V oblasti poznání v psychologii osobnosti není rozlišení mezi životem jedince na vědomý a nevědomý již dlouho novinkou. K podobnému rozdělení se hlásí i sociální psychologie. Konkrétně na úroveň organizace je třeba vyčlenit takové oblasti analýzy, které ne kvůli své funkční fixaci, ale jako „nevědomé“, spontánní projevy, ovlivňují reprodukci organizace.
V mnoha moderních publikacích se objevují takové definice jako firemní a organizační kultura. T. Yu. Bazarov uvádí následující definice:
« Firemní kultura- komplexní soubor předpokladů, přijímaný bez důkazů všemi členy konkrétní organizace a stanovující obecný rámec chování akceptovaný většinou organizace. Projevuje se ve filozofii a ideologii managementu, hodnotových orientacích, přesvědčeních, očekáváních, normách chování. Reguluje lidské chování a umožňuje předvídat jeho reakce v kritických situacích.
Organizační kultura- integrální charakteristika organizace (její hodnoty, vzorce chování, způsoby hodnocení výkonu), podaná jazykem určité typologie.
V posledních letech stále častěji zaznívají slova o formování firemní kultury, firemního ducha a firemních hodnot. V různých organizacích se objevují programy rozvoje kultury, od základních činností (jako je šití vlajek, psaní hymnů a zavádění uniforem) až po složité, zdlouhavé a nákladné programy výzkumu a implementace. Aniž bychom v nejvyšší instanci tvrdili, že je to pravda, nabízíme náš pohled na model E. Schein, který je zcela adekvátní a umožňuje nám řešit složité a mnohostranné procesy bez přílišného zjednodušování na jedné straně a nadměrné mystifikace na straně jedné. jiný.
V organizacích, které mají určitou historii, zvláštní způsob života, se nevyhnutelně formují jejich vlastní tradice a rituály. Jak se organizace vyvíjí, rozvíjí svůj vlastní systém hodnot, přesvědčení, norem a pravidel chování a činností. Každá organizace má jedinečné rysy, které ji umožňují charakterizovat jako specifickou komunitu lidí, vzniká „unikátní obecná psychologie“.
Organizační kultura neleží na povrchu, je těžké ji „cítit“. Můžeme-li říci, že organizace má „duši“, pak touto duší je organizační kultura. Lidé jsou nositeli organizační kultury. V organizacích s dobře zavedeným OK je však jakoby „oddělen“ od lidí, stává se atributem organizace, její součástí, aktivně působí na členy organizace, mění jejich chování. v souladu s normami a principy soužití, které tvoří jeho základ. Podle Edgara Scheina se organizační kultura formuje v procesu společného překonávání obtíží lidmi pracujícími v této organizaci. vnější adaptace a vnitřní integrace .
Do obtíží vnější adaptace platí vše, co souvisí s přežitím organizace ve vnějším prostředí - definování své mezery na trhu, navazování kontaktů s partnery a spotřebiteli, budování vztahů s úřady, vítězství v konkurenci s konkurencí atd. Překonáním obtíží vnější adaptace se organizace učí přežít. Výsledkem tohoto učení je dohodnuté vize :
poslání organizace;
cíle odrážející toto poslání;
prostředky k dosažení cílů;
kritéria pro hodnocení výsledků výkonu;
strategie pro úpravu směrů rozvoje v případě, že cíle jsou z různých důvodů nedosažitelné.
Vnitřní integrace- to je proces utváření kolektivu, přeměna individuálního "já" ve společné "MY". Mezi úkoly, kterým každá organizace v rámci vnitřní integrace nevyhnutelně čelí, patří rozdělení moci, delegování pravomocí a odpovědnosti, překonávání konfliktů, „broušení“ stylů činnosti, chování, komunikace atd.
Překonáním obtíží spojených se zapojením jednotlivců do jednoho týmu získává organizace znalosti o tom, jak spolupracovat. Vytvořeno společné pro všechny:
jazyk komunikace;
kritéria pro určení, kdo je „náš“ a kdo „není náš“;
kritéria a pravidla pro rozdělení moci a postavení;
pravidla neformálních vztahů v rámci organizace;
kritéria pro rozdělování odměn a trestů;
vnitřní ideologie.
Dnešní lídři a manažeři pohlížejí na svou organizační kulturu jako na silný strategický nástroj k orientaci všech oddělení a jednotlivců na společné cíle, mobilizaci iniciativy zaměstnanců, vytváření loajality a usnadnění komunikace. Usilují o vytvoření vlastní kultury pro každou organizaci tak, aby jí všichni zaměstnanci rozuměli a dodržovali ji.
Existuje mnoho přístupů k alokaci různých složek, které charakterizují konkrétní organizační kulturu. Vyzdvihněme jen některé z nich:
uvědomění si sebe sama a svého místa v organizaci(Některé kultury oceňují skrývání svých vnitřních nálad zaměstnanci, jiné podporují jejich vnější projev; v některých případech se nezávislost a kreativita projevuje prostřednictvím spolupráce, v jiných - prostřednictvím individualismu);
komunikační systém a jazyk komunikace(převažující používání ústní, písemné, neverbální komunikace, „telefonního zákona“ v každé konkrétní organizaci je jiné; žargon, zkratky, gesta se liší v závislosti na odvětví, funkční a územní příslušnosti organizace);
vzhled, oblečení a prezentace na pracovišti(rozmanitost uniforem, kombinéz, příslušenství a symbolů, obchodních stylů atd. potvrzuje přítomnost mnoha mikrokultur);
povědomí o čase, postoj k němu a jeho využití(rozvrh práce a jeho znaky, regulace času, trestání a podpora dodržování dočasného rozvrhu);
vztahy mezi lidmi(podle věku a pohlaví, postavení a moci, moudrosti a inteligence, zkušeností a znalostí, hodnosti a protokolu, náboženství a občanství atd.; míra formalizace vztahů, způsoby a prostředky řešení konfliktů);
hodnoty(jako soubor směrnic, co je „dobré“ a co „špatného“) a norem (jako soubor předpokladů a očekávání ohledně určitého typu chování);
víra v něco a sklon k něčemu(víra ve vůdce, úspěch, vlastní síla, profesionalita atd.);
proces rozvoje zaměstnanců a učení(formální nebo tvůrčí výkon práce, metody a techniky získávání znalostí, dovedností, schopností a zkušeností z činnosti);
pracovní morálku a motivaci(postoj k práci, přijetí práv, povinností a odpovědnosti; kvalita práce; hodnocení práce a její motivace; profesní a pracovní růst).
V současné době byly v literatuře managementu identifikovány následující hlavní historické typy organizačních kultur:
organický (OOC);
podnikatelský (ProK);
byrokratický (BOK);
participativní (PartOK).
T. Yu.Bazarov popisuje typy organizační kultury na základě ukazatelů, které tuto kulturu určují: typ společné činnosti, typ osobnosti, forma vlastnictví, distribuční mechanismus, manažerská role, mechanismus řízení, typ hodnocení výkonu.
Popis hlavních typů organizační kultury
Indikátory OK | patriarchální | Podnikatelský | byrokratický | Participativní |
druh společné činnosti (L. I. Umanskij) | kolaborativní | společný-jednotlivec | společný-sekvenční | spolutvůrčí |
hodnoty | kolektivní hodnoty | individuální hodnoty | hodnoty jsou diktovány technologií a specializací | hodnoty profesního růstu |
typ osobnosti | "poslušný" | "vášnivý" | "technologicky disciplinovaný" | "profesionální" |
druh vlastnictví | komunální | Stát | družstevní |
|
distribuční mechanismus | přídělový systém | příspěvkem |
||
vznikající manažerská role | dozorce | správce | organizátor 1 -1 |
1. Považování organizací za komunity, které mají společné chápání svých cílů, významu a místa, jejich hodnot a chování, dalo vzniknout konceptu organizační kultury. Organizační kultura - jde o „filosofické a ideologické myšlenky, hodnoty, přesvědčení, očekávání, postoje a normy, které svazují organizaci do jediného celku a jsou sdíleny jejími členy“. To je dominantní atmosféra, která v organizaci vládne.
Kultura dává smysl jednání lidí. Proto je možné v životě lidí něco změnit jen tehdy, vezme-li se v úvahu tento významný fenomén. Kultura se formuje roky a desetiletí, je tedy setrvačná a konzervativní. A mnoho inovací nezakoření jen proto, že odporují kulturním normám a hodnotám, které lidé ovládají.
Organizační kultura je osvojený významový systém, přenášený přirozeným jazykem a jinými symbolickými prostředky, který plní reprezentativní, direktivní a afektivní funkce a je schopen vytvářet kulturní prostor a zvláštní smysl pro realitu.
