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조직 문화의 본질: 기본 개념과 구성 요소. 조직 문화의 개념 정의. 조직문화의 기능과 속성

좁은 의미에서 문화는 양육과 교육의 과정에서 얻은 일련의 윤리적 규범, 규칙, 관습 및 전통인 사람들의 영적 생활입니다. 이러한 의미에서 도덕적, 미학적, 정치적, 일상적, 직업적, 인도적, 과학적, 기술적 문화를 말합니다.

넓은 의미에서 문화는 건물, 기술, 법률, 보편적 가치 및 사회 제도의 형태로 사람들의 활동 결과를 포함합니다. 사전에는 "사회 관행과 사회 의식에 뿌리를 둔 규범과 가치의 도움으로 조직 된 기능적으로 유용한 활동 형태의 사회 시스템. 사회의 문화는 물질적 대상, 사회적 제도(제도, 전통), 정신적 가치로 대표된다.

조직 - (후기 라틴어에서 조직 - 나는 날씬한 모습을 전달, 나는 배열) - 1) 사회 시스템의 일종, 특정 프로그램 (목표)을 공동으로 구현하고 특정 원칙과 규칙에 따라 행동하는 사람들의 협회 ( 예를 들어 고용 서비스); 2) 내부 질서, 구조로 인한 시스템의 자율적 부분에 대한 상호 작용의 일관성; 3) 일반 관리 기능 중 하나, 전체의 부분(시스템의 구조적 요소) 간의 관계 형성 및 개선으로 이어지는 일련의 프로세스 및(또는) 조치.

조직 문화:

조직 문화는 조직의 모든 직원에게 공통적인 신념, 태도, 행동 규범 및 가치의 집합입니다. 그것들이 항상 명확하게 표현되는 것은 아니지만 직접적인 지시가 없을 경우 사람들이 행동하고 상호 작용하는 방식을 결정하고 작업 진행에 중대한 영향을 미칩니다(Michael Armstrong).

조직 문화 - 가치 있는 것으로 간주될 만큼 충분히 효과적인 것으로 판명된 외부 환경 및 내부 통합에 대한 적응 문제를 해결하는 방법을 배울 때 특정 그룹이 스스로 형성하거나 학습하거나 개발한 일련의 핵심 신념 및 따라서 특정 문제에 대한 올바른 이미지 인식, 사고 및 태도(Edgar Shane)로 신입 회원에게 이전됩니다.

조직 문화는 조직 구성원이 수용하고 사람들에게 행동과 행동에 대한 지침을 제공하는 조직의 선언 된 가치로 표현되는 가장 중요한 가정의 집합입니다. 이러한 가치 지향은 영적, 물질적 조직 내 환경의 "상징적" 수단을 통해 개인에게 전달됩니다(O.S. Vikhansky 및 A.I. Naumov).

조직 문화는 회사 내에 위치한 사회의 사회적 공간의 일부인 사회 경제적 공간으로, 직원의 상호 작용이 작업의 특성을 결정하는 공통의 아이디어, 아이디어 및 가치를 기반으로 수행됩니다. 이 회사를 경영하는 철학, 이념 및 실천의 고유성을 결정합니다.

회사의 성공적인 기능을 위한 조직 문화의 중요성은 문명 세계에서 일반적으로 인식되고 있습니다. 예외 없이 모든 성공적인 회사는 회사의 목표와 가치와 가장 일치하고 한 회사를 다른 회사와 명확하게 구별하는 강력한 조직 문화를 만들고 유지합니다. 강한 문화는 대기업을 형성하는 과정을 돕습니다.

조직 문화의 주요 특징:

조직 문화- 회사 직원이 업무 과정에서 만들고 생성하고이 조직의 독창성, 개성을 반영하는 일련의 물질적, 영적, 사회적 가치.

회사의 발전 단계에 따라 가치는 가정 (자신의 문화에 대한 적극적인 탐색 단계에서), 신념, 태도 및 가치 지향 (문화가 발전했을 때)의 형태로 다양한 형태로 존재할 수 있습니다. 주), 행동 규범, 의사 소통 규칙 및 작업 표준 (문화가 완전히 발달 된 경우).

문화의 가장 중요한 요소를 인정: 가치, 사명, 회사 목표, 행동 규범 및 규범, 전통 및 의식.

가치와 문화 요소는 증거가 필요하지 않으며, 당연하게 여겨지며, 대대로 전달되어 이상적인 열망에 상응하는 회사의 기업 정신을 형성합니다.

대부분의 해석은 단어의 넓은 의미에서 문화에 대한 이해를 기반으로 합니다.

기업 문화- 물질적, 정신적 가치의 체계, 서로 상호 작용하는 표현, 주어진 기업에 내재되어 있으며, 사회 및 물질 환경에서 자신과 타인에 대한 개성과 인식을 반영하고, 행동, 상호 작용, 자신과 환경에 대한 인식으로 나타납니다. (AV 스피박).

조직 문화의 개념은 회사, 회사, 조직에 대해 이야기할 때 더 이해가 됩니다. 결국 모든 조직이 기업이 되는 것은 아닙니다. 즉, "조직 문화"의 개념은 "기업 문화"의 개념보다 더 광범위합니다.

기능 확인:

    보안 기능원치 않는 외부 영향으로부터 조직을 보호하는 장벽을 만드는 것입니다. 그것은 다양한 금지, "금기", 제한적 규범을 통해 구현됩니다.

    통합 기능조직에 대한 소속감, 자부심, 조직에 합류하려는 외부인의 욕구를 형성합니다. 이를 통해 인력 문제를 더 쉽게 해결할 수 있습니다.

    조절 기능조직 구성원의 행동에 대한 필요한 규칙과 규범, 그들의 관계, 안정성을 보장하는 외부 세계와의 접촉을 지원하고 원치 않는 갈등의 가능성을 줄입니다.

    적응 기능사람들이 서로 그리고 조직에 적응하도록 촉진합니다. 그것은 직원 교육도 수행되는 행동, 의식, 의식의 일반적인 규범을 통해 구현됩니다. 공동 활동에 참여하고 같은 행동 방식을 고수함으로써 사람들은 더 쉽게 서로 접촉할 수 있습니다.

    방향 기능문화는 조직과 참가자의 활동을 올바른 방향으로 지시합니다.

    동기 부여 기능이를 위해 필요한 인센티브를 생성합니다.

    이미징 기능조직, 즉 다른 사람들의 눈에 비치는 이미지. 이 이미지는 조직 문화의 개별 요소를 이해하기 어려운 전체로 사람들이 비자발적으로 종합한 결과이지만, 그럼에도 불구하고 조직 문화에 대한 감정적, 이성적 태도 모두에 큰 영향을 미칩니다.

속성 확인:

    원동력. 그 운동에서 문화는 기원, 형성, 유지, 발달 및 개선, 중지(대체)의 단계를 거칩니다. 각 단계에는 동적 시스템에 자연스러운 고유한 "성장 문제"가 있습니다. 다른 조직 문화는 다소 효과적인 해결 방법을 선택합니다. 문화 형성에서 조직 문화의 이러한 속성은 역사성의 원칙에 의해 고려됩니다.

    일관성두 번째로 중요한 속성은 조직 문화가 사회의 특정 임무와 우선 순위에 따라 개별 요소를 단일 전체로 결합하는 다소 복잡한 시스템임을 나타냅니다. 문화 형성에서 조직 문화의 이러한 속성은 일관성의 원칙에 의해 고려됩니다.

    구성 요소의 구조화. 조직 문화를 구성하는 요소는 엄격하게 구조화되고 계층적으로 종속되며 고유한 관련성과 우선 순위가 있습니다.

    확인했습니다 상대성 이론, 그것은 "그 자체"가 아니기 때문에 자신의 목표와 주변 현실, 다른 조직 문화 모두와 지속적으로 요소를 상호 연관시키면서 강점과 약점을 지적하고 특정 매개 변수를 검토하고 개선합니다.

    이질. 조직 문화 내에는 계층, 부서, 부서, 연령 그룹, 국가 그룹 등에 따른 문화의 차별화를 반영하는 많은 지역 문화가 있을 수 있습니다. 서브컬쳐라고 합니다.

    나눌 수 있음조직 문화의 또 다른 중요한 특징입니다. 모든 조직 문화는 그 원칙, 규범 및 가치가 직원들에 의해 공유된다는 사실 때문에만 효과적으로 존재하고 발전합니다. 분리 가능성의 정도는 문화가 근로자에게 미치는 영향의 강도를 결정합니다. 분리 가능성의 정도가 높을수록 조직의 직원 행동에 대한 더 중요하고 강력한 영향은 규범과 가치, 목표, 코드 및 조직 문화의 기타 구조적 요소를 갖습니다.

    적응성 속성조직 문화는 안정적으로 유지하고 한편으로는 부정적인 영향에 저항하고 다른 한편으로는 효율성을 잃지 않고 긍정적인 변화로 유기적으로 병합하는 능력에 있습니다.

회사 조직 문화의 징후:

    기업의 많은 직원이 조직 형성에 영향을 미치기 때문에 조직 문화는 사회적입니다.

    조직의 문화는 팀 구성원의 행동을 규제하여 동료 간의 관계에 영향을 미칩니다.

    조직의 문화는 사람들에 의해 만들어집니다. 즉, 인간의 행동, 생각, 욕망의 결과입니다.

    조직의 문화는 모든 직원이 의식적으로 또는 무의식적으로 수용합니다.

    조직의 문화는 특정 역사적 발전 과정을 거치기 때문에 전통으로 가득 차 있습니다.

    조직의 문화를 알 수 있습니다.

    조직의 문화는 바뀔 수 있습니다.

    조직의 문화는 다면적이고 사용되는 방법에 따라 매번 새로운 방식으로 드러나기 때문에 한 가지 접근 방식으로는 이해할 수 없습니다.

    기업 문화는 결과이자 과정이며 끊임없이 발전하고 있습니다.

회사의 조직 문화를 연구하는 방법(연구 전략):

    전체론적 전략 - 실제 몰입에 의해 상황을 연구하는 현장 방법;

    은유적 전략 (언어적) 전략 - 회사의 직원, 영웅 및 반 영웅의 의사 소통 및 의사 소통의 다큐멘터리 - 언어 병기 연구와 관련된 전략.

    양적 전략은 문화의 특정 표현을 정량화하는 설문 조사, 설문지, 인터뷰 및 기타 방법의 사용을 포함합니다.

조직 문화- 이들은 조직 또는 기업의 절대 다수 구성원과 외부 표현 (조직 행동)이 공유하는 규범과 가치입니다.

주요 기능:

  • 내부 통합(구조의 모든 구성원에게 서로 상호 작용의 형태에 대한 아이디어 제공)
  • 외부 적응(조직을 외부 환경에 적응).

조직 문화를 형성하는 과정은 직원의 행동에 건설적으로 영향을 미치려는 시도입니다. 특정 태도, 가치 체계의 틀 내에서 직원들 사이의 형성에 관여 특정 조직 구조원하는 행동을 자극하고 계획하고 예측하는 것이 가능하지만 동시에 이미 발전한 조직의 기업 문화를 고려해야합니다. 종종 관리자는 조직의 철학을 형성하려고 노력하고 진보적 인 규범과 가치를 선언하고 여기에 약간의 돈을 투자하더라도 원하는 결과를 얻지 못합니다. 이는 부분적으로 실제 가치와 규범이 구현된 조직 규범과 충돌하기 때문입니다. 따라서 그들은 집단의 대다수에 의해 거부됩니다.

조직 문화의 요소

  • 행동 고정 관념(속어, 조직 구성원이 사용하는 공통 언어, 그들이 준수하는 전통 및 관습, 특정 경우에 수행되는 의식).
  • 그룹 규범(조직 구성원의 행동을 규제하는 모델 및 표준).
  • 선언된 가치(조직에서 준수하고 구현하는 조직에서 잘 알려져 있고 선언된 가치 및 원칙. 예: "제품 품질").
  • 조직의 철학(직원, 고객, 중개자와 관련하여 조직의 행동을 결정하는 일반적인 이념 및 가능하면 정치적 원칙).
  • 게임 규칙(직장에서 직원을 위한 행동 규칙, 팀의 모든 새로운 구성원이 동화하는 데 필요한 제한 및 전통).
  • 조직 분위기 (“조직의 정신”은 팀 구성과 구성원, 클라이언트 및 다른 사람 간의 독특한 상호 작용 방식에 의해 결정됩니다. 품질 머그).
  • 기존의 실제 경험(특정 목표를 달성하기 위해 팀 구성원이 사용하는 기술 및 방법, 특정 상황에서 특정 작업을 수행할 수 있는 능력, 대대로 팀에 전달되고 필수 서면 고정이 필요하지 않음).

조직 문화의 유형

가장 인기 있는 유형은 K. Cameron과 R. Quinn이 만들었습니다. 조직의 핵심 가치를 정의하는 네 가지 기준 그룹을 기반으로 합니다.

  • 재량과 유연성;
  • 제어 및 안정성;
  • 통합 및 내부 초점;
  • 차별화와 외부 초점.

클랜 조직 문화.그것은 구성원들이 많은 공통점을 가지고 있는 매우 우호적인 팀을 의미합니다. 조직의 부서는 대가족과 유사합니다. 조직의 리더는 구성원에게 교육자로 인식됩니다. 조직은 전통과 헌신 덕분에 불가분의 관계에 있으며, 내부적으로는 도덕적 분위기와 팀 결속력이 매우 중요합니다. 운영의 성공은 사람에 대한 배려와 소비자에 대한 좋은 감정으로 정의됩니다. 이러한 유형의 조직 문화에서는 팀워크와 합의가 권장됩니다.

Adhocracy 조직 문화.적극적인 기업가 정신과 창조적 인 작업을 의미합니다. 공동의 성공을 달성하기 위해 직원들은 기꺼이 위험을 감수하고 개인적인 희생을 감수합니다. 그러한 조직의 리더는 혁신가이자 위험을 감수하는 사람으로 간주됩니다. 조직의 구속력 있는 요소는 혁신과 실험에 대한 약속입니다. 최전선에서 일하는 의무가 강조됩니다. 장기적으로 조직은 새로운 자원을 확보하고 성장하는 데 중점을 둡니다. 성공은 독특한 제품을 생산하거나 새로운 서비스를 제공하는 것입니다. 동시에 서비스 또는 제품 시장에서 리더십이 중요합니다. 조직은 창의성, 자유 및 개인 주도권을 장려합니다.

계층적 조직 문화.이러한 유형의 조직 문화는 공식화되고 구조화된 조직에서 발생합니다. 절차는 직원의 모든 활동에 적용됩니다. 리더는 합리적인 조직자이자 조정자입니다. 조직은 활동의 주요 과정을 유지하는 데 가치를 둡니다. 그 안에 통합된 사실은 공식 정책과 공식 규칙입니다.

시장 조직 문화.이 유형은 결과 달성에 중점을 둔 조직에서 지배적입니다. 주요 임무는 의도한 목표를 달성하는 것입니다. 그러한 조직의 직원은 항상 목적이 있으며 끊임없이 서로 경쟁합니다. 리더는 강력한 경쟁자이자 강력한 관리자입니다. 그들은 항상 요구하고 확고합니다. 조직은 성공과 명성이 주요 가치이기 때문에 항상 승리한다는 목표로 단결되어 있습니다.

성격 심리학의 지식 분야에서 개인의 삶을 의식과 무의식으로 구분하는 것은 오래 전부터 새로운 것이 아닙니다. 사회심리학도 비슷한 구분을 주장한다. 특히 조직 수준으로 내려가면 기능적 고정 때문이 아니라 "무의식"으로 자발적인 발현이 조직의 재생산에 영향을 미치는 분석 영역을 선별해야합니다.

많은 현대 출판물에서 기업 및 조직 문화와 같은 정의가 나타납니다. T. Yu. Bazarov는 다음과 같은 정의를 제공합니다.

