สถาบันการศึกษาอิสระของรัฐ "สถาบันการศึกษาของรัฐ TYUMEN เศรษฐกิจโลก ธรรมาภิบาล และกฎหมาย»
QMS - ROP - RUP - 2.5	เอียง

เอียง

หลักสูตรการทำงาน

ทิศทางการฝึก

080200 ผู้บริหาร

ประวัติการอบรม

การจัดการการผลิต

คุณสมบัติ (ระดับ) ของบัณฑิต

ปริญญาตรี

รูปแบบการเรียน

เต็มเวลา, พาร์ทไทม์

บีบีเค 65.290-2

เอียง[ข้อความ]: หลักสูตรการทำงาน Tyumen: GAOU VPO ถึง "TGAMEUP" 2554. - 16 น.

หลักสูตรการทำงานสำหรับวินัย "การผลิตแบบลีน" ได้รับการพัฒนาตามมาตรฐานการศึกษาของรัฐบาลกลางของการศึกษาระดับอุดมศึกษาและหลักสูตรคำแนะนำและ ProOP VPO ในทิศทาง 080200 โปรไฟล์ "การจัดการ" 080200.62 "การจัดการการผลิต" เต็มเวลาและบางส่วน - รูปแบบเวลาของการศึกษา

หลักสูตรการทำงานประกอบด้วย: วัตถุประสงค์ของการเรียนรู้วินัย; สถานที่ของวินัยในโครงสร้างของ BEP ของปริญญาตรี; ความสามารถของนักเรียนที่เกิดขึ้นจากการฝึกฝนวินัย โครงสร้างและเนื้อหาของวินัย เทคโนโลยีการศึกษา การสนับสนุนด้านการศึกษาและระเบียบวิธีในการทำงานอิสระของนักเรียน เครื่องมือประเมินผลสำหรับการติดตามความคืบหน้าในปัจจุบัน การรับรองระดับกลางตามผลการเรียนรู้วินัย การสนับสนุนด้านการศึกษา ระเบียบวินัย และข้อมูลของวินัย วัสดุและการสนับสนุนทางเทคนิคของวินัย

อนุมัติจากที่ประชุมกรมเศรษฐกิจและการจัดการแห่งชาติ (นาทีที่ 01.01.2001) จัดพิมพ์โดยคำวินิจฉัยของสภาการศึกษาและระเบียบวิธีวิจัย (รายงานการประชุม ศบค. ครั้งที่ 7 ลงวันที่ 01.01.2001)

ผู้วิจารณ์:

PhD in Economics, รองศาสตราจารย์ ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการแห่งชาติ "TGAMEUP"

, เศรษฐศาสตรดุษฎีบัณฑิต ศาสตราจารย์ หัวหน้า กรมการจัดการ "TyumGASU"

รับผิดชอบปัญหา Ph.D., Professor

รูปแบบ 60x84/16 แบบอักษร Times New Roman

หมุนเวียน 5. เล่ม 0.93 c.p. ล.

พิมพ์ในห้องปฏิบัติการเครื่องถ่ายเอกสาร "TGAMEUP"

© TGAMEUP, 2011

1. เป้าหมายของการเรียนรู้วินัย

วัตถุประสงค์ของการเรียนรู้วินัย "การผลิตแบบลีน" คือเพื่อให้นักเรียนมีความรู้เกี่ยวกับกระบวนการจัดการองค์กรที่ทันสมัย ความรู้และทักษะที่ได้รับจะช่วยให้พวกเขาสามารถแก้ปัญหาในทางปฏิบัติในการดำเนินโครงการเพื่อสร้างองค์กรแบบลีน

2. สถานที่ของวินัยในโครงสร้างของ BEP ของปริญญาตรี

วินัย "การผลิตแบบลีน" เป็นหนึ่งในสาขาวิชาของโปรไฟล์ของส่วนที่แปรผันของวัฏจักรอาชีพ

เพื่อศึกษาวินัย จำเป็นต้องมีความรู้ในด้านเศรษฐศาสตร์ของบริษัท การผลิตทั่วไปและการจัดการเชิงกลยุทธ์ การสนับสนุนข้อมูลสำหรับกิจกรรมการจัดการ การวางแผนธุรกิจ ฯลฯ นักศึกษาจะต้อง:

รู้:

- เงื่อนไขและหลักการทำงานของวิสาหกิจในระบบเศรษฐกิจตลาด

- วิธีการกำหนดและการใช้ทรัพยากรการผลิตอย่างมีเหตุผล

·หลักการจัดการกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่องค์กร

สามารถ:

ทำการคำนวณทางเศรษฐศาสตร์เฉพาะ

หาข้อสรุปจากผลการคำนวณตัวชี้วัดและเสนอแนวทางแก้ไขเพื่อการปรับปรุง

· พัฒนาโครงการในด้านเศรษฐศาสตร์และธุรกิจ โดยเลือกวิธีที่สมเหตุสมผลที่สุดในการดำเนินการตัดสินใจทางเศรษฐกิจ โดยคำนึงถึงข้อจำกัดด้านทรัพยากร

เป็นเจ้าของ:

ความสามารถในการคำนึงถึงผลที่ตามมาของการตัดสินใจและการดำเนินการของฝ่ายบริหารจากมุมมองของความรับผิดชอบต่อสังคม (OK-20)

ความสามารถในการออกแบบโครงสร้างองค์กรเพื่อดำเนินการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบบนพื้นฐานของการมอบหมาย (PC-2)

ความสามารถในการจัดระเบียบงานกลุ่มอย่างมีประสิทธิภาพตามความรู้เกี่ยวกับกระบวนการพลวัตของกลุ่มและหลักการสร้างทีม (PC-5)

· ความสามารถในการวิเคราะห์และออกแบบการสื่อสารระหว่างบุคคล กลุ่ม และองค์กร (PC-7)

ความสามารถในการประเมินเงื่อนไขและผลที่ตามมาของการตัดสินใจขององค์กรและการจัดการ (PC-8)

· ความสามารถในการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์การทำงานของบริษัทเพื่อเตรียมการตัดสินใจในการจัดการที่สมดุล (PC-9)

ความพร้อมในการมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรโดยใช้เครื่องมือในการจัดการเชิงกลยุทธ์ (PC-15)

ความพร้อมในการเข้าร่วมในการดำเนินการตามโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงองค์กร ความสามารถในการเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในท้องถิ่น (PC-17)

· ครอบครองวิธีการสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และการดำเนินงานในการจัดการกิจกรรมการดำเนินงาน (การผลิต) ขององค์กร (PC-18)

ความสามารถในการวางแผนกิจกรรมการดำเนินงาน (การผลิต) ขององค์กร (PC-19)

ความรู้เกี่ยวกับแนวคิดสมัยใหม่ของการจัดกิจกรรมการดำเนินงานและความพร้อมสำหรับการใช้งาน (PC-22)

· ความรู้เกี่ยวกับระบบการจัดการคุณภาพที่ทันสมัยและความสามารถในการแข่งขัน (PC-23)

· ความสามารถในการใช้วิธีการวิเคราะห์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และสร้างแบบจำลองทางเศรษฐกิจ การเงิน องค์กร และการบริหาร (PC-31)

· ความสามารถในการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจและความคุ้นเคยกับวิธีการจัดระเบียบกระบวนการทางธุรกิจใหม่ (PC-35)

· ความสามารถในการพัฒนาแผนธุรกิจสำหรับการสร้างและพัฒนาองค์กรใหม่ (สายกิจกรรม ผลิตภัณฑ์) (PC-49)

อันเป็นผลมาจากการเรียนรู้วินัยนักเรียนจะต้อง:

รู้:

