Victor Vroomin motivoivan odotusmallin teoreettisten perusteiden analyysi

Odotettavissa oleva teoria on nykyään erittäin suosittu, jonka mukaan työntekijöiden motivaation taso riippuu heidän käsityksistään kykyistään suorittaa tiettyjä työtehtäviä ja saada palkkioita. Pohjimmiltaan teoria väittää, että ihmisiä motivoi työskentelemään odotus, että he voivat saavuttaa halutun tuloksen. Odotusteoria luonnehtii ihmisiä älykkäiksi olennoiksi, jotka ennen työn aloittamista miettivät, mitä heidän pitää tehdä saadakseen palkkion, pystyvätkö he siihen ja kuinka paljon palkkio heille merkitsee.

Odotusarvoteorian peruselementit

Teoria tunnistaa kolme kohtaa ihmisen motivaatiossa:

odotus- henkilön käsitys siitä, että käytetty ponnistus johtaa odotettuun tulokseen;
apua- henkilön toivo palkkiosta tuloksista riippuen;
valenssi- palkkion koettu arvo vastaanottajalle.

Joskus ihmiset uskovat, että mitä enemmän he tekevät työtä, sitä enemmän he saavuttavat. Muissa tapauksissa he eivät odota ponnisteluilla olevan merkittävää vaikutusta. Esimerkiksi vanhentuneilla laitteilla työskentelevä työntekijä ei todennäköisesti odota työstään korkeita tuloksia. On aivan luonnollista, että tällaisissa olosuhteissa työskentelevät ihmiset eivät anna parastaan.

Vaikka työntekijä työskentelee kovasti ja saavuttaa korkeat tulokset, motivaatio voi kärsiä, jos työn tulosta ei palkita vastaavasti, ts. suorituskykyä ei pidetä työkaluna palkkioiden määrittämisessä. Esimerkiksi jos työntekijä on erittäin tuottelias, hänen motivaationsa suoriutua voi olla melko heikko, jos hän on jo saavuttanut organisaation korkeimman palkkatason.

Loppujen lopuksi, vaikka työntekijät uskovat, että kova työ johtaa hyvä tulos, ja että heidät palkitaan vastaavasti, heidän toimintansa voi myös olla huonosti motivoitunutta, jos ns. palkkiolla on alhainen valenssi (arvo) heille. Toisin sanoen henkilö, joka ei arvosta organisaation tarjoamia palkintoja, ei yritä saavuttaa niitä. Esimerkiksi 100 dollarin palkkio ei voi olla kannustin työskentelemään miljonäärille, vaikka se voi olla erittäin toivottavaa köyhälle opiskelijalle. Vain ne palkinnot, joilla on korkea valenssi henkilölle, pystyy motivoimaan toimintaansa.

Odotusteorian mukaan motivaatio on kaikkien kolmen komponentin olennainen funktio. Tämä tarkoittaa, että motivaatio on korkeampi, kun ne kaikki (odotukset, helpotus ja valenssi) ovat korkealla. Komponentti tarkoittaa myös sitä, että jos yksi näistä kolmesta komponentista on nolla, myös yleinen motivaatiotaso on yhtä suuri kuin luoti. Jos työntekijä esimerkiksi uskoo, että hänen ponnistelunsa johtavat tulokseen, joka palkitaan, motivaatiota ei ole, jos odotetun palkkion valenssi on nolla.

Motivaatio ei vastaa suorituksen tuloksia. Odotusteoria tunnustaa, että motivaatio on yksi useista tärkeitä parametreja, määrittää tuloksen. Erityisesti teoria viittaa siihen, että myös taidot ja kyvyt vaikuttavat lopputulokseen työtoimintaa. Ei ole mikään salaisuus, että jotkut ihmiset sopivat paremmin työhön kuin toiset luontaisten persoonallisuuspiirteidensä, taitojensa ja kykyjensä ansiosta. Esimerkiksi hyvin koordinoidulla henkilöllä, joka on pitkä ja vahva, on paremmat mahdollisuudet tulla ammattikoripalloilijaksi kuin lyhyellä ja heikolla henkilöllä, vaikka hänen halunsa menestyä olisi paljon vahvempi.

Odotettavissa oleva teoria tunnustaa myös, että työsuorituskykyyn vaikuttaa yksilön käsitys roolista. Niin kauan kuin työtehtävien määrittelyssä on erimielisyyksiä, tuottavuus voi kärsiä. Esimerkiksi apulaisjohtaja, joka uskoo, että hänen päätehtävänsä on uusien työntekijöiden kouluttaminen, voi huomata, että hänen suoritustaan heikentää esimies, joka uskoo, että esimiehen tulisi viettää enemmän aikaa rutiinitehtäviin. paperityötä. IN tässä tapauksessa suorituskyky ei kärsi työntekijöiden motivaation puutteesta, vaan työn sisällön erilaisista käsityksistä.

Teoria tunnistaa myös mahdollisuuksien roolin tulosten saavuttamisessa. Parhaillakin työntekijöillä voi olla alhainen tuottavuus, jos heidän kykynsä on objektiivisesti rajoitettu. Esimerkiksi korkeasti motivoitunut myyjä voi kärsiä rajallisista mahdollisuuksista (esimerkiksi alue on taloudellisesti taantumassa tai käytettävissä olevat sijoitukset ovat rajalliset).

On tärkeää ymmärtää, että odotusteoria määrittelee motivaation yksi useista työn tulosta muokkaavia tekijöitä. Motivaatio yhdistettynä ihmisen taitoihin ja kykyihin, roolinsa käsitykseen ja objektiivisiin suorituskykyihin vaikuttaa suoritukseen.

