Tänapäeval on väga populaarne ootusteooria, mille kohaselt sõltub töötajate motivatsiooni tase nende arusaamadest oma võimetest täita teatud tööülesandeid ja saada tasusid. Põhimõtteliselt väidab teooria, et inimesi motiveerib töötama ootus, et nad suudavad saavutada soovitud tulemuse. Ootusteooria iseloomustab inimesi kui intelligentseid olendeid, kes mõtlevad enne tööle asumist, mida nad peavad tegema, et tasu saada, kas nad saavad hakkama ja kui palju tasu neile tähendab.
Ootusteooria põhielemendid
Teooria tuvastab kolm inimese motivatsiooni punkti:
- ootus- inimese ettekujutus, et tehtud pingutused viivad oodatud tulemuseni;
- abi- inimese lootus tulemustest sõltuvale tasule;
- valents- tasu tajutav väärtus saaja jaoks.
Mõnikord usuvad inimesed, et mida rohkem nad pingutavad, seda rohkem nad saavutavad. Muudel juhtudel ei eelda nad, et nende pingutused avaldavad märkimisväärset mõju. Näiteks vananenud seadmetega töötav töötaja ei oota tõenäoliselt oma töölt kõrgeid tulemusi. On täiesti loomulik, et sellistes tingimustes töötavad inimesed ei anna endast parimat.
Isegi kui töötaja teeb kõvasti tööd ja saavutab kõrgeid tulemusi, võib motivatsioon kannatada, kui töö tulemust vastavalt ei tasustata, s.t. tulemuslikkust ei tajuta tasu määramise vahendina. Näiteks kui töötaja on äärmiselt produktiivne, võib tema töömotivatsioon olla üsna nõrk, kui ta on juba saavutanud organisatsiooni kõrgeima palgataseme.
Lõppude lõpuks, isegi kui töötajad usuvad, et raske töötamine toob kaasa hea tulemus, ja et neid ka vastavalt premeeritakse, võib nende tegevus olla ka halvasti motiveeritud, kui nn tasu on nende jaoks madala valentsiga (väärtusega). Teisisõnu, inimene, kes ei hinda organisatsiooni pakutavaid hüvesid, ei püüagi neid saavutada. Näiteks 100 dollari suurune tasu ei saa olla stiimuliks miljonäri heaks töötama, samas kui vaesele üliõpilasele võib see olla väga soovitav. Ainult need preemiad, millel on kõrge valents inimese jaoks, suudab oma tegevust motiveerida.
Ootusteooria väidab, et motivatsioon on kõigi kolme komponendi põhifunktsioon. See tähendab, et motivatsioon on kõrgem, kui need kõik (ootused, soodustamine ja valents) on kõrged. Komponent tähendab ka seda, et kui üks neist kolmest komponendist on võrdne nulliga, on ka üldine motivatsioonitase võrdne kuuliga. Näiteks kui töötaja usub, et tema pingutused viivad tulemuseni, mis saab tasutud, puudub motivatsioon, kui oodatava tasu valents on null.
Motivatsioon ei ole võrdväärne sooritustulemustega. Ootusteooria tunnistab, et motivatsioon on üks paljudest olulised parameetrid, määrates tulemuse. Eelkõige viitab teooria sellele, et tulemusele aitavad kaasa ka oskused ja võimed töötegevus. Pole saladus, et mõned inimesed sobivad oma loomupäraste isiksuseomaduste, oskuste ja annete tõttu tööle paremini kui teised. Näiteks hea koordinatsiooniga inimesel, kes on pikk ja tugev, on suurem võimalus saada professionaalseks korvpalluriks kui lühikesel ja nõrgal inimesel, isegi kui tema soov läbi lüüa on palju tugevam.
Ootusteooria tunnistab ka seda, et töö tulemuslikkust mõjutab indiviidi ettekujutus rollist. Kuni töökohustuste määratlemisel on lahkarvamusi, võib tootlikkus kannatada. Näiteks juhiabi, kes usub, et tema põhiülesanneteks on uute töötajate koolitamine, võib tema tulemuslikkust vähendada juhendaja poolt, kes usub, et juht peaks kulutama rohkem aega rutiinsete ülesannete täitmisele. paberimajandus. IN antud juhul tulemuslikkus ei kannata mitte töötajate motivatsiooni puudumise, vaid erineva arusaama tõttu töö sisust.
Teooria tunnistab ka võimaluste rolli tulemuste saavutamisel. Isegi parimatel töötajatel võib olla madal tootlikkus, kui nende võimalused on objektiivselt piiratud. Näiteks võib kõrge motivatsioonitasemega müüja kannatada piiratud võimaluste tõttu (ütleme, et territooriumil on majanduslangus või saadaolevad investeeringud on piiratud).
Oluline on mõista, et ootusteooria määratleb motivatsiooni kui üks mitmest töö tulemust kujundavad tegurid. Motivatsioon koos inimese oskuste ja võimetega, oma rolli tajumise ja objektiivsete sooritusvõimetega mõjutab produktiivsust.