บริษัทแบบลีนและระบบการผลิตทำงานอย่างไร

การปรับปรุงของบริษัทมีการจัดการอย่างไร

มีการพัฒนาโปรแกรมปรับปรุงการผลิตอย่างไร

ลักษณะเฉพาะของเครื่องมือ (ส่วนประกอบ) ของการผลิตแบบลีนพร้อมตัวเลือกต่างๆ สำหรับการจัดระเบียบระบบ

สามารถ:

สร้างแผนที่สตรีมมูลค่า

ใช้เทคนิคการแก้ปัญหา

พัฒนาเอกสารข้อบังคับสำหรับโปรแกรมการผลิตแบบลีน

ดำเนินกิจกรรมการดำเนินโครงการ

เป็นเจ้าของ:

ทักษะของการเรียนรู้อิสระของความรู้ใหม่ในด้านการจัดการกระบวนการโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัย

เครื่องมือและวิธีการต่างๆ ในด้านการผลิตแบบลีน

เทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดโครงการเพื่อจัดระเบียบการผลิตแบบลีน

4. โครงสร้างและเนื้อหาของวินัย "การผลิตแบบลีน"

3. กำหนดแนวคิดของ "คุณค่า"

ก) มูลค่า - ชุดของคุณสมบัติผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่า

B) มูลค่า - ชุดคุณสมบัติผลิตภัณฑ์ที่ระบุไว้ในรายการราคาของบริษัท

C) มูลค่า - ชุดคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผู้บริโภคยินดีจ่ายให้กับซัพพลายเออร์

4. กำหนดระบบ Just-in-time (JIT)

ก) เป็นระบบที่ผลิตและจัดส่งผลิตภัณฑ์ไปยังที่ที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่เหมาะสม

ข) นี่คือระบบที่ผลิตและส่งมอบสินค้าตามเวลาทำการของซัพพลายเออร์

ค) นี่คือระบบที่ส่งสินค้ามาถูกที่

5. ชื่อของ "การป้องกันข้อผิดพลาด" ในระบบการผลิตแบบลีนคืออะไร?

แต่)บายแอก.

ข) ไคเซ็น

6) ชื่ออะไรกิจกรรมที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่สร้างคุณค่าให้กับผู้บริโภค?

7. การตรวจสอบด้วยสายตาคืออะไร?

A) การควบคุมด้วยสายตา - การประเมินคุณภาพของผลิตภัณฑ์การผลิตโดยวิธีตรวจสอบหรือสัมผัส

B) การควบคุมด้วยสายตา - การประเมินวิธีการผลิตผลิตภัณฑ์

C) การควบคุมด้วยสายตา - การประเมินเวลาในการผลิตผลิตภัณฑ์โดยการตรวจสอบ

8. คุณจะกำหนดเวลาแทคได้อย่างไร?

A) นี่คือช่วงเวลาที่ผู้บริโภคต้องการสินค้าที่สั่งซื้อจากซัพพลายเออร์

B) นี่คือช่วงเวลาที่ผู้ผลิตสามารถผลิตสินค้าได้

C) นี่คือช่วงเวลาที่ผู้บริโภคต้องการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์

9. กำหนดแนวคิดของ "ไคเซ็น"

ก) การปรับปรุงกิจกรรมการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

ข) การปรับปรุงกิจกรรมอย่างต่อเนื่องโดยมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคนในการทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อลดการสูญเสีย

C) การปรับปรุงกิจกรรมการผลิตอย่างต่อเนื่อง

10. "Gemba" คืออะไร?

ก) สถานที่ใด ๆ ที่สร้างคุณค่าให้กับผู้บริโภคโดยตรง

ข) โรงผลิต

ข) อาคารสำนักงาน

คำถามสำหรับเครดิต

1. กลยุทธ์และเป้าหมายการพัฒนาบริษัท

2. ประวัติความเป็นมาของระบบการผลิตแบบลีน

3. การผลิตแบบลีนเป็นส่วนหนึ่งของรูปแบบการปรับปรุงประสิทธิภาพอื่นๆ

4. การสร้างเงื่อนไขพื้นฐานสำหรับการนำแบบจำลองการผลิตแบบลีนไปใช้

5. องค์กรของการดำเนินการตามรูปแบบการผลิตแบบลีนที่องค์กร

6. ระบบไคเซ็น: การสร้างขั้นตอนการผลิตที่ไซต์งาน

7. ระบบ "การสั่งซื้อ / 5S"

8. ระบบบริหารคุณภาพ

9. ระบบ "ทันเวลา - JIT"

10. ระบบการบำรุงรักษาอุปกรณ์ TPM ทั่วไปที่มีประสิทธิผล

11. ปัญหาหลักของการนำแบบจำลองการผลิตแบบลีนไปใช้

12. ออกแบบงานเกี่ยวกับการนำระบบการผลิตแบบลีนมาใช้ 13. การจัดการกระบวนการผลิตปัจจุบันที่ไซต์งาน

14. การจัดการบุคลากรไซต์

15 โลจิสติกภายในองค์กรแบบลีน

16. ประสิทธิภาพส่วนบุคคลของผู้จัดการ

8. การสนับสนุนด้านการศึกษา ระเบียบวิธี และข้อมูลของวินัย

วรรณกรรมพื้นฐานและเพิ่มเติม:

1. วอแมค, โจนส์. เอียง. วิธีกำจัดความสูญเสียและทำให้บริษัทของคุณเจริญรุ่งเรือง. หนังสือธุรกิจ Alpina ปี 2549

2.ไลค์. เต๋าแห่งโตโยต้า 14 หลักการบริหารบริษัทชั้นนำของโลกหนังสือธุรกิจ Alpina ปี 2549

3. เจฟฟรีย์ ไลเกอร์, เดวิด เมเยอร์ การฝึกปฏิบัติของโตโยต้า DAO คู่มือการปฏิบัติตามหลักการจัดการของโตโยต้า หนังสือธุรกิจ Alpina ปี 2549

4. การผลิตแบบลีน แนวทางการทำงานร่วมกันเพื่อลดการสูญเสีย มาตรฐานและคุณภาพ ปี 2550

5. มาร์ค เกรแฮม บราวน์ "ดัชนีชี้วัดที่สมดุล: บนเส้นทางของการดำเนินการ"หนังสือธุรกิจ Alpina, 2005

6. มาซาอากิ อิมาอิ ไคเซ็น: กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น หนังสือธุรกิจ Alpina ปี 2549

7. ไมค์ ร็อตเตอร์, จอห์น โช๊ค เรียนรู้ที่จะเห็นกระบวนการทางธุรกิจ แนวปฏิบัติในการสร้างแผนที่สตรีมมูลค่า หนังสือธุรกิจ Alpina, CBSD ศูนย์พัฒนาทักษะทางธุรกิจ พ.ศ. 2549

8. ปาสกาล เดนิส Sirtaki ในภาษาญี่ปุ่น เกี่ยวกับระบบการผลิตของโตโยต้าและอื่น ๆ Institute for Comprehensive Strategic Studies พ.ศ. 2550

9. พีท แพนเด้, แลร์รี่ ฮอล์ป Six Sigma คืออะไร? วิธีการปฏิวัติการจัดการคุณภาพ หนังสือธุรกิจ Alpina ปี 2549

10. แพนดี้, นิวแมน, คาเวเนก เส้นทาง Six Sigma: คู่มือปฏิบัติสำหรับทีม Implementation บริษัท พี m.office, 2005

11. การผลิตแบบไม่สูญเสียสำหรับคนงาน Institute for Comprehensive Strategic Studies พ.ศ. 2550

12. คูปรียาโนวา. เส้นทางสู่การสร้างสถานที่ทำงานที่มีคุณภาพ มาตรฐานและคุณภาพ ปี 2548

13. ชิเงโอะ ชิงโงะ. การศึกษาระบบการผลิตของโตโยต้าจากมุมมองขององค์กรการผลิต สถาบันเพื่อการศึกษาเชิงกลยุทธ์ครบวงจร พ.ศ. 2549