Odotusarvoteoria on hallitseva lähestymistapa motivaation tutkimiseen organisaatioissa nykyään. Ehkä ensisijainen syy odotusteorian suosioon on sen sisältämät monet hyödylliset ehdotukset pyrkiville johtajille. Alla annamme tärkeimmät esimerkit erilaisia järjestöjä, jossa odotusteoriaa sovellettiin.

Odotusarvoteorian periaatteiden soveltaminen johtamiskäytännössä

Odotusarvoteorialla on useita tärkeitä sovelluksia yrityksen työntekijöiden motivaation lisäämiseen.

1. Sen määrittäminen, että ihmisten ponnistelut johtavat odotettuun tulokseen. Motivaatiota voidaan lisätä kouluttamalla henkilöstöä tehokkaampaan työskentelyyn, jolloin tuotannon taso nousee. Tuottavuutta on mahdollista lisätä myös seuraamalla työntekijöiden ehdotuksia työolojen muuttamisesta. Siltä osin kuin he asettavat suoritukseen liittyviä haasteita työssään, johdon pyrkimykset voittaa nämä haasteet voivat auttaa heitä toimimaan tehokkaammin. Pohjimmiltaan sanomme: "Tehdään siitä, mitä haluamme". Hyvä johtaja ei vain selitä, mitä työntekijöiltä vaaditaan, vaan myös auttaa heitä saavuttamaan vaaditun tuotantotason.
2. Tarjotuilla palkkioilla on positiivinen vaikutus työntekijöihin. Toisin sanoen "porkkanan" (palkkion) on oltava "maukasta", jotta motivaatio ilmestyy. Nykyään, kun työvoima on monimuotoisempaa, olisi virhe olettaa, että kaikki työntekijät välittävät saman korvauksen saamisesta. Jotkut haaveilevat palkankorotuksista, toiset pitävät ylimääräisistä vapaapäivistä, täydestä vakuutuksesta, sosiaali- ja eläketurvasta. Tämän huomioon ottaen monet yritykset tarjoavat "kahvilatyylisen" korvaussuunnitelman. Järjestelmä, jonka avulla työntekijä voi valita oman palkkausjärjestelmänsä toisensa poissulkevien vaihtoehtojen luettelosta. Luontoetuudet muodostavat nykyään lähes 40 % työvoimakustannuksista, ja yhä useammat yritykset ymmärtävät tarpeen hallita niitä joustavasti.
3. Ei ole epäilystäkään siitä, että palkkion määrän ja tuottavuuden välillä on yhteys. Toisin sanoen johtajien on määritettävä tarkalleen, mikä käyttäytyminen johtaa mihinkin erityisiin palkkioihin. Odotettavissa oleva teoria toteaa, että on varsin tehokasta maksaa työntekijöille palkkioita, jotka liittyvät suoraan heidän työnsä tuloksiin (osapalkkiojärjestelmä, myyntipalkkiot, bonukset). Todella, suuri määrä Tutkimukset ovat osoittaneet, että tuottavuuden kasvu voi johtua etuusjärjestelmien huolellisesta käytöstä, joita kutsutaan yleisemmin palkkapalkkiojärjestelmiksi.

Odotettavissa oleva teoria perustuu siihen, että aktiivisen tarpeen läsnäolo ei ole ainoa välttämätön edellytys motivoida henkilöä saavuttamaan tietty tavoite. Ihmisen on myös toivottava, että hänen valitsemansa käyttäytyminen todella johtaa tyytyväisyyteen tai sen hankkimiseen, mitä hän haluaa. Odotuksia voidaan siis pitää henkilön arviona tietyn tapahtuman todennäköisyydestä. Esimerkiksi useimmat opiskelijat odottavat oikeutetusti, että korkeakoulun onnistunut suorittaminen antaa heille mahdollisuuden ansaita hyvää työtä ja työskentelemällä täysin omistautuneena he voivat edetä urallaan.

Pohtii motivaation roolia siinä työtilanteessa, johon työntekijä joutuu. Odotettavissa oleva teoria esittelee kolme käsitettä, jotka ovat ihmisen käyttäytymisen motivaatiomekanismien taustalla:

1. Odotukset siitä, että työntekijän ponnistelut johtavat päämäärään tai haluttuun tulokseen.

2. Instrumentaalisuus – ymmärrys siitä, että työn suorittaminen ja vaaditun tuloksen saavuttaminen on palkkion saamisen pääehto (instrumentti).

3. Valenssi – palkkion merkitys työntekijälle. Työntekijän motivaatio riippuu hänen odotuksistaan, että tietty toiminta tai toiminta johtaa tiettyyn tulokseen.

Jos todennäköisyys, että panostus johtaa korkeaan tulokseen, on liian pieni, se ei motivoi työntekijöitä. Esimerkiksi vanhoilla, huonolaatuisilla, vanhentuneilla laitteilla työskentely johtaa siihen, että työntekijällä on alhainen odotus työstään riittävän tuoton. Vaikka kuinka hän yrittää, hän ymmärtää, että todennäköisyys, että hän pystyy ylittämään tavoitteensa ja ansaitsemaan bonuksen, on pieni. Tällaisissa olosuhteissa työntekijän motivaatio on siis alhainen.

Ihmisen usko siihen, että johto arvioi ja palkitsee tunnollisen työn oikeudenmukaisesti, määrää tunnollisen työn välineen yksilön kannalta. Esimerkiksi jos työntekijä on täyttänyt suunnitelman, hän odottaa tavanomaista palkkaansa. Jos hän ylittää suunnitelman, hänen odotuksensa kasvavat: hän odottaa korkeampaa palkkaa tai bonusta. Työntekijän motivaatio laskee, jos hänen työnsä tuloksia ei palkita organisaatiolta asianmukaisesti, eli jos näitä tuloksia ei pidetä palkitsemisen välineenä.

