Állami autonóm oktatási intézmény

"TYUMEN ÁLLAMI AKADÉMIA

VILÁGGAZDASÁG, KORMÁNYZÁS ÉS JOG »

QMS - ROP - RUP - 2.5

SOVÁNY

Működési tanterv

A képzés iránya

080200 Menedzsment

Képzési profil

Gyártásirányítás

A végzett hallgató végzettsége (fokozata).

Agglegény

Tanulmányi forma

teljes munkaidő, részmunkaidő

BBK 65,290-2

SOVÁNY[Szöveg]: munkaterv. Tyumen: GAOU VPO TO "TGAMEUP". 2011. - 16 p.

A "karcsúsított termelés" tudományág munkatervét a szövetségi állami felsőoktatási szabványnak, valamint a tantervnek, az ajánlásoknak és a ProOP VPO-nak megfelelően dolgozták ki a 080200 "Menedzsment" profil 080200.62 "Termelésmenedzsment" teljes munkaidőben és részben. -idős oktatási formák.

A munkatanterv tartalmazza: a tudományág elsajátításának céljait; a tudományág helye az alapképzés BEP szerkezetében; a tanuló kompetenciája, amely a tudományág elsajátítása eredményeként alakult ki; a tudományág szerkezete és tartalma; oktatási technológiák; a tanulók önálló munkájának oktatási és módszertani támogatása; értékelő eszközök az előrehaladás aktuális nyomon követéséhez, a szakterület elsajátításának eredményei alapján köztes tanúsítás; a tudományág oktatás-módszertani és információs támogatása; a tudományág anyagi és technikai támogatása.

Jóváhagyva a Nemzetgazdasági és Gazdálkodási Osztály ülésén (2001.01.01-i jegyzőkönyv), az Oktatási és Módszertani Tanács határozatával kinyomtatva (2001.01.01-i EMC 7. sz. ülési jegyzőkönyv).

Ellenőrzők:

Közgazdaságtudományi PhD, a "TGAMEUP" Nemzetgazdasági és Gazdálkodási Tanszék docense

, Közgazdaságtudományi doktor, professzor, vezető. "TyumGASU" Menedzsment Tanszék

A kérdésért felelős Ph.D., professzor

Formátum 60x84/16. Times New Roman betűtípus.

Próba 5. Kötet 0,93 c.p. l.

A "TGAMEUP" másológép laboratóriumában nyomtatva

1. A tudományág elsajátításának céljai

A "lean termelés" tudományág elsajátításának célja, hogy a hallgatókat felvértezze a modern vállalatirányítási folyamatok ismeretével. A megszerzett ismeretek és készségek lehetővé teszik számukra, hogy gyakorlati problémákat oldjanak meg a karcsúsított vállalkozás felépítésére irányuló projektek végrehajtása során.

2. A tudományág helye az alapképzés BEP felépítésében

A „Lean termelés” tudományág a szakmai ciklus változó részének profiljának egyik tudományága.

A tudományág elsajátításához ismeretek szükségesek a vállalat gazdaságtanában, az általános termelési és stratégiai irányításban, a menedzsment tevékenységek információs támogatásában, az üzleti tervezésben stb. A hallgatónak:

Tudni:

· a vállalkozások piacgazdasági működésének feltételei és alapelvei;

· a termelési erőforrások meghatározásának és ésszerű felhasználásának módszerei;

· a gazdasági tevékenység irányításának elvei a vállalkozásnál.

Képesnek lenni:

konkrét gazdasági számítások elvégzése;

a mutatók számításának eredményei alapján következtetéseket vonjon le, és megoldási javaslatokat tegyen azok javítására;

· projektek kidolgozása a gazdaság és az üzleti élet területén, a gazdasági döntések végrehajtásának legracionálisabb módjait választva, figyelembe véve az erőforrások korlátait.

Saját:

a vezetői döntések és cselekvések következményeinek társadalmi felelősségvállalás szempontjából történő figyelembevételének képessége (OK-20);

a szervezeti struktúra kialakításának képessége, a hatáskörök és a felelősségek delegálása alapján történő megosztása (PC-2);

a csoportmunka hatékony megszervezésének képessége a csoportdinamika folyamatainak és a csapatalakítás elveinek ismeretén (PC-5);

· az interperszonális, csoportos és szervezeti kommunikáció elemzésének és tervezésének képessége (PC-7);

a szervezeti és vezetői döntések feltételeinek és következményeinek felmérésének képessége (PC-8);

· a vállalatok funkcionális stratégiái közötti kapcsolat elemzésének képessége a kiegyensúlyozott vezetői döntések előkészítése érdekében (PC-9);

készenlét a szervezeti stratégia kialakításában való részvételre, a stratégiai menedzsment eszközeinek felhasználásával (PC-15);

készenlét a szervezeti változtatási program végrehajtásában való részvételre, a változással szembeni helyi ellenállás leküzdésének képessége (PC-17);

· stratégiai, taktikai és operatív döntéshozatali módszerek birtoklása a szervezetek operatív (termelési) tevékenységének irányítása során (PC-18);

a szervezetek működési (termelési) tevékenységének tervezési képessége (PC-19);

az operatív tevékenységek szervezésének modern koncepcióinak ismerete és azok alkalmazására való felkészültség (PC-22);

· a modern minőségirányítási rendszer és versenyképesség ismerete (PC-23);

· képesség a kvantitatív és kvalitatív elemzési módszerek alkalmazására vezetői döntések meghozatalában, valamint gazdasági, pénzügyi, szervezeti és vezetési modellek felépítésében (PC-31);

· az üzleti folyamatok modellezésének képessége és az üzleti folyamatok átszervezési módszereinek ismerete (PC-35);

· üzleti tervek kidolgozásának képessége új szervezetek (tevékenységi irányok, termékek) létrehozására és fejlesztésére (PC-49).

A tudományág elsajátítása eredményeként a hallgatónak:

Tudni:

Hogyan működik egy lean vállalat és termelési rendszere;

Hogyan történik a vállalat fejlesztése;

Hogyan készül a termelésfejlesztési program;

A lean gyártás eszközeinek (komponenseinek) sajátosságai a rendszerszervezés különböző lehetőségeivel.

Képesnek lenni:

Értékfolyam térképek készítése;

Alkalmazzon problémamegoldó technikákat;

Szabályozási dokumentumok kidolgozása a karcsú gyártási programokhoz;

Projekt végrehajtási tevékenységek lebonyolítása.

Saját:

Új ismeretek önálló elsajátításának készsége a folyamatmenedzsment területén, modern információs technológiák alkalmazásával;

Különféle eszközök és módszerek a lean gyártás területén;

Hatékony technológiák a karcsú termelés megszervezésére irányuló projekt megszervezéséhez.

4. A "Lean termelés" tudományág felépítése és tartalma

3. Határozza meg az "érték" fogalmát.

A) Érték - értékkel bíró terméktulajdonságok halmaza.

B) Érték - a termék tulajdonságainak összessége, amelyek a vállalat árlistájában szerepelnek.

C) Érték - egy termék vagy szolgáltatás tulajdonságainak összessége, amelyért a fogyasztó hajlandó fizetni a szállítónak.

4. Határozza meg a Just-in-time (JIT) rendszert.

A) Ez egy olyan rendszer, amelyben a termékeket pontosan a megfelelő időben és mennyiségben állítják elő és szállítják a megfelelő helyre.

B) Ez egy olyan rendszer, ahol a termékeket a beszállító munkaideje szerint állítják elő és szállítják ki.

C) Ez egy olyan rendszer, amelyben a termékeket a megfelelő helyre szállítják.

5. Mi a neve a "hibavédelemnek" a lean gyártási rendszerben?

DE) Viszlát.

B) Kaizen.

6) Mi a neve?erőforrást felemésztő, de a fogyasztó számára értéket nem teremtő tevékenység?

7. Mi az a szemrevételezés?

A) Szemrevételezés - a gyártási termékek minőségének értékelése ellenőrzéssel vagy tapintással.

B) Vizuális ellenőrzés - a termékek gyártási módjának értékelése.

C) Szemrevételezés - a termékek gyártási idejének felmérése ellenőrzéssel.

8. Hogyan határozható meg az ütemidő?

A) Ez az az időintervallum, amely után a fogyasztó a megrendelt termékeket a szállítótól kéri.

B) Ez az az időintervallum, amely után a gyártó gyárthat termékeket.

C) Ez az az időintervallum, amely után a fogyasztó igényli a termékek cseréjét.

9. Határozza meg a "Kaizen" fogalmát.

A) A létszámfejlesztési tevékenység folyamatos fejlesztése

B) A tevékenységek folyamatos fejlesztése a teljes személyzet bevonásával a veszteségek csökkentésére irányuló folyamatos munkába

C) A termelő tevékenység folyamatos fejlesztése.

10. Mi az a "Gemba"?

A) Bármilyen hely, ahol közvetlenül értéket teremtenek a fogyasztó számára.

B) gyártóműhely.

C) Irodaház.

KÉRDÉSEK HITELHEZ

1. A vállalat fejlesztésének stratégiája és céljai.

2. A lean gyártási rendszerek megjelenésének története.

3. Lean gyártás más hatékonyságjavító modellek részeként.

4. A lean gyártási modell megvalósításának alapvető feltételeinek megteremtése.

5. A lean gyártási modell bevezetésének megszervezése a vállalkozásnál.

6. Kaizen rendszer: termelési folyamat kiépítése a munkahelyen.

7. Rendszer "Rendelés / 5S".

8. Minőségirányítási rendszer.

9. Rendszer „Just in time – JIT”.

10. A TPM berendezések általános produktív karbantartásának rendszere.

11. A lean termelési modellek megvalósításának főbb problémái.

12. Lean termelési rendszerek megvalósításának tervezési munkája. 13. Az aktuális termelési folyamat irányítása a telephelyen.

14. Helyszíni személyzet irányítása.

15 Lean házon belüli logisztika.

16. A vezető személyes hatékonysága.

8. A tudományág oktatási, módszertani és információs támogatása

Alap- és kiegészítő irodalom:

1. Womack, Jones. Sovány. Hogyan lehet megszabadulni a veszteségektől, és prosperálni a céget. Alpina Business Books, 2006

2. Lájkoló. Tao of Toyota: A világ vezető vállalatának 14 vezetési alapelve. Alpina Business Books, 2006

3. Jeffrey Liker, David Mayer. Toyota DAO gyakorlat. Toyota menedzsment alapelvek megvalósítási útmutatója. Alpina Business Books, 2006

4. Lean gyártás. A veszteségcsökkentés szinergikus megközelítése. Szabványok és minőség, 2007

5. Mark Graham Brown "Kiegyensúlyozott eredménytábla: a megvalósítás útján". Alpina Business Books, 2005

6. Masaaki Imai. Kaizen: A japán cégek sikerének kulcsa. Alpina Business Books, 2006

7. Mike Rother, John Shook. Tanuld meg átlátni az üzleti folyamatokat. Az értékáram térképek építésének gyakorlata. Alpina Business Books, CBSD. Üzleti Készségfejlesztő Központ, 2006

8. Pascal Denis. Sirtaki japánul. A Toyota gyártási rendszeréről és egyebekről. Átfogó Stratégiai Tanulmányok Intézete, 2007

9. Pete Pande, Larry Holp. Mi az a Six Sigma? A minőségirányítás forradalmi módszere. Alpina Business Books, 2006

10. Pandy, Newman, Caveneg. A Six Sigma Path: Gyakorlati útmutató a megvalósítási csapat számára. cég p. m.iroda, 2005

11. Veszteségmentes termelés a dolgozók számára. Átfogó Stratégiai Tanulmányok Intézete, 2007

12., Kuprijanova. Út a minőségi munkahely megteremtéséhez. Szabványok és minőség, 2005

13. Shigeo Shingo. A Toyota gyártási rendszerének vizsgálata a gyártásszervezés szempontjából. Átfogó Stratégiai Tanulmányok Intézete, 2006

Referenciajogrendszerek

1. Kezes 2. Tanácsadó Plusz

Magazinok

1. Gazdasági kérdések

2. A Moszkvai Állami Egyetem közleménye ("Közgazdaságtan" sorozat)

3. A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái

4. Orosz gazdasági folyóirat

5. Az igazgató tanácsadója.

6. A menedzsment művészete.

7. Menedzsment Oroszországban és külföldön.

8. Tor menedzser.

WebhelyekInternet

9. A fegyelem logisztikai támogatása.

Az „Üzleti folyamatok leírása és optimalizálása” szakon tantermi órák lebonyolítása nem igényel speciális tantermeket, oktatási és laboratóriumi berendezéseket. Ugyanakkor az előadások a 3M-9550 projektor és a Proxtra X SANYO multiverzum projektor segítségével, vagy speciálisan felszerelt multimédiás tantermekben, tömegvizualizációs eszközökkel, köztük nagyméretű monitorral vagy kivetítővel is lebonyolíthatók a Power Pointban való munkavégzéshez.

A lean termelési módszertan a menedzsment és minőségirányítás innovatív megközelítése, amely magában foglalja a termelési folyamatok optimalizálását, a fogyasztó kívánságaira összpontosítva, a termékminőség javítását és a költségek csökkentését. Ez a technika ma már széles körben elismert, mint a leghatékonyabb, legmegbízhatóbb és legolcsóbb módja annak, hogy a vállalatok leküzdjék a válságot és növeljék versenyképességüket globális szinten. Tőkeráfordítás nélkül lehetővé teszi a termelékenység jelentős növelését, a termékek vagy szolgáltatások minőségének jelentős javítását, a költségek csökkentését és a gyártási ciklusidő csökkentését.

A veszteségértékelési technika lehetővé teszi a karcsú gyártási intézkedések gazdasági hatékonyságának kiszámítását a következők kiküszöbölésével:

- túltermelés;
- extra feldolgozási lépések;
- szükségtelen szállítás;
- többletkészletek;
- extra mozgások;
- az elvárások megszüntetése;
- hibák kiküszöbölése.

