecsülésre. Másodrangúnak érezni és egyben látni a cég további növekedését őrülten nehéz. A nyugalom megőrzéséhez keresned kell valakit, akit hibáztathatsz. Leggyakrabban a "Promtekh" és annak kezelése.
Valentin Seregin azt mondja: „Emberként meg tudom érteni azokat, akik nem tudnak a hajónkon maradni, titokban érdeklődnek a cégről, csúnya dolgokat mondanak el idegeneknek. Üzletemberként egy dolgot megértek, nem vagyunk jótékonysági társaság. Ha érdemes vagy, dolgoznod kell. Ha akarja, de nem tudja, ésszerű keretek között segítünk. De ha nem tud és nem akar, akkor gyorsan kihagyunk a munkából. Senkit nem húzunk a fülénél fogva a csúcsra. Már a kiválasztási szakaszban heti hat napon tájékoztatom az embereket a közelgő rendhagyó munkanapról. A hiányzás jó okának a sportolást, a szükséges minimális alvást, az iskolai végzettség emelését, a gyerekeket (nem tétlen időtöltést, hanem sürgető problémák megoldását) tekintik. Minden más nem. Például egy feleség, aki ellenzi egy alkalmazott egyik városból a másikba való áthelyezését, nem jó ok. Ez az elbocsátás oka. A tapasztalt munkatársak nevetségessé tennék azt, aki a felesége példáját követi. Azt tanácsolják neki, hogy változtassa meg a másik felét. Ha nem bírod a feleségedet, milyen vezető vagy? Van még néhány alapvető követelmény – azoknak, akik egy elitcsoportban dolgoznak, és már felnőttek, csatlakoztak a csapathoz. Nincsenek belső következetlenségek, intrikák, nem csapatmunka. A hibázás jogát elismerik – csak az nem hibázik, aki nem tesz semmit. De minden becstelenség az elbocsátás oka. A megközelítés kegyetlen, de jogos.”
Érdekes módon a "Promte-kha" rendezőinek túlnyomó többsége a régiókból származik. Az elkényeztetett moszkoviták gyakran rendelkeznek a fent említett "finom szellemi szervezettel". Másrészt a régiókban rosszabb az oktatás, mint a nagyvárosi egyetemeken. A Promtech egyedi párosítást keres. Leggyakrabban olyan tartományi gyerekeknél fordul elő, akik egy jó moszkvai egyetemen tanulnak.
Mik a cégvezetés közvetlen tervei?
A közeljövőben a Promtech azt tervezi, hogy az éves termékértékesítés tekintetében átlépi az egymilliárd dolláros határt, és további két-három iparágban vezető szerepet tölt be. A stratégiai cél egy transznacionális vállalat létrehozása. Vannak más célok is, de ezek az üzleti tervben maradnak, és nem hozzák nyilvánosságra. Ami a Promtech előtt áll, Valenty Seregin szavaival írható le: „Várjunk, és meglátjuk.”
Kérdések és feladatok.

• Hogyan jellemezhető a Promtech vezetőségének a munkatársak kiválasztásához való hozzáállása?
• Hogyan motiválja a Promtech menedzsment az alkalmazottakat? A cég hajtóerejét jelentő alkalmazottak milyen szintű igényeinek kielégítésére orientálódnak a Promtech vezetői?
• Melyek a Promtech szakember karrierfejlesztésének szakaszai?
• Jellemezze Valentin Seregin személyiségét. A Myers-Briggs elmélet szerint milyen típusú személyiséghez tartozik?
• Értékelje a konfliktus szerepét a Promtech fejlesztésében.
• Ismertesse a vállalat szervezeti kultúráját! Melyek a szervezeti kultúrájának forrásai?
• Mi a vezető szerepe a Promtech tevékenységében?

Előző