Toinen vaihtoehto on myös mahdollinen - tuottavuuden ja työn laadun lisääntyminen ei vaikuta millään tavalla palkkoihin. Tässä tapauksessa korkea työn tuottavuus ei toimi välineenä korkeamman palkan saamiseen. Lopuksi, vaikka työntekijä saisi panokseensa vastaavan palkkion, hänellä voi olla alhainen motivaatio, jos palkkiolla on alhainen valenssi hänelle.

Johtamisen teoria.

Hallinta (valvonta) on prosessi, jolla pyritään saavuttamaan organisaation tavoitteet virtaviivaistamalla lähtöaineiden tai resurssien (työ, materiaalit, raha, tieto jne.) muuntamista vaadituiksi tuloksiksi (tuotteet, palvelut).

Hallintoteorialla on seuraavat ominaisuudet:

Keskittynyt käytännön ongelmien ratkaisemiseen;

On monitieteinen luonne;

Kehitetty kansainvälisesti.

Johtamisen teoria on nuori tieteellinen tieteenala, jonka perusteiden järjestelmällinen kehittäminen alkoi suhteellisen hiljattain. Siitä tuli akateemisen tutkimuksen aihe pääasiassa 1900-luvulla. Lisäksi intensiivinen tutkimus alkoi vasta toisen maailmansodan jälkeen.

Teoria kehittyi nopeasti ja moneen suuntaan. Terminologiaan, teorian laajuuden määrittelyyn, periaatteiden perusteluihin jne. liittyy kuitenkin useita ratkaisemattomia ongelmia. Jotkut lausunnot ovat yleisiä ja vailla täsmällisyyttä. Tietyistä puutteista huolimatta nykyaikaiset johtamisteorian saavutukset voivat auttaa suuresti johtamiskäytäntöä.

Pikkuhiljaa syntyi useita vaihtoehtoja johtamisprosessin ja sen teorian sisällön ymmärtämiseen. Useat kirjoittajat tunnistavat kolme pääasiallista lähestymistapaa johtamiseen - klassinen, behavioristinen ja "johtamistieteen" asemasta. Toiset uskovat, että perinteisiä lähestymistapoja on viisi, mukaan lukien mainittujen lisäksi tiedotus- ja päätöksentekotapa.

Yleisin on klassinen tulkinta johtamisen käytännössä ja teoriasta toiminnallisesta näkökulmasta, joka perustuu seuraaviin kahteen aksioomaan:

Johtamisen perusta on prosessi, joka on sama kaikille organisaatioille, ts. jolla on universaali luonne;

Johtamisprosessi koostuu useista toimista, ts. työvoiman erikoistumisen tuloksena tunnistetut johtamisen perustoiminnot, jotka yhdessä muodostavat yhtenäisen kokonaisuuden.

Merkittävin saavutus klassinen lähestymistapa on johtamisen tunnustaminen tärkeäksi järjestäytyneen toiminnan ilmiöksi. On äärimmäisen tärkeää määrittää johtamisen päätoiminnot, jotka monissa nykyaikaisissa oppikirjoissa toimivat perustana johtamisteorian esittämiselle. Tämän lähestymistavan haittana on organisaatiorakenteen ja johtamismenettelyjen korostaminen samalla kun inhimillisen tekijän roolia ei oteta huomioon.

Käyttäytymistieteen edustajia pitää johtamista ihmisten välisenä vuorovaikutuksena. He uskovat, että sen tehtävät kiteytyvät ihmissuhteiden tutkimiseen.

Käyttäytymistieteilijät ovat osallistuneet merkittävästi johtamisen inhimillisen puolen ja ennen kaikkea johtavien ihmisten toimintojen tutkimukseen. He olettavat, että johtajat tekevät työnsä vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa ja siksi heidän on käytettävä psykologian ja sosiologian saavutuksia. Tästä tulee oikea johtopäätös, että esimiehen on kyettävä työskentelemään ihmisten kanssa, ts. olla tehokas johtaja.

edustajat "johtamistieteet"(johtamistiede), pitää johtamista matemaattisten kaavojen tai mallien järjestelmänä.

Johtamisen teoriassa erityinen paikka on tärkeimmillä lähestymistavoilla yksittäisten erityisongelmien ja johtamisen tutkimuksessa yleensä sekä saavutusten käytännön hyödyntämismahdollisuuksien tutkimuksessa. Tässä suhteessa erotetaan systeeminen ja satunnainen lähestymistapa.

Systemaattinen lähestymistapa voidaan kuvata erityiseksi ajattelutavaksi ja analysoidakseen organisaation ja johtamisen ongelmia. Hänen mukaansa organisaatio nähdään järjestelmänä toisiinsa liittyvistä elementeistä, joilla on yhteinen tavoite- varmistaa niiden olemassaolo ja kehitys ympäristössä.

Ehdollinen lähestymistapa johdolle pyrkii sovittamaan molemmat kannat.

Ehdollisen lähestymistavan olemus voidaan ilmaista seuraavasti: Ensinnäkin on tarpeen tunnistaa muuttuvat suuret (tekijät), jotka muuttuvat tilanteesta riippuen. Näitä ovat yrityksen koko, sen erityispiirteet, ulkoisen ympäristön ominaisuudet, käytettävissä olevat resurssit, teknologia, ryhmädynamiikka jne. Nämä muuttujat tulee sitten arvioida. Tehokas ratkaisu asianmukaisissa olosuhteissa perustuu tiedon käyttöön ja järkevän johtamisen periaatteisiin. Tämä tarkoittaa, että johtamisessa on periaatteet ja reseptit, mutta sinun on tiedettävä, milloin ja miten niitä sovelletaan.