Minden esemény egy automatizált elszámolási rendszerbe kerül, amely a meghatározott mutatók és csoportjaik összefüggésében elemzi annak eredményességét. Ebben az esetben megjegyzendő, hogy a felhasználók elszámolási rendszerrel való munkájának megkönnyítése annak bonyolultságához vezetett, hogy az adott vállalkozás igényeihez igazodjon. A karcsúsított gyártási tevékenységek eredményességének számítása csak akkor végezhető el, ha a szükséges információk rendelkezésre állnak. A veszteségek gazdasági értékelése az üzletek és termelőegységeik munkájának eredményeiről kapott információk alapján történik. A veszteségek helyén (üzlet, telephely, munkahely, raktár stb.) információgyűjtéshez információgyűjtő pontokat kell létrehozni, ahol nemcsak a termelési tevékenység eredményeire vonatkozó információkat rögzítik, hanem előzetes feldolgozást is végeznek. ki.

A vállalkozás strukturális részlegeinél az egyes veszteségtípusok lehetséges veszteségeit a következő módszertan szerint javasoljuk kiszámítani:

Túltermelésből eredő veszteségek - ezek olyan veszteségek, amelyek a termékek, termékek olyan mennyiségben történő előállításából erednek, amely meghaladja a beszerzési eszközökkel rendelkező személyek keresletét. A szakértők szerint ez a legrosszabb a veszteségek közül, mivel a túltermelés más veszteségekhez vezet. A beszámolási időszakra (például negyedévre, évre) vonatkozó túltermelésből eredő veszteség a beszámolási időszak alatti le nem igényelt termékek tárolási költségeinek és a megállapított limitidőszakban az igénybe nem vett termékek előállítási összköltségének összege.

A nem igényelt termékek maximális tárolási időtartama szakértői módszerrel kerül megállapításra a gyártás sajátosságaitól függően, és az az időtartam, amely után a termék már nem igényeltnek tekinthető (például: a szavatossági idő lejárta, elavulás, stb. miatt).

A túltermelési veszteségeket (P) a következő képlet határozza meg:

P = P1 + P2, (1)

ahol: P1 - a nem igényelt termékek tárolási költségeivel kapcsolatos veszteségek a megállapított határidõszakban, rubel / jelentési idõszak;

P2 - a nem igényelt termékek előállításának költségeihez kapcsolódó veszteségek a megállapított határidőszakban, rubel / jelentési időszak. A termékek meghatározott határidőn belüli tárolásának költségét a következő képlet határozza meg:

N = K* P* C , (2)

ahol: N - a nem igényelt termékek típusainak száma;

P - az i-edik típusú nem igényelt termékek száma a megállapított határidõre, darab;

C - a termék tárolásának költsége, rubel / nap;

K - a nem igényelt termékek típusának tárolási napjainak száma.

A gépgyártás során a szükségtelen megmunkálási lépésekből adódó veszteségek olyan veszteségek, amelyek a különböző anyagokból készült munkadarabok különböző természetű hatások felhasználásával végzett többletmunkájával járnak annak érdekében, hogy adott formájú és méretű terméket vagy munkadarabot hozzunk létre a későbbi technológiai műveletekhez. A gyártásból olyan jó minőségű termékek kerüljenek ki, hogy lehetőség szerint azok változtatását, fejlesztését ki kell zárni, a minőségellenőrzés pedig gyors és hatékony legyen.

A szükségtelen mozgások miatti veszteségek a folyamatos technológiai folyamathoz szükségesnél gyakoribb személyi és tárgyi (anyagok, termékek stb.) mozgásának költségei.

Fontos, hogy mindent időben és a megfelelő helyre szállítsunk, ehhez pedig jó logisztikai konstrukciókat kell megvalósítani a vállalkozásnál.

A várakozás miatti veszteség azon termékek, munkák (szolgáltatások) veszteségei, amelyek az anyagokra, szerszámokra, felszerelésekre, információkra váró dolgozók üresjárata során keletkezhettek. Ez mindig a rossz tervezés vagy a beszállítókkal való elégtelen kapcsolat, a kereslet előre nem látható ingadozásának a következménye. A berendezés leállása miatti várakozásból eredő veszteségeket (Pa) a következő képlet határozza meg:

Pa = P3 + P4, (3)

ahol: P3 - a berendezés leállásával kapcsolatos veszteségek;

P4 - a munkavállalók állásidejével kapcsolatos veszteségek.

A termelékenységen általában az anyagtermelésben az erőforrások felhasználásának hatékonyságát értjük, amelyet az időegység alatt előállított termékek mennyisége határoz meg.

Hibás termékek kiadása miatti veszteségek (átdolgozás) - a hibás termék javításának költsége, valamint a vásárlói igények rendezése stb.

A lean gyártási intézkedések bevezetésének gazdasági hatékonyságának meghatározása vállalati szinten.

A gazdasági hatékonyság meghatározásának problémája előre meghatározza annak szükségességét, hogy helyesen vegyük figyelembe és elemezzük a karcsú termelésre vonatkozó intézkedések végrehajtásának szintjét és terjedelmét. Ez azt jelenti, hogy az eredményesség meghatározása kvantitatív elemzési és mérési módszerek alkalmazását igényli, amely magában foglalja a karcsú gyártás koncepciójának megvalósítási léptékének növekedése és a vállalkozás nyereségének növekedése közötti kapcsolatot.

A karcsú termelés koncepciójának megvalósítása gazdasági hatékonyságának elemzése a teljes éves termelési volumen kiszámításával kezdődik azon szerkezeti egységek szerint, amelyekben V. karcsúsított termelést vezettek be a következő képlet szerint:

ahol: j - a szerkezeti egység indexe;

J azoknak a szerkezeti egységeknek a száma, ahol a karcsúsított termelést megvalósítják;

V annak a szerkezeti egységnek a kibocsátásának volumene, ahol a lean termelést bevezették j.

A gazdasági hatékonyság további meghatározásához a következő lépéseket kell végrehajtani:

- megjósolni a karcsúsított gyártási intézkedések megvalósítására irányuló beruházások volumenét a szerkezeti egységben végrehajtott egyes intézkedéseknél;
- a beruházások tervezett volumenétől és a strukturális divíziók lean gyártási tevékenységgel való lefedettségétől függően kerül meghatározásra a kibocsátás volumenének (gamma) aránya;
- szakszerűen meghatározza a gamma azon küszöbértékét, amelynél a karcsú termelésre irányuló intézkedések végrehajtásának gazdasági hatása a vállalkozás nyereségének növekedésében (delta P) kezd megnyilvánulni.

A gamma-küszöb attól is függhet, hogy milyen hatékonyan hajtják végre a beavatkozást. Minél nagyobb a beavatkozás végrehajtásának hatékonysága, annál alacsonyabb lesz a gamma-küszöb.

A gamma részarányának a gamma küszöbértéke feletti növekedése (delta gamma = gamma - gamma) és a vállalkozás nyereségének növekedése közötti kapcsolat a következőképpen fejezhető ki:

delta P = K delta gamma,(5)

ahol: K egy olyan mutató, amely a lean termelési intézkedés végrehajtási léptékében a vállalkozás nyereségének egységnyi növekedését jellemzi.

A határértékhez való átmenetben ez a mutató deriváltként van kifejezve:

K = dP/dgamma(6)

Bármely tevékenység gazdasági hatása, beleértve a lean gyártási tevékenységeket is, a kapott többletnyereségben rejlik.

A többletprofitot pedig az határozza meg, hogy a vállalat bevétele és termelési költségei mennyiben változnak ezen lean gyártási intézkedések végrehajtása miatt. Így a legfontosabb megközelítés bármely esemény hatásának kiszámításához

(beleértve a karcsúsított gyártási tevékenységet is) annak meghatározása, hogy a vállalat mennyivel többet kap, és mennyivel fizet többet a karcsú gyártás koncepciójának megvalósítása kapcsán.

A karcsú termelés megszervezését célzó intézkedések végrehajtásának gazdasági hatékonyságának kritériumaként javasolt a Program hagyományos teljesítménymutatóinak alkalmazása, mint például: nettó jelenérték (NPV), belső megtérülési ráta (IRR) és diszkontált megtérülési idő. .

Nettó jelenérték (NPV)

A nemzetközi gyakorlatban a projektek eredményességének értékelésére széles körben használt mutató a nettó jelenérték vagy a nettó jelenérték (NPV).

Ha a számított NPV érték pozitív, akkor ez azt jelzi, hogy az összes kiküszöbölendő veszteség összege nagyobb, mint az LP tevékenységbe való befektetés, ami azt jelenti, hogy a kérdéses tevékenységet el kell fogadni megvalósításra.

Ha az NPV kisebb, mint nulla, akkor ezt a tevékenységet fel kell hagyni.

A lean gyártás alapelvei és eszközei segítségével jelentősen növelhető a termelés hatékonysága, a termékminőség, a munkatermelékenység, csökkenthető az anyag- és időköltség, csökkenthető a rendelési átfutási idő, csökkenthető az új termékek kifejlesztésének időtartama, valamint növelhető a vállalat versenyképessége. vállalkozás. A karcsú termelés ötletei és módszerei döntő szerepet játszhatnak az orosz ipar egyes ágainak átalakításában és a modern fejlett országok szintjéhez való közelítésében, lehetővé téve számukra, hogy ellenálljanak a fogyasztókért folytatott globális verseny fokozódásának, és biztosítsák a vállalkozások sikeres fejlődését a piacon. a modern világgazdaság zord körülményei.

A „lean termelés” gyakorlati megvalósítása kapcsán kiemelten fontosak a jelenlegi állapot felmérésének és a „lean termelés” eszközeinek felhasználásának további perspektívái. Mivel egyrészt az az illúzió tűnhet fel, hogy már sok minden megtörtént a vállalkozásnál, és csökkenthető a karcsú termelés eszközeinek és módszereinek bevezetése, másrészt minden következő lépés a veszteségek csökkentése és a termelés növelése érdekében. a vállalkozás hatékonysága jelentősebb erőfeszítéseket igényel.

A „lean termelés” megszervezésének leghatékonyabb módszerei a vállalkozásnál a célindikátorok meghatározása, kísérleti projektek megvalósítása és a gazdasági hatás kiszámítása.

A lean célok szükségesek ahhoz, hogy a vállalat felső vezetése stratégiát és politikát alakítson ki, amelyben az erőforrásokat a vállalkozás szempontjából kritikus célokra irányítják. Szükséges az erőforrások egységesítése és konkrét mérhető mutatók kialakítása, amelyek rendszeresen figyelemmel kísérik a kiemelt célok elérését. A modell legfontosabb jellemzője az eredményességet értékelő és új célok kidolgozására szolgáló egység, amely teljes mértékben összhangban van a „lean termelés” filozófiájával, és a folyamatos fejlesztésre irányul. A modell a 2. táblázatban bemutatott szakértői értékelést tartalmaz a „Lean termelés” rendszer megvalósításának hatékonyságáról.

A KAMAZ OJSC lean termelés megvalósításának hatékonyságát vizsgáló szakértői értékelés eredményei a következőket mutatják:

1. A „személyzet” alrendszer több fejlesztést kapott a KAMAZ OJSC-ben a többi alrendszerhez képest (5,5 pont a 10-ből maximum), a „folyamatok” alrendszerben van a legkevesebb fejlesztés a vállalaton belül (4,6 pont).
2. A KAMAZ OJSC szakértői az összes "folyamat", "személyzet", "stratégiai menedzsment" alrendszert átlagosan értékelték (maximális pontszám - 10 pont), ami azt jelzi, hogy még mindig jelentős tartalékok vannak az eszközök és módszerek megvalósítására. a karcsú termelés.

Az olyan mutatók, mint (4,0 pont), (3,2 pont), (3,7 pont), a karcsú gyártás beszállítóival való együttműködés (3,7 pont), (3,8 pont), a karcsú termelés kereskedőivel való együttműködés (3,9 pont), amelyeket a KAMAZ OJSC kapott A legalacsonyabb besorolásúak, és etalonok az intenzívebb munkához.

2. táblázat A "karcsúsított termelés" szervezet hatékonyságának értékelése a "KAMAZ" OJSC-ben

Mért mutatók

Szakértői értékelések aránya, %

"stratégiai menedzsment" alrendszer

BP filozófiája van

A BP nyilatkozata és alapelvei

KPI - kulcsfontosságú teljesítménymutatók

Fogyasztói igények tanulmányozása

Ügyfél-elégedettség értékelése

"személyzet" alrendszer

Munkavállalói képzés

Munkavállalói kohézió

„folyamatok” alrendszer

5C elérhetősége

A húzórendszer használata

Veszteségcsökkentés

A termék minőségének javítása

Együttműködés a BP beszállítókkal

Együttműködés a BP márkakereskedőkkel

Annak ellenére, hogy a KAMAZ OJSC vezető szerepet tölt be az orosz gépgyártó vállalatok között a lean termelési eszközök és módszerek bevezetésében, a KAMAZ OJSC helyzetére vonatkozó szakértői értékelések alapvetően nem különböznek az orosz gépgyártó vállalatok értékelésétől. Mindez azt jelzi, hogy a belső szakértők hajlamosak az önkritikára, a lean termelés eszközeinek és módszereinek megvalósításában látják a meglévő hiányosságokat és a vállalkozás fejlődési kilátásait.

A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy fokozni kell a munkát a KAMAZ termelési rendszer eszközeinek megvalósításán - ezek olyan megoldások, amelyek lehetővé teszik a fejlesztési lehetőségek megtekintését és a veszteségek jelentős csökkentését.

Folyamatosan javítani kell az üzleti folyamatok teljes körét, növelni kell a szervezet átláthatóságát és irányíthatóságát, ki kell használni a vállalat minden egyes dolgozójában rejlő potenciált, növelni kell a versenyképességet, jelentős gazdasági hatást kell elérni anélkül, hogy nagy pénzügyi költségeket kellene felvállalni (12. ábra). .