ระบบกฎหมายอ้างอิง

1.ผู้ค้ำประกัน 2.ที่ปรึกษาพลัส

นิตยสาร

1. คำถามทางเศรษฐกิจ

2. แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก (ซีรี่ส์ "เศรษฐศาสตร์")

3. ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ

4. วารสารเศรษฐกิจรัสเซีย

5. ที่ปรึกษาผู้อำนวยการ

6. ศิลปะการจัดการ

7. การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ

8. ผู้จัดการทอร์

เว็บไซต์อินเทอร์เน็ต

9. การสนับสนุนด้านลอจิสติกส์ของวินัย

การจัดชั้นเรียนในชั้นเรียนในสาขาวิชา "คำอธิบายและการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ" ไม่จำเป็นต้องใช้ห้องเรียนพิเศษและอุปกรณ์การศึกษาและห้องปฏิบัติการ ในเวลาเดียวกัน การบรรยายสามารถทำได้โดยใช้โปรเจ็กเตอร์ 3M-9550 และโปรเจ็กเตอร์มัลติเวิร์ส Proxtra X SANYO หรือในห้องเรียนมัลติมีเดียที่มีอุปกรณ์พิเศษซึ่งมีเครื่องมือสร้างภาพข้อมูลจำนวนมาก รวมถึงจอภาพขนาดใหญ่หรือโปรเจ็กเตอร์สำหรับการทำงานใน Power Point

วิธีการผลิตแบบลีนเป็นแนวทางใหม่ในการบริหารจัดการและการจัดการคุณภาพ ซึ่งรวมถึงการปรับกระบวนการผลิตให้เหมาะสม โดยมุ่งเน้นที่ความต้องการของผู้บริโภค การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ และการลดต้นทุน เทคนิคนี้ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางว่าเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพ เชื่อถือได้ และต้นทุนต่ำที่สุดสำหรับบริษัทต่างๆ ในการเอาชนะวิกฤติและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันในระดับโลก ช่วยให้สามารถเพิ่มผลผลิตได้อย่างมีนัยสำคัญ ปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการอย่างมีนัยสำคัญ ลดต้นทุน และลดเวลาในการผลิต

เทคนิคการประเมินการสูญเสียทำให้คุณสามารถคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการการผลิตแบบลีนได้โดยการกำจัด:

• - การผลิตมากเกินไป
• - ขั้นตอนการประมวลผลพิเศษ
• - การขนส่งที่ไม่จำเป็น
• - หุ้นส่วนเกิน
• - การเคลื่อนไหวพิเศษ;
• - ขจัดความคาดหวัง
• - การกำจัดข้อบกพร่อง

แต่ละเหตุการณ์จะเข้าสู่ระบบการชำระบัญชีอัตโนมัติ ซึ่งวิเคราะห์ประสิทธิภาพในบริบทของตัวบ่งชี้ที่ระบุและกลุ่มของเหตุการณ์ ในกรณีนี้ สามารถสังเกตได้ว่าการอำนวยความสะดวกให้กับงานของผู้ใช้ด้วยระบบการชำระเงินได้นำไปสู่ความซับซ้อนของการปรับใหม่และการปรับให้เข้ากับความต้องการขององค์กรเฉพาะ การคำนวณประสิทธิผลของกิจกรรมการผลิตแบบลีนสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อมีข้อมูลที่จำเป็นเท่านั้น การประเมินความสูญเสียทางเศรษฐกิจดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลที่ได้รับเกี่ยวกับผลงานของร้านค้าและหน่วยการผลิต ในการลงทะเบียนข้อมูลในสถานที่ที่เกิดการสูญเสีย (เวิร์กช็อป สถานที่ทำงาน คลังสินค้า ฯลฯ) ควรมีการสร้างจุดเก็บรวบรวมข้อมูล ซึ่งไม่เพียงแต่จะลงทะเบียนข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ของกิจกรรมการผลิตเท่านั้น แต่ยังดำเนินการประมวลผลเบื้องต้นด้วย

การสูญเสียที่เป็นไปได้สำหรับการสูญเสียแต่ละประเภทสำหรับแผนกโครงสร้างขององค์กรได้รับการเสนอให้คำนวณตามวิธีการดังต่อไปนี้:

ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการผลิตมากเกินไป - นี่คือความสูญเสียอันเป็นผลมาจากการผลิตผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ในปริมาณที่เกินความต้องการของบุคคลที่มีวิธีการจัดซื้อ ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่านี่เป็นการสูญเสียที่เลวร้ายที่สุดทุกประเภท เนื่องจากการผลิตมากเกินไปนำไปสู่การสูญเสียอื่นๆ ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการผลิตมากเกินไปสำหรับรอบระยะเวลาการรายงาน (เช่น ไตรมาส ปีหนึ่ง) คือผลรวมของต้นทุนในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์ในระหว่างรอบระยะเวลาการรายงาน และต้นทุนรวมในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่ต้องการในช่วงระยะเวลาจำกัดที่ระบุ

ระยะเวลาในการจัดเก็บสูงสุดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีผู้อ้างสิทธิ์กำหนดขึ้นโดยวิธีของผู้เชี่ยวชาญโดยขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของการผลิต และเป็นช่วงเวลาหลังจากนั้นจึงจะถือว่าผลิตภัณฑ์ไม่มีการอ้างสิทธิ์ (เช่น เนื่องจากอายุการเก็บรักษาที่หมดอายุ ความล้าสมัย เป็นต้น)

การสูญเสียการผลิตมากเกินไป (P) ถูกกำหนดโดยสูตร:

P = P1 + P2 , (1)

โดยที่: P1 - ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์ในระยะเวลาที่ จำกัด ที่กำหนดไว้ rubles / ระยะเวลาการรายงาน

P2 - ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีผู้อ้างสิทธิ์ในระยะเวลาที่กำหนดรูเบิล / รอบระยะเวลาการรายงาน ต้นทุนในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ในระยะเวลาจำกัดที่กำหนดถูกกำหนดโดยสูตรต่อไปนี้:

N = K* P* C , (2)

โดยที่: N - จำนวนประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์;

P - จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์ประเภท i-th สำหรับระยะเวลาที่ จำกัด ที่กำหนด ชิ้น;

C - ต้นทุนในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์, รูเบิล/วัน;

K - จำนวนวันที่จัดเก็บประเภทผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์

ความสูญเสียอันเนื่องมาจากขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็นในการผลิตทางวิศวกรรมคือความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับงานเพิ่มเติมในการแปรรูปชิ้นงานจากวัสดุต่างๆ โดยใช้อิทธิพลของลักษณะต่างๆ เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์หรือชิ้นงานตามรูปร่างและขนาดที่กำหนดสำหรับการดำเนินงานทางเทคโนโลยีที่ตามมา ผลิตภัณฑ์ควรออกจากการผลิตที่มีคุณภาพสูง ซึ่งหากเป็นไปได้ ควรละเว้นการดัดแปลงและปรับปรุง และการควบคุมคุณภาพควรรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นเป็นค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายบุคลากรและสิ่งของ (วัสดุ ผลิตภัณฑ์ ฯลฯ) บ่อยครั้งกว่าที่จำเป็นสำหรับกระบวนการทางเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง

สิ่งสำคัญคือต้องส่งมอบทุกสิ่งที่คุณต้องการอย่างทันท่วงทีและถูกที่ และด้วยเหตุนี้ แผนงานด้านลอจิสติกส์ที่ดีจึงต้องดำเนินการในองค์กร

ขาดทุนจากการรอ คือ การสูญเสียสินค้า ผลงาน (บริการ) ที่สามารถผลิตได้ในช่วงเวลาว่างของคนงานที่รอวัตถุดิบ เครื่องมือ อุปกรณ์ ข้อมูล ซึ่งเป็นผลมาจากการวางแผนที่ไม่ดีหรือความสัมพันธ์ที่ไม่เพียงพอกับซัพพลายเออร์ ความต้องการที่ผันผวนที่คาดไม่ถึง การสูญเสียเนื่องจากการรออันเป็นผลมาจากการหยุดทำงานของอุปกรณ์ (Pa) ถูกกำหนดโดยสูตร:

ป่า = P3 + P4 , (3)

โดยที่: P3 - การสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการหยุดทำงานของอุปกรณ์

P4 - การสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการหยุดทำงานของพนักงาน

การสูญเสียเนื่องจากการรอขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้: ผลผลิตของอุปกรณ์ (แรงงาน) เวลารอและต้นทุนการผลิตต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์

ผลผลิตเป็นที่เข้าใจกันโดยทั่วไปว่าเป็นประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรในการผลิตวัสดุ ซึ่งกำหนดโดยปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยเวลา

ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการนำผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องออก (rework) - ค่าใช้จ่ายในการแก้ไขผลิตภัณฑ์ที่บกพร่อง ตลอดจนการชำระข้อเรียกร้องของลูกค้า ฯลฯ

การกำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการใช้มาตรการการผลิตแบบลีนในระดับองค์กร

ปัญหาของการกำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจกำหนดไว้ล่วงหน้าว่าจำเป็นต้องคำนึงถึงและวิเคราะห์ระดับและขอบเขตของการดำเนินการตามมาตรการสำหรับการผลิตแบบลีนอย่างถูกต้อง ซึ่งหมายความว่าคำจำกัดความของประสิทธิผลต้องใช้วิธีการวิเคราะห์เชิงปริมาณและการวัดซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างการเพิ่มขนาดของการดำเนินการตามแนวคิดของการผลิตแบบลีนและการเพิ่มขึ้นของผลกำไรขององค์กร

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการดำเนินการตามแนวคิดของการผลิตแบบลีนเริ่มต้นด้วยการคำนวณปริมาณการผลิตรวมประจำปีโดยหน่วยโครงสร้างที่มีการแนะนำการผลิตแบบลีน V ตามสูตร:

โดยที่: j - ดัชนีของหน่วยโครงสร้าง

J คือจำนวนหน่วยโครงสร้างที่ใช้การผลิตแบบลีน

V คือปริมาตรของเอาต์พุตโดยหน่วยโครงสร้าง ซึ่งแนะนำการผลิตแบบลีน j

เพื่อกำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจเพิ่มเติม จะต้องดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้:

• - คาดการณ์ปริมาณการลงทุนสำหรับการดำเนินการตามมาตรการการผลิตแบบลีนสำหรับแต่ละมาตรการที่ดำเนินการในหน่วยโครงสร้าง
• - ขึ้นอยู่กับปริมาณการลงทุนที่คาดการณ์และความครอบคลุมของแผนกโครงสร้างที่มีกิจกรรมการผลิตแบบลีน ส่วนแบ่งของปริมาณผลผลิต (แกมมา) จะถูกกำหนด
• - กำหนดมูลค่าธรณีประตูของแกมมาอย่างเชี่ยวชาญ ซึ่งผลกระทบทางเศรษฐกิจของการดำเนินการตามมาตรการสำหรับการผลิตแบบลีนจะเริ่มปรากฏให้เห็นในรูปแบบของการเพิ่มผลกำไรขององค์กร (เดลต้า P)

เกณฑ์แกมมาอาจขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของการแทรกแซง ยิ่งมีประสิทธิผลของการดำเนินการแทรกแซงมากเท่าใด เกณฑ์แกมมาก็จะยิ่งต่ำลงเท่านั้น

ความสัมพันธ์ระหว่างการเพิ่มส่วนแบ่งของแกมมาเหนือค่าเกณฑ์ของแกมมา (เดลต้าแกมมา = แกมมา - แกมมา) และการเพิ่มขึ้นของผลกำไรขององค์กรสามารถแสดงได้ดังนี้:

เดลต้า P = K เดลต้าแกมมา(5)

โดยที่: K เป็นตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการเพิ่มขึ้นของผลกำไรขององค์กรต่อหน่วยที่เพิ่มขึ้นในระดับของการดำเนินการตามมาตรการการผลิตแบบลีน

ในการผ่านไปยังขีด จำกัด ตัวบ่งชี้นี้แสดงเป็นอนุพันธ์:

K = dP / dgamma(6)

ผลกระทบทางเศรษฐกิจของกิจกรรมใดๆ รวมถึงกิจกรรมการผลิตแบบลีนนั้นอยู่ในกำไรเพิ่มเติมที่ได้รับ

ในทางกลับกัน กำไรเพิ่มเติมจะถูกกำหนดโดยรายได้และต้นทุนการผลิตของบริษัทจะเปลี่ยนแปลงไปมากเพียงใดที่เกี่ยวข้องกับการใช้มาตรการการผลิตแบบลีนเหล่านี้ ดังนั้นแนวทางสำคัญในการคำนวณผลกระทบของเหตุการณ์ใด ๆ

(รวมถึงกิจกรรมการผลิตแบบลีน) คือการกำหนดว่าบริษัทจะได้รับเงินจำนวนเท่าใด และจะจ่ายเพิ่มเท่าใด โดยเชื่อมโยงกับการนำแนวคิดของการผลิตแบบลีนมาใช้

ตามเกณฑ์ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการดำเนินการตามมาตรการเพื่อจัดระเบียบการผลิตแบบลีน ขอแนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแบบดั้งเดิมของโครงการ เช่น มูลค่าปัจจุบันสุทธิ (NPV) อัตราผลตอบแทนภายใน (IRR) และระยะเวลาคืนทุนที่มีส่วนลด .

มูลค่าปัจจุบันสุทธิ (NPV)

ในทางปฏิบัติระหว่างประเทศ ตัวบ่งชี้ที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการประเมินประสิทธิผลของโครงการคือมูลค่าปัจจุบันสุทธิหรือมูลค่าปัจจุบันสุทธิ (NPV)

หากค่า NPV ที่คำนวณได้เป็นค่าบวก แสดงว่าผลรวมของการสูญเสียทั้งหมดที่ควรจะกำจัดออกไปนั้นมากกว่าการลงทุนในกิจกรรม LP ซึ่งหมายความว่ากิจกรรมที่เป็นปัญหาควรได้รับการยอมรับสำหรับการดำเนินการ

หาก NPV น้อยกว่าศูนย์ กิจกรรมนี้ควรถูกยกเลิก

การใช้หลักการและเครื่องมือของการผลิตแบบลีนทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ประสิทธิภาพแรงงาน ลดต้นทุนด้านวัสดุและเวลา ลดระยะเวลาในการสั่งซื้อ ลดระยะเวลาของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของ องค์กร. แนวคิดและวิธีการของการผลิตแบบลีนอาจมีบทบาทชี้ขาดในการเปลี่ยนแปลงสาขาต่างๆ ของอุตสาหกรรมรัสเซียและเข้าใกล้ระดับของประเทศที่พัฒนาแล้วสมัยใหม่มากขึ้น ทำให้พวกเขาสามารถทนต่อการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นทั่วโลกสำหรับผู้บริโภคและรับรองการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในสภาพแวดล้อมที่รุนแรง สภาพเศรษฐกิจโลกสมัยใหม่

ในบริบทของการใช้งานจริงของ "การผลิตแบบลีน" ประเด็นของการประเมินสถานะจริงและโอกาสเพิ่มเติมสำหรับการใช้เครื่องมือของ "การผลิตแบบลีน" มีความสำคัญเป็นพิเศษ เนื่องจากประการแรก ภาพลวงตาอาจปรากฏว่ามีการดำเนินการมากมายในองค์กร และเป็นไปได้ที่จะลดกิจกรรมในการใช้เครื่องมือและวิธีการในการผลิตแบบลีน และประการที่สอง ขั้นตอนต่อไปเพื่อลดการสูญเสียและเพิ่ม ประสิทธิภาพขององค์กรจะต้องใช้ความพยายามอย่างมาก

วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการจัด "การผลิตแบบลีน" ที่องค์กรคือคำจำกัดความของตัวบ่งชี้เป้าหมายการดำเนินโครงการนำร่องและการคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจ

เป้าหมายแบบลีนมีความจำเป็นสำหรับการพัฒนากลยุทธ์และนโยบายโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ซึ่งทรัพยากรจะถูกนำไปยังเป้าหมายที่มีความสำคัญต่อธุรกิจ จำเป็นต้องรวมทรัพยากรเข้าด้วยกันและพัฒนาตัวชี้วัดที่วัดได้เฉพาะซึ่งติดตามความสำเร็จของเป้าหมายหลักเป็นประจำ คุณลักษณะหลักของแบบจำลองนี้คือหน่วยสำหรับการประเมินประสิทธิภาพและการพัฒนาเป้าหมายใหม่ ซึ่งสอดคล้องกับปรัชญาของ "การผลิตแบบลีน" อย่างสมบูรณ์และมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แบบจำลองนี้รวมถึงการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับประสิทธิผลของการนำระบบ "การผลิตแบบลีน" ไปใช้ ดังแสดงในตารางที่ 2

ผลการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับประสิทธิผลของการดำเนินการผลิตแบบลีนที่ KAMAZ OJSC แสดงให้เห็นดังต่อไปนี้:

• 1. ระบบย่อย "บุคลากร" ได้รับการพัฒนามากขึ้นใน KAMAZ OJSC เมื่อเทียบกับระบบย่อยอื่น ๆ (สูงสุด 5.5 คะแนนจาก 10 คะแนน) ระบบย่อย "กระบวนการ" มีการพัฒนาน้อยที่สุดในองค์กร (4.6 คะแนน)
• 2. ระบบย่อย "กระบวนการ" "บุคลากร" "การจัดการเชิงกลยุทธ์" ทั้งหมดได้รับการจัดอันดับโดยผู้เชี่ยวชาญที่ KAMAZ OJSC ในระดับเฉลี่ย (คะแนนสูงสุด - 10 คะแนน) ซึ่งบ่งชี้ว่ายังคงมีเงินสำรองที่สำคัญสำหรับการใช้เครื่องมือและวิธีการ ของการผลิตแบบลีน

ตัวชี้วัดเช่น (4.0 คะแนน), (3.2 คะแนน), (3.7 คะแนน), ทำงานกับซัพพลายเออร์ในการผลิตแบบลีน (3.7 คะแนน), (3.8 คะแนน), ทำงานกับตัวแทนจำหน่ายในการผลิตแบบลีน (3.9 คะแนน) ได้รับโดย OJSC "KAMAZ " มีคะแนนต่ำสุดและเป็นเกณฑ์มาตรฐานสำหรับงานที่เข้มข้น

ตารางที่ 2 การประเมินประสิทธิภาพขององค์กร "การผลิตแบบลีน" ใน OJSC "KAMAZ"

ตัวชี้วัดที่วัดได้

ส่วนแบ่งการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ %

ระบบย่อย "การจัดการเชิงกลยุทธ์"

มีปรัชญา BP

คำประกาศและหลักการของ BP

KPI - ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก

ศึกษาความต้องการของผู้บริโภค

การประเมินความพึงพอใจของลูกค้า

ระบบย่อย "บุคลากร"

การฝึกอบรมพนักงาน

ความสามัคคีของพนักงาน

ระบบย่อย "กระบวนการ"

ความพร้อมใช้งานของ5C

การใช้ระบบดึง

ลดการสูญเสีย

การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

ร่วมงานกับซัพพลายเออร์ของ BP

ร่วมงานกับตัวแทนจำหน่าย BP

แม้ว่าที่จริงแล้ว KAMAZ OJSC จะเป็นผู้นำในกลุ่มผู้ประกอบการด้านการสร้างเครื่องจักรของรัสเซียในการใช้เครื่องมือและวิธีการในการผลิตแบบลีน แต่การประเมินของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับสถานการณ์ที่ KAMAZ OJSC นั้นไม่ได้มีความแตกต่างโดยพื้นฐานจากการประเมินขององค์กรการสร้างเครื่องจักรของสหพันธรัฐรัสเซีย ทั้งหมดนี้บ่งชี้ว่าผู้เชี่ยวชาญภายในมีแนวโน้มที่จะวิจารณ์ตนเอง พวกเขาเห็นข้อบกพร่องและโอกาสที่มีอยู่สำหรับการพัฒนาองค์กรในการใช้เครื่องมือและวิธีการในการผลิตแบบลีน

ในทางปฏิบัติ นี่หมายถึงความจำเป็นในการปรับใช้งานเครื่องมือระบบการผลิตของ KAMAZ ให้เข้มข้นขึ้น ซึ่งเป็นโซลูชันที่ช่วยให้คุณมองเห็นโอกาสในการปรับปรุงและลดความสูญเสียได้อย่างมาก

จำเป็นต้องปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง เพิ่มความโปร่งใสและการจัดการขององค์กร ใช้ศักยภาพของพนักงานแต่ละคนในบริษัท เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน รับผลกระทบทางเศรษฐกิจที่สำคัญโดยไม่ก่อให้เกิดต้นทุนทางการเงินจำนวนมาก (รูปที่ 12) .

ตารางที่ 3 การประเมินประสิทธิภาพของการนำระบบ "การผลิตแบบลีน" ใน OJSC "KAMAZ" และที่สถานประกอบการด้านวิศวกรรมเครื่องกลของสหพันธรัฐรัสเซีย

ตัวชี้วัดที่วัดได้	พุธ คะแนน JSC "KAMAZ"	พุธ คะแนนวิศวกรรมเครื่องกลของรัสเซีย
ระบบย่อย "การจัดการเชิงกลยุทธ์"	ความพร้อมของการจัดการเชิงกลยุทธ์
มีปรัชญา BP
คำประกาศและหลักการของ BP
การมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง การดำเนินโครงการส่วนบุคคล
KPI - ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก
ศึกษาความต้องการของผู้บริโภค
การประเมินความพึงพอใจของลูกค้า
ระบบย่อย "บุคลากร"	การฝึกอบรมพนักงาน
ความสามัคคีของพนักงาน
ความพร้อมใช้งานและคุณภาพของข้อเสนอไคเซ็น
การเลี้ยงดูผู้นำด้วยปรัชญา BP
การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้
ระบบย่อย "กระบวนการ"	ความพร้อมใช้งานของ5C
การใช้ระบบดึง
กระจายงาน
การใช้การควบคุมด้วยภาพ
ลดการสูญเสีย
การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์
ปรับปรุงคุณภาพการบริการ
ร่วมงานกับซัพพลายเออร์ของ BP
ร่วมงานกับตัวแทนจำหน่าย BP

เครื่องมือแต่ละอย่างของระบบการผลิต KAMAZ จะแก้ปัญหาเฉพาะบางส่วน และมีเพียงการใช้งานร่วมกันเท่านั้นที่จะแก้ปัญหาได้อย่างสมบูรณ์ หรือย่อให้เหลือค่าที่ยอมรับได้

ข้าว. 12.