Kuvaava teoria johtamiseen kuuluu sen näyttäminen, miten ihmiset, erityisesti johtajat, hallitsevat organisaation toimintaa, miten he reagoivat vallitsevaan tilanteeseen, mitä tekevät jne. Suhteiden kuvauksesta tietyissä olosuhteissa seuraa, että jos tapahtuma A tapahtuu tietyssä tilanteessa, niin tapahtuma B seuraa. Kuvaava teoria ei kuitenkaan osoita, mitä tavoitteen saavuttamiseksi on tehtävä.

Normatiivinen teoria johtaminen perustuu tavoitteiden ja syy-suhteiden asettamiseen, jotka määrittävät tavat saavuttaa päämäärä. Se vastaa kysymykseen, mitä on tehtävä tai miten se tulisi hoitaa tavoitteen saavuttamiseksi. Jotkut kirjoittajat uskovat, että tämä teoria on samanlainen kuin fysiologia, kun se liittyy lääketieteeseen tai fysiikkaan suhteessa teknisiin tieteisiin.

Esimiesten teoriassa ja käytännössä erotetaan deskriptiivinen ja normatiivinen lähestymistapa. Molemmat lähestymistavat ovat välttämättömiä. Tietyissä olosuhteissa kuvailevassa muodossa esitetyt suositukset korvataan normatiivisilla ohjeilla. Koska johtamisprosessin parantaminen on toivottava ja realistinen tavoite, tulee tulevien suositusten olla mahdollisimman normatiivisia.

Odotusten teoria juontaa juurensa XX vuosisadan 30-luvulle. Se liittyy suurelta osin K. Lewinin töihin, mutta sen tärkein kehittäjä suhteessa ihmisen motivaatioon ja käyttäytymiseen organisaatiossa on V. Vroom.

Odotusten teoria perustuu siihen, että aktiivisen tarpeen läsnäolo ei ole ainoa välttämätön edellytys motivoida henkilöä saavuttamaan tietty tavoite. Ihmisen on myös toivottava, että hänen valitsemansa käyttäytyminen todella johtaa tyytyväisyyteen tai sen hankkimiseen, mitä hän haluaa. Odotuksia voidaan siis pitää henkilön arviona tietyn tapahtuman todennäköisyydestä. Useimmat opiskelijat esimerkiksi odottavat oikeutetusti, että korkeakoulun onnistunut suorittaminen antaa heille mahdollisuuden saada hyvä työpaikka ja kovasti työskentelemällä he voivat edetä urallaan.

Ihmisen motivaatio työhön määräytyy kolmen toisiinsa liittyvän tekijän perusteella.

Odotukset halutusta tuloksesta ylimääräisestä vaivannäöstä(kustannukset - tulokset).
Esimerkiksi myyjä saattaa odottaa, että jos hän soittaa viikossa 10 enemmän kuin tavallisesti, myynti kasvaa 15 %. Johtaja voi odottaa, että jos hän panee ylimääräistä vaivaa ja kirjoittaa neljännesvuosittaisen raportin ajoissa, hän saa paljon kiitosta suorituksestaan. Tehdastyöntekijä voi odottaa, että jos hän tuottaa korkealaatuisia tuotteita mahdollisimman vähän raaka-ainehukkaa, hän saa ylennyksen.

Tietenkään kaikissa näissä esimerkeissä ihmiset eivät ehkä odota, että heidän ylimääräiset ponnistelunsa johtavat haluttuihin tuloksiin. Odotettavissa olevan teorian mukaan jos työntekijät kokevat, ettei panostuksen ja saavutettujen tulosten välillä ole suoraa yhteyttä, motivaatio heikkenee. Kustannus-hyötysuhdetta ei välttämättä ole olemassa, koska työntekijällä on huono itsetunto, huono valmistautuminen tai koulutus tai koska työntekijälle ei ole annettu riittävästi valtuuksia tehtävän suorittamiseen.
Odotukset palkkiosta saavutetuista tuloksista(tulos - palkinto).
Jatkamalla annettujen esimerkkien tarkastelua, huomaamme, että myyntimäärän kasvaessa 15 %, myyntiedustaja voi odottaa saavansa tietyn prosenttiosuuden bonuksesta. Johtaja voi odottaa, että hänen ponnistelunsa tuloksena johto arvostaa suuresti hänen suorituskykyään, hän saa ylennyksiä ja hänellä on siihen liittyviä etuja ja etuoikeuksia. Työntekijä voi odottaa saavansa korkeamman arvosanan nostamalla arvoaan palkat tai ryhtyä työnjohtajaksi.
Jos saavutettujen tulosten ja halutun palkkion välillä ei ole selvää yhteyttä, motivaatio työntekoon heikkenee. Jos myyjä esimerkiksi uskoo, että lisäpuhelut lisäävät myyntiä 15 %, mutta riittävän korvauksen todennäköisyys tästä on pieni, hän ei välttämättä soita. Samoin jos työntekijä on varma, että saavutetut tulokset palkitaan, mutta kohtuullisella vaivalla hän ei silti voi saavuttaa näitä tuloksia, motivaatio on heikko.
Valenssi tai palkkion odotettu arvo.
Valenssi on todellisen saadun palkinnon houkuttelevuuden aste, sen vastaavuus odotettuun. Koska erilaisia ihmisiä Koska ihmisten tarpeet ja toiveet palkitsemiseen vaihtelevat, saavutetuista tuloksista tarjottava erityinen palkkio ei välttämättä ole heille arvokasta. Esimerkiksi johtaja odotti ylennystä tehdystä työstä, mutta sai hieman palkankorotuksen. Tällöin saadun palkkion valenssi ei ole liian korkea ja motivaatio esimiehen työhön heikkenee.