Zaměstnanci si získáváním individuálních a osobních zkušeností utvářejí, udržují a mění své sémantické systémy, které odrážejí jejich postoje k různým jevům – poslání organizace, plánování, motivační politika, produktivita, kvalita práce atp. Takové souřadnicové systémy nejsou zřejmé a málokdy se plně shodují s deklarovanými cíli, ale velmi často určují chování ve větší míře než formální požadavky a pravidla. To, co dělá manažer nebo kterýkoli člen organizace, je z velké části funkcí celku jeho představ o světě kolem něj. V extrémních případech působí tyto souřadnicové systémy proti organizačním cílům a rozšiřováním nebo omezováním rozsahu behaviorálních a kognitivních schopností zaměstnanců snižují efektivitu kolektivní činnosti.
Organizační kultura tedy definuje určitý systém souřadnic, který vysvětluje, proč organizace funguje tímto způsobem a ne jinak. Organizační kultura může do značné míry vyhladit problém harmonizace jednotlivých cílů s celkovým cílem organizace a vytvořit společný kulturní prostor, který zahrnuje hodnoty, normy a modely chování sdílené všemi zaměstnanci.
V širokém slova smyslu je kultura mechanismem reprodukování sociální zkušenosti, který pomáhá lidem žít a rozvíjet se v určitém klimatickém, geografickém nebo sociálním prostředí a zároveň zachovat jednotu a integritu jejich komunity. Pro organizaci je samozřejmě relevantní i potřeba reprodukovat nabyté a vypůjčené sociální zkušenosti. Procesy utváření organizační kultury však až donedávna probíhaly spontánně, aniž by přitahovaly pozornost jak subjektu organizační moci, tak výzkumníků.
Jak již bylo uvedeno, organizační kultura je chápána jako soubor norem, pravidel, zvyků a tradic sdílených a přijímaných zaměstnanci organizace. Je jasné, že pokud je kultura organizace v souladu s jejím celkovým účelem, může to být důležitý faktor pro efektivitu organizace. Moderní organizace proto vidí kulturu jako silný strategický nástroj, který orientuje všechna oddělení a jednotlivce ke společným cílům, mobilizuje iniciativu zaměstnanců a zajišťuje produktivní interakci. Jinými slovy, o organizační kultuře lze hovořit pouze tehdy, když vrcholový management prokazuje a schvaluje určitý systém názorů, norem a hodnot, které přímo či nepřímo přispívají k dosažení strategických cílů organizace. Společnosti častěji vytvářejí kulturu, která ztělesňuje hodnoty a chování jejich vůdců. V tomto kontextu organizační kultura lze definovat jako soubor norem, pravidel, zvyků a tradic, které jsou podporovány subjektem organizační moci a stanovují obecný rámec pro chování zaměstnanců, v souladu se strategií organizace.
Organizační kultura zahrnuje nejen globální normy a pravidla, ale také aktuální předpisy činnosti. Může mít své vlastní charakteristiky v závislosti na druhu činnosti, formě vlastnictví, postavení na trhu nebo ve společnosti. V této souvislosti lze hovořit o existenci byrokratické, podnikatelské, organické a jiné organizační kultury, stejně jako o organizační kultuře v určitých oblastech činnosti, například při práci s klienty, zaměstnanci a podobně.
Lidé jsou nositeli organizační kultury. V organizacích s dobře zavedenou organizační kulturou se však zdá být oddělen od lidí a stává se atributem organizace, její součástí, která aktivně působí na zaměstnance a upravuje jejich chování v souladu s normami a hodnotami které tvoří jeho základ.
Protože kultura hraje v životě organizace velmi důležitou roli, měla by být předmětem velké pozornosti vedení. Management velkých organizací má dostatek zdrojů a prostředků k ovlivnění utváření a rozvoje organizační kultury, ale ne vždy má dostatek znalostí, jak ji analyzovat a měnit požadovaným směrem.
2. Při analýze struktury organizační kultury E. Shein rozlišuje její tři úrovně: povrchní, vnitřní a hlubokou. Učení se o organizační kultuře začíná povrchníúrovně, včetně takových externích organizačních charakteristik, jako jsou produkty nebo služby poskytované organizací, použitá technologie, architektura výrobních zařízení a kanceláří, pozorované chování pracovníků, formální jazyková komunikace, slogany atd. Na této úrovni jsou věci a jevy snadno zjistitelné, ale ne vždy rozluštitelné a interpretovatelné z hlediska organizační kultury.
Ti, kteří se snaží porozumět organizační kultuře hlouběji, ovlivňují její druhou, vnitřní úroveň. Na této úrovni jsou hodnoty a přesvědčení sdílené členy organizace zkoumány v souladu s tím, do jaké míry se tyto hodnoty odrážejí v symbolech a jazyce. Vnímání hodnot a přesvědčení je vědomé a závisí na touze lidí. Výzkumníci se často omezují na tuto úroveň, protože další úroveň je téměř nepřekonatelná.
Třetí, hluboká úroveň zahrnuje základní předpoklady, které jsou těžko pochopitelné i pro členy organizace bez zvláštního zaměření na tuto problematiku. Tyto skryté a samozřejmé předpoklady řídí chování lidí a pomáhají jim vnímat atributy, které charakterizují organizační kulturu.
Někteří výzkumníci nabízejí podrobnější strukturu organizační kultury a zdůrazňují její následující součásti:
1. Pohled na svět - představy o světě kolem nás, povaze člověka a společnosti, které řídí chování členů organizace a určují povahu jejich vztahů s ostatními zaměstnanci, zákazníky, konkurenty atd. Pohled na svět úzce souvisí s charakteristikou socializace jedince, jeho etnické kultury a náboženského přesvědčení.
Významné rozdíly ve světonázorech pracujících vážně brání jejich spolupráci. V tomto případě existuje důvod pro významné vnitroorganizační rozpory a konflikty. Zároveň je velmi důležité pochopit, že radikálně změnit světonázor lidí je velmi obtížné a k dosažení určitého vzájemného porozumění a přijetí pozic lidí s odlišným světonázorem je třeba značného úsilí. Světový názor jednotlivce je obtížné vyjádřit jasnými verbálními formulacemi a ne každý je schopen vysvětlit základní principy, na nichž je založeno jeho chování. A pochopit něčí světonázor vyžaduje někdy hodně úsilí a času, aby člověk pomohl vysvětlit základní souřadnice jeho vidění světa.
2. organizační hodnoty, těch. předměty a jevy organizačního života, podstatné, významné pro duchovní život pracovníků. Hodnoty fungují jako spojnice mezi kulturou organizace a duchovním světem jednotlivce, mezi organizací a individuální bytostí. Osobní hodnoty se odrážejí ve vědomí v podobě hodnotových orientací, které zahrnují i širokou škálu člověkem uznávaných společenských hodnot, které však ne vždy přijímá jako své vlastní cíle a zásady. Proto je možná jak neúplná, neadekvátní reflexe osobních hodnot ve vědomí, tak orientace z hlediska vědomí na hodnoty, které nejsou skutečnými motivy chování. Hodnoty lze udržet, i když v organizaci dojde k významným personálním změnám. Současně lze provést určitou změnu hodnot, která také ovlivní chování členů organizace. Organizační hodnoty spolu úzce souvisí organizační mytologie, vyjádřeno systémem příběhů, mýtů a dokonce anekdot, které obsahují nějakou úctyhodnou charakteristiku kteréhokoli člena organizace, která ho odlišuje od mnoha jiných.
3. styly chování, charakterizující zaměstnance konkrétní organizace. Zahrnuje také specifické rituály a ceremonie, jazyk používaný při komunikaci a symboly, které mají zvláštní význam speciálně pro členy této organizace, Důležitým prvkem může být jakákoliv postava, která má vlastnosti, které jsou pro tuto kulturu vysoce cenné a slouží jako vzor chování pro zaměstnance. Chování zaměstnanců je úspěšně korigováno různými tréninkovými a kontrolními opatřeními, ale pouze v případě, že nové vzorce chování nejsou v rozporu s výše popsanými složkami organizační kultury.
4. Normy - soubor formálních i neformálních požadavků kladených organizací ve vztahu ke svým zaměstnancům. Mohou být univerzální a soukromé, imperativní a indikativní a jejich cílem je udržovat a rozvíjet strukturu a funkce organizace. Mezi normy patří tzv. pravidla hry, která musí nováček zvládnout v procesu členství v organizaci.
5. Psychologické klima v organizaci, se kterou se člověk setkává při interakci s jejími zaměstnanci. Psychologické klima je převládající a relativně stabilní duchovní atmosféra, která určuje vztah členů týmu k sobě navzájem ak práci.