ตามธรรมเนียมแล้ว เครื่องมือระบบการผลิตของ KAMAZ สามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่มหลัก: เครื่องมือวิเคราะห์และตรวจจับการสูญเสีย เครื่องมือปรับปรุง เครื่องมือการจัดการและการมีส่วนร่วม (ตารางที่ 11)

ตารางที่ 4. เครื่องมือของระบบการผลิต KAMAZ

เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญได้ประเมินตัวชี้วัดประสิทธิภาพของการนำเครื่องมือและวิธีการของการผลิตแบบลีนไปใช้ในระดับเฉลี่ย จึงจำเป็นต้องกระชับงานที่องค์กรในด้านต่างๆ เช่น KPI - ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก การใช้ระบบดึง ศึกษาลูกค้า ความต้องการ การประเมินความพึงพอใจของลูกค้า การกระจายงาน การปรับปรุงการบำรุงรักษาคุณภาพ ทำงานกับซัพพลายเออร์ในการผลิตแบบลีน ทำงานกับตัวแทนจำหน่ายในการผลิตแบบลีน

ข้าว. หนึ่ง เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการสาธารณรัฐตาตาร์สถาน "การดำเนินการตามโครงการ "การผลิตแบบลีน" ในสาธารณรัฐตาตาร์สถานสำหรับปี 2554-2556

การดำเนินการตามโครงการของสาธารณรัฐตาตาร์สถาน "การดำเนินการตามโครงการ "การผลิตแบบลีน" ในสาธารณรัฐตาตาร์สถานสำหรับปี 2554-2556" มีส่วนช่วยให้งานนี้เข้มข้นขึ้นซึ่งให้เงินทุนสำหรับโครงการเพื่อแนะนำเครื่องมือและวิธีการผลิตแบบลีน รวมถึงโครงการฝึกอบรมบุคลากรในการผลิตแบบลีน

อันเป็นผลมาจากการดำเนินกิจกรรมของโครงการสาธารณรัฐตาตาร์สถาน "การดำเนินการตามโครงการ "การผลิตแบบลีน" ในสาธารณรัฐตาตาร์สถานสำหรับปี 2554-2556" มีการวางแผนเพื่อให้แน่ใจว่าความสำเร็จของตัวชี้วัดที่นำเสนอในตารางที่ 4 .

ตารางที่ 4 ตัวชี้วัดของโครงการสาธารณรัฐตาตาร์สถาน "การดำเนินการตามโครงการ "การผลิตแบบลีน" สำหรับปี 2554-2556"

ชื่อตัวบ่งชี้
ดัชนีการผลิตภาคอุตสาหกรรมของวิสาหกิจที่เข้าร่วมโครงการ คิดเป็น %
อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน (เทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่แล้ว) ขององค์กรที่เข้าร่วมโครงการเป็น %
ส่วนแบ่งของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมที่ใช้โปรแกรมการพัฒนาการผลิตแบบลีนในจำนวนผู้ประกอบการอุตสาหกรรมทั้งหมดที่จ้างงานมากกว่า 500 คน เป็น %
ระดับการทำกำไรของการผลิตขององค์กรที่เข้าร่วมโครงการเป็น%
จำนวนสถานประกอบการที่บุคลากรผ่านการพัฒนาวิชาชีพภายใต้โครงการ

วิธีการดังกล่าวเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรเศรษฐกิจของสาธารณรัฐตาตาร์สถานอย่างค่อยเป็นค่อยไปรวมถึง OJSC KAMAZ โดยการลดความสูญเสียและการฝึกอบรมบุคลากรมีส่วนช่วยในการเติบโตของศักยภาพการผลิตของเศรษฐกิจในภูมิภาคและการเติบโตของการแข่งขัน .

จนถึงปัจจุบัน มีการรวบรวมและทดสอบวิธีการมากมาย โดยองค์กรสามารถใช้เครื่องมือ "การผลิตแบบลีน" ได้

วิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับการนำระบบการผลิตแบบลีนมาใช้ในองค์กรคือการกำหนดเป้าหมาย การนำโครงการนำร่องไปใช้ และการคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจ

ตัวชี้วัดเป้าหมายของการผลิตแบบลีนและความสำเร็จของเป้าหมายของระบบการผลิต KAMAZ แสดงไว้ในตาราง 5.

ตารางที่ 5 พลวัตของตัวบ่งชี้การบรรลุเป้าหมายของระบบการผลิต KAMAZ

ตัวชี้วัด
อบรมตามหลักการและวิธีการด้านความปลอดภัยของบุคลากร
โครงการที่เปิดอยู่
โครงการที่ดำเนินการ
ส่งไคเซ็น - ข้อเสนอ
ดำเนินการไคเซ็น - ข้อเสนอ
มาตรฐานกระบวนการ
การสร้างภาพกระบวนการ
พื้นที่ว่าง ตร. ม
หน่วยอุปกรณ์ที่ปล่อยออกมา
ผลกระทบทางเศรษฐกิจที่ได้รับ (ล้านรูเบิล)
รวมทั้งไคเซ็น
ค่าใช้จ่ายสำหรับการพัฒนา PSK มีจำนวน (ล้านรูเบิล)
% ของผลกระทบทางเศรษฐกิจ

เป้าหมายของระบบการผลิต "KAMAZ" สำหรับปี 2555:

• 1. เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานของ KAMAZ OJSC โดยลดการหยุดทำงานฉุกเฉินของอุปกรณ์ลง 50% เพิ่มผลผลิตแรงงาน 16% ลดต้นทุนด้านพลังงานต่อหน่วย 5% ต่อคัน ลดต้นทุนการจัดซื้อ 1,500 ล้านรูเบิล ทำให้จำนวนการกำหนดค่ารถยนต์ในปัจจุบันสอดคล้องกับแผนธุรกิจสำหรับปี 2555 ทำให้การผลิตมีกำลังพลสำรองสำหรับการดำเนินงานที่มั่นคงในช่วงฤดูร้อน .
• 2. เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพระบบการจัดการของ KAMAZ OJSC โดยแนะนำมาตรฐาน "SFM - การควบคุมกระบวนการจากสถานที่สร้างมูลค่า" โดยแนะนำหลักการ "การขนส่ง การส่งมอบ การประกอบ" โดยการพัฒนาและนำมาตรฐานไปใช้ในกระบวนการหลัก: การประกอบ การขนส่ง การดำเนินการตามขั้นตอนที่ 5 และ 6 ของโครงการ "ปฏิทิน" การพัฒนาและการดำเนินการตามแผนที่การพัฒนาบุคลากรของกระบวนการหลัก การนำระบบการรายงานการจัดการไปใช้ตาม KPI ของกระบวนการหลัก

เพื่อปรับปรุงคุณภาพและความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ KAMAZ OJSC โดยการนำระบบคุณภาพในตัวเข้าสู่กระบวนการหลัก 100% ลดความสูญเสียจากเศษเหล็ก 10% และลด PPM ลง 25%

• 4. มีส่วนร่วม 100% ของบุคลากรในการปรับปรุงระบบการผลิต KAMAZ โดยการฝึกอบรมบุคลากรที่ว่าจ้างใหม่ทั้งหมดในหลักการ วิธีการ และเครื่องมือของ PSK ยื่นข้อเสนอไคเซ็น 4 รายการต่อพนักงาน 1 คนต่อปี เปิดโครงการไคเซ็น 4200 โครงการ ดำเนินการอย่างน้อย 3800 ดำเนินการ 80% ของข้อเสนอไคเซ็นที่ส่งมาและโครงการไคเซ็น เปิดโครงการส่วนบุคคลโดยหัวหน้า KAMAZ OJSC แต่ละคน
• 5. เพื่อให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืนของซัพพลายเออร์ บริษัทลูก กิจการร่วมค้าตามหลักการของระบบการผลิต KAMAZ โดยสอนหลักสูตร PSK พื้นฐานแก่หัวหน้าศูนย์รถยนต์และซัพพลายเออร์หลักทั้งหมด จัดสัมมนา 3 วันเกี่ยวกับ PSK พื้นฐาน หลักสูตรสำหรับหัวหน้าตัวแทนจำหน่ายของ KAMAZ OJSC แนะนำ PSK ใน บริษัท ย่อยทั้งหมดด้วยทุน 100% ของ KAMAZ OJSC การสร้างไซต์อ้างอิงตามหลักการของ PSK ที่ซัพพลายเออร์หลัก 3 รายและที่โรงงานแห่งใดแห่งหนึ่ง - ตัวแทนของลูกค้า การเปิดตัวโดยผู้นำของการร่วมทุนของโครงการส่วนบุคคลเพื่อบูรณาการระบบการผลิตของกิจการร่วมค้าและ PSK
• 6. เพื่อให้มั่นใจในความภักดีของบุคลากรของ บริษัท ลูกค้าชาวเมืองและสาธารณรัฐตาตาร์สถานต่อ KAMAZ OJSC ผ่านการถ่ายทอดประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จอย่างเป็นระบบในการพัฒนาระบบการผลิต KAMAZ
• 7. รับผลกระทบทางเศรษฐกิจโดยลดการขาดทุนจำนวน 1,418 ล้านรูเบิล