Jos vähintään yhdellä kolmesta luetellusta tekijästä on vähäinen vaikutus motivaatioon, motivaatio on heikko ja työtulokset huonot.

Koska ihmisillä on erilaiset tarpeet, he arvostavat palkintoja eri tavalla. Siksi organisaation johdon on verrattava ehdotettuja palkkioita työntekijöiden tarpeisiin ja mukautettava ne. Työntekijät saavat usein palkintoja ennen kuin heillä on mahdollisuus arvioida niitä. Tämä voi johtaa heidän demotivaatioon.
Tehokkaan motivaation saamiseksi esimiehen on luotava kiinteä suhde saavutettujen tulosten ja palkitsemisen välille. Alaisia tulee palkita vain tehokkaasta työstä.
Esimiesten on asetettava korkeat, mutta realistiset alaistensa suoritustasot ja kerrottava heille, että he voivat saavuttaa ne, jos he ponnistelevat. Jos johtajan odotukset ovat korkeat, alaisten suorituskyky on todennäköisesti erinomainen. Jos hänen odotuksensa eivät ole liian korkeat, suorituskyky on todennäköisesti alhainen.
Työntekijät pystyvät saavuttamaan konkreettisten palkkioiden saamisen edellyttämän suoritustason, jos heille delegoidut valtuudet ja ammattitaito riittävät tehtävän suorittamiseen.
On tarpeen auttaa alaisia ymmärtämään tehtävien todellisuutta ja niiden suorittamistapoja sekä siitä saadun palkkion arvoa. Tällainen apu lisää työntekijöiden työpanosta.

Arvioimalla V. Vroomin odotusteoriaa tulemme seuraaviin yleisiin johtopäätöksiin: sen arvo on ensisijaisesti todisteena, että motiivien muodostusprosessissa työntekijät eivät vain korreloi organisaation tavoitteita ja yksittäisiä tehtäviä omien tarpeidensa kanssa ja määrittää heidän henkilökohtaisen houkuttelevuutensa, mutta myös arvioida keinoja, työkaluja ja todennäköisyyttä näiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Siksi ei riitä, että tarjotaan työntekijöille vahvoja kannustimia, vaan on tärkeää näyttää keinot ja mahdollisuudet saavuttaa tavoitteensa.

Mikä on Victor Vroomin motivaatiomalli? Mikä on sen panos johtamisen kehittämiseen ja johtamisen tehokkuuteen?

Victor Vroom on alan tunnustettu auktoriteetti psykologinen analyysi ihmisten käyttäytyminen organisaatioissa. Hänen suurin panoksensa johtamistieteeseen on tähän mennessä ollut hänen tutkimuksensa motivaatiosta työpaikalla, johtamistyylistä ja päätöksentekokyvystä. Yhdessä toisen tiedemiehen Philip Yettonin kanssa hän kehitti mallin johtajan valinnasta päätöksentekotyyliin tietyn tilanteen mukaan - kuuluisan Vroom-Yetton-mallin.

Victor Vroom syntyi vuonna 1932 Kanadassa. Hän suoritti maisterin tutkinnon McGill Universitystä vuonna 1955 ja tohtorin tutkinnon Michigan State Universitystä vuonna 1958. V. Vroom opetti Michiganin yliopistossa, Pennsylvanian yliopistossa ja Carnegie Institute of Technologyssa. Vuonna 1972 hänet nimitettiin John Searlen organisaation ja johtamisen professoriksi; Lisäksi hänestä tulee psykologian professori Yalen yliopiston johtamiskoulussa. Samaan aikaan tiedemies neuvoo aktiivisesti useita suuria yrityksiä.

Vroomin tutkimusintressit ovat kahdella eri alueella: johtamisessa ja psykologiassa. Hän sovelsi ensin psykologian periaatteita organisaatioympäristön tutkimukseen väitöskirjassaan, jonka hän puolusti jo vuonna 1960. Se tutkii vaikutusta henkilökohtaisia ominaisuuksia päätöksentekoprosessista. Myöhemmin Vroom kehitti teorioitaan kirjassa "Työ ja motivaatio" (1964), ja silloin hän sovelsi odotusteoriaa työhön. Tämän teorian mukaan tarpeiden läsnäolo ei ole ainoa välttämätön edellytys motivaatiota varten. Henkilön tulee myös toivoa (odottaa), että valittu käyttäytymistyyppi johtaa aiottuun päämäärään.

Vroom tutki edelleen syitä, miksi ihmiset tekevät tiettyjä päätöksiä työympäristössä yhdessä Philip Yettonin kanssa, ja tämä yhteistyö johti lopulta kuuluisan Vroom-Yettonin päätöksentekomallin luomiseen (Leadership and Decision Making, 1973). Tämä malli määrittelee erilaisia tyylejä sopiva johtajuus erilaisia tilanteita. Johtajat voivat käyttää sitä erityisesti arvioidakseen, missä määrin heidän tulisi ottaa alaisiaan ja muita mukaan päätöksentekoprosessiin.

Myöhemmin Vroom tarkensi tätä mallia, mutta yhteistyössä Arthur Jagon kanssa tuloksena oli Vroom-Jago-malli, joka on kuvattu kirjassa "The New Leadership: Managing Participation in Organizations".