« 기업 문화- 특정 조직의 모든 구성원이 증거 없이 수용하고 대부분의 조직이 수용하는 행동에 대한 일반적인 프레임워크를 설정하는 복잡한 가정. 경영 철학과 이념, 가치 지향, 신념, 기대, 행동 규범으로 나타납니다. 그것은 인간의 행동을 규제하고 중요한 상황에서 그의 반응을 예측하는 것을 가능하게 합니다.

조직 문화- 특정 유형의 언어로 제공된 조직의 통합 특성(가치, 행동 패턴, 성과 평가 방법).

최근에는 기업문화의 형성, 기업정신, 기업가치에 대한 말이 점점 더 많이 들립니다. 문화 개발 프로그램은 기본 활동(예: 깃발 재단, 찬송가 작성, 유니폼 소개)에서 복잡하고 길고 비용이 많이 드는 연구 및 구현 프로그램에 이르기까지 다양한 조직에서 등장하고 있습니다. 가장 높은 경우의 진실을 주장하지 않고, 우리는 E. Schein 모델을 기반으로 우리의 관점을 제공합니다. 이는 매우 적절하며 한편으로는 지나치게 단순화하고 다른 한편으로는 과도한 신비화 없이 복잡하고 다면적인 프로세스를 처리할 수 있게 해줍니다. 다른.

특정한 역사, 특별한 생활 방식을 가진 조직에서는 필연적으로 고유의 전통과 의식이 형성됩니다. 조직이 발전함에 따라 가치, 신념, 규범 및 행동 및 활동 규칙에 대한 자체 시스템을 개발합니다. 각 조직은 사람들의 특정 커뮤니티로 특징지을 수 있는 고유한 기능을 가지고 있으며, "고유한 일반 심리학"이 발생합니다.

조직 문화는 표면에 있는 것이 아니라 "느끼는" 것이 어렵습니다. 조직에 '영혼'이 있다고 말할 수 있다면 이 영혼이 조직문화입니다. 사람은 조직 문화의 운반자입니다. 그러나 OK가 잘 확립된 조직에서는 말 그대로 사람과 '분리'되어 조직의 일부가 되어 조직의 구성원들에게 적극적인 영향을 미치며 행동을 변화시킨다. 그 기반을 형성하는 공존의 규범과 원칙에 따라. Edgar Schein에 따르면 조직 문화는 조직에서 일하는 사람들이 함께 어려움을 극복하는 과정에서 형성됩니다. 외부 적응그리고 내부 통합 .

어려움에 외부 적응외부 환경에서 조직의 생존과 관련된 모든 것이 적용됩니다. 틈새 시장 정의, 파트너 및 소비자와의 접촉 구축, 당국과의 관계 구축, 경쟁자와의 경쟁 승리 등 외부 환경에서 조직의 생존과 관련된 모든 것이 적용됩니다. 조직은 외부 적응의 어려움을 극복하고 생존하는 법을 배웁니다. 이 학습의 결과는 에 대한 합의된 비전 :

    조직의 사명;

    이 사명을 반영하는 목표;

    목표 달성 수단;

    성과 결과를 평가하기 위한 기준;

    여러 가지 이유로 목표를 달성할 수 없는 경우 개발 방향을 조정하기 위한 전략입니다.

내부 통합- 이것은 집단의 형성, 개인의 "나"가 공동의 "우리"로 변모하는 과정이다. 내부 통합 측면에서 조직이 필연적으로 직면하는 작업에는 권한 분배, 권한 및 책임 위임, 갈등 극복, 활동 스타일, 행동, 의사 소통의 "갈등"이 포함됩니다.

개인을 단일 팀으로 모으는 것과 관련된 어려움을 극복함으로써 조직은 함께 일하는 방법에 대한 지식을 얻습니다. 모두에게 공통적으로 형성됨:

    의사 소통의 언어;

    누가 "우리"이고 누가 "우리가 아닌지"를 결정하는 기준;

    권력과 지위의 분배를 위한 기준과 규칙;

    조직 내 비공식 관계의 규칙;

    보상과 처벌의 분배 기준;

    내부 이념.

오늘날의 리더와 관리자는 조직 문화를 모든 부서와 개인이 공통의 목표를 향해 나아가도록 하고, 직원의 주도권을 동원하고, 충성도를 높이고, 의사 소통을 촉진하는 강력한 전략적 도구로 보고 있습니다. 모든 직원이 이해하고 준수할 수 있도록 조직별로 고유한 문화를 만들기 위해 노력합니다.

특정 조직 문화를 특징짓는 다양한 구성 요소를 할당하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 그 중 몇 가지만 강조해 보겠습니다.

    자신과 조직에서 자신의 위치에 대한 인식(일부 문화는 직원에 의한 내부 기분의 은폐를 중요하게 여기고 다른 문화는 외부 표현을 장려합니다. 어떤 경우에는 독립성과 창의성이 협력을 통해, 다른 문화에서는 개인주의를 통해 나타납니다.)

    통신 시스템 및 통신 언어(구두, 서면, 비언어적 의사 소통, "전화법"의 주요 사용은 각 특정 조직에서 다릅니다. 전문 용어, 약어, 제스처는 산업, 기능 및 지역 제휴에 따라 다릅니다)

    직장에서의 외모, 복장 및 프레젠테이션(다양한 유니폼, 작업복, 도구 및 상징, 비즈니스 스타일 등은 많은 미시 문화의 존재를 확인합니다);

    시간에 대한 인식, 시간에 대한 태도 및 사용(근무일정과 그 특징, 시간제, 임시일정 준수에 대한 처벌 및 독려)

    사람들 사이의 관계(나이와 성별, 지위와 권력, 지혜와 지성, 경험과 지식, 계급과 의례, 종교와 시민권 등, 관계의 공식화 정도, 갈등 해결 방법 및 수단)

    가치(일련의 지침으로서, 무엇이 "좋은"이고 무엇이 "나쁜"인지) 및 규범(특정 유형의 행동에 관한 일련의 가정 및 기대치로서);

    무언가에 대한 믿음과 무언가에 대한 성향(리더에 대한 믿음, 성공, 자신의 힘, 전문성 등);

    직원 개발 프로세스 및 학습(활동의 지식, 기술, 능력 및 경험을 얻기 위한 작업, 방법 및 기술의 형식적 또는 창조적 수행);

    직업 윤리와 동기 부여(업무에 대한 태도, 권리, 의무 및 책임의 수용, 업무의 질, 업무 및 동기 평가, 전문성 및 직무 성장).

현재 경영 문헌에서 다음과 같은 주요 역사적 유형의 조직 문화가 확인되었습니다.

    유기농(OOC);

    기업가 (ProK);

    관료(BOK);

    참여(PartOK).

T. Yu. Bazarov는 공동 활동 유형, 성격 유형, 소유 형태, 분배 메커니즘, 관리 역할, 관리 메커니즘, 성과 평가 유형 등 이 문화를 결정하는 지표를 기반으로 조직 문화 유형을 설명합니다.

조직 문화의 주요 유형에 대한 설명

확인 표시기

가부장적

기업가

관료주의적인

참여

공동 활동 유형(L. I. Umansky)

협력

공동 개인

합동 순차

공동 크리에이티브

가치

집단적 가치

개별 가치

가치는 기술과 전문성에 의해 결정됩니다

전문적 성장 가치

성격 유형

"순종"

"열정적인"

"기술적으로 규율"

"직업적인"

소유권 유형

공동의

상태

협력적인

분배 메커니즘

배급

기부로

새로운 관리 역할

감독자

관리자

조직자

1 -1

조직문화(Organizational Culture, OC)는 경영의 핵심 범주 중 하나로 가장 일반적으로 회사에서 발전되어 직원들이 공유하는 가치, 신념 및 행동 규범의 체계를 나타냅니다.

자발적으로 형성된 조직 문화는 조직 개발, 전략 및 전술 목표 달성을 방해할 수 있습니다. 이와 관련하여 효과적인 관리의 생성에는 회사 문화의 지속적인 모니터링과 목표 변경이 포함됩니다.

강한 OK는 기업 경쟁력의 근간이자 투자 매력, 위기 극복, 지속 가능한 성장의 밑거름이 될 수 있습니다.

조직 문화의 형성은 외부 조건과 내부 조건 모두에 영향을 받습니다. 그 중 가장 중요한 것은 다음과 같습니다.

  • 첫 번째 지도자와 소유자의 신원;
  • 회사의 비즈니스 모델 및 전략;
  • 활동 분야;
  • 조직의 수명주기 단계;
  • 회사의 자원, 주로 인적 자원 등

조직 문화 발전을위한 활동의 ​​예상 결과는 다음과 같은 형태로 나타납니다.

  • 생산 및 관리 효율성의 성장;
  • 직원 충성도 증가;
  • 긍정적 인 이미지를 만들고 소위 평판 자산을 늘리십시오.
  • 고용주로서 회사의 매력도를 높입니다.
  • 가장 가치 있는 직원을 격려하고 유지합니다.
  • 팀에서 유리한 사회 심리적 분위기를 보장합니다.

이러한 결과를 달성하기 위한 결정적인 역할은 조직의 최고 및 중간 관리 수준의 관리를 수행해야 합니다.

따라서 문화 형성의 주요 원천은 조직의 창립자와 지도자의 활동, 선언 된 사업 아이디어, 조직 생성의 역사입니다.

조직문화의 역할과 과제.과학자와 실무자 사이에는 다음과 같이 요약되는 회사의 QA 목표에 대한 공통된 이해가 있습니다.

  • 다른 회사와 구별되고 명성에 영향을 미치고 고객과 파트너의 충성도를 유지하는 회사의 특정 이미지를 형성합니다.
  • 공통 원인에 대한 참여 정도를 미리 결정하고 직원을 결집하고 전략적 목표를 달성하기 위해 조직의 모든 구성원이 공동체 의식을 형성할 수 있는 조건을 만듭니다.
  • 조직에 내재된(설정된) 행동 기준의 유지를 보장합니다.
  • 직원들이 조직의 정체성을 이해하도록 돕습니다.
  • 회사 활동에 대한 직원의 참여 ​​수준과 회사에 대한 헌신(충성도)에 영향을 미칩니다.
  • 직원의 책임을 자극합니다.
  • 직원들 사이에서 회사에 대한 자신감과 자부심을 조성합니다.
  • 안정성과 연속성의 중요한 원천이며 노동 시장의 위험과 관련하여 근로자 간의 상대적인 안정감을 강화합니다.
  • 신입 사원의 경우이 조직에서 채택한 행동 규범을 동화시키는 수단 인 조직의 이벤트 통합을위한 지침입니다.
  • 작업에서 품질 표준 및 자체 평가 기준을 설정합니다.
  • 경쟁 우위를 강화하고 귀중한 무형 자산을 창출합니다.
  • 외부 환경과의 능률적인 관계를 기반으로 거래 비용을 줄이는 데 도움이 됩니다.

다시 말해서 조직문화는 시스템이다.

반드시 공식화됨) 목표, 조직, 회사 내 관계 및 환경(클라이언트, 파트너, 경쟁자, 정부 기관, 사회 전체).

고려 된 가정은 조직과 그 구성원, 규범, 원칙, 규칙, 절차, 표준뿐만 아니라 관습, 전통, 매너, 의식에서 자발적으로 또는 의식적으로 선언한 가치와 신념에서 표현을 찾습니다.

문화는 복잡한 현상이며 조직과 관련하여 항상 개별적입니다.

효과적인 조직 문화의 징후.주요 기능으로 전문가들은 조직의 외부 및 내부 환경의 다음 매개 변수와의 일관성 정도를 식별합니다.

  • 사회에서 일반적으로 받아 들여지는 문화적, 윤리적, 도덕적 가정;
  • 이 조직의 비즈니스 (활동 분야)의 특징;
  • 조직의 발전 단계;
  • 조직 행동, 사명, 비전, 전략적 목표, 지배적인 행동 스타일, 권력과 영향력의 성격, 개인, 그룹 및 조직 전체의 이익에 대한 확립되었거나 원하는 모델.

주요 매개변수는 규정 내부 문서와의 일관성입니다.

OK라는 개념이 회사의 경쟁력을 높이는 도구로 급속히 발전하기 시작한 것은 1980년대 전반기였습니다. 현대의 비즈니스 이론과 실제는 조직 문화 분석의 세 가지 주요 보완 영역을 식별합니다.

첫째, OK는 관리 시스템의 요소가 상호 작용하고 조직 프로세스가 수행되는 특정 관리 환경입니다. 외부 및 내부 환경의 변화에 ​​따라 조직 직원의 행동 패턴을 크게 결정합니다.

둘째, OK는 현재 다른 자산의 가치를 높이고 조직의 효율성 성장에 자극을 줄 수있는 특수 관리 도구 ( "심리적 자산"-G. Hofstede, 무형 자산)로 사용됩니다.

셋째, OK는 독립적인 제어 객체 역할을 합니다.

그러한 입장에서 OK를 분석하면 나쁜 문화와 좋은 문화가 없으며 조직의 외부 및 내부 환경 모두에서 현재 상황에 적절하고 적절하지 않은 문화만 있음을 보여줍니다.

Richard Barrett은 경쟁 환경에서 시장에서 경제적 실체로서 회사의 발전 수준 기준에 따라 7가지 유형의 회사를 포함하는 분류를 개발했습니다. 주요 평가 매개변수는 리더십 유형과 가치입니다.

첫 번째 (하위) 수준의 회사의 주요 가치는 재무 안정성과 생존입니다. 두 번째 수준은 소비자와의 커뮤니케이션 유무, 만족도와 관련된 가치입니다. 세 번째 수준은 효율성과 결과에 중점을 둔 조직입니다.

Barrett의 분석은 대부분의 조직이 이러한 수준에서 정체되어 있다고 결론지었습니다. 소수만이 혁신, 인력 교육 및 개발, 공통 비전에 중점을 둔 네 번째 또는 다섯 번째 단계로 계속 이동합니다.

가치 피라미드의 가장 높은 수준에서 회사는 글로벌 사고, 미래에 대한 시나리오 계획, 진정한 사회적 책임 행동이 필요합니다. 기업 시민, 다른 조직 코칭.

갈등, 음모, 분개에 대한 "에너지"의 일부 낭비, 즉 "문화 엔트로피"의 수준을 줄이는 방법에 특별한주의를 기울입니다. "음수 값"의 악순환에서 클램핑.

누락된 가치의 식별 및 해당 조직 행동의 수정을 기반으로 하는 문화 변형 방법론이 만들어지고 성공적으로 테스트되었습니다. 직원들의 업무 만족도, 기업 가치에 대한 이해와 기업의 수익성 증대, 기업 가치 상승 사이에 밀접한 관계가 있는 것으로 밝혀졌다.

무엇보다 모든 범위의 가치, 즉 '팀 리더십'이라 불리는 경영으로의 전향에 집중해야 하는 것은 리더들이다.

문화 연구에 대한 체계적인 접근.과학과 실천으로서의 현대 경영에서는 조직 문화 분석에 대한 체계적인 접근이 효과적입니다.

조직 문화 요소의 구성은 광범위합니다. 대부분의 경우 조직 구성원 또는 주요 직원의 대다수가 공유하는 가치를 이 목록에 포함하는 것이 일반적입니다. 행동 강령; 기본 가치의 재생산을 보장(지원)하는 규칙 및 절차; 이러한 가치와 규범을 다른 세대의 근로자에게 이전(전달)하기 위한 도구 및 기술; 감정 정보 배경(상징, 언어, 의식, 관습, 관리 관행); 조직의 정보 시스템; 사회적, 심리적 분위기.

전문가들은 조직 문화의 기초가 주로 가치와 행동 규범이라고 믿습니다.

가치는 주체의 관점에서 가장 중요한 대상과 현상으로서 그의 활동의 목표이자 지침이 된다.