3. táblázat A „lean termelés” rendszer bevezetésének hatékonyságának értékelése a „KAMAZ” OJSC-ben és az Orosz Föderáció gépészeti vállalataiban

Mért mutatók	Házasodik pont a JSC "KAMAZ" számára	Házasodik Orosz gépészmérnöki pontszám
"stratégiai menedzsment" alrendszer	A stratégiai menedzsment elérhetősége
BP filozófiája van
A BP nyilatkozata és alapelvei
Felső vezetés bevonása, személyes projektek megvalósítása
KPI - kulcsfontosságú teljesítménymutatók
Fogyasztói igények tanulmányozása
Ügyfél-elégedettség értékelése
"személyzet" alrendszer	Munkavállalói képzés
Munkavállalói kohézió
Kaizen kínálat elérhetősége és minősége
Vezetők nevelése a BP filozófiájával
Tanuló szervezet felépítése
„folyamatok” alrendszer	5C elérhetősége
A húzórendszer használata
A munka egyenletes elosztása
Vizuális vezérlés használata
Veszteségcsökkentés
A termék minőségének javítása
A szolgáltatás minőségének javítása
Együttműködés a BP beszállítókkal
Együttműködés a BP márkakereskedőkkel

A KAMAZ Termelési Rendszer minden eszköze a problémák egy-egy meghatározott részét oldja meg, és csak ezek együttes alkalmazása oldja meg teljesen, vagy minimalizálja elfogadható értékre a problémát.

Rizs. 12.

Hagyományosan a KAMAZ Termelési Rendszer eszközei három fő csoportra oszthatók: veszteségek elemzésére és kimutatására szolgáló eszközök, fejlesztési eszközök, irányítási és bevonási eszközök (11. táblázat).

4. táblázat. A KAMAZ Termelési Rendszer eszközei

Mivel a szakértők átlagosan értékelték a karcsúsított gyártás eszközeinek és módszereinek megvalósításának teljesítménymutatóit, szükséges a vállalatnál végzett munka intenzívebbé tétele olyan területeken, mint a KPI - kulcsfontosságú teljesítménymutatók, a pull-rendszer használata, az ügyfelek tanulmányozása. követelmények, a vevői elégedettség felmérése, a munka egyenletes elosztása, a minőségi karbantartás javítása, a beszállítókkal való együttműködés a lean termelésen, a kereskedőkkel való munka a lean termelésen.

Rizs. egy A Tatár Köztársaság „A „Lean termelés” projekt megvalósítása a Tatár Köztársaságban 2011-2013-ra szóló programjának céljai és célkitűzései

A Tatár Köztársaság programjának végrehajtása „A „Lean termelés” projekt végrehajtása a Tatár Köztársaságban a 2011-2013-as időszakra) hozzájárul e munka intenzívebbé tételéhez, amely előírja a karcsúsítás eszközeinek és módszereinek bevezetésére irányuló projektek finanszírozását. termelés, beleértve a személyzet karcsú termelésre való képzését célzó projekteket.

A Tatár Köztársaság „A „Lean termelés” projekt megvalósítása a Tatár Köztársaságban a 2011-2013-as időszakra vonatkozó programja” tevékenységeinek végrehajtása eredményeként a tervek szerint biztosítani kell a 4. táblázatban bemutatott mutatók elérését. .

4. táblázat A Tatár Köztársaság programjának mutatói "A "Lean termelés" projekt végrehajtása 2011-2013-ra

A jelző neve
A programban részt vevő vállalkozások ipari termelésének indexe, %-ban
A programban részt vevő vállalkozások munkatermelékenységének növekedési üteme (az előző év megfelelő időszakához képest), %-ban
A karcsúsított termelésfejlesztési programot megvalósító ipari vállalkozások aránya az összes 500 fő feletti ipari vállalkozások számában, %-ban
A programban részt vevő vállalkozások termelésének jövedelmezőségi szintje, %-ban
Azon vállalkozások száma, amelyek személyzete a Program keretében szakmai továbbképzésen ment keresztül

A Tatár Köztársaság gazdaságának vállalkozásai, köztük az OJSC KAMAZ hatékonyságának fokozatos növelésére irányuló ilyen megközelítés a veszteségek csökkentésével és a személyzet képzésével hozzájárul a regionális gazdaság termelési potenciáljának növekedéséhez és a versenyképesség növekedéséhez.

A mai napig kiterjedt módszerek arzenálját halmozták fel és tesztelték, amelyek segítségével egy vállalkozás "lean gyártás" eszközöket valósíthat meg.

A lean termelési rendszer bevezetésének leghatékonyabb módja egy vállalkozásban a célok kitűzése, a pilot projektek megvalósítása és a gazdasági hatás számítása.

A karcsú termelés célmutatóit és a KAMAZ Termelési Rendszer céljainak elérését a táblázat tartalmazza. 5.

5. táblázat A KAMAZ termelési rendszer céljainak teljesülését jelző mutatók dinamikája

Mutatók
Képzett a személyi biztonság elveiben és módszereiben
nyitott projektek
megvalósított projektek
benyújtott kaizen - javaslatokat
megvalósított kaizen - javaslatok
folyamatok szabványosítása
folyamat vizualizáció
felszabadult terület négyzetméter. m
kiadott berendezési egységeket.
elért gazdasági hatás (millió rubel)
beleértve a kaizeneket is
a PSK fejlesztésének költségei (millió rubel)
a gazdasági hatás %-a

A "KAMAZ" gyártási rendszer céljai 2012-re:

1. Növelje a KAMAZ OJSC működési hatékonyságát a berendezések vészleállásának 50%-os csökkentésével, 16%-kal növelje a munkatermelékenységet. az egységnyi energiaköltség járművenkénti 5%-os csökkentése, a beszerzési költségek 1500 millió rubel csökkentése, a jelenlegi járműkonfigurációk számának összhangba hozása a 2012-es üzleti tervvel, személyi tartalék biztosítása a termelés számára a stabil működéshez a nyári időszakban .
2. A KAMAZ OJSC irányítási rendszerének hatékonyságának növelése az "SFM - folyamatirányítás az értékteremtés helyéről" szabvány bevezetésével, a "logisztika szállít, összeszerel" elv bevezetésével szabványok kidolgozásával és bevezetésével a fő folyamatban: összeszerelés, logisztika, a „Kalendárium” projekt ötödik és hatodik fázisának megvalósítása, a főfolyamat személyzeti fejlesztési térképének kidolgozása és megvalósítása, a főfolyamat KPI-je alapján vezetői jelentési rendszer megvalósítása.

A KAMAZ termékek minőségének és megbízhatóságának javítása a fő folyamatokba beépített minőségbiztosítási rendszer 100%-os bevezetésével, a hulladékveszteség 10%-os csökkentésével és a PPM 25%-os csökkentésével.

4. A személyzet 100%-os bevonása a KAMAZ termelési rendszerének fejlesztésébe úgy, hogy minden újonnan felvett személyt betanít a PSK alapelveibe, módszereibe és eszközeibe, évente 1 alkalmazottonként 4 kaizen javaslat benyújtásával, 4200 kaizen projekt megnyitásával, legalább 3800, a benyújtott kaizen pályázatok és kaizen projektek 80 %-ának megvalósítása, személyes projekt megnyitása a KAMAZ OJSC minden vezetője által.
5. A beszállítók, leányvállalatok, vegyesvállalatok fenntartható fejlődésének biztosítása a KAMAZ termelési rendszer elvei alapján a PSK alaptanfolyam oktatásával az összes autóközpont és kiemelt beszállító vezetőjének, 3 napos szeminárium megtartásával az alap PSK-ról. tanfolyam a KAMAZ OJSC kereskedőinek vezetői számára, a PSK bemutatása a KAMAZ OJSC 100%-os tőkével rendelkező összes leányvállalatában, referenciahelyek létrehozása a PSK elvein 3 kulcsfontosságú beszállítónál és az egyik üzemben - az ügyfél képviselője, személyes projektek megnyitása a vegyesvállalat vezetői által a vegyesvállalat és a PSK termelési rendszereinek integrálására.
6. A KAMAZ termelési rendszer fejlesztése során szerzett sikeres tapasztalatok szisztematikus átadásával biztosítsa a vállalat személyzetének, ügyfeleinek, a város és a Tatár Köztársaság lakóinak lojalitását a KAMAZ OJSC-hez.
7. Szerezzen gazdasági hatást a veszteségek csökkentésével 1418 millió rubel összegben.

A „lean termelés” megvalósításának hatékonyságát növelő fontos elem a pilot projektek megvalósítása. Például a KAMAZ OJSC autógyárában a Mayak projektet 2010. szeptember 8-án nyitották meg azzal a céllal, hogy intenzíven alkalmazzák a TOS operációs rendszer (Daimler AG) modern szabványait, módszereit és menedzsmenttechnológiáit az Automobile folyamatainak optimalizálása érdekében. A KAMAZ OJSC üzeme. A "Mayak" projekt során az operátorok leterheltségét 240 s-os ciklusra kiegyenlítették, új szervezeti struktúrát alakítottak ki. A Mayak projekt céljait, eredményeit és eszközeit táblázat tartalmazza. tizennégy.

Ráadásul a Mayak projekt során a mester irányíthatósági aránya is módosult: 1:35 volt, 1:10 lett (a mester a csapat vezetője és ideológusa, az új szállítószalag-struktúra támogatására). A vezetők szervezett operatív munkája és visszajelzés 3 szintű információs központokon keresztül: brigád, műhely, gyár. A megbeszélések több mint 60%-át információs központokba helyezték át, hogy biztosítsák az információáramlást és az eszkalációs eljárást. A munkahelyeket 15 Daimler összeszerelési elv szerint szervezték meg (19%-ról 69%-ra). A projekt kezdete óta az alkalmazottak mintegy 1300 kaizen-ajánlatot nyújtottak be, amelyek gazdasági hatással jártak, több mint 17 millió rubel értékben. A logisztikai szolgálat munkáját a Daimler logisztika 14 alapelve alapján szervezzük. A projekt során a személyzet folyamatos képzése zajlott a Lean elveivel, eszközeivel és módszereivel (kb. 1400 dolgozó és 350 mérnök képzése történt meg). A „lean termelés” rendszer megvalósításának szerves eleme a vállalkozásban a „lean termelés” eszközeinek és módszereinek bevezetéséből származó gazdasági hatás kiszámítása.

6. táblázat A Mayak projektben használt célok, eredmények és eszközök

A projekt céljai	Projekt eredményei	A projektben alkalmazott Lean gyártási elvek, eszközök és módszerek
Az összeszerelt autók módosításainak (összeszerelésének) számának 50%-os csökkentése	A cél elérve	A projekt lefedettségi területén lévő összes folyamat részletes feltérképezése. Lépcsőzetes munkatervezés szabványos taktikai tervek formájában. A 7 fő hulladéktípus megszüntetése a folyamatokban. vizuális menedzsment. 5S rendszer. A termelékenység általános fenntartásának rendszere TPM. A felelősség strukturálása az SQDCM szerint. Az üzem egységes gyártási ütemterve. Szabványos találkozók. Csapatvezető koncepció. Normál szerepek és felelősségek. Személyzetfejlesztési térkép. Rendszerezett Lean-értékelés és célirányos képzés vezetők számára. A folyamatok kulcsfontosságú teljesítménymutatóinak strukturált rendszere. Strukturált problémamegoldás. Kiterjesztett célelérési mód
A beépített minőség megvalósítása	Megvalósított minőségi hurkok 1, 2, minőségi kapuk, minőségi oszlopok
Az Andon rendszer megvalósítása	A cél elérve
TOS szabványok megvalósítása az összeszerelésben és a logisztikában	A cél elérve
Növelje a munka termelékenységét 20%-kal	A munkatermelékenység 49%-kal nőtt.
48 100 jármű összeszerelésének lehetőségének biztosítása a GSK 1-ben 2012-ben (2010-ben 24 000 jármű került összeszerelésre a GSK 1-ben)	A 2011-ben biztosított lehetőség 48 100 jármű összeszerelésére a GSK 1-en
Végezze el a Műhelykezelési szabványt a vállalatirányításhoz	A projektterületen megvalósított üzlethelyiség-kezelési szabvány
A projekt költségének meg kell térülnie a megvalósítás időtartamán belül.	A projekt gazdasági hatása 629 millió rubelt tett ki. és meghaladta a költségeket

A gazdasági hatás számítása kulcsfontosságú teljesítménymutatók (készletcsökkentés, szállítási útvonal csökkentése, nem tervezett berendezések leállásának csökkentése stb.) alapján történik, és az ebből eredő erőforrás-megtakarításban vagy a telephely többletteljesítményében fejeződik ki, műhely, szervezés, feltételes hatásként veszik figyelembe.

Gazdaság hatás = [Költségek előtt - Költségek után] - Az esemény megvalósításának költségei. (egy)

A gazdasági hatás olyan hatás, amelynek kiszámításakor az intézkedés végrehajtásából adódó összes eredményt és költséget értékben figyelembe veszik.

Költségek = Az erőforrások fizikai felhasználása? Erőforrás költség. (2)

A megvalósítás előtti költségek számítása a folyamat aktuális állapotának feltérképezése vagy a számviteli és vezetői számviteli adatok alapján történik.

Z-től \u003d R p-ig? St res, dörzsölje. (3)

Költségek után - a tervezettnek számítva (az előzetes értékelés szakaszában) vagy a tevékenység végrehajtását követő tényleges erőforrás-ráfordítást

Z után = P p után? St res, rub, (4)

ahol P p előtt, P p után - az erőforrások felhasználása a rendezvény megvalósítása előtt és után, St res - az erőforrások költsége

A rendezvény megvalósításának költségei a rendezvény megvalósításának egyszeri költségei (energia-, anyag-, munkaerőköltségek stb.)

