Կազմակերպական մշակույթ. Կազմակերպչական մշակույթ Կազմակերպչական մշակույթն արտահայտվում է

Կազմակերպչական մշակույթի էությունը. հիմնական հասկացություններ և բաղադրիչներ: Կազմակերպչական մշակույթի հայեցակարգի սահմանում: Կազմակերպչական մշակույթի գործառույթներն ու հատկությունները

Բառի նեղ իմաստով մշակույթը մարդկանց հոգևոր կյանքն է, դաստիարակության և կրթության ընթացքում ձեռք բերված բարոյական նորմերի, կանոնների, սովորույթների և ավանդույթների ամբողջություն։ Այս առումով խոսվում է բարոյական, գեղագիտական, քաղաքական, կենցաղային, մասնագիտական, հումանիտար, գիտատեխնիկական մշակույթի մասին։

Բառի լայն իմաստով մշակույթը ներառում է մարդկանց գործունեության արդյունքները շենքերի, տեխնոլոգիաների, օրենսդրության, համամարդկային արժեքների և սոցիալական ինստիտուտների տեսքով: Բառարանում դա հետևյալն է. Հասարակության մեջ մշակույթը ներկայացված է նյութական օբյեկտներով, սոցիալական ինստիտուտներով (ինստիտուտներ, ավանդույթներ) և հոգևոր արժեքներով:

Կազմակերպություն - (ուշ լատիներեն organize - Ես հաղորդում եմ սլացիկ տեսք, կազմակերպում եմ) - 1) մի տեսակ սոցիալական համակարգեր, մարդկանց միավորում, ովքեր համատեղ իրականացնում են որոշակի ծրագիր (նպատակ) և գործում են որոշակի սկզբունքների և կանոնների հիման վրա ( օրինակ՝ զբաղվածության ծառայություն); 2) ներքին կարգը, փոխազդեցության հետևողականությունը համակարգի ինքնավար մասերի նկատմամբ՝ պայմանավորված դրա կառուցվածքով. 3) ընդհանուր կառավարման գործառույթներից մեկը, գործընթացների և (կամ) գործողությունների մի շարք, որոնք հանգեցնում են ամբողջի (համակարգի կառուցվածքային տարրերի) մասերի միջև հարաբերությունների ձևավորմանն ու բարելավմանը:

Կազմակերպչական մշակույթ.

Կազմակերպչական մշակույթը համոզմունքների, վերաբերմունքի, վարքագծի նորմերի և արժեքների մի շարք է, որոնք ընդհանուր են կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների համար: Նրանք միշտ չէ, որ կարող են հստակ արտահայտվել, բայց ուղղակի հրահանգների բացակայության դեպքում նրանք որոշում են մարդկանց գործելու և փոխազդեցության ձևը և էապես ազդում աշխատանքի առաջընթացի վրա (Մայքլ Արմսթրոնգ);

Կազմակերպչական մշակույթ - հիմնական համոզմունքների մի ամբողջություն, որը ձևավորվել, սովորել կամ մշակվել է որոշակի խմբի կողմից, երբ սովորում է լուծել արտաքին միջավայրին հարմարվելու և ներքին ինտեգրման խնդիրները, որոնք բավական արդյունավետ են եղել արժեքավոր համարվելու համար, և հետևաբար փոխանցվում են նոր անդամներին որպես ճիշտ պատկերացումներ, մտածողություն և վերաբերմունք կոնկրետ խնդիրների նկատմամբ (Էդգար Շեյն);

Կազմակերպչական մշակույթը կազմակերպության անդամների կողմից ընդունված և կազմակերպության հռչակած արժեքներում արտահայտված ամենակարևոր ենթադրությունների մի շարք է, որոնք մարդկանց տալիս են իրենց վարքի և գործողությունների ուղեցույցներ: Այս արժեքային կողմնորոշումները փոխանցվում են անհատներին հոգևոր և նյութական ներկազմակերպչական միջավայրի «խորհրդանշական» միջոցներով (Օ.Ս. Վիխանսկի և Ա.Ի. Նաումով);

Կազմակերպչական մշակույթը սոցիալ-տնտեսական տարածք է, որը հանդիսանում է ընկերության ներսում գտնվող հասարակության սոցիալական տարածքի մի մասը, որի շրջանակներում աշխատողների փոխազդեցությունն իրականացվում է ընդհանուր գաղափարների, գաղափարների և արժեքների հիման վրա, որոնք որոշում են նրանց աշխատանքի առանձնահատկությունները: կյանքը և որոշել այս ընկերության կառավարման փիլիսոփայության, գաղափարախոսության և պրակտիկայի յուրահատկությունը:

Կազմակերպչական մշակույթի կարևորությունը ընկերության հաջող գործունեության համար ընդհանուր առմամբ ընդունված է ողջ քաղաքակիրթ աշխարհում: Առանց բացառության, բոլոր հաջողակ ընկերությունները ստեղծել և պահպանում են ուժեղ կազմակերպչական մշակույթներ, որոնք առավել համահունչ են ընկերության նպատակներին և արժեքներին և հստակորեն տարբերում են մի ֆիրման մյուսից: Ուժեղ մշակույթն օգնում է խոշոր ընկերությունների ձևավորման գործընթացին։

Կազմակերպչական մշակույթի հիմնական բնութագրերը.

Կազմակերպչական մշակույթ- նյութական, հոգևոր, սոցիալական արժեքների մի շարք, որոնք ստեղծվել և ստեղծվել են ընկերության աշխատակիցների կողմից իրենց աշխատանքի ընթացքում և արտացոլում են այս կազմակերպության յուրահատկությունը, անհատականությունը:

Կախված ընկերության զարգացման փուլից՝ արժեքները կարող են գոյություն ունենալ տարբեր ձևերով. հիմնական), վարքագծի նորմերը, հաղորդակցման կանոնները և աշխատանքային ստանդարտները (երբ մշակույթը լիովին զարգացած է):

Ճանաչված են մշակույթի ամենանշանակալի տարրերըարժեքներ, առաքելություն, ընկերության նպատակներ, վարքագծի կանոններ և նորմեր, ավանդույթներ և ծեսեր:

Մշակույթի արժեքներն ու տարրերը ապացույցներ չեն պահանջում, դրանք ընդունված են համարվում, փոխանցվում են սերնդեսերունդ՝ ձևավորելով ընկերության կորպորատիվ ոգին, որը համապատասխանում է նրա իդեալական նկրտումներին:

Մեկնաբանությունների մեծ մասը հիմնված է մշակույթի ըմբռնման վրա՝ բառի լայն իմաստով:

Կորպորատիվ մշակույթ- նյութական և հոգևոր արժեքների համակարգ, դրսևորումներ, որոնք փոխազդում են միմյանց հետ, որոնք բնորոշ են տվյալ կորպորացիային, որոնք արտացոլում են նրա անհատականությունն ու ընկալումը իր և այլոց սոցիալական և նյութական միջավայրում, դրսևորվում են վարքի, փոխազդեցության, իր և շրջակա միջավայրի ընկալման մեջ. (A.V. Spivak).

Կազմակերպչական մշակույթի հայեցակարգն ավելի իմաստալից է դառնում, երբ խոսում ենք ընկերության, ֆիրմայի, կազմակերպության մասին: Ի վերջո, ամեն կազմակերպություն չէ, որ կորպորացիա է: Այսինքն՝ «կազմակերպչական մշակույթ» հասկացությունն ավելի լայն է, քան «կորպորատիվ մշակույթ» հասկացությունը։

Գործառույթները OK:

Անվտանգության գործառույթայն է ստեղծել խոչընդոտ, որը պաշտպանում է կազմակերպությունը անցանկալի արտաքին ազդեցություններից: Այն իրականացվում է տարբեր արգելքների, «տաբուների», սահմանափակող նորմերի միջոցով։

Ինտեգրման գործառույթձևավորում է կազմակերպությանը պատկանելության զգացում, հպարտություն դրանով, կողմնակի մարդկանց միանալու ցանկություն: Սա հեշտացնում է կադրային խնդիրների լուծումը:

Կարգավորող գործառույթաջակցում է կազմակերպության անդամների վարքագծի անհրաժեշտ կանոններին և նորմերին, նրանց հարաբերություններին, արտաքին աշխարհի հետ շփումներին, ինչը նրա կայունության երաշխիքն է, նվազեցնում է անցանկալի կոնֆլիկտների հավանականությունը:

հարմարվողական գործառույթհեշտացնում է մարդկանց փոխադարձ հարմարվողականությունը միմյանց և կազմակերպությանը: Այն իրականացվում է վարքագծի ընդհանուր նորմերի, ծեսերի, ծեսերի միջոցով, որոնց միջոցով իրականացվում է նաև աշխատողների կրթությունը։ Մասնակցելով համատեղ գործունեությանը, հավատարիմ մնալով վարքագծի միևնույն ձևերին և այլն, մարդիկ ավելի հեշտությամբ են շփումներ գտնում միմյանց հետ։

Կողմնորոշիչ գործառույթմշակույթն ուղղորդում է կազմակերպության և նրա մասնակիցների գործունեությունը ճիշտ ուղղությամբ:

Մոտիվացիոն գործառույթդրա համար ստեղծում է անհրաժեշտ խթաններ։

Պատկերային գործառույթկազմակերպությունը, այսինքն՝ նրա կերպարը ուրիշների աչքում։ Այս պատկերը կազմակերպության մշակույթի առանձին տարրերի մարդկանց ակամա սինթեզի արդյունքն է խուսափողական ամբողջության մեջ, որը, այնուամենայնիվ, հսկայական ազդեցություն է ունենում դրա նկատմամբ ինչպես հուզական, այնպես էլ ռացիոնալ վերաբերմունքի վրա։

Հատկություններ OK:

Դինամիզմ. Մշակույթն իր շարժման մեջ անցնում է ծագման, ձևավորման, պահպանման, զարգացման և կատարելագործման, դադարեցման (փոխարինման) փուլերով։ Յուրաքանչյուր փուլ ունի իր «աճի խնդիրները», ինչը բնական է դինամիկ համակարգերի համար։ Տարբեր կազմակերպչական մշակույթներ ընտրում են դրանց լուծման իրենց ուղիները՝ քիչ թե շատ արդյունավետ: Կազմակերպչական մշակույթի այս հատկությունը մշակույթի ձևավորման մեջ հաշվի է առնվում պատմականության սկզբունքով։

Հետևողականություներկրորդ ամենակարևոր հատկությունն է, որը ցույց է տալիս, որ կազմակերպչական մշակույթը բավականին բարդ համակարգ է, որը միավորում է առանձին տարրերը մեկ ամբողջության մեջ՝ առաջնորդվելով հասարակության մեջ որոշակի առաքելությամբ և նրա առաջնահերթություններով: Կազմակերպչական մշակույթի այս հատկությունը մշակույթի ձևավորման մեջ հաշվի է առնվում հետևողականության սկզբունքով:

Բաղադրիչ տարրերի կառուցվածքը. Կազմակերպչական մշակույթը կազմող տարրերը խիստ կառուցված են, հիերարխիկորեն ենթակա են և ունեն իրենց համապատասխանության և առաջնահերթության աստիճանը:

OK ունի հարաբերականության հատկություն, քանի որ դա «ինքնին բան» չէ, այլ անընդհատ փոխկապակցում է իր տարրերը, ինչպես իր նպատակների, այնպես էլ շրջապատող իրականության, կազմակերպչական այլ մշակույթների հետ՝ միաժամանակ նշելով իր ուժեղ և թույլ կողմերը, վերանայելով և կատարելագործելով որոշակի պարամետրեր:

Տարասեռություն. Կազմակերպչական մշակույթի շրջանակներում կարող են լինել բազմաթիվ տեղական մշակույթներ, որոնք արտացոլում են մշակույթի տարբերակումը տարբեր մակարդակների, բաժանմունքների, բաժանմունքների, տարիքային խմբերի, ազգային խմբերի և այլնի միջև: կոչվում են ենթամշակույթներ:

Բաժանելիությունկազմակերպչական մշակույթի ևս մեկ կարևոր հատկանիշ է: Ցանկացած կազմակերպչական մշակույթ գոյություն ունի և արդյունավետորեն զարգանում է միայն այն պատճառով, որ դրա պոստուլատները, նորմերը և արժեքները կիսում են անձնակազմը: Բաժանելիության աստիճանը որոշում է աշխատողների վրա մշակույթի ազդեցության ուժը: Որքան բարձր է տարանջատման աստիճանը, այնքան ավելի էական և ուժեղ ազդեցություն ունի կազմակերպության անձնակազմի վարքագծի վրա նորմերն ու արժեքները, նպատակները, կոդերը և կազմակերպչական մշակույթի այլ կառուցվածքային տարրերը:

հարմարվողականության հատկությունԿազմակերպչական մշակույթը մի կողմից կայուն մնալու և բացասական ազդեցություններին դիմակայելու ունակության մեջ է, մյուս կողմից՝ օրգանապես միաձուլվելու դրական փոփոխությունների մեջ՝ չկորցնելով իր արդյունավետությունը, մյուս կողմից:

Ընկերության կազմակերպչական մշակույթի նշաններ.

կազմակերպության մշակույթը սոցիալական է, քանի որ ձեռնարկության շատ աշխատակիցներ ազդում են դրա ձևավորման վրա.

կազմակերպության մշակույթը կարգավորում է թիմի անդամների վարքագիծը՝ դրանով իսկ ազդելով գործընկերների միջև հարաբերությունների վրա.

կազմակերպության մշակույթը ստեղծվում է մարդկանց կողմից, այսինքն՝ այն մարդու գործողությունների, մտքերի, ցանկությունների արդյունք է.

կազմակերպության մշակույթը գիտակցաբար կամ անգիտակցաբար ընդունվում է բոլոր աշխատակիցների կողմից.

կազմակերպության մշակույթը լի է ավանդույթներով, քանի որ այն անցնում է որոշակի պատմական զարգացման գործընթաց.

կազմակերպության մշակույթը հայտնի է.

կազմակերպության մշակույթը կարող է փոխվել.

կազմակերպության մշակույթը չի կարող ընկալվել որևէ մեկ մոտեցման օգնությամբ, քանի որ այն բազմակողմանի է և, կախված կիրառվող մեթոդից, ամեն անգամ բացահայտվում է նորովի.

ընկերության մշակույթը արդյունք և գործընթաց է, այն գտնվում է մշտական ​​զարգացման մեջ:

Ընկերության կազմակերպչական մշակույթի ուսումնասիրության մեթոդներ (ուսումնասիրության ռազմավարություններ).

ամբողջական ռազմավարություն - իրավիճակն ուսումնասիրելու դաշտային մեթոդներ դրա մեջ իրական ընկղմամբ.

փոխաբերական ռազմավարություն (լեզվաբանական) ռազմավարություն - ռազմավարություն, որը ներառում է աշխատակիցների, նրանց հերոսների և ընկերության հակահերոսների հաղորդակցության և հաղորդակցության փաստագրական-լեզվական զինանոցի ուսումնասիրությունը.

քանակական ռազմավարությունը ներառում է հարցումների, հարցաթերթիկների, հարցազրույցների և մշակույթի հատուկ դրսևորումները քանակականացնող այլ մեթոդների կիրառում:

Կազմակերպչական մշակույթ- սրանք նորմեր և արժեքներ են, որոնք կիսում են կազմակերպության կամ ձեռնարկության անդամների բացարձակ մեծամասնությունը, ինչպես նաև դրանց արտաքին դրսևորումները (կազմակերպչական վարքագիծը):

Հիմնական գործառույթները.

• ներքին ինտեգրում (կառույցի բոլոր անդամներին պատկերացում է տալիս միմյանց հետ փոխգործակցության ձևի մասին);
• արտաքին ադապտացիա (կազմակերպությունը հարմարեցնում է արտաքին միջավայրին):

Կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման գործընթացը անձնակազմի վարքագծի վրա կառուցողականորեն ազդելու փորձ է: շրջանակներում աշխատողների շրջանում որոշակի վերաբերմունքի, արժեքային համակարգերի ձևավորմամբ զբաղվելը որոշակի կազմակերպչական կառուցվածքհնարավոր է խթանել, պլանավորել և կանխատեսել ցանկալի վարքագիծը, բայց միևնույն ժամանակ պետք է հաշվի առնել կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթը, որն արդեն զարգացել է։ Հաճախ մենեջերները, փորձելով ձևավորել իրենց կազմակերպության փիլիսոփայությունը, հռչակելով առաջադեմ նորմեր և արժեքներ, նույնիսկ որոշակի գումարներ ներդնելով դրանում, չեն ստանում ցանկալի արդյունքները։ Սա մասամբ պայմանավորված է նրանով, որ իրական կյանքի արժեքներն ու նորմերը հակասում են իրականացվող կազմակերպչական նորմերին: Ուստի դրանք մերժվում են կոլեկտիվի մեծամասնության կողմից։

Կազմակերպչական մշակույթի տարրեր

• Վարքագծային կարծրատիպեր (ժարգոն, ընդհանուր լեզու, որն օգտագործվում է կազմակերպության անդամների կողմից, ավանդույթներ և սովորույթներ, որոնք պահպանվում են նրանց կողմից, որոշակի առիթներով կատարվող ծեսեր):
• Խմբային նորմեր (մոդելներ և ստանդարտներ, որոնք կարգավորում են կազմակերպության անդամների վարքագիծը):
• Հռչակված արժեքներ (կազմակերպությունում հայտնի և հռչակված արժեքներ և սկզբունքներ, որոնց կազմակերպությունը հավատարիմ է և իրականացնում է: Օրինակ՝ «արտադրանքի որակը»):
• Կազմակերպության փիլիսոփայություն (ընդհանուր գաղափարական և նույնիսկ, հնարավոր է, քաղաքական սկզբունքներ, որոնք որոշում են կազմակերպության գործողությունները աշխատակիցների, հաճախորդների, միջնորդների հետ կապված):
• Խաղի կանոններ (աշխատավայրում աշխատողների վարքագծի կանոններ, թիմի բոլոր նոր անդամների ձուլման համար անհրաժեշտ սահմանափակումներ և ավանդույթներ):
• Կազմակերպչական մթնոլորտ («կազմակերպության ոգին», որը որոշվում է թիմի կազմով և նրա անդամների, ինչպես նաև հաճախորդների և այլ անձանց միջև փոխգործակցության բնորոշ ձևով. որակյալ բաժակներ).
• Գոյություն ունեցող գործնական փորձ (տեխնիկա և մեթոդներ, որոնք օգտագործվում են թիմի անդամների կողմից որոշակի նպատակներին հասնելու համար. որոշակի իրավիճակներում որոշակի գործողություններ կատարելու ունակություն, որոնք փոխանցվում են թիմում սերնդեսերունդ և որոնք չեն պահանջում անփոխարինելի գրավոր ամրագրում):

Կազմակերպչական մշակույթների տեսակները

Ամենահայտնի տիպաբանությունը ստեղծվել է Ք.Քեմերոնի և Ռ.Քուինի կողմից։ Այն հիմնված է չորս խմբի չափանիշների վրա, որոնք սահմանում են կազմակերպության հիմնական արժեքները.

• հայեցողություն և ճկունություն;
• վերահսկողություն և կայունություն;
• ինտեգրում և ներքին կենտրոնացում;
• տարբերակում և արտաքին կենտրոնացում:

կլանային կազմակերպչական մշակույթը.Դա ենթադրում է շատ ընկերական թիմ, որտեղ նրա անդամները շատ ընդհանրություններ ունեն։ Կազմակերպության ստորաբաժանումները նման են բազմազավակ ընտանիքների։ Կազմակերպության ղեկավարները նրա անդամների կողմից ընկալվում են որպես դաստիարակներ։ Կազմակերպությունն անբաժանելի է ավանդույթի և նվիրվածության շնորհիվ, ներքուստ մեծ նշանակություն է տրվում բարոյական մթնոլորտին և թիմային համախմբվածությանը: Գործողություններում հաջողությունը սահմանվում է որպես մարդկանց հանդեպ հոգատարություն և սպառողների համար լավ զգացողություն: Այս տեսակի կազմակերպչական մշակույթի դեպքում խրախուսվում է թիմային աշխատանքը և համաձայնությունը:

Ադոկրատիայի կազմակերպչական մշակույթ.Նախատեսում է ակտիվ ձեռնարկատիրական և ստեղծագործ աշխատանք։ Ընդհանուր հաջողության հասնելու համար աշխատակիցները պատրաստ են ռիսկի դիմել և գնալ անձնական զոհաբերությունների: Նման կազմակերպության ղեկավարները համարվում են նորարարներ և ռիսկեր ձեռնարկողներ։ Կազմակերպության պարտադիր տարրը հավատարմությունն է նորարարություններին և փորձերին: Ընդգծվում է առաջնագծում աշխատելու պարտավորությունը։ Երկարաժամկետ հեռանկարում կազմակերպությունը կենտրոնանում է նոր ռեսուրսների ձեռքբերման և աճի վրա: Հաջողությունը եզակի ապրանքների արտադրությունն է կամ նոր ծառայությունների մատուցումը։ Միևնույն ժամանակ կարևոր է առաջատար լինելը ծառայությունների կամ ապրանքների շուկայում։ Կազմակերպությունը խրախուսում է ստեղծագործականությունը, ազատությունը և անձնական նախաձեռնությունը:

Հիերարխիկ կազմակերպչական մշակույթ:Կազմակերպչական մշակույթի այս տեսակը տեղի է ունենում ֆորմալացված և կառուցվածքային կազմակերպություններում: Ընթացակարգերը կարգավորում են աշխատողների բոլոր գործունեությունը: Առաջնորդները ռացիոնալ կազմակերպիչներ և համակարգողներ են: Կազմակերպությունը կարևորում է իր գործունեության հիմնական ընթացքի պահպանումը: Դրանում միավորող փաստը պաշտոնական քաղաքականությունն ու ֆորմալ կանոններն են։

Շուկայի կազմակերպչական մշակույթ:Այս տեսակը գերիշխող է այն կազմակերպություններում, որոնք կենտրոնացած են արդյունքների հասնելու վրա: Հիմնական խնդիրը նախատեսված նպատակների կատարումն է։ Նման կազմակերպության աշխատակիցները միշտ նպատակասլաց են և անընդհատ մրցում են միմյանց հետ։ Առաջնորդները կոշտ մրցակիցներ են և կոշտ ադմինիստրատորներ: Նրանք միշտ պահանջկոտ են ու անսասան։ Կազմակերպությանը միավորում է միշտ հաղթելու նպատակը, քանի որ նրա հաջողությունն ու հեղինակությունը հիմնական արժեքներն են։

Անհատականության հոգեբանության գիտելիքի ոլորտում անհատի կյանքի գիտակցական և անգիտակից տարբերակումը վաղուց նոր չէ: Սոցիալական հոգեբանությունը նույնպես պնդում է նմանատիպ բաժանում: Հատկապես իջնելով կազմակերպության մակարդակին, անհրաժեշտ է առանձնացնել վերլուծության այնպիսի ոլորտներ, որոնք ոչ թե իրենց ֆունկցիոնալ ամրագրման պատճառով, այլ որպես «անգիտակցական», ինքնաբուխ դրսևորումներ, ազդում են կազմակերպության վերարտադրության վրա:

Շատ ժամանակակից հրապարակումներում հայտնվում են այնպիսի սահմանումներ, ինչպիսիք են կորպորատիվ և կազմակերպչական մշակույթը: Տ. Յու. Բազարովը տալիս է հետևյալ սահմանումները.