Ootusteooria on tänapäeval domineeriv lähenemine organisatsioonide motivatsiooni uurimisele. Võib-olla on ootusteooria populaarsuse peamine põhjus see, et see sisaldab palju kasulikke soovitusi pürgivatele juhtidele. Allpool toome kõige olulisemad näited erinevad organisatsioonid, milles rakendati ootusteooriat.
Ootusteooria põhimõtete rakendamine juhtimispraktikas
Ootusteoorial on ettevõtte töötajate motivatsiooni tõstmise praktikas mitmeid olulisi rakendusi.
- 1. Kindlaksmääramine, et inimeste pingutused viivad oodatud tulemuseni. Motivatsiooni saab tõsta, koolitades töötajaid tõhusamalt töötama, seega tõuseb tootmise tase. Samuti on võimalik tootlikkust tõsta, järgides töötajate ettepanekuid töötingimuste muutmise viiside kohta. Kuivõrd nad esitavad oma töös tulemuslikkusega seotud väljakutseid, võivad juhtkonna jõupingutused nendest väljakutsetest üle saada aidata neil tõhusamalt töötada. Sisuliselt ütleme: "tehkem see, mida tahame." Hea juht mitte ainult ei selgita, mida töötajatelt nõutakse, vaid aitab neil saavutada ka vajalikku tootmistaset.
- 2. Pakutavad preemiad avaldavad töötajatele positiivset mõju. Teisisõnu, "porgand" (preemia) peab olema "maitsev", et motivatsioon ilmneks. Praegusel ajal ja tööjõu mitmekesisuse tõttu oleks ekslik eeldada, et kõik töötajad hoolivad sama hüvitise saamisest. Mõned unistavad palgatõusust, teised eelistavad lisapuhkepäevi, täiskindlustust, sotsiaal- ja pensionikindlustust. Seda arvesse võttes pakuvad paljud ettevõtted "kohviku stiilis" hüvitiste plaani. Süsteem, mis võimaldab töötajal valida üksteist välistavate võimaluste loendist oma tasustamisskeemi. Kuna erisoodustused moodustavad täna ligi 40% tööjõukuludest, mõistab üha rohkem ettevõtteid vajadust neid paindlikult juhtida.
- 3. Pole kahtlust, et tasu suuruse ja tootlikkuse vahel on seos. Teisisõnu peavad juhid täpselt kindlaks määrama, milline käitumine toob kaasa konkreetseid hüvesid. Ootusteooria märgib, et üsna tõhus on maksta töötajatele hüvitisi, mis on otseselt seotud nende töö tulemustega (tükimaksusüsteem, müügivahendustasud, lisatasud). Tõesti, suur hulk Uuringud on näidanud, et tootlikkuse kasv võib tuleneda hüvitissüsteemide hoolikast kasutamisest, mida sagedamini nimetatakse tulemustasu skeemiks.
Ootusteooria lähtub sellest, et aktiivse vajaduse olemasolu ei ole ainus vajalik tingimus inimese motiveerimiseks teatud eesmärki saavutama. Inimene peab ka lootma, et tema valitud käitumine toob tegelikult kaasa rahulolu või selle, mida ta soovib. Seega võib ootusi käsitleda kui inimese hinnangut mingi sündmuse tõenäosusele. Näiteks eeldab enamik õpilasi õigustatult, et kolledži edukas lõpetamine võimaldab neil teenida hea töö ja täie pühendumusega töötades saavad nad oma karjääris edasi liikuda.
Arvestab motivatsiooni rolli tööolukorra kontekstis, millesse töötaja satub. Ootusteooria tutvustab kolme kontseptsiooni, mis on inimkäitumise motivatsioonimehhanismide aluseks:
1. Ootused, et töötaja pingutused viivad eesmärgi või soovitud tulemuseni.
2.Instrumentaalsus – arusaam, et töö tegemine ja nõutava tulemuse saavutamine on tasu saamise põhitingimus (instrument).
3.Valents – tasu olulisus töötaja jaoks. Töötaja motivatsioon sõltub tema ootustest, et teatud käitumine või teatud tegevus viib teatud tulemuseni.
Kui tõenäosus, et tehtud pingutused viivad kõrge tulemuseni, on liiga väike, siis see töötajaid ei motiveeri. Näiteks vanade, ebakvaliteetsete ja aegunud seadmetega töötamine toob kaasa selle, et töötajal on madalad ootused, et tema töö annab piisavat tulu. Ükskõik kui kõvasti ta ka ei pingutaks, mõistab ta, et tõenäosus, et ta suudab eesmärgi ületada ja boonust teenida, on väike. Seetõttu on sellistes tingimustes töötaja motivatsioon madal.
Inimese usk, et juhtkond hindab kohusetundlikku tööd õiglaselt ja premeerib, määrab kohusetundliku töö olulisuse inimese jaoks. Näiteks kui töötaja on plaani täitnud, siis ootab ta oma tavapärast palka. Kui ta ületab plaani, siis tema ootused kasvavad: ta ootab kõrgemat palka või lisatasu. Töötaja motivatsioon langeb, kui tema töö tulemusi organisatsioon korralikult ei tasusta, st kui neid tulemusi ei tajuta tasu saamise vahendina.