A javasolt módszertan alkalmazása az eredményesség értékelésére lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy pontosabban felmérje a karcsú termelés eszközeinek és módszereinek bevezetésének hatását, amely alapján vezetői döntést hozhat a vállalkozás hatékonyságáról. a karcsú termelésen való munka és ennek a munka intenzívebbé tételének szükségessége.

Az idősorok korrelációs-regressziós elemzése lehetővé tette a tényezők függő változóra és egymásra gyakorolt hatásának mértékét. Az elemzés eredményei azt mutatják, hogy különösen szoros kapcsolat van a vállalkozás termelési kapacitása és a szállított termékek mennyisége, a termékek értékesítéséből származó bevétel, a havi átlagbér, a termelés összköltsége, a tőketermelékenység és a munkatermelékenység között. . Ezen mutatók növekedésével a termelési kapacitás mutatója nő (közvetlen kapcsolat).

Minden értelmezés egy bizonyos vezérgondolaton – egy célon – alapul, amely egy kívánt jövőbeli állapot formájában fogalmazódik meg, és ami a legfigyelemreméltóbb, nemcsak maga a termelési rendszer, hanem annak külső környezete is. E cél elérése a termelés mélyreható megváltoztatásával valósul meg, meghatározott rendszereken és eszközökön keresztül. Ezen túlmenően ezeknek az alapoknak a felhasználását bizonyos alapelveknek kell alávetni - az alapvető szabályokat, amelyek betartása lehetővé teszi, hogy a helyes irányba haladjon. Vegyük észre, hogy ez a struktúra nem véletlenül hasonlít a stratégiai menedzsment tartalmára (cél - stratégia - feladatok). A LIN valóban a hosszú távon hatékony munkavégzés felé orientálja a vállalkozást, de csak akkor, ha sikerül átirányítani a munkavállalók gondolkodását a szűk technológiai feladatokról a termelési, gazdasági és pénzügyi kapcsolatok megértésére.

Az intézkedések végrehajtásának eredményeinek értékeléséhez fontos a vállalkozás gazdasági és pénzügyi modelljeinek, logikai sémáinak, a termelési és pénzügyi folyamatok és eredmények kapcsolatának mély megértése, ami lehetővé teszi a problémák és a prioritási tartalékok meglátását. költségcsökkentés.

Úgy gondoljuk, hogy a LIN megvalósításának másik fontos problémája az egyszerű módszertan hiánya, amely a mennyiségi termelést, és mindenekelőtt az átmeneti eredményeket a tulajdonos és a vezető számára érthető pénzügyi és gazdasági eredményekké fordítja. Valójában a lean gyártási eszközök bevezetésének fő mennyiségi eredménye általában a megrendelések átfutási idejének csökkenése, miközben a tevékenységek alacsony költsége ellenére nem csökkenthető, hanem növelhető a költségek.

A technika lehetővé teszi a karcsú termelési intézkedések gazdasági hatékonyságának kiszámítását a következők kizárásával:

1. Túltermelés;

2. Extra feldolgozási lépések;

3. Felesleges szállítás;

4. Túl sok készlet;

5. Extra mozgások;

6. Az elvárások megszüntetése;

7. Hibák megszüntetése.

A karcsúsított gyártási tevékenységek eredményességének számítása csak akkor végezhető el, ha a szükséges információk rendelkezésre állnak.

A veszteségek gazdasági értékelése az üzletek és termelőegységeik munkájának eredményeiről kapott információk alapján történik. A veszteségek helyén (üzlet, telephely, munkahely, raktár stb.) információgyűjtéshez információgyűjtő pontokat kell létrehozni, ahol nemcsak a termelési tevékenység eredményeire vonatkozó információkat rögzítik, hanem előzetes feldolgozást is végeznek. ki.

A vállalkozás strukturális részlegeinél az egyes veszteségtípusok lehetséges veszteségeit a következő módszerrel javasoljuk kiszámítani.

1. Túltermelésből eredő veszteségek - ezek a termékek, termékek olyan mennyiségben történő előállításából eredő veszteségek, amelyek meghaladja a beszerzési eszközökkel rendelkező személyek keresletét. A szakértők szerint ez a legrosszabb a veszteségek közül, mivel a túltermelés más veszteségekhez vezet.

A beszámolási időszakra (például negyedévre, évre) vonatkozó túltermelésből eredő veszteség a beszámolási időszak alatti le nem igényelt termékek tárolási költségeinek és a megállapított limitidőszakban az igénybe nem vett termékek előállítási összköltségének összege.

A túltermelés során keletkező veszteségeket (P 1) a következő képlet határozza meg:

P 1 \u003d P 1a + P 1b (1)

P 1a - a nem igényelt termékek tárolásának költségeivel kapcsolatos veszteségek a megállapított határidõszakban, rubel / jelentési idõszak;

R 1b - a nem igényelt termékek előállításának költségeihez kapcsolódó veszteségek a megállapított határidőszakban, rubel / jelentési időszak.

A termékek meghatározott határidőn belüli tárolásának költségét a következő képlet határozza meg:

n 1 - a nem igényelt termékek típusainak száma;

P ki - az i-edik típusú nem igényelt termékek száma a megállapított határidõre, darab;

C i - a termék tárolásának költsége, rubel / nap;

K вi - az i-edik típusú nem igényelt termékek tárolási napjainak száma.

A nem igényelt termékek előállítási költségeit a megállapított határidőn belül a következő képlet határozza meg:

P i - a nem igényelt termékek száma én-th típus a megállapított határidõre, darab;

N mi , N ei , N ti , N fi , N si , N int.i - anyag-, energia-, műszaki és technológiai (berendezések), pénzügyi, munkaerő (fizikai munka) és szellemi erőforrások felhasználása a termelés során az i-edik típusú termékek egysége;

C m , C e , C t , C f , C s , C int. - az anyagi, energia-, műszaki és technológiai (berendezések), pénzügyi, munkaerő- (fizikai munkaerő) és szellemi erőforrások egységnyi költsége a meghatározott határidő végén, rubel.

2. A mérnöki gyártás szükségtelen feldolgozási lépéseiből adódó veszteségek olyan veszteségek, amelyek a különböző anyagokból készült munkadarabok különböző természetű hatások felhasználásával végzett többletmunkájával kapcsolatosak annak érdekében, hogy adott formájú és méretű terméket vagy munkadarabot hozzunk létre a későbbi technológiai műveletekhez. A gyártásból olyan jó minőségű termékek kerüljenek ki, hogy lehetőség szerint azok változtatását, fejlesztését ki kell zárni, a minőségellenőrzés pedig gyors és hatékony legyen.

A szükségtelen P 2 feldolgozási lépésekből eredő veszteségeket a következő képlet határozza meg:

n2 - azon terméktípusok száma, amelyek esetében túlzott feldolgozást végeznek;

j - a feldolgozás típusa;

J a feldolgozás típusainak száma;

P ij - termékek száma én-edik fajta, túlzott j-a feldolgozás típusa a beszámolási időszakra, darab;

N mij , N eij , N tij , N fij , N sij , N int.ij - anyag-, energia-, műszaki és technológiai (berendezések), pénzügyi, munkaerő (fizikai munka) és szellemi erőforrások felhasználása a többlet végrehajtásához az i-edik típusú termék j-edik típusú feldolgozása.

3. A szükségtelen mozgások miatti veszteségek a folyamatos technológiai folyamathoz szükségesnél gyakoribb személyi és tárgyi (anyagok, termékek stb.) mozgásának költségei. Fontos, hogy mindent időben és a megfelelő helyre szállítsunk, ehhez pedig jó logisztikai konstrukciókat kell megvalósítani a vállalkozásnál.

A szükségtelen mozgások miatti veszteségeket (P 3) a következő képlet határozza meg:

P 3 \u003d P 3a + P 3b (5)

P 3a - a tételek szükségtelen mozgásából eredő veszteségek, rubel / jelentési időszak;

R 3b - a vállalat személyzetének szükségtelen mozgásából eredő veszteségek, rubel / jelentési időszak.

A tárgyak szükségtelen szállítása miatti veszteségek ( R 3a) a következő képlet határozza meg:

n 3 - azon terméktípusok száma, amelyeknél finom mozgásokat végeznek;

l - a szállítás típusa;

L a szállítási típusok száma;

P il - a túlzott i-edik típusú termékek száma l-a beszámolási időszakra vonatkozó fuvarozási típus, darab;

N mil , N eil , N til , N fil , N sil , N int.il - anyag-, energia-, műszaki és technológiai (felszerelés), pénzügyi, munkaerő (fizikai munka) és szellemi erőforrások felhasználása a lebonyolításhoz l-a i-edik terméktípus szállítási módja.

A vállalkozás személyzetének szükségtelen mozgásából eredő veszteségek (R 3b)

képlet határozza meg:

d - a munkavállaló szakmájának száma;

D - a szakmák száma;

P d - a d-edik szakma alkalmazottainak száma, szükségtelen mozgásokat végezve;

T d a d-edik szakmában dolgozó alkalmazott szükségtelen mozgásainak teljes ideje.

4. Felesleges készletek miatti veszteségek - túlzott készletek vagy a technológiai folyamathoz szükségesnél több alapanyag, anyag és félkész termék raktárban való tárolása.

A többletkészlet miatti veszteségeket (P 4) a következő képlet határozza meg:

r - készlet típusa;

R - a készletek típusainak száma;

K вr - az r-edik típusú készlet tárolási napjainak száma;

P kr - az r-edik típusú faj állományainak száma;

C r - az r-edik típusú készlet tárolásának költsége.

5. A szükségtelen ellenőrzések (ellenőrzések) miatti veszteségeket (P5) a következő képlet határozza meg:

d - a szükségtelen ellenőrzést végző munkavállaló szakma száma;

D - a szükségtelen ellenőrzéseket végző munkavállalók szakmáinak száma;

P d - a d-edik szakma alkalmazottainak száma, akik szükségtelen ellenőrzéseket végeztek;

N d - a d-edik szakma munkavállalójának időegységenkénti díjazása;

T d a d-edik szakma alkalmazottai által szükségtelen ellenőrzésekre fordított összes idő.

6. A várakozás miatti veszteség azon termékek, munkák (szolgáltatások) veszteségei, amelyek az anyagokra, szerszámokra, berendezésekre, információkra váró dolgozók állásideje során keletkezhettek. Ez mindig a rossz tervezés vagy a beszállítókkal való elégtelen kapcsolat, a kereslet előre nem látható ingadozásának a következménye.

A berendezés leállása miatti várakozás miatti veszteségeket (P 6a) a következő képlet határozza meg:

P 6 \u003d P 6a + P 6b (10)

P 6a - a berendezés leállásával kapcsolatos veszteségek;

R 6b - a munkavállalói állásidővel kapcsolatos veszteségek.

A várakozásból eredő veszteségek a következő tényezőktől függenek: a berendezések termelékenysége (munkaerő), a várakozási idő és az egységnyi termékre jutó termelési költségek. A termelékenység alatt az erőforrások anyagtermelésben való felhasználásának hatékonyságát kell érteni, amelyet az időegység alatt előállított termékek mennyisége határoz meg.

A berendezés leállása miatti veszteségeket a következő képlet határozza meg:

n4 - azon terméktípusok száma, amelyeket a berendezés leállása miatt nem állítottak elő;

w - berendezés típusa;

W a berendezések típusainak száma;

P iw az i-edik típusú terméket előállító w-edik berendezés termelékenysége, darab/óra;

T iw - az i-edik típusú terméket előállító w-edik berendezés üresjárati ideje;

С iw - az i-edik típusú termék előállításának költségei a w-edik berendezésen, rubel / darab.

A dolgozók állásidejének eredményeként:

n 5 - azon terméktípusok száma, amelyeket a munkavállalók állásideje miatt nem állítottak elő;

z - a munkavállaló szakmája;

Z a berendezések típusainak száma;

T iz - z-edik szakma munkavállalójának, az i-edik típusú terméket előállító munkavállaló várakozási ideje, óra;

C iw az i-edik típusú terméket előállító z-edik szakmában dolgozó munkavállaló bérkulcsa, rubel/óra.

7. Hibás termékek kiadása miatti veszteségek (átdolgozás) - hibás termék kijavításának költsége, valamint vásárlói igények rendezése stb.

A hibás termékek kibocsátása miatti veszteségek összegét (P 7) a következő képlet határozza meg:

P 7 \u003d P 7a + P 7b (13)

P 7a - a hibák kijavításának költségeihez kapcsolódó veszteségek;

P 7b - a végső házassággal kötött termékek gyártási költségeivel kapcsolatos veszteségek.

Az R7a veszteségeket a következő képlet határozza meg:

n 6 - a hibás termékek típusainak száma;

k - a hiba típusa;

K a hibatípusok száma;

P ik - a k-edik hibás i-edik termék száma;

C k - az i-edik termék k-edik házasságának javítási költsége.

Az R7b veszteségeket a következő képlet határozza meg:

q - a végleges házasság típusa;

Q - a végleges házasság típusainak száma;

P i - a q-edik hibás i-edik termék száma;

N mi , N ei , N ti , N fi , N si , N int.i - anyag-, energia-, műszaki és technológiai (felszerelés), pénzügyi, munkaerő (fizikai munka) és szellemi erőforrások felhasználása a termelés során az i-edik típusú termékek egysége.

A szerkezeti egységenkénti összes veszteséget (P U) a képlet határozza meg.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Bevezetés

A karcsúsított gyártás a termékfejlesztés, az üzemeltetés, a beszállítói és vevői kapcsolatok szervezésére és irányítására szolgáló rendszer, amelyben a termékek a fogyasztói igények szigorú betartásával, a tömeggyártási technológiával készült termékekhez képest kevesebb hibával készülnek. Ez csökkenti a munkaerő, a hely, a tőke és az idő költségeit.