« Կորպորատիվ մշակույթ- ենթադրությունների համալիր խումբ, որն առանց ապացույցների ընդունվում է որոշակի կազմակերպության բոլոր անդամների կողմից և սահմանում է վարքագծի ընդհանուր շրջանակ, որն ընդունվում է կազմակերպության մեծ մասի կողմից: Դրսևորվում է կառավարման փիլիսոփայության և գաղափարախոսության, արժեքային կողմնորոշումների, համոզմունքների, սպասումների, վարքագծի նորմերի մեջ։ Այն կարգավորում է մարդու վարքագիծը և հնարավորություն է տալիս կանխատեսել նրա արձագանքները կրիտիկական իրավիճակներում։

Կազմակերպչական մշակույթ- կազմակերպության անբաժանելի բնութագիրը (նրա արժեքները, վարքագծի ձևերը, կատարողականի գնահատման եղանակները), տրված որոշակի տիպաբանության լեզվով:

Վերջին տարիներին ավելի ու ավելի հաճախ են հնչում խոսքեր կորպորատիվ մշակույթի, կորպորատիվ ոգու և կորպորատիվ արժեքների ձևավորման մասին։ Մշակույթի զարգացման ծրագրերը ի հայտ են գալիս տարբեր կազմակերպություններում՝ սկսած տարրական գործունեությունից (օրինակ՝ դրոշներ կարելը, օրհներգեր գրելը և համազգեստի ներմուծումը) մինչև բարդ, երկարատև և ծախսատար հետազոտությունների և իրականացման ծրագրեր: Չպնդելով, որ ամենաբարձր ատյանում ճշմարտությունն ենք, մենք առաջարկում ենք մեր տեսակետը, որը հիմնված է E. Schein մոդելի վրա, որը բավականին համարժեք է և թույլ է տալիս մեզ գործ ունենալ բարդ և բազմակողմանի գործընթացների հետ՝ մի կողմից՝ չափազանց պարզեցնելու և չափազանց առեղծվածի մասին։ այլ.

Կազմակերպություններում, որոնք ունեն որոշակի պատմություն, յուրահատուկ կենսակերպ, անխուսափելիորեն ձևավորվում են իրենց ավանդույթներն ու ծեսերը։ Քանի որ կազմակերպությունը զարգանում է, այն զարգացնում է արժեքների, համոզմունքների, նորմերի և վարքագծի և գործունեության իր սեփական համակարգը: Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի յուրահատուկ առանձնահատկություններ, որոնք թույլ են տալիս նրան բնութագրել որպես մարդկանց կոնկրետ համայնք, առաջանում է «եզակի ընդհանուր հոգեբանություն»:

Կազմակերպչական մշակույթը մակերեսի վրա չի ընկած, այն դժվար է «զգալ»: Եթե ​​կարելի է ասել, որ կազմակերպությունն ունի «հոգի», ապա այդ հոգին կազմակերպչական մշակույթն է։ Մարդիկ կազմակերպչական մշակույթի կրողներն են։ Այնուամենայնիվ, հաստատված OK կազմակերպություններում այն, այսպես ասած, «առանձնացված» է մարդկանցից, դառնում է կազմակերպության ատրիբուտ, դրա մի մասը՝ ակտիվ ազդեցություն գործադրելով կազմակերպության անդամների վրա, փոխելով նրանց վարքագիծը։ դրա հիմքը կազմող համակեցության նորմերին ու սկզբունքներին համապատասխան։ Էդգար Շեյնի խոսքով, կազմակերպչական մշակույթը ձևավորվում է այս կազմակերպությունում աշխատող մարդկանց կողմից դժվարությունների համատեղ հաղթահարման գործընթացում։ արտաքին հարմարվողականությունԵվ ներքին ինտեգրում .

Դժվարություններին արտաքին հարմարվողականությունԿիրառվում է այն ամենը, ինչ կապված է արտաքին միջավայրում կազմակերպության գոյատևման հետ՝ սահմանելով իր շուկայական տեղը, կապ հաստատել գործընկերների և սպառողների հետ, հարաբերություններ հաստատել իշխանությունների հետ, հաղթել մրցակիցների հետ և այլն: Հաղթահարելով արտաքին հարմարվողականության դժվարությունները՝ կազմակերպությունը սովորում է գոյատևել: Այս ուսուցման արդյունքն է համաձայնեցված տեսլականները :

կազմակերպության առաքելությունը;

նպատակներ, որոնք արտացոլում են այս առաքելությունը.

նպատակներին հասնելու միջոցներ;

կատարողականի արդյունքների գնահատման չափանիշներ;

զարգացման ուղղությունները կարգավորելու ռազմավարություններ, եթե նպատակներն անհասանելի են տարբեր պատճառներով:

Ներքին ինտեգրում-սա կոլեկտիվի ձևավորման գործընթացն է, անհատական ​​«ես»-ի վերածումը ընդհանուր «ՄԵՆՔ»-ի։ Խնդիրները, որոնց անխուսափելիորեն բախվում է ցանկացած կազմակերպություն ներքին ինտեգրման առումով, ներառում են իշխանության բաշխումը, լիազորությունների և պատասխանատվության պատվիրակումը, կոնֆլիկտների հաղթահարումը, գործունեության «ջախջախիչ» ոճերը, վարքագիծը, հաղորդակցությունը և այլն:

Հաղթահարելով անհատներին մեկ թիմ ներգրավելու հետ կապված դժվարությունները՝ կազմակերպությունը ձեռք է բերում գիտելիքներ, թե ինչպես աշխատել միասին: Բոլորի համար ընդհանուր ձևավորված.

հաղորդակցման լեզուն;

չափորոշիչներ՝ որոշելու, թե ով է «մերն» ու ով «մերը չէ».

իշխանության և կարգավիճակի բաշխման չափանիշներ և կանոններ.

կազմակերպության ներսում ոչ պաշտոնական հարաբերությունների կանոններ.

պարգևների և պատիժների բաշխման չափանիշներ.

ներքին գաղափարախոսություն.

Այսօրվա ղեկավարներն ու ղեկավարներն իրենց կազմակերպչական մշակույթը դիտարկում են որպես հզոր ռազմավարական գործիք՝ բոլոր գերատեսչություններին և անհատներին կողմնորոշելու ընդհանուր նպատակներին, մոբիլիզացնելու աշխատակիցների նախաձեռնությունը, հավատարմություն առաջացնելու և հաղորդակցությունը հեշտացնելու համար: Նրանք ձգտում են յուրաքանչյուր կազմակերպության համար ստեղծել իրենց մշակույթը, որպեսզի բոլոր աշխատակիցները հասկանան և հավատարիմ մնան դրան:

Կան բազմաթիվ մոտեցումներ տարբեր բաղադրիչների բաշխման վերաբերյալ, որոնք բնութագրում են որոշակի կազմակերպչական մշակույթը: Առանձնացնենք դրանցից ընդամենը մի քանիսը.

իրազեկում իր և կազմակերպությունում իր տեղի մասին(Որոշ մշակույթներ գնահատում են աշխատակիցների կողմից իրենց ներքին տրամադրությունների քողարկումը, մյուսները խրախուսում են նրանց արտաքին դրսևորումը. որոշ դեպքերում անկախությունն ու ստեղծագործականությունը դրսևորվում են համագործակցության միջոցով, մյուսներում՝ անհատականության միջոցով);

կապի համակարգ և հաղորդակցման լեզուն(Յուրաքանչյուր կոնկրետ կազմակերպությունում բանավոր, գրավոր, ոչ բանավոր հաղորդակցության, «հեռախոսային իրավունքի» գերակշռող օգտագործումը տարբեր է. ժարգոնը, հապավումները, ժեստերը տարբերվում են՝ կախված կազմակերպության ոլորտից, գործառական և տարածքային պատկանելությունից):

արտաքին տեսքը, հագուստը և ներկայացումը աշխատավայրում(համազգեստների, կոմբինեզոնների, պարագաների և սիմվոլների բազմազանությունը, բիզնես ոճերը և այլն, հաստատում են բազմաթիվ միկրոմշակույթների առկայությունը);

ժամանակի իրազեկում, դրա նկատմամբ վերաբերմունք և դրա օգտագործում(աշխատանքային ժամանակացույցը և դրա առանձնահատկությունները, ժամանակի կարգավորումը, պատիժը և ժամանակավոր ժամանակացույցին համապատասխանելը խրախուսելը);

մարդկանց միջև հարաբերությունները(ըստ տարիքի և սեռի, կարգավիճակի և ուժի, իմաստության և խելքի, փորձի և գիտելիքների, աստիճանի և արձանագրության, կրոնի և քաղաքացիության և այլն. հարաբերությունների պաշտոնականացման աստիճանը, հակամարտությունների լուծման ուղիներն ու միջոցները).

արժեքներ(որպես ուղեցույցների մի շարք, թե ինչն է «լավ» և ինչ է «վատ») և նորմեր (որպես վարքագծի որոշակի տեսակի վերաբերյալ ենթադրությունների և ակնկալիքների մի շարք);

հավատ ինչ-որ բանի նկատմամբ և տրամադրվածություն ինչ-որ բանի նկատմամբ(հավատք առաջնորդի հանդեպ, հաջողություն, սեփական ուժ, պրոֆեսիոնալիզմ և այլն);

աշխատողների զարգացման գործընթաց և ուսուցում(աշխատանքի ֆորմալ կամ ստեղծագործական կատարում, գիտելիքներ, հմտություններ, կարողություններ և գործունեության փորձ ձեռք բերելու մեթոդներ և տեխնիկա).

աշխատանքային էթիկա և մոտիվացիա(աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունք, իրավունքների, պարտականությունների և պարտականությունների ընդունում, աշխատանքի որակ, աշխատանքի և դրա մոտիվացիայի գնահատում, մասնագիտական ​​և աշխատանքի աճ):

Այս պահին կառավարման գրականության մեջ բացահայտվել են կազմակերպչական մշակույթների հետևյալ հիմնական պատմական տեսակները.

օրգանական (OOC);

ձեռնարկատիրական (ProK);

բյուրոկրատական ​​(BOK);

մասնակցային (PartOK):

Տ. Յու. Բազարովը նկարագրում է կազմակերպչական մշակույթի տեսակները ՝ հիմնվելով այս մշակույթը որոշող ցուցիչների վրա. համատեղ գործունեության տեսակը, անձի տեսակը, սեփականության ձևը, բաշխման մեխանիզմը, կառավարչական դերը, կառավարման մեխանիզմը, կատարողականի գնահատման տեսակը:

Կազմակերպչական մշակույթի հիմնական տեսակների նկարագրությունը

Լավ ցուցանիշներ	հայրապետական	Ձեռնարկատիրական	բյուրոկրատական	Մասնակցային
համատեղ գործունեության տեսակը (L. I. Umansky)	համագործակցային	համատեղ-անհատական	համատեղ-հաջորդական	համաստեղծագործական
արժեքներ	հավաքական արժեքներ	անհատական ​​արժեքներ	արժեքները թելադրված են տեխնոլոգիայով և մասնագիտացմամբ	մասնագիտական ​​աճի արժեքներ
անհատականության տեսակը	«հնազանդ»	«կրքոտ»	«տեխնոլոգիապես կարգապահ»	«պրոֆեսիոնալ»
սեփականության տեսակը	կոմունալ		պետություն	կոոպերատիվ
բաշխման մեխանիզմ			ռացիոնալավորում	ներդրումով
առաջացող կառավարչական դերը	վերահսկիչ	ադմինիստրատոր	կազմակերպիչ 1 -1

Կազմակերպչական մշակույթը (OC) կառավարման հիմնական կատեգորիաներից մեկն է, որն ամենաընդհանուր իմաստով ներկայացնում է արժեքների, համոզմունքների և վարքագծի նորմերի համակարգ, որոնք ձևավորվել են ընկերությունում և կիսում են աշխատակիցները:

Ինքնաբուխ ձևավորված կազմակերպչական մշակույթը կարող է խոչընդոտել կազմակերպության զարգացմանը, ռազմավարական և մարտավարական նպատակների իրագործմանը: Այս առումով արդյունավետ կառավարման ստեղծումը ենթադրում է մշտական ​​մոնիտորինգ և նպատակային փոփոխություններ ընկերության մշակույթի մեջ:

Ուժեղ OK-ը կարող է լինել ընկերության մրցունակության հիմքերից մեկը, ներդրումային գրավչության, ճգնաժամերի հաղթահարման և կայուն աճ ապահովելու գործոն:

Կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման վրա ազդում են ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին պայմանները: Դրանցից ամենակարևորներն են.

• առաջին առաջնորդների և սեփականատերերի ինքնությունը.
• ընկերության բիզնես մոդելը և ռազմավարությունը;
• գործունեության ոլորտ;
• կազմակերպության կյանքի ցիկլի փուլը.
• ընկերության ռեսուրսները, առաջին հերթին մարդկային ռեսուրսները և այլն:

Կազմակերպչական մշակույթի զարգացմանն ուղղված գործունեության ակնկալվող արդյունքները դրսևորվում են հետևյալ կերպ.

• արտադրության և կառավարման արդյունավետության աճ;
• աշխատողների հավատարմության բարձրացում;
• դրական իմիջի ստեղծում և այսպես կոչված հեղինակության ակտիվների բարձրացում.
• բարձրացնել ընկերության գրավչությունը որպես գործատու;
• խթանել և պահպանել ամենաթանկ աշխատողներին.
• թիմում բարենպաստ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի ապահովում.

Այս արդյունքների հասնելու համար վճռորոշ դերը կոչված է խաղալ կազմակերպության կառավարման ամենաբարձր և միջին մակարդակների կառավարումը:

Այսպիսով, մշակույթի ձևավորման հիմնական աղբյուրներն են կազմակերպության հիմնադիրների և ղեկավարների գործունեությունը, հռչակված բիզնես գաղափարը, կազմակերպության ստեղծման պատմությունը:

Կազմակերպչական մշակույթի դերն ու խնդիրները:Գիտնականների և պրակտիկանտների շրջանում կա ընկերությունում QA-ի նպատակների ընդհանուր ըմբռնումը, որը հանգում է հետևյալին.

• ձևավորում է ընկերության որոշակի իմիջ, որը տարբերում է նրան ցանկացած այլից և ազդում նրա հեղինակության վրա, պահպանում է հաճախորդների և գործընկերների հավատարմությունը.
• կանխորոշում է ընդհանուր գործի մեջ ներգրավվածության աստիճանը, համախմբելով աշխատակիցներին, պայմաններ է ստեղծում կազմակերպության բոլոր անդամների համայնքի զգացողության առաջացման համար ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար.
• ապահովում է կազմակերպությանը բնորոշ (սահմանված) վարքագծի ստանդարտների պահպանումը.
• օգնում է աշխատակիցներին հասկանալ կազմակերպչական ինքնությունը.
• ազդում է ընկերության գործունեության մեջ աշխատակիցների ներգրավվածության և դրան նվիրվածության (հավատարմության) մակարդակի վրա.
• խթանում է աշխատողների պատասխանատվությունը.
• աշխատողների շրջանում ընկերությունում վստահության և հպարտության զգացում է ստեղծում.
• կայունության և շարունակականության կարևոր աղբյուր է, ուժեղացնում է աշխատողների միջև հարաբերական անվտանգության զգացումը աշխատաշուկայի ռիսկերի հետ կապված.
• նոր աշխատակիցների համար դա կազմակերպությունում իրադարձությունների ինտեգրման ուղեցույց է, այս կազմակերպությունում ընդունված վարքագծի նորմերի յուրացման միջոց.
• սահմանում է աշխատանքի որակի չափանիշներ և ինքնագնահատման չափանիշներ.
• ամրապնդում է մրցակցային առավելությունները և ստեղծում արժեքավոր ոչ նյութական ակտիվ.
• օգնում է նվազեցնել գործարքի ծախսերը՝ հիմնվելով արտաքին միջավայրի հետ հարաբերությունների բարելավման վրա:

Այլ կերպ ասած, կազմակերպչական մշակույթը համակարգ է (ոչ

պարտադիր ֆորմալացված) մշակութային, էթիկական, բարոյական և այլ դրույթներ, որոնք ընդհանուր առմամբ ընդունվում են կազմակերպությունում և պաշտպանվում են նրա անդամների կողմից (ոչ միշտ գիտակցաբար) նպատակների, կազմակերպության, ներընկերական հարաբերությունների և շրջակա միջավայրի հետ փոխգործակցության (հաճախորդներ, գործընկերներ, մրցակիցներ, պետական ​​մարմիններ, հասարակությունը որպես ամբողջություն):

Դիտարկված պոստուլատներն իրենց արտահայտությունն են գտնում կազմակերպության և նրա անդամների կողմից ինքնաբուխ կամ գիտակցաբար ձևավորված արժեքների և համոզմունքների, նորմերի, սկզբունքների, կանոնների, ընթացակարգերի, չափանիշների, ինչպես նաև սովորույթների, ավանդույթների, բարքերի, ծեսերի մեջ:

Մշակույթը բարդ երեւույթ է, այն միշտ անհատական ​​է կազմակերպության հետ կապված։

Արդյունավետ կազմակերպչական մշակույթի նշաններ.Որպես հիմնական հատկանիշներ՝ փորձագետները բացահայտում են կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի հետևյալ պարամետրերի հետ համապատասխանության աստիճանը.

• հասարակության մեջ ընդհանուր առմամբ ընդունված մշակութային, էթիկական և բարոյական դրույթները.
• այս կազմակերպության բիզնեսի (գործունեության ոլորտի) առանձնահատկությունները.
• կազմակերպության զարգացման փուլ;
• կազմակերպչական վարքագծի հաստատված կամ ցանկալի մոդելը, առաքելությունը, տեսլականը, ռազմավարական նպատակները, վարքի գերիշխող ոճը, ուժի և ազդեցության բնույթը, անհատների, խմբերի և ամբողջ կազմակերպության շահերը:

Հիմնական պարամետրը կարգավորող ներքին փաստաթղթերին համապատասխանությունն է:

OK-ի հայեցակարգի արագ զարգացումը որպես ընկերության մրցունակության բարձրացման գործիք սկսվեց 1980-ականների առաջին կեսից: Բիզնեսի ժամանակակից տեսությունը և պրակտիկան առանձնացնում է կազմակերպչական մշակույթի վերլուծության երեք հիմնական լրացուցիչ ոլորտներ.

Նախ, OK-ը կառավարման հատուկ միջավայր է, որտեղ փոխազդում են կառավարման համակարգի տարրերը և իրականացվում են կազմակերպչական գործընթացներ: Այն մեծապես որոշում է կազմակերպության աշխատակիցների վարքագծի ձևերը՝ ի պատասխան արտաքին և ներքին միջավայրի փոփոխություններին:

Երկրորդ, OK-ն ներկայումս օգտագործվում է որպես կառավարման հատուկ գործիք («հոգեբանական ակտիվ» - Գ. Հոֆսթեդ; ոչ նյութական ակտիվ), որը կարող է բարձրացնել այլ ակտիվների արժեքը և խթանել կազմակերպության արդյունավետության աճը:

Երրորդ, OK-ը գործում է որպես անկախ կառավարման օբյեկտ:

Նման դիրքերից OK-ի վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ չկան վատ և լավ մշակույթներ, կան միայն ադեկվատ և ոչ ադեկվատ մշակույթներ ներկա իրավիճակին, ինչպես կազմակերպության արտաքին, այնպես էլ ներքին միջավայրում:

Ռիչարդ Բարեթը մշակել է դասակարգում, որը ներառում է յոթ տեսակի ընկերություններ՝ հիմնվելով մրցակցային միջավայրում ընկերության՝ որպես տնտեսավարող սուբյեկտի զարգացման մակարդակի չափանիշի վրա։ Գնահատման հիմնական պարամետրերն են առաջնորդության տեսակը և արժեքները:

Առաջին (ստորին) մակարդակի ընկերությունների համար հիմնական արժեքը ֆինանսական կայունությունն ու գոյատևումն է: Երկրորդ մակարդակը արժեքներն են, որոնք կապված են սպառողների հետ հաղորդակցության առկայության կամ բացակայության, նրանց բավարարվածության հետ: Երրորդ մակարդակն այն կազմակերպություններն են, որոնք կենտրոնանում են արդյունավետության և արդյունքների վրա:

Բարրեթի վերլուծությունը եզրակացրեց, որ կազմակերպությունների մեծ մասը կանգ է առնում այս մակարդակներում: Միայն մի քանիսն են շարունակում անցնել չորրորդ կամ հինգերորդ փուլ, որտեղ կենտրոնացված է նորարարությունը, կադրերի վերապատրաստումն ու զարգացումը և ընդհանուր տեսլականը:

Արժեքների բուրգի ամենաբարձր մակարդակներում ընկերությունն ունի գլոբալ մտածողության, ապագայի սցենարների պլանավորման, իրական սոցիալապես պատասխանատու վարքի կարիք; կորպորատիվ քաղաքացիություն, այլ կազմակերպությունների մարզում:

Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում, թե ինչպես կարելի է նվազեցնել այսպես կոչված «մշակութային էնտրոպիայի» մակարդակը, որն արտահայտվում է «էներգիայի» մի մասի վատնումով հակամարտությունների, ինտրիգների, դժգոհության վրա, այսինքն. սեղմում «բացասական արժեքների» փոխադարձաբար:

Ստեղծվել և հաջողությամբ փորձարկվել է մշակութային վերափոխման մեթոդոլոգիա, որը հիմնված է բացակայող արժեքների բացահայտման և կազմակերպչական վարքագծի համապատասխան ուղղման վրա: Բացահայտվել է սերտ հարաբերություններ աշխատողների աշխատանքից բավարարվածության, ընկերության արժեքների նրանց ըմբռնման և բիզնեսի շահութաբերության բարձրացման, ընկերությունների արժեքի բարձրացման միջև:

Հենց առաջնորդներն են, որ առաջին հերթին պետք է կենտրոնանան արժեքների ողջ տիրույթի վրա, այսինքն՝ անցնեն կառավարման, որը կոչվում է «թիմային առաջնորդություն»։

Մշակույթի ուսումնասիրության համակարգված մոտեցում:Ժամանակակից մենեջմենթում՝ որպես գիտություն և պրակտիկա, արդյունավետ է կազմակերպչական մշակույթի վերլուծության համակարգված մոտեցումը:

Կազմակերպչական մշակույթի տարրերի կազմը ընդարձակ է. Ամենից հաճախ այս ցանկում ընդունված է ներառել կազմակերպության անդամների մեծամասնության կամ նրա հիմնական աշխատակիցների կողմից կիսվող արժեքները. վարվելաձեւի նորմեր; կանոններ և ընթացակարգեր, որոնք ապահովում են (աջակցում) հիմնարար արժեքների վերարտադրումը. այս արժեքներն ու նորմերը աշխատողների այլ սերունդներին փոխանցելու (փոխանցելու) գործիքներ և տեխնիկա. հուզական տեղեկատվության ֆոն (նշաններ, լեզու, ծեսեր, սովորույթներ, կառավարման պրակտիկա); կազմակերպությունում տեղեկատվական համակարգ; սոցիալական և հոգեբանական մթնոլորտ.