가치 개념여기에는 사회 조직의 무결성 유지와 관련된 사회적 측면과 관리적 측면이 모두 포함됩니다. 후자의 경우, 우리는 조직의 존재에 대한 전략적 목표, 조직의 기능과 발전을 보장하는 가치 수단 및 자원에 표현되는 가치에 대해 이야기하고 있습니다. 조직에 대한 규율, 주도권 및 창의성, 스트레스 저항, 품위 및 정직 등 .d.) 가치 목표 달성을 허용하는 내부 환경의 매개변수 및 속성(예: 팀 정신, 경영 의지) .

목표 값조직, 그룹 (조직 내) 및 직원의 개인 (개인) 요구를 구현하면 일반적으로 조직의 위치주기의 초기 단계에서 형성됩니다. 이 경우 소유자와 관리자, 재산, 능력 수준, 관리 스타일, 성격 등이 결정적인 역할을합니다. 궁극적으로 가치 목표는 조직 활동의 주요 목표로 결합됩니다. 미션은 외부 환경 주제의 요구를 충족함으로써 구현이 가능합니다.

가치 수단 및 도구(조직의 목표 및 관리 원칙, 직원의 품질 등을 달성 할 수있는 가치)는 자발적으로, 우연히, 우연히 형성되고 의식적으로, 의도적으로 배양 및 구현 될 수 있습니다. 일반적으로 가치 목표와 목표 수단 사이에는 안정적이고 규칙적인 관계가 있습니다. 후자는 조직의 모든 구성원의 활동에 크게 의존합니다. 예를 들어, 조직의 관리 원칙에 대한 지식과 준수는 조직의 직원이 활동 과정에서 행동 형태를 선택하는 데 도움이 되어 조직의 목표(즉, 근면, 이니셔티브, 규율 등을 보여줍니다.) 가치 - 자금 지원 (개선) 조직의 이미지.

실제로는 최고 경영진이 선언한 가치 목표(사명에 공식적으로 반영됨)와 실제로 실행되는 협소한 그룹 또는 개인 경영 목표(이기적인 목표 포함) 사이에 종종 모순이 있습니다. 종종 가치 목표는 조직에 없거나 소유자 및/또는 최고 경영진에게만 알려져 있습니다. 다시 말해, 조직 발전의 가치 지향에 대해 직원들에게 알리는 것의 중요성이 과소 평가되고 있습니다. 이러한 조건에서 이 요소의 동원 역할은 약화됩니다.

값은 양수와 음수 모두일 수 있습니다. 활동 및 조직 관리의 효율성에 영향을 미치는 영역에서.

행동, 규칙 및 절차의 조직 규범. 그것

조직에서 채택한 일종의 행동 및 활동 표준. 그들의 준수는 여기에 만연한 가치 체계의 수용(인정)을 기반으로 한 사회 체계로서 개별 노동자 또는 노동자 집단이 조직에 포함되는 조건이다. 이러한 규범은 특정 규칙을 따르는 상황이나 상황을 설명하는 역할을 합니다. 여기에는 주어진 상황에서 사람들이 생각하는 것에 대한 기대가 포함됩니다.

러시아 관리 모델에서는 경영진이 적용하는 제재 시스템 및/또는 규칙의 자발적 동화 및 채택을 포함하여 대부분의 규범이 시행됩니다. 실제로는 구체적인 상황에 따라 두 가지 방법을 병행하는 것이 바람직하지만, 팀의 지배적인 부분과 가치를 공유하는 작업을 보장하기 위해서는 두 번째 방법이 확실히 더 바람직합니다.

규범의 목적은 첫째, 직원의 행동을 규제하여 행동의 예측과 공동 행동의 조정을 용이하게 하고 둘째, 규범을 따르면 주어진 상황에 전형적인 실수를 저지르지 않도록 하고 마지막으로 , 그것들은 규범적인(각각, 동기를 부여하는) 요소를 포함합니다.

규칙은 규칙과 밀접한 관련이 있습니다. 규칙은 특정 작업을 수행하기 위해 존재하거나 사회적인 이유로 관리 시스템에서 다양한 형태의 비즈니스 상호 작용을 규제하고 제어하도록 권장합니다. 규칙은 특정 상황과 관련이 있으며 특정 근로자 그룹과 관련이 있다고 믿어집니다. 규범 및 규칙 - 매개변수는 가변적이고 동적이고 조직, 그룹 또는 개인(보통 핵심) 직원에게 이익이 되는 경우 조정 및 수정이 필요합니다.

가치와 규범을 동화시키는 주요 방법(방법)은 최고 경영자 측에서 그 중요성을 입증하고, 다양한 내부 규제 문서에서 이를 통합 및 공식화하고, 조직에서 구현되는 관리 원칙을 조화시키는 것입니다(특히 인사 정책 수준) 허용되고 원하는 가치와 규범. 기업 문화 프로젝트의 주요 특성을 개발하기 위한 활동을 조직하는 책임이 있는 최고 수준의 경영진입니다. 러시아 조건에서 기업 문화를 형성하고 개발하기위한 조치의 직접적인 구현은 기껏해야 인사 관리 서비스가되는 반면이 분야의 최고의 세계 관행은 주요에 의존하여이 활동에 모든 범주의 관리자를 참여시키는 편의를 나타냅니다. 팀의 일부입니다. 이 접근 방식은 또한 러시아인의 사고 방식과 일치합니다.

OC의 효과적인 관리를 위한 필수 요소는 감성정보-역사적 배경이다. 이것은 조직 문화에 영향을 미치기 위해 사용하는 가장 어려운 도구입니다. 조직 문화 관리 주제 (관리자, 관련 컨설턴트)의 임무에는 특정 목표와 신념을 지닌 문화 형태 조직의 직원 간의 개발 및 보급이 포함됩니다. 문화적 형태 중에서 눈에 띄는 것은 다음과 같습니다. 언어; 신화; 전설 및 이야기, 내부 비즈니스 및 사회 활동의 관습 및 의례(의식, 의례, 금지 포함).

알림 서브시스템은 OK 제어 시스템의 요소로 간주될 수 있습니다. 이 하위 시스템의 프레임워크 내에서 조직의 정보 전송 및 교환은 조직 구성원에게 정보를 제공하기 위한 공식, 비공식 문화 수단 및 채널을 사용하여 수행됩니다. 동시에 직원에게 설정된 규칙, 요구 사항, 구조 및 관리 메커니즘 및 변경 사항에 대한 정보 제공, 성과, 성공 및 실패에 대한 정보 제공, 외부 정보 필터링 및 수정, 교육 정보의 동화 순서 결정, 주로 관리자와 핵심 직원(지식 관리, 회사의 조직 역량을 동화하기 위한 기술 습득) 관리 결정을 내리기 위한 정보 기반의 생성 및 업데이트, 내부 환경에 대한 적응을 가속화하기 위해 신입 직원에게 초기 정보 제공, 조정 기능 구현을 위한 새로운 조건 생성(전략 및 현재 작업, 선호하는 방법 및 해결 방법에 대한 정보 제공) 동기 부여 기능 구현의 맥락에서 보상과 처벌에 대해 알립니다.

사회 심리적 분위기는 정서적 분위기, 여론 및 성과 결과로 나타나는 그룹의 안정적인 내부 관계 시스템입니다. 이러한 연결은 팀의 사회 심리적 상태, 가치 지향의 성격, 대인 관계 및 상호 기대에서 나타납니다. 팀의 성과에 미치는 영향에 따라 유리할 수 있는 사회 심리적 분위기는 환경과 팀의 개발 수준에 의해 미리 결정되며 구성원의 활동, 기본 기능의 구현에 직접적인 영향을 미칩니다.

관리자의 경우 건강에 해로운 사회 심리적 분위기의 징후(예: 창의성과 주도성 억제, 말다툼, 가십, 앉기, 상호 보호, 즉 상호 책임, 동료에 대한 무례함, 이기심의 억제)를 예방하거나 완화하는 것이 매우 중요합니다. , 이기심 등)

사회 심리적 분위기의 상태를 연구하면 OK가 회사 활동에 미치는 영향(긍정적이든 부정적이든)을 평가하는 데 도움이 됩니다.

조직 문화의 구조에 대한 이해가 아직 정착되지 않았으므로 이 용어의 의미에 대해 다양한 생각이 있습니다.

저명한 전문가 E. Shine은 선언된 값과 실제 지원되는 값, 아티팩트(알기 쉽지만 진정한 의미를 인식하기 어려운), 기본 가정( 잠재 의식 수준에서 인식되는 신념, 판단 및 태도). 하나의 시스템으로서 OK는 다수의 교차 구조를 가지고 있다는 진술을 접할 수 있습니다. 구조(정형화 및 비정형화 정보 흐름의 방향, 정보의 손실 및 변환 관점에서 커뮤니케이션의 품질, 내부 구축을 위한 목표 조치 홍보); 조직 내 직원의 행동을 결정하는 사회 심리적 관계의 구조(관리자, 동료, 고객 등) 상호 동정의 구조, 선거, 선호도, 조직의 역할 분배(건설적, 파괴적 등), 직원의 내부 위치, 갈등, 조직의 지도자에 대한 태도(권한), 게임 및 신화적 구조(기업 전설 및 조직에 대한 이야기, 신화 및 전설, 직원과 관리자, 영웅과 반영웅, 직원과 상사가 하는 게임("선"과 "악" 등) 조직의 외부 이미지, 실제 인식 사회에서 회사와 그 제품(서비스), 광고 속성: 로고, 슬로건 등

조직 문화의 구성 요소.전문가와 실무자는 관리 문화, 생산 문화, 외부 관계 문화(특히 고객 및 투자자와의 관계), 기업가 문화, 주주 및 기타 이해 관계자와의 관계 문화와 같은 OK의 주요 구성 요소를 구별합니다.

차례로, 경영 문화에는 협상 문화, 비즈니스 회의, 회의, 사무 및 커뮤니케이션 문화, 광고 및 홍보 문화와 같은 부문이 포함됩니다.

조직 문화는 지위, 심리적 프로필, 경험, 자격, 성격, 재정 상황 등에 따라 사람들의 범주에 따라 다르게 인식될 수 있습니다. 그래서 신입사원 앞에서

OK는 아직 알려지지 않은 패턴에 따라 알려지지 않은 값과 일치하는 다른 사람의 행동 형태로 나타납니다. 조직이 적응 작업을 설정한 경우, 신규 이민자는 상대적으로 빠르고 고통 없이 책임에 참여하고, 자신이 따라야 하는 규칙과 규범, 그가 갖게 될 가치를 가져오고 설명함으로써 촉진되는 내부 환경을 배웁니다. 에 초점을 맞춥니다.

조직 문화는 조직의 가치를 개인과 집단의 가치로 변형하거나 그들과 갈등 관계에 들어가게 함으로써 개인의 세계관에 영향을 미칠 수 있다.

따라서 OK for 직원은 평가 - 규범, 목표 설정, 도구, 동기 부여 (또는 동기 부여 제거), 사회적 및 심리적 보호와 같은 여러 기능을 수행합니다.

관리자에게 OK는 직원 행동의 조절자, 직원의 활동을 자극(또는 억제)하는 지렛대, 정상적인 사회 심리적 분위기를 형성하는 능력의 지표 역할을 합니다.

OK 오너의 경우 오너의 이익, 경쟁력, 개발 자원 및 비즈니스 가치 평가를 높이는 요소 (상업 조직의 경우)를 실현하기위한 경영진 및 직원의 준비 상태를 측정합니다.

기업 문화의 변화.실습에 따르면 조직 문화의 형성 및 개발, 유리한 분위기의 형성에 대한 핵심 요소는 관리자의 리더십 자질이며 가치에 대한 인식과 경쟁력 있고 혁신적인 회사에 대한 명확한 아이디어입니다. 같아야합니다.

회사의 소유자와 관리자의 위치는 종종 결정적입니다. 원래 설정한 문서 및 불문 표준 및 비즈니스 행동 규칙은 잠재적인 침식 및 변형의 영향을 받지는 않지만 오랫동안 참조 기준이 되기 때문입니다.

QA를 변경하는 또 다른 주요 요소는 회사의 즉각적인 환경 환경입니다. 기업이 선택한 비즈니스 모델은 외부 환경의 상황에 따라 기업이 일정한 가치를 공유할 필요가 있습니다. 예를 들어, 한 회사는 제품(서비스)의 고유성인 고품질에 대한 깊은 공동의 약속을 획득하고 뿌리를 내릴 수 있습니다. 다른 회사는 평균 품질의 제품을 비교적 저렴한 가격에 판매하는 것이 특징입니다. 그 결과 가격 주도권을 중심으로 한 방향이 지배적이다. 따라서 위기 상황에서 재정 및 기타 어려움을 극복하기 위해 지도자-동원자를 제시하는 조직 문화의 조정은 특히 중요합니다.

효과적인 OC의 형성에 중요한 것은 효과적인 업무 관계를 유지하기 위한 조치입니다. 전문 문헌에 따르면 사업의 성격과 직무에 필요한 성격 특성에 따라 기대치와 가치가 다를 수 있다고 합니다. 예를 들어, 회사가 비공식적인 비즈니스 관계뿐만 아니라 직원 간의 개방적이고 역동적인 의사 소통이 필요한 경우 새로운 문제의 집단적 솔루션인 관점의 자유로운 표현을 중요하게 생각할 것입니다. 반대로 권위주의적 리더가 이끄는 회사에서는 매우 다른 가치, 성격, 커뮤니케이션 스타일이 지배적일 것입니다. 노동력의 구조, 사회, 성별, 연령, 교육 및 자격 구성 또한 회사의 조직 문화 상태에 심각한 영향을 미칩니다.

국가적 전통, 문화적 특성, 관리자의 지위를 포지셔닝하는 방법(K/P 속성 사용), 전략적 의사 결정을 위한 기술(좁은 범위에서 또는 동기 부여 목적을 포함하여 주요 전문가 참여)은 에 큰 영향을 미칩니다. 조직 문화의 형성과 조직 전체의 시스템 관리.

강력한 조직 문화를 강조하는 기준.과학적이고 실용적인 출판물에서 문화의 힘은 여러 기준에 의해 결정됩니다. 첫째, 직원이 조직의 핵심 가치에 대한 범위와 인식의 폭입니다. 둘째, OK의 침투 깊이, 즉. 직원들이 이러한 가치를 수용하는 정도.

실제로 강력한 문화를 가진 조직에는 팀 구성원을 구속함으로써 조직 목표 달성 과정에 참여하는 데 기여하는 일련의 가치와 규범이 있습니다. 이것은 중요한 경쟁 우위를 제공합니다.

강력한 문화를 달성하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 한편, 새로 형성된 조직에서는 공통적으로 공유하는 가치를 형성한 경험이 아직 없습니다. 반면에, 많은 성숙한 조직에서는 핵심 가치를 유지하기 위한 의도적인 작업이 부족하기 때문에 OK가 "약화된" 상태로 남아 있습니다.

강력한 문화는 조직에 단순한 혜택 그 이상이 될 수 있습니다. Strong OK는 경쟁이 치열한 외부 환경의 역동적인 변화와 위험에 직면하여 성공적인 활동을 위한 전제 조건을 만듭니다. 다른 한편으로, 이 상태의 문화는 조직에서 기한이 지난 변경을 구현하는 데 상당한 장애물입니다. 구현 초기 단계의 혁신이 아직 뿌리를 내리지 못하고 지원이 필요하기 때문입니다. 이 경우 OK는 모든 변경 사항을 거부하므로 필요한 혁신을 거부합니다. 이 상황은 조직에서 적당히 강력한 문화 형성에 대한 권장 사항으로 이어집니다. 이처럼 OK는 안정적이면서도 보수적인 환경으로 변모하지 않을 것입니다.

약한 문화는 일반적으로 의도적인 형성이 중요하지 않은 곳에 존재합니다. 문화가 약한 조직은 공유된 가치 규범이 없기 때문에 조직 행동을 조정하기 위해 공식화된 프로세스와 구조에 의존해야 합니다.