องค์ประกอบสำคัญที่เพิ่มประสิทธิภาพของการดำเนินการ "การผลิตแบบลีน" คือการดำเนินโครงการนำร่อง ตัวอย่างเช่น โครงการ Mayak ที่โรงงานผลิตรถยนต์ของ KAMAZ OJSC เปิดขึ้นเมื่อวันที่ 8 กันยายน 2010 โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อดำเนินการอย่างเข้มข้นของมาตรฐาน วิธีการ และเทคโนโลยีการจัดการที่ทันสมัยของระบบปฏิบัติการ TOS (Daimler AG) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการของรถยนต์ โรงงาน KAMAZ OJSC. ในโครงการ "มายัค" ปริมาณงานของผู้ปฏิบัติงานถูกทำให้เท่าเทียมกันเป็นวงจร 240 วินาที มีการพัฒนาโครงสร้างองค์กรใหม่ เป้าหมาย ผลลัพธ์ และเครื่องมือที่ใช้ในโครงการ Mayak แสดงไว้ในตาราง สิบสี่

นอกจากนี้ ในระหว่างโครงการ Mayak อัตราความสามารถในการควบคุมของอาจารย์ได้เปลี่ยนไป: คือ 1:35 กลายเป็น 1:10 (ต้นแบบคือหัวหน้าทีมและอุดมการณ์เพื่อสนับสนุนโครงสร้างสายพานลำเลียงใหม่) จัดการดำเนินงานของผู้จัดการและข้อเสนอแนะผ่านศูนย์ข้อมูล 3 ระดับ: กองพล, การประชุมเชิงปฏิบัติการ, โรงงาน การประชุมมากกว่า 60% ถูกย้ายไปยังศูนย์ข้อมูลเพื่อให้มั่นใจว่าข้อมูลจะไหลลื่นและขั้นตอนการยกระดับ สถานที่ทำงานถูกจัดระเบียบตามหลักการประกอบ 15 ประการของเดมเลอร์ (จาก 19% เป็น 69%) นับตั้งแต่เริ่มโครงการ พนักงานได้ยื่นข้อเสนอไคเซ็นประมาณ 1,300 ข้อเสนอ โดยมีผลกระทบทางเศรษฐกิจเป็นจำนวนเงินมากกว่า 17 ล้านรูเบิล การทำงานของบริการด้านลอจิสติกส์จัดตามหลักการ 14 ประการของเดมเลอร์ลอจิสติกส์ ในระหว่างโครงการ มีการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่องในหลักการและเครื่องมือและวิธีการแบบลีน (พนักงานประมาณ 1,400 คนและวิศวกร 350 คนได้รับการฝึกอบรม) องค์ประกอบสำคัญของการนำระบบ "การผลิตแบบลีน" ไปใช้ในองค์กรคือการคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการแนะนำเครื่องมือและวิธีการของ "การผลิตแบบลีน"

ตารางที่ 6 เป้าหมาย ผลลัพธ์ และเครื่องมือที่ใช้ในโครงการ Mayak

เป้าหมายของโครงการ	ผลงาน	หลักการผลิตแบบลีน เครื่องมือ และวิธีการที่ใช้ในโครงการ
ลดจำนวนการดัดแปลง (การประกอบ) ของรถยนต์ที่ประกอบขึ้น 50%	บรรลุเป้าหมาย	การทำแผนที่โดยละเอียดของกระบวนการทั้งหมดในพื้นที่ครอบคลุมโครงการ การวางแผนการทำงานแบบเรียงซ้อนในรูปแบบของแผนยุทธวิธีมาตรฐาน การกำจัดของเสียหลัก 7 ประเภทในกระบวนการ การจัดการภาพ ระบบ 5ส. ระบบบำรุงรักษาทั่วไปของผลผลิต TPM โครงสร้างความรับผิดชอบตาม SQDCM ตารางการผลิตแบบครบวงจรของโรงงาน การประชุมที่ได้มาตรฐาน แนวคิดของหัวหน้าทีม บทบาทและความรับผิดชอบที่ได้มาตรฐาน แผนที่พัฒนาบุคลากร การประเมินแบบลีนอย่างเป็นระบบและการฝึกอบรมที่ตรงเป้าหมายสำหรับผู้จัดการ ระบบโครงสร้างของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของกระบวนการ การแก้ปัญหาแบบมีโครงสร้าง ขยายโหมดความสำเร็จของเป้าหมาย
การใช้คุณภาพในตัว	ดำเนินการลูปคุณภาพ 1, 2, ประตูคุณภาพ, โพสต์คุณภาพ
การใช้งานระบบ Andon	บรรลุเป้าหมาย
การนำมาตรฐาน TOS ไปใช้ในการประกอบและการขนส่ง	บรรลุเป้าหมาย
เพิ่มผลิตภาพแรงงาน 20%	ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น 49%
รับรองความเป็นไปได้ของการประกอบรถยนต์ 48,100 คันที่ GSK 1 ในปี 2555 (ประกอบรถยนต์ 24,000 คันที่ GSK 1 ในปี 2553)	ความสามารถในการประกอบรถยนต์ 48,100 คันที่ GSK 1 ที่จัดหาให้ในปี 2554
ใช้มาตรฐาน Shop floor Management สำหรับการจัดการองค์กร	มาตรฐานการจัดการพื้นที่ร้านค้าดำเนินการในพื้นที่โครงการ
ค่าใช้จ่ายของโครงการจะต้องชำระภายในระยะเวลาของการดำเนินการ	ผลกระทบทางเศรษฐกิจของโครงการมีจำนวน 629 ล้านรูเบิล และเกินต้นทุน

การคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจดำเนินการบนพื้นฐานของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (การลดสต็อก การลดเส้นทางการขนส่ง การลดเวลาหยุดทำงานโดยไม่ได้วางแผนของอุปกรณ์ ฯลฯ) และแสดงในการประหยัดทรัพยากรที่เกิดขึ้นหรือผลผลิตเพิ่มเติมที่ ไซต์ เวิร์กช็อป องค์กร ถูกนำมาพิจารณาเป็นผลกระทบตามเงื่อนไข

เศรษฐกิจ ผล = [ค่าใช้จ่ายก่อน - ค่าใช้จ่ายหลัง] - ค่าใช้จ่ายสำหรับการดำเนินกิจกรรม (หนึ่ง)

ผลกระทบทางเศรษฐกิจคือผลกระทบ การคำนวณซึ่งคำนึงถึงมูลค่าทุกประเภทของผลลัพธ์และต้นทุนอันเนื่องมาจากการดำเนินการตามมาตรการ

ค่าใช้จ่าย = การใช้ทรัพยากรทางกายภาพ? ต้นทุนทรัพยากร (2)

ต้นทุนก่อนนำไปใช้งานจะคำนวณตามผลลัพธ์ของการทำแผนที่สถานะปัจจุบันของกระบวนการหรือข้อมูลการบัญชีและการจัดการ

Z ถึง \u003d R p ถึง? St res ถู (3)