A karcsú gyártás filozófiája:

Az egyes termékcsaládok értékének meghatározása a vásárló szemszögéből;

Azonosítsa az egyes termékcsaládok értékáramának minden szakaszát, és lehetőség szerint szüntesse meg azokat a tevékenységeket, amelyek nem teremtenek értéket;

Értékteremtő műveletek összehangolása szigorú sorrendben, amely biztosítja a termék zökkenőmentes mozgását az ügyfél felé irányított áramlásban;

Az áramlás kialakulásának végén - lehetőséget teremtve az ügyfelek számára, hogy az előző szakaszból értéket „húzzanak”;

Az érték azonosítása, az értékáramok azonosítása, a hulladékszakaszok megszüntetése és az áramlási és húzási rendszer létrehozása után ismételje meg a teljes folyamatot annyiszor, ahányszor szükséges, hogy elérje azt a tökéletes állapotot, ahol abszolút érték jön létre, és nincs hulladék.

A karcsú gondolkodás kiindulópontja az érték. Az értéket csak a végfelhasználó határozhatja meg, aki bizonyos áron és meghatározott időpontban képes kielégíteni a vásárlók igényeit. Az értéket a gyártó hozza létre. A fogyasztó szemszögéből nézve a gyártó erre létezik.

A "lean Manufacturing" a hatalmas japán Kaizen irányítási rendszer (folyamatos fejlesztés) összetevője, amely Deming, Juran, Feigenbaum és japán társaik Ishikawa, Taguchi és Shingu ötletein alapul. A hatékony menedzsment felépítésének új, utolsó szóként bemutatott egyéb koncepcióinak alapos tanulmányozása számos, a hazai polcokat megtöltő könyvben lefektetett, mint például a BSC (Balanced Scorecard), az ABC (folyamatszemléleten alapuló könyvelés), a BPR (üzleti folyamatok újratervezése). ) ), az Agilis gyártási rendszer (gyorsan reagáló gyártási rendszer), a szinkron gyártási rendszer (szinkron gyártási rendszer) ugyanazon ötletek kevésbé hatékony megtestesülése. Vagyis csak olyan rendszerekről van szó, amelyek elősegítik az átmenetet a központosított szigorú üzletvezetésről a munkavállalók bevonására és a horizontális vezetési megközelítések vertikálisokkal szembeni térnyerésére épülő üzletté. Ebből a szempontból az MRP és az ERP különféle klasszikus változatai is támogatást nyújtanak a nem hatékony üzleti koncepciókhoz, amelyek a múlté válnak. Ezeket a Kaizen prezentáció különféle változatai váltják fel, melynek egyik legfontosabb összetevője a Lean Production.

Ennek a munkának a témája a „Lean termelés” a vállalatnál.

Az érettségi projekt célja, hogy meghatározza a „lean termelés” koncepció megvalósításának hatékonyságát a vállalkozásban. A cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

Tanulmányozni a "lean termelés" fogalmát, a koncepció elméleti és módszertani vonatkozásait;

Eredettörténet, alapelvek és eszközök;

Fontolja meg a veszteségek típusait és a „lean termelés” végrehajtásának hatékonyságának értékelésére szolgáló módszereket;

A „lean termelés” megvalósítási folyamatának elemzése a „Nizhnekamskshina” JSC példáján;

Adjon értékelést a hatékonyságnövekedésről a „lean termelés” hazai iparban történő bevezetéséből.

Az érettségi projekt tárgya az OAO Nizhnekamskshina. Az abroncsipar a petrolkémiai ipar egyik dinamikusan fejlődő ága. A stabil nyersanyagellátás és a késztermékek időben történő értékesítése lehetővé tette az OAO Nizhnekamskshina számára, hogy megőrizze vezető pozícióját az oroszországi gumiabroncsgyárak közötti éles versenyben.

A JSC "Nizhnekamskshina" a gumiabroncs-ipar legnagyobb vállalkozása, vezető pozíciót foglal el az Orosz Föderáció és a FÁK-országok gumiabroncsgyártói között. A vállalkozás KAMA, KAMA EURO márkájú gépjármű gumiabroncsokat gyárt. A választékban több mint 120 méretű és modell abroncs található, beleértve azokat is, amelyeket a "Kama" Tudományos és Műszaki Központ szakemberei fejlesztettek ki.

2007. július 22-én legördült a 300 milliomodik gumiabroncs az OAO Nizhnekamskshina futószalagjáról. Ez a KAMA EURO 228, 205/75 R15 méretű modell volt, amelyet Chevrolet Niva autókhoz terveztek.

A vállalkozás az első beszállító az orosz piacon,

megkapta a gumiabroncsok "homologátora" státuszt a Fiat, Volkswagen, Skoda autógyárakban.

A tanulmány elméleti alapját olyan szerzők munkái képezték, akik a minőségirányítást, a karcsú termelés fogalmát nemcsak rendszer egészében, hanem az abroncsiparral kapcsolatban is tanulmányozzák, mint például Boronenkova S.A., Melnik L.A., Loganina V.I. satöbbi.

Az információs bázis szabályozási és jogi anyagokból, szakirodalomból és gyakorlati alapanyagokból áll.

A munka gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy a vizsgálat eredményei mind a „lean termelés” fogalmának általános megértésében, mind gyakorlati alkalmazásában felhasználhatók.

A munka során olyan kutatási módszereket alkalmaztak, mint az összehasonlító, dinamikus, táblázatos, grafikus, hálózatos, valamint az elemzési és egyéb minőségirányítási statisztikai módszerek.

Ez a munka három fejezetből áll: az első a „lean termelés” koncepciójának elméleti és módszertani vonatkozásait tartalmazza, a második az általános tevékenységeket, a minőségirányítási rendszert, a „lean termelés” megvalósításának folyamatát jellemzi az OAO Nizhnekamskshina-nál, a harmadik magában foglalja a hatékonyság növelésének módjait a „lean termelés” hazai iparban történő bevezetésével.

Így a karcsú gyártás koncepciója egyre nagyobb népszerűségnek örvend Oroszországban. Az új termelési rendszerek bevezetése gyakran komoly ellenállásba ütközik a vállalat személyzete részéről. Sok gyártó cég érdekelt a költségek csökkentésében, a termelékenység növelésében és a minőségi mutatók javításában.

1. A "lean termelés" koncepció elméleti és módszertani vonatkozásai

1.1 A "karcsúsított gyártás" eredetének története

A "lean production" ("lean" production) kifejezést, amelyet később "lean termelésnek" kezdtek fordítani, John Krafchik vezette be a tudományos forgalomba a "The Machine that Changed the World" című könyvében, amely 1990-ben jelent meg. . A karcsú gyártás filozófiájának eredete azonban a huszadik század elejére nyúlik vissza.

A "lean gyártás" ötleteit először Henry Ford fogalmazta meg és valósította meg. De ezek az elképzelések különböző események természetéből adódnak, és nem befolyásolták a munkások kilátásait. 1913-ban (egyes források szerint 1908-ban) Henry Ford megalkotta a világ első munkafolyamat-modelljét, amely a munkadarab folyamatok közötti mozgatására épült szállítószalag segítségével. Folyamatos, alacsony költségű gyártás jött létre, és a Ford-T márkájú autónak nem volt versenytársa a világon az ár, a minőség és a szolgáltatási szint tekintetében. Henry Ford elképzelései azonban nem terjedtek el, hiszen az ország gazdasága dinamikusan fejlődött, a piac bezárult más államok elől, és lehetőség nyílt a kiterjedt fejlődésre. Japánnak nem voltak ilyen lehetőségei, ezért azonnal az erőforrások ésszerű felhasználásának útjára lépett, mindenféle veszteséget kiküszöbölve, növelve a dolgozók kezdeményezőkészségét és felelősségét, valamint folyamatosan szisztematikusan javítva a minőséget és az eljárásokat.

A "lean gyártás" elveinek és módszereinek kidolgozásának és megvalósításának központja a Toyota autógyártó cég volt, amely a legjobbat kölcsönözte a világ vállalatainak gyártási rendszereiből. A Toyota Toyota (Toyota Motor Corporation, Toyota Jidosha KK) egy japán autóipari vállalat, amely a Toyota pénzügyi és ipari csoport része. A világ egyik legnagyobb autóipari vállalata. Termékeit különféle márkák alatt gyártja, köztük a Daihatsut is. A központ a Toyotában (Toyota) található.

A Toyota történetének kezdete 1933-nak tekinthető, amikor az eredetileg nem az autókhoz kapcsolódó, textiliparban tevékenykedő Toyoda Automatic Loom Works autóipari részleget nyitott. A Sakichi Toyoda (Sakichi Toyoda) cég tulajdonosának, Kiichiro Toyoda (Kiichiro Toyoda) legidősebb fia nyitotta meg, aki később a Toyota autómárkát világhírnévre vezette. Az első autók fejlesztésének induló tőkéje a fonógépek szabadalmi jogainak az angol Platt Brothers cégnek történő eladásából származó pénz volt.

1935-ben elkészültek az első személygépkocsi, a Model A1 (később AA) és az első Model G1 teherautó munkálatai, 1936-ban pedig az AA-modell gyártásba került. Ezzel egy időben megtörtént az első exportszállítás – négy G1-es teherautó ment Észak-Kínába. Egy évvel később, 1937-ben az autóipari részleg külön céggé alakult, Toyota Motor Co., Ltd. néven.

A hozzáadott értéket nem adó munka fogalmát, amely később a MUDA kifejezésben testesült meg, Frank Gilbert (1868-1924) vezette be, aki egyszer megfigyelte, hogy a falat építő kőművesnek az a mellékhatása volt, hogy lehajolt, hogy felvegye a következő téglát. . Miután tanulmányozta a kőművesnek egy adott munka elvégzéséhez szükséges lépéseket, Frank Gilbert azt javasolta, hogy rakjanak téglákat egy talapzatra a munkás mellé. A probléma ilyen, első pillantásra elemi megoldása a munka sebességének csaknem háromszorosára, és az arra fordított erőfeszítések jelentős csökkenéséhez vezetett.

1934-ben a Toyodát átszervezték Japánban. A cég innentől kezdve Toyota néven vált ismertté, gyáraiban nem a textileket, hanem az autókat gyártották a fő termékek. Kiichiro Toyoda, a Toyota Motor Corp. alapítója a motorok gyártásáért felelt, és folyamatosan fedezte fel a gyártásukkal kapcsolatos problémákat. A minőség javításának fő irányát a gyártási folyamat egyes szakaszainak intenzív tanulmányozása ismerte fel. A háború utáni időkben Japán romokban hevert, és az országnak új autókra volt szüksége. A probléma azonban az volt, hogy a kereslet nem volt elég erős ahhoz, hogy igazolja egy erős gyártósor megvásárlását, a Ford-módra. Sokféle járműre volt szükség (személygépkocsik, kis- és közepes tehergépjárművek stb.), de egy-egy járműtípus iránt nem volt nagy a kereslet. A japánoknak meg kellett tanulniuk hatékonyan dolgozni, sok különböző modellt létrehozva az egyes modellek iránti alacsony kereslet mellett. Ilyen problémát előttük még senki nem oldott meg, hiszen a hatékonyságot kizárólag a tömegtermelésen értették.

A Toyota 1936-ban nyerte el első teherautó-gyártási pályázatát, ennek a megrendelésnek a végrehajtása során új problémák merültek fel az autógyártás technológiai folyamatában. A megoldásuk szükségessége arra késztette Kiichiro Toyodát, hogy létrehozzon "KAIZEN" csoportokat, amelyek fő feladata a gyártási folyamat minden szakaszának folyamatos tanulmányozása volt, majd a javítási módszerek kidolgozása és végrehajtása.

A háború utáni Japánban a gazdaság kereslete alacsony szinten állt, így a japán gyárakban gyártott termékek költségének csökkentése a méretgazdaságosság révén nem volt lehetséges.

A karcsú gyártás atyja Taiichi Ohno (1912-1990), aki 1943-ban kezdett dolgozni a Toyota Motor Corporationnél, a világ legjobb gyakorlatait integrálva. Taiichi Ohno a Toyota Corporation alkalmazottja volt, és fokozatosan emelkedett a ranglétrán a vállalat élére. Mérnökként Taiichi Ohno kifejlesztette a Kanban Költségkezelési Rendszert, a Lean Manufacturing-t (a Lean módszert) és a Just-in-Time módszert. A cég továbbra is ragaszkodik ehhez a rendszerhez. 1949-ben a gépműhely vezetőjévé nevezték ki. Az 1950-es évek elején, Kiichiro Toyoda halálakor Taiichi Ohno megfogant, majd azokra az évekre elkészítette a forradalmi termelésirányítási rendszert („kanban”), amelynek segítségével a japánoknak sikerült mindenféle hulladékot kiiktatniuk a gyártási folyamatból. Ebben a vállalkozásban mindig is nagyra értékelték a tudományos fejlesztéseket, mind az irányítás, mind a műszaki felújítás terén. Az 1950-es évek közepén egy speciális gyártásszervezési rendszert kezdett kiépíteni Toyota Production System vagy Toyota Production System (TPS) néven. A Toyota rendszer a nyugati értelmezésben Lean termelés, Lean gyártás, Lean néven vált ismertté. A karcsú kifejezést John Krafcik, az egyik amerikai tanácsadó javasolta. Az 1950-es években a Toyota volt a legaktívabb ezen a területen. A fejlett tudományos és iparpolitikának köszönhetően a vállalkozásnak sikerült létrehoznia a Land Cruiser és a Crown terepjárókat. 1954-ben Taiichi Ohno vette át a Toyota gyár igazgatói posztját. A bonyolult japán hierarchikus létra további további lépéseit követően 1975-ben az egész vállalat ügyvezető alelnöke lett, 1978-tól pedig a Toyota Spinning and Weaving igazgatótanácsának elnöke.