문화의 종류. OC 형성 과정을 관리하는 문제를 해결하기 위해 다양한 분류 기능을 사용하여 작물 유형을 분리(식별)합니다. 실용적인 작업을 위해 가장 일반적으로 사용되는 기능은 다음과 같습니다.

  • 1. 관리 스타일에 따라(권위주의, 자유민주주의 및 민주주의, 다양한 중간 옵션 포함).
  • 2. 조직의 나이순(젊은(형성), 성숙, 타락).
  • 3. 충격의 강도에 따라(강함, 약함).
  • 4. 혁신의 정도에 따라(혁신적, 전통적, 구식).
  • 5. 영향력의 유용성(기능적 또는 역기능적)의 정도에 따른다.
  • 6. 효율성별(높은, 중간 및 낮은 효율성). 특정 유형으로 작물을 분류하는 주요 기준

이다:

  • 직원의 특성에 대한 합리적인 가정(게으른 사람, 주로 사회적 요구 충족에 중점, 개인 목표 달성을 목표로 하고, 보호받는 지역사회에 머무르는 데 중점을 둠)
  • 직원 활동의 주요 동기(이기적(개인적) 경제적 이익, 사회적 관계, 잠재력을 실현할 수 있는 도전, 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 팀에 속함, 편리한 틈새 차지),
  • 특정 조직 구조의 틀 내에서 출현 및 기능(관료적, 유동적(이동적), 유동적 적응형, 유기적, 명령 중심적, 네트워크 중심적 등);
  • 형성 및 발전에 대한 통제 형태(경영진에 의한 외부 지속적이고 엄격한 통제, 집단 영향력, 경쟁, 부드러운 교정 자기 통제);
  • 관리 스타일(권위주의적, 자유민주주의적, 권위주의적 주도적, 민주주의적).

위의 기준에 따르면 지배적 인 조직 문화의 유형을 어느 정도 결정할 수 있습니다. 따라서 관료적, 유기적, 기업가적, 참여적 등이 될 것입니다.

조직 문화 분석. OK의 내용은 그 가치, 행동 규범, 아이디어, 전통, 행동 패턴, 조직에서 역사적으로 발전하고 확고한 신화에 의해 결정됩니다. 조직문화의 내용적 특징은 주로 조직의 형성(출생) 과정에서 결정화되며, 위기를 극복하기 위한 특정 도구를 사용하는 과정에서 결정됩니다. 즉, OC는 생존과 적응이 필요한 조건(조직의 존재요인이 변하는 경우)과 그에 따라 그러한 사이클의 가능성을 보장하는 내부 프로세스의 통합이 필요한 조건에서 빠른 속도로 형성되고 있습니다. 생존과 적응.

OK를 통제의 대상으로 고려할 때 문화를 분석해야 하는 매개변수와 특성에 대한 질문이 발생합니다. 네덜란드 과학자 G. Hofsteed는 조직 문화 분석을 위한 여러 매개변수를 제안했습니다("개인주의 - 집단주의", 권력 거리 등의 특성에 따라).

실제로 QA의 분석 및 평가를 위해 다음 7가지 지표의 최소 집합이 사용됩니다.

  • 혁신(조직 포함), 위험 및 이니셔티브에 대한 태도;
  • 안정성 또는 정당한 변화에 대한 지향의 정도;
  • 조직 문화의 주요 요소에 대한 조정 빈도;
  • 갈등에 대한 태도와 갈등의 강도 수준, 갈등 관리 정도;
  • 조직 문화가 비즈니스 발전에 기여하는 방법, 목표 달성에 필요한 직원의 전문적인 자질, 조직의 가치 잠재력 성장;
  • 중요한 상황, 위기 현상에서 조직의 동원 준비 정도;
  • 전략적 문제를 해결하기 위한 노력의 응집력 및 통합 정도.

G. Hofstede의 방법을 적용하는 관행은 조직 문화의 규범적으로 설정된 참조 지표가 없음을 보여줍니다. 각 조직은 고유한 고유한 문화 프로필과 해당 특성을 충족하는 일련의 매개 변수 및 지표를 구성해야 합니다. 동시에 조직 문화 형성 (개혁)을위한 그러한 과제와 프로젝트는 거의 시행되지 않습니다.

다양한 접근 방식이 QA와 QA가 회사 성과에 미치는 영향을 평가하는 데 사용됩니다. 여기서 주요 어려움은 특정 OK 매개변수를 결정하는 것이며, 이를 변경하면 효율성이 증가합니다.

OK를 평가하기 위해 조직 문화 개발 조치의 구현에서 발생하는 다양한 유형의 효과를 사용할 수 있습니다(경제적 효과, 자원 방출과 관련된 자원 효과, 새로운 장비 및 기술, 발견, 발명의 출현으로 표현되는 기술적 효과). , 노하우 및 기타 사회적 혁신, 특히 근로 조건 개선, 물질적 및 문화적 생활 수준 향상 등).

평가 대상인 QA의 주요 요소(매개변수)는 전문가와 실무자가 구분합니다.

  • 가치의 일치 정도 (동시에 문화의 강도는이 일치의 정도에 정비례합니다);
  • 적합성 정도, 즉 조직의 직원이 수용된 공식 및 비공식 규범 및 규칙에 따라 행동하는 정도
  • 정보 시스템의 개발 및 사용 수준;
  • 문화 경험 이전 시스템의 개발;
  • 사회 심리적 분위기의 상태.

허용 가능한(하지만 결함도 있는) 평가 옵션

조직 문화는 표에 주어진 성과 지표의 시스템이 될 수 있습니다. 10.1.

조직 내 수준의 조직 문화 관리.이 수준의 QA 관리에는 다음과 같은 여러 가지 일반적인 단점을 고려하고 극복하는 작업이 포함됩니다.

  • 문화는 특정 목표와 결과의 달성이 아니라 주로 직원 간의 관계에 중점을 둡니다.
  • 직원 사이에 모순을 일으키는 여러 반대 하위 문화의 존재;
  • 조직 문화의 중요성을 간과하여 다른 관리 요소에 뒤처지는 조직 문화.

러시아어 및 외국 관행의 성공적인 조직 문화 관리의 예는 다음 영역으로 그룹화할 수 있습니다.

표 10.1

조직 문화의 효율성을 평가하기 위해 채택된 지표

번호 p/p

지표명

직원 이직률

회전율이 20% 이상이면 조직이 파괴로 이동할 가능성이 큽니다.

노동 규율 지표

직원 수의 10%라는 문서화된 위반 수준을 초과하면 비효율적인 문화를 나타냅니다.

갈등 수준별 효율성 비율

1에서 10까지 측정됩니다. 조직의 직원이 갈등 수준을 평가합니다.

경영진에 대한 직원의 신뢰 정도

능력 수준과 품위 수준의 두 가지 측면에서 직원이 결정합니다. 평균 등급(0~10)은 관리에 대한 직원의 신뢰 정도를 나타냅니다.

근로자의 자격 수준

일정 기간 동안의 숙련도 평균값(또는 표준 숙련도로 취함)과 현재 직원의 실제 숙련도(0~1)의 차이로 정의

평균 노동 적응 기간

이는 차이로 측정됩니다. 규범적(정상) 적응 기간에서 조직의 평균 적응 기간을 뺀 값이 최대(약 0.5년)가 되는 경향이 있습니다. 차이가 클수록 문화가 더 효율적입니다. 음수 차이는 비효율적인 문화를 의미합니다.
  • 1. 관리 스타일 변경(직원에게 더 큰 권한과 책임을 위임하고, 직원을 관리 결정에 참여시키고, 최종 작업 결과에 대한 명확한 통제).
  • 2. 보상 시스템 변경.
  • 3. 훈련 (새로운 가치와 행동 표준의 도입이 이루어지는 직장에서의 훈련, 세미나, 적응 및 훈련 프로그램 실시).
  • 4. 조직원칙과 가치를 공유하는 직원 또는 회사에 결여되어 있고 이를 다른 직원들에게 이전할 수 있는 가치의 전달자인 직원의 핵심 직위에 대한 선발 관점에서의 인사 전략 및 정책의 최적화.
  • 5. 작업 환경에 대한 관심, 작업장 및 공공 장소의 계획, 개조, 특정 범주의 직원을 위한 유니폼 도입 등
  • 6. 내부 시스템 구축 홍보(예를 들어, "관리자 윤리 강령"의 생성, 목표, 목적, 경영 계층 수준별 우선 순위 방송 및 기업 공개 행사 개최를 위한 커뮤니케이션 체인).

조직 문화 형성의 원칙.전문가와 실무자는 OK를 형성하는 과정에서 다음 원칙(기본 규칙)을 따라야 한다는 데 동의합니다.

  • 1. 창조된(개질된) 문화는 조직의 존재라는 기본 사상과 모순되어서는 안 된다(기업 조직의 경우 선택한 비즈니스 아이디어 및 비즈니스 모델과 일치해야 한다).
  • 2. 경영진 (우선)과 직원의 행동은 선언 된 가치와 규범에 모순되어서는 안됩니다.
  • 3. 형성된 문화는 조직의 유형, 규모 및 특성 및 조직의 존재 조건과 일치해야 합니다.
  • 4. 이전의 문화 경험은 신중하게 축적되고 비판적으로 분석되어 조직 문화를 개혁하는 기반으로 활용되어야 합니다.
  • 5. 문화에 내재된 아이디어와 규범은 긍정적인 감정을 수반해야 하며, 따라서 "감정적 리더십"이라는 현대 개념의 적용을 위한 배경을 만들어야 합니다.
  • 6. OK의 형성은 조직의 개발 전략을 지원하고 효율성을 높이며 변경 관리 요구 사항을 충족하도록 설계되었습니다.

러시아 및 외국 기업의 관행에 대한 분석은 최고 경영진이 효과적인 OK 형성에 영향을 미치는 방식을 세 가지 주요 계획으로 축소할 수 있음을 보여줍니다.

  • 1. 최고 경영진, 소유주에 의한 OK 평가(가치에 대한 진지한 믿음이 있고, 이를 완전히 공유할 준비가 되어 있는 경우, 관련 의무를 이행합니다.) 이 행동 옵션의 성공은 조직 구성원 대다수의 반대 지원과 열정("위로부터의 혁명") 덕분입니다.
  • 2. 정상 직원의 상태를 더 좋게 변경하기 위한 일반 직원의 움직임에 기반한 계획: 이 경우 관리자의 임무는 가치 시스템에서 긍정적인 변화를 달성하려는 직원의 욕구를 파악하고 활용하는 것입니다. 최소한 이 과정을 반대하지 마십시오. 러시아에서는 여러 가지 이유로 아주 드물게 사용됩니다.
  • 3. 결합 방법. 위에 표시된 옵션의 개별 요소를 결합합니다. 가장 효과적이지만 동시에 가장 위험합니다. 그 적용은 필연적으로 기존 조직 문화 모델에 도입된 혁신의 목표와 방법에 대한 모순을 해결해야 하기 때문입니다.

실제 경험에서 알 수 있듯이 원하는 조직 문화를 구현하는 데 도움이 되는 가장 효과적인 도구는 다음과 같습니다.

  • 관리자의 리더십 자질 구현을 위한 모델 및 시나리오, 중요한 상황에서 직원의 행동에 긍정적인 영향을 미치는 능력
  • 민족적, 정신적, 종교적, 국가적, 성별 및 기타 특성, 회사의 조직 문화를 특징짓는 가치, 규범, 행동 규칙을 고려하는 인센티브 및 동기 부여 시스템
  • 조직을 위한 잘 개발된 선택 기준 시스템;
  • 비즈니스에 대한 원하는 태도를 조직에 통합하기위한 인력 교육 방법;
  • 조직에 확립된 전통을 따르기 위한 절차, 중요한 행사를 개최하기 위한 절차 및 시나리오 등을 준수합니다.
  • 감정 훈련 기술 (원하는 노동 가치와 행동 패턴을 통합 (가속)하기 위해 직원의 최상의 감정에 대한 체계적이고 의도적인 감정에 대한 호소);
  • 사려 깊고 광범위한 기업 상징, 체계적인 적용.

조직 또는 기업 문화— 그것은 조직이나 조직의 내부 부서에 대한 사고, 느낌, 반응의 패턴화된 방식입니다. 조직의 "개성"을 반영하는 독특한 "영적 프로그램"입니다. 기업 문화는 모든 직원이 조직에 가치 있고 중요한 것에 초점을 맞추고 어떤 행동이 수용 가능한 것으로 간주되는지 나타냅니다.
많은 연구에 따르면 조직의 번영은 반드시 사려 깊은 행동의 결과로 형성되는 높은 수준의 문화와 관련이 있습니다.
메인으로 조직 문화의 원천포함: 외부 환경, 사회적 가치, 조직의 내부 환경 등
외부 환경.이 경우 환경적 요인은 사회의 발전에 영향을 미친 자연적 조건이나 역사적 사건 등 조직이 통제할 수 없는 요인으로 이해됩니다.
공공 가치. 이 요소 그룹에는 개인의 자유, 자선, 권위에 대한 존경과 신뢰, 행동에 대한 초점 및 활동적인 삶의 위치 등과 같은 사회의 일반적인 신념과 가치가 포함됩니다. 예를 들어, 다른 국가에서는 시간 소비 문제에 다른 가치가 부여됩니다. 6개국(일본, 미국, 영국, 이탈리아, 태국, 인도네시아)에서 수행된 연구에 따르면 일본에서는 시간을 가장 의식적으로 사용합니다. 여기에서는 은행 시계의 정확성, 우편물의 적시 배달, 이동 속도 등을 모니터링합니다. 이 지표에 나열된 국가 중 마지막 위치는 인도네시아입니다. 시간을 효율적으로 사용하는 문제에 대한 다양한 태도는 기업의 조직 문화에 영향을 미칠 것입니다. 국가마다 근무 시간이 서로 다르고, 휴식 시간이 다르고, 휴무일 수가 다르고, 휴가 기간도 다릅니다. 해외에서 일하는 전문가들은 일상적인 일상에 익숙해지기 어려운 경우가 많습니다.
조직의 내부 환경. 조직 문화의 세 번째 원천은 조직 자체의 특정 내부 요인에 의해 형성됩니다. 예를 들어, 기술 환경의 개발은 직원 자격 수준에 대한 회사의 요구 사항에 영향을 미치며, 이는 차례로 조직 문화에 영향을 미칠 수 있습니다. 첨단 기술 기업은 이전 사회화 과정에서 가치 체계를 형성한 자격을 갖춘 전문가를 고용합니다. 이러한 상황은 서로 다른 이데올로기 및 가치 체계를 가진 그룹과 같은 이질적인 하위 문화의 분리된 요소를 형성하여 하나의 강력한 조직 문화의 발전을 크게 복잡하게 만들 수 있습니다. 이것은 또한 조직의 권력 구조에 영향을 미칠 것입니다. 기술 환경의 개발과 직접적으로 관련된 그룹은 더 많은 권력을 갖게 되며 따라서 그 가치가 회사의 조직 문화를 결정할 지배적인 연합을 형성합니다.
조직별 요인에는 다음이 포함됩니다. 산업,회사가 운영되는 곳. 동일한 산업에 속한 기업은 동일한 경쟁 환경과 유사한 법적 공간에서 운영되며 동일한 고객 요구를 충족합니다. 예를 들어, 일부 화장품 회사는 개인 판매에 중점을 둡니다. 그러한 회사에는 제한된 수의 관리자가 있고, 몇 가지 잘 정의된 규칙만 따르며, 합리적 리더십보다 카리스마 넘치는 리더십에 더 의존하고, 회사 상품 판매에 가족 구성원의 참여를 권장합니다.
조직 문화 형성에 중요한 역할은 다음과 같습니다. 저명한 인물그리고 중요한 사건들회사의 역사에서.