Փորձագետները կարծում են, որ ցանկացած կազմակերպչական մշակույթի հիմքում առաջին հերթին արժեքներն ու վարքագծի նորմերն են:

Արժեքները սուբյեկտի տեսանկյունից առավել կարևոր առարկաներ և երևույթներ են, որոնք գործում են որպես նպատակներ և ուղեցույցներ նրա գործունեության համար:

Արժեք-հասկացություններներառում է ինչպես սոցիալական ասպեկտը, որը կապված է սոցիալական կազմակերպության ամբողջականության պահպանման հետ, այնպես էլ կառավարչական: Վերջին դեպքում մենք խոսում ենք այն արժեքների մասին, որոնք արտահայտված են կազմակերպության գոյության ռազմավարական նպատակներում, արժեքներ-միջոցներ և ռեսուրսներ, որոնք ապահովում են դրա գործունեությունը և զարգացումը (օրինակ՝ անձնակազմի այնպիսի որակական բնութագրերը, ինչպիսիք են արժեքավոր. Կազմակերպության համար՝ որպես կարգապահություն, նախաձեռնություն և ստեղծագործականություն, սթրեսի դիմադրություն, պարկեշտություն և ազնվություն և այլն: դ.) և ներքին միջավայրի պարամետրերն ու հատկությունները (օրինակ՝ թիմային ոգին, կառավարչական կամքը), որոնք թույլ են տալիս հասնել արժեքային նպատակին: .

Նպատակային արժեքներԱշխատակիցների կազմակերպական, խմբային (կազմակերպության ներսում) և անհատական ​​(անձնական) կարիքների իրականացմամբ դրանք սովորաբար ձևավորվում են կազմակերպության դիրքային ցիկլի սկզբնական փուլերում: Այս դեպքում որոշիչ դեր են խաղում սեփականատերերն ու ղեկավարները, նրանց ունեցվածքը, իրավասության մակարդակը, կառավարման ոճը, բնավորությունը և այլն։ Ի վերջո, արժեքներ-նպատակները միավորվում են կազմակերպության գործունեության հիմնական նպատակի՝ առաքելության մեջ, որի իրականացումը հնարավոր է արտաքին միջավայրի սուբյեկտների կարիքների բավարարման միջոցով։

Արժեքներ-միջոցներ և գործիքներ(արժեքները, որոնք թույլ են տալիս հասնել կազմակերպության նպատակներին, ինչպես նաև կառավարման սկզբունքներին, անձնակազմի որակին և այլն) կարող են ձևավորվել ինչպես տարերայնորեն, պատահականորեն, պատահականորեն, այնպես էլ մշակվել և իրականացվել գիտակցաբար, նպատակային: Որպես կանոն, գոյություն ունի արժեք-նպատակներ և նպատակներ-միջոցների կայուն և կանոնավոր հարաբերություններ։ Վերջիններս մեծապես կախված են կազմակերպության բոլոր անդամների գործունեությունից։ Օրինակ, գիտելիքը և կազմակերպությունում կառավարման սկզբունքներին հավատարիմ մնալն օգնում են այս կազմակերպության աշխատակիցներին ընտրել իրենց վարքագծի ձևերը գործունեության գործընթացում՝ դրանով իսկ մեծ հաջողությամբ գործելով կազմակերպության նպատակներին հասնելու գործում (այսինքն. դրսևորել աշխատասիրություն, նախաձեռնողականություն, կարգապահություն և այլն) Արժեքներ - միջոցները աջակցում են (բարելավում) կազմակերպության իմիջը:

Գործնականում հաճախ հակասություն կա բարձրագույն ղեկավարության կողմից հայտարարված արժեք-նպատակների, որոնք պաշտոնապես արտացոլված են առաքելության մեջ, և կառավարման նեղ խմբային կամ անձնական նպատակների (ներառյալ եսասիրական) իրականում իրականացվող նպատակները: Հաճախ արժեքներ-նպատակները բացակայում են կազմակերպություններում կամ հայտնի են միայն սեփականատերերին և/կամ բարձրագույն ղեկավարությանը: Այլ կերպ ասած, թերագնահատված է աշխատակիցներին կազմակերպության զարգացման արժեքային կողմնորոշումների մասին իրազեկելու կարևորությունը։ Այս պայմաններում թուլանում է այս գործոնի մոբիլիզացնող դերը։

Արժեքները կարող են լինել ինչպես դրական, այնպես էլ բացասական; կազմակերպության գործունեության արդյունավետության և կառավարման վրա ազդեցության ոլորտներում.

Կազմակերպչական վարքագծի նորմեր, կանոններ և ընթացակարգեր: Սա

կազմակերպությունում ընդունված վարքի և գործունեության մի տեսակ ստանդարտներ. Դրանց պահպանումը պայման է, որպեսզի անհատ աշխատողները կամ աշխատողների խումբը ընդգրկվեն կազմակերպությունում՝ որպես սոցիալական համակարգ՝ այստեղ տիրող արժեհամակարգի ընդունման (ճանաչման) հիման վրա։ Այս նորմերը ծառայում են նկարագրելու իրավիճակներ կամ հանգամանքներ, որոնցում պահպանվում են որոշակի կանոններ: Դրանք ներառում են ակնկալիքներ, թե ինչ են մտածում մարդիկ տվյալ իրավիճակում:

Ռուսական կառավարման մոդելում նորմերի մեծ մասը կիրառվում է, այդ թվում՝ ղեկավարության կողմից կիրառվող պատժամիջոցների համակարգի և/կամ կանոնների կամավոր յուրացման և ընդունման միջոցով։ Գործնականում նպատակահարմար է համատեղել երկու մեթոդները՝ կախված կոնկրետ իրավիճակից, բայց երկրորդը, անշուշտ, ավելի նախընտրելի է թիմի գերակշռող մասի հետ արժեքների փոխանակման խնդիրն ապահովելու համար:

Նորմերի նպատակն է նախ կարգավորել աշխատակիցների վարքագիծը, ինչը հեշտացնում է նրանց վարքագծի կանխատեսումը և համատեղ գործողությունների համակարգումը, երկրորդ՝ նորմերին հետևելը թույլ է տալիս թույլ չտալ տվյալ իրավիճակին բնորոշ սխալներ, և վերջապես. , դրանք պարունակում են հրահանգիչ (համապատասխանաբար՝ մոտիվացնող) տարրեր։

Կանոնները սերտորեն կապված են կանոնների հետ: Կանոններ կան որոշակի առաջադրանքներ կատարելու համար կամ սոցիալական պատճառներով, դրանք խրախուսում են կարգավորել, վերահսկել կառավարման համակարգում բիզնես փոխգործակցության տարբեր ձևերը: Ենթադրվում է, որ կանոնները կապված են կոնկրետ իրավիճակի հետ և վերաբերում են աշխատողների որոշակի խմբին: Նորմեր և կանոններ. պարամետրերը փոփոխական են, դինամիկ, պահանջում են ճշգրտում և վերանայում, եթե դա ձեռնտու է կազմակերպությանը, խմբի կամ նույնիսկ առանձին (սովորաբար հիմնական) աշխատողներին:

Արժեքների և նորմերի յուրացման հիմնական միջոցը (մեթոդը) բարձրագույն ղեկավարության կողմից դրանց կարևորության ցուցադրումն է, դրանց համախմբումն ու պաշտոնականացումը տարբեր ներքին կարգավորող փաստաթղթերում, ներդաշնակեցնել կազմակերպությունում կիրառվող կառավարման սկզբունքները (հատկապես՝ կադրային քաղաքականության մակարդակը) ընդունված և ցանկալի արժեքներով և նորմերով։ Դա կառավարման ամենաբարձր մակարդակն է, որը պատասխանատու է կորպորատիվ մշակույթի նախագծի մշակման համար գործունեության կազմակերպման համար, դրա հիմնական բնութագրերը: Ռուսական պայմաններում կորպորատիվ մշակույթի ձևավորման և զարգացմանն ուղղված միջոցառումների ուղղակի իրականացումը լավագույն դեպքում դառնում է անձնակազմի կառավարման ծառայություններ, մինչդեռ այս ոլորտում լավագույն համաշխարհային պրակտիկան ցույց է տալիս այս գործունեության մեջ մենեջերների բոլոր կատեգորիաների ներգրավման նպատակահարմարությունը՝ հենվելով հիմնականի վրա. թիմի մի մասը: Այս մոտեցումը նույնպես համապատասխանում է ռուսների մտածելակերպին։

ՕԿ-ի արդյունավետ կառավարումն ապահովող էական տարրը հուզական տեղեկատվական-պատմական ֆոնն է։ Սա ամենադժվար գործիքն է, որն օգտագործվում է կազմակերպչական մշակույթի վրա ազդելու համար: Կազմակերպչական մշակույթի կառավարման սուբյեկտների (մենեջերներ, ներգրավված խորհրդատուներ) խնդիրը ներառում է կազմակերպության աշխատակիցների շրջանում մշակութային ձևերի մշակում և տարածում, որոնք կրում են որոշակի նպատակներ և համոզմունքներ: Մշակութային ձևերից առանձնանում են սիմվոլները; լեզու; առասպելներ; լեգենդներ և պատմություններ, սովորույթներ և ծեսեր ներքին բիզնեսի և սոցիալական գործունեության (ներառյալ ծեսեր, արարողություններ, արգելքներ):

Տեղեկատվական ենթահամակարգը կարելի է դիտարկել որպես OK կառավարման համակարգի տարր: Այս ենթահամակարգի շրջանակներում կազմակերպությունում տեղեկատվության փոխանցումն ու փոխանակումն իրականացվում է կազմակերպության անդամներին իրազեկելու պաշտոնական, ոչ ֆորմալ մշակութային միջոցների և ուղիների միջոցով: Միևնույն ժամանակ, լուծվում է առաջադրանքների մի շարք, այդ թվում՝ աշխատակիցներին տեղեկատվություն տրամադրել դրա կառավարման սահմանված կանոնների, պահանջների, կառուցվածքի և մեխանիզմների և այստեղ կատարված փոփոխությունների մասին, տեղեկացնել ձեռքբերումների, հաջողությունների և ձախողումների մասին, զտել և ուղղել արտաքին տեղեկատվությունը, վերապատրաստման տեղեկատվության յուրացման կարգի որոշում, առաջին հերթին ղեկավարների և հիմնական աշխատողների (գիտելիքների կառավարում, ընկերության կազմակերպչական իրավասությունների յուրացման հմտությունների ձեռքբերում). Կառավարչական որոշումներ կայացնելու համար տեղեկատվական բազայի ստեղծում և թարմացում, նոր աշխատակիցների նախնական տեղեկացում ներքին միջավայրում նրանց հարմարվողականությունը արագացնելու համար. համակարգման գործառույթների իրականացման համար նոր պայմանների ստեղծում (ռազմավարական և ընթացիկ խնդիրների, նախընտրելի մեթոդների և դրանց լուծման ուղիների մասին տեղեկացում). պարգևների և տույժերի մասին տեղեկացում մոտիվացիոն գործառույթի իրականացման համատեքստում.

Սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը խմբի ներքին հարաբերությունների կայուն համակարգ է, որն արտահայտվում է հուզական տրամադրությամբ, հասարակական կարծիքով և կատարողական արդյունքներով: Այս կապերը դրսևորվում են թիմի սոցիալ-հոգեբանական վիճակի, արժեքային կողմնորոշումների բնույթի, միջանձնային հարաբերությունների և փոխադարձ ակնկալիքների մեջ: Սոցիալ-հոգեբանական կլիման, որը կարող է բարենպաստ լինել՝ կախված թիմի աշխատանքի վրա իր ազդեցությունից, կանխորոշված ​​է շրջակա միջավայրով և թիմի զարգացման մակարդակով, ուղղակիորեն ազդում է նրա անդամների գործունեության, նրա հիմնական գործառույթների իրականացման վրա:

Մենեջերի համար չափազանց կարևոր է կանխել կամ մեղմացնել անառողջ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի դրսևորումները (օրինակ՝ ստեղծագործական և նախաձեռնողականության ճնշում, վիճաբանություն, բամբասանք, նստել, փոխադարձ պաշտպանություն, այսինքն՝ փոխադարձ պատասխանատվություն, գործընկերների նկատմամբ անհարգալից վերաբերմունք, եսասիրություն։ , եսասիրություն և այլն)

Սոցիալ-հոգեբանական կլիմայի վիճակի ուսումնասիրությունը օգնում է գնահատել OK-ի ազդեցությունը ընկերության գործունեության վրա՝ դրական կամ բացասական:

Կազմակերպչական մշակույթի կառուցվածքը հասկանալը դեռևս չի հաստատվել, կան տարբեր պատկերացումներ այս տերմինի իմաստի վերաբերյալ:

Հայտնի մասնագետ Է. Շայնն առանձնացնում է կառուցվածքի այնպիսի տերմիններ, որոնք գտնվում են տարբեր մակարդակներում, ինչպիսիք են հայտարարված և իրական աջակցվող արժեքները, արտեֆակտները (դրանք հեշտ է նկատել, բայց դժվար է ճանաչել իրական իմաստը), հիմնական ենթադրություններ ( ենթագիտակցական մակարդակում ընկալվող համոզմունքներ, դատողություններ և վերաբերմունք): Կարելի է հանդիպել պնդումների, որ OK-ը որպես համակարգ ունի բազմաթիվ հատվող կառուցվածքներ՝ արժեքային-նորմատիվ, կազմակերպչական (ներառյալ իշխանության և ղեկավարության պաշտոնական և ոչ ֆորմալ կառուցվածքը, գրավոր և չգրված նորմերն ու ներքին կարգի կանոնները (վարքագիծը աշխատավայրում), հաղորդակցություն: կառուցվածքներ (ֆորմալացված և ոչ պաշտոնական տեղեկատվական հոսքերի ուղղությունը, հաղորդակցության որակը տեղեկատվության կորստի և փոխակերպման տեսանկյունից, նպատակային գործողություններ՝ ներքին կառուցվածքի կառուցման համար. PR); սոցիալ-հոգեբանական հարաբերությունների կառուցվածքը, որը որոշում է կազմակերպությունում աշխատողների վարքագիծը (ղեկավարության, գործընկերների, հաճախորդների և այլնի նկատմամբ); փոխադարձ համակրանքի կառույցներ, ընտրություններ, նախապատվություններ, կազմակերպությունում դերերի բաշխում (կառուցողական, կործանարար և այլն), աշխատակիցների ներքին դիրքավորում, կոնֆլիկտ, վերաբերմունք կազմակերպության ղեկավարների (հեղինակության), խաղի և առասպելական կառույցների (կորպորատիվ լեգենդներ և այլն): պատմություններ, առասպելներ և լեգենդներ կազմակերպության, նրա աշխատակիցների և մենեջերների, հերոսների և հակահերոսների մասին, խաղեր, որոնք խաղում են աշխատակիցները և ղեկավարները («լավ» և «չար» և այլն) կազմակերպության արտաքին կերպարը, իրական ընկալումը. ընկերությունը և նրա արտադրանքը (ծառայությունները) հասարակության մեջ, գովազդային ատրիբուտները՝ լոգո, կարգախոս և այլն:

Կազմակերպչական մշակույթի բաղադրիչները.Մասնագետներն ու պրակտիկ մասնագետներն առանձնացնում են OK-ի հետևյալ հիմնական բաղադրիչները՝ կառավարման մշակույթ, արտադրական մշակույթ, արտաքին հարաբերությունների մշակույթ (հատկապես հաճախորդների և ներդրողների հետ), ձեռնարկատիրական մշակույթ, բաժնետերերի և այլ շահագրգիռ կողմերի հետ հարաբերությունների մշակույթ:

Իր հերթին, կառավարման մշակույթը ներառում է այնպիսի հատվածներ, ինչպիսիք են բանակցությունների մշակույթը, գործնական հանդիպումները, հանդիպումները, գրասենյակային աշխատանքի և հաղորդակցության մշակույթը, գովազդի և հասարակայնության հետ կապերի մշակույթը:

Կազմակերպչական մշակույթը կարող է տարբեր կերպ ընկալվել մարդկանց տարբեր կատեգորիաների կողմից՝ ըստ իրենց կարգավիճակի, հոգեբանական բնութագրի, փորձի, որակավորման, բնավորության, ֆինանսական վիճակի և այլն: Այսպիսով, նոր ընդունված աշխատակցի առաջ

OK-ը հայտնվում է ուրիշների վարքագծի տեսքով, որը ենթակա է դեռևս անհայտ օրինաչափություններին, որը համահունչ է անհայտ արժեքներին: Եթե ​​կազմակերպությունը սկսել է ադապտացիոն աշխատանք, ապա նորեկը համեմատաբար արագ և ցավագին մտնում է պարտականությունների մեջ, սովորում է ներքին միջավայրը, ինչին նպաստում է այն կանոններն ու նորմերը, որոնցով նա պետք է առաջնորդվի, այն արժեքները, որոնք նա կունենա: վրա կենտրոնանալ.

Կազմակերպչական մշակույթն ի վիճակի է ազդել մարդու աշխարհայացքի վրա՝ կազմակերպչական արժեքները անհատական ​​և կոլեկտիվների փոխակերպելու կամ նրանց հետ կոնֆլիկտային հարաբերությունների մեջ մտնելու միջոցով։

Այսպիսով, OK-ն աշխատողների համար կատարում է մի շարք գործառույթներ՝ գնահատող-նորմատիվ, նպատակադրում, գործիքային, մոտիվացնող (կամ ապամոտիվացնող), սոցիալական և հոգեբանական պաշտպանություն:

Ղեկավարների համար OK-ը գործում է որպես աշխատակիցների վարքագծի կարգավորիչ, անձնակազմի գործունեությունը խթանելու (կամ հուսահատեցնելու) լծակ, նորմալ սոցիալ-հոգեբանական կլիմա ձևավորելու նրանց ունակության ցուցանիշ:

OK-ի սեփականատերերի համար դա տնօրինության և անձնակազմի պատրաստակամության չափանիշ է՝ իրականացնելու սեփականատերերի շահերը, մրցունակությունը, զարգացման ռեսուրսը և գործոնը, որը մեծացնում է բիզնեսի արժեքի գնահատումը (առևտրային կազմակերպությունների համար):

Փոփոխություն կորպորատիվ մշակույթի մեջ.Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման և զարգացման, բարենպաստ մթնոլորտի ձևավորման հիմնական գործոնը ղեկավարների առաջնորդական որակներն են, որոնք կապված են նրանց արժեքների գիտակցման հետ և հստակ պատկերացում, թե ինչ մրցունակ, նորարար ընկերություն է: պետք է նման լինի.

Ընկերության սեփականատերերի և մենեջերների դիրքորոշումը հաճախ որոշիչ է, քանի որ ի սկզբանե նրանց կողմից սահմանված գրավոր և չգրված չափանիշներն ու վարքագծի կանոնները երկար ժամանակ դառնում են տեղեկատուներ, թեև նրանք պաշտպանված չեն հավանական էրոզիայից և դեֆորմացիայից:

ՈԱ փոփոխության մեկ այլ կարևոր գործոն է ընկերության անմիջական միջավայրի միջավայրը: Ընկերության կողմից ընտրված բիզնես մոդելը, կախված արտաքին միջավայրի վիճակից, ստիպում է ընկերությանը կիսել որոշակի արժեքներ։ Այսպիսով, օրինակ, մեկ ընկերություն կարող է ձեռք բերել և արմատավորել բարձր որակի, իր արտադրանքի (ծառայությունների) յուրահատկության հանդեպ խորը համատեղ պարտավորություն: Մեկ այլ ընկերությանը բնորոշ է միջին որակի, բայց համեմատաբար ցածր գներով ապրանքների վաճառքը։ Արդյունքում, գների առաջնորդության շուրջ կենտրոնացած ուղղությունը դառնում է գերիշխող: Ըստ այդմ, ճգնաժամի պայմաններում առանձնահատուկ նշանակություն ունեն կազմակերպչական մշակույթի մեջ կատարված ճշգրտումները, որոնք առաջնորդ-մոբիլիզատորներին առաջադրում են պայքարելու ֆինանսական և այլ դժվարությունների հաղթահարման դեմ։

Արդյունավետ ՕԿ-ի ձևավորման համար կարևոր են արդյունավետ աշխատանքային հարաբերությունների պահպանման միջոցառումները: Մասնագիտական ​​գրականությունը նշում է, որ տարբեր ակնկալիքներ և արժեքներ կարող են զարգանալ՝ կախված բիզնեսի բնույթից և աշխատանքի համար պահանջվող անհատականության բնութագրերից: Եթե, օրինակ, ընկերությանն անհրաժեշտ են բաց և դինամիկ հաղորդակցություններ իր աշխատակիցների միջև, ինչպես նաև ոչ ֆորմալ գործարար հարաբերություններ, ապա նա հավանաբար կգնահատի տեսակետների ազատ արտահայտումը, առաջացող խնդիրների հավաքական լուծումը: Ընդհակառակը, ավտորիտար առաջնորդների ղեկավարած ընկերություններում գերիշխելու են շատ տարբեր արժեքներ, հաղորդակցման բնույթ և ոճեր: Ընկերության կազմակերպչական մշակույթի վիճակի վրա լուրջ ազդեցություն ունեն նաև աշխատուժի կառուցվածքը, սոցիալական, սեռային, տարիքային, կրթական և որակավորման կազմը:

Ազգային ավանդույթները, մշակութային առանձնահատկությունները, ղեկավարների կարգավիճակի դիրքորոշման եղանակները (օգտագործելով K/P հատկանիշները), ռազմավարական որոշումներ կայացնելու տեխնոլոգիաները (նեղ շրջանակում կամ առաջատար մասնագետների ներգրավմամբ, այդ թվում՝ նրանց մոտիվացնելու նպատակով) կազմակերպչական մշակույթի ձևավորումը և կազմակերպության համակարգային կառավարումը որպես ամբողջություն:

Հզոր կազմակերպչական մշակույթը ընդգծելու չափանիշներ:Գիտական ​​և գործնական հրապարակումներում մշակույթի ուժը որոշվում է մի շարք չափանիշներով. Նախ՝ իր աշխատակիցների կողմից կազմակերպության հիմնական արժեքների ընդգրկման և ընկալման լայնությունը: Երկրորդ, OK-ի ներթափանցման խորությունը, այսինքն. աշխատակիցների կողմից այդ արժեքների ընդունման աստիճանը:

Գործնականում ընդգծված ուժեղ մշակույթ ունեցող կազմակերպություններն ունեն արժեքների և նորմերի մի շարք, որոնք, պարտավորեցնելով թիմի անդամներին, նպաստում են նրանց ներգրավվածությանը կազմակերպության նպատակներին հասնելու գործընթացում: Սա կարևոր մրցակցային առավելություն է տալիս:

Ուժեղ մշակույթի հասնելը հեշտ չէ։ Մի կողմից, նորաստեղծ կազմակերպություններում ընդհանուր արժեքների ձևավորման փորձ դեռևս չկա։ Մյուս կողմից, շատ հասուն կազմակերպություններում հիմնական արժեքները պահպանելու նպատակով նպատակաուղղված աշխատանքի բացակայության պատճառով OK-ը մնում է «թուլացած» վիճակում:

Նկատի ունեցեք, որ ուժեղ մշակույթը կարող է ավելին լինել, քան պարզապես բարիք կազմակերպության համար: Strong OK-ը ստեղծում է ռիսկի, մրցակցության բարձր մակարդակով արտաքին միջավայրի դինամիկ փոփոխությունների դեպքում հաջող գործունեության նախադրյալներ: Մյուս կողմից, այս վիճակում գտնվող մշակույթը էական խոչընդոտ է հանդիսանում կազմակերպությունում ժամկետանց փոփոխությունների իրականացման համար: Դա պայմանավորված է նրանով, որ դրանց իրականացման սկզբնական փուլերում նորամուծությունները դեռևս չեն արմատավորվել և պետք է աջակցվեն: Այս դեպքում OK-ը մերժում է բոլոր փոփոխությունները, հետևաբար՝ անհրաժեշտ նորամուծությունները: Այս իրավիճակը հանգեցնում է կազմակերպությունում չափավոր ուժեղ մշակույթի ձևավորման առաջարկությունների: Որպես այդպիսին, OK-ը չի փոխակերպվի կայուն, բայց պահպանողական միջավայրի:

Թույլ մշակույթը, որպես կանոն, գոյություն ունի այնտեղ, որտեղ կարևորություն չի տրվում դրա նպատակային ձևավորմանը։ Թույլ մշակույթ ունեցող կազմակերպությունները պետք է ապավինեն ֆորմալացված գործընթացներին և կառույցներին՝ կազմակերպչական վարքագիծը համակարգելու համար՝ արժեքների ընդհանուր նորմերի բացակայության պատճառով:

Մշակույթների տեսակները.ՕԿ-ի առաջացման գործընթացների կառավարման խնդիրները լուծելու համար օգտագործվում են տարբեր դասակարգման առանձնահատկություններ՝ մշակաբույսերի տեսակները մեկուսացնելու (նույնականացնելու): Գործնական առաջադրանքների համար առավել հաճախ օգտագործվող հատկանիշները հետևյալն են.