Žádnou z těchto složek samostatně nelze ztotožnit s kulturou organizace. Dohromady však mohou poskytnout poměrně úplný obraz organizační kultury.
Mnoho složek kultury je pro člověka zvenčí obtížné odhalit. Můžete strávit několik týdnů v organizaci a přesto nepochopíte základní principy kultury, která řídí jednání lidí. Každý zaměstnanec, který přichází do organizace, prochází určitou procedurou organizační socializace, během níž měsíc po měsíci porozumí všem těm nejmenším nuancím, které dohromady tvoří organizační kulturu.
3. Existuje mnoho přístupů k analýze obsahové stránky konkrétní organizační kultury. F. Harris a R. Moran navrhli identifikovat deset smysluplných charakteristik, které jsou vlastní každé organizační kultuře:
1. Pochopení sebe sama a svého místa v organizaci(v některých kulturách se cení zdrženlivost a zatajování svých vnitřních nálad a problémů zaměstnancem, v jiných je podporována otevřenost, emocionální podpora a vnější projevy svých zkušeností, někde se kreativita projevuje kooperací, jinde - prostřednictvím individualismu).
2. Komunikační systém a jazyk komunikace(používání ústní, písemné, neverbální komunikace, „telefonního zákona“ a otevřené komunikace se liší od organizace k organizaci:
odborný žargon, zkratky, řeč těla je specifická pro organizace různých odvětví, funkční a územní příslušnost organizací).
3. Vzhled, oblékání a sebehodnocení v práci(různé uniformy, obchodní styly, normy pro používání kosmetiky, parfémů, deodorantů atd., což naznačuje existenci mnoha mikrokultur).
4. Zvyky a tradice spojené s přijímáním a sortimentem jídel(jak je organizováno stravování zaměstnanců v organizaci včetně přítomnosti či nepřítomnosti jídelen a bufetů; spoluúčast organizace na úhradě nákladů na stravu; četnost a délka stravování; společné nebo samostatné stravování zaměstnanců s různým organizačním postavením , atd.).
5. Uvědomění si času, postoj k němu a jeho využití(vnímání času jako nejdůležitějšího zdroje nebo plýtvání časem, dodržování nebo neustálé porušování časových parametrů organizačních činností).
6. Vztahy mezi lidmi(vliv na mezilidské vztahy takových vlastností, jako je věk, pohlaví, národnost, postavení, moc, vzdělání, zkušenosti, znalosti atd.; splnění formálních požadavků etikety nebo protokolu; míra formalizace vztahů, obdržená podpora, přijaté formy řešení konfliktů).
7. Hodnoty a normy(první jsou soubory představ o tom, co je dobré a co špatné, druhé jsou souborem předpokladů a očekávání týkajících se určitého typu chování).
8. výhled(víra/nedůvěra v: spravedlnost, úspěch, vlastní sílu, vedení; postoj k vzájemné pomoci, k etickému či nedůstojnému chování, víra v trestatelnost zla a triumf dobra atd.).
9. Rozvoj a seberealizace zaměstnance(bezmyšlenkovitý nebo vědomý výkon práce; spoléhání se na inteligenci nebo sílu; volný nebo omezený oběh informací v organizaci; uznání nebo odmítnutí racionality vědomí a chování lidí; kreativní prostředí nebo rigidní rutina; uznání omezení člověka resp. důraz na jeho potenciál růstu).
10. Pracovní morálka a motivace(postoj k práci jako hodnotě nebo povinnosti; odpovědnost nebo lhostejnost k výsledkům své práce; postoj k pracovišti; kvalitativní charakteristiky pracovní činnosti; hodné a špatné návyky v práci; spravedlivý vztah mezi přínosem zaměstnance a jeho odměnou; plánování profesní kariéra zaměstnance v organizaci ).
Tyto charakteristiky kultury organizace společně odrážejí a dávají smysl pojmu organizační kultura. Obsah organizační kultury není určen prostým součtem očekávání a skutečným stavem věcí pro každou charakteristiku, ale tím, jak jsou vzájemně propojeny a jak tvoří profily určitých kultur. Charakteristickým rysem té či oné kultury je priorita základních charakteristik, které ji tvoří, naznačující, které principy by měly převládnout v případě konfliktu mezi jejími různými složkami. V této souvislosti není nutné hovořit o organizační kultuře jako o homogenním jevu. V každé organizaci existuje potenciálně mnoho subkultur. Ve skutečnosti se každá z těchto subkultur může stát dominantní, tzn. vlastní organizační kulturu, je-li účelově podporována a využívána organizačními orgány jako nástroj upevňování jednotlivých cílů ve směru ke společnému organizačnímu cíli.
V rámci organizace může také existovat určitý typ subkultury, která docela vytrvale odmítá to, čeho chce organizace jako celek dosáhnout. Mezi tyto organizační kontrakultury lze rozlišit následující typy:
(2) opozice vůči mocenské struktuře v rámci dominantní kultury organizace;
(3) opozice vůči vzorcům vztahů a interakcí podporovaných dominantní kulturou.
Kontrakultury v organizaci se obvykle objevují, když jsou jednotlivci nebo skupiny v podmínkách, o kterých se domnívají, že jim nemohou poskytnout obvyklé nebo požadované uspokojení potřeb. V určitém smyslu jsou organizační kontrakultury výrazem nespokojenosti se způsobem, jakým organizační moc přiděluje organizační zdroje. Zvláště často k této situaci dochází během organizačních krizí nebo reorganizací. Za těchto podmínek se některé „kontrakulturní“ skupiny mohou stát docela vlivnými nebo dokonce dominantními.
4. Vnější prostředí má významný vliv na organizaci, což přirozeně ovlivňuje její kulturu. Jak však ukazuje praxe, dvě organizace působící ve stejném prostředí mohou mít velmi odlišné kultury. Členové organizace se totiž prostřednictvím svých společných zkušeností vyrovnávají se dvěma velmi důležitými problémy odlišným způsobem. První je vnější adaptace: co musí organizace udělat, aby přežila tváří v tvář tvrdé vnější konkurenci. Druhý je vnitřní integrace:
jak vnitřní organizační procesy a vztahy přispívají k jeho vnější adaptaci.
Proces vnější adaptace a přežití je spojen s hledáním a nalézáním své mezery na trhu organizací a její adaptací na neustále se měnící vnější prostředí. Jedná se o proces, kterým organizace dosahuje svých cílů a interaguje se zástupci vnějšího prostředí. Problémy vnější adaptace a přežití zahrnují následující:
1. Mise a strategie(vymezení poslání organizace a jejích hlavních úkolů; volba strategie naplňování tohoto poslání).
2. Cíle(stanovení konkrétních cílů a jejich vnitřní akceptace zaměstnanci).
3. Vybavení(zdroje používané k dosažení cílů; konsolidace úsilí o dosažení zvoleného cíle; přizpůsobení organizační struktury, optimalizace motivačních a reportingových systémů).
4. Řízení(stanovení individuálních a skupinových kritérií pro efektivní výkon; vytvoření informační infrastruktury).
5. Úprava chování(vytvoření systému odměn a trestů vázaných na plnění či neplnění stanovených úkolů).
Členové organizace musí znát skutečné poslání jejich organizace, a ne to, co je často deklarováno z vysokých tribun akcionářům a veřejnosti. To jim pomůže pochopit, jak přispívají k poslání organizace.
Další skupina otázek se týká provozovny cíle a výběr finančních prostředků jejich úspěchy. V některých organizacích se zaměstnanci podílejí na stanovování cílů a přebírají tak odpovědnost za jejich dosažení. V jiných se zaměstnanci podílejí pouze na volbě metod a prostředků k dosažení cílů a v jiných nemusí být ani jedno, ani druhé, případně obojí.
V každé organizaci se zaměstnanci musí účastnit následujících procesů: 1) odlišit od vnějšího prostředí, co je pro organizaci důležité a nedůležité; 2) vyvíjet způsoby a prostředky měření dosažených výsledků; 3) najít vysvětlení pro úspěch a neúspěch při dosahování cílů.
Proces vnější adaptace je nerozlučně spjat s vnitřní integrací, tzn. navazování a udržování efektivních pracovních vztahů mezi členy organizace. Je to proces hledání nejúčinnějších způsobů spolupráce v organizaci. Mezi problémy vnitřní integrace zaznamenáváme následující.
1. Společný jazyk a pojmové kategorie(výběr komunikačních metod; určení významu použitého jazyka a pojmů).
2. Hranice organizace a kritéria pro vstup a výstup z ní(stanovení kritérií pro členství v organizaci a jejích skupinách).