Victor Vroomin odotusteorian keskeiset ideat

Kirjassa Work and Motivation Vroom antaa seuraavan määritelmän: päätehtävä motivaatio: "selitys tehdystä valinnasta erilaisia vaihtoehtoja spontaani reaktio." Ymmärtääkseen, miten valinnat tehdään, hän ehdottaa kolmen käsitteen – valenssi, odotus ja voimat – huomioon ottamista ja selittää, kuinka ne yhdessä työskentelevät määräävät, kuinka henkilö voi päättää toimia, koska hänen valitsemansa käyttäytymismalli johtaa hänet. tai häntä johonkin tiettyyn tulokseen.

Valenssi on tyytyväisyyden tai tyytymättömyyden koettu arvo, joka syntyy palkinnon vastaanottamisesta (tai saamatta jättämisestä).

Jos hyvällä työllä ja vaivannäöllä saavutettavat tulokset eivät kiinnosta henkilöä, hänen motivaationsa on matalalla tasolla; valenssi on negatiivinen. Päinvastoin, yksilölle arvokkaat tulokset luovat vahvaa motivaatiota ja valenssi on positiivista. Jos henkilö ei välitä saavuttaako hän tuloksen, valenssi on nolla.

Esimerkiksi, jos johtajalla on erityisen voimakas ylennyksen halu ja hän uskoo, että projektin onnistunut loppuun saattaminen johtaa hänet tähän päämäärään, valmistumisen valenssi tästä projektista on hänen näkökulmastaan positiivinen, ja hän saa vahvan kannustimen suorittaa tämä tehtävä, koska palkkion pitäisi olla korkea.

Ihmisen käyttäytymiseen ei kuitenkaan vaikuta pelkästään hänen suhtautumisensa tiettyyn tulokseen, vaan myös halutun tuloksen saavuttamisen todennäköisyys. Vroom määrittelee odotuksen "lyhyen aikavälin toivoksi, että tietty toiminta tuottaa tietyn tuloksen". Odotus voi vaihdella nollasta (kun henkilö on täysin varma, että tiettyä toimintaa ei seuraa haluttu tulos) yhteen (henkilö on vakuuttunut siitä, että tietty toiminta antaa varmasti odotetun tuloksen).

Jos joku esimerkiksi haluaa saada kupin kahvia ja tietää saavansa juoman henkilökunnan taukohuoneesta, hän menee suoraan sinne. Tällä toiminnolla on korkea arvo odotuksia. Mutta jos ihminen, joka haluaa juoda kahvia, menee vaikkapa kirjanpitoon, niin tämä arvo on alhainen: he eivät ilmeisesti saa sieltä haluamaansa.

Kolmas Vroomin kuvaama käsite on motivaation voima. Hän toteaa: ihmisen käyttäytyminen on tulosta useiden voimien vaikutuksesta, joilla jokaisella on tietty suunta ja suuruus. Valenssin matemaattiset, numeeriset arvot ja tiettyjen toimintojen odotukset määräävät yhdessä hypoteettisen motivaation vahvuuden, ja yleensä valitsemme toiminnan, joka tarjoaa suurimman näistä indikaattoreista. Ja suurimman motivaation voimakkuuden indikaattorin tarjoavat teot, joilla on korkein valenssi ja odotukset.

Vroomin malli voidaan esittää kaavana

M = (O x B),

missä M on motivaatiovoima, joka syntyy tiettyjen odotusten ja valenssin läsnä ollessa;

O on odotuksen indikaattori ja B on valenssi (henkilön kokema arvo mahdollisesta palkinnosta tietyn tuloksen saavuttamisesta).

Käytännössä Vroomin teoriaa käytetään suullisten kyselyiden tai kyselylomakkeiden muodossa arvioimaan ihmisten valenssiarvoja ja odotuksia. Kyselytyöntekijä luo pistemäärän kyselyn tulosten perusteella, ja odotuspistemäärä kerrotaan valenssipisteellä. Kaikista pisteistä saadut tulokset, jotka vain tietty käyttäytymisvaihtoehto voi tarjota, lasketaan yhteen ja niiden summa antaa tietyn vaihtoehdon odotusarvon (EV). Siis kaikille mahdollinen vaihtoehto toiminnot voidaan katsoa sen OC:n ansioksi, ja tämä malli ennustaa, että tutkittava kohde valitsee todennäköisesti vaihtoehdon, jolla on korkein OC.

Tämä malli on hyödyllinen esimiehille: koska motivaatio liittyy läheisesti palkitsemiseen, he voivat määrätietoisesti edistää alaistensa korkeaa suorituskykyä tarjoamalla palkkioksi sellaisia aineellisia tai muita kannustimia, joita he arvostavat eniten. Tätä varten johtajien on suoritettava lisätutkimuksia saadakseen mahdollisimman paljon tietoa siitä, kuinka kiinnostaa tämä tai toinen työntekijä.

Kaikki aineelliset kannustimet ja mahdolliset edut yrityksessä tulee kytkeä suoraan toimiin, jotka ovat sopusoinnussa organisaation strategian kanssa ja edistävät sen menestystä. Mutta on muistettava, että tämä on normatiivinen malli; se voi vain ennustaa, kuinka ihmisten tulisi tehdä päätöksiä toimistaan, mutta ei sitä, kuinka he itse asiassa lähestyvät tehtävää. Todellisuudessa vain harvat meistä ovat tietoisia kaikista käytettävissä olevista vaihtoehdoista ja niiden kaikista mahdollisista tuloksista, jotta voidaan määrittää ehdottomalla varmuudella, mikä käyttäytyminen on sopivin ja arvokkaimman palkkion.