Az Egyesült Államokban Taiichi Ohno több könyvet írt a rendszerről, amelyek közül a leghíresebb a The Toyota Production System.

A tömegtermelés elhagyása. Taiichi Ohno három 20. századi menedzser – Henry Ford, Sakichi Toyoda és Kiichiro Toyoda – gondolatait és ötleteit mutatja be.

A karcsú termelés elméletének kidolgozásához jelentős mértékben hozzájárult Taiichi Ono munkatársa és asszisztense - Shigeo Shingo, aki többek között az SMED módszert is megalkotta. Az Egyesült Államokban tett látogatása és a szupermarket rendszerrel való megismerkedése után Taiichi Ohno arra a következtetésre jutott, hogy a termelést nem a tervezett értékesítési mennyiségekre (push stratégia), hanem a valós keresletre (pull stratégia) kell alapozni.
Taiichi Ohno volt az, aki a termelési hatékonyság növelésének minden fejlett módszerét összegyűjtötte a Toyota gyár falain belül.

Később Taiichi Ohnót megkérdezték, hogy mi inspirálta a Toyota Production System megalkotásában, mire azt válaszolta: mindent Henry Ford könyvéből tanultam. Azonban a Toyota termelési rendszer mérete, precizitása és folyamatos fejlesztése az, ami a Lean Manufacturing alapelemévé tette, amelynek fő előnye, hogy követi saját aranyszabályát: A maximális hatást a folyamatos fejlesztés jelenti.

A lean gyártás fogalmát eleinte a diszkrét gyártású iparágakban alkalmazták, elsősorban az autóiparban. Ezután a koncepciót a folyamatos termelés körülményeihez igazították, majd a kereskedelemben, a szolgáltatásokban, a közművekben, az egészségügyben, a fegyveres erőkben és a közszférában.

A lean termelés fokozatosan túllépett a vállalkozáson. Most a lean gyártás segítségével optimalizálják a szolgáltatási szektort és a fogyasztó és a szállító közötti kommunikáció folyamatát, a termékek szállításának és kiszolgálásának folyamatát. A Lean ötleteit rendszeres nemzetközi és regionális konferenciák népszerűsítik, amelyek közül sok a Lean Enterprise Institute (USA) és a Lean Enterprise Academy (Anglia) kezdeményezésére. Sok országban állami támogatást biztosítanak a karcsú gyártás elterjedéséhez. A legnagyobb verseny és a növekvő válság időszakában a vállalkozásoknak világszerte nincs más lehetőségük, mint a világ legjobb menedzsmenttechnológiáinak felhasználásával olyan termékeket és szolgáltatásokat létrehozni, amelyek minőség és ár tekintetében maximalizálják az ügyfelek elégedettségét.

Az elmúlt években Oroszországban, akárcsak a volt Szovjetunió országaiban, jelentősen megnőtt az érdeklődés a menedzsment, a vállalatirányítás, a vállalatok szervezeti struktúráinak átalakítása iránt. Sajnos ez az érdeklődés csak mostanában mutatkozott meg. Az utóbbi időben számos új vezetési koncepció és módszer született a világgyakorlatban: üzleti folyamatok újratervezése (BPR), teljes körű minőségirányítás (TQM), kiegyensúlyozott eredménykártya (BSC), statisztikai folyamatirányítás (SPC), coaching, nemzetközi ISO szabványok modelljei. 9000, ISO 14000, HACCP, Five S, Six Sigma és így tovább. Sajnos a posztszovjet tér országai nem rendelkeznek saját fejlesztésekkel ebben az iparágban. Nincsenek hagyományok, iskolák, elődök tapasztalatai, nincsenek jól bevált irányítási rendszerek. Ezért az orosz menedzsereknek sokat kell tanulniuk a külföldi módszerekből, hogy túléljenek és versenyképesek maradjanak.

A "karcsúsított gondolkodás és gyártás" (lean Thinking and Manufacturing) koncepciója az egyik legelőkelőbb helyet foglalja el a modern menedzsment javaslatok között. Hazánk kultúrája összességében azonban nagyon távol áll a „takarékosság” fogalmától. Ezt bizonyíthatja, hogy van műhelyben tárolt forgácsunk, szabad levegőn pedig fémdarabok; a kerítések természetes fából, a bútorok fűrészporból készülnek; az egyik műhely néhány kilométerre található a másiktól. Őszintén szólva erre lehetetlen ésszerű magyarázatot találni. Az orosz vállalkozások versenyelőnyét csak magas minőség és alacsony költségek biztosítják.

Így ma a termelés teljes szervezetét felül kell vizsgálni annak érdekében, hogy minden típusú veszteséget kiküszöböljünk. Ehhez integrált megközelítésre van szükség, beleértve a lean gyártás minőségét és koncepcióját, módszereit és eszközeit. Az orosz vállalkozások működési problémái alapján a minőségirányítási szakértők úgy vélik, hogy a „lean termelés” koncepciójának kidolgozása és módszereinek alkalmazása rendkívül fontos tényező a termelés minden részének teljesítményének javításában. gyártó rendszer.

1.2 A "lean termelés" alapelvei és eszközei

karcsú gyártási veszteség

A karcsú gyártás a termelésszervezés modern koncepciója, amelynek célja a különféle veszteségek csökkentése új termelési és irányítási technológiák bevezetésével, a termelés felgyorsítása és a szervezet hosszú távú versenyképességének biztosítása jelentős tőkebefektetés nélkül.

Lean gyártási elvek.

Az érték megértésének elve – azt jelenti, hogy meg kell érteni, mi az érték a végfelhasználó számára. Az értéket a termelésen kívüli fogalomnak tekintjük. Az érték a karcsú gondolkodás kiindulópontja. A (termék, szolgáltatás) értékét csak a végfelhasználó határozhatja meg. Csak egy konkrét termékre (árura vagy szolgáltatásra vagy az összesre együtt) van értelme beszélni, amely bizonyos áron és meghatározott időpontban képes kielégíteni a vásárlók igényeit. Az értéket a gyártó hozza létre. A fogyasztó szemszögéből nézve a gyártó erre létezik. Számos okból azonban nagyon nehéz a gyártónak meghatározni, hogy pontosan mekkora egy termék vagy szolgáltatás értéke. Általában a vezetők figyelmük nagy részét a rendszerek irányításának szentelték: folyamatok, részlegek, teljes cégek, amelyek egyszerre sok terméket tartalmaztak. Amit valóban meg kell tennie, az az minden egyes termék vagy szolgáltatás értékfolyamának kezelése.

A veszteségkezelés elve - hét fő veszteségtípus jelentős csökkentését vagy teljes megszüntetését írja elő:

1 - a túltermelés elvesztése;

2 - hibák és utómunkálatok miatti veszteségek;

3 - veszteségek mozgás közben;

4 - veszteségek szállítás közben;

5 - veszteségek többletkészletekből;

6 - túlzott feldolgozásból származó veszteségek;

7 - várakozási idő elvesztése.

A termékáramlás elve - az elképzelések szerint ahelyett, hogy a terméket tételesen mozgatnák egyik munkaközpontból a másikba, olyan áramlást kell létrehozni, amelyben folyamatos mozgás folyik a nyersanyagoktól a késztermékekig speciális gyártócellákon keresztül.

A húzóelv, amely azt jelenti, hogy ahelyett, hogy egy raktárban dolgozna, a fogyasztónak lehetőséget kell adni arra, hogy a késztermékeket "kihúzza" a termelési rendszerből. Nem végeznek munkát, ha annak eredményeit nem lehet azonnal felhasználni a következő műveletekben.

A folyamatos fejlesztés elve - ha a technológiai folyamatokból származó összes veszteséget kiküszöböljük, és a termékek zökkenőmentesen és folyamatosan mozognak, ahogy a fogyasztóhoz eljutnak, akkor világossá válik, hogy a folyamatos fejlesztés folyamatának nem lesz vége, például a műveletek ideje, költsége, területe, hibák és a munka terjedelme .

Lean Tools

A lean gyártás gyakorlati megvalósításához olyan eszközöket kell használni, mint:

5S – öt lépés a rend fenntartásához. Az 5S öt japán szóból áll, amelyek a dolgok tisztán és rendben tartásának alapját képezik. Az 5S hiánya egy működő cellában a következőket jelzi:

Az alacsony hatékonyság érdekében;

A veszteségek jelenléte;

Gyenge önfegyelem és erkölcs;

Gyenge minőségű;

Magas költségek;

Hiányzik a szállítási fegyelem, mind a belső, mind a külső fogyasztók felé.

A potenciális ügyfelek nem veszik komolyan az 5S-t nem gyakorló beszállítókat. Ez az öt tisztasági pont minden olyan vállalat kiindulópontja, amely felelős, világszínvonalú gyártóvá kíván válni.

Öt módszer létezik az 5S szintjének értékelésére minden szakaszban:

Önbecsülés;

Szakértői tanácsadó értékelése;

Menedzsment értékelés;

Az első három módszer kombinációja;

Versenyek a működő sejtek között.

Kaizen: A kaizen központi gondolata, hogy egy nap se teljen el fejlődés nélkül egy cégben. A Kaizen nem egyetlen technika, hanem az az esernyő, amely alatt a legtöbb "Japánban egyedülálló" gyakorlat él.

A menedzsment japán felfogása a következőkben rejlik: megfeleljen a szabványoknak és javítsa azokat. A vezetés feladata a karbantartáson belül, hogy a vállalat minden dolgozója be tudja tartani a szabványos működési eljárást. Ha az alkalmazottak nem tudnak betartani egy szabványos eljárást, a vezetésnek vagy oktatnia kell őket, vagy felül kell vizsgálnia és módosítania kell a szabványt, hogy annak megfelelően lehessen cselekedni. Minél magasabb a vezetési szint, annál több időt fordít a fejlesztésre. A fejlődés kiindulópontja a probléma felismerése. Az önelégültség és az önelégültség a kaizen esküdt ellensége. Éppen ezért a vásárlói panaszt ajándékként kell kezelni. Felismerve, hogy a panasz

a problémához kapcsolódóan lehetőséget kap a termék minőségének javítására ill

szolgáltatások. Ha elhárítja a panaszt, elveszíti ezt a lehetőséget.

Kanban: just-in-time módszer. Alkatrészek és késztermék helyes specifikációja - megfelelő mennyiséggel - megfelelő időben - házasság nélkül. A just-in-time rendszer egy húzórendszer - ez a folyamat olyan megszervezése, amikor a termelés minden következő szakasza a megfelelő időben elfogyaszt mindent, ami az előző szakaszból szükséges. A gyártás utolsó szakaszának kimenete ebben az esetben a fogyasztó kérésein alapul, vagy megfelel a gyártási ütemtervnek. A Just-in-time a következő előnyöket nyújtja a gyártónak:

A készletek, vásárolt anyagok és késztermékek készletszintjének csökkentése;

Az elfoglalt területek csökkentése;

A termék minőségének növelése, a hibák és a feldolgozás csökkentése;

Nagyobb rugalmasság a termelés biztosítása terén;

A termelékenység és a berendezések terhelési tényezőjének növekedése;

A munkavállaló részvétele a problémák megoldásában;

Jó kapcsolat a fogyasztóval.

Gyors átállás (SMED): rugalmas gyártás percek alatt. Ennek az eszköznek köszönhetően a vállalat anyag- és munkaerő-forrásokat takarít meg, növeli a termelékenységet és felgyorsítja a megrendelések teljesítését.

Poka-yoke: „bolondbiztos”: magában foglalja a folyamat olyan strukturálását, amely kiküszöböli a hiba lehetőségét. A programozók által tágabban fogalmazva: ha a felhasználó hibázhat, akkor biztosan elkövet. Valójában egyetlen fontos elem sem működik elég hatékonyan, ha az emberi tényezőt nem vesszük figyelembe előre.

10 fajta emberi hiba van, amelyek hibákhoz vezetnek:

Feledékenység;

Az okok félreértése (valaminek bekövetkezése);

Bármilyen helyzet alábecsülése (vagy bármely tárgy azonosításának képtelensége);

Tapasztalatlanság;

Nem hajlandóság (eljárások és szabályok betartására);

figyelmetlenség;

Lassúság (a döntéshozatalban);

Szabványok hiánya;

Meglepetés;

Szándékos hiba (vagy szabotázs) elkövetése.

A hibák forrásai a következő tények:

Elmulasztott művelet;

Feldolgozási hibák;

Alkatrész pozicionálási hibák;

Hiányzó részlet;

Rossz tárgy;

Rossz alkatrész feldolgozása;

Hibás művelet a megfelelő alkatrészen;

Konfigurációs hibák;

A berendezés helytelen beszerelése és nem megfelelő szerszám vagy szerszám használata.

A karcsú gyártás alapelvei megvalósításának három fő fázisát kell megkülönböztetni: a kereslet vizsgálatát, az értékáramlások folytonosságának biztosítását és azok simítását. Csak a kereslet, az értékáramok és azok simításának mélyreható tanulmányozása, valamint az értékfolyamok kezelésére vonatkozó ajánlások alkalmazása adhat megbízhatóságot nemcsak magának az átalakulási folyamatnak, hanem biztosíthatja annak fenntarthatóságát is.

A fogyasztói kereslet vizsgálatának fázisa. Mindenekelőtt szükséges,

azonosítani, hogy kik a fogyasztói egyes munka eredményeinek, mik azok

igényeiket, csak ezt követően lesz képes kielégíteni a fogyasztót

keresletet az eredményeire. Különféle eszközök és módszerek használhatók a fogyasztói igények azonosítására és kielégítésére, például:

Takt idő számítások;

Hangmagasság számítások;

Puffer- és biztosítási készletek számítása;

Az 5S rendszer alkalmazása;

Problémamegoldó technikák alkalmazása.