3. Výkon a stav(stanovení pravidel pro nabývání, udržování a ztrátu moci; stanovení rozložení stavů v organizaci).
4. osobní vztahy(stanovení formálních a neformálních pravidel o charakteru organizačních vztahů mezi zaměstnanci s přihlédnutím k jejich věku, pohlaví, vzdělání, praxi apod.; stanovení přijatelné míry otevřenosti v práci).
5. Odměny a tresty(stanovení základních kritérií pro žádoucí a nežádoucí chování a jejich odpovídajících důsledků).
6. Ideologie a náboženství(určení významu a role těchto jevů v životě organizace).
Utváření organizační kultury, její obsah a jednotlivé parametry je ovlivňováno řadou faktorů vnějšího i vnitřního prostředí, ale ve všech fázích vývoje organizace i osobní kulturou jejího vůdce (jeho osobní víra, hodnoty). a styl chování) do značné míry určuje kulturu organizace. Takový vliv je zvláště silný, pokud je organizace v plenkách a její vedoucí má vynikající osobní a profesionální schopnosti.
Utváření určité kultury v organizaci je spojeno se specifiky odvětví, ve kterém působí, s rychlostí technologických a jiných změn, s charakteristikou trhu, spotřebitelů atp. Je známo, že společnosti v odvětvích „špičkových technologií“ mají kulturu obsahující „inovativní“ hodnoty a víru ve „změnu“. Tato vlastnost se však ve společnostech stejného odvětví může projevovat odlišně v závislosti na národní kultuře, v níž organizace působí.
Organizace roste přitahováním nových členů pocházejících z organizací s odlišnou kulturou. Noví členové organizace, ať chtějí nebo ne, si s sebou přinášejí nálož minulých zkušeností, ve kterých často číhají „viry“ jiných kultur. Imunita organizace vůči takovým „infekcím“ závisí na síle její kultury, která je určena třemi body:
1) "hloubka";
2) rozsah, ve kterém je sdílen členy organizace;
3) jasnost priorit.
„Hloubka“ organizační kultury je určena počtem a trváním nejdůležitějších přesvědčení sdílených zaměstnanci. Kultury s mnoha úrovněmi přesvědčení a hodnot mají silný vliv na chování v organizaci. V některých kulturách jsou sdílená přesvědčení, přesvědčení a hodnoty jasně hodnoceny. Jejich relativní důležitost a vzájemný vztah nesnižuje roli každého z nich. V jiných kulturách jsou relativní priority a vazby mezi sdílenými hodnotami rozmazané. Jasná priorita přesvědčení má větší vliv na chování lidí, protože s jistotou vědí, která hodnota by měla převládnout v případě hodnotového konfliktu.
Silná kultura je tedy hlouběji zakořeněna v myslích lidí, sdílena více pracovníky a jasněji upřednostňována. V souladu s tím má taková kultura hlubší dopad na chování zaměstnanců v organizaci.
Silná kultura nejenže přináší výhody pro organizaci, ale může také působit jako hlavní překážka organizačních změn. To „nové“ v kultuře je na začátku vždy slabší. Proto se pro reorganizaci jeví jako optimální středně silná organizační kultura.
Mezi způsoby udržování organizační kultury je třeba poznamenat následující:
1. slogany deklarované vedením, včetně poslání, cílů, pravidel a principů organizace, které určují její vztah k jejím členům a společnosti.
2. modelování rolí, vyjádřeno v každodenním chování manažerů, jejich přístupu a komunikaci s podřízenými. Osobním předvedením norem chování podřízeným a zaměřením jejich pozornosti na toto chování, například na určitý postoj k zákazníkům nebo schopnost naslouchat druhým, pomáhá manažer utvářet určité aspekty organizační kultury.
3. vnější symboly, včetně systému odměn, symbolů statusu, kritérií, která jsou základem personálních rozhodnutí. Kultura v organizaci se může projevit prostřednictvím systému odměn a privilegií. Ty jsou obvykle vázány na určité vzorce chování, a tak stanovují priority pro zaměstnance a udávají hodnoty, které jsou důležitější pro jednotlivé manažery i organizaci jako celek. Systém statusových pozic v organizaci funguje stejným směrem. Rozdělení privilegií (dobrá kancelář, sekretářka, auto atd.) tedy ukazuje na role a chování, kterých si organizace více cení.
4. Příběhy, legendy, mýty a rituály, spojené se vznikem organizace, jejími zakladateli nebo významnými členy. Mnoho přesvědčení a hodnot, které jsou základem kultury organizace, jsou vyjádřeny nejen prostřednictvím legend a mýtů, které se stávají součástí organizačního folklóru, ale také prostřednictvím různých rituálů, obřadů, tradic a obřadů. Na rituály zahrnuje standardní a opakující se týmové aktivity konané ve stanovený čas a při zvláštní příležitosti s cílem ovlivnit chování a chápání zaměstnanců organizačního prostředí. rituály jsou systémem rituálů; i určitá manažerská rozhodnutí se mohou stát organizačními rituály, které zaměstnanci interpretují jako součást organizační kultury. Takové ceremonie působí jako organizované a plánované akce, které mají důležitý „kulturní“ význam, jejich dodržování ovlivňuje sebeurčení a loajalitu zaměstnanců ke své organizaci.
5. Co (jaké úkoly, funkce, ukazatele atd.) je předmětem neustálé pozornosti vedení. To, čemu lídr věnuje pozornost a co komentuje, je velmi důležité pro formování organizační kultury. Jedná se o jednu z nejúčinnějších metod udržování kultury v organizaci, protože manažer dává zaměstnancům vědět, co je důležité a co se od nich očekává opakovanými akcemi. Míra účasti vedoucích na určitých ceremoniích umožňuje podřízeným subjektivně seřadit tyto události podle důležitosti. Tento nástroj (míra participace) lze snadno použít k udržení a změně tradic v organizaci.
6. Chování vrcholového managementu v krizových situacích. V těchto situacích manažeři a jejich podřízení objevují organizační kulturu v míře, kterou si nikdy nepředstavovali. Hloubka a rozsah krize může vyžadovat, aby organizace buď posílila stávající kulturu, nebo zavedla nové hodnoty a normy. do určité míry změnit. Například v případě prudkého poklesu poptávky po vyrobených produktech má organizace dvě alternativy: propustit část zaměstnanců nebo částečně zkrátit pracovní dobu při stejném počtu zaměstnanců. V organizacích, kde je osoba deklarována jako hodnota „jednička“, zřejmě přijmou druhou možnost. Takový akt managementu se časem změní v organizační folklór, který nepochybně posílí tento aspekt kultury ve firmě.
7. Personální politika organizace. Personální politika, včetně přijímání, povyšování a propouštění zaměstnanců, je jedním z hlavních způsobů, jak udržet kulturu v organizaci. Na základě jakých principů řídí management celý personální proces, je okamžitě zřejmé z pohybu zaměstnanců v rámci organizace. Kritéria personálního rozhodování mohou pomoci nebo bránit posílení stávající kultury organizace. Inherentní fluktuace personálu na montážních linkách ve výrobě dopravníků tak přiměla mnoho společností k přechodu buď na skupinový přístup k práci, nebo k přechodu na metody skupinové práce charakteristické pro japonský management. Důležitou roli hrají kritéria pro odměny a povýšení. Neustálé prokazování, že organizace důsledně propojuje odměny a povýšení zaměstnanců s jejich pílí a výkonem, může výrazně přispět k utváření chování zaměstnanců. Někteří badatelé považují systém odměn a trestů za nejdůležitější při utváření organizační kultury.
Toto samozřejmě není úplný seznam faktorů, které formují organizační kulturu, ale dává obecnou představu o úloze managementu při jejím vytváření, stejně jako o skutečnosti, že kultura organizace je funkcí cílevědomého řízení. jednání vrcholového managementu.
Jednání vrcholových manažerů má rozhodující vliv na organizační kulturu. Jejich chování, jimi hlásaná hesla a normy a především organizační prostředky zaměřené na jejich implementaci a schválení v myslích členů organizace se stávají nejdůležitějšími směrnicemi pro chování zaměstnanců, které často slouží jako důležitějším faktorem při organizaci chování než formalizovaná pravidla a požadavky.
Navzdory důležitosti organizační kultury pro efektivní fungování podniku je její studium, měření a hodnocení značně obtížné. Studium a zobecnění konkrétních projevů organizační kultury je zpravidla dlouhý a pracný proces, který zahrnuje rozbor všech sedmi výše uvedených faktorů.