2. 조직문화의 기능

조직 문화의 모든 다양한 기능은 세 가지 주요 기능으로 축소될 수 있습니다.
1) 조직의 안정성 확보끊임없이 변화하는 생산 및 관리 조건의 조건에서;

  • 조직의 모든 구성원의 화합과 공동체를 보장합니다.
    이는 전 세계에 지사가 있는 대규모 조직에서 특히 중요합니다. 조직 문화는 모든 사람을 하나로 연결하여 조직의 이미지와 인식을 창출할 수 있습니다.

3)조직의 모든 구성원의 참여 ​​보장공통의 원인과 전략적 목표의 달성.

3. 조직문화의 표현분야
조직 문화는 조직 구조, 사회화 전략, 계급 차이, 이데올로기, 신화 및 상징, 의례 및 의식, 의사 소통의 언어로 나타납니다.
1. 조직 구조회사는 회사의 다양한 하위 시스템의 상호 작용을 어느 정도 결정하는 외부 환경의 영향으로 형성됩니다.
2. 선택 전략사회화기업이 어디에서 어떻게 신입 사원을 모집하고 팀에서 적응 프로세스가 수행되는지 결정합니다.
3.상태 차이상태에 따라 결정되고 다양한 직원 그룹 간의 관계가 확립됩니다.
4. 모든 조직의 문화는 특정 이념을 기반으로 구축됩니다. 조직 이념인과 관계의 관점에서 사람들을 통합하고 현실에 대한 사람들의 태도를 평가 및 설명하는 견해, 신념 및 아이디어의 시스템입니다.
5. 아래 신화일반적으로 무언가의 기원이나 변형을 설명하는 데 사용되는 일련의 가상 사건으로 이해됩니다. 이것은 예를 들어 실제 사실에 의해 뒷받침되지 않는 특정 기술이나 행동의 우월성에 대한 무조건적인 믿음입니다.
6.기호- 이들은 회사가 다른 사람들의 눈에 연관되기를 원하는 대상입니다. 기호에는 회사 이름, 본사 건물의 아키텍처 및 치수, 위치 및 내부, 직원을 위한 특별 주차 공간, 회사 소유의 자동차 및 항공기 가용성 등의 속성이 포함됩니다.
7. 각 회사마다 고유한 고유한 기능이 있습니다. 의사 소통의 언어.그리고 어느 나라에서나 자국어를 토착민이 가장 잘 이해하듯이 조직의 언어는 직원이 가장 잘 이해합니다. 조직의 언어는 특정 전문 용어, 속어, 몸짓, 신호, 기호를 기반으로 형성되며 은유, 농담 및 유머를 널리 사용합니다. 이 모든 것을 통해 조직의 직원은 특정 정보를 동료에게 명확하게 전달할 수 있습니다.
8.의식- 이들은 다양한 형태의 문화적 표현을 하나의 이벤트로 결합하는 사려 깊고 계획된 연극 공연입니다. 의식과 의식은 청중을 위해 설계되었습니다.
9.의식- 이들은 특정 사건과 관련된 여러 의식(예: 직위 확인, 강등 또는 해고 등)을 결합하는 시스템입니다.

4. 조직문화의 종류

유형 중 하나의 기초는 리더의 성격, 비즈니스 영역 및 회사 발전 단계입니다. 이러한 원칙에 따라 조직은 네 가지 주요 유형의 기업 문화로 식별할 수 있습니다.

  • 개성의 문화(전문성을 중시
    개인: 법률 회사, 컨설팅 회사);
  • 중도 문화("천재와 조수", 권력, 엄격한 통제: 투자, 무역, 중개 조직);
  • 형식화된 문화(규제, 엄격한 규범 및
    규칙: 산업 기업, 은행);
  • 혁신적 문화(성취에 대한 관심
    결과, 외부 환경에 대한 의존성: 마케팅 서비스, 광고 대행사, 비즈니스 스쿨).

개성의 문화.이러한 유형의 문화를 가진 조직에서 인력은 일반적으로 비교적 독립적으로 일하는 고도로 전문적인 사람들로 구성됩니다. 일반적으로 그들은 지도자 없이도, 서로 없이도 일할 수 있지만 어떤 이유로 인해 지금은 힘을 합쳐 함께 일하는 것이 더 편리합니다. 이러한 기업 문화는 개인의 야망과 관심을 충족시키기 위해 고안되었습니다. 밝고 창조적 인 인물이 이러한 조직의 관심의 중심에 있습니다. 조직에서 권위와 영향력의 기초는 원칙적으로 직원의 지식, 경험 및 능력입니다.
중도(권력) 문화.그러한 문화의 기초는 원칙적으로 권력과 엄격한 통제입니다. 이러한 문화의 특징은 회사가 매우 유동적이며 시장의 변화에 ​​쉽게 적응한다는 것입니다. 이러한 문화의 문제점은 조직의 성장을 저해할 수 있다는 것입니다. 이러한 유형의 기업 문화는 잘못된 전략적 결정, 낮은 사기, 높은 직원 이직률로 특징지을 수 있습니다.
형식화된 문화,또는 높은 수준의 공식화 및 규제, 규범, 규칙, 절차가 특징인 행정적 관료적 문화라고도 합니다. 이러한 문화의 특징은 직원의 모든 권리와 의무가 명확하게 공식화되어 있다는 것입니다. 직원을 선택할 때 고려되는 것은 전문적인 능력이 아니라 특정 직무 설명에 대한 준수 정도, 성실하게 직무를 수행하는 능력입니다. 이러한 조직의 장점은 개인 보안, 안정성, 계층 구조 및 경험에 대한 존중을 보장하는 데 중점을 둡니다. 잠재적인 약점은 외부 환경의 변화에 ​​대한 느린 인식과 이에 대한 대응으로 실패, 경쟁에서의 패배, 시장 지위 상실 및 파산으로 이어질 수 있습니다.
혁신적인(대상) 기업 문화.여기에서 권력의 중심이 없으면 활동의 결과, 임무 완수에 큰 관심이 있습니다. 이러한 문화의 장점은 환경 조건에 적절하게 대응할 수 있다는 것입니다. 특정 목표를 달성하기 위해 그룹(팀)이 구성됩니다. 이러한 유형의 문화는 유연성, 시장 상황에 대한 응답성, 혁신이 요구되고 경쟁이 치열하고 제품의 수명 주기가 짧고 대응 속도가 중요한 곳에서 주로 사용됩니다. 그러한 조직의 구조는 종종 다소 모호합니다. 직원의 전문성에 중점을 둡니다. 목표 문화에는 팀워크가 필요합니다. 공식화된 문화와 달리 관리자에 의한 통제는 자원 할당과 핵심 직책에 사람을 임명하는 결정에 국한됩니다. 일상 업무의 방법론 선택은 그룹 자체에 맡겨집니다. 회사의 발전은 창의성과 혁신의 정신을 보장합니다.
또 다른 유형학의 기초는 이분법적 특성으로 표현됩니다: 유연성과 역동성/안정성과 통제, 뿐만 아니라 외부 초점 및 차별화/내부 초점 및 통합.
가족 문화.사람들이 많은 공통점을 가지고 일하는 매우 친근한 곳입니다. 조직은 대가족과 같습니다. 리더나 조직의 수장은 교육자로 인식되고 아마도 부모로 인식될 수도 있습니다. 조직은 충성과 전통에 의해 함께 유지됩니다. 조직의 헌신도가 높습니다. 개인 개발의 장기적인 이점을 강조하고 높은 수준의 팀 결속력과 사기를 강조합니다. 성공은 소비자에 대한 좋은 감정과 사람들에 대한 배려로 정의됩니다. 조직은 팀워크, 비즈니스 및 조화에 대한 사람들의 참여를 장려합니다.
유기 문화.역동적이고 기업가적이며 창의적인 직장. 사람들은 기꺼이 자신의 목을 돌리고 위험을 감수합니다. 리더는 기꺼이 위험을 감수하는 혁신가로 간주됩니다. 조직의 구속력 있는 본질은 실험과 혁신에 대한 약속입니다. 최전선에서 조치가 필요함을 강조합니다. 장기적으로 조직은 성장과 새로운 자원 확보에 중점을 둡니다. 성공이란 독특하고 새로운 제품 및/또는 서비스를 생산/제공하는 것을 의미합니다. 제품이나 서비스의 시장 리더가 되는 것이 중요합니다. 조직은 개인의 주도권과 자유를 장려합니다.
관료적 문화.매우 공식화되고 구조화된 직장. 사람들이 하는 일은 절차에 따라 결정됩니다. 리더는 합리적인 촉진자이자 조직자임을 자랑스럽게 생각합니다. 조직 운영의 원활한 운영을 유지하는 것이 중요합니다. 조직은 공식 규칙과 공식 정책에 의해 함께 유지됩니다. 장기적인 관심사는 비용 효율적인 작업의 안정성과 원활한 실행 성능을 보장하는 것입니다. 성공은 안정적인 공급, 원활한 일정 및 저렴한 비용으로 정의됩니다. 직원 관리는 직업 안정성과 장기적인 예측 가능성과 관련이 있습니다.
시장 문화.일을 끝내는 것이 주된 관심사인 결과 지향적인 조직. 사람들은 목적이 있고 서로 경쟁합니다. 리더는 강력한 리더이자 강력한 경쟁자입니다. 그들은 확고하고 까다롭습니다. 조직은 승리에 중점을 둡니다. 평판과 성공은 공통 관심사입니다. 관점의 초점은 경쟁적 행동, 설정된 목표의 달성 및 측정 가능한 목표의 달성에 설정됩니다. 성공은 시장 ​​침투와 시장 점유율 측면에서 정의됩니다. 경쟁력 있는 가격과 시장 리더십이 중요합니다. 조직의 스타일은 경쟁에 대해 엄격하게 그려진 선입니다.
이러한 유형과 함께 다른 많은 유형이 있습니다. 예를 들어, 다음과 같이 특징지을 수 있는 5가지 심리적 성격 유형 간의 관계를 기반으로 한 유형학 "신경증 환자"그리고 조직문화의 종류. 따라서 지도자의 지나친 극화 경향은 카리스마 넘치는조직 문화, 그의 성격에 대한 의심 - 편집증우울증에 대한 관리자의 성향은 기본 회피조직 문화, 공정성 또는 무관심이 핵심입니다. 정치화.기원에서 관료주의적인조직문화는 형식주의적 리더이다.
어떤 상황에서는 조직 문화에 영향을 미치는 것은 리더의 성격이 아니라 그 반대의 경우도 있습니다. 회사의 상황은 리더를 긴장하게 만들 수 있습니다. 예를 들어, 회사의 파산이 임박하면 비교적 건강한 사람이 우울증에 빠질 수 있습니다. 환경 요인의 영향도 같은 결과를 초래할 수 있습니다. 국가의 전반적인 불안정한 상황은 미래에 대한 불확실성을 만들어 사람들을 우울증과 의심으로 발전시킵니다.
강함/약한 조직문화
"강한" 조직 문화는 종종 강력한 리더에 의해 형성되며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 그러나 리더십 요소 외에 다른 요소가 조직 문화의 강도를 결정합니다. 따라서 강력한 조직 문화는 조직의 기본 가치가 대다수의 직원이 공유하고 그들의 헌신이 상당히 "강렬하다"는 사실이 특징입니다 (직원은 이러한 가치를 진심으로 믿고 다른 사람들을 설득하려고 노력합니다) . 강력한 조직 문화의 또 다른 특징은 시간이 지남에 따라 지속된다는 것입니다. 그러한 문화의 기본 가치는 대다수의 직원이 가끔이 아니라 정기적으로 준수합니다.

5. 조직적 하위문화

일반적인 조직에는 지배적인 문화와 여러 하위 문화가 모두 있을 수 있습니다.
지배적인 문화조직의 대다수 구성원이 공유하는 일부 가치의 합계를 나타냅니다.
서브컬쳐소수의 조직 구성원이 공유하는 가치의 합계입니다.
회사의 조직 문화를 연구할 때, 그것을 회사 전체의 분석 단위로 고려하거나 다양한 단위의 문화(기능 부서, 제품 부서, 다양한 계층적 관리 수준 또는 개별 직원 그룹), 공통의 지배적인 속성을 식별한 다음 통합합니다.
하위 문화의 주요 유형
계층적 하위 문화. 계층적 하위 문화는 회사 관리의 여러 수준에 존재하며 관리자와 부하 직원에게 내재된 지위, 권위, 권력, 상징의 차이를 통해 나타납니다. 계층적 하위 문화는 관리 수준 간에 명확한 구분이 있는 기계적인 조직에서 가장 명확하게 정의됩니다. 종종 이러한 상황은 높은 자격을 필요로 하지 않는 계층적 사다리의 하위 수준에서 고도로 전문화된 기능이 수행되는 회사에서 발생하며, 이는 하위 수준의 권한을 약화시키고 통제 및 의사 결정의 중앙 집중화로 이어집니다. 이러한 상황은 기업의 사다리를 오르기 위해 일정 수준의 자격을 갖추어야 할 뿐만 아니라 회사 최고 경영진의 가치를 공유해야 하는 경우에도 발생할 수 있습니다.
전문적인 하위 문화. 일반적으로 회사 직원 간의 가장 가까운 연락처는 비슷한 수준의 동료와 함께 설정됩니다. 그런 경우 같은 직업을 가진 사람들이나 같은 문제를 가지고 일하는 사람들은 나름의 하위문화가 있는 집단이라고 볼 수 있다.
문화적 차이에 기반한 서브컬처. 현재 세계화의 맥락에서 많은 조직은 이전에는 대규모 초국적 기업에서만 볼 수 있었던 현상으로 문화적 차별화가 증가하는 현상에 직면해 있습니다. 많은 회사에서 다른 언어를 사용하고 다른 종교를 고백하며 종종 반대되는 가치 체계를 가진 다른 국가의 대표자를 고용합니다. 이러한 과정의 결과로 다양한 민족 집단의 신념과 신념을 바탕으로 한 하위문화가 출현하게 되었다.
다양한 연령대의 서브컬처. 다양한 연령대의 사람들이 많이 모이는 조직에서는 연령대가 비슷한 조직 구성원을 포함하는 그룹을 구성할 수 있습니다. 이러한 하위 문화는 예를 들어 학생이나 학생이 연령에 해당하는 그룹을 대표할 수 있는 교육 기관의 경우 일반적입니다.
조직의 하위 문화 중 하나 이상은 본질적으로 지배적 문화와 완전히 일치하거나 약간만 다를 수 있습니다. . 첫 번째 경우이 그룹이 지배적 인 연합의 핵심 가치에 대한 준수는 다른 그룹보다 더 많이 나타납니다. 두 번째 경우, 이러한 가치는 이 하위 문화에 특정한 가치 체계와 동시에 그룹의 모든 구성원이 수용하지만 핵심 가치와 충돌하지 않습니다. 세 번째 유형의 하위 문화가 있을 수 있습니다. 반문화회사의 가치와 목표를 거부하는 사람.
반문화는 일반적으로 개인이나 그룹이 일반적이거나 원하는 직업 만족도를 제공할 수 없다고 믿는 조건에 처해 있을 때 조직에 나타납니다. 어떤 의미에서 반문화는 위기나 스트레스의 시기에 도움을 요청하는 것입니다. 기존 지원 시스템이 무너지고 사람들이 조직에서 자신의 삶에 대한 통제력을 되찾으려 할 때. 일부 반문화 그룹은 외부 환경이나 회사 자체의 중대한 변화와 관련된 대규모 조직 개편 기간 동안 상당한 영향력을 행사할 수 있습니다.
하위 문화는 지배적인 문화 및/또는 회사의 전체 목표와 충돌하는 경우 조직을 약화시키거나 심각한 피해를 줄 수 있습니다.