Võimalik on ka teine variant – suurenenud tootlikkus ja töökvaliteet ei mõjuta kuidagi palka. Kõrge tööviljakus ei toimi sel juhul vahendina kõrgema töötasu saamiseks. Lõpuks, isegi kui töötaja saab tema panusele vastava tasu, võib tal olla madal motivatsioon, kui tasu on tema jaoks madal.
Juhtimisteooria.
Juhtimine (kontroll) on protsess, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid, tõhustades lähteainete või ressursside (tööjõud, materjalid, raha, informatsioon jne) muutmist nõutavateks tulemusteks (tooted, teenused).
Juhtimisteoorial on järgmised omadused:
Keskendunud praktiliste probleemide lahendamisele;
on interdistsiplinaarse iseloomuga;
Rahvusvaheliselt arendatud.
Juhtimisteooria on noor teadusharu, mille aluste süstemaatiline arendamine algas suhteliselt hiljuti. Akadeemilise uurimistöö objektiks sai see peamiselt 20. sajandil. Pealegi algas intensiivne õppimine alles pärast Teist maailmasõda.
Teooriat arendati kiiresti ja mitmes suunas. Küll aga on mitmeid lahendamata probleeme terminoloogia, teooria ulatuse määratlemise, põhimõtete põhjendamise jms osas. Mõned väited on üldised ja puuduvad konkreetselt. Ja vaatamata teatud puudujääkidele võivad juhtimisteooria kaasaegsed saavutused juhtimispraktikat oluliselt aidata.
Tasapisi tekkis mitmeid võimalusi juhtimisprotsessi ja selle teooria sisu mõistmiseks. Mitmed autorid toovad välja kolm peamist juhtimisviisi - klassikaline, biheivioristlik ja "juhtimisteaduse" positsioonilt. Teised usuvad, et traditsioonilisi lähenemisviise on viis, sealhulgas lisaks mainitule teabele ja otsustusprotsessile.
Kõige tavalisem on juhtimispraktika ja -teooria klassikaline tõlgendamine funktsionaalsest vaatenurgast, mis põhineb kahel järgmisel aksioomil:
Juhtimise aluseks on protsess, mis on kõikidele organisatsioonidele ühesugune, s.t. universaalse iseloomuga;
Juhtimisprotsess koosneb mitmest tegevusest, s.o. tööjõu spetsialiseerumise tulemusena tuvastatud põhilised juhtimisfunktsioonid, mis koos moodustavad ühtse terviku.
Kõige olulisem saavutus klassikaline lähenemine on juhtimise tunnustamine organiseeritud tegevuse olulise nähtusena. Äärmiselt oluline on määratleda juhtimise põhifunktsioonid, mis on paljudes kaasaegsetes õpikutes aluseks juhtimisteooria esitamisel. Selle lähenemisviisi puuduseks on organisatsiooni struktuuri ja juhtimisprotseduuride rõhutamine, jättes tähelepanuta inimfaktori rolli.
Käitumisteaduse esindajad suhtuda juhtimisse kui inimestevahelise suhtluse protsessi. Nad usuvad, et selle ülesanded piirduvad inimestevaheliste suhete uurimisega.
Käitumisteadlased on oluliselt kaasa aidanud juhtimise inimliku aspekti ja eelkõige inimeste juhtimise funktsioonide uurimisele. Nad eeldavad, et juhid teevad oma tööd inimestega suheldes ning peavad seetõttu kasutama psühholoogia ja sotsioloogia saavutusi. Sellest tehakse õige järeldus, et juht peab oskama inimestega töötada, s.t. olla tõhus juht.
esindajad "juhtimisteadused"(juhtimisteadus), käsitlege juhtimist kui matemaatiliste valemite või mudelite süsteemi.
Juhtimisteoorias on eriline koht üksikute konkreetsete probleemide uurimisel ja juhtimisel üldiselt, samuti saavutuste praktikas kasutamise võimaluste uurimisel. Sellega seoses eristatakse süsteemset ja tingimuslikku lähenemisviisi.
Süstemaatiline lähenemine võib kirjeldada kui spetsiifilist mõtteviisi ning organisatsiooni ja juhtimise probleemide analüüsi. Tema sõnul tajutakse organisatsiooni kui omavahel seotud elementide süsteemi, millel on ühine eesmärk- tagada nende olemasolu ja areng keskkonnas.
Tingimuslik lähenemine juhtkonna eesmärk on mõlema seisukoha ühitamine.
Tingimusliku lähenemise olemust saab väljendada järgmiselt: esiteks on vaja välja selgitada muutuvad suurused (tegurid), mis muutuvad olenevalt olukorrast. Nende hulka kuuluvad ettevõtte mastaap, selle spetsiifika, väliskeskkonna omadused, olemasolevad ressursid, tehnoloogia, grupidünaamika jne. Seejärel tuleks neid muutujaid hinnata. Tõhus lahendus sobivates tingimustes põhineb teadmiste kasutamisel ja ratsionaalse juhtimise põhimõtetel. See tähendab, et juhtimises on põhimõtted ja retseptid olemas, aga tuleb teada, millal ja kuidas neid rakendada.