Organizační kultura se často ztotožňuje s hodnotami za předpokladu, že hodnoty, které převažují v mysli jednotlivce, společně vytvářejí společnou hodnotovou atmosféru v organizaci. Tento přístup vám umožňuje získat kvantitativní popis názorů, které organizaci dominují. Hodnoty skutečně přímo souvisejí s organizační kulturou, ale je stěží legitimní je v ní rozpouštět, protože hodnotové orientace jsou především nejdůležitějšími prvky vnitřní struktury jednotlivce. Zvažování hodnot tedy souvisí spíše s individuální úrovní.
Existuje řada dalších metod studia organizační kultury. Autor této knihy tedy navrhl přístup založený na teorii osobnostních konstruktů a umožňující určit některé její kvantitativní charakteristiky. Pomocí tohoto přístupu k analýze hlavních souřadnic organizačních kultur v japonských a ruských organizacích bylo možné odhalit skryté „dimenze“ úspěchu japonského managementu a poskytnout některá vysvětlení problémů organizačních transformací v Rusku.
5. Vliv kultury na výkonnost organizace je dán především jejím souladem s celkovou strategií organizace. Existují čtyři hlavní přístupy k řešení problému nekompatibility strategie a kultury v organizaci:
1) ignoroval kultura, která vážně brání účinnému provádění zvolené strategie;
2) řídicí systém upravuje ke stávající kultuře v organizaci: tento přístup je založen na rozpoznání existujících bariér vytvořených kulturou pro implementaci požadované strategie a na vývoji alternativ, jak tyto překážky „obejít“, aniž by došlo k zásadním změnám ve strategii samotné . Během přechodu od mechanistického k organickému organizačnímu schématu v mnoha výrobních podnicích tak po dlouhou dobu není možné změnit organizační kulturu na montážních místech. V tomto případě může tento přístup pomoci vyřešit problém;
3) probíhají pokusy o změnu kultury tak, aby byla vhodná pro zvolenou strategii. Jedná se o nejkomplexnější přístup, který zabere spoustu času a vyžaduje značné zdroje. Existují však situace, kdy může být zásadní pro dlouhodobý úspěch firmy;
4) Změny strategie, aby se přizpůsobila stávající kultuře.
Obecně existují dva způsoby, jak organizační kultura ovlivňuje život organizace.
První, jak je uvedeno výše, kultura a chování se vzájemně ovlivňují.
Druhý - kultura neovlivňuje ani tak to, co lidé dělají, jako to, jak to dělají.
Existují různé přístupy k identifikaci souboru proměnných, jejichž prostřednictvím lze vysledovat vliv kultury na organizaci. Tyto proměnné obvykle tvoří základ dotazníků a dotazníků, které se používají k popisu kultury organizace.
Sadu proměnných, které si management vybere k analýze organizace, lze přímo propojit úroveň organizační interakce: organizace - vnější prostředí; skupina - skupina; jednotlivec - organizace. Zároveň lze pro každou úroveň (jednotlivce, skupiny, organizace) měřit jako účinnost jejich fungování z hlediska zájmů organizace, a spokojenost. Každá z těchto skupin proměnných může být navíc uvažována z hlediska času, tzn. soustředit se především na krátkodobý nebo dlouhodobý perspektivní.
Model V.Site. V. Sathe identifikoval sedm procesů, jejichž prostřednictvím kultura ovlivňuje činnost organizace:
1) spolupráce mezi jednotlivci a částmi organizace;
2) rozhodování;
3) ovládání;
4) komunikace;
5) loajalita k organizaci;
6) vnímání organizačního prostředí;
7) ospravedlnění jejich chování.
První tři procesy přitom odpovídají první, povrchní úrovni organizační kultury či vzorců organizačního chování, a další čtyři odpovídají druhé, vnitřní úrovni, která má „hodnotový“ základ. Jak tyto procesy probíhají, závisí na efektivitě fungování organizace.
spolupráce jako model chování v organizaci nelze stanovit pouze pomocí formálních opatření managementu, protože nelze předvídat všechny možné případy. Jak moc lidé skutečně spolupracují v organizaci, závisí na předpokladech, které v této oblasti sdílejí. V některých organizacích je nejvyšší hodnotou týmová práce, v jiných vnitřní konkurence. Jinými slovy, vše závisí na tom, která filozofie převládá: individualistická nebo kolektivistická.
Vliv kultury na rozhodování Provádí se prostřednictvím sdílených přesvědčení a hodnot, které tvoří stabilní soubor základních předpokladů a preferencí mezi členy organizace. Protože organizační kultura může pomoci minimalizovat neshody, rozhodovací proces se stává efektivnější.
Procesní esence řízení je stimulovat činnost ve směru dosažení cílů. V povaze vládnutí existují tři mechanismy kontroly: trh, správa, klan. Obvykle mají organizace všechny tři mechanismy najednou, ale v různé míře.
Na trh kontroly spoléhají primárně na ceny Základním předpokladem je, že měnící se ceny a poplatky by měly stimulovat nezbytné změny v organizaci. Správní kontrolní mechanismus je založen na formální autoritě. Samotný proces spočívá ve změně pravidel a postupů vydáváním směrnic. klan kontrolní mechanismus je zcela založen na sdílených přesvědčeních a hodnotách. Právě z nich vycházejí členové organizace při realizaci svých akcí. Předpokládá se také, že zaměstnanci jsou dostatečně oddaní organizaci, vědí, jak v rámci této kultury jednat. Jak organizace roste a vyvíjí se, klanový mechanismus je nahrazen administrativním a poté tržním.
Vliv kultury na komunikace děje ve dvou směrech. První je, že není potřeba komunikovat v případech, kdy existují sdílené předpoklady. V tomto případě se určité akce provádějí jako beze slov. Za druhé, sdílené předpoklady poskytují směr a pomoc při interpretaci přijatých zpráv. Pokud tedy ve firmě není zaměstnanec považován za přívěsek stroje, pak v něm zpráva o připravované automatizaci či robotizaci nezpůsobí šok.
Jedinec cítí věnované organizaci když se ztotožňuje s tou druhou a zažívá s ní nějaké citové spojení. Silná kultura posiluje identifikaci a city jednotlivce vůči organizaci. Zaměstnanci také mohou zintenzivnit své akce ve snaze pomoci organizaci.
Vnímání organizační realita neboli to, co vidí, je do značné míry určováno tím, co o tom, co vidí, říkají jeho kolegové, kteří s ním sdílejí stejnou zkušenost. Kultura ovlivňuje tento proces tím, že členům organizace poskytuje společnou interpretaci jejich zkušeností. V organizacích, které kladou velký důraz na včasné služby zákazníkům, nebude vnímání nedostatku zdrojů pro práci interpretováno jako potřeba změnit zavedené chování zákazníka. V opačném případě může být klient vážně poškozen.
Kultura pomáhá lidem v organizaci jednat smysluplně tím, že poskytuje ospravedlnění jejich příkazu. Ve firmách, kde se cení riziko, to člověk bere s vědomím, že v případě neúspěchu nebude potrestán a že se z neúspěchu poučí do budoucna. Takto oprávněné činy posilují stávající chování, zvláště když se hodí do situace. Tento proces je zdrojem finančních prostředků pro změnu kultury samotné. Protože lidé používají kulturu k ospravedlnění chování, je možné změnit kulturu změnou chování. Aby však byl tento proces úspěšný, je třeba zajistit, aby lidé nemohli své nové chování ospravedlnit „starou“ kulturou.
Model T. Peters-R. Watermin. Autoři slavného bestselleru „In Search of Successful Management“ T. Peters a R. Waterman našli souvislost mezi kulturou a úspěchem v práci organizace. Když si vzali za vzor úspěšné americké firmy a popsali manažerské postupy, „odvodili“ řadu přesvědčení a hodnot organizační kultury, které vedly společnosti k úspěchu: 1) víra v akci; 2) komunikace se spotřebitelem; 3) podpora autonomie a podnikání; 4) zohlednění lidí jako hlavního zdroje produktivity a efektivity; 5) vědět, co řídíte; 6) nedělejte to, co neznáte; 7) jednoduchá struktura a málo řídících pracovníků; 8) současná kombinace flexibility a rigidity v organizaci.
Víra v akci. Podle této hodnoty se rozhoduje i při absenci informací. Odkládání rozhodnutí se rovná jejich nečinení.
Komunikace se spotřebitelem. Pro úspěšné společnosti představuje spotřebitel těžiště jejich práce, protože od něj pocházejí hlavní informace pro organizaci. Spokojenost zákazníků je jádrem organizační kultury takových firem.
Autonomie a podnikání. Společnosti, které se potýkají s nedostatkem inovací a byrokracií, se „rozdělují“ na menší řiditelné jednotky a dávají jim i jednotlivcům potřebnou míru autonomie, aby byly kreativní a riskovaly. Tato kulturní norma je udržována prostřednictvím šíření legend a příběhů o vlastních hrdinech v rámci organizace.