6. 조직문화 형성

기업 문화의 형성은 조직의 사명과 목표, 개발 전략, 업무의 성격과 내용, 직원의 자격, 교육 및 일반적인 문화 수준, 관리자의 성격, 그의 아이디어, 원칙에 의해 영향을 받습니다. , 가치, 행동. 또한 외부 환경도 조직 문화에 영향을 미칩니다. 정치 및 경제 상황, 국가 특성, 전통, 문화, 계급, 민족 및 인종 차이, 비즈니스 환경.
조직은 조직 문화를 어떻게 형성하고 유지합니까? 우선, 이것은 이러한 유형의 조직 문화에 해당하는 직원을 선택한 다음, 예를 들어 긍정적 인 특성을 강화하기 위해 신입 사원을 오리엔테이션하는 것입니다. 오리엔테이션 과정에서 예를 들어이 조직의 가치를 주장하고 유지하는 관점에서 바람직하지 않은 신입 사원의 자질을 최소화하기 위해 작업을 설정할 수 있습니다.
조직 문화 형성에서 중요한 역할은 회사 설립자, 최고 관리자에게 속하며, 이들은 종종 나머지 직원의 모방 대상입니다. 기업 문화 형성의 중요한 장소는 의식, 다양한 상징, 최고의 직원 지명, 기업 휴일로 가득 차 있습니다. 함께 이것은 조직의 이미지, 다른 조직과 비교하여 고유한 조직을 형성합니다.

7. 조직문화 관리에 대한 접근

조직의 발전 단계에 관계없이 최고 경영자는 두 가지 방식으로 문화를 관리할 수 있다는 입장이 있다. 첫번째말하자면, 조직의 대다수 구성원들 사이에서 열광을 불러일으킬 위로부터의 비전을 나타냅니다. 리더-리더는 조직의 핵심 가치를 고무하고 실행합니다. 이것은 리더가 자신이 믿는 가치에 대해 명백하고 성실한 개인적 헌신을 가지고 있다는 것을 전제로 합니다. 이 방법은 공개 진술, 연설 및 개인 사례를 통해 구현될 수 있으며 도입되는 가치에 대한 일관된 관심을 나타냅니다. 지도자들은 가능한 한 자주 인쇄물, 라디오 및 텔레비전에 출연하여 설정되는 가치를 설교하도록 권장됩니다.
신청 초방법은 조직의 다른 쪽 끝, 즉 하위 수준에서 시작됩니다. 이 경우 조직의 실제 생활 세부 사항에 많은주의를 기울입니다. 관리자는 조직 전체에서 조직에서 일어나는 일을 추적하면서 조직의 문화를 단계적으로 관리해야 합니다. 많은 리더가 자신있게 특정 가치와 신념을 고수하지만 조직의 다른 구성원에게 이전하지 않는 것으로 알려져 있습니다. 그러한 상황에서 그들은 조직의 문화에 영향을 미칠 기회를 잃게 됩니다. "은둔" 관리자는 관리의 모든 "기술적" 비밀을 이해할 수 있지만 조직의 문화에 영향을 미칠 수는 없으며 "보이지 않는" 상태로 남아 있습니다. 이 방법은 조직의 일상 생활에서 문화의 중요성에 대한 이해가 필요합니다. 동시에 효과적인 수단은 조직의 물질 세계의 상징과 사물의 조작, 행동 패턴의 생성 및 개발, 의례 및 상징의 단계별 도입이 ​​될 수 있습니다. 조직에서 관리자의 일상적인 행동이 선언 된 가치와 일치한다면 이것은 물론 문화의 발전과 강화에 기여합니다.
물론 조직 문화를 관리하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 가치 지향은 선언되어야 할 뿐만 아니라 최고 경영자의 내부 생활의 필수적인 부분이 되어야 하며 모든 세부 사항에서 조직의 하위 수준으로 전달되어야 합니다.
문화를 관리할 때 문화는 조직의 일부를 함께 묶는 일종의 "접착제" 역할을 할 수 있음을 명심하십시오. 그러나 부품이 나쁘면 세계 최고의 "접착제"라 할지라도 전체를 충분히 강하게 만들 수 없다는 것을 기억해야 합니다. 가치의 통합과 삶에서 "구현"하기 위한 관리자의 일상 업무는 조직을 성공으로 이끌 수 있습니다.

8. 조직문화의 변화 가능성에 영향을 미치는 요인

조직의 위기.기존 관행에 도전하고 새로운 가치를 채택할 수 있는 기회를 열어줍니다. 위기의 예로는 조직의 지위 악화, 다른 조직에 의한 재무 인수, 주요 고객의 상실, 조직 시장에서 경쟁업체의 급격한 돌파 등이 있습니다.
리더십의 변화.최고경영자는 조직의 문화를 형성하는 중요한 요소이기 때문에 최고경영자의 교체는 새로운 가치의 도입에 기여한다. 그러나 새로운 리더십만으로는 근로자가 새로운 가치를 받아들일 것이라는 보장이 없습니다. 새로운 리더는 조직이 무엇이 될 수 있고 권위 있는 위치에 있을 수 있는지에 대한 명확한 대안 비전을 가지고 있어야 합니다.
조직의 라이프 사이클 단계.조직의 시작에서 성장으로, 성숙에서 쇠퇴로 가는 과도기 동안 조직의 문화를 바꾸는 것이 더 쉽습니다. 조직이 성장기에 접어들면 대대적인 조직문화 변화가 필요하다. 문화 변화의 또 다른 기회는 조직이 쇠퇴 단계에 들어갈 때 발생합니다. 이 단계에서는 일반적으로 직원을 줄이고 비용을 줄이며 직원의 기분을 극적으로 표현하고 조직이 위기에 처해 있음을 나타내는 기타 유사한 조치를 취해야 합니다.
조직의 나이.조직의 라이프 사이클의 단계에 관계없이 젊을수록 가치가 덜 확립됩니다. 문화 변화는 젊은 조직에서 더 가능성이 높습니다.
조직 규모.작은 조직에서 문화를 바꾸는 것이 더 쉽습니다. 왜냐하면 관리자와 직원 간의 의사 소통이 더 가깝고 새로운 가치를 전파할 기회가 증가하기 때문입니다.
문화 수준.조직의 문화가 널리 퍼질수록, 공통의 가치를 공유하는 팀의 결속력이 커질수록 문화를 바꾸기는 더 어려워집니다. 약한 문화는 강한 문화보다 변화에 더 취약합니다.
하위 문화의 존재.하위 문화가 많을수록 지배 문화의 변화에 ​​대한 저항이 강해집니다.

토론 문제

1. 조직 문화의 다단계 모델.
2. 카리스마 있고 자급 자족하는 조직 문화의 유형.
3. 편집증적이고 신뢰 기반의 조직 문화.
4. 기피하고 혁신적인 유형의 조직 문화.
5. 정치화되고 강조된 유형의 조직 문화.
6. 관료적이고 창조적 인 조직 문화.
7. 조직 문화 변화의 문제.
8. "건강한" 회사를 관리하는 전술.
9. 새로운 조직에서 조직 문화의 창조.
10. 회사 합병시 조직 문화 조성.
11. 조직 문화 형성의 원천으로서의 국가 문화.
12. 러시아 민족 문화의 특징.
13. 세계 여러 나라의 민족 문화의 특징.

실습

1. "기업 행사 문화"를 실천
조직 특성:
회사는 Polygraphist LLC입니다.
활동 프로필 - 인쇄물의 레이아웃, 디자인 및 인쇄 서비스를 제공하는 인쇄 회사.
인원은 150명이다.
회사의 임기는 3년입니다.
상황. 3년 동안 회사는 기업 행사를 개최하는 통일된 문화를 구축하지 못했습니다. 직원들이 회사의 전략과 목표를 알고, 공통의 비전을 개발하고, 공통의 가치를 "함유"할 수 있는 총회가 조직되지 않았습니다. 휴일, 생일 및 기타 "빨간색"날짜는 직원의 주도로 좁은 그룹으로 독점적으로 축하되며 대부분은 전혀 축하되지 않습니다. 사전 인쇄팀과 인쇄팀이 상호 작용의 뜨거운 문제를 논의하기 위해 여러 번 시도했지만 회의가 제대로 준비되지 않았고 사람들은 긴장하고 지루하며 행사가 쓸모가 없다고 느꼈습니다.
현재 대부분의 팀은 회사 행사에 대해 업무를 방해하는 태도를 취했습니다. 팀 빌딩에 대한 표준적인 시도는 거부와 아이러니에 직면합니다. CEO는 이 직책을 지원하고 팀에 전달합니다.
동시에 인사 관리자인 귀하는 통일된 원칙의 부재가 그룹과 부서 간의 커뮤니케이션 및 상호 작용의 품질, 협력하려는 사람들의 의지, 회사 발전에 대한 관심 수준 및 기여하고자 하는 열망, 주도권을 보여라 Tivu.
상황 분석을 위한 질문

  • 이벤트 통합의 중요성을 CEO에게 전달하는 방법은 무엇입니까? 어떤 인수를 사용할 수 있습니까? 결론과 우려의 타당성을 입증하기 위해 어떤 지표와 지표를 사용해야 합니까?
  • 당신은 CEO에게 당신의 직위를 확신시켰고, 그는 이제 회사에서 기업 이벤트 문화를 구축하기 위한 계획에 대해 당신을 찾고 있습니다. 이러한 이벤트는 무엇입니까? 행동의 최종 결과와 그에 대한 단계별 접근 방식을 어떻게 보십니까? 당신의 아이디어에 대한 직원의 충성도를 어떻게 달성할 것인가? 이 계획의 실행에 누구를 참여시키시겠습니까?

2. "회사의 기업 문화에 팀 가치 도입"운동
조직의 특성: 회사 - Management & Consulting LLC. 활동 프로필은 경영 컨설팅이며 프로젝트 형태의 작업이 우선합니다.
조직의 구조는 매트릭스, 수평 계층 구조입니다.
직원 수 - 50명. 회사의 임기는 4년입니다.
상황. HR 이사 직책으로 회사에 초대되었습니다. 이전에는 조직에 의도적으로 인적 자본을 다루는 전문가가 없었습니다. 첫 번째 임무는 인사 및 기업 문화에 대한 감사를 수행하는 것입니다. 문화 요소의 상태를 평가하고 주요 직원의 핵심 역량, 두 영역에서 회사의 강점과 약점을 결정하고 권장 사항을 제시합니다. 정보 수집 도구로 직원과의 구조화된 인터뷰와 작업 첫 주에 대한 개인적인 관찰을 선택했습니다.
연구 과정에서 당신은 회사의 위치와 핵심 가치 중 하나인 팀워크, 응집력과 관련하여 실제 상황에서 상당한 불일치에 주목했습니다. 회사 웹 사이트는 "전문가 팀", "각 신입 사원은 우리 회사의 삶에서 중요한 사건입니다" 등 직원의 중요성을 강력하게 강조합니다. 직원 인터뷰에서 상황이 실제로 무엇인지 알았습니다. 이다. CEO의 인격으로 모든 사람이 하나로 뭉쳐 있고, 팀원 자체가 분열되어 있다. 누가 무엇을 하는지, 프로젝트에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대한 낮은 인식. 옆 사무실의 그 남자에 대해서도 거의 알려진 것이 없습니다. 직원들은 직장에서 만나는 사람들만 압니다. "강력한" 기업 전통은 없습니다.
경험상 새로운 사람이 팀에 합류하는 것이 어렵다고 느꼈습니다. 직원들이 언급한 것 외에도 추가 장애물은 "자신의 가치를 증명하라"는 입장에서 신입사원을 대하는 태도입니다. 또한 "팀, 응집력"의 문제에 직접적인 관심을 기울이면 사람들이 방어적으로 반응하고("우린 괜찮습니다") 이 주제에 대한 대화를 계속하기를 꺼린다는 사실에 직면합니다.
CEO는 귀하의 관찰 및 결론에 동의합니다. 그는 전문가 팀을 구성하는 데 관심이 있으며 팀 결속력을 높이기 위한 조치를 지원할 준비가 되어 있습니다. 이는 프로젝트 활동과 회사 전체의 효율성 모두에 중요하기 때문입니다.
상황 분석을 위한 질문

  • 조직에 필요한 가치와 역량은 누가, 어떻게 결정합니까?
  • 귀하의 의견으로는 이것이 어떤 가치와 역량이어야합니까? 그들 중 팀워크, 연대가 필요한 곳은 어디입니까?
  • 회사의 기업 가치를 조화시키고 구현하기위한 행동 프로그램을 준비하십시오 (팀 빌딩에 중점, 팀 응집력 향상), 각 단계에 대한 예상 결과를 반드시 표시하십시오. 모든 가능성을 고려하십시오.
  • 이 프로젝트에서 HR 이사의 역할은 무엇입니까?

측정

등급

1. 일반적인 특성

조직은 고유한 방식으로 고유합니다. 그녀는 큰 가족과 같습니다. 사람들은 공통점이 많은 것 같다.

조직은 매우 역동적이고 기업가적입니다. 사람들은 기꺼이 자신을 희생하고 위험을 감수합니다

조직은 결과 지향적입니다. 주요 관심사는 작업을 완료하는 것입니다. 사람들은 경쟁적이고 목표 지향적입니다.

조직은 엄격하게 구조화되고 엄격하게 통제됩니다. 사람들의 행동은 일반적으로 공식적인 절차에 의해 결정됩니다.

2. 조직의 일반적인 리더십 스타일

조직의 전반적인 리더십 스타일은 모니터링, 지원 또는 교육 중 하나입니다.

조직의 전반적인 리더십 스타일은 기업가 정신, 혁신 및 위험 감수를 예시합니다.

조직의 일반적인 리더십 스타일은 비즈니스적이고 공격적이며 결과 지향적입니다.

조직의 일반적인 리더십 스타일은 조정, 명확한 조직 또는 수익성에 따른 원활한 비즈니스 운영의 예입니다.

3. 직원 관리

조직의 관리 스타일은 팀워크, 합의 및 의사 결정 참여를 장려하는 것이 특징입니다.

조직의 관리 스타일은 개인의 위험 감수, 혁신, 자유 및 독창성을 장려하는 것이 특징입니다.

조직의 경영 스타일은 높은 요구, 경쟁력에 대한 강한 열망 및 성취의 격려가 특징입니다.

관리 스타일 안에조직은 직업 안정성, 복종, 예측 가능성 및 관계의 안정성에 대한 요구가 특징입니다.

4. 조직의 본질을 연결

조직은 헌신과 상호 신뢰에 의해 함께 유지됩니다. 조직에 대한 헌신은 높은 수준에 있습니다.

조직은 혁신과 개선에 대한 약속으로 함께 유지됩니다. 최전선에 서야 함을 강조

조직은 목표를 달성하고 작업을 수행하는 데 중점을 둡니다. 공통 테마는 공격성과 승리입니다.

조직은 공식 규칙과 공식 정책에 의해 함께 유지됩니다. 조직의 원활한 운영을 유지하는 것은 필수적입니다

5. 전략적 목표

조직은 인간 개발에 중점을 둡니다. 높은 신뢰, 개방성 및 참여가 지속적으로 유지됩니다.

조직은 새로운 자원을 확보하고 새로운 문제를 해결하는 데 중점을 둡니다. 새로운 것을 시도하고 기회를 탐색하는 것은 가치가 있습니다.

조직은 경쟁 활동과 성과에 중점을 둡니다. 목표 노력과 시장을 이기고자 하는 열망에 지배

조직은 영속성과 안정성을 강조합니다. 가장 중요한 것은 모든 운영의 수익성, 통제 및 부드러움입니다.

6. 성공의 기준

조직은 인적 자원, 팀워크, 직원 열정 및 사람에 대한 관심의 개발을 기반으로 성공을 정의합니다.

조직은 독특하거나 혁신적인 제품을 가지고 성공을 정의합니다. 제조 리더이자 혁신가입니다.