Vuonna 1968 tutkijat Porter ja Lauler laajensivat Victor Vroomin odotusteoriaa; heidän ideansa ja konseptinsa on kuvattu yksityiskohtaisesti kirjassa Managerial Attitudes and Performance. Tutkijoiden ehdottama malli perustuu siihen, että tehokkuus ihmistyötä Motivoinnin lisäksi monet muut tekijät vaikuttavat. Jatkotutkimusta on omistettu osoittamaan, kuinka odotusmallin avulla voidaan ennustaa melko tarkasti työntekijöiden uravalintoja, arvioida heidän työtyytyväisyyttään ja määrittää työpaikalla käytettyä työtä.

Vroom-Yetton päätöksentekomalli

Toinen malli, jonka Vroom on kehittänyt yhteistyössä Philip Yettonin kanssa, kuvaa ratkaisun eri tyyppejä tehtäviä käytetään erilaisia tyylejä johtajuutta. Kirjassa "Leadership and Decision-Making" (1973) tutkijat kehittivät periaatteen, jolla määritetään työntekijöiden osallistumisen taso ja muoto päätöksentekoprosessiin, jolloin he voivat valita paras vaihtoehto tiettyä tilannetta varten. Monet uudet johtajat kokevat, että heidän on selvitettävä kaikki itse, mutta Vroom uskoo, että näin ei ole. Siinä kuvataan erilaisia menetelmiä esimiehen työryhmään vaikuttavien ja häntä henkilökohtaisesti koskettavien ongelmien ratkaisemiseksi.

Vroomin kirja Leadership and Decision Making ehdottaa, että ryhmäongelmien ratkaisemiseen on olemassa kolmenlaisia johtamistekniikoita.

Riippumattomat päätökset - johtaja tekee ilman muiden ihmisten osallistumista. C1 - johtaja tekee päätöksen itse käyttämällä käytettävissään olevia tietoja tällä hetkellä tiedot. C2 - johtaja tekee päätöksen itsenäisesti, mutta saa ensin tarvittavat tiedot alaisilta tai muilta työryhmän jäseniltä.
Neuvoa-antavat päätökset - tekee johtaja kuultuaan työryhmä. K1 - johtaja kääntyy vuorotellen useiden työntekijöiden puoleen ja kuuntelee ideoita ja ehdotuksia. K2 - johtaja kokoaa useita työntekijöitä keskustelemaan ehdotuksista, ja sitten johtaja tekee päätöksen.
Ryhmäpäätökset - ryhmä tekee konsensuksen saavuttamisen edellytyksenä. G2 - johtaja kerää useita työntekijöitä; he keskustelevat ongelmasta ja tekevät yhteisen päätöksen.

Vroom ja Yetton loivat päätöspuun, jotta johtajan olisi helpompi valita tilanteeseen sopivin ratkaisu. Johdonmukaisesti vastaamalla sarjaan kyllä-ei-kysymyksiä johtaja liikkuu päätöspuun läpi ja kyselyn loppuun mennessä määrittää, mihin 14 tunnistetusta tyypistä ongelma kuuluu ja valitsee sopivimmat menetelmät sen ratkaisemiseksi.

Koska tietyntyyppiset ongelmat voidaan ratkaista useammalla kuin yhdellä menetelmällä, johtaja tarvitsee tavan auttaa myös tässä. oikea valinta. Tässä suhteessa Vroom ja Jago vuonna 1988 uudistivat edellä kuvattua mallia ja ilmaisivat ajatuksen: tärkein tekijä tällaisessa valinnassa on aika. Koska työtunnit maksavat taloudellisia kustannuksia, on usein parasta tehdä nopeasti tehty päätös; joskus se on tehtävä välittömästi, ja muiden osallistuminen sen hyväksymisprosessiin välttämättä hidastaa prosessia.

Kehittämisensä jälkeen Vroom-Yetton-mallia on toistuvasti tarkistettu ja täydennetty sen luojien toimesta. He tarkastelivat erityisesti seuraavia näkökohtia:

missä määrin ihmisten osallistuminen päätöksentekoprosessiin on hyödyllistä organisaatiolle ja tarjoaako tämä heille mahdollisuuksia ammatilliseen kasvuun;
vaikuttaako johtajan asema organisaatiohierarkiassa päätöksentekoon;
naisjohtajien käyttämät työtyylit.

Victor Vroomin ideat: moderni näkymä

Victor Vroom antoi vakavan panoksen johtamisen ja psykiatrian kehitykseen. Hänen menetelmänsä ovat kestäneet ajan koetta, otettu käyttöön ja laajennettu; Niiden luominen nykyään on yksi tärkeimmistä virstanpylväistä teollisen psykologian kehityksessä. Vroom tutki tämän tieteenalan muita näkökohtia, mutta edellä kuvatuista kahdesta teoriasta tuli merkittävin ja hyödyllisin. Vroomin ja Yettonin ehdottamat mallit auttoivat suuresti johtajien ymmärrystä alaistensa käyttäytymisestä ja opettivat heitä mallintamaan tätä käyttäytymistä tavalla, joka takaa organisaatiolle suotuisimmat tulokset.

Mutta adoptiomalli saavutti suosionsa huippunsa johdon päätöksiä Vroom-Yetton saavutti yli neljännesvuosisadan sitten, ja johtamisajatus on siirtynyt paljon eteenpäin sen jälkeen. Nykyään kiinnitetään yhä enemmän huomiota vallan laajentamiseen ja jakautumiseen, "tasaiseen" organisaatiorakenteet ja matriisijohtaminen - ja kaikki tämä vaikuttaa vakavasti johtajien johtamistyylin valintaan. Mutta Vroom ei pysy syrjässä näistä muutoksista ja itse asiassa käyttää niitä vahvistaakseen jälleen kerran työnsä merkityksen. moderni maailma liiketoimintaa.