• 1. Կառավարման ոճով (ավտորիտար, լիբերալ-դեմոկրատական ​​և դեմոկրատական, ներառյալ բազմաթիվ միջանկյալ տարբերակներ):
• 2. Կազմակերպության տարիքով (երիտասարդ (ձևավորող), հասուն, ստորացուցիչ):
• 3. Ազդեցության ուժով (ուժեղ, թույլ).
• 4. Նորարարության աստիճանով (նորարարական, ավանդական, արխայիկ).
• 5. Ըստ ազդեցության (ֆունկցիոնալ կամ դիսֆունկցիոնալ) օգտակարության աստիճանի.
• 6. Ըստ արդյունավետության (բարձր, միջին և ցածր արդյունավետության): Մշակաբույսերը որպես որոշակի տեսակի դասակարգելու հիմնական չափանիշները

են՝

• հիմնավորված ենթադրություններ աշխատողների բնութագրերի վերաբերյալ (ծույլ մարդիկ, որոնք հիմնականում կենտրոնացած են սոցիալական կարիքների բավարարման վրա, որոնք ուղղված են անհատական ​​նպատակներին հասնելու, կենտրոնացած են պաշտպանված համայնքում մնալու վրա).
• աշխատողի գործունեության հիմնական դրդապատճառները (եսասիրական (անձնական) տնտեսական շահեր; սոցիալական հարաբերություններ; մարտահրավեր, որը թույլ է տալիս իրացնել ձեր ներուժը; լինել համախոհների թիմում; հարմար տեղ զբաղեցնել);
• որոշակի կազմակերպչական կառուցվածքի (բյուրոկրատական; ճկուն (բջջային); ճկուն հարմարվողական; օրգանական, հրամանատարակենտրոն; ցանցակենտրոն և այլն) առաջացումը և գործելը.
• ձևավորման և զարգացման նկատմամբ վերահսկողության ձև (տնօրինության կողմից արտաքին մշտական ​​և խիստ հսկողություն; խմբի ազդեցություն; մրցակցություն; մեղմ ուղղիչ ինքնակառավարում);
• կառավարման ոճ (ավտորիտար; լիբերալ-դեմոկրատական; ավտորիտար-նախաձեռնողական; դեմոկրատական):

Ըստ վերոնշյալ չափանիշների՝ հնարավոր է որոշ չափով որոշել գերիշխող կազմակերպչական մշակույթի տեսակը՝ համապատասխանաբար, այն կլինի բյուրոկրատական, օրգանական, ձեռնարկատիրական, մասնակցային և այլն։

Կազմակերպչական մշակույթի վերլուծություն: OK-ի բովանդակությունը որոշվում է այն արժեքներով, վարքագծի նորմերով, գաղափարներով, ավանդույթներով, գործողության օրինաչափություններով, առասպելներով, որոնք պատմականորեն զարգացել և արմատացած են կազմակերպությունում: Կազմակերպչական մշակույթի բովանդակային առանձնահատկությունները բյուրեղանում են հիմնականում կազմակերպության ձևավորման (ծննդյան) ընթացքում, ինչպես նաև ճգնաժամերը հաղթահարելու համար որոշակի գործիքներ օգտագործելու գործընթացում: Այլ կերպ ասած, OC-ն ձևավորվում է արագացված տեմպերով գոյատևման և հարմարվելու անհրաժեշտության պայմաններում (երբ փոխվում են կազմակերպության գոյության գործոնները) և, համապատասխանաբար, ներքին գործընթացների ինտեգրման անհրաժեշտությունը, որոնք ապահովում են նման ցիկլի հնարավորությունը: գոյատևման և հարմարվելու համար:

OK-ը որպես վերահսկողության օբյեկտ դիտարկելիս հարց է առաջանում այն ​​պարամետրերի և բնութագրերի մասին, որոնցով պետք է վերլուծվի մշակույթը: Հոլանդացի գիտնական Գ.Հոֆստեդեն կազմակերպչական մշակույթի վերլուծության համար առաջարկել է մի շարք պարամետրեր (ըստ «անհատականություն – կոլեկտիվիզմի», ուժային հեռավորության և այլնի բնութագրերի։

Գործնականում ՈԱ վերլուծության և գնահատման համար օգտագործվում է հետևյալ յոթ ցուցանիշների նվազագույն փաթեթը.

• վերաբերմունք նորարարության (ներառյալ կազմակերպչական), ռիսկի և նախաձեռնության նկատմամբ.
• կայունության կամ արդարացված փոփոխության կողմնորոշման աստիճանը.
• կազմակերպչական մշակույթի հիմնական տարրերի ճշգրտումների հաճախականությունը.
• հակամարտությունների նկատմամբ վերաբերմունքը և դրանց ինտենսիվության մակարդակը, կոնֆլիկտների կառավարման աստիճանը.
• ինչպես է կազմակերպչական մշակույթը նպաստում բիզնեսի զարգացմանը, աշխատակիցների մասնագիտական ​​որակներին, որոնք անհրաժեշտ են նպատակներին հասնելու համար, կազմակերպության արժեքային ներուժի աճին.
• կազմակերպության մոբիլիզացիոն պատրաստվածության աստիճանը կրիտիկական իրավիճակներում, ճգնաժամային երևույթներում.
• ռազմավարական խնդիրների լուծման գործում ջանքերի համախմբվածության և ինտեգրման աստիճանը։

Գ.Հոֆսթեդի մեթոդների կիրառման պրակտիկան ցույց է տալիս, որ չկան կազմակերպչական մշակույթի նորմատիվորեն սահմանված, տեղեկատու ցուցիչներ։ Յուրաքանչյուր կազմակերպություն պարտավոր է ձևավորել իր սեփական, ինքնատիպ մշակութային պրոֆիլը և իր առանձնահատկություններին համապատասխանող պարամետրերի ու ցուցիչների մի շարք: Միևնույն ժամանակ, կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման (բարեփոխման) նման առաջադրանքներն ու նախագծերը բավականին հազվադեպ են իրականացվում:

ՈԱ-ն և դրա ազդեցությունը ընկերության գործունեության վրա գնահատելու համար օգտագործվում են տարբեր մոտեցումներ: Այստեղ հիմնական դժվարությունն այն կոնկրետ OK պարամետրերի որոշումն է, որոնց փոփոխությունը կբերի արդյունավետության բարձրացման։

Լավ գնահատելու համար կարող են օգտագործվել տարբեր տեսակի էֆեկտներ, որոնք բխում են կազմակերպչական մշակույթի զարգացմանն ուղղված միջոցառումների իրականացումից (տնտեսական էֆեկտ; ռեսուրսների էֆեկտ՝ կապված ռեսուրսների թողարկման հետ; տեխնիկական էֆեկտ՝ արտահայտված նոր սարքավորումների և տեխնոլոգիաների, հայտնագործությունների, գյուտերի առաջացման մեջ: , նոու-հաու և սոցիալական այլ նորամուծություններ, որոնք դրսևորվում են, մասնավորապես, աշխատանքային պայմանների բարելավման, նյութամշակութային կենսամակարդակի բարձրացման և այլնի մեջ):

ՈԱ-ի հիմնական տարրերը (պարամետրերը)՝ որպես գնահատման օբյեկտ, առանձնանում են մասնագետների և պրակտիկանտների կողմից.

• արժեքների համընկնման աստիճանը (միևնույն ժամանակ, մշակույթի ուժն ուղիղ համեմատական ​​է այս համընկնման աստիճանին);
• համապատասխանության աստիճանը, այսինքն. որքանով են կազմակերպության աշխատակիցները վարվում ընդունված ֆորմալ և ոչ պաշտոնական նորմերին և կանոններին համապատասխան.
• տեղեկատվական համակարգի զարգացման և օգտագործման մակարդակը.
• մշակութային փորձի փոխանցման համակարգի զարգացում;
• սոցիալ-հոգեբանական կլիմայի վիճակը.

Ընդունելի (բայց նաև թերի) գնահատման տարբերակ

Կազմակերպչական մշակույթը կարող է լինել աղյուսակում տրված կատարողականի ցուցանիշների համակարգ: 10.1.

Կազմակերպչական մշակույթի կառավարում ներկազմակերպչական մակարդակում.ՈԱ կառավարումն այս մակարդակում ենթադրում է հաշվի առնել և հաղթահարել մի շարք բնորոշ թերություններ.

• մշակույթը կենտրոնացած է հիմնականում աշխատողների միջև փոխհարաբերությունների վրա, այլ ոչ թե կոնկրետ նպատակների և արդյունքների հասնելու վրա.
• մի քանի հակադիր ենթամշակույթների առկայությունը, որոնք հակասություններ են առաջացնում աշխատողների միջև.
• կազմակերպչական մշակույթը հետ է մնում կառավարման այլ տարրերից՝ կազմակերպության համար մշակույթի կարևորության անտեսման պատճառով:

Ռուսական և արտասահմանյան պրակտիկայում կազմակերպչական մշակույթի հաջող կառավարման օրինակները կարելի է խմբավորել հետևյալ ոլորտներում.

Աղյուսակ 10.1

Կազմակերպչական մշակույթի արդյունավետությունը գնահատելու համար ընդունված ցուցիչներ

Թիվ p / p	Ցուցանիշի անվանումը
	Աշխատակազմի շրջանառության դրույքաչափը	Եթե ​​շրջանառությունը 20%-ից ավելի է, ապա կազմակերպությունը, ամենայն հավանականությամբ, գնում է դեպի ոչնչացում։
	Աշխատանքային կարգապահության ցուցիչ	Աշխատակիցների թվի 10%-ի փաստագրված խախտումների մակարդակը գերազանցելը վկայում է անարդյունավետ մշակույթի մասին.
	Արդյունավետության հարաբերակցությունն ըստ կոնֆլիկտի մակարդակի	Այն չափվում է 1-ից 10: Կազմակերպության աշխատակիցները գնահատում են կոնֆլիկտի մակարդակը
	Կառավարման նկատմամբ անձնակազմի վստահության աստիճանը	Այն որոշվում է աշխատողների կողմից երկու հարթություններում` իրավասության մակարդակ և պարկեշտության մակարդակ: Միջին գնահատականը (0-ից 10) ցույց է տալիս ղեկավարության նկատմամբ անձնակազմի վստահության աստիճանը
	Աշխատողների որակավորման մակարդակը	Այն սահմանվում է որպես որոշակի ժամանակահատվածի համար հմտության մակարդակի միջին արժեքի (կամ ընդունված որպես հմտության ստանդարտ մակարդակ) և տվյալ պահին աշխատողների իրական հմտությունների մակարդակի միջև տարբերությունը (0-ից 1):
	Աշխատանքային հարմարվողականության միջին ժամկետը	Այն չափվում է տարբերությամբ. նորմատիվային (նորմալ) հարմարվողականության ժամկետը հանած կազմակերպության հարմարվողականության միջին ժամկետը ձգտում է առավելագույնի (մոտ 0,5 տարի): Որքան մեծ է տարբերությունը, այնքան ավելի արդյունավետ է մշակույթը: Բացասական տարբերությունը նշանակում է անարդյունավետ մշակույթ

• 1. Կառավարման ոճի փոփոխություն (աշխատողներին ավելի մեծ լիազորություններ և պարտականություններ փոխանցելը, կառավարչական որոշումների կայացմանը աշխատակիցների ներգրավումը, աշխատանքի վերջնական արդյունքների հստակ վերահսկողությունը):
• 2. Պարգևատրման համակարգի փոփոխություն.
• 3. Ուսուցում (աշխատավայրում վերապատրաստումների, սեմինարների, հարմարվողականության և վերապատրաստման ծրագրերի անցկացում, որոնց միջոցով տեղի է ունենում վարքի նոր արժեքների և չափանիշների ներդրում):
• 4. Կադրային ռազմավարության և քաղաքականության օպտիմիզացում՝ առանցքային պաշտոնների ընտրության տեսանկյունից այն աշխատողների, ովքեր կիսում են կազմակերպչական սկզբունքներն ու արժեքները կամ ընկերությունում բացակայող արժեքների կրողներ են և կարող են դրանք փոխանցել այլ աշխատակիցներին:
• 5. Ուշադրություն աշխատանքային միջավայրին, պլանավորումը, աշխատատեղերի և հասարակական վայրերի վերանորոգումը, որոշ կատեգորիաների աշխատողների համար համազգեստի ներդրում և այլն:
• 6. Ներքին համակարգի կառուցում PR(օրինակ՝ «Մենեջերների էթիկական օրենսգրքի» ստեղծումը, հեռարձակման նպատակները, խնդիրները, առաջնահերթությունները՝ ըստ կառավարման հիերարխիայի մակարդակների և կորպորատիվ հանրային միջոցառումների անցկացումը):

Կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման սկզբունքները.Փորձագետները և պրակտիկ մասնագետները համաձայն են, որ OK-ի ձևավորման գործընթացում պետք է հետևել հետևյալ սկզբունքներին (հիմնական կանոններին).

• 1. Ստեղծված (բարեփոխված) մշակույթը չպետք է հակասի կազմակերպության գոյության հիմնական գաղափարին (բիզնես կազմակերպությունների համար այն պետք է համապատասխանի ընտրված բիզնես գաղափարին և բիզնես մոդելին):
• 2. Ղեկավարության (առաջին հերթին) և աշխատակիցների պահվածքը չպետք է հակասի հռչակված արժեքներին և նորմերին։
• 3. Ձևավորված մշակույթը պետք է համապատասխանի կազմակերպության տեսակին, չափին և առանձնահատկություններին, ինչպես նաև դրա գոյության պայմաններին:
• 4. Նախկին մշակութային փորձը պետք է ուշադիր կուտակվի, քննադատաբար վերլուծվի և օգտագործվի որպես կազմակերպչական մշակույթի բարեփոխման հիմք:
• 5. Մշակույթում ներդրված գաղափարներն ու նորմերը պետք է կրեն դրական հուզական լիցք՝ դրանով իսկ ֆոն ստեղծելով «էմոցիոնալ առաջնորդության» ժամանակակից հայեցակարգի կիրառման համար։
• 6. OK-ի ձևավորումը կոչված է աջակցելու կազմակերպության զարգացման ռազմավարությանը, բարձրացնել դրա արդյունավետությունը և բավարարել փոփոխությունների կառավարման պահանջները:

Ռուսական և արտասահմանյան ընկերությունների պրակտիկայի վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ այն ուղիները, որոնցով բարձրագույն ղեկավարությունը ազդում է արդյունավետ OK ձևավորման վրա, կարող է կրճատվել երեք հիմնական սխեմայի:

• 1. OK-ի գնահատում բարձրագույն ղեկավարության, սեփականատերերի կողմից (եթե նրանք անկեղծորեն հավատում են արժեքներին, պատրաստակամություն ունեն կիսել դրանք ամբողջությամբ, կատարել համապատասխան պարտավորություններ): Գործողությունների այս տարբերակի հաջողությունը պայմանավորված է կազմակերպության անդամների մեծամասնության հակադարձ աջակցությամբ և ոգևորությամբ («վերևից հեղափոխություն»):
• 2. Սովորական աշխատողների շարժման վրա հիմնված սխեման՝ լավ վիճակը դեպի լավը փոխելու համար. այս դեպքում մենեջերների խնդիրն է բռնել և օգտվել աշխատողների ցանկությունից՝ հասնելու արժեհամակարգում դրական տեղաշարժերի և գոնե չհակառակվել այս գործընթացին: Ռուսաստանում, մի շարք պատճառներով, այն օգտագործվում է բավականին հազվադեպ:
• 3. Համակցված մեթոդ. Համատեղում է վերը նշված տարբերակների առանձին տարրերը: Ամենաարդյունավետը, բայց միևնույն ժամանակ, ամենավտանգավորը, քանի որ դրա կիրառումը անխուսափելիորեն կպահանջի լուծել հակասությունները կազմակերպչական մշակույթի գոյություն ունեցող մոդելում ներդրված նորարարությունների նպատակների և մեթոդների վերաբերյալ:

Ինչպես ցույց է տալիս գործնական փորձը, ամենաարդյունավետ գործիքները, որոնք կօգնեն իրականացնել ցանկալի կազմակերպչական մշակույթը.

• ղեկավարների առաջնորդական որակների իրականացման մոդելներ և սցենարներ, կրիտիկական իրավիճակներում աշխատողների վարքագծի վրա դրականորեն ազդելու նրանց կարողությունը.
• խրախուսման և մոտիվացիայի համակարգ, որը հաշվի է առնում էթնիկ, մտավոր, կրոնական, ազգային, գենդերային և այլ հատկանիշներ, այն արժեքները, նորմերը, վարքագծի կանոնները, որոնք բնութագրում են ընկերության կազմակերպչական մշակույթը.
• կազմակերպության ընտրության չափանիշների լավ զարգացած համակարգ.
• անձնակազմի վերապատրաստման մեթոդներ բիզնեսի, կազմակերպության նկատմամբ ցանկալի վերաբերմունքը համախմբելու համար.
• կազմակերպությունում հաստատված ավանդույթներին հետևելու ընթացակարգերին, նշանակալի միջոցառումների անցկացման ընթացակարգերին և սցենարներին և այլն.
• հուզական վերապատրաստման տեխնիկա (համակարգված և նպատակաուղղված հույզեր, աշխատողների լավագույն զգացմունքները համախմբելու (արագացնելու) ցանկալի աշխատանքային արժեքները և վարքի ձևերը).
• մտածված և տարածված կորպորատիվ խորհրդանիշները, դրա համակարգված կիրառումը։

Կազմակերպչական կամ կորպորատիվ մշակույթ— դա կազմակերպությանը կամ նրա ներքին բաժանումներին մտածելու, զգալու և արձագանքելու օրինաչափ ձև է: Դա կազմակերպության «անհատականությունն» արտացոլող յուրօրինակ «հոգեւոր ծրագիր» է։ Կորպորատիվ մշակույթը կենտրոնանում է բոլոր աշխատակիցների վրա, թե ինչն է արժեքավոր և կարևոր կազմակերպության համար, ցույց է տալիս, թե ինչպիսի վարքագիծ է համարվում ընդունելի:
Բազմաթիվ ուսումնասիրություններ ցույց են տալիս, որ կազմակերպության բարգավաճումն անպայմանորեն կապված է մշակույթի բարձր մակարդակի հետ, որը ձևավորվում է մտածված գործողությունների արդյունքում։
Դեպի հիմնական կազմակերպչական մշակույթի աղբյուրներըներառում են՝ արտաքին միջավայրը, սոցիալական արժեքները, կազմակերպության ներքին միջավայրը և այլն:
Արտաքին միջավայր.Այս դեպքում շրջակա միջավայրի գործոնները հասկացվում են որպես կազմակերպության վերահսկողությունից դուրս գործոններ, ինչպիսիք են բնական պայմանները կամ պատմական իրադարձությունները, որոնք ազդել են հասարակության զարգացման վրա:
հասարակական արժեքներ. Գործոնների այս խումբը ներառում է հասարակության մեջ գերակշռող համոզմունքներն ու արժեքները, ինչպիսիք են անհատի ազատությունը, մարդասիրությունը, հարգանքն ու վստահությունը իշխանությունների նկատմամբ, կենտրոնացումը գործողությունների և ակտիվ կյանքի դիրքորոշման վրա և այլն: Օրինակ՝ տարբեր երկրներում տարբեր արժեքներ են վերագրվում ժամանակի սպառման խնդրին։ Վեց երկրներում (Ճապոնիա, ԱՄՆ, Անգլիա, Իտալիա, Թաիլանդ և Ինդոնեզիա) անցկացված ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ Ճապոնիայում ժամանակն ամենագիտակցորեն է ծախսվում. այստեղ նրանք վերահսկում են բանկերի ժամացույցների ճշգրտությունը, փոստի ժամանակին առաքումը, շարժման արագությունը և այլն: Այս ցուցանիշով ցուցակված երկրների շարքում վերջին տեղում է Ինդոնեզիան։ Ժամանակի արդյունավետ օգտագործման հարցերին տարբեր վերաբերմունքը կազդի ընկերությունների կազմակերպչական մշակույթի վրա. տարբեր երկրներ աշխատանքային օրը սկսում և ավարտում են տարբեր ժամերի, ունեն տարբեր ընդմիջման ժամեր, տարբեր ոչ աշխատանքային օրերի և արձակուրդների տարբեր տեւողության: Արտերկրում աշխատող մասնագետների համար հաճախ դժվար է ընտելանալ իրենց համար անսովոր առօրյային։
Կազմակերպության ներքին միջավայրը. Կազմակերպչական մշակույթի երրորդ աղբյուրը ձևավորվում է հենց կազմակերպության ներքին հատուկ գործոններով: Օրինակ, տեխնոլոգիական միջավայրի զարգացումը կազդի ընկերության պահանջների վրա՝ ուղղված անձնակազմի որակավորման մակարդակին, ինչը, իր հերթին, կարող է ազդել նրա կազմակերպչական մշակույթի վրա։ Բարձր տեխնոլոգիական ընկերությունները աշխատանքի կընդունեն որակյալ մասնագետների, որոնք արժեքային համակարգ են ձևավորել նախկին սոցիալականացման գործընթացում։ Այս իրավիճակը կարող է հանգեցնել այլմոլորակային ենթամշակույթների առանձին տարրերի ձևավորմանը, ինչպիսիք են տարբեր գաղափարախոսություններ և արժեհամակարգեր ունեցող խմբեր, ինչը մեծապես կբարդացնի միասնական ուժեղ կազմակերպչական մշակույթի զարգացումը: Սա նաև կազդի կազմակերպության ուժային կառուցվածքի վրա. այն խմբերը, որոնք անմիջականորեն կապված են տեխնոլոգիական միջավայրի զարգացման հետ, կունենան ավելի մեծ ուժ և այդպիսով կկազմեն գերիշխող կոալիցիա, որի արժեքները կորոշեն ընկերության կազմակերպչական մշակույթը:
Կազմակերպության հատուկ գործոնները ներառում են Արդյունաբերություն,որում գործում է ընկերությունը։ Միևնույն ոլորտին պատկանող ընկերությունները գործում են միևնույն մրցակցային միջավայրում և նմանատիպ իրավական տարածքում՝ բավարարելով նույն հաճախորդների կարիքները: Օրինակ, որոշ կոսմետիկ ընկերություններ կենտրոնանում են անձնական վաճառքի վրա: Նման ընկերություններն ունեն սահմանափակ թվով մենեջերներ, առաջնորդվում են միայն մի քանի լավ սահմանված կանոններով, ավելի շատ ապավինում են խարիզմատիկ, քան ռացիոնալ առաջնորդությանը և խրախուսում են ընտանիքի անդամների ներգրավվածությունը ընկերության ապրանքների վաճառքում:
Կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման գործում կարևոր դեր է խաղում նշանավոր գործիչներԵվ կարևոր իրադարձություններընկերության պատմության մեջ։

2. Կազմակերպչական մշակույթի գործառույթները

Կազմակերպչական մշակույթի գործառույթների ամբողջ բազմազանությունը կարելի է կրճատել երեք հիմնականի.
1) կազմակերպության կայունության ապահովումըարտադրության և կառավարման անընդհատ փոփոխվող պայմանների պայմաններում.