Kirjeldav teooria juhtimine hõlmab näitamist, kuidas inimesed, eriti juhid, juhivad organisatsiooni tegevust, kuidas nad reageerivad hetkeolukorrale, mida nad teevad jne. Seoste kirjeldusest teatud tingimustel järeldub, et kui antud olukorras toimub sündmus A, siis järgneb sündmus B. Kirjeldav teooria aga ei näita, mida on vaja eesmärgi saavutamiseks teha.
Normatiivne teooria juhtimine põhineb eesmärkide ja põhjuslike seoste püstitamisel, mis määravad eesmärgi saavutamise viisid. See vastab küsimusele, mida on vaja eesmärgi saavutamiseks teha või kuidas sellega toime tulla. Mõned autorid usuvad, et see teooria sarnaneb füsioloogiaga, kui seostada seda meditsiini või füüsikaga seoses tehnikateadustega.
Juhtide teoorias ja praktikas eristatakse kirjeldavat ja normatiivset lähenemist. Mõlemad lähenemisviisid on vajalikud. Teatud tingimustel asendatakse kirjeldavas vormis esitatud soovitused normatiivsete juhistega. Kuna juhtimisprotsessi täiustamine on soovitav ja realistlik eesmärk, peaksid edaspidised soovitused olema võimalikult normatiivsed.
Ootuste teooria ulatub tagasi XX sajandi 30. aastatesse. Suures osas on see seotud K. Lewini töödega, kuid selle peamine arendaja seoses inimese motivatsiooni ja käitumisega organisatsioonis on V. Vroom.
Ootusteooria lähtub sellest, et aktiivse vajaduse olemasolu ei ole ainus vajalik tingimus inimese motiveerimiseks teatud eesmärki saavutama. Inimene peab ka lootma, et tema valitud käitumine toob tegelikult kaasa rahulolu või selle, mida ta soovib. Seega võib ootusi käsitleda kui inimese hinnangut mingi sündmuse tõenäosusele. Näiteks eeldab enamik tudengeid õigustatult, et kolledži edukas lõpetamine võimaldab neil saada hea töökoha ja kõvasti tööd tehes saavad nad oma karjääris edasi liikuda.
Inimese motivatsioon töötada määravad kolm omavahel seotud tegurit.
- Ootused soovitud tulemuse saavutamiseks kulutatud lisapingutusest(kulud – tulemused).
Näiteks võib müüja eeldada, et kui ta helistab nädala jooksul tavapärasest 10 inimesele rohkem, kasvab müük 15%. Juht võib eeldada, et kui ta pingutab ja kirjutab kvartaliaruande õigel ajal kirja, saab ta oma töötulemuste eest palju kiita. Tehase töötaja võib eeldada, et kui ta toodab kvaliteetseid tooteid minimaalse tooraine raiskamisega, saab ta ametikõrgendust.
Muidugi ei pruugi inimesed kõigi nende näidete puhul eeldada, et nende lisapingutused viivad soovitud tulemusteni. Ootusteooria kohaselt, kui töötajad tunnevad, et tehtud pingutuse ja saavutatud tulemuste vahel puudub otsene seos, siis motivatsioon nõrgeneb. Tasuvussuhe ei pruugi tekkida, kuna töötaja enesehinnang on halb, ettevalmistus või väljaõpe on puudulik või töötajale ei ole antud ülesande täitmiseks piisavalt volitusi.
- Saavutatud tulemuste eest tasu ootused(tulemus – tasu).
Jätkates toodud näidete vaatamist, märgime, et müügimahu 15% kasvu korral võib müügiagent oodata teatud protsendi boonusest. Juht võib eeldada, et tema jõupingutuste tulemusel hindab juhtkond teda kõrgelt, ta saab ametikõrgendusi ning sellega kaasnevaid hüvesid ja privileege. Töötaja võib eeldada, et auastet tõstes saab ta kõrgema taseme palgad või saada töödejuhatajaks.
Kui saavutatud tulemuste ja soovitud tasu vahel puudub selge seos, nõrgeneb töömotivatsioon. Näiteks kui müüja usub, et lisakõned toovad kaasa 15% müügikasvu, kuid tõenäosus selle eest piisavat hüvitist saada on väike, ei pruugi ta helistada. Samamoodi, kui töötaja on kindel, et saavutatud tulemusi premeeritakse, kuid mõistliku pingutusega ta neid tulemusi siiski saavutada ei suuda, on motivatsioon nõrk.
- Valents ehk tasu eeldatav väärtus.
Valents on tegelikult saadud tasu atraktiivsuse aste, selle vastavus oodatule. Alates erinevad inimesed Kuna inimeste vajadused ja soovid tasu saada on erinevad, ei pruugi saavutatud tulemuste eest pakutav konkreetne tasu olla nende jaoks väärtuslik. Näiteks ootas juht tehtud töö eest edutamist, kuid sai veidi palka. Sel juhul ei ole saadud tasu valents liiga kõrge ja juhi töömotivatsioon nõrgeneb.