Yalen yliopiston verkkosivuilla hän kirjoitti seuraavan: ”Johtajat elävät harvoin staattisessa maailmassa. He vaihtavat asemia ja organisaatioita, muuttavat maasta toiseen ja siirtyvät talouden sektorilta toiselle. Tällaiset muutokset... luovat uusia haasteita ja uusia etuja, asettavat uusia tilannevaatimuksia esimiehille... Jos haluat vastata tehokkaasti nykyajan ongelmia ja mahdollisuuksista, meidän on päästävä eroon vanhoista johtamismenetelmistä."

Motivaatioteoria odotuksista, johon V. Vroom antoi suuren panoksen, on yksi tunnetuimmista motivaatioprosessin teorioista.

Motivaatioodoteteorian mukaan motivoivaa vaikutusta eivät aiheuta ihmisten itsensä tarpeet, vaan ajatusprosessi, jossa yksilö arvioi tavoitteen saavuttamisen ja halutun palkkion saamisen todellisuutta.

Odotusten teoria väittää yksilön tekemien ponnistelujen riippuvuuden hänen tietoisuudestaan tavoitteensa saavuttamisen todellisuudesta ja sen saavuttamisen haluttavuudesta.

Klassinen esimerkki: yliopisto-opiskelija valmistautuu kokeeseen. Oletetaan, että tämä on viimeinen koe, kaikki aiemmat suoritettiin "erinomaisin" arvosanoin, ja opiskelija tietää, että jos hän läpäisee tämän kokeen "erinomaisin" arvosanoin, hän saa korotetun stipendin koko seuraavalle lukukaudelle. Opiskelijoiden motivaatioon vaikuttavat:

usko kykyihinsä, toisin sanoen "erinomaisen" arvosanan saamisen todellisuuteen tulevassa kokeessa, koska hän pystyi läpäisemään kaikki aiemmat halutulla tuloksella;
haluta saada korotettu stipendi.

Jos opiskelija ei olisi varma, että hän pystyy saamaan kokeessa "erinomaisen" tai että erinomainen arvosana ansaitsisi hänelle korotetun stipendin, hän ei olisi motivoitunut opiskelemaan ahkerasti tulevaa koetta varten.

Joten odotusten motivaatioteoria ottaa huomioon kahdenlaisia yksilöllisiä odotuksia, jotka vaikuttavat hänen toiminnan tehokkuuteen:

Ensimmäinen odotustyyppi liittyy kysymykseen: takaavatko ponnistelut korkea taso työtehtävien suorittaminen? Jotta odotukset täyttyisivät, yksilöllä tulee olla asianmukaiset kyvyt, kokemusta vastaavista toiminnoista sekä tarvittavat työkalut, laitteet ja valmiudet työn suorittamiseen. Opiskelijan esimerkissä tämän tyyppiset odotukset ovat melko korkeat, jos hän on varma, että intensiivinen valmistautuminen antaa hänelle mahdollisuuden saada "erinomainen" arvosana viimeisestä kokeesta. Jos opiskelija uskoo, ettei hänellä ole asianmukaisia kykyjä eikä mahdollisuutta valmistautua, hän ei todennäköisesti tavoittele erinomaista arvosanaa;
toisen tyyppinen odotus liittyy vastaukseen kysymykseen: Saavuttaako tehokas toiminta toivottuihin tuloksiin? Esimerkiksi henkilö haluaa saada jotain työhönsä liittyvää etua. Saadakseen halutun palkkion hänen on saavutettava tietty työtehtävien suoritustaso. Jos tämä odotus on korkea, henkilö on motivoitunut työskentelemään kovasti. Jos hän on varma, että työskentely ennen hikoilua ei anna hänelle toivottua hyötyä, hänen motivaationsa on paljon alhaisempi.

Motivaatioasteeseen vaikuttaa myös saavutettujen tulosten arvo tai houkuttelevuus yksilön kannalta. Jos hyvällä työllä ja merkittävällä panostuksella saavutettavat tulokset eivät kiinnosta ihmistä, on hänen motivaationsa matalalla tasolla. Päinvastoin, yksilölle arvokkaat tulokset luovat vahvaa motivaatiota.

Julkaisut

Brandin V.A. Henkilöstö yrityksen johtamisjärjestelmän kiinnostuneena osapuolena
Henkilöstön roolia yrityksen tehokkuudessa tarkastellaan. Henkilöstön motivaatiota pidetään yhtenä johtamisen pääkomponenteista.

Motivaatio ja palkinto
Valikoima materiaalia henkilöstötyön motivoinnista ja aineellisista kannustimista.

Gromova D. Henkilöstön motivaatio kriisinhallinnan ja uudelleenjärjestelyn olosuhteissa
Tarkastellaan lähestymistapoja henkilöstön motivaatioon OJSC "Volgograd Tractor Plant" -yrityksessä tämän yrityksen toiminnan eri vaiheissa (kriisinhallinta, rakenneuudistus, uudistusten toteuttaminen).

Volgina O.N. Työmotivaation ominaisuudet ja mekanismit rahoitus- ja luottoorganisaatioissa
Käydään läpi ja analysoidaan sekä olemassa olevia periaatteita että uusia lähestymistapoja työmotivaation vahvistamiseen sekä rahoitus- ja luottolaitosten työntekijöiden potentiaalin tehokkaimpaan hyödyntämiseen (liikepankin esimerkin avulla).

Aiheeseen liittyvät osiot ja muut sivustot