Výkon závisí na člověku. Tato hodnota prohlašuje osobu za nejdůležitější aktivum organizace. Efektivita organizace se měří spokojeností jejích členů. Víra, že jednání s lidmi s respektem vede k úspěchu, je jádrem kultury těchto organizací.
Vědět, co ovládáte. V souladu s tímto hluboce zakořeněným kulturním standardem se na úspěšné firmy nahlíží tak, že nejsou řízeny za zavřenými dveřmi výkonných kanceláří, ale prostřednictvím návštěv manažerů v zařízeních, která řídí, a prostřednictvím přímého kontaktu s podřízenými na jejich pracovištích.
Nedělejte to, co neznáte. Tato pozice patří do kategorie jedné z důležitých charakteristik kultury úspěšných firem. Tyto firmy neuznávají diverzifikaci mimo hlavní podnikání.
Jednoduché struktury a málo manažerů. Typická pro úspěšné společnosti je přítomnost malého počtu úrovní řízení a relativně malý počet vedoucích zaměstnanců, zejména ve vyšších vrstvách. Postavení manažera v takových společnostech není určeno počtem jeho podřízených, ale jeho vlivem na záležitosti organizace a hlavně na její výsledky. Podle této kulturní hodnoty se manažeři více zaměřují na úroveň výkonu svých podřízených, než na růst svých zaměstnanců.
Současná flexibilita a rigidita v organizaci. Paradox tohoto atributu organizační kultury úspěšných firem je vyřešen následovně. Vysoké organizace v nich je dosaženo díky tomu, že všichni zaměstnanci chápou a věří hodnotám společnosti. To je těsně spojuje s firmou a integruje je do ní. Flexibilita je zajištěna minimalizací „manažerských“ zásahů a minimalizací počtu regulačních pravidel a postupů. Inovace a riskování jsou podporovány. V důsledku toho pevná struktura sdílených kulturních hodnot umožňuje flexibilní strukturu administrativní kontroly.
Model T. Parsons. V obecnější podobě je vztah mezi kulturou a výsledky činnosti organizace prezentován v modelu amerického sociologa T. Parsonse. Model je vyvinut na základě specifikace určitých funkcí, které musí každý sociální systém, včetně organizace, plnit, aby přežil a uspěl. První písmena anglických názvů těchto funkcí ve zkratce dala název modelu - AGIL: adaptace (adaptace); hledání cílů (dosažení cílů); integrace (integrace) a itgiacy (legitimita).
Podstatou modelu je, že pro své přežití a prosperitu se každá organizace musí umět přizpůsobovat neustále se měnícím podmínkám prostředí, dosahovat svých cílů, integrovat své části do jednoho celku a nakonec být uznávána lidmi a dalšími organizacemi.
Tento model vychází ze skutečnosti, že hodnoty organizační kultury jsou nejdůležitějšími prostředky či nástroji pro plnění funkcí tohoto modelu. Pokud přesvědčení a hodnoty sdílené v organizaci pomáhají adaptovat se, dosahovat jejích cílů, sjednocovat se a prokazovat svou užitečnost pro lidi a další organizace, pak je zřejmé, že taková kultura ovlivní organizaci směrem k úspěchu.
Jiné definice
- „Obvyklý, tradiční způsob myšlení a jednání, který ve větší či menší míře sdílejí všichni zaměstnanci podniku a který se musí nováčci naučit a alespoň částečně jej osvojit, aby se noví členové týmu stali „svými“ .
E. Jakus
- "Soubor přesvědčení a očekávání sdílených členy organizace, tato přesvědčení a očekávání tvoří normy, které do značné míry určují chování jednotlivců a skupin v organizaci."
H. Schwartz a S. Davis
- "Systém vztahů, akcí a artefaktů, který obstojí ve zkoušce času a utváří v rámci členů dané kulturní společnosti poměrně unikátní sdílenou psychologii."
S. Michon a P. Stern
- "Jedinečné vlastnosti vnímaných charakteristik organizace, které ji odlišují od všech ostatních v oboru."
- „Soubor základních předpokladů vynalezených, objevených nebo vyvinutých skupinou, aby se naučili zvládat problémy vnější adaptace vnitřní integrace, která funguje dostatečně dlouho, aby prokázala svou platnost, a je předávána novým členům organizace. jako jediný správný."
- "Jeden ze způsobů, jak provádět organizační činnosti pomocí jazyka, folklóru, tradic a dalších prostředků zprostředkování základních hodnot, přesvědčení, ideologií, které řídí činnost podniku správným směrem."
Fenomenologické pojetí organizační kultury
Racionálně-pragmatické pojetí organizační kultury
V rámci tohoto přístupu je podmíněnost budoucího vývoje postulována minulými zkušenostmi organizace. Vyplývá to z pozice, že chování členů organizace je určováno hodnotami a základními myšlenkami vyvinutými v důsledku historického vývoje organizace. Kromě toho je velká role při utváření a změně organizační kultury přidělena vedení organizace. Proto se tento koncept nazývá racionální – utváření organizační kultury je chápáno jako vědomý a řízený proces.
Vznik racionalistických konceptů organizační kultury je spojen se jménem Edgara Scheina. Organizační kulturu definuje jako „vzorec kolektivních základních myšlenek získaných skupinou při řešení problémů adaptace na změny vnějšího prostředí a vnitřní integrace, jejichž účinnost je dostatečná k tomu, aby byly považovány za hodnotné a přenesené na nové členy skupiny. jako správný systém pro vnímání a zvažování problémů“ .
Existují dvě skupiny problémů: 1) problém přežití a adaptace, kdy se mění vnější podmínky pro existenci skupiny (čti, organizací) a 2) problém integrace vnitřních procesů, které zajišťují možnost tohoto přežití a adaptace. Těmto problémům čelí každá skupina od okamžiku svého vzniku až do fáze zralosti a úpadku. Když jsou tyto problémy vyřešeny, formuje se kultura organizace.
Proces formování kultury je v jistém smyslu totožný s procesem vytváření skupiny samotné, protože „podstata“ skupiny, myšlenky, postoje, pocity a hodnoty charakteristické pro její členy, které jsou výsledkem kolektivního zkušenosti a kolektivní učení, jsou vyjádřeny v systému myšlenek přijatých skupinou, nazývaném kultura.
Shaneovy úrovně kultury
Edgar Schein věří, že kultura by měla být studována na třech úrovních: artefakty, proklamované hodnoty a základní myšlenky. Tyto úrovně v podstatě charakterizují hloubku studia.
Artefakty
Proklamované hodnoty
Pod proklamované hodnoty odkazuje na prohlášení a činy členů organizace, které odrážejí společné hodnoty a přesvědčení. Proklamované hodnoty nastavuje vedení společnosti v rámci strategie nebo z jiného důvodu. Zaměstnanci jsou si těchto hodnot vědomi a sami se rozhodují, zda tyto hodnoty přijmout, předstírat a přizpůsobit se situaci, nebo je odmítnout. Pokud je management dostatečně vytrvalý ve snaze o dosažení určitých hodnot, pokud se objeví artefakty, které odrážejí význam těchto hodnot pro organizaci, pak hodnoty projdou testem. Po určité době se ukáže, zda dodržování proklamovaných hodnot vede v podnikání k vítězstvím nebo porážkám.
V první možnosti, pokud organizace neuspěje, změní se v ní vedoucí nebo bývalý vedoucí přehodnotí strategii a politiku. A pak proklamované hodnoty odejdou, budou změněny. Ve druhé možnosti, pokud organizace dosáhne svých cílů, zaměstnanci získají jistotu, že jsou na správné cestě. V souladu s tím se změní postoj k proklamovaným hodnotám společnosti. Tyto hodnoty se posunou na hlubší úroveň – na úroveň základních myšlenek.
Základní pohledy
Základní pohledy- je základem kultury organizace, kterou si její členové nemusí uvědomovat a považovat ji za neměnnou. Právě tento základ určuje chování lidí v organizaci, přijímání určitých rozhodnutí.
Základní myšlenky nebo předpoklady jsou „hlubokou“ úrovní kultury organizace. Nejsou otevřeně vyjádřeny v artefaktech, a co je důležitější, nemohou být popsány ani členy organizace. Tyto reprezentace jsou na podvědomé úrovni zaměstnanců, jsou brány jako samozřejmost. S největší pravděpodobností jsou tyto myšlenky tak silné, protože vedly společnost k úspěchu. Pokud se nalezené řešení problému znovu a znovu ospravedlňuje, začne být považováno za samozřejmé. To, co bylo kdysi hypotézou, přijímanou pouze intuitivně nebo podmíněně, se postupně mění ve skutečnost. Základní myšlenky se členům skupiny zdají natolik zřejmé, že variace v chování v rámci dané kulturní jednotky jsou minimalizovány. Ve skutečnosti, pokud se skupina drží nějakého základního názoru, pak se chování, které je založeno na jakémkoli jiném pohledu, bude členům skupiny zdát nepochopitelné.