조직은 시장에서 승리하고 경쟁에서 앞서나가는 것을 기반으로 성공을 정의합니다. 성공의 열쇠는 경쟁력 있는 시장 리더십입니다

조직은 수익성을 기반으로 성공을 정의합니다. 안정적인 배송, 원활한 일정 및 낮은 생산 비용이 성공을 정의합니다.

케이스

1. 사례 "회사의 조직문화레비 스트라우스»

목표.
1. 조직 문화가 성과, 규율, 직원 이직률 및 직무 만족도에 미치는 영향을 평가합니다.
2. 조직의 발전을 위한 조직문화 관리의 가능성을 분석한다.
상황.남자 이름슈트라우스수십억 달러의 매출을 올리는 세계 최대의 청바지 제조업체입니다. 그러나 1990년대 초반. 회사는 제품을 천천히 업데이트하여 경쟁업체에 양보한다는 비난을 받기 시작했습니다. 하거의복그리고 파라조작. 조직문화에 대한 비판도 나왔다. 남자 이름슈트라우스. 당시 회사는 사장의 아이디어를 구현하고 있었다. 아르 자형. 하스, 회사가 이미 청바지 생산 분야에서 선도적인 위치를 차지할 수 있는 능력을 입증했다고 확신했습니다. 이제 그 임무는 매우 도덕적인 문화를 만들고 관계의 윤리를 유지하여 남자 이름슈트라우스직장 생활의 질이 높은 사례로. 아이디어 하스다음으로 축소:

  • 개방성: 관리자는 직원에게 관심을 표시하고, 성공을 축하하고, 회사 업무 결과 달성에 대한 기여를 강조해야 합니다.
  • 독립성: 조직의 모든 관리 수준에서 독립적인 판단, 건설적인 비판을 환영합니다.
  • 윤리: 관리자는 명확하고 공개적으로 자신의
    요구 사항, 회사 내부 및 외부에서 비즈니스 윤리 및 관계의 예를 설정합니다.
  • 위임: 관리자는 직접 생산하는 관리자의 하위 수준에 권한을 위임해야 합니다.
    제품을 만들고 고객 및 고객과 소통합니다.
  • 외부 링크: 남자 이름슈트라우스회사의 윤리 기준에 반하는 행동을 하는 파트너와 협력하기를 거부합니다.
  • 인사 평가: 보너스의 최대 30%는 윤리 기준을 준수하는 직원에 대한 것입니다. 달성한 작업자
    높은 성과를 보였지만 윤리 규범 및 회사 기준에 따라 충분히 수행하지 못한 경우 상을 받지 못할 수 있습니다.

윤리적 기준 남자 이름슈트라우스많은 사람들이 회사의 효율성 향상에 기여하지 않고 시장에서 실패를 설명한다고 믿고 의문을 제기했습니다. 하지만 하스회사의 문제는 외부 요인과 환경에 의해 발생한다고 믿었고 이러한 윤리 기준에 대한 직원의 헌신이 없었다면 회사는 훨씬 더 큰 어려움을 겪었을 것입니다.
질문.

  • 회사의 조직 문화는 무엇입니까 남자 이름스트라우스?
  • 회사의 조직 문화를 고려할 수 있습니까? 남자 이름슈트라우스강한?
  • 당신은 진술에 동의합니까 하스, 그가 만든 조직 문화가 시장에서 회사의 주요 경쟁 우위를 나타냅니다. 당신의 입장을 주장하십시오.

2. '우주 신입사원' 사례

표적.
조직 문화의 근원과 표현을 분석하는 방법을 배웁니다.
상황.미국 회사 "Space"는 첨단 기술 분야에서 운영되는 큰 수익성 회사입니다. 주로 우주 산업 및 전문 산업을 위한 전자 제품의 개발 및 생산에 종사하고 있습니다. 스페이스의 연구 성과는 국가 안보를 보장하는 데 중요하며, 회사의 산업적 과학적 잠재력은 높이 평가됩니다.
이 회사의 사장인 John Dowd는 한때 전자학과의 주요 주립 대학 중 한 곳의 강사였습니다. Space에 합류한 후 그는 빠르게 경력을 쌓아 회사의 사장이 되었습니다. Dowd는 완고하고 오만한 리더이며 항상 결과에 중점을 둡니다. 그의 게임 규칙은 직원에게 어려운 작업을 부여하고 가장 똑똑하고 부지런한 사람을 격려하는 것입니다. 누군가가 실수를 하면 그는 즉시 "카펫 위에서" 대통령에게 전화를 겁니다. Dowd는 누군가가 자신의 일을 하고 있지 않다고 확신할 때 면전에서 말할 수 있습니다.
Space 회사의 주요 부서는 Dowd의 자부심인 생산 부서와 R&D 부서입니다. 회사 직원의 대부분은 고도로 자격을 갖춘 물리학자입니다. 사장은 그러한 전문가들이 회사의 지붕 아래에 있는 한 그의 회사가 번영할 것이라고 확신합니다. 실제로 스페이스는 발전하고 있으며, 최고의 모습을 보여준 직원들에게는 항상 승진의 가능성이 있습니다. 또한, 최고의 전문가들의 근무 조건은 훌륭합니다. 그들은 최고의 실험실을 보유하고 있으며 사무실은 편리한 위치에 있으며 아름답게 장식되어 있습니다.
1980년대 후반에 이 회사는 특수 컴퓨터를 개발하라는 정부 명령을 받았습니다. 그 결과 사장을 비롯한 많은 회사 직원들이 포터블 컴퓨터라는 아이디어로 자리를 잡았다. Dowd는 연구팀에게 랩톱 자체와 소프트웨어를 설계하도록 요청했습니다. 그와 그의 부하 직원은 컴퓨터를 개발하고 시장에 출시하기 위해 매우 야심찬 일정을 짰습니다.
동시에 Dowd는 여러 가지 인사 결정을 내렸습니다. 특히
그는 캘리포니아에 위치한 대형 유통 회사에서 파견된 신입 사원 Sar Cunningham을 마케팅 부사장으로 임명했습니다. 그곳에서 그녀는 부품 판매 부서의 수석 관리자를 역임했으며 성공적으로 업무에 대처했습니다. 사라는 35세였고 혼자 살았습니다.
Sarah는 그녀의 부서에서 자격을 갖춘 마케터인 새 직원을 모집했고 랩톱 판매 캠페인 개발이 시작되었습니다. 그러나 마케팅 부서는 곧 여러 문제에 봉착했습니다. 가장 먼저 당혹스러웠던 것은 바로 그 부서의 부지와 그 위치였다. 마케팅 부서의 사무실은 회사의 본사에서 5km 떨어져 있었고, 최신 기술로 깔끔하게 정리되었지만 여전히 같은 직급의 다른 직원보다 작았습니다. 또한 Sarah는 Dow가 마케팅 문제에 귀를 기울이도록 할 수 없었습니다. 회사의 전체 경영진은 신제품 개발 문제의 기술적 측면에 몰두했습니다. Sarah는 엔지니어만 포함된 경영진의 프로그램 승인을 받아야 했습니다. 요청한 정보를 얻는 것이 점점 더 어려워졌습니다. 곧, 프로젝트의 타이밍이 계획했던 것과 차이가 나기 시작했습니다. Sarah의 프로젝트에 연결된 최고의 엔지니어는 새로운 주 명령으로 이전되었습니다. 프로젝트 팀이 몇 가지 어려움을 겪었고 곧 프로젝트가 중단될 것이라는 소문이 회사를 돌았습니다.
John Dowd는 프로젝트를 책임지는 지도자들을 모았습니다. 그는 결과에 거의 화를 내며 말했습니다. 전국 최고의 인재들이 여러분의 처분에 있습니다. 나는 그 프로젝트에 많은 돈을 썼다. 실패하면 그것은 당신의 잘못입니다. 그리고 나는 모든 사람이 이에 대해 개인적으로 대답하도록 할 것입니다.
사라는 걱정했습니다. 그녀는 그 비판이 부당하다고 생각했습니다. 그녀는 Dowd에게 "당신의 결정이 조금 거칠다고 생각하지 않습니까? 결국 우리는 기술적인 어려움이 있고 최고의 전문가가 다른 프로젝트로 이관되었습니다.” Dowd는 그녀를 노려보며 말했습니다. 여기서 우리는 헝겊이 아닌 철로 작업합니다. 우리는 결과를 위해 일합니다. 그게 내가 원하는 전부야. 결과를 얻을 수 없으면 다른 직업을 찾을 수 있습니다. 그리고는 몸을 돌려 방을 나갔다.
사라는 어찌할 바를 몰랐지만 회사 설립자인 짐 해리슨의 오른팔인 존 라이는 몸을 기울이며 말했다. “걱정 마세요. 그의 평소 레퍼토리에 있는 노인. 일이 계획대로 되지 않을 때 항상 발생합니다. 그는 곧 괜찮아질 것이고, 당신도 마찬가지일 것입니다." 그러나 사라는 그것에 대해 확신하지 못했습니다.
질문 및 작업.

  • Space의 조직 문화를 설명합니다.
  • 기업의 조직문화는 어떤 모습을 보이는가?
  • 스페이스 문화의 주요 원천은 무엇입니까?

3. "붉은 10월" 사례 - 러시아의 품질 전통"

목표.
1. 기업의 조직 문화를 특성화하는 방법을 배웁니다.
2. 직원 동기 부여 방법을 평가합니다.
3. 조직 직원의 기업 정신의 힘을 분석하는 능력을 습득합니다.
상황. 2001년에 가장 오래된 러시아 제과 회사 중 하나가 150주년을 맞았습니다. 오늘날 Krasny Oktyabr은 모든 러시아 초콜릿 생산량의 20%, 카라멜 생산량의 10%, 토피 생산량의 약 25%, 유약 과자 생산량의 약 10%를 차지합니다. 모스크바 중심부의 6헥타르 면적에는 6만 톤 이상의 다양한 제과 제품이 생산되는 현대식 장비를 갖춘 작업장이 있습니다.
현재 이 회사는 3000명이 넘는 직원을 고용하고 있으며 초콜릿과 과자 생산을 위한 작은 작업장에서 시작되었습니다.
1851년 Ferdinand Theodor von Einem은 작은 초콜릿 공방이 포함된 Arbat의 모스크바에 제과점을 열었습니다. 1856년 최초의 초콜릿 공장이 문을 열었습니다. Einem의 파트너는 재능 있는 기업가 Julius Geis였습니다. 1886년에 생산은 Einem Association of Chocolate, Sweets and Tea Cookies라고 불렸습니다. Muscovites는 다양한 캐러멜, 과자, 초콜릿, 마시멜로, 쿠키, 비스킷, 진저브레드 및 유약을 바른 과일을 제공받았습니다. 우수한 품질과 능숙한 광고로 인해 제품 수요가 많았습니다. 이름 선택, 포장 개발, 값 비싼 마감재에 많은주의를 기울였습니다. 제품이 담긴 상자는 실크, 벨벳 및 가죽으로 장식되었습니다. 회사 광고는 "Waltz Montpensier"또는 "Cupcake Gallop"과 같이 특별히 구성된 멜로디의 메모 또는 초콜릿 상자에 엽서가 포함 된 깜짝 세트, 연극 프로그램에 의해 수행되었습니다.
그 당시 Einem의 이름은 모든 곳에서 울렸고 회사는 발전하고 번영했습니다. Geis는 최고의 제과업체를 초대하고 장비를 업데이트했으며 작업자의 웰빙을 돌보았습니다. 제과업자의 대부분은 모스크바 근처의 마을에서 왔습니다. 공장기숙사에서 생활하고 매점에서 식사를 했다. 공장 행정부는 노동자들에게 몇 가지 혜택을 제공했습니다. 25년 동안의 흠잡을 데 없는 서비스 동안 은색 명찰이 발급되고 연금이 할당되었습니다. 도움이 필요한 사람들에게 재정적 지원을 제공하기 위해 건강 보험 기금이 설립되었습니다.
제 1 차 세계 대전 중 Einem 회사는 자선 활동에 참여했습니다. 현금 기부, 부상당한 군인을위한 병원 조직, 쿠키가 든 마차를 전면에 보냈습니다.
오늘날 기업의 특징이 된 제품은 20세기 초부터 Krasny Oktyabr에서 생산되었습니다. Golden Label 초콜릿, Truffle 및 Mishka Kosola-pyy 과자, Kis-kis-kis toffee, 설탕에 절인 과일을 넣은 크리미 퍼지 과자” , "크림 토피".
1918년 혁명 이후 공장은 국유화되어 "국립제1공장(구 아이넴)"으로 개명되었습니다. 1922년에 그녀는 "붉은 10월"이라는 이름을 받았으며 여전히 그것을 쓰고 있습니다.
150년이 넘는 기간 동안 공장은 위기 상황에 반복적으로 직면했습니다. 1918년 국유화 당시 공장은 동종업계 최고의 설비와 원자재 매장량이 많아 전국 제과 생산이 모두 이곳에 집중되어 있었다. 대부분의 노동자들은 그 자리에 머물렀다. 옛 주인이 소유했던 레시피가 복원되었습니다.
애국대전 당시 '붉은 10월' 직원 500여 명이 전면에 나섰지만 공장은 계속 기능했다. 일반적인 제과 외에도 전면용 식품 농축액과 조종사를 위해 특별히 설계된 Gvardeisky 초콜릿이 생산되기 시작했습니다. 화염 방지기, 신호 폭탄, 가스 탱크 부품, 항공기 등의 군사 명령도 수행되었습니다.
1998년 8월 17일 러시아 경제 위기의 여파로 Krasny Oktyabr OJSC는 제품 가격을 인상할 수 밖에 없었고, 소비자 수요가 감소하기 시작했지만 모스크바 제과 공장과 그 자회사는 단 하루도 일하지 않았습니다. 생산된 제품의 범위도 동일하게 유지되었습니다. 그들은 외환 원자재를 국내 원자재로 대체하려고 시도했으며 부분적으로 신제품 생산으로 전환했습니다. 1998년 말까지 생산량이 증가하고 제품 수요가 안정되었습니다. "Red October-Tyabr"은 직원을 완전히 유지하면서 어려운 상황에서 벗어났습니다.
10개 이상의 노동 왕조가 Krasny Oktyabr에서 근무하며 경험이 대대로 전해집니다. 회사는 또한 젊은 직원의 교육을 관리합니다. 임금은 공장에서 안정적으로 지급되고 있으며, 퇴직연령 주주를 위해 예산외 연금기금을 조성하고 있다. 2교대로 따뜻한 식사가 제공되는 매점, 의료 및 보건 센터, 직원 진료소의 유지 관리에 자금이 지원되며 자녀를 위해 모스크바 근처에 유치원 보육원과 캠프가 있습니다. 공장은 직원에게 주택 구입에 대한 재정 지원을 제공하고 무이자 대출을 발행합니다.
오늘날 Krasny Oktyabr 기업 그룹에는 다음과 같은 여러 부서가 있습니다. 모스크바 제과 공장 Krasny Oktyabr, 생산 1번; Ryazan, Kolomna, Egorievsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan에 다양한 제과 전문 공장이 있습니다.
합작 회사는 이름을 딴 상트페테르부르크 제과 공장 주식의 99.8%를 사들였습니다. 미국 회사인 Craf Foods International이 소유한 Samoilova.
Krasny Oktyabr 브랜드는 품질의 러시아 전통입니다. 회사는 천연 제품만을 사용하고 인공 첨가물을 사용하지 않습니다. 모든 원료 및 완제품은 GOST 표준을 준수합니다. 생산의 모든 단계에서 일정한 품질 관리가 수행됩니다. 공장의 시음 위원회는 지속적으로 의견과 제안을 하며 전체 제품 범위를 테스트합니다. 회사는 고객의 의견과 취향을 신뢰합니다.
Krasny Oktyabr은 지속적으로 회사 매장에서 제품 시식을 실시한 후 참가자가 설문지를 작성합니다. 공장에 많은 편지가 옵니다. 받은 정보를 연구하고 분석함으로써 공장은 소비자의 희망을 고려할 수 있습니다.
"Red October"는 제품의 외부 디자인을 매우 중요하게 생각합니다. 상자에서 마스터 Fedoskin, Zhostov, Khokhloma 및 Gzhel, Dymkovo 장난감의 이미지를 볼 수 있습니다. 소비자는 원래 이름, 조리법 및 라벨 옵션을 제공하는 특별 대회에서 신제품 개발에 참여합니다.
공장에는 자선 프로그램이 있습니다. "붉은 10월"은 구세주 그리스도 대성당 재건 재단에 기부하고, Bersenevka의 성 니콜라스 교회 부흥에 참여하고, 러시아 평화 기금에 기금을 기부하고, 사회 및 문화 분야에서 협력합니다. 흑해 함대의 대형 상륙선 "Azov"와 함께 장애인, 연금 수급자, 스포츠 및 의료 조직 및 교육 기관을 지원합니다.
150년이 넘는 기간 동안 "붉은 10월"은 많은 명예 상, 졸업장, 금은메달 및 공로를 받았습니다. 특히 이 공장은 파리 만국박람회 그랑프리(1900), 브뤼셀 국제 박람회 그랑프리(1958), 니즈니노브고로드 그랑프리(2000), "러시아 최고의 100대 상품" 디플로마를 자랑스럽게 생각합니다. "(1998, 1999), 2000), 플로브디프 금메달(1998, 2000), 폴란드 "폴라그라" 금메달(1999), "러시아 인민 마크"(1998, 1999, 2000), "올해의 제품" "(1999, 2000), XXI 세기의 플래티넘 품질 마크. (2000), "러시아 식품"전시회 금메달 (2001), 그랑프리 및 전시회 WORLD FOOD MOSCOW (2001) 4 개의 금메달 등 러시아 제과 제품 시장.
질문 및 작업.