Kui vähemalt üks kolmest loetletud tegurist mõjutab motivatsiooni veidi, on motivatsioon nõrk ja töötulemused madalad.
- Kuna inimestel on erinevad vajadused, hindavad nad tasusid erinevalt. Seetõttu tuleb organisatsiooni juhtkonnal kavandatavat töötasu võrrelda töötajate vajadustega ja viia need kooskõlla. Töötajad saavad sageli preemiaid enne, kui neil on võimalus neid hinnata. See võib viia nende demotivatsioonini.
- Tõhusaks motiveerimiseks peab juht looma saavutatud tulemuste ja tasu vahel kindla seose. Alluvaid tuleks premeerida ainult tulemusliku töö eest.
- Juhid peavad seadma alluvatelt oodatavad kõrged, kuid realistlikud tulemuslikkuse tasemed ja andma neile teada, et nad suudavad selle saavutada, kui nad pingutavad. Kui juhi ootuste tase on kõrge, on alluvate töötulemused tõenäoliselt suurepärased. Kui tema ootuste tase ei ole liiga kõrge, on tulemuslikkus tõenäoliselt madal.
- Töötajad on suutelised saavutama käegakatsutava tasu saamiseks vajalikku tulemuslikkust, kui neile delegeeritud volituste tase ja nende kutseoskused on määratud ülesande täitmiseks piisavad.
- On vaja aidata alluvatel mõista ülesannete tegelikkust ja nende täitmise viise ning selle eest saadava tasu väärtust. Selline abi suurendab töötajate tööjõupingutusi.
Hinnates V. Vroomi ootusteooriat, jõuame järgmiste üldiste järeldusteni: selle väärtus seisneb eelkõige tõestamises, et motiivide kujunemise protsessis ei korreleeri töötajad mitte ainult organisatsiooni eesmärke ja individuaalsed ülesanded oma vajadustega ja määrata nende isiklik atraktiivsus, vaid hinnata ka vahendeid, vahendeid ja tõenäosust nende eesmärkide saavutamiseks. Seetõttu ei piisa ainult töötajatele tugevate stiimulite pakkumisest, vaid on oluline näidata neile vahendeid ja võimalusi oma eesmärkide saavutamiseks.
Milline on Victor Vroomi motivatsioonimudel? Milline on selle panus juhtimise arendamisse ja juhtimise efektiivsusesse?
Victor Vroom on selles valdkonnas tunnustatud autoriteet psühholoogiline analüüs inimeste käitumine organisatsioonides. Seni on tema peamiseks panuseks juhtimisteadusesse olnud tema uurimustöö motivatsiooni, juhtimisstiilide ja otsustusvõime kohta. Koos teise teadlase Philip Yettoniga töötas ta välja mudeli juhi otsustusstiili valikust sõltuvalt konkreetsest olukorrast – kuulsa Vroom-Yettoni mudeli.
Victor Vroom sündis 1932. aastal Kanadas. Ta sai magistrikraadi 1955. aastal McGilli ülikoolist ja doktorikraadi Michigani osariigi ülikoolist 1958. aastal. V. Vroom õpetas Michigani ülikoolis, Pennsylvania ülikoolis ja Carnegie tehnoloogiainstituudis. 1972. aastal määrati ta John Searle'i organisatsiooni ja juhtimise professoriks; lisaks saab temast Yale'i ülikooli juhtimiskooli psühholoogiaprofessor. Samal ajal nõustab teadlane aktiivselt mitmeid suurettevõtteid.
Vroomi uurimishuvid on kahes erinevas valdkonnas: juhtimine ja psühholoogia. Psühholoogia põhimõtteid rakendas ta organisatsioonikeskkonna uurimisel esmakordselt oma doktoritöös, mille kaitses juba 1960. aastal. See uurib mõju isikuomadused otsustusprotsessi kohta. Seejärel arendas Vroom oma teooriaid välja raamatus "Töö ja motivatsioon" (1964) ja just siis rakendas ta esimest korda ootusteooriat töös. Selle teooria kohaselt pole vajaduste olemasolu ainus vajalik tingimus motivatsiooni jaoks. Inimene peab ka lootma (ootma), et valitud käitumisviis viib kavandatud eesmärgini.
Vroom uuris koos Philip Yettoniga täiendavalt põhjuseid, miks inimesed teatud otsuseid töökeskkonnas langetavad, ning see koostöö viis lõpuks kuulsa Vroom-Yettoni otsustusmudeli loomiseni (Leadership and Decision Making, 1973). See mudel määratleb erinevad stiilid jaoks sobiv juhtimine erinevaid olukordi. Eelkõige saavad juhid seda kasutada selleks, et hinnata, mil määral peaksid nad alluvaid ja teisi otsustusprotsessi kaasama.
Hiljem täiustas Vroom seda mudelit, kuid koostöös Arthur Jagoga loodi Vroom-Jago mudel, mida kirjeldatakse raamatus "Uus juhtimine: organisatsioonides osalemise juhtimine".