Základní pojmy souvisí se základními aspekty existence, kterými mohou být: povaha času a prostoru; lidská přirozenost a lidská činnost; povaha pravdy a prostředky k jejímu získání; správný vztah mezi jednotlivcem a skupinou; relativní význam práce, rodiny a seberozvoje; najít muži a ženy jejich skutečnou roli a povahu rodiny. Vstupem do nové skupiny nebo organizace nezískáme nové poznatky v každé z těchto oblastí. Každý člen nové skupiny si přináší vlastní kulturní „zavazadlo“, které získal v předchozích skupinách; když nová skupina rozvíjí svou vlastní historii, může změnit část nebo všechny tyto myšlenky spojené s nejdůležitějšími oblastmi její zkušenosti. Právě z těchto nových myšlenek se formuje kultura této konkrétní skupiny.
Zaměstnanci, kteří nedodržují základní myšlenky, budou dříve či později „v ostudě“, neboť mezi nimi a jejich kolegy vznikne „kulturní bariéra“.
Změna organizační kultury
Základní myšlenky nezpůsobují námitky ani pochybnosti, a proto je nesmírně obtížné je změnit. Abychom se v této oblasti naučili něco nového, je nutné vzkřísit, znovu prozkoumat a možná i změnit některé z nejtrvalejších prvků kognitivní struktury. Takový postup je extrémně obtížný, protože překontrolování základních myšlenek na nějakou dobu destabilizuje kognitivní prostor a prostor mezilidských myšlenek, což vede k mnoha obavám.
Lidé se neradi trápí, a proto raději věří, že to, co se děje, odpovídá jejich představám, a to i v případech, kdy to vede ke zkreslenému, rozporuplnému a zfalšovanému vnímání a interpretaci událostí. V duševních procesech tohoto druhu získává kultura zvláštní sílu. Kultura jako soubor základních myšlenek určuje, čemu bychom měli věnovat pozornost, jaký význam mají určité předměty a jevy, jaká by měla být emocionální reakce na to, co se děje, jaké kroky je třeba v dané situaci podniknout.
Lidská mysl potřebuje kognitivní stabilitu. Z tohoto důvodu pochybování o platnosti základní myšlenky v člověku vždy vyvolává úzkost a pocit nejistoty. V tomto smyslu lze kolektivní základní přesvědčení, která tvoří podstatu kultury skupiny, považovat jak na individuální, tak na skupinové úrovni za psychologické kognitivní obranné mechanismy, které zajišťují fungování skupiny. Povědomí o tomto ustanovení se zdá být zvláště důležité při zvažování možnosti změny určitých aspektů skupinové kultury, protože tento problém není o nic méně komplexní než problém změny individuálního systému obranných mechanismů. V obou případech je vše dáno schopností vyrovnat se s rušivými pocity, které vznikají při jakýchkoli proměnách ovlivňujících tuto úroveň.
Úvod……………………………………………………………………………………………………….3
1. Koncept organizační kultury………………………………………………………………...4
1.1 Korelace mezi „firemní“ a „občanskou“ kulturou………………………………..5
2. Parametry a hlavní typy organizační kultury………………………………………8
2.1 Typologie organizační kultury U. Ouchi……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………….
2.2 Klasifikace organizační kultury M. Burke………………………………………..14
2.3 Klasická typologie organizační kultury………………………………………………15
Závěr………………………………………………………………………………………………………... 18
Reference………………………………………………………………………………………………..19
Úvod.
Považování organizací za komunity, které mají společné chápání svých cílů, významu a místa, hodnot a chování, dalo vzniknout konceptu organizační kultury. Organizace si utváří vlastní image, která je založena na specifické kvalitě poskytovaných produktů a služeb, pravidlech chování a morálních zásadách zaměstnanců, pověsti v obchodním světě atd. Jedná se o systém myšlenek a přístupů obecně přijímaných v organizaci k formulaci případu, k formám vztahů a k dosahování výsledků činností, které tuto organizaci odlišují od všech ostatních. Dnes je kultura organizace považována za hlavní faktor její konkurenceschopnosti, zejména pokud je v souladu se strategií. Kultura je systémová, pokrývá všechny aspekty života organizace. Je to kontext, v jehož rámci a pod jehož vlivem probíhají všechny organizační procesy. Vliv kultury je určen šířkou a hloubkou jejího pokrytí organizací, mírou uznání jejích základů lidmi. Kultura se obvykle rozvíjí v procesu interakce mezi členy organizace a pod vlivem sociálního a podnikatelského prostředí, národně-státních a etnických faktorů a mentality. Lidé si dnes kulturu, normy a pravidla častěji sami tvoří, než pasivně vnímají.
Účelem abstraktu je studovat takový koncept jako organizační kultura a zvážit klasifikaci organizační kultury na základě určitých parametrů.
1. Pojem organizační kultura.
kultura v univerzálním lidském smyslu - historicky determinovaná úroveň rozvoje společnosti a člověka, vyjádřená ve formách organizace života, jakož i ve vytvořených materiálních a duchovních hodnotách.
"Pod organizační kultura je chápán jako systém historicky ustálených společných tradic, hodnot, symbolů, přesvědčení, formálních i neformálních pravidel chování pro administrativu a zaměstnance, jejich vztahy mezi sebou a s okolím, které prošly zkouškou času. Jsou nehmotné, kvantitativně neměřitelné, jinými slovy kultura je způsob života a činnosti skupiny lidí, který je jí vědomě či nevědomě vnímán a předáván z generace na generaci. V běžném smyslu je kultura soubor zvyků a způsobů chování. Jedinečnost spojení prvků kultury vede k tomu, že neexistují dvě skupiny, byť fungující ve stejných podmínkách, ve kterých by to bylo stejné.
Organizační kultura je neoddělitelně spjata s organizačním chováním, ve kterém je zvykem vyzdvihovat: chování vedoucího; skupinové chování; individuální chování (osobní chování). Hlavním cílem organizačního chování je pomoci lidem vykonávat své povinnosti produktivněji a získat z toho větší uspokojení. K dosažení tohoto cíle je třeba utvářet hodnotové orientace každého jednotlivce i celé organizace jako celku.
Organizační kultura je prvkem informačního prostředí obchodní organizace. Vzhledem k tomu, že samotná organizace je součástí sociálního systému, její obchodní kultura je nedílnou součástí sociální kultury. V organizaci budou vždy jak vyznavači stávající kultury, projevující zdravý konzervatismus, tak vyznavači jiných, včetně alternativních kultur, kteří prosazují reformy v této oblasti. Bude však mnoho lidí, jejichž pozice ve vztahu k jakékoli kultuře se ukáže být lhostejná. jeden
Ve vztahu k organizaci plní kultura řadu důležitých funkcí:
Bezpečnostní je vytvořit bariéru proti nežádoucím vnějším vlivům. Realizuje se prostřednictvím různých zákazů, omezujících norem a utváření specifické logiky myšlení (včetně jednomyslnosti).
Integrace spojuje lidi a utváří v nich pocit hrdosti na příslušnost k organizaci, ztotožňuje se s ní.
______________________
1 Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Teorie organizace - M: Zkouška, 2006-319s
Regulační funkce udržuje potřebné sociálně psychologické klima, pravidla a normy lidského chování, realizaci kontaktů s vnějším světem, usnadňuje orientaci v obtížných situacích, snižuje možnost nežádoucích konfliktů. Tato funkce je považována za hlavní.
Sdělení funkce hraje důležitou roli při navazování kontaktů mezi lidmi, jejich chápání událostí a propojení mezi nimi a usnadňuje vzájemné porozumění. To urychluje výměnu informací a šetří náklady na správu.
Adaptivní funkce usnadňuje vzájemné přizpůsobení lidí organizaci, sobě navzájem a vnějšímu prostředí. Realizuje se prostřednictvím běžných norem chování, rituálů, obřadů.
Orientační funkce usměrňuje aktivitu účastníků požadovaným směrem, dává jejich chování obecný smysl.
Motivační funkce vytváří nezbytné podněty k akci. Toho se dosahuje například zařazením vysokých cílů do kulturního kontextu, o které by v zásadě měli usilovat všichni normální lidé. A konečně, kultura má svou funkci formování obrazu organizace, tzn. její obraz v očích ostatních. Tento obraz je výsledkem nedobrovolné syntézy jednotlivých prvků kultury do jakéhosi neuchopitelného celku, který má však obrovský dopad na jejich emoce.