• կազմակերպության բոլոր անդամների միասնության և համայնքի ապահովումը.
  Սա հատկապես կարևոր է ամբողջ աշխարհում մասնաճյուղեր ունեցող խոշոր կազմակերպություններում: Կազմակերպչական մշակույթը կարող է կապել բոլորին միասին՝ ստեղծելով կազմակերպության կերպարը, նրա ճանաչումը.

3)կազմակերպության բոլոր անդամների ներգրավվածության ապահովումըիր ընդհանուր գործի և ռազմավարական նպատակների իրագործման մեջ:

3. Կազմակերպչական մշակույթի դրսեւորման ոլորտներ
Կազմակերպչական մշակույթը դրսևորվում է կազմակերպչական կառուցվածքի, սոցիալականացման ռազմավարության, դասակարգային տարբերությունների, գաղափարախոսության, առասպելների և խորհրդանիշների, ծեսերի և արարողությունների, հաղորդակցման լեզվով:
1. Կազմակերպչական կառուցվածքըԸնկերությունը ձևավորվում է արտաքին միջավայրի ազդեցության ներքո, որը որոշակիորեն որոշում է ընկերության տարբեր ենթահամակարգերի փոխազդեցությունը:
2. Ընտրության ռազմավարություններև սոցիալականացումորոշել, թե որտեղ և ինչպես են ընկերությունները հավաքագրում նոր աշխատակիցներ և ինչպես է իրականացվում թիմում նրանց հարմարվելու գործընթացը:
3.Կարգավիճակի տարբերություններորոշվում է կարգավիճակով և հաստատված հարաբերություններով աշխատողների տարբեր խմբերի միջև:
4. Ցանկացած կազմակերպության մշակույթը կառուցված է որոշակի գաղափարախոսության շուրջ։ Կազմակերպության գաղափարախոսությունհայացքների, համոզմունքների և գաղափարների համակարգ է, որը միավորում է մարդկանց, գնահատում և բացատրում է մարդկանց վերաբերմունքը իրականության նկատմամբ՝ պատճառահետևանքային հարաբերությունների տեսանկյունից։
5. Տակ առասպելներսովորաբար հասկացվում է որպես մտացածին իրադարձությունների շարք, որոնք օգտագործվում են ինչ-որ բանի ծագումը կամ փոխակերպումը բացատրելու համար: Սա անվերապահ համոզմունք է, օրինակ, որոշակի տեխնոլոգիայի կամ վարքագծի գերազանցության վերաբերյալ, որը չի հաստատվում իրական փաստերով:
6.Խորհրդանիշներ- սրանք այն օբյեկտներն են, որոնց հետ ընկերությունը ցանկանում է կապված լինել ուրիշների աչքում: Նշանները ներառում են այնպիսի ատրիբուտներ, ինչպիսիք են ընկերության անվանումը, գլխավոր գրասենյակի շենքի ճարտարապետությունն ու չափերը, գտնվելու վայրը և ինտերիերը, աշխատակիցների համար հատուկ կայանատեղիների առկայությունը, ընկերությանը պատկանող մեքենաներն ու ինքնաթիռները և այլն:
7. Յուրաքանչյուր ընկերություն ունի իր յուրահատուկ եզակիությունը հաղորդակցության լեզուն.Եվ ինչպես ցանկացած երկրում, ազգային լեզուն լավագույնս հասկանում են բնիկները, այնպես էլ կազմակերպության լեզուն լավագույնս հասկանում են նրա աշխատակիցները: Կազմակերպության լեզուն ձևավորվում է որոշակի ժարգոնի, ժարգոնի, ժեստերի, ազդանշանների, նշանների հիման վրա, լայնորեն օգտագործում է փոխաբերությունները, կատակները և հումորը: Այս ամենը կազմակերպության աշխատակիցներին թույլ է տալիս հստակորեն կոնկրետ տեղեկատվություն հաղորդել իրենց գործընկերներին:
8.ծեսեր- սրանք մտածված, պլանավորված թատերական ներկայացումներ են, որոնք միավորում են մշակութային արտահայտման տարբեր ձևերը մեկ իրադարձության մեջ: Ծեսերն ու ծեսերը նախատեսված են հանդիսատեսի համար:
9.արարողություններ- սրանք համակարգեր են, որոնք համատեղում են մի քանի ծեսեր, որոնք կապված են որոշակի իրադարձության հետ (օրինակ, պաշտոնի հաստատում, պաշտոնի իջեցում կամ աշխատանքից ազատում և այլն):

4. Կազմակերպչական մշակույթի տեսակները

Տիպոլոգիաներից մեկի հիմքում ընկած է ղեկավարի անհատականությունը, բիզնեսի ոլորտը և ընկերության զարգացման փուլը։ Այս սկզբունքների հիման վրա կազմակերպությունները կարելի է նույնացնել կորպորատիվ մշակույթների չորս հիմնական տեսակների հետ.

• անհատականության մշակույթ (կենտրոնանալ պրոֆեսիոնալիզմի վրա
  անհատներ՝ իրավաբանական ընկերություններ, խորհրդատվական ընկերություններ);
• կենտրոնամետ մշակույթ («հանճարեղ և օգնականներ», իշխանություն, խիստ վերահսկողություն. ներդրումներ, առևտուր, միջնորդ կազմակերպություններ);
• ֆորմալացված մշակույթ (կարգավորում, կոշտ նորմեր և
  կանոններ՝ արդյունաբերական ձեռնարկություններ, բանկեր);
• նորարարական մշակույթ (հասնելու հետաքրքրություն
  արդյունքներ, կախվածություն արտաքին միջավայրից՝ մարքեթինգային ծառայություններ, գովազդային գործակալություններ, բիզնես դպրոցներ):

Անհատականության մշակույթը.Այս տեսակի մշակույթ ունեցող կազմակերպություններում աշխատուժը սովորաբար բաղկացած է բարձր պրոֆեսիոնալիզմով աշխատող մարդկանցից, ովքեր աշխատում են համեմատաբար անկախ: Ընդհանրապես, նրանք կարող են աշխատել և՛ առանց առաջնորդի, և՛ առանց միմյանց, թեև ինչ-ինչ պատճառներով այս պահին նրանց համար դեռ ավելի հարմար է միավորել ուժերը և միասին աշխատել։ Նման կորպորատիվ մշակույթը նախատեսված է բավարարելու անձնական հավակնություններն ու շահերը: Այս կազմակերպությունների ուշադրության կենտրոնում են վառ ստեղծագործ անհատականությունները։ Կազմակերպությունում հեղինակության և ազդեցության հիմքը, որպես կանոն, աշխատողի գիտելիքներն են, փորձը և կարողությունները:
Կենտրոնական (ուժային) մշակույթ.Նման մշակույթի հիմքը, որպես կանոն, իշխանությունն է և խիստ վերահսկողությունը։ Նման մշակույթի տարբերակիչ առանձնահատկությունն այն է, որ ընկերությունը շատ շարժունակ է և հեշտությամբ հարմարվում է շուկայի ցանկացած փոփոխությանը: Այս տեսակի մշակույթի խնդիրն այն է, որ այն կարող է խոչընդոտել կազմակերպության աճին: Կորպորատիվ մշակույթի այս տեսակը կարող է բնութագրվել վատ ռազմավարական որոշումներով, ցածր բարոյականությամբ և աշխատողների բարձր շրջանառությամբ:
ֆորմալացված մշակույթ,կամ, ինչպես հաճախ են անվանում՝ վարչա-բյուրոկրատական ​​մշակույթ, որը բնութագրվում է ֆորմալացման և կանոնակարգման, նորմերի, կանոնների, ընթացակարգերի բարձր մակարդակով։ Նման մշակույթի տարբերակիչ առանձնահատկությունն այն է, որ աշխատողների բոլոր իրավունքներն ու պարտականությունները հստակ ձևակերպված են. Աշխատակիցներին ընտրելիս հաշվի են առնվում ոչ այնքան նրանց մասնագիտական ​​կարողությունները, որքան աշխատանքի կոնկրետ նկարագրություններին համապատասխանության աստիճանը, պարտականությունները բարեխղճորեն կատարելու կարողությունը: Նման կազմակերպության առավելություններն են՝ կենտրոնանալը անձնական անվտանգության, կայունության, հիերարխիայի և փորձի նկատմամբ հարգանքի վրա: Նրա պոտենցիալ թույլ կողմերն են արտաքին միջավայրի փոփոխությունների դանդաղ ընկալումը և դրանց արձագանքը, ինչը կարող է հանգեցնել ձախողումների, մրցակցության պարտությունների, շուկայում դիրքի կորստի և նույնիսկ սնանկության:
Նորարարական (նպատակային) կորպորատիվ մշակույթ:Այստեղ ուժային կենտրոնի բացակայության պայմաններում մեծ հետաքրքրություն կա գործունեության արդյունքների, առաջադրանքների կատարման նկատմամբ։ Նման մշակույթի առավելությունը շրջակա միջավայրի պայմաններին համարժեք արձագանքելու ունակությունն է: Խմբերը (թիմերը) ձևավորվում են որոշակի նպատակներ իրականացնելու համար: Մշակույթի այս տեսակը հիմնականում օգտագործվում է այնտեղ, որտեղ պահանջվում է ճկունություն, շուկայական պայմաններին արձագանքողություն, նորարարություն, կա ուժեղ մրցակցություն, որի դեպքում արտադրանքի կյանքի ցիկլը կարճ է, իսկ արձագանքման արագությունը՝ կրիտիկական: Նման կազմակերպությունների կառուցվածքը հաճախ բավականին անորոշ է։ Ուշադրության կենտրոնում է աշխատողների պրոֆեսիոնալիզմը: Թիրախային մշակույթը պահանջում է թիմային աշխատանք: Ի տարբերություն ֆորմալացված մշակույթի, ղեկավարների կողմից վերահսկողությունը սահմանափակվում է ռեսուրսների բաշխման և առանցքային պաշտոններում մարդկանց նշանակելու վերաբերյալ որոշումներ կայացնելով: Առօրյա աշխատանքի մեթոդաբանության ընտրությունը թողնված է հենց խմբին։ Ընկերության զարգացումն ապահովում է կրեատիվության և նորարարության ոգին:
Մեկ այլ տիպաբանության հիմքը ներկայացված է երկուական բնութագրերով՝ ճկունություն և դինամիզմ/կայունություն և վերահսկողություն, ինչպես նաև արտաքին կենտրոնացում և տարբերակում/ներքին կենտրոնացում և ինտեգրում:
Ընտանեկան մշակույթ.Շատ ընկերական վայր է աշխատելու համար, որտեղ մարդիկ շատ ընդհանրություններ ունեն: Կազմակերպությունները նման են մեծ ընտանիքների: Ղեկավարները կամ կազմակերպությունների ղեկավարները ընկալվում են որպես դաստիարակներ և գուցե նույնիսկ որպես ծնողներ: Կազմակերպությունը միավորված է հավատարմությամբ և ավանդույթներով: Կազմակերպության նվիրվածությունը բարձր է. Այն ընդգծում է անձնական զարգացման երկարաժամկետ օգուտները, ընդգծում է թիմային համախմբվածության և բարոյական մթնոլորտի բարձր աստիճանը: Հաջողությունը սահմանվում է սպառողների հանդեպ լավ զգացմունքների և մարդկանց հանդեպ հոգատարության տեսանկյունից: Կազմակերպությունը խրախուսում է թիմային աշխատանքը, մարդկանց մասնակցությունը բիզնեսին և ներդաշնակությանը:
օրգանական մշակույթ.Դինամիկ, ձեռնարկատիրական և ստեղծագործական աշխատատեղ: Մարդիկ պատրաստ են իրենց վիզը շրջել և ռիսկի դիմել։ Առաջնորդները դիտվում են որպես նորարարներ, ովքեր պատրաստ են ռիսկի դիմել: Կազմակերպության պարտավորեցնող էությունը փորձերի և նորարարության հավատարմությունն է: Ընդգծում է առաջնագծում գործողության անհրաժեշտությունը: Երկարաժամկետ հեռանկարում կազմակերպությունը կենտրոնանում է աճի և նոր ռեսուրսների ձեռքբերման վրա: Հաջողություն նշանակում է արտադրել/տրամադրել եզակի և նոր ապրանքներ և/կամ ծառայություններ: Կարևոր է լինել ապրանքների կամ ծառայությունների շուկայի առաջատար: Կազմակերպությունը խրախուսում է անհատական ​​նախաձեռնությունն ու ազատությունը:
բյուրոկրատական ​​մշակույթ։Շատ ֆորմալացված և կառուցվածքային վայր աշխատելու համար: Այն, ինչ անում են մարդիկ, կարգավորվում է ընթացակարգերով: Ղեկավարները հպարտանում են իրենց ռացիոնալ միջնորդներ և կազմակերպիչներ լինելով: Կազմակերպության գործունեության սահուն ընթացքի պահպանումը չափազանց կարևոր է: Կազմակերպությունը պահպանվում է պաշտոնական կանոններով և պաշտոնական քաղաքականությամբ: Նրա երկարաժամկետ մտահոգությունն է ապահովել ծախսերի արդյունավետ գործառնությունների կայունությունը և անխափան աշխատանքը: Հաջողությունը սահմանվում է հուսալի մատակարարման, հարթ ժամանակացույցի և ցածր ծախսերի տեսանկյունից: Աշխատակիցների ղեկավարությունը մտահոգված է աշխատանքի անվտանգության և երկարաժամկետ կանխատեսելիությամբ:
շուկայական մշակույթ.Արդյունքների վրա հիմնված կազմակերպություն, որի հիմնական խնդիրն ամեն ինչ անելն է: Մարդիկ նպատակասլաց են և մրցում են միմյանց հետ։ Առաջնորդները կոշտ առաջնորդներ են և կոշտ մրցակիցներ: Նրանք անդրդվելի են և պահանջկոտ: Կազմակերպությունը միավորված է` շեշտը դնելով հաղթելու վրա: Համբավն ու հաջողությունը ընդհանուր մտահոգություն են: Հեռանկարի կիզակետը դրված է մրցակցային գործողությունների, սահմանված նպատակների իրագործման և չափելի նպատակների իրականացման վրա: Հաջողությունը սահմանվում է շուկայի ներթափանցման և շուկայի մասնաբաժնի առումով: Կարևոր են մրցակցային գնագոյացումը և շուկայի առաջատարությունը: Կազմակերպության ոճը մրցունակության վրա կոշտ գծված գիծ է:
Այս տիպաբանությունների հետ մեկտեղ կան մի շարք ուրիշներ։ Օրինակ, տիպաբանություն, որը հիմնված է հինգ հոգեբանական անհատականության տիպերի փոխհարաբերությունների վրա, որոնք կարելի է բնութագրել որպես «նևրոտիկ»և կազմակերպչական մշակույթի տեսակը: Այսպիսով, առաջնորդի չափից ավելի դրամատիզացման միտումը հանգեցնում է ի հայտ գալուն խարիզմատիկկազմակերպչական մշակույթ, կասկած իր բնավորության մեջ՝ դեպի պարանոյիկ.Կառավարչի հակվածությունը դեպրեսիայի հիմքում ընկած է խուսափելովկազմակերպչական մշակույթը, անկողմնակալությունը կամ անտարբերությունը հիմքում ընկած են քաղաքականացված.սկզբնաղբյուրներում բյուրոկրատականկազմակերպչական մշակույթը ֆորմալիստ առաջնորդ է:
Որոշ իրավիճակներում ոչ թե ղեկավարի անհատականությունն է ազդում կազմակերպչական մշակույթի վրա, այլ հակառակը: Ընկերության գործերի վիճակը կարող է ստիպել նրա ղեկավարին նյարդայնանալ: Օրինակ, ընկերության հնարավոր մոտալուտ սնանկացումը կարող է համեմատաբար առողջ մարդուն մղել դեպրեսիայի մեջ: Նույն արդյունքի կարող է հանգեցնել նաև շրջակա միջավայրի գործոնների ազդեցությունը. երկրում ընդհանուր անկայուն իրավիճակը ստեղծում է ապագայի նկատմամբ անորոշության զգացում, ինչը մարդկանց տանում է դեպրեսիայի և նրանց մոտ կասկածի զարգացման։
Ուժեղ/թույլ կազմակերպչական մշակույթ
Կազմակերպչական մշակույթները, որոնք կարելի է անվանել «ուժեղ», հաճախ ձևավորվում են ուժեղ առաջնորդների կողմից և հակառակը: Այնուամենայնիվ, բացի առաջնորդության գործոնից, այլ գործոններ են որոշում կազմակերպչական մշակույթի ուժը: Այսպիսով, ուժեղ կազմակերպչական մշակույթը բնութագրվում է նրանով, որ կազմակերպության հիմնական արժեքները կիսում են աշխատողների մեծամասնությունը, նրանց նվիրվածությունը բավականին «ինտենսիվ» է (աշխատակիցներն ամբողջ սրտով հավատում են այս արժեքներին, փորձում են համոզել ուրիշներին դրանում): . Ուժեղ կազմակերպչական մշակույթի մեկ այլ հատկանիշը ժամանակի ընթացքում հաստատակամությունն է: Նման մշակույթի հիմնական արժեքները աշխատողների մեծամասնության կողմից դիտարկվում են ոչ թե երբեմն, այլ պարբերաբար:

5. Կազմակերպչական ենթամշակույթներ

Տիպիկ կազմակերպությունում կարող են լինել ինչպես գերիշխող մշակույթ, այնպես էլ մի քանի ենթամշակույթներ:
Գերիշխող մշակույթներկայացնում է կազմակերպության անդամների մեծամասնության կողմից կիսվող որոշ արժեքների հանրագումարը:
Ենթամշակույթկազմակերպության անդամների փոքրամասնության կողմից կիսված արժեքների հանրագումարն է:
Ընկերության կազմակերպչական մշակույթն ուսումնասիրելիս անհրաժեշտ է կամ այն ​​դիտարկել որպես ամբողջ ընկերության վերլուծության միավոր, կամ դիտարկել նրա տարբեր ստորաբաժանումների մշակույթները (ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներ, արտադրանքի բաժիններ, կառավարման տարբեր հիերարխիկ մակարդակներ կամ աշխատողների առանձին խմբեր), բացահայտել նրանց ընդհանուր գերիշխող հատկանիշները, այնուհետև միավորել դրանք:
Ենթամշակույթների հիմնական տեսակները
Հիերարխիկ ենթամշակույթներ. Հիերարխիկ ենթամշակույթները գոյություն ունեն ընկերության կառավարման տարբեր մակարդակներում և դրսևորվում են կարգավիճակի, հեղինակության, ուժի, մենեջերների և ենթակաների համար բնորոշ խորհրդանիշների տարբերությամբ: Հիերարխիկ ենթամշակույթները առավել հստակորեն սահմանվում են մեխանիկական կազմակերպություններում, որտեղ հստակ տարբերություն կա կառավարման մակարդակների միջև: Հաճախ այս իրավիճակը զարգանում է այն ընկերություններում, որտեղ բարձր մասնագիտացված գործառույթներ են իրականացվում հիերարխիկ սանդուղքի ստորին մակարդակներում, որոնք չեն պահանջում բարձր որակավորում, ինչը թուլացնում է ստորին մակարդակի իշխանությունը և հանգեցնում վերահսկողության և որոշումների կայացման կենտրոնացման: Նման իրավիճակ կարող է առաջանալ նաև այն դեպքում, եթե կորպորատիվ սանդուղքով բարձրանալու համար անհրաժեշտ է ունենալ ոչ միայն որակավորման որոշակի մակարդակ, այլև կիսել ընկերության բարձրագույն ղեկավարության արժեքները։
Մասնագիտական ​​ենթամշակույթներ. Որպես կանոն, ընկերության աշխատակիցների միջև ամենասերտ շփումները հաստատվում են նույն մակարդակի որակավորում ունեցող գործընկերների հետ: Նման դեպքում նույն մասնագիտության տեր մարդիկ կամ նույն խնդրի վրա աշխատող մարդիկ կարող են դիտվել որպես մի խումբ, որն ունի իր ենթամշակույթը։
Մշակութային տարբերությունների վրա հիմնված ենթամշակույթներ. Ներկայումս, գլոբալացման համատեքստում, շատ կազմակերպություններ բախվում են մի երևույթի, որը նախկինում բնորոշ էր միայն խոշոր անդրազգային կորպորացիաներին՝ աճող մշակութային տարբերակմամբ: Շատ ընկերություններ աշխատում են տարբեր երկրների ներկայացուցիչներ, ովքեր խոսում են տարբեր լեզուներով, դավանում են տարբեր կրոններ և հաճախ ունեն հակադիր արժեքային համակարգեր: Այս գործընթացի արդյունքը տարբեր էթնիկ խմբերի համոզմունքների և համոզմունքների վրա հիմնված ենթամշակույթների առաջացումն էր:
Տարբեր տարիքային խմբերի ենթամշակույթներ. Կազմակերպություններում, որոնք միավորում են զգալի թվով տարբեր տարիքի մարդկանց, կարող են ձևավորվել խմբեր, որոնք ներառում են կազմակերպության անդամներ, ովքեր տարիքով մոտ են միմյանց: Նման ենթամշակույթները բնորոշ են, օրինակ, ուսումնական հաստատություններին, որտեղ դպրոցականները կամ ուսանողները կարող են ներկայացնել իրենց տարիքին համապատասխան խմբեր։
Կազմակերպության մեկ կամ մի քանի ենթամշակույթներ կարող են իրենց բնույթով լիովին համահունչ լինել գերիշխող մշակույթին կամ փոքր-ինչ տարբերվել դրանից: . Առաջին դեպքում, այս խմբի հավատարմությունը գերիշխող կոալիցիայի հիմնական արժեքներին դրսևորվում է ավելի մեծ չափով, քան մյուս խմբերում: Երկրորդ դեպքում, այս արժեքներն ընդունվում են խմբի բոլոր անդամների կողմից միաժամանակ այս ենթամշակույթին հատուկ արժեքների համակարգով, բայց չեն հակասում հիմնական արժեքներին: Կարող է լինել երրորդ տեսակի ենթամշակույթ, որը կոչվում է հակամշակույթներովքեր մերժում են ընկերության արժեքները և նրա նպատակները:
Հակակուլտուրաները սովորաբար հայտնվում են կազմակերպությունում, երբ անհատները կամ խմբերը դրվում են այնպիսի պայմաններում, որոնք, նրանց կարծիքով, չեն կարող ապահովել իրենց աշխատանքային սովորական կամ ցանկալի բավարարվածությունը: Որոշակի առումով հակամշակույթները օգնության կոչ են ճգնաժամի կամ սթրեսի ժամանակ. երբ գոյություն ունեցող աջակցության համակարգը փլուզվել է, և մարդիկ փորձում են վերականգնել որոշակի վերահսկողություն կազմակերպությունում իրենց կյանքի վրա: Որոշ հակամշակութային խմբեր կարող են բավականին ազդեցիկ դառնալ լայնածավալ վերակազմակերպումների ժամանակաշրջաններում, որոնք կապված են արտաքին միջավայրի կամ հենց ընկերության զգալի փոփոխությունների հետ:
Ենթամշակույթները կարող են թուլացնել կամ լուրջ վնաս հասցնել կազմակերպությանը, եթե դրանք հակասում են գերիշխող մշակույթին և/կամ ընկերության ընդհանուր նպատակներին:

6. Կազմակերպչական մշակույթի ձևավորում

Կորպորատիվ մշակույթի ձևավորման վրա ազդում են. , արժեքներ, վարքագիծ։ Բացի այդ, արտաքին միջավայրն ազդում է նաև կազմակերպչական մշակույթի վրա՝ քաղաքական և տնտեսական պայմաններ, ազգային առանձնահատկություններ, ավանդույթներ, մշակույթ, դասակարգային, էթնիկ և ռասայական տարբերություններ, գործարար միջավայր:
Ինչպե՞ս են կազմակերպությունները ձևավորում և պահպանում իրենց կազմակերպչական մշակույթը: Առաջին հերթին, սա կազմակերպչական մշակույթի այս տեսակին համապատասխան կադրերի ընտրությունն է, այնուհետև նոր աշխատակիցների կողմնորոշումը, օրինակ՝ ամրապնդել նրանց դրական հատկանիշները: Կողմնորոշման գործընթացում կարող են առաջադրանքներ դրվել, օրինակ՝ նվազագույնի հասցնել նոր աշխատակիցների այն որակները, որոնք անցանկալի են այս կազմակերպության արժեքները հաստատելու և պահպանելու տեսանկյունից:
Կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման գործում նշանակալի դերը պատկանում է ընկերության հիմնադիրներին, թոփ մենեջերներին, որոնք հաճախ ընդօրինակման առարկա են դառնում մնացած աշխատակիցների համար։ Կորպորատիվ մշակույթի ձևավորման մեջ կարևոր տեղ են զբաղեցնում ծեսերը, տարբեր խորհրդանիշները, լավագույն աշխատակիցների անվանակարգերը, կորպորատիվ տոները։ Սա միասին կազմում է կազմակերպության իմիջը, նրա յուրահատկությունը այլ կազմակերպությունների համեմատ:

7. Կազմակերպչական մշակույթի կառավարման մոտեցումներ

Կա դիրքորոշում, որ անկախ զարգացման այն փուլից, որում գտնվում է կազմակերպությունը, նրա բարձրագույն ղեկավարությունը կարող է կառավարել մշակույթը երկու ճանապարհով. Առաջիններկայացնում է, ասես, վերևից եկող տեսլական, որը պետք է ոգևորություն առաջացնի կազմակերպության անդամների մեծամասնության մոտ։ Առաջնորդ-առաջնորդը ոգեշնչում և իրականացնում է կազմակերպության հիմնական արժեքները: Սա ենթադրում է, որ առաջնորդն ունի ակնհայտ և անկեղծ անձնական հավատարմություն այն արժեքներին, որոնց հավատում է: Այս մեթոդը կարող է իրականացվել հրապարակային հայտարարությունների, ելույթների և անձնական օրինակի միջոցով՝ ցույց տալով ներդրվող արժեքների նկատմամբ հետևողական հետաքրքրություն։ Առաջնորդներին խրախուսվում է հնարավորինս հաճախ հանդես գալ տպագիր, ռադիո և հեռուստատեսությունում՝ քարոզելով այն արժեքները, որոնք սահմանվում են:
Դիմում երկրորդմեթոդը սկսվում է կազմակերպության մյուս ծայրից՝ նրա ստորին մակարդակներից: Այս դեպքում մեծ ուշադրություն է դարձվում կազմակերպությունում իրական կյանքի մանրամասներին: Ղեկավարները պետք է հետևեն կազմակերպության ողջ ընթացքում, թե ինչ է տեղի ունենում դրանում՝ միաժամանակ փորձելով քայլ առ քայլ կառավարել կազմակերպության մշակույթը: Հայտնի է, որ մի շարք ղեկավարներ վստահորեն հավատարիմ են մնում որոշակի արժեքների և համոզմունքների, բայց դրանք չեն փոխանցում կազմակերպության մյուս անդամներին։ Նման իրավիճակում նրանք կորցնում են կազմակերպության մշակույթի վրա ազդելու հնարավորությունը։ «Անկեղծ» մենեջերները կարող են ըմբռնել կառավարման բոլոր «տեխնիկական» գաղտնիքները, բայց չեն կարող ազդել կազմակերպության մշակույթի վրա՝ մնալով «անտեսանելի»։ Այս մեթոդը պահանջում է հասկանալ մշակույթի կարևորությունը կազմակերպության առօրյա կյանքում: Միևնույն ժամանակ, արդյունավետ միջոցներ կարող են լինել կազմակերպության նյութական աշխարհի սիմվոլների և իրերի շահարկումը, վարքագծի օրինաչափությունների ստեղծումն ու զարգացումը, ծեսերի և սիմվոլների քայլ առ քայլ ներդրումը: Եթե ​​կազմակերպությունում ղեկավարների ամենօրյա գործողությունները համահունչ են նրանց հռչակած արժեքներին, ապա դա, իհարկե, նպաստում է մշակույթի զարգացմանն ու ամրապնդմանը։
Ակնհայտ է, որ կազմակերպչական մշակույթը կառավարելը հեշտ չէ: Արժեքային կողմնորոշումները ոչ միայն պետք է հռչակվեն, այլև դառնան բարձրագույն ղեկավարության ներքին կյանքի անբաժանելի մասը և փոխանցվեն կազմակերպության ստորին մակարդակներին՝ իր բոլոր մանրամասներով:
Մշակույթը կառավարելիս հիշեք, որ այն կարող է ծառայել որպես մի տեսակ «սոսինձ», որը միավորում է կազմակերպության մասերը: Այնուամենայնիվ, պետք է հիշել, որ եթե մասերը վատն են, ապա նույնիսկ աշխարհի ամենալավ «սոսինձը» ամբողջը բավականաչափ ամուր չի դարձնի։ Արժեքների միավորումը և մենեջերների ամենօրյա աշխատանքը՝ դրանք կյանքում «իրագործելու» համար, կարող է կազմակերպությունը բերել հաջողության:

8. Կազմակերպչական մշակույթի փոփոխության հնարավորության վրա ազդող գործոններ

կազմակերպչական ճգնաժամ.Այն մարտահրավեր է նետում առկա գործելակերպին և հնարավորություններ է բացում նոր արժեքների որդեգրման համար: Ճգնաժամի օրինակներ կարող են լինել կազմակերպության դիրքի վատթարացումը, նրա ֆինանսական գրավումը այլ կազմակերպության կողմից, հիմնական հաճախորդների կորուստը, կազմակերպության շուկայում մրցակիցների կտրուկ բեկումը:
Ղեկավարության փոփոխություն.Քանի որ թոփ-մենեջմենթը կազմակերպության մշակույթի ձևավորման հիմնական գործոնն է, նրա բարձրագույն ղեկավարների փոխարինումը նպաստում է նոր արժեքների ներդրմանը: Բայց միայն նոր ղեկավարությունը երաշխիք չէ, որ աշխատողները կընդունեն նոր արժեքները: Նոր առաջնորդները պետք է ունենան հստակ այլընտրանքային տեսլական այն մասին, թե ինչպիսին կարող է լինել կազմակերպությունը և լինել հեղինակության դիրքում:
Կազմակերպության կյանքի ցիկլի փուլերը.Ավելի հեշտ է փոխել կազմակերպության մշակույթը անցումային ժամանակաշրջաններում՝ սկզբից մինչև աճ և հասունացումից դեպի անկում: Երբ կազմակերպությունը մտնում է աճի փուլ, անհրաժեշտ կլինեն կազմակերպչական մշակույթի հիմնական փոփոխություններ: Մշակույթի փոփոխության ևս մեկ հնարավորություն է առաջանում, երբ կազմակերպությունը մտնում է անկման փուլ: Այս փուլում սովորաբար անհրաժեշտ է կրճատել անձնակազմը, նվազեցնել ծախսերը և ձեռնարկել նմանատիպ այլ միջոցներ, որոնք դրամատիկացնում են աշխատողների տրամադրությունը և ցույց են տալիս, որ կազմակերպությունը գտնվում է ճգնաժամի մեջ:
Կազմակերպության տարիքը.Անկախ կազմակերպության կյանքի ցիկլի փուլից, որքան երիտասարդ լինի այն, այնքան ավելի քիչ հաստատված կլինեն նրա արժեքները: Մշակույթի փոփոխությունն ավելի հավանական է երիտասարդ կազմակերպությունում:
Կազմակերպության չափը.Փոքր կազմակերպությունում ավելի հեշտ է փոխել մշակույթը, քանի որ դրանում ավելի սերտ է մենեջերների և աշխատակիցների շփումը, ինչը մեծացնում է նոր արժեքների տարածման հնարավորությունները։
մշակույթի մակարդակը.Որքան մեծ է մշակույթը կազմակերպությունում և որքան մեծ է ընդհանուր արժեքներ կիսող թիմի համախմբվածությունը, այնքան ավելի դժվար է մշակույթը փոխելը: Թույլ մշակույթն ավելի ենթակա է փոփոխության, քան ուժեղը:
Ենթամշակույթների առկայությունը.Որքան շատ են ենթամշակույթները, այնքան ավելի ուժեղ է գերիշխող մշակույթում փոփոխության դիմադրությունը:

Քննարկման հարցեր

1. Կազմակերպչական մշակույթի բազմաստիճան մոդել.
2. Կազմակերպչական մշակույթի խարիզմատիկ և ինքնաբավ տեսակներ.
3. Պարանոիդ և վստահության վրա հիմնված կազմակերպչական մշակույթի տեսակները:
4. Կազմակերպչական մշակույթի խուսափում և նորարարական տեսակներ:
5. Կազմակերպչական մշակույթի քաղաքականացված և ընդգծված տեսակներ.
6. Կազմակերպչական մշակույթի բյուրոկրատական ​​և ստեղծագործական տեսակները.
7. Կազմակերպչական մշակույթի փոփոխության հիմնախնդիրները.
8. «Առողջ» ընկերության կառավարման մարտավարություն.
9. Նոր կազմակերպությունում կազմակերպչական մշակույթի ձևավորում.
10. Ընկերությունների միաձուլման ժամանակ կազմակերպչական մշակույթի ստեղծում.
11. Ազգային մշակույթը որպես կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման աղբյուր.
12. Ռուսական ազգային մշակույթի առանձնահատկությունները.
13. Աշխարհի տարբեր երկրների ազգային մշակույթների առանձնահատկությունները.

գործնական վարժություններ

1. «Կորպորատիվ միջոցառումների մշակույթ» վարժություն.
Կազմակերպչական բնութագրերը.
Ընկերությունը «Պոլիգրաֆիստ» ՍՊԸ-ն է:
Գործունեության պրոֆիլ - տպագրական ընկերություն, որը մատուցում է տպագիր արտադրանքի դասավորության, ձևավորման և տպագրության ծառայություններ:
Անձնակազմի թիվը 150 մարդ է։
Ընկերության գործողության ժամկետը երեք տարի է։
Իրավիճակը. Երեք տարի է, ինչ ընկերությունը չի զարգացրել կորպորատիվ միջոցառումների անցկացման միասնական մշակույթ. չեն կազմակերպվում ընդհանուր ժողովներ, որոնց ընթացքում աշխատակիցները կարող են ծանոթանալ ընկերության ռազմավարությանը և նպատակներին, մշակել ընդհանուր տեսլական և «հեղեղել» ընդհանուր արժեքները: Տոները, ծննդյան օրերը և այլ «կարմիր» ժամկետները նշվում են բացառապես աշխատակիցների նախաձեռնությամբ, նեղ խմբերով, և առավել հաճախ դրանք ընդհանրապես չեն նշվում։ Մի քանի փորձեր եղան համախմբելու նախատպիչի և տպագրիչի թիմը՝ քննարկելու փոխգործակցության հրատապ խնդիրները, սակայն հանդիպումները վատ էին նախապատրաստված, և մարդիկ լարված, ձանձրույթ ու անօգուտ էին զգում այդ իրադարձությունից:
Ներկայումս թիմի մեծ մասի մոտ ձևավորվել է վերաբերմունք կորպորատիվ իրադարձությունների նկատմամբ որպես աշխատանքին խանգարող. Թիմ կառուցելու ստանդարտ փորձերը ընդունվում են մերժումով և հեգնանքով: Գործադիր տնօրենն աջակցում և թիմին հաղորդում է այս դիրքորոշումը:
Միևնույն ժամանակ, դուք, որպես անձնակազմի մենեջեր, նկատում եք, որ միավորող սկզբունքի բացակայությունը ազդում է խմբերի և գերատեսչությունների միջև հաղորդակցության և փոխգործակցության որակի, մարդկանց համագործակցելու պատրաստակամության, ընկերության զարգացման նկատմամբ հետաքրքրության մակարդակի և. ներդրում անելու ցանկություն, նախաձեռնություն ցուցաբերել Տիվու.
Հարցեր իրավիճակի վերլուծության համար

• Ինչպե՞ս միավորող իրադարձությունների կարևորությունը գործադիր տնօրենին հասցնել: Ի՞նչ փաստարկներ կարող են օգտագործվել: Ի՞նչ ցուցանիշներ և ցուցիչներ պետք է օգտագործվեն ձեր եզրակացությունների և մտահոգությունների վավերականությունը ցույց տալու համար:
• Դուք համոզել եք գործադիր տնօրենին ձեր պաշտոնում, և նա այժմ փնտրում է ձեզ՝ ընկերությունում կորպորատիվ միջոցառումների մշակույթ ստեղծելու ծրագիր: Ինչպիսի՞ն կլինեն այս իրադարձությունները: Ինչպե՞ս եք տեսնում ձեր գործողությունների վերջնական արդյունքը և քայլ առ քայլ մոտեցումը դրան: Ինչպե՞ս կհասնեք աշխատակիցների հավատարմությանը ձեր գաղափարներին: Ո՞ւմ եք ներգրավելու այս ծրագրի իրականացմանը:

2. «Թիմային արժեքների ներդրում ընկերության կորպորատիվ մշակույթի մեջ» վարժություն.
Կազմակերպության բնութագրերը՝ Ընկերություն - Մենեջմենթ ընդ Քոնսալթինգ ՍՊԸ: Գործունեության պրոֆիլը կառավարման խորհրդատվություն է, գերակշռում է աշխատանքի նախագծային ձևը:
Կազմակերպության կառուցվածքը մատրիցային է՝ հորիզոնական հիերարխիա։
Անձնակազմի թիվը՝ 50 մարդ։ Ընկերության գործողության ժամկետը չորս տարի է։
Իրավիճակը. Դուք հրավիրվել եք ընկերություն՝ HR տնօրենի պաշտոնի համար։ Նախկինում կազմակերպությունում մարդկային կապիտալով նպատակաուղղված զբաղվող մասնագետ չկար։ Ձեր առաջին խնդիրն է իրականացնել կադրերի և կորպորատիվ մշակույթի աուդիտ. գնահատել մշակույթի տարրերի վիճակը, որոշել հիմնական աշխատակիցների հիմնական իրավասությունները, ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերը երկու ոլորտներում և կատարել առաջարկություններ: Որպես տեղեկատվության հավաքագրման գործիք՝ դուք ընտրել եք կառուցվածքային հարցազրույցը աշխատակիցների հետ և անձնական դիտարկումները աշխատանքի առաջին շաբաթներին:
Ուսումնասիրության ընթացքում դուք ուշադրություն հրավիրեցիք ընկերության դիրքավորման և իրական իրավիճակի զգալի անհամապատասխանության վրա՝ կապված հիմնական արժեքներից մեկի՝ թիմային աշխատանքի, համախմբվածության հետ: Ընկերության կայքը շեշտը դնում է անձնակազմի կարևորության վրա. «Պրոֆեսիոնալների թիմ», «Յուրաքանչյուր նոր աշխատակից կարևոր իրադարձություն է մեր ընկերության կյանքում» և այլն։ Աշխատակիցների հետ հարցազրույցներից դուք պարզել եք, թե իրականում ինչ իրավիճակ է։ է. Բոլորին միավորում է գործադիր տնօրենի անհատականությունը, մինչդեռ թիմի անդամներն իրենք են բաժանված։ Ցածր տեղեկացվածությունը, թե ով ինչ է անում, ինչ է կատարվում նախագծերում։ Նույնիսկ միայն հաջորդ գրասենյակի տղամարդու մասին գրեթե ոչինչ հայտնի չէ: Աշխատակիցները ճանաչում են միայն այն մարդկանց, ում հետ նրանք հատվում են աշխատանքի ժամանակ։ Չկան «ուժեղ» կորպորատիվ ավանդույթներ։
Սեփական փորձից ելնելով՝ զգացիր, որ նոր մարդու համար դժվար է միանալ թիմին։ Լրացուցիչ խոչընդոտ, բացի աշխատակիցների նշածներից, նորեկի նկատմամբ վերաբերմունքն է «ապացուցել, թե ինչ արժե» դիրքից։ Բացի այդ, դուք կանգնած եք այն փաստի հետ, որ անմիջական ուշադրությունը «թիմ, համախմբվածություն» խնդրին ստիպում է մարդկանց պաշտպանողական արձագանքել («մենք լավ ենք») և չցանկանալ շարունակել զրույցը այս թեմայով:
Գործադիր տնօրենը համաձայն է ձեր դիտարկումների և եզրակացությունների հետ: Նա շահագրգռված է մասնագետների թիմ ձևավորելու հարցում, նա պատրաստ է աջակցել թիմային համախմբվածության բարձրացմանն ուղղված գործողություններին, քանի որ դա կարևոր է ինչպես նախագծային գործունեության, այնպես էլ ամբողջ ընկերության արդյունավետության համար:
Հարցեր իրավիճակի վերլուծության համար

• Ո՞վ և ինչպես է որոշելու, թե ինչ արժեքներ և իրավասություններ են անհրաժեշտ կազմակերպությանը:
• Ի՞նչ արժեքներ և իրավասություններ պետք է լինեն դրանք, ըստ Ձեզ: Նրանց մեջ ո՞ր տեղը կզբաղեցնի թիմային աշխատանքը, համերաշխությունը։
• Ընկերությունում կորպորատիվ արժեքների ներդաշնակեցման և ներդրման գործողությունների ծրագիր պատրաստեք (կենտրոնանալ թիմի ձևավորման վրա, թիմի համախմբվածության բարձրացում), անպայման նշեք ակնկալվող արդյունքը յուրաքանչյուր քայլի համար: Հաշվի առեք բոլոր հնարավորությունները:
• Ո՞րն է HR տնօրենի դերն այս նախագծում:

Չափում			Դասարան
1. Ընդհանուր բնութագրեր
		Կազմակերպությունը եզակի է իր ձևով. Նա նման է մեծ ընտանիքի։ Մարդիկ կարծես շատ ընդհանրություններ ունեն
		Կազմակերպությունը շատ դինամիկ է և ձեռնարկատիրական: Մարդիկ պատրաստ են զոհաբերել իրենց և ռիսկի դիմել
		Կազմակերպությունը միտված է արդյունքներին։ Հիմնական մտահոգությունը գործն ավարտին հասցնելն է։ Մարդիկ մրցունակ են և նպատակաուղղված:
		Կազմակերպությունը խիստ կառուցված է և խիստ վերահսկվող: Մարդկանց գործողությունները սովորաբար որոշվում են պաշտոնական ընթացակարգերով:
2. Կազմակերպությունում ղեկավարման ընդհանուր ոճը
		Կազմակերպությունում առաջնորդության ընդհանուր ոճը մոնիտորինգի, օգնության կամ ուսուցման ոճն է:
		Կազմակերպության ղեկավարության ընդհանուր ոճը ձեռներեցության, նորարարության և ռիսկի դիմելու օրինակ է:
		Կազմակերպությունում առաջնորդության ընդհանուր ոճը գործնական, ագրեսիվ, արդյունքների վրա միտված լինելու օրինակ է
		Կազմակերպությունում առաջնորդության ընդհանուր ոճը համակարգման, հստակ կազմակերպման կամ բիզնեսի սահուն վարման օրինակ է՝ շահութաբերությանը համահունչ:
3. Աշխատակիցների կառավարում
	Կազմակերպությունում կառավարման ոճը բնութագրվում է թիմային աշխատանքի խրախուսմամբ, կոնսենսուսով և որոշումների կայացմանը մասնակցությամբ:
	Կազմակերպությունում կառավարման ոճը բնութագրվում է անհատական ​​ռիսկերի ընդունման խրախուսմամբ, նորարարությամբ, ազատությամբ և ինքնատիպությամբ:
	Կազմակերպության կառավարման ոճը բնութագրվում է բարձր պահանջներով, մրցունակության ուժեղ ցանկությամբ և ձեռքբերումների խրախուսմամբ:
	Կառավարման ոճ ՎԿազմակերպությունը բնութագրվում է աշխատանքի ապահովությամբ, հնազանդության պահանջով, կանխատեսելիությամբ և հարաբերություններում կայունությամբ
4. Կազմակերպության կապող էությունը
		Կազմակերպությունը միավորված է նվիրվածությամբ և փոխադարձ վստահությամբ։ Կազմակերպության հանդեպ նվիրվածությունը բարձր մակարդակի վրա է
		Կազմակերպությունը միավորված է նորարարության և կատարելագործման պարտավորությամբ: Ընդգծվում է առաջնագծում լինելու անհրաժեշտությունը
		Կազմակերպությունը միավորվում է՝ շեշտը դնելով նպատակին հասնելու և առաջադրանքն իրագործելու վրա: Ընդհանուր թեմաներն են ագրեսիվությունը և հաղթանակը
		Կազմակերպությունը պահպանվում է պաշտոնական կանոններով և պաշտոնական քաղաքականությամբ: Կազմակերպության անխափան գործունեությունը պահպանելը կարևոր է
5. Ռազմավարական նպատակներ
		Կազմակերպությունը կենտրոնացած է մարդասիրական զարգացման վրա: Համառորեն պահպանվում է բարձր վստահությունը, բաց լինելը և մասնակցությունը
		Կազմակերպությունը կենտրոնացած է նոր ռեսուրսների ձեռքբերման և նոր խնդիրների լուծման վրա։ Գնահատվում է նոր բաներ փորձելն ու հնարավորությունների ուսումնասիրությունը
		Կազմակերպությունը կենտրոնացած է մրցակցային գործունեության և ձեռքբերումների վրա: Գերակշռում է նպատակային ջանքերը և շուկան հաղթելու ցանկությունը
		Կազմակերպությունը շեշտը դնում է մշտականության և կայունության վրա: Ամենակարևորը բոլոր գործառնությունների շահութաբերությունն է, վերահսկողությունն ու սահունությունը
6. Հաջողության չափանիշներ
		Կազմակերպությունը սահմանում է հաջողությունը՝ հիմնված մարդկային ռեսուրսների զարգացման, թիմային աշխատանքի, աշխատակիցների կիրքի և մարդկանց հանդեպ հոգածության վրա:
		Կազմակերպությունը հաջողությունը սահմանում է եզակի կամ նորարարական արտադրանք ունենալու հիման վրա: Այն արտադրության առաջատար և նորարար է
		Կազմակերպությունը հաջողությունը սահմանում է շուկան հաղթելու և մրցակիցներից առաջ մնալու հիման վրա: Հաջողության բանալին մրցակցային շուկայի առաջատարությունն է
		Կազմակերպությունը հաջողությունը սահմանում է շահութաբերության հիման վրա: Հուսալի առաքումը, սահուն գրաֆիկը և արտադրության ցածր ծախսերը սահմանում են հաջողությունը:

Գործեր

1. Գործ «Ընկերության կազմակերպչական մշակույթԼԵՎԻ ՍՏՐԱՈՒՍ»

Նպատակներ.
1. Գնահատեք կազմակերպչական մշակույթի ազդեցությունը կատարողականի, կարգապահության, աշխատողների շրջանառության և աշխատանքից բավարարվածության վրա:
2. Վերլուծել կազմակերպչական մշակույթը ղեկավարելու հնարավորությունը՝ ելնելով կազմակերպության զարգացման շահերից:
Իրավիճակը.ԼևիՇտրաուսըջինսե հագուստի աշխարհի խոշորագույն արտադրողն է՝ միլիարդավոր դոլարների վաճառքով: Այնուամենայնիվ, 1990-ականների սկզբին. ընկերությունը սկսեց մեղադրանքներ ստանալ, որ դանդաղորեն թարմացնում է իր արտադրանքը՝ զիջելով իր մրցակիցներին. ՀագարՀագուստԵվ ՖարահԱրտադրություն. Քննադատություններ եղան նաև կազմակերպչական մշակույթի վերաբերյալ ԼևիՇտրաուսը. Այդ ժամանակ ընկերությունն իրականացնում էր իր նախագահի գաղափարը Ռ. հաաս, համոզված լինելով, որ ընկերությունն արդեն ապացուցել է ջինսե հագուստի արտադրության մեջ առաջատար դիրք գրավելու իր կարողությունը։ Այժմ նրա խնդիրն է ստեղծել բարձր բարոյական մշակույթ, պահպանել հարաբերությունների էթիկան՝ դրանով իսկ շրջվելով ԼևիՇտրաուսըորպես աշխատանքային կյանքի բարձր որակի օրինակ: Գաղափարներ հաասկրճատվել է հետևյալի.

• բացություն. մենեջերները պետք է հետաքրքրություն ցուցաբերեն աշխատակիցների նկատմամբ, նշեն նրանց հաջողությունները, ընդգծեն իրենց ներդրումը ընկերության աշխատանքի արդյունքների հասնելու գործում.
• անկախություն. կազմակերպության կառավարման բոլոր մակարդակներում ողջունելի են անկախ դատողությունները, կառուցողական քննադատությունը.
• էթիկա. կառավարիչները պետք է հստակ և բաց ձևակերպեն իրենց
  պահանջներ, բիզնես էթիկայի և ընկերության ներսում և դրսում փոխհարաբերությունների օրինակներ.
• պատվիրակություն. մենեջերները պետք է լիազորություններ փոխանցեն կառավարման ավելի ցածր մակարդակներին, նրանց, ովքեր ուղղակիորեն արտադրում են
  ապրանքներ և շփվում հաճախորդների և հաճախորդների հետ;
• Արտաքին հարաբերություններ. ԼևիՇտրաուսըհրաժարվում է համագործակցել գործընկերների հետ, որոնց գործողությունները հակասում են ընկերության էթիկական չափանիշներին.
• անձնակազմի գնահատում. բոնուսների մինչև 30%-ը վերաբերում է էթիկայի չափանիշներին համապատասխանող աշխատակիցներին: Աշխատողը, ով հասել է
  բարձր կատարողականություն, բայց բավականաչափ լավ չի դրսևորվել էթիկայի նորմերի և ընկերության չափանիշների առումով, կարող է մրցանակ չստանալ:

Էթիկական չափանիշներ ԼևիՇտրաուսըշատերը կասկածի տակ են դնում՝ կարծելով, որ դրանք չեն նպաստում ընկերության արդյունավետության բարձրացմանը՝ դրանով բացատրելով շուկայում նրա ձախողումները։ Այնուամենայնիվ հաասկարծում էր, որ ընկերության խնդիրները պայմանավորված են արտաքին գործոններով և հանգամանքներով, և եթե չլինեին անձնակազմի հավատարմությունը այս էթիկական չափանիշներին, ընկերությունը շատ ավելի մեծ դժվարություններ կունենար:
Հարցեր.

• Ո՞րն է ընկերության կազմակերպչական մշակույթը ԼևիՇտրաուսը?
• Հնարավո՞ր է հաշվի առնել ընկերության կազմակերպչական մշակույթը ԼևիՇտրաուսըուժեղ?
• Համաձա՞յն եք պնդման հետ հաաս, որ նրա ստեղծած կազմակերպչական մշակույթը ներկայացնում է ընկերության հիմնական մրցակցային առավելությունը շուկայում։ Փաստարկե՛ք ձեր դիրքորոշումը.

2. Գործ «Նոր աշխատակից Տիեզերքում»

Թիրախ.
Սովորեք վերլուծել կազմակերպչական մշակույթի աղբյուրները և դրսևորումները:
Իրավիճակը.Ամերիկյան «Space» ընկերությունը բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտում գործող խոշոր եկամտաբեր ընկերություն է։ Զբաղվում է էլեկտրոնային արտադրանքի մշակմամբ և արտադրությամբ՝ հիմնականում տիեզերական արդյունաբերության և մասնագիտացված արդյունաբերության համար։ Սփեյսի հետազոտությունների արդյունքները կարևոր են ազգային անվտանգության ապահովման համար, իսկ ընկերության արդյունաբերական գիտական ​​ներուժը բարձր է գնահատվում։
Ընկերության նախագահ Ջոն Դաուդը ժամանակին դասախոս էր էլեկտրոնիկայի ամբիոնի խոշոր պետական ​​համալսարաններից մեկում։ Space-ին միանալուց հետո նա արագ կարիերա արեց և դարձավ ֆիրմայի նախագահ: Դաուդը համառ, ամբարտավան առաջնորդ է, միշտ կենտրոնացած է արդյունքների վրա: Նրա խաղի կանոններն են՝ աշխատակիցներին բարդ առաջադրանքներ տալն ու ամենախելացիներին ու ամենաջանասերներին խրախուսելը։ Եթե ​​ինչ-որ մեկը սխալվում է, նրան անմիջապես կանչում են նախագահի մոտ՝ «գորգի վրա»։ Երբ Դաուդը վստահ է, որ ինչ-որ մեկը չի անում իր աշխատանքը, նա կարող է դա ասել իր դեմքին։
Space ընկերության հիմնական ստորաբաժանումներն են արտադրության բաժինը և R&D բաժինը, որը Dowd-ի հպարտությունն է։ Ֆիրմայի աշխատակիցների մեծ մասը բարձր որակավորում ունեցող ֆիզիկոսներ են։ Նախագահը համոզված է, որ իր ընկերությունը կզարգանա այնքան ժամանակ, քանի դեռ նրա հարկի տակ կա մասնագետների նման կազմ։ Իրոք, Space-ը զարգանում է, և աշխատակիցների համար, ովքեր ցույց են տվել իրենց լավագույն կողմերը, միշտ կա առաջխաղացման հնարավորություն: Բացի այդ, առաջատար մասնագետների աշխատանքային պայմանները գերազանց են. նրանք իրենց տրամադրության տակ ունեն լավագույն լաբորատորիաները, գրասենյակները հարմար տեղակայված են և գեղեցիկ կահավորված։
1980-ականների վերջերին ընկերությունը պետական ​​պատվեր ստացավ մասնագիտացված համակարգիչներ մշակելու համար։ Արդյունքում, ընկերության շատ աշխատակիցներ, այդ թվում՝ նախագահը, կանգ առան շարժական համակարգչի գաղափարի վրա։ Դոուդը մարտահրավեր նետեց հետազոտական ​​թիմին ինքնուրույն նախագծել դյուրակիր համակարգիչներն ու դրանց ծրագրային ապահովումը: Նա և իր ենթակաները շատ հավակնոտ ժամանակացույց են կազմել համակարգիչը մշակելու և շուկա դուրս բերելու համար:
Միաժամանակ Դաուդը մի շարք կադրային որոշումներ է ընդունել։ Մասնավորապես
նա նշանակեց նոր աշխատակցին՝ Սար Քանինգհեմին, որը որսագողության էր ենթարկվել Կալիֆորնիայում գտնվող խոշոր բաշխիչ ընկերությունից, որպես մարքեթինգի փոխնախագահ: Այնտեղ նա զբաղեցրել է առաջատար մենեջերի պաշտոնը բաղադրիչների վաճառքի բաժնում և հաջողությամբ հաղթահարել իր աշխատանքը: Սառան 35 տարեկան էր, նա միայնակ էր ապրում։
Սառան իր բաժնում նոր աշխատակիցներ հավաքեց՝ բարձր որակավորում ունեցող մարքեթոլոգներ, և սկսվեց նոութբուքերի վաճառքի արշավի մշակումը: Այնուամենայնիվ, մարքեթինգի բաժինը շուտով բախվեց մի շարք խնդիրների: Առաջինը տարակուսանք առաջացրեց հենց բաժնի տարածքն ու գտնվելու վայրը։ Մարքեթինգի բաժնի գրասենյակները գտնվում էին ընկերության գլխավոր գրասենյակներից հինգ կիլոմետր հեռավորության վրա, և թեև կոկիկ էին և կահավորված նորագույն տեխնոլոգիաներով, այնուամենայնիվ, դրանք ավելի փոքր էին, քան նույն մակարդակի մյուս աշխատակիցները: Բացի այդ, Սառան չկարողացավ ստիպել Dowd-ին լսել մարքեթինգային խնդիրները. ընկերության ողջ ղեկավարությունը խորասուզված էր նոր արտադրանքի մշակման հարցի տեխնիկական կողմի մեջ: Սառան իր ծրագրերի համար պետք է հաստատվեր գործադիր թիմից, որը ներառում էր միայն ինժեներներ: Ավելի ու ավելի դժվար էր դառնում պահանջվող տեղեկատվությունը ստանալը։ Շուտով ծրագրի իրականացման ժամկետները սկսեցին շեղվել նախատեսվածից: Սառայի նախագծին կից լավագույն ինժեներին տեղափոխել են նոր պետպատվերի։ Ընկերության շուրջ լուրեր էին պտտվում, որ ծրագրի թիմը որոշ դժվարությունների է հանդիպել, և որ նախագիծը շուտով կփակվի:
Ջոն Դաուդը համախմբել է նախագծի համար պատասխանատու ղեկավարներին: Նա գործնականում բարկացած էր արդյունքներից և ասաց. Ազգի լավագույն մտքերը ձեր տրամադրության տակ են։ Ես մեծ գումար եմ ծախսել նախագծի վրա։ Եթե ​​դա ձախողվի, ապա դա կլինի ձեր մեղքը: Եվ ես ստիպելու եմ բոլորին անձամբ պատասխան տալ սրա համար։
Սառան անհանգստացավ։ Նրան թվում էր, թե քննադատությունն անարդար է։ Նա հարցրեց Դոուդին. «Չե՞ս կարծում, որ քո որոշումը մի քիչ կոպիտ է: Ի վերջո, մենք որոշակի տեխնիկական դժվարություններ ունենք, և մեր լավագույն մասնագետը տեղափոխվել է այլ նախագծում»։ Դաուդը նայեց նրան և ասաց. «Սառա, ես չգիտեմ, թե ինչ դժոխք էիր անում այն ​​խանութում, որտեղ աշխատում էիր: Այստեղ մենք աշխատում ենք ոչ թե լաթերով, այլ երկաթով։ Մենք աշխատում ենք արդյունքների համար։ Դա այն ամենն է, ինչ ես ուզում եմ: Եթե ​​չես կարողանում արդյունքի հասնել, ապա կարող ես քեզ համար այլ աշխատանք փնտրել։ Հետո նա շրջվեց և դուրս եկավ սենյակից։
Սառան չգիտեր ինչ անել, բայց Ջոն Ռայը, ընկերության հիմնադիր Ջիմ Հարիսոնի աջ ձեռքը, թեքվեց և ասաց. «Մի անհանգստացեք: Ծերունին իր սովորական երգացանկում. Դա միշտ տեղի է ունենում, երբ ամեն ինչ ըստ պլանի չի ընթանում: Նա շուտով լավ կլինի, դուք նույնպես»: Սակայն Սառան դրանում վստահ չէր։
Հարցեր և առաջադրանքներ.

• Նկարագրեք կազմակերպչական մշակույթը Space-ում:
• Որո՞նք են կազմակերպչական մշակույթի դրսևորումները ընկերությունում:
• Որո՞նք են Տիեզերական մշակույթի հիմնական աղբյուրները:

3. Գործ «Կարմիր հոկտեմբեր»՝ որակի ռուսական ավանդույթներ»

Նպատակներ.
1. Սովորեք բնութագրել ձեռնարկության կազմակերպչական մշակույթը:
2. Գնահատեք անձնակազմի մոտիվացիայի մեթոդները:
3. Վարպետել կազմակերպության աշխատակիցների կորպորատիվ ոգու ուժը վերլուծելու կարողությունը.
Իրավիճակը. 2001 թվականին ռուսական հրուշակեղենի ամենահին ընկերություններից մեկը նշեց իր 150-ամյակը։ Այսօր Կրասնի Օկտյաբրին բաժին է ընկնում ամբողջ ռուսական շոկոլադի արտադրության 20%-ը, կարամելի 10%-ը, իրիսի մոտ 25%-ը և ջնարակված քաղցրավենիքի մոտ 10%-ը։ Մոսկվայի հենց կենտրոնում՝ 6 հեկտար տարածքում, կան ժամանակակից սարքավորումներով հագեցած արտադրամասեր, որտեղ արտադրվում է ավելի քան 60 հազար տոննա տարբեր հրուշակեղենի արտադրանք։
Այժմ ընկերությունում աշխատում է ավելի քան երեք հազար մարդ, և ամեն ինչ սկսվել է շոկոլադի և քաղցրավենիքի արտադրության փոքրիկ արտադրամասից։
1851 թվականին Ֆերդինանդ Թեոդոր ֆոն Էյնեմը Մոսկվայում հրուշակեղեն բացեց Արբատում, որը ներառում էր շոկոլադի փոքրիկ արտադրամաս։ 1856 թվականին բացվեց առաջին շոկոլադի գործարանը։ Էյնեմի գործընկերը տաղանդավոր ձեռնարկատեր Յուլիուս Գեյսն էր։ 1886 թվականին արտադրությունը կոչվեց Շոկոլադի, քաղցրավենիքի և թեյի թխվածքաբլիթների Einem ասոցիացիա: Մոսկովացիներին առաջարկվել է կարամելի, քաղցրավենիքի, շոկոլադի, մարշմալոուի, թխվածքաբլիթների, թխվածքաբլիթների, կոճապղպեղի և ջնարակապատ մրգերի լայն տեսականի: Գերազանց որակի և հմուտ գովազդի շնորհիվ ապրանքները մեծ պահանջարկ ունեցան։ Մեծ ուշադրություն է դարձվել անունների ընտրությանը, փաթեթավորման մշակմանը, թանկարժեք հարդարման: Արտադրանքով տուփերը զարդարված էին մետաքսով, թավշով և կաշվով։ Ընկերության գովազդն իրականացվում էր թատերական ծրագրերով, շոկոլադների տուփի մեջ ներկառուցված բացիկներով անակնկալ հավաքածուներով կամ հատուկ կազմված մեղեդիների նոտաներով՝ «Վալս Մոնպենսիե» կամ «Cupcake Gallop»:
Էյնեմի անունը այդ տարիներին հնչում էր ամենուր, ընկերությունը զարգացավ ու բարգավաճեց։ Գեյսը աշխատանքի է հրավիրել լավագույն հրուշակագործներին, թարմացրել սարքավորումները, հոգացել է աշխատողների բարեկեցության մասին։ Հրուշակագործների մեծ մասը եկել է մերձմոսկովյան գյուղերից։ Նրանք ապրում էին գործարանի հանրակացարանում, ճաշում էին ճաշարանում։ Գործարանի տնօրինությունը որոշ արտոնություններ է տվել բանվորներին. դպրոց է բացվել աշակերտ երեխաների համար. 25 տարվա անբասիր ծառայության համար տրվել է արծաթե անվանական կրծքանշան և նշանակվել թոշակ. Առողջապահական ապահովագրության հիմնադրամ է ստեղծվել կարիքավորներին ֆինանսական օգնություն ցուցաբերելու համար։
Առաջին համաշխարհային պատերազմի տարիներին Einem ընկերությունը զբաղվում էր բարեգործությամբ՝ դրամական նվիրատվություններ էր անում, վիրավոր զինվորների համար հիվանդանոց կազմակերպում, բլիթներով վագոններ ուղարկում ռազմաճակատ։
«Կրասնի Օկտյաբրում» արտադրվում են 20-րդ դարի սկզբից «Կրասնի Օկտյաբրում» արտադրվող ապրանքները՝ «Golden Label» շոկոլադ, «Truffle» և «Mishka Kosola-pyy» քաղցրավենիք, «Kis-kis toffee», «Կաթնագույն ֆադջ» քաղցրավենիք՝ շողոքորթ մրգերով»: , «Սերուցքային իրիս».
1918 թվականի հեղափոխությունից հետո գործարանը ազգայնացվեց և վերանվանվեց «Պետական ​​հրուշակեղենի թիվ 1 գործարան (նախկին Էյնեմ)»։ 1922 թվականին նա ստացել է «Կարմիր հոկտեմբեր» անունը, որը կրում է մինչ օրս։
Իր գոյության 150 տարիների ընթացքում գործարանը բազմիցս հայտնվել է ճգնաժամային իրավիճակներում։ 1918 թվականին, ազգայնացման ժամանակ, գործարանն ուներ իր արդյունաբերության մեջ լավագույն սարքավորումները և ուներ հումքի զգալի պաշարներ, ուստի այստեղ կենտրոնացած էր երկրի հրուշակեղենի ողջ արտադրությունը։ Աշխատողների մեծ մասը մնացել է այնտեղ, որտեղ եղել է։ Բաղադրատոմսը, որին պատկանում էին հին վարպետները, վերականգնվեց։
Հայրենական մեծ պատերազմի տարիներին «Կարմիր հոկտեմբեր»-ի մոտ 500 աշխատակից մեկնել է ռազմաճակատ, սակայն գործարանը շարունակել է գործել։ Սովորական հրուշակեղենից բացի, սկսեցին արտադրվել առջևի սննդի խտանյութեր, ինչպես նաև Gvardeisky շոկոլադ, որը նախատեսված էր հատուկ օդաչուների համար: Կատարվել են նաև ռազմական պատվերներ՝ բոցավառիչներ, ազդանշանային ռումբեր, գազի տանկերի մասեր, ինքնաթիռներ և այլն։
1998 թվականի օգոստոսի 17-ին Ռուսաստանում տնտեսական ճգնաժամի արդյունքում «Կրասնի Օկտյաբր» ԲԲԸ-ն ստիպված եղավ բարձրացնել իր արտադրանքի գները, և թեև սպառողների պահանջարկը սկսեց նվազել, ոչ Մոսկվայի հրուշակեղենի գործարանը, ոչ էլ նրա դուստր ձեռնարկությունները մեկ օրով դադարեցին աշխատել: Նույնիսկ արտադրված արտադրանքի տեսականին մնաց նույնը։ Փորձեցին արտարժութային հումքը փոխարինել հայրենականով, մասամբ անցան նոր ապրանքների արտադրության։ 1998-ի վերջին արտադրության ծավալն ավելացավ, արտադրանքի պահանջարկը կայունացավ։ «Կարմիր Հոկտեմբեր-Տյաբրը» դուրս եկավ բարդ իրավիճակից՝ ամբողջությամբ պահպանելով կազմը.
Կրասնի Օկտյաբրում աշխատում են ավելի քան տասը աշխատանքային դինաստիաներ, որոնցում փորձը փոխանցվում է սերնդեսերունդ: Ընկերությունը հոգում է նաև երիտասարդ կադրերի պատրաստման մասին։ Աշխատավարձերը գործարանում վճարվում են կայուն, իսկ կենսաթոշակային տարիքի բաժնետերերի համար ստեղծվել է արտաբյուջետային կենսաթոշակային հիմնադրամ։ Ֆինանսավորվում է երկու հերթափոխով տաք կերակուրներով ճաշարանի սպասարկումը, աշխատողների բուժառողջական կենտրոնը, դիսպանսերը, իսկ նրանց երեխաների համար գործում է մերձմոսկովյան մանկապարտեզ-մանկապարտեզ և ճամբար։ Գործարանն իր աշխատակիցներին ֆինանսական օգնություն է տրամադրում բնակարանների ձեռքբերման համար, տրամադրում է անտոկոս վարկեր։
Այսօր Կրասնի Օկտյաբր ձեռնարկությունների խումբը ներառում է մի քանի ստորաբաժանումներ՝ Մոսկվայի հրուշակեղենի գործարան Կրասնի Օկտյաբր, արտադրություն թիվ 1; տարբեր հրուշակեղենի մասնագիտացումներով գործարաններ Ռյազանում, Կոլոմնայում, Եգորիևսկում, Տամբովում, Տուլայում, Պենզայում, Յոշկար-Օլայում, Բիրոբիջանում:
Բաժնետիրական ընկերությունը գնել է Սանկտ Պետերբուրգի հրուշակեղենի գործարանի բաժնետոմսերի 99,8%-ը։ Սամոյլովան, որը պատկանում է Craf Foods International ամերիկյան ընկերությանը։
Krasny Oktyabr ապրանքանիշը որակի ռուսական ավանդույթ է: Ընկերությունն օգտագործում է միայն բնական արտադրանք և չի օգտագործում արհեստական ​​հավելումներ։ Բոլոր հումքը և պատրաստի արտադրանքը համապատասխանում են ԳՕՍՏ ստանդարտներին: Արտադրության բոլոր փուլերում իրականացվում է որակի մշտական ​​հսկողություն։ Գործարանի համտեսային խորհուրդը փորձարկում է ապրանքների ողջ տեսականին՝ մշտապես կատարելով դիտողություններ ու առաջարկություններ։ Ընկերությունը վստահում է իր հաճախորդների կարծիքին և ճաշակին:
Krasny Oktyabr-ը մշտապես անցկացնում է իր արտադրանքի համտեսներ ընկերության խանութներում, որից հետո մասնակիցները լրացնում են հարցաթերթիկներ։ Շատ նամակներ են գալիս գործարան։ Ստացված տեղեկատվությունը ուսումնասիրելով և վերլուծելով՝ գործարանը կարողանում է հաշվի առնել սպառողների ցանկությունները։
«Կարմիր հոկտեմբեր»-ը մեծ նշանակություն է տալիս արտադրանքի արտաքին ձևավորմանը։ Տուփերի վրա կարելի է տեսնել վարպետների՝ Ֆեդոսկինի, Ժոստովի, Խոխլոմայի և Գժելի աշխատանքների պատկերները, Dymkovo խաղալիքները։ Սպառողները մասնակցում են նոր ապրանքների մշակմանը հատուկ մրցույթներում, որտեղ առաջարկում են օրիգինալ անուններ, բաղադրատոմսեր և պիտակի տարբերակներ:
Գործարանն ունի բարեգործական ծրագիր։ «Կարմիր հոկտեմբերը» նվիրատվություններ է անում Քրիստոս Փրկչի տաճարի վերակառուցման հիմնադրամին, մասնակցում է Բերսենևկայի Սուրբ Նիկոլաս եկեղեցու վերակենդանացմանը, միջոցներ է նվիրաբերում Ռուսաստանի խաղաղության հիմնադրամին, համագործակցում է սոցիալական և մշակութային ոլորտներում։ Սևծովյան նավատորմի «Ազով» խոշոր դեսանտային նավի հետ աջակցություն է ցուցաբերում հաշմանդամների, թոշակառուների, մարզական և բժշկական կազմակերպություններին, ինչպես նաև ուսումնական հաստատություններին։
Իր գոյության 150 տարիների ընթացքում «Կարմիր հոկտեմբերը» արժանացել է բազմաթիվ պատվավոր մրցանակների, պատվոգրերի, ոսկե և արծաթե մեդալների, պատվոգրերի։ Գործարանը հատկապես հպարտանում է Փարիզի համաշխարհային ցուցահանդեսի Գրան պրիով (1900 թ.), Բրյուսելի միջազգային ցուցահանդեսի Գրան պրիով (1958 թ.), Նիժնի Նովգորոդի Գրան պրիով (2000 թ.), «Ռուսաստանի 100 լավագույն ապրանքներ» դիպլոմով։ (1998, 1999) , 2000), Ոսկե մեդալ Պլովդիվում (1998, 2000), ոսկե մեդալ «Պոլագրա» Լեհաստանում (1999), «Ռուսաստանի ժողովրդական նշան» (1998, 1999, 2000), «Տարվա արտադրանք». (1999, 2000), XXI դարի պլատինե որակի նշան։ (2000 թ.), «Ռուսական սննդամթերք» ցուցահանդեսի ոսկե մեդալ (2001 թ.), գրան պրի և չորս ոսկե մեդալ WORLD FOOD MOSCOW (2001 թ.) և այլն։ Հրուշակեղենի ռուսական շուկա։
Հարցեր և առաջադրանքներ.