Victor Vroomi ootusteooria põhiideed
Raamatus Work and Motivation annab Vroom järgmise definitsiooni: peamine ülesanne motivatsioon: „selgitus tehtud valiku kohta erinevaid valikuid spontaanne reaktsioon." Et mõista, kuidas valikuid tehakse, soovitab ta kaaluda kolme mõistet – valents, ootus ja jõud – ning selgitab, kuidas need koosmõjus määravad, kuidas inimene saab otsustada tegutseda, arvestades, et tema valitud käitumisviis teda juhib. konkreetse tulemuseni.
Valents on rahulolu või rahulolematuse tajutav väärtus, mis tuleneb tasu saamisest (või mittesaamisest).
Kui hea töö ja pingutusega saavutatavad tulemused ei ole inimesele huvitavad, on tema motivatsioon madalal tasemel; valents on negatiivne. Vastupidi, üksikisiku jaoks väärtuslikud tulemused loovad tugeva motivatsiooni ja valents on positiivne. Kui inimest ei huvita, kas ta saavutab tulemuse, on valents null.
Näiteks kui juhil on eriti suur soov edutamiseks ja ta usub, et projekti edukas lõpuleviimine viib ta selle eesmärgini, on lõpuleviimise valents sellest projektist on tema seisukohast positiivne ja ta saab selle ülesande täitmiseks tugeva stiimuli, kuna tasu peaks olema kõrge.
Inimese käitumist ei mõjuta aga mitte ainult tema suhtumine konkreetsesse tulemusse, vaid ka tõenäosus soovitud tulemust saavutada. Vroom määratleb ootust kui "lühiajalist lootust, et konkreetne tegevus annab konkreetse tulemuse". Ootus võib ulatuda nullist (kui inimene on täiesti kindel, et teatud tegevusele ei järgne soovitud tulemust) kuni üheni (inimene on veendunud, et konkreetne tegevus annab kindlasti oodatud tulemuse).
Näiteks kui keegi soovib saada tassi kohvi ja teab, et saab jooki töötajate vaheruumist, läheb ta otse sinna. Sellel toimingul on kõrge väärtus ootustele. Aga kui inimene, kes tahab kohvi juua, läheb näiteks raamatupidamisse, siis on see väärtus madal: ilmselgelt ei saa ta sealt seda, mida tahab.
Kolmas Vroomi kirjeldatud mõiste on motivatsiooni jõud. Ta nendib: inimkäitumine on mitmete jõudude toime tulemus, millest igaühel on oma kindel suund ja suurus. Valentsi matemaatilised, numbrilised väärtused ja ootused teatud tegevustele määravad kokku motivatsiooni hüpoteetilise tugevuse ja tavaliselt valime tegevuse, mis annab neist näitajatest suurima. Ja kõige suurema motivatsiooni tugevuse indikaatori annavad teod, mille valentsus ja ootused on kõige kõrgemad.
Vroomi mudelit saab esitada valemina
M = (O x B),
kus M on motiveeriv jõud, mis tekib teatud ootuste ja valentsi olemasolul;
O on ootuse näitaja ja B on valents (inimese tajutav väärtus võimalikust tasust konkreetse tulemuse saavutamise eest).
Praktikas kasutatakse Vroomi teooriat inimeste valentsväärtuste ja ootuste hindamiseks suuliste küsitluste või küsimustike vormis. Küsitlustöötaja genereerib uuringu tulemuste põhjal skoori ja ootuse skoor korrutatakse valentsskooriga. Kõikide punktide kohta saadud tulemused, mida ainult konkreetne käitumisalternatiiv suudab anda, liidetakse ja nende summa annab konkreetse alternatiivi eeldatava väärtuse (EV). Niisiis, kõigile võimalik variant tegevusi saab omistada selle OC-le ja see mudel ennustab, et uuritav valib suure tõenäosusega kõrgeima OC-ga valiku.
See mudel on juhtide jaoks kasulik: kuna motivatsioon on tihedalt seotud tasuga, saavad nad sihikindlalt stimuleerida alluvate kõrget tulemuslikkust, pakkudes preemiateks neid materiaalseid või muid stiimuleid, mida nad kõige kõrgemalt hindavad. Selleks peavad juhid läbi viima täiendavaid uuringuid, et võimalikult palju välja selgitada, kuidas seda või teist töötajat huvitada.
Kõik materiaalsed stiimulid ja kõik ettevõttes saadavad hüved peavad olema otseselt seotud tegevustega, mis on kooskõlas organisatsiooni strateegiaga ja aitavad kaasa selle edule. Kuid tuleb meeles pidada, et see on normatiivne mudel; see võib ennustada ainult seda, kuidas inimesed peaksid oma tegude kohta otsuseid langetama, kuid mitte seda, kuidas nad ülesandele tegelikult lähenevad. Tegelikkuses on väga vähesed meist teadlikud kõigist saadaolevatest valikutest ja nende võimalikest tulemustest, et teha absoluutse kindlusega kindlaks, milline käitumine on kõige sobivam ja annab kõige väärilisema tasu.