1.1 Poměr „firemní“ a „občanské“ kultury.
Organizační kultura v užším smyslu je studována jako podniková kultura (podniková kultura), a v širším slova smyslu - as organizační kultura založené na univerzálních lidských hodnotách. Organizační kultura přitom vychází z organizačních hodnot, které jsou vyjádřeny představami o preferenci určitých prostředků, forem, způsobů fungování organizace, ale i vlastností členů této organizace. Normy účelného chování v organizaci jsou rovněž v souladu s organizačními hodnotami.
Pojem „organizační kultura“ úzce souvisí s pojmy „občanská kultura“ a „podniková kultura“. Mnoho výzkumníků a praktiků dává přednost používání těchto kategorií k označení širokého spektra organizačních jevů. Firemní a občanská kultura představují dvě různé fáze vývoje organizace. Jejich základní rozdíly jsou uvedeny v tabulce 1.
Firemní kultura - je to kultura konkurence a boje (o dominanci na trhu). Aby organizace dosáhla svých zájmů, je připravena jít téměř za každou cenu morální a psychologické povahy, která přímo neovlivňuje ekonomické a právní základy její existence. Firemní kulturu charakterizuje vnímání organizace jako živého organismu, jehož životaschopnost je důležitější než osud každého jednotlivého člověka. Tento organismus žije podle svých vlastních zákonů a spojuje lidi na základě společných hodnot a norem do jediného plánu neboli „rodiny“. Takové pojetí organismu vylučuje nebo omezuje autonomii a svobodu pracovníků, kteří podléhají rigidní potřebě dosáhnout cíle organizace.
Občanská kultura organizace předpokládá, že trh je prostorem pro konstruktivní interakci s rovnocennými partnery. Konkurenceschopnost je zde druhořadá. Pro organizaci není hlavní nadvláda či vítězství nad slabšími protivníky, ale rozšiřování prostoru pro spolupráci, vytváření podmínek pro seberealizaci v určitých oblastech profesní činnosti. Občanská kultura se rozvíjí postupně, překonává různé bariéry, včetně byrokratických a resortních. Projevuje se ve fázi postindustriální společnosti, kdy se projevují výhody nového způsobu života, myšlení a jednání, otevřeného dialogu a produktivní interakci s jinými kulturami.
Tabulka 1. Charakteristika typů organizační kultury
|
Ukazatel kulturního rozvoje |
Typ organizační kultury |
||
|
firemní |
civilní |
||
|
Orientace |
Reguluje a reguluje se především vnitřní život organizace |
Klade si za cíl začlenit organizaci do širší občanské společnosti |
|
|
Stupeň otevřenosti |
Uzavřený (nebo polouzavřený) systém, který omezuje „vstup“ do organizace outsiderů |
Otevřený systém dostupný pro vstup dalších účastníků, kteří formálně nepatří k organizaci |
|
|
Stupeň autonomie |
Individuální a skupinová závislost členů organizace na jejím vedení |
Osobní autonomie za dodržení organizačních a právních norem |
|
|
Úroveň diverzity |
Jednotnost a jednotnost organizačních norem a rozhodnutí |
Pluralismus kulturních vzorců a tolerance při jejich provádění nebo výměně (pokud existuje společná strategie) |
|
|
Styl vedení |
Direktivní styl vedení a vztahů v organizaci, budovaný vertikálně |
Demokracie v organizaci, převaha horizontálních vztahů |
|
|
Rozhodovací mechanismus |
Shora deklarovaný nebo formální většinou organizace přijatý systém představ o prioritách jejího rozvoje |
Vývoj prioritních rozhodnutí probíhá zdola nahoru a je do značné míry nezávislý na názoru formálního vedení |
|
|
Role osobnosti |
Převaha skupinových (kolektivistických) ideálů a hodnot organizace nad individuálními |
Převaha individuálních-osobních principů, touha po jejich sladění s veřejnými zájmy |
|
|
Tradice |
Kombinace racionálně podložených rozhodnutí s existujícími tradicemi v organizaci |
Organizační kultura- jedná se o normy a hodnoty, které sdílí naprostá většina členů organizace nebo podniku, stejně jako jejich vnější projevy (organizační chování).
Hlavní funkce:
- vnitřní integrace (dává všem členům struktury představu o formě jejich vzájemné interakce);
- vnější adaptace (přizpůsobuje organizaci vnějšímu prostředí).
Proces formování organizační kultury je pokusem konstruktivně ovlivnit chování zaměstnanců. Být zapojen do utváření určitých postojů, hodnotových systémů mezi zaměstnanci v rámci určitá organizační struktura je možné stimulovat, plánovat a předvídat žádoucí chování, ale zároveň by měla být zohledněna firemní kultura organizace, která se již rozvinula. Manažeři, kteří se snaží utvářet filozofii své organizace, deklarují progresivní normy a hodnoty, a dokonce do toho investují nějaké peníze, často nedosahují požadovaných výsledků. Částečně je to způsobeno tím, že skutečné hodnoty a normy se dostávají do konfliktu se zavedenými organizačními normami. Proto jsou většinou kolektivu odmítáni.
Prvky organizační kultury
- Stereotypy chování (slang, běžný jazyk používaný členy organizace; jimi dodržované tradice a zvyky; rituály prováděné při určitých příležitostech).
- Skupinové normy (modely a normy, které upravují chování členů organizace).
- Proklamované hodnoty (dobře známé a deklarované hodnoty a principy v organizaci, které organizace dodržuje a implementuje. Například „kvalita produktu“.).
- Filosofie organizace (obecné ideologické a případně i politické principy, které určují jednání organizace ve vztahu k zaměstnancům, zákazníkům, zprostředkovatelům).
- Pravidla hry (pravidla chování zaměstnanců v práci; omezení a tradice nutné pro asimilaci všemi novými členy týmu).
- Organizační klima („duch organizace“, který je dán složením týmu a charakteristickým způsobem interakce mezi jeho členy, ale i s klienty a dalšími osobami, kvalitní hrnky).
- Dosavadní praktické zkušenosti (techniky a metody, které členové týmu používají k dosažení stanovených cílů; schopnost provádět určité akce v určitých situacích, které se v týmu předávají z generace na generaci a nevyžadují nepostradatelnou písemnou fixaci).
Typy organizačních kultur
Nejoblíbenější typologii vytvořili K. Cameron a R. Quinn. Je založen na čtyřech skupinách kritérií, která definují základní hodnoty organizace:
- diskrétnost a flexibilita;
- kontrola a stabilita;
- integrace a vnitřní zaměření;
- diferenciace a vnější zaměření.
organizační kultura klanu. Znamená to velmi přátelský tým, kde mají jeho členové mnoho společného. Divize organizace připomínají velké rodiny. Vedoucí organizace jsou jejími členy vnímáni jako vychovatelé. Organizace je nerozlučná díky tradici a obětavosti, vnitřně je kladen velký důraz na morální klima a týmovou soudržnost. Úspěch v provozu je definován jako péče o lidi a dobrý pocit pro spotřebitele. S tímto typem organizační kultury je podporována týmová práce a dohoda.
Adhocracy organizační kultura. Znamená aktivní podnikatelskou a kreativní práci. Pro dosažení společného úspěchu jsou zaměstnanci ochotni riskovat a přinášet osobní oběti. Vedoucí takové organizace jsou považováni za inovátory a osoby, které podstupují riziko. Závazným prvkem organizace je závazek k inovacím a experimentování. Je zdůrazněna povinnost pracovat v první linii. Organizace se dlouhodobě zaměřuje na získávání nových zdrojů a růst. Úspěchem je výroba unikátních produktů nebo poskytování nových služeb. Důležité je přitom vedoucí postavení na trhu služeb či produktů. Organizace podporuje kreativitu, svobodu a osobní iniciativu.
Hierarchická organizační kultura. Tento typ organizační kultury se odehrává ve formalizovaných a strukturovaných organizacích. Postupy řídí veškeré činnosti pracovníků. Lídři jsou racionální organizátoři a koordinátoři. Organizace si cení zachování hlavního směru své činnosti. Jednotícím faktem v něm je oficiální politika a formální pravidla.
Organizační kultura trhu. Tento typ je dominantní v organizacích, které jsou zaměřeny na dosahování výsledků. Hlavním úkolem je naplnění zamýšlených cílů. Zaměstnanci takové organizace jsou vždy cílevědomí a neustále mezi sebou soutěží. Lídři jsou tvrdí konkurenti a tvrdí správci. Jsou vždy nároční a neochvějní. Organizaci spojuje cíl vždy vítězit, protože úspěch a pověst jsou hlavními hodnotami.