Értékfolyam folytonossági fázis. Ebben a szakaszban megteszik a szükséges intézkedéseket annak érdekében, hogy a kérdéses munka eredménye minden belső és külső fogyasztóhoz időben és megfelelő mennyiségben eljusson. Például:

Szupermarketek létrehozása folyamatokon belül;

Kanban rendszer;

A FIFO elv alkalmazása („first in, first out”);

Egyensúly biztosítása a gyártósorok rakodásában;

A munka szabványosítása;

A termelési területek megfelelő elrendezése.

simító fázis. Végül, miután azonosították a fogyasztói igényeket a munkateljesítmények iránt, és folyamatos folyamatot alakítottak ki a végrehajtásukra, áttérnek a kiegyenlítésre, hogy biztosítsák a munkamennyiségek egyenletes és hatékony eloszlását napok, hetek és hónapok szerint. Ehhez a következő áramlássimító eszközöket kell használni:

Tábla használata javaslattételhez és ötletek megvitatásához (látható pitch board);

Teherkiegyenlítő dobozok (heijjunka);

Logisztikusok alkalmazása.

Így egy adott rendszer népszerűsítése lehetetlen annak megértése nélkül. Ezért biztosítani kell a vállalkozás fő tevékenységeinek hatékonyságáért felelős alkalmazottakat

lehetőség a karcsú gyártás fogalmának megismerésére.

A lean gyártási eszközök alapelveinek alkalmazása és ügyes használata biztosítja a versenyképességet bármely üzleti területen. A "lean termelés" bevezetésének célszerűsége a szervezetben:

Magas gyártási költség;

Alacsony minőségű termékek;

Elavult technológiák;

elavult berendezések;

Magas energiaintenzitás;

Magas gyártási költség;

A szállítási feltételek megsértése;

szakképzett személyzet hiánya;

Magas verseny a piacon.

A lean gyártás eszközei azok, amelyek lehetővé teszik ezen és más problémák megoldását.

A szervezet globális feladatot tűz ki maga elé – minden nap fejlődni, napról napra haladni. A továbbjutás magukon a vezetőkön múlik, mert nem elég eszközöket bevezetni, meg kell változtatni a vezetési kultúrát, a vezetők magatartását.

1.3 A veszteségek típusai és a „karcsú termelés” koncepció végrehajtásának hatékonyságának értékelésére szolgáló módszerek

A karcsú gyártás egy olyan menedzsment koncepció, amely az üzleti folyamatok optimalizálására összpontosít, maximális piacorientáció mellett, és figyelembe veszi az egyes alkalmazottak motivációját. A karcsú gyártás egy új vezetési filozófia alapját képezi. A cél: a munkaerőköltségek minimalizálása és az új termékek létrehozásának feltételei; a termékek vevőhöz való eljuttatásának garanciája; maximális minőségben

minimális költség. A fő gondolat a veszteségek kiküszöbölése

minden olyan tevékenység, amely erőforrásokat fogyaszt, de értéket nem hoz létre.

Taiichi Ohno, a rendszer alapítója hétféle hulladékot azonosított: a túltermelés miatt; várakozás miatti idő; szükségtelen szállítás esetén; szükségtelen feldolgozási lépések miatt; készlettöbblet miatt; szükségtelen mozgások miatt; hibás termékek miatt. A hulladéknak két másik forrása is van – a „kapacitást meghaladó terhelés” és az „egyenetlen terhelés”, ami végső soron hibás termékek kibocsátásához vezet.

Túltermelés. Túltermelésnek szokták nevezni a túlzott mennyiségű termék előállítását vagy annak idő előtti előállítását, mielőtt valódi kereslet keletkezne. Az üzletekben a túltermelés felesleges termékek előállításához, az irodákban pedig felesleges dokumentumok vagy felesleges információk keletkezéséhez vezet. A túlzott mennyiségű termék előállítása vagy idő előtti előállítása nem járul hozzá a hatékonyság növeléséhez, mivel ezek további anyag- és munkaerő-források felhasználásával, a felesleges termékek tárolásának szükségességével járnak. Ez arra kényszeríti az alkalmazottakat, hogy a szükségesnél gyorsabban dolgozzanak, ami más veszteségekkel is jár.

A túltermelésből eredő veszteségek kiküszöböléséhez szükséges:

A technológiai folyamatok fejlesztése oly módon, hogy a korábbi műveletek megbízhatóan biztosítsák a következő műveleteket;

Gyártási normák és szabványok létrehozása a folyamat minden egyes munkahelyére;

Adjon jeleket a gyártás idő előtti megkezdésének megakadályozására.

Elvárás. Bármilyen elvárás – emberek, dokumentumok, felszerelés vagy információ – mindig veszteség. A várakozás tétlen munkát jelent, és emiatt az egész folyamat leáll. A várakozás nem hoz létre hozzáadott értéket, és a fogyasztó természetesen nem hajlandó fizetni az állásidőért. Az ilyen típusú veszteségeket a legkönnyebben észlelni. Különösen idegesítik a dolgozókat. Egyik irodában sem ritka, hogy a dolgozók sokáig várnak a felettesek aláírására, az elfoglalt eszközök használatának lehetőségére, telefonálásra, beszállítói anyagok átvételére stb.

Elemezze, hogy a dokumentumokon mely aláírásokra van valóban szükség, szüntesse meg a feleslegeseket, és egységesítse az új eljárást;

Az alkalmazottak képzése a kapcsolódó szakmákban, hogy helyettesíteni tudják egymást;

A munkaterhelés egyenletes elosztása a nap folyamán a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrások optimális kihasználása érdekében;

Biztosítani a termelést az összes szükséges felszereléssel és a vásárolt termékek és anyagok időben történő szállításával.

Túlfeldolgozás. Feleslegesnek tekintik azokat a műveleteket, amelyekre nincs szükségük azoknak a fogyasztóknak, akik nem akarnak túlfizetni a végrehajtásukért. Az ilyen műveletek gyakran szükségtelen tevékenységeknek bizonyulnak (például a különböző alkalmazottak által végzett munka kölcsönös ellenőrzése), túlzott számú aláírás megszerzése, a dokumentumok és a munkaeredmények szükségtelen figyelembevétele.

Az ilyen típusú veszteségek kiküszöböléséhez a következőkre van szüksége:

Elemezze az összes hozzáadott értéket létrehozó munkát, optimalizálja vagy kiküszöbölje az összes szükségtelen műveletet;

Határozza meg, hogy a dokumentumokon mely koordináló aláírásokra van igazán szükség, és szüntesse meg a feleslegeseket.

Felesleges készlet. A vállalkozás által birtokolt minden többletkészlet hulladék. Az ilyen készletek tárolása több helyet igényel, a folyosók és a termelési területek elzárásával hátrányosan befolyásolhatják a biztonságot. Előfordulhat, hogy ezekre a készletekre egyáltalán nincs szükség, és a termékek iránti kereslet változásával elavulnak. A karcsú gyártás radikális változtatást igényel a készletezési módunkban. A készletfelesleg jelenléte további erőfeszítések szükségességét jelenti annak kezelésére, lelassíthatja más termelési folyamatok lefolyását, hiszen papír- és anyaghalmokat kell forgatni a szükséges után.

Az ilyen típusú veszteségek kiküszöböléséhez a következőkre van szüksége:

Minden telephelyen vagy munkahelyen csak annyi terméket állítanak elő, amennyit a fogyasztók a termelési folyamat után igényelnek;

Szabványosítsa a gyártóhelyek elrendezését és rakodásukat;

Gondoskodjon arról, hogy minden szükséges a gyártási folyamat következő részeihez pontosan a megadott időpontban kerüljön szállításra, és ne legyen késedelem az anyagok további mozgásában a gyártási folyamat során.

Extra mozgások. Minden olyan mozgás, amely nem szükséges a szóban forgó művelet sikeres befejezéséhez, pazarlás. Az ilyen mozgások pazarlásnak minősülnek, mivel minden egyes mozdulatnak növelnie kell a termék vagy szolgáltatás hozzáadott értékét. Gyakran a munkafolyamat nem hatékony megszervezése és a munkahelyek helytelen elrendezése okozza az előadók szükségtelen mozgását - gyaloglást, nyújtást, hajlítást stb.

Az ilyen típusú veszteségek kiküszöböléséhez a következőkre van szüksége:

Szabványosítsa a dokumentummappákat, fiókokat és szekrényeket az egész irodában, használja a színkódolást a lehető legszélesebb körben;

Fájlok rendezése (íróasztalon lévő dokumentumokkal vagy számítógépen lévő elektronikus fájlokkal) oly módon, hogy megkönnyítse a hozzáférést;

Keresse meg a közös irodai berendezéseket

az iroda központi részében, további berendezések beszerzése az alkalmazottak iroda körüli mozgásának csökkentése érdekében.

Hibák vagy átalakítások miatti veszteségek. Átdolgozási költségek, vagy

A már elvégzett munka ismételt elvégzése, amelyben hibákat találtak, minden bizonnyal a veszteség kategóriába tartozik, mivel a szükségesnél nagyobb munka felesleges, növelve a vállalkozás veszteségeit. A hibákból eredő veszteségek közé tartozik a termelékenység csökkenése is, amely a hibák kijavítása vagy a termékek utómunkálatai miatti normál munkafolyamat megszakadása miatt következett be. Az ilyen típusú rezsi sokkal könnyebben azonosítható, mint más típusú hulladék.

A hibákból eredő veszteségek kiküszöbölése érdekében a következőkre van szükség:

szabványosított munkamódszerek és irodai dokumentumok formáinak bevezetése;

A munkát megkönnyítő eszközök fejlesztése és bevezetése.

Szállítás. A szükségesnél nagyobb távolságra történő szállítás, vagy ideiglenes szállás, tárolás és raktározás kialakítása, anyagok, személyek, információk vagy dokumentumok szükségtelen helyről-helyre költöztetése – mindez idő- és energiaveszteséggel jár. Az anyagokat és a vásárolt tárgyakat gyakran többször is áthelyezik egy létesítményen belül egyik helyről a másikra, amíg el nem érik végső rendeltetési helyüket. Természetesen mindezek a mozgások veszteségekhez vezetnek. Ezen túlmenően a termékek ideiglenes tárolóhelyre történő elhelyezése növeli a sérülés, elvesztés és ellopás valószínűségét, és megzavarja a vállalaton belüli normál mozgást.

A túlzott szállításból eredő veszteségek kiküszöbölése érdekében,

kívánt:

Minimalizálja a szállítási távolságot;

Szüntesse meg az összes ideiglenes tárolási vagy raktározási helyet

anyagokat.

A gazdasági hatékonyság meghatározásának problémája előre meghatározza

szintjének és mértékének megfelelő mérlegelésének és elemzésének szükségessége

karcsú gyártási intézkedések végrehajtása. Ez azt jelenti, hogy az eredményesség meghatározása kvantitatív elemzési és mérési módszerek alkalmazását igényli, amely magában foglalja a karcsú gyártás koncepciójának megvalósítási léptékének növekedése és a vállalkozás nyereségének növekedése közötti kapcsolatot.

A karcsú termelés koncepciójának megvalósítása gazdasági hatékonyságának elemzése a teljes éves termelési volumen kiszámításával kezdődik azon szerkezeti egységek szerint, amelyekben a karcsúsított termelést bevezették V?, a következő képlet szerint:

j - a szerkezeti egység indexe;

J azoknak a szerkezeti egységeknek a száma, ahol a karcsúsított termelést megvalósítják;

Vj - azon szerkezeti egység kibocsátásának volumene, amelyen a karcsú termelést bevezették.

Így a részesedést a következő képlet határozza meg:

A gazdasági hatékonyság további meghatározásához a következő lépéseket kell végrehajtani:

A karcsúsított gyártási tevékenységek megvalósítására irányuló beruházások volumenét minden ben megvalósított tevékenységre előre jelezzük

szerkezeti egység;

A beruházások tervezett volumenétől és a strukturális divíziók lean gyártási tevékenységgel való lefedettségétől függően kerül meghatározásra a kibocsátás volumenének (g) aránya;

Szakértői úton kerül meghatározásra az r* küszöbérték, amelynél a lean termelést szolgáló intézkedések bevezetéséből származó gazdasági hatás a vállalkozás profitjának növekedésében (?P) kezd megnyilvánulni.

Az r* küszöbérték az intézkedés végrehajtásának hatékonyságától is függhet. Minél nagyobb az intézkedés végrehajtásának eredményessége, annál alacsonyabb lesz az r* küszöbérték.

Az r részesedés r * (? r = r - r *) küszöbérték feletti növekedése és a vállalkozás nyereségének növekedése közötti kapcsolat a következőképpen fejezhető ki:

K - egy olyan mutató, amely a vállalkozás nyereségének növekedését jellemzi egységenként, a karcsú termelést szolgáló intézkedések végrehajtásának mértékében. A határértékhez való átmenetben ez a mutató deriváltként van kifejezve:

Bármely tevékenység gazdasági hatása, beleértve a lean gyártási tevékenységeket is, a kapott többletnyereségben rejlik. A többletprofitot pedig az határozza meg, hogy a vállalat bevételei és termelési költségei mennyiben változnak ezen lean gyártási intézkedések megvalósítása kapcsán. Így minden tevékenység (beleértve a lean tevékenységeket is) hatásának kiszámításának kulcsfontosságú megközelítése annak meghatározása, hogy a koncepció megvalósítása kapcsán mennyivel fog többet kapni és mennyivel többet fizetni.

lean gyártás.

Nettó jelenérték (NPV).

A nemzetközi gyakorlatban a projektek eredményességének értékelésére széles körben használt mutató a nettó jelenérték vagy nettó jelenérték (NPV), amelyet a következő képlet határoz meg:

A beruházások (költségek) összege a t-edik időszakban a karcsú gyártási tevékenységekhez;

T az évek teljes száma, ahol t = 0, 1, 2,…, n;

r - diszkontráta (ráta);

Pt - a vállalkozás nyereségének növekedése a lean termelés koncepciójának megvalósításából.