• Նկարագրեք ձեռնարկության կազմակերպչական մշակույթը: Էյնեմ գործընկերության կազմակերպչական մշակույթի ինչ ընդհանուր առանձնահատկություններ կարելի է նշել
  19-րդ դարի վերջ իսկ OAO Krasny Oktyabr 21-րդ դարի սկզբին?
• Մոտիվացիայի ինչ մեթոդներ են օգտագործվել ձեռնարկության ղեկավարության կողմից
  դրա զարգացման տարբեր ժամանակաշրջաններ. Որքանո՞վ է անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը ազդում «Կրասնի Օկտյաբր» ԲԲԸ-ի ռազմավարական նպատակների իրականացման վրա:
• Գնահատեք աշխատակիցների կորպորատիվ ոգու ուժը 10 բալանոց սանդղակով
  գործարաններ։ Կառավարման ո՞ր գործողություններն են նպաստում կորպորատիվ ոգու ամրապնդմանը:

4. Գործ «Հաջողության թանկարժեք բանաձեւը»

Նպատակներ.
1. Գիտելիքների և հմտությունների համախմբում «Անձի հիմնական տեսություններ», «Կադրերի մոտիվացիա», «Առաջնորդություն և իշխանություն», «Կարիերա մարդկային կյանքում», «Կազմակերպչական մշակույթ» թեմաներով։
2. Ձեռնարկության արդյունավետության բարձրացման գործում հավաքագրման մեթոդի դերի գնահատում.
Իրավիճակը.Վալենտին Սերեգինը գլխավորում է հաջողությամբ զարգացող Promtech ընկերությունը, որը առաջատար դիրք է զբաղեցնում նոր արդյունաբերական տեխնոլոգիաների և ընկերության կառավարման տեխնոլոգիաների զարգացման գործում: Նա ուժեղ սեփականատիրոջ տպավորություն է թողնում, ով գիտի հաջողության, իշխանության և մեծ փողի գինը։ Նրա տարբերակիչ գծերը՝ խարիզմա, որոշակի կոշտություն և գաղափարի նկատմամբ գրեթե մոլեռանդ մոլուցք։ Այս ամենն ի վերջո որոշում է նրա ղեկավարած ընկերության ձեռքբերումները։
Ահա թե ինչ է պատմում Վալենտին Սերեգինը իր և Promtech ընկերության մասին.
Նա ինքն իրեն համարում է հաջողակ գործարար, ով անցել է երկար տարիների պայքարի ու աշխատանքային դպրոցի միջով՝ ձգտելով զարգանալ ու առաջ գնալ։ Նրա տեսանկյունից գործարարն այն մարդն է, ով մարդկանց մեծամասնությունից մի փոքր ավելի հեռու է տեսնում տնտեսության ոլորտում ընդհանրապես և ձեռնարկության տնտեսագիտության մեջ մասնավորապես։ Դա մի կոչում է, որը սահմանում է ապրելակերպ: Գործարարը պետք է ունենա ինտելեկտուալ և կազմակերպչական ներուժ, տեղյակ լինի այդ ներուժին, կարողանա կենտրոնանալ իր հատկանիշների, առավելությունների վրա և իրացնել դրանք, հավատա ինքն իրեն, գնահատի իրեն։ Բացի այդ, ըստ Սերեգինի, գործարարին մի փոքր բախտ է պետք, ավելի ճիշտ՝ ճակատագրական վատ բախտի բացակայությունը։
Ձեռք բերված հաջողությունը շատ բան է նշանակում Վալենտինի համար. դա նրան բերել է ինքնահարգանքի զգացում, վստահություն, որ նա զբաղեցնում է իր տեղը: Նա գնում է աշխատանքի, քանի որ ուզում է աշխատել։ Նա վստահ է, որ մարդ պետք է անի այն, ինչ իրեն բավարարում է։ Բիզնես ռինգում հաղթողի գլխավոր մրցանակը ինքնաիրացման հնարավորությունն է։ Մեկի համար դա արտահայտվում է նշանակությամբ, մյուսի համար՝ ինքնահարգանքով, երրորդի համար՝ նյութական արժեքներով, պատվոգրերով, մրցանակներով։
Երբ Վալենտին Սերեգինին հարցրին, թե արդյոք չափելի է ինքնաիրացման զգացումը, նա պատասխանեց.
«Յուրաքանչյուրն ունի իր արժեհամակարգը: Ինչ-որ մեկը կարծում է, որ կարիերան չափվում է կորպորատիվ սանդուղքի աստիճաններով... Իմ արժեհամակարգում գլխավորը աշխատանքից բավարարվածություն է: Ընդ որում, այն ստանալու կարողությունը բնածին չէ, այլ ձեռքբերովի։ Ես չեմ հասկանում նրանց, ովքեր չեն փորձում ուղղել իրենց, իրենց վերաբերմունքը հասարակության, իրենց շրջապատող աշխարհի նկատմամբ։ Միանշանակ ախտորոշում են սպառողները, խորապես դժգոհ մարդիկ, ովքեր խանգարում են ուրիշների կյանքին: Ահա կոնկրետ օրինակ. Ընկերներիս տղան այժմ 30 տարեկան է։ Նա հասցրել է սովորել երկու համալսարանում. Հիմա նա ոչ մի տեղ չի աշխատում, քանի որ իբր հարմար տեղ ու պաշտոն չի կարողանում գտնել։ Այն, ինչ նրանք առաջարկում են, նրան հարիր չէ. նա բոլորն այնքան անհանգիստ է, ոչ ոքի չհասկացված, իր կոչումը փնտրում է իբր անհեռատես առաջնորդների մեջ, ովքեր չեն գնահատում նրա պատրանքային բարձր ներուժը։ Այս ամբողջ ընթացքում նրան աջակցում են կինը և թոշակառու ծնողները։ Նա ինքն իրեն լավ հոգեկան կազմակերպված մարդ է համարում։ Ես հավատում եմ, որ նա պարզապես ոչինչ չի ուզում և չի կարող անել այն, ինչ պետք է անի։ Լավ մտավոր կազմակերպվածություն ունեցող մարդիկ այն բառի իմաստով, որ ես դրել եմ այս դեպքում, մեզ մոտ չեն արմատավորվում։
Promtech-ում բոլոր աշխատակիցները բաժանված են երկու կատեգորիայի. Առաջինը տարբեր մակարդակի մասնագետներ կամ մենեջերներ են, ովքեր վաճառում են իրենց աշխատուժը, իսկ ընկերությունը գնում է այն։ Նրանց մոտեցումը հետեւյալն է. Պահանջներ կան, դրանք պետք է կատարեն։ Իր հերթին ընկերությունը պարտավոր է նրանց աշխատանքի դիմաց վճարել շուկայում տիրող չափանիշներին համապատասխան։ Promtech-ի բազմահազարանոց թիմում նման աշխատակիցների մեծամասնություն կա: Բայց ընկերության զարգացման շարժիչ ուժը մարդկանց համեմատաբար փոքր խումբն է, որոնք հավաքագրվում են բոլորովին այլ սկզբունքով։
Այս խմբի թափուր աշխատատեղերի համար դիմորդներին ներկայացվում է պահանջների որոշակի ցանկ: Մարդը պետք է լինի վառ, ուժեղ անհատականություն, ունենա լավ կրթություն, ստեղծագործական շարան, բայց միևնույն ժամանակ հակված լինի ճշգրիտ գիտություններին: Թեկնածուն պետք է ունենա առաջնորդի որակներ և ունենա մարդկանց կառավարման որոշակի փորձ. դասի կամ կուրսի մշտական ​​ղեկավարն ավելի հավանական է, որ հայտնվի այս խմբում: Ողջույն ոսկե մեդալներ, պատվոգրեր։
Հավաքագրվում են խմբերով, որպես կանոն, 22-ից 24 տարեկան երիտասարդներ։ Ընկերության ղեկավարությունը կարծում է, որ երիտասարդները դեռ չեն հասցրել սովորեցնել վատ աշխատել։ Տղաները ցանկանում են կարիերա անել, իրենց երջանկությունը տեսնել ինքնաիրացման մեջ, երազում են հասնել հաջողության բարձունքների։ Արգելված չէ ցանկանալ դառնալ անդրազգային կորպորացիայի նախագահ կամ աշխարհի մեծագույն մենեջեր։ Այնուամենայնիվ, պետք է ունենալ այս ձեռքբերումների իրավունքը:
Մեծ նշանակություն է տրվում դիմողի բարոյական սկզբունքներին։ Ընկերության ղեկավարը խորապես համոզված է, որ իսկապես ուժեղ մարդը չի կարող ստոր լինել, նա չի փոխում իր ներքին կանոնները։ Մարդը պետք է ունենա միջուկ, իր փիլիսոփայությունը։ Ավելին, նրա սեփական փիլիսոփայությունը պետք է համապատասխանի ընկերության փիլիսոփայությանը։
Promtech-ում «աստղ» դառնալու համար պետք է շատ աշխատել։ Նախ աշխատողը պետք է ժամանակի 90%-ը տրամադրի աշխատանքին։ Առաջնորդն ասում է իր ծխերին. «Շաբաթական կես օր ունեք. հոգ տանել ձեր անձնական կյանքի մասին: Դու եկել ես Պրոմտեխ, քեզնից դեռ ոչ մի օգուտ չկա, մենք քեզ գործնականում կրթաթոշակ ենք տալիս, սովորեցնում ենք, ինչի՞ ես կարծում, որ հնարավորություն ենք տալու մեր փողերը վատնել։ Այսօր մենք ձեզ տեղափոխում ենք. բարի եղեք ձեր ժամանակի ռեսուրսը հնարավորինս շատ տրամադրել աշխատանքին: Նրանք, ովքեր կատարում են այս պահանջները, զգալի արդյունքների են հասնում երկու տարվա ընթացքում։ Իհարկե, ընկերությանը մտահոգում է աշխատակիցների հավատարմության հարցը՝ անիմաստ է պատրաստել մասնագետներ, ովքեր մեկ-երկու տարի հետո կլքեն կազմակերպությունը։ Մեզ պետք են նրանք, ովքեր, ելնելով իրենց անձնական որակներից և հավակնություններից, շահագրգռված են հինգ կամ տասը տարի մնալ Պրոմթեքում։ Սա ամրապնդում է աշխատողների ընտրության բարոյական բաղադրիչի դերը. ընկերությունն իր աշխատակիցներից պահանջում է անվերապահ հավատարմություն, ապագա և ներկա: Ընդ որում, որքան բարձր է կարողությունը և որքան մեծ է փառասիրությունը, այնքան բարձր պետք է լինի հավատարմության մակարդակը։
Պրոմթեքն ունի կադրերի ընտրության կայացած համակարգ։ Առաջին խմբի աշխատակիցները հավաքագրվում են հավաքագրման գործակալությունների և գովազդի միջոցով: Հիմնական խնդիրը վերնախավի ընտրությունն է։ Վեց ամիսը մեկ երկրի 10-15 շրջաններում ընտրում են ամենախելացի տղաներին, բերում Մոսկվա, նորից թեստավորում են անում։ Արդյունքում աշխատանքի են ընդունվում 10-15 հոգի։ Մոսկվայում ընտրություն է ընթանում, այդ թվում՝ բուհերի համար։ Կադրերի ընտրության գոյություն ունեցող համակարգը որոշակի ծախսեր է ենթադրում։ Հաճախ առաջանում է հետևյալ իրավիճակը՝ ընկերությունը կորցնում է ուժ, ժամանակ, գումար՝ աշխատողին վերապատրաստելու համար, բայց ինչ-որ փուլում գիտակցում է, որ նա չի բավարարում անհրաժեշտ պահանջները։ Չնայած մանրակրկիտ ընտրությանը, կորուստների տոկոսը բավականին բարձր է։ Ինչու է դա տեղի ունենում:
Ընտրությունից հետո ապագա արդյունաբերական հանճարներին, ովքեր մտել են Պրոմ-տեխնոլոգիա, շտապելով դեպի իմաստության փոթորիկը, պետք է ներքաշվեն աշխատանքի ռիթմի մեջ։ Հետո նրանցից յուրաքանչյուրն ունի միայն մեկ ճանապարհ՝ լինել լավագույնը։ Ընկերությունը միջակության կարիք չունի։ Ցավոք սրտի, այս փուլում է, որ տեղի է ունենում մաքսիմալ թողարկում: Մեծ հավակնություններով գալով Պրոմթեք՝ շատերը հասկանում են, որ իրենց մեծամտությունը չափազանց բարձր էր։ Նրանք շրջապատում տեսնում են մարդկանց, ովքեր զգալիորեն գերազանցում են իրենց ինտելեկտուալ, կազմակերպչական պատրաստվածությամբ, գիտելիքներով և հմտություններով: Միայն ուժեղ մարդը կարող է դիմակայել դրան: Բացի այդ, նորեկները հատուկ բեռնված են առավելագույնը, նրանք փորձում են քամել նրանցից հնարավոր ամեն ինչ, որպեսզի հասկանան, թե արդյոք մարդը կարող է ավելի մեծանալ: Եթե ​​ոչ, ղեկավարությունն անում է ամեն ինչ, որպեսզի նա գիտակցի իր անհաջողությունը։ Կամավոր աշխատանքից ազատումն այս դեպքում դառնում է Պրոմթեքում անցողիկ կարիերայի տրամաբանական ավարտը: Սա հզոր հարված է ինքնագնահատականին: Երկրորդ կարգի զգալը և միևնույն ժամանակ ընկերության հետագա աճը տեսնելը խելահեղ դժվար է: Մտքի խաղաղությունը պահպանելու համար պետք է մեղավոր փնտրել։ Ամենից հաճախ դրանք «Պրոմտեխն» ու նրա ղեկավարությունն են։
Վալենտին Սերեգինն ասում է. «Որպես մարդ՝ ես ի վիճակի եմ հասկանալ նրանց, ովքեր չկարողանալով մնալ մեր նավի վրա, գաղտնի հարցումներ են անում ընկերության մասին, վատ բաներ են ասում անծանոթներին: Որպես գործարար՝ ես մի բան եմ հասկանում՝ մենք բարեգործական հասարակություն չենք. Եթե ​​արժանի ես, պետք է աշխատես։ Եթե ​​ցանկանում եք, բայց չեք կարող, մենք ձեզ կօգնենք ողջամիտ սահմաններում: Բայց եթե դուք չեք կարող և չեք ցանկանում, մենք ձեզ արագ կթողնենք աշխատանքից: Մենք ոչ մեկին ականջներով չենք քաշում գագաթները։ Նույնիսկ ընտրության փուլում ես շաբաթը վեց օր տեղեկացնում եմ մարդկանց առաջիկա անկանոն աշխատանքային օրվա մասին։ Բացակայության լավ պատճառ են համարվում սպորտով զբաղվելը, անհրաժեշտ նվազագույն քունը, կրթական մակարդակի բարձրացումը, երեխաները (ոչ թե նրանց հետ պարապ ժամանցը, այլ հրատապ խնդիրներ լուծելը): Մնացած ամեն ինչ չէ: Օրինակ, կինը, ով դեմ է աշխատողի տեղափոխմանը մի քաղաքից մյուսը, հիմնավոր պատճառ չէ: Սա է պաշտոնանկության պատճառը։ Փորձառու աշխատակիցները կծաղրեն մեկին, ով հետևում է իր կնոջ օրինակին: Նրան խորհուրդ կտան փոխել երկրորդ խաղակեսը։ Եթե ​​դուք չեք կարողանում գլուխ հանել ձեր կնոջից, ապա ինչպիսի՞ առաջնորդ եք դուք: Կան նաև այլ հիմնարար պահանջներ՝ նրանց համար, ովքեր աշխատում են էլիտար խմբում և արդեն մեծացել են, միացել են թիմին: Ոչ ներքին անհամապատասխանություններ, ինտրիգներ, ոչ թիմային աշխատանք։ Սխալվելու իրավունքը ճանաչված է՝ չեն սխալվում միայն նրանք, ովքեր ոչինչ չեն անում։ Բայց ցանկացած անազնվություն աշխատանքից ազատվելու պատճառ է։ Մոտեցումը դաժան է, բայց արդարացված»։
Հետաքրքիր է, որ «Պրոմտե-խայի» տնօրենների ճնշող մեծամասնությունը մարզերից են։ Փայփայված մոսկվացիները հաճախ ունենում են վերոհիշյալ «նուրբ հոգևոր կազմակերպությունը»: Մյուս կողմից, մարզերում կրթությունն ավելի վատ է, քան մետրոպոլիայի բուհերում։ Promtech-ը փնտրում է յուրահատուկ համընկնում: Ամենից հաճախ այն հանդիպում է գավառական երեխաների մոտ, ովքեր սովորում են Մոսկվայի լավ համալսարանում:
Որո՞նք են ընկերության ղեկավարության անմիջական ծրագրերը:
Մոտ ապագայում Promtech-ը նախատեսում է գերազանցել մեկ միլիարդ դոլարի նշագիծը ապրանքների տարեկան վաճառքի առումով, դառնալ առաջատար երկու կամ երեք ոլորտներում, որտեղ գործում է։ Ռազմավարական նպատակը անդրազգային կորպորացիայի ստեղծումն է։ Կան այլ նպատակներ, բայց դրանք մնում են բիզնես պլանի շրջանակներում և չեն բացահայտվում։ Այն, ինչ սպասվում է Promtech-ին, կարելի է նկարագրել Վալենտի Սերեգինի խոսքերով. «Եկեք սպասենք և տեսնենք»:
Հարցեր և առաջադրանքներ.

• Ինչպե՞ս կարող եք բնութագրել Պրոմթեքի ղեկավարության մոտեցումը աշխատակիցների ընտրության հարցում։
• Ինչպե՞ս է Promtech-ի ղեկավարությունը մոտիվացնում աշխատակիցներին: Ընկերության շարժիչ ուժ հանդիսացող աշխատակիցների կարիքների ո՞ր մակարդակն են կողմնորոշված ​​հանդիպել Պրոմթեքի ղեկավարները:
• Որո՞նք են Պրոմթեքի մասնագետի կարիերայի զարգացման փուլերը:
• Նկարագրե՛ք Վալենտին Սերեգինի անձը։ Ըստ Մայերս-Բրիգսի տեսության՝ անհատականության ո՞ր տիպին է պատկանում։
• Գնահատեք հակամարտության դերը Promtech-ի զարգացման գործում:
• Նկարագրեք ընկերության կազմակերպչական մշակույթը: Որո՞նք են նրա կազմակերպչական մշակույթի աղբյուրները:
• Ո՞րն է առաջատարի դերը Պրոմթեքի գործունեության մեջ։

Նախորդ