  • 기업의 조직 문화를 설명합니다. Einem 파트너십의 조직 문화의 공통된 특징은 무엇입니까?
    19세기 말 그리고 21세기 초의 OAO Krasny Oktyabr?
  • 기업 경영진이 어떤 동기 부여 방법을 사용했습니까?
    다른 개발 기간? 인사 동기 시스템은 Krasny Oktyabr OJSC의 전략적 목표 달성에 어느 정도 영향을 줍니까?
  • 직원의 기업정신의 힘을 10점 척도로 평가
    공장. 기업정신 강화에 기여하는 경영활동은 무엇입니까?

4. "성공을 위한 소중한 공식" 사례

목표.
1. "인격의 기본 이론", "개인 동기 부여", "리더십과 권력", "인간 생활에서의 경력", "조직 문화"에 대한 지식과 기술의 통합.
2. 기업의 효율성 향상에 있어 채용 방식의 역할 평가.
상황. Valentin Seregin은 새로운 산업 기술 및 회사 관리 기술 개발에서 선도적인 위치를 차지하고 있는 성공적으로 발전하는 Promtech 회사를 이끌고 있습니다. 그는 성공, 권력 및 큰 돈의 대가를 아는 강한 소유자의 인상을줍니다. 그의 두드러진 특징은 카리스마, 약간의 경직성 및 아이디어에 대한 거의 광적인 집착입니다. 이 모든 것이 궁극적으로 그가 이끄는 회사의 성과를 결정합니다.
다음은 Valentin Seregin이 자신과 Promtech 회사에 대해 말한 내용입니다.
그는 스스로를 발전과 전진을 위해 노력하는 수년간의 투쟁과 노동 학교를 거친 성공적인 사업가라고 생각합니다. 그의 관점에서 사업가는 일반적으로 경제 분야, 특히 기업의 경제 분야에서 대부분의 사람들보다 조금 더 멀리 보는 사람입니다. 삶의 방식을 정의하는 직업입니다. 사업가는 지적이고 조직적인 잠재력을 가지고 있어야 하며, 이러한 잠재력을 인식하고 자신의 기능, 장점에 집중하고 이를 실현할 수 있어야 하며, 자신을 믿으며, 자신을 소중히 여겨야 합니다. 또한 Seregin에 따르면 사업가는 약간의 운이 필요하거나 오히려 치명적인 불운이 필요하지 않습니다.
성취한 성공은 Valentin에게 큰 의미가 있습니다. 그것은 그에게 자긍심과 그가 자신의 틈새 시장을 차지하고 있다는 자신감을 가져다주었습니다. 그는 일하기를 원하기 때문에 일하러 간다. 그는 사람이 자신에게 만족을 주는 일을 해야 한다고 확신합니다. 비즈니스 링에서 우승자의 주요 상은 자기 실현의 기회입니다. 하나는 물질적 가치, 졸업장, 상으로 다른 하나는 자부심, 세 번째는 의미로 표현됩니다.
Valentin Seregin은 자아실현의 느낌을 측정할 수 있느냐는 질문에 다음과 같이 대답했습니다.
“누구나 자신만의 가치관이 있습니다. 누군가는 경력이 회사 사다리의 가로대로 측정된다고 생각합니다 ... 내 가치 체계에서 가장 중요한 것은 직업 만족도입니다. 더욱이 그것을 받는 능력은 타고난 것이 아니라 후천적인 것이다. 나는 자신, 사회에 대한 태도, 주변 세계를 바로 잡으려고 노력하지 않는 사람들을 이해하지 못합니다. 명백한 진단은 소비자, 다른 사람의 삶을 방해하는 깊은 불행한 사람들입니다. 다음은 구체적인 예입니다. 제 친구의 아들은 이제 30살이 되었습니다. 그는 두 대학에서 공부했습니다. 이제 그는 적절한 장소와 위치를 찾을 수 없기 때문에 어디에서나 일하지 않습니다. 그들이 제공하는 것은 그에게 적합하지 않습니다. 그는 모두 너무 불안하고 누구에게도 이해되지 않으며 그의 환상적 높은 잠재력을 인식하지 못하는 근시안적인 지도자들 사이에서 그의 직업을 찾고 있습니다. 이 모든 시간 동안 그는 아내와 은퇴한 부모의 지원을 받습니다. 그는 스스로를 훌륭한 정신 조직의 사람이라고 생각합니다. 나는 그가 단순히 아무것도 원하지 않으며 그가해야 할 일을 할 수 없다고 믿습니다. 이 경우에 내가 넣은 단어의 의미에서 훌륭한 정신 조직을 가진 사람들은 우리와 함께 뿌리를 내리지 않습니다.
프롬텍에서 모든 직원은 두 가지 범주로 나뉩니다. 첫 번째는 자신의 노동력을 판매하는 다양한 수준의 전문가 또는 관리자이며 회사는 이를 구매합니다. 그들의 접근 방식은 다음과 같습니다. 요구 사항이 있으며 이를 충족해야 합니다. 결과적으로 회사는 시장에서 통용되는 표준에 따라 작업에 대한 비용을 지불할 의무가 있습니다. Promtech의 수천 팀에 그러한 직원의 대다수가 있습니다. 그러나 회사 발전의 원동력은 완전히 다른 원칙에 따라 모집된 비교적 소수의 사람들입니다.
이 그룹의 공석 지원자에 대한 특정 요구 사항 목록이 있습니다. 사람은 밝고 강인한 성격이어야 하며 좋은 교육을 받았고 창의적이어야 하지만 동시에 정확한 과학에 대한 성향이 있어야 합니다. 후보자는 리더십 자질을 가지고 있어야 하고 사람을 관리하는 데 약간의 경험이 있어야 합니다. 클래스나 과정의 영구 책임자가 이 그룹에 들어갈 가능성이 더 큽니다. 금메달, 명예 졸업장을 환영합니다.
일반적으로 22세에서 24세 사이의 젊은이를 그룹으로 모집합니다. 회사 경영진은 젊은이들이 아직 제대로 일하는 법을 가르칠 시간이 없다고 생각합니다. 남자들은 경력을 쌓고, 자기 실현에서 행복을보고, 성공의 높이에 도달하는 꿈을 꿉니다. 초국적 기업의 사장이나 세계 최고의 경영자가 되고 싶다는 소망이 금지된 것은 아닙니다. 그러나 이러한 업적을 달성할 자격이 있어야 합니다.
지원자의 도덕적 원칙이 매우 중요합니다. 회사 대표는 진정으로 강한 사람이 비열할 수 없으며 내부 규칙을 변경하지 않는다는 것을 깊이 확신합니다. 사람에게는 핵심, 자신의 철학이 있어야 합니다. 또한 자신의 철학은 회사의 철학과 일치해야 합니다.
프롬텍의 '스타'가 되려면 열심히 해야 합니다. 우선, 직원은 시간의 90%를 일에 바쳐야 합니다. 지도자는 그의 와드에게 이렇게 말합니다. 당신은 Promtech에 왔고 아직 당신의 혜택은 없습니다. 우리는 당신에게 실질적으로 장학금을 지불하고 당신을 가르칩니다. 왜 우리가 당신에게 우리의 돈을 낭비 할 수있는 기회를 줄 것이라고 생각합니까? 오늘 우리는 당신을 움직입니다 - 당신의 시간 자원을 가능한 한 많이 일할만큼 충분히 친절합니다. 이러한 요구 사항을 충족하는 사람들은 2년 안에 상당한 결과를 얻습니다. 물론 회사는 직원 충성도 문제에 대해 우려하고 있습니다. 1~2년 안에 조직을 떠날 전문가를 교육하는 것은 의미가 없습니다. 개인적인 자질과 야망으로 인해 Promtech에 5년 또는 10년 동안 머무르는 데 관심이 있는 사람들이 필요합니다. 이것은 직원 선택의 도덕적 구성 요소의 역할을 강화합니다. 회사는 직원의 미래와 현재에 대한 무조건적인 충성도를 요구합니다. 또한 능력과 야망이 높을수록 충성도가 높아야 합니다.
Promtech는 잘 정립된 인사 선발 시스템을 가지고 있습니다. 첫 번째 그룹의 직원은 모집 기관 및 광고를 통해 모집됩니다. 가장 큰 문제는 엘리트 선발이다. 6개월마다 전국 10-15개 지역에서 가장 똑똑한 사람들을 선발하여 모스크바로 데려가 다시 테스트를 받습니다. 그 결과 10~15명이 고용된다. 모스크바에서는 대학을 포함하여 선택이 진행 중입니다. 기존의 인사 선발 시스템은 약간의 비용을 내포하고 있습니다. 다음과 같은 상황이 자주 발생합니다. 회사는 직원을 교육하기 위해 힘, 시간, 돈을 잃지만 어떤 단계에서는 필요한 요구 사항을 충족하지 못한다는 것을 깨닫습니다. 신중한 선택에도 불구하고 손실 비율이 상당히 높습니다. 왜 이런 일이 발생합니까?
선발 후 프롬테크에 뛰어든 미래의 산업천재들은 일의 리듬에 빨려 들어가야 한다. 그렇다면 그들 각각은 최선을 다하는 단 하나의 방법을 가지고 있습니다. 회사는 평범함을 필요로 하지 않습니다. 불행히도 이 단계에서 최대 탈락이 발생합니다. 큰 야망을 가지고 Promtech에 온 많은 사람들은 자만심이 너무 컸음을 이해합니다. 그들은 지적, 조직적 훈련, 지식 및 기술에서 그들보다 훨씬 뛰어난 사람들을 주변에 봅니다. 강한 사람만이 견딜 수 있습니다. 또한 새로 온 사람들은 특별히 최대한 부하를 받고 있으며, 사람이 더 성장할 수 있는지 이해하기 위해 가능한 모든 것을 짜내려고 노력하고 있습니다. 그렇지 않다면 경영진은 그가 자신의 실패를 깨닫게 하기 위해 최선을 다합니다. 이 경우 자발적인 해고는 Promtech에서의 일시적인 경력에 대한 논리적 인 끝이됩니다. 이것은 자존감에 대한 강력한 타격입니다. 이류라는 느낌과 동시에 회사의 추가 성장을 보는 것은 미친 듯이 어렵습니다. 마음의 평화를 유지하려면 비난할 사람을 찾아야 합니다. 가장 자주 그들은 "Promtekh"와 그 관리입니다.
Valentin Seregin은 다음과 같이 말합니다. “저는 한 사람으로서 우리 배에 머물 수 없어 비밀리에 회사에 대해 문의하고 낯선 사람에게 불쾌한 말을 하는 사람들을 이해할 수 있습니다. 사업가로서 한 가지 이해합니다. 우리는 자선 단체가 아닙니다. 합당하다면 일을 해야 합니다. 원하지만 할 수 없는 경우 합리적인 범위 내에서 도와드리겠습니다. 그러나 당신이 할 수 없고 원하지 않는다면, 우리는 당신을 빨리 직장에서 떠나게 할 것입니다. 우리는 귀로 누군가를 정상으로 끌어 당기지 않습니다. 선발 단계에서도 주 6일 비정규 근무일을 알려드립니다. 결석에 대한 좋은 이유는 스포츠, 필요한 최소한의 수면, 교육 수준 향상, 어린이 (유휴 시간이 아니라 긴급한 문제 해결)로 간주됩니다. 다른 모든 것은 그렇지 않습니다. 예를 들어, 한 도시에서 다른 도시로 직원을 옮기는 것에 반대하는 아내는 좋은 이유가 아닙니다. 이것이 해고 사유입니다. 경험 많은 동료들은 아내의 말을 따르는 사람을 비웃곤 했습니다. 그는 나머지 절반을 변경하는 것이 좋습니다. 아내를 감당할 수 없다면 당신은 어떤 리더인가? 엘리트 그룹에서 일하고 이미 성장하여 팀에 합류한 사람들을 위한 몇 가지 다른 기본적인 요구 사항이 있습니다. 내부 불일치, 음모, 비 팀 작업이 없습니다. 실수할 권리는 인정됩니다. 아무것도 하지 않는 사람만이 실수를 하지 않습니다. 그러나 모든 부정직은 해고의 사유가 됩니다. 접근 방식은 잔인하지만 정당합니다.”
흥미롭게도 "Promte-kha"의 감독 대부분은 지역 출신입니다. 응석을 부리는 Muscovites는 종종 앞서 언급한 "훌륭한 영적 조직"을 가지고 있습니다. 반면 지방의 교육은 수도권 대학에 비해 열악하다. Promtech은 독특한 매치를 찾고 있습니다. 대부분의 경우 좋은 모스크바 대학에서 공부하는 지방 어린이에게서 발견됩니다.
회사 경영진의 즉각적인 계획은 무엇입니까?
가까운 장래에 Promtech는 제품의 연간 판매액이 10억 달러를 넘어서 자신이 운영하는 2~3개 산업 분야의 리더가 될 계획입니다. 전략적 목표는 초국적 기업을 만드는 것입니다. 다른 목표가 있지만 사업 계획에 남아 있으며 공개되지 않습니다. Promtech의 앞날은 Valenty Seregin의 말로 설명할 수 있습니다. “기다려 보자.”
질문 및 작업.

  • 직원 선택에 대한 Promtech 경영진의 접근 방식을 어떻게 특성화할 수 있습니까?
  • Promtech 경영진은 어떻게 직원들에게 동기를 부여합니까? 프롬텍의 리더들은 회사의 원동력인 직원들의 니즈를 어느 정도 충족시키고 있습니까?
  • 프롬텍 전문가의 경력 개발 단계는 무엇입니까?
  • Valentin Seregin의 성격을 설명하십시오. Myers-Briggs 이론에 따르면 그는 어떤 유형의 성격에 속합니까?
  • Promtech의 발전에서 갈등의 역할을 평가하십시오.
  • 회사의 조직문화에 대해 설명해주세요. 조직 문화의 원천은 무엇입니까?
  • Promtech의 활동에서 리더의 역할은 무엇입니까?
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