1968. aastal laiendasid Victor Vroomi ootusteooriat teadlased Porter ja Lauler; nende ideid ja kontseptsioone kirjeldatakse üksikasjalikult raamatus Juhtimishoiakud ja tulemuslikkus. Teadlaste pakutud mudel põhineb asjaolul, et tõhusus inimtöö Lisaks motivatsioonile mõjutavad ka paljud muud tegurid. Täiendavad uuringud on pühendatud sellele, kuidas näidata, kuidas ootuste mudelit saab kasutada töötajate karjäärivalikute üsna täpseks ennustamiseks, samuti nende tööga rahulolu taseme hindamiseks ja töökohal kulutatud jõupingutuste määramiseks.
Vroom-Yettoni otsustusmudel
Teine mudel, mille Vroom töötas välja koostöös Philip Yettoniga, kirjeldab, kuidas lahendada erinevat tüüpiülesandeid kasutatakse erinevaid stiile juhtimine. Raamatus “Juhtimine ja otsuste tegemine” (1973) töötasid teadlased välja põhimõtte, mille abil saab määrata töötajate otsustusprotsessis osalemise taseme ja vormi, võimaldades neil valida parim variant konkreetse olukorra jaoks. Paljud uued juhid tunnevad, et nad peavad kõik ise välja mõtlema, kuid Vroom usub, et see pole nii. See kirjeldab erinevaid meetodeid, kuidas lahendada juhi töögruppi puudutavaid probleeme ja probleeme, mis puudutavad teda isiklikult.
Vroomi raamat Leadership and Decision Making viitab sellele, et rühmaprobleemide lahendamiseks on kolme tüüpi juhtimistehnikaid.
- Iseseisvad otsused – teeb juht ilma teisi inimesi kaasamata. C1 - juht teeb otsuse ise, kasutades talle kättesaadavat teavet hetkel teavet. C2 - juht teeb otsuse iseseisvalt, kuid saab esmalt vajaliku info alluvatelt või teistelt töörühma liikmetelt.
- Nõuandvad otsused – teeb juht pärast konsulteerimist töörühm. K1 - juht pöördub kordamööda mitme töötaja poole ning kuulab ideid ja ettepanekuid. K2 - juht kogub mitu töötajat ettepanekuid arutama ja seejärel teeb juht otsuse.
- Grupiotsused – tehakse grupi poolt, tingimusel et saavutatakse konsensus. G2 - juht koondab mitu töötajat; nad arutavad probleemi ja teevad ühise otsuse.
Et juhil oleks lihtsam antud olukorrale sobivaima lahenduse valida, koostasid Vroom ja Yetton otsustuspuu. Järjekindlalt jah-ei-küsimuste seeriale vastates liigub juht otsustuspuus ning teeb küsitluse lõpuks kindlaks, millisesse 14 tuvastatud tüübist probleem kuulub ning valib välja sobivaimad meetodid selle lahendamiseks.
Kuna teatud tüüpi probleeme saab lahendada rohkem kui ühe meetodi abil, vajab juht ka võimalust, mis aitaks seda teha. õige valik. Sellega seoses vaatasid Vroom ja Jago 1988. aastal üle ülalkirjeldatud mudeli ja väljendasid mõtet: sellise valiku puhul on kõige olulisem tegur aeg. Kuna inimtöötunnid maksavad rahaliselt, on sageli kõige parem teha kiiresti otsus tehtud; mõnikord on vaja seda teha kohe ja teiste inimeste osalemine selle aktsepteerimise protsessis pidurdab seda protsessi tingimata.
Pärast selle väljatöötamist vaadati Vroom-Yettoni mudelit selle loojad korduvalt üle ja täiendasid seda. Eelkõige uurisid nad järgmisi aspekte:
- mil määral on inimeste osalemine otsustusprotsessis organisatsioonile kasulik ja kas see annab neile võimalusi professionaalseks kasvuks;
- kas juhi positsioon organisatsiooni hierarhias mõjutab otsuste tegemist;
- naisjuhtide kasutatavad tööstiilid.
Victor Vroomi ideed: kaasaegne vaade
Victor Vroom andis tõsise panuse juhtimise ja psühhiaatria arengusse. Tema meetodid on ajaproovile vastu pidanud, kasutusele võetud ja laiendatud; nende loomine tänapäeval on tööstuspsühholoogia arengu üks olulisemaid verstaposte. Vroom uuris selle teadusharu teisi aspekte, kuid ülalkirjeldatud kaks teooriat said kõige olulisemateks ja kasulikumaks. Vroomi ja Yettoni pakutud mudelid aitasid suuresti kaasa juhtide mõistmisele alluvate käitumisest ning õpetasid seda käitumist modelleerima viisil, mis tagab organisatsioonile kõige soodsamad tulemused.
Kuid lapsendamismudel saavutas populaarsuse tipu juhtimisotsused Vroom-Yetton jõudis rohkem kui veerand sajandit tagasi ja juhtimismõte on sellest ajast saadik palju edasi liikunud. Tänapäeval pööratakse üha rohkem tähelepanu volituste laiendamisele ja jaotamisele, "tasane" organisatsioonilised struktuurid ja maatriksjuhtimine – ja see kõik mõjutab tõsiselt juhtide juhtimisstiili valikut. Kuid Vroom ei jää neist muudatustest kõrvale ja kasutab neid, et veel kord kinnitada oma töö asjakohasust kaasaegne maailmäri.