Belső megtérülési ráta (IRR).

Egy projekt IRR-je az a megtérülési ráta (barrier rate, discon rate), amelynél egy beruházás nettó jelenértéke nulla, vagy az a diszkontráta, amelynél a projekt diszkontált hozama megegyezik a beruházási költségekkel. Belső megtérülési ráta

meghatározza a maximálisan elfogadható diszkontrátát, amely mellett

befektetni anélkül, hogy a tulajdonos veszte volna.

IRR = r, ahol NPV = f(r) = 0.

Az IRR értéket a következő képlet segítségével találjuk meg:

Ennek a mutatónak a gazdasági jelentése az, hogy az értékelendő projektben a várható megtérülési rátát (ROI) vagy a beruházási költségek maximálisan megengedhető szintjét mutatja.

Kedvezményes megtérülési idő.

A befektetés megtérülési ideje az az idő, amely alatt a befektetés elegendő pénzáramlást generál a befektetési költségek megtérüléséhez.

A megtérülési idő kiszámításának általános képlete:

A befektetések jelenlegi megtérülési ideje;

Io - a kezdeti befektetés értéke a nulla periódusban.

Így nemcsak a szervezet üzleti folyamatainak állapotáról operatív képet kaphatunk, hanem a meglévő állapotokat is javíthatjuk.

A karcsúsított termelési intézkedések végrehajtásának ebből adódó hatékonysága felhasználható mind az intézkedések végrehajtásának eredményeinek elemzésére, mind pedig azon részlegek meghatározására, amelyekben jövedelmezőbb a karcsúsított termelés megvalósítása. Ezért ez a megközelítés lehetővé teszi (különösen korlátozott erőforrások esetén) a tőkebefektetések ésszerű elosztását az osztályok között, amelyek célja a karcsú termelés koncepciójának megvalósítása.

2. Tevékenységek elemzése, értékeléseJSC« Nizhnekamskshina" a "lean termelés" területén

2.1 A tevékenység általános jellemzői,a vállalkozás műszaki és gazdasági mutatói

A mai napig az OAO Nizhnekamskshina a legnagyobb gumiabroncs-gyártó vállalat Oroszországban és a FÁK-országokban. Majdnem minden harmadik Oroszországban gyártott gumiabroncs Nizhnekamsk városában készül.

A „Nizhnekamskshina” JSC-t a Tatár Köztársaság elnökének „Az állami vállalatok, szervezetek és egyesületek részvénytársasággá alakítását célzó intézkedésekről” szóló, 1992. szeptember 26-i UP-466 számú rendeletével összhangban hozták létre. a Tatár Köztársaság "Az állami és közösségi tulajdon átalakításáról a Tatár Köztársaságban (az államtalanításról és a privatizációról).

Az OAO Nizhnekamskshina 1994. március 2-án jött létre a Nizhnekamskshina gyártási társulásból való átalakulással. Az átalakítás a Tatár Köztársaság Állami Vagyonbizottságának 1994. február 15-i 64. számú rendeletével jóváhagyott, a részvénytársaságok nyilvántartásába 700. számon bejegyzett privatizációs terv alapján történt. a vállalkozás határozatlan időre jött létre.

A vállalkozás önálló jogi személyként 1971 óta létezik. A cégnek két gyára van - egy tömeggumiabroncs-gyár és egy teherautó-gumiabroncs-gyár. 1994-ben a "Nizhnekamskshina" termelőegyesület nyílt részvénytársasággá alakult; 1997-ben - az OAO Nizhnekamskshina-nál.

A tömeges gumiabroncs-gyárat úgy tervezték, hogy a Volga Autógyárat, az Uljanovszki Autógyárat és az üzemmel szomszédos régiók járműparkját gumiabroncsokkal láthassa el. A fő tartomány - gumiabroncsok személygépkocsikhoz és teherautókhoz.

A teherautó-abroncs-gyárat a KamAZ és az üzemmel szomszédos régiók járműparkjának abroncsok biztosítására tervezték. A fő választék a teherautó gumiabroncsok.

A Mass Abroncsgyár és a Tehergépkocsi gumiabroncs-gyár struktúrájába tartozik az üzemigazgató, aki közvetlenül a főmérnök alárendeltje, a termelési igazgatóhelyettes, a technológus főmérnök, a gazdasági elemzésért felelős igazgatóhelyettes, valamint az üzem fő termelése, ill. az üzemek kisegítő műhelyei.

Az üzem fő termelése a következőket tartalmazza:

Nyersanyagok gyártási előkészítése és késztermékek szállítása;

Előkészítő termelés, amely előkészítéssel foglalkozik;

nyersanyagok a gumiabroncsok jövőbeni gyártásához;

Naptárgyártás, amely összegyűjti a keretet az összeszerelő műhelyek számára;

1. számú összeszerelő üzem;

Összeszerelési gyártás 2. sz.;

Autógumi vulkanizálás gyártása;

Teherautó gumiabroncsok gyártása;

Autóipari gyártás.

Az üzem segédműhelyei közé tartozik az elektromos műhely, a fűtőműhely, a javító- és gépészeti műhely, az üzemen belüli elektromos szállítás, a folyamatáramlási rendszerek, az automatizált vezérlőrendszerek és a közműműhelyek.

Az OAO Nizhnekamskshina irányító testületei a Társaság alapszabályával összhangban a következők:

- Közgyűlés;

- Igazgatóság;

- Egyedüli végrehajtó szerv;

- A kollegiális végrehajtó szerv az Elnökség.

JSC A Nizhnekamskshina a legnagyobb az orosz gumiabroncsok között

gyárak, a vállalkozás a termelési kapacitás, a mennyiség és a termékválaszték tekintetében. Az OAO Nizhnekamskshina részesedése az orosz üzemek teljes gumiabroncs-termelésében 30% volt. A termelés csaknem egyharmada orosz autógyárak összeszerelésére kerül.

2009-ben a gyártásban vezető szerepet töltenek be - a Nizhnekamskshina OJSC áll az első helyen, a teljes orosz gumiabroncs-gyártás 27%-át állítva elő, ezt követi a Yaroslavl Tire Plant OJSC - 16% és az Omskshina OJSC - 14%. A hazai gumiabroncs-vállalkozások teljes kapacitása évi 38,7 millió abroncs.

A vállalkozás gyártásának sokoldalúságát a legváltozatosabb gumiabroncsok gyártása biztosítja. A cég különféle körülményekhez gyárt gumiabroncsokat: közúti, univerzális (minden időjárási körülmények között), téli, terepjáró, kőbánya. A legyártott gumiabroncsokat különböző típusú autóipari berendezésekhez tervezték, és ettől függően típusokra osztják. A cég gumiabroncsait számos autógyárral szerelték fel nemcsak Oroszországban, hanem Ukrajnában is.

Az OAO Nizhnekamskshina termékek fő fogyasztóit a 2.1.1. táblázat mutatja be.

2.1.1. táblázat. Az OAO Nizhnekamskshina termékek fő fogyasztói

A táblázat adataiból látható, hogy a termékfogyasztás fő része az AVTOVAZ JSC-re esik - 61%; Az abroncstermékek 11%-át a Volkswagen Group Rus LLC, Kaluga, SHKODA, UAZ OJSC, Uljanovszk gyáraiban forgalmazzák; 6,0% az OAG LLC (Izhevsk) esetében, jelentéktelen termékfogyasztást az ukrajnai JSC AK Bogdan Motors számol el.

Egy vizuálisabb százalék látható az ábrán. 2.1.3.

Rizs. 2.1.3. Az OAO Nizhnekamskshina termékeinek fő fogyasztói

A "Nizhnekamskshina" JSC hatalmas tapasztalatot halmozott fel a gyártott gumiabroncsok fejlesztésében és javításában, valamint a késztermékek tesztelésében. Az új generációs gumiabroncs-tervek fejlesztése és a legújabb technológia lehetővé tette a késztermékek magas minőségének és teljesítményének biztosítását a világpiacon. A cég eddig több mint 120 szabványméretet gyárt minden típusú gumiabroncshoz és mezőgazdasági géphez. Figyelembe véve az autógyártók megnövekedett gumiabroncs-minőségi követelményeit, a Mass Tire Plant utasforgalmát rekonstruálták, és a Pirelli (Olaszország) licence alapján elsajátították a radiál abroncsok gyártásának technológiáját.

2001-ben folytatódott a Mass Abroncsgyár utasforgalmának rekonstrukciója. Az OAO Nizhnekamskshina hosszú távú fejlesztési tervével összhangban egy új technológia licencét vásárolták meg, majd 2004-ben megszervezték és üzembe helyezték az autók radiál gumiabroncsok gyártását. A projektet az OAO TATNEFT költségén finanszírozták.

2004. július 1-je óta a „KAMA-EURO” nagyteljesítményű személyszállító radiál gumiabroncsok kapacitása üzembe került - 500 ezer darab.

2006. január 1-jén a vállalkozás abroncsgyártás tervezési kapacitása évi 11 900 ezer gumiabroncsot tett ki, ebből 8 940 ezer a Mass Tire Üzem, 2 960 ezer a teherautó gumiabroncs üzem számára, és 2 960 ezer abroncs abroncs. radiál gumiabroncsok gyártása - 500 ezer gumi.

Az OAO Nizhnekamskshina belső tényezői közé tartozik például a stratégiai partnerség az OAO Tatnefttel, mivel a vállalat ennek részeként működik. A kereslet mennyiségének megfelelő nyersanyagellátást az OOO Tatneft-Neftehimsnab, a késztermékek értékesítését az OOO Trading House Kama látja el. Az OAO Nizhnekamskshina rendkívüli közgyűlésének 2002. június 27-i jegyzőkönyvével az egyedüli végrehajtó szerv hatáskörét az OOO Tatneft-Neftekhim alapkezelő társaságra ruházták át.

Az üzem bevezette és hatékonyan működteti az ISO minőségbiztosítási rendszert -

9001:2000, amelyet a TUV CERT nemzetközi tanúsító szervezet tanúsított, amely biztosítja az üzembe kerülő alapanyagok és alkatrészek alapos ellenőrzését, a folyamatszabályok szigorú betartását a teljes gyártási ciklus során és a késztermékek tesztelését.

A "KAMA-EURO" nagy teljesítményű radiál abroncsok gyártásának elsajátítása egy új technológia szerint importált berendezéseken, importált és homologizált alapanyagokból. Az Igazgatóság határozatával egy sor intézkedést hoztak a szolgáltatások, a nem alapvető struktúrák és a szolgáltatási tevékenységek visszavonására az OJSC-ből.

Nizhnekamskshina.

Piacgazdaságban az OAO Nizhnekamskshina jelentős figyelmet fordít az áruk termelőtől fogyasztóig történő promóciós folyamatának optimalizálásának problémáira.

Az OAO Nizhnekamskshina termékeinek gyártásának dinamikáját a 2.1.2. táblázat mutatja be.

2.1.2. táblázat. Az OAO Nizhnekamskshina termelési dinamikája

	Termelési mennyiség,	Növekedési üteme, %
		Alapvető

A táblázatból látható, hogy a termelés volumene 2011-ben 1096,3 ezer darabbal csökkent. (10%) 2010-hez képest; 2009-hez képest 2011-ben a gumiabroncsok gyártása 4939,2 ezer darabbal kevesebb. (33,4%). A termelés jelentős visszaesése annak tudható be, hogy 2011 második felében leállt a teherautó-gumiabroncsok fő választéka. Ennek a dinamikának a vizuális ábrázolása az 1. ábrán látható. 2.1.4.

...

A "lean termelés" fogalmának lényege, keletkezésének története, elméleti és módszertani vonatkozásai. Megvalósításának hatékonyságának értékelése a vállalkozásban. Az LLC "Energoshinservis" versenyképességének elemzése a karcsú termelés koncepciójának keretében.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.06.24

A vezetői gondolkodás fejlődésének története. A menedzsmentelmélet hátrányai és előnyei a kompetens vezetési tevékenységek megvalósításához. A modern gazdálkodási irányzatok alapelvei, alapelvei, elképzelései. A "lean termelés" koncepciója.

absztrakt, hozzáadva: 2016.04.01

Lean termelési technológia a menedzsment elméletében és gyakorlatában. A karcsú gyártási eszközök áttekintése. A karcsú gyártás bevezetésének és működtetésének lehetőségeinek elemzése Oroszországban és külföldön. A japán vezetési modell jellemzői.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.01.28

A Toyota a megrendelés alapú gyártásra összpontosít, miközben minimalizálja a késztermékek készleteit. A karcsú gyártás, mint a menedzsment és a minőségirányítás progresszív megközelítése. Csak megbízható, bevált technológia használatának szükségessége.

teszt, hozzáadva 2014.03.22

Az OAO EVRAZ Kachkanar bányászati és feldolgozó üzem fő tevékenységei. A termékek megszerzésének technológiai folyamata. A munkaerő-gazdálkodás szervezeti felépítése. Politika és célok a minőség terén. Lean gyártási elvek.

gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2015.12.03

A karcsú termelés, mint logisztikai menedzsment koncepció, céljai és célkitűzései, előnyei és hátrányai. A Lean eszközök jellemzői: Kaizen módszer, 5S rendszer, általános termelőberendezés-karbantartó rendszer, Kanban rendszer.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2013.12.03

A folyamatszemlélet lényege és fő tartalma, megvalósításának szakaszai és elvei egy modern vállalkozásban. Juran trilógia. Általános információk a JSC "Tatár Húscsomagoló Üzem"-ről, a folyamatszemlélet megvalósításáról és a koncepció hatékonyságának értékeléséről.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.09.09

A teljes körű minőségirányítás fogalma, céljai, elemei és jellemzői. A „Teljes minőségirányítás” koncepció bevezetésének problémája a szervezet tevékenységében. A termék tulajdonságai, amelyek meghatározzák fő funkcióit. A késztermékek minőségének értékelése.