Yale'i ülikooli veebisaidil kirjutas ta järgmist: „Juhid elavad harva staatilises maailmas. Nad vahetavad ametikohti ja organisatsioone, liiguvad riigist riiki ja liiguvad ühest majandussektorist teise. Sellised muutused... loovad uusi väljakutseid ja uusi eeliseid, seavad juhtidele uusi situatsioonilisi nõudmisi... Kui soovid tõhusalt reageerida kaasaegsed probleemid ja võimalusi, peame vabanema vanadest juhtimismeetoditest.
Motivatsiooniootusteooria, millesse V. Vroom suure panuse andis, on üks tuntumaid motivatsiooniprotsessi teooriaid.
Motivatsiooniootuse teooria kohaselt ei avalda motiveerivat mõju mitte inimeste endi vajadused, vaid mõtlemisprotsess, mille käigus indiviid hindab eesmärgi saavutamise ja soovitud tasu saamise reaalsust.
Ootusteooria kinnitab indiviidi tehtud pingutuste sõltuvust tema teadlikkusest eesmärgi saavutamise tegelikkusest ja selle saavutamise soovitavusest.
Klassikaline näide: üliõpilane valmistub eksamiks. Oletame, et see on viimane eksam, kõik eelnevad sooritati “suurepäraste” hinnetega ja üliõpilane teab, et kui ta sooritab selle eksami “suurepärase” hindega, saab ta kogu järgmise semestri kõrgendatud stipendiumi. Õpilaste motivatsiooni mõjutavad:
- usk oma võimetesse, see tähendab eelseisval eksamil "suurepärase" hinde saamise reaalsusesse, sest ta suutis kõik eelmised soovitud tulemusega sooritada;
- suurenenud stipendiumi saamise soov.
Kui üliõpilane ei oleks kindel, et ta on võimeline saama eksamil hinde A või et suurepärane hinne toob talle kõrgendatud stipendiumi, ei oleks ta motiveeritud eelseisvaks eksamiks usinalt õppima.
Niisiis arvestab ootuste motivatsiooniteooria kahte tüüpi individuaalseid ootusi, mis mõjutavad tema tegevuse tõhusust:
- Esimest tüüpi ootused on seotud küsimusega: kas tehtud jõupingutused tagavad kõrgel tasemel tööülesannete täitmine? Ootuste täitumiseks peavad indiviidil olema vastavad võimed, sarnaste tegevuste kogemus kui ka vajalikud tööriistad, seadmed ja võimalused töö tegemiseks. Üliõpilasega antud näites on seda tüüpi ootused üsna kõrged, kui ta on kindel, et intensiivne ettevalmistus võimaldab tal viimasel eksamil saada “suurepärase” hinde. Kui õpilane usub, et tal ei ole vastavaid võimeid ega võimalust valmistuda, ei pürgi ta suure tõenäosusega suurepärase hinde poole;
- teist tüüpi ootused on seotud vastusega küsimusele: Kas tõhusad tegevused viivad soovitud tulemusteni? Näiteks soovib inimene saada mingit oma tööga seotud soodustust. Soovitud tasu saamiseks peab ta saavutama teatud tööülesannete täitmise taseme. Kui see ootus on kõrge, on inimene motiveeritud kõvasti tööd tegema. Kui ta on kindel, et higistamiseni töötamine ei võimalda tal soovitud kasu saada, on tema motivatsioon palju madalam.
Motivatsiooni astet mõjutab ka saavutatud tulemuste väärtus või atraktiivsus indiviidi jaoks. Kui hea töö ja märkimisväärse pingutusega saavutatavad tulemused inimest ei huvita, on tema motivatsioon madalal tasemel. Vastupidi, indiviidi jaoks väärtuslikud tulemused loovad tugeva motivatsiooni.
Väljaanded
Brandin V.A. Personal kui huviline ettevõtte juhtimissüsteemis
Vaadeldakse personali rolli ettevõtte efektiivsuses. Personali motivatsiooni peetakse juhtimise üheks peamiseks komponendiks.
Motivatsioon ja tasu
Valik materjale personalitöö motivatsiooni ja materiaalsete soodustuste kohta.
Gromova D. Personali motivatsioon kriisireguleerimise ja restruktureerimise tingimustes
Kaalutakse lähenemisviise personali motiveerimisele OJSC “Volgogradi traktoritehas” selle ettevõtte tegevuse erinevatel etappidel (kriisivastane juhtimine, ümberstruktureerimine, reformide elluviimine).
Volgina O.N. Tööjõu motivatsiooni tunnused ja mehhanismid finants- ja krediidiorganisatsioonides
Vaadatakse üle ja analüüsitakse nii olemasolevaid põhimõtteid kui ka uusi lähenemisi töömotivatsiooni tugevdamiseks ning finants- ja krediidiasutuste töötajate potentsiaali efektiivseimaks kasutamiseks (kommertspanga näitel).
Seotud jaotised ja muud saidid