ค่าใช้จ่ายหลัง - คำนวณตามที่วางแผนไว้ (ในขั้นตอนการประเมินเบื้องต้น) หรือค่าใช้จ่ายจริงของทรัพยากรหลังการดำเนินกิจกรรม

Z หลัง = P p หลัง? St res, ถู, (4)

โดยที่ P p before, P p after - การใช้ทรัพยากรก่อนและหลังการดำเนินการ, St res - ต้นทุนของทรัพยากร

ค่าใช้จ่ายสำหรับการจัดงานเป็นค่าใช้จ่ายครั้งเดียวสำหรับการจัดงาน (ค่าใช้จ่ายด้านพลังงาน ค่าวัสดุ ค่าแรง ฯลฯ)

การใช้วิธีการที่เสนอในการประเมินประสิทธิภาพจะช่วยให้องค์กรสามารถประเมินผลกระทบของการแนะนำเครื่องมือและวิธีการผลิตแบบลีนได้แม่นยำยิ่งขึ้น บนพื้นฐานของการตัดสินใจด้านการจัดการเกี่ยวกับประสิทธิผลขององค์กร ทำงานเกี่ยวกับการผลิตแบบลีนและความจำเป็นในการทำให้งานนี้เข้มข้นขึ้น

การวิเคราะห์สหสัมพันธ์และการถดถอยของอนุกรมเวลาทำให้สามารถประเมินระดับอิทธิพลของปัจจัยที่มีต่อตัวแปรตามและต่อกันและกันได้ ผลการวิเคราะห์บ่งชี้ถึงความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดเป็นพิเศษระหว่างกำลังการผลิตขององค์กรกับปริมาณของสินค้าที่จัดส่ง รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ ค่าจ้างรายเดือนเฉลี่ย ต้นทุนการผลิตทั้งหมด ผลิตภาพทุน และผลิตภาพแรงงาน ด้วยการเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้เหล่านี้ ตัวบ่งชี้ของกำลังการผลิตจะเพิ่มขึ้น (การเชื่อมต่อโดยตรง)

การตีความแต่ละครั้งขึ้นอยู่กับแนวความคิดบางอย่าง - เป้าหมายซึ่งถูกกำหนดขึ้นในรูปแบบของสถานะในอนาคตที่ต้องการและสิ่งที่โดดเด่นที่สุด ไม่เพียงแต่ระบบการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย การบรรลุเป้าหมายนี้เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งในการผลิตผ่านระบบและเครื่องมือเฉพาะ ยิ่งไปกว่านั้น การใช้เงินเหล่านี้ควรอยู่ภายใต้ชุดของหลักการ - กฎพื้นฐาน การปฏิบัติตามซึ่งจะช่วยให้คุณสามารถไปในทิศทางที่ถูกต้อง โปรดทราบว่าโครงสร้างนี้ไม่ได้บังเอิญคล้ายกับเนื้อหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ (เป้าหมาย - กลยุทธ์ - งาน) LIN กำหนดทิศทางขององค์กรไปสู่การทำงานที่มีประสิทธิภาพในระยะยาว แต่ถ้าเป็นไปได้ที่จะปรับแนวความคิดของพนักงานจากงานด้านเทคโนโลยีที่แคบไปเป็นความเข้าใจในด้านการผลิต ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและการเงิน

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจอย่างลึกซึ้งถึงแบบจำลองทางเศรษฐกิจและการเงินขององค์กร แผนงานเชิงตรรกะ ความสัมพันธ์ของกระบวนการผลิตและกระบวนการทางการเงินและผลลัพธ์ เพื่อประเมินผลลัพธ์ของการดำเนินการตามมาตรการ ซึ่งทำให้มองเห็นปัญหาและลำดับความสำคัญสำรองสำหรับ ลดต้นทุน.

เราเชื่อว่าปัญหาสำคัญอีกประการหนึ่งในการนำ LIN ไปใช้คือการขาดวิธีการง่ายๆ ที่แปลการผลิตเชิงปริมาณ และเหนือสิ่งอื่นใด ผลลัพธ์ชั่วคราว เป็นผลลัพธ์ทางการเงินและเศรษฐกิจที่เจ้าของและผู้จัดการเข้าใจได้ อันที่จริงแล้ว ผลลัพธ์เชิงปริมาณหลักของการแนะนำเครื่องมือการผลิตแบบลีนนั้นตามกฎแล้ว คือการลดระยะเวลารอคอยสินค้าสำหรับคำสั่งซื้อ ในขณะที่แม้จะมีต้นทุนต่ำของกิจกรรม แต่ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะไม่ลด แต่จะเพิ่มต้นทุน

เทคนิคนี้ช่วยในการคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการการผลิตแบบลีนโดยการกำจัด:

1. การผลิตมากเกินไป

2. ขั้นตอนการประมวลผลพิเศษ

3. การขนส่งที่ไม่จำเป็น

4. สินค้าคงคลังส่วนเกิน

5. การเคลื่อนไหวพิเศษ;

6. ขจัดความคาดหวัง

7. การกำจัดข้อบกพร่อง

แต่ละเหตุการณ์จะเข้าสู่ระบบการชำระบัญชีอัตโนมัติ ซึ่งวิเคราะห์ประสิทธิภาพในบริบทของตัวบ่งชี้ที่ระบุและกลุ่มของเหตุการณ์ ในกรณีนี้ สามารถสังเกตได้ว่าการอำนวยความสะดวกให้กับงานของผู้ใช้ด้วยระบบการชำระเงินได้นำไปสู่ความยากลำบากในการปรับใหม่และการปรับให้เข้ากับความต้องการขององค์กรเฉพาะ

การคำนวณประสิทธิผลของกิจกรรมการผลิตแบบลีนสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อมีข้อมูลที่จำเป็นเท่านั้น

การประเมินความสูญเสียทางเศรษฐกิจดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลที่ได้รับเกี่ยวกับผลงานของร้านค้าและหน่วยการผลิต ในการลงทะเบียนข้อมูลในสถานที่ที่เกิดการสูญเสีย (เวิร์กช็อป สถานที่ทำงาน คลังสินค้า ฯลฯ) ควรมีการสร้างจุดเก็บรวบรวมข้อมูล ซึ่งไม่เพียงแต่จะลงทะเบียนข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ของกิจกรรมการผลิตเท่านั้น แต่ยังดำเนินการประมวลผลเบื้องต้นด้วย

การสูญเสียที่เป็นไปได้สำหรับการสูญเสียแต่ละประเภทสำหรับแผนกโครงสร้างขององค์กรเสนอให้คำนวณโดยใช้วิธีการต่อไปนี้

1. ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการผลิตมากเกินไป - สิ่งเหล่านี้เป็นผลขาดทุนจากการผลิตผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ในปริมาณที่เกินความต้องการของผู้ที่มีวิธีการจัดซื้อ ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่านี่เป็นการสูญเสียที่เลวร้ายที่สุดทุกประเภท เนื่องจากการผลิตมากเกินไปนำไปสู่การสูญเสียอื่นๆ

ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการผลิตมากเกินไปสำหรับรอบระยะเวลาการรายงาน (เช่น ไตรมาส ปีหนึ่ง) คือผลรวมของต้นทุนในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์ในระหว่างรอบระยะเวลาการรายงาน และต้นทุนรวมในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่ต้องการในช่วงระยะเวลาจำกัดที่ระบุ

ระยะเวลาในการจัดเก็บสูงสุดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีผู้อ้างสิทธิ์กำหนดขึ้นโดยวิธีของผู้เชี่ยวชาญโดยขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของการผลิต และเป็นช่วงเวลาหลังจากนั้นจึงจะถือว่าผลิตภัณฑ์ไม่มีการอ้างสิทธิ์ (เช่น เนื่องจากอายุการเก็บรักษาที่หมดอายุ ความล้าสมัย เป็นต้น)

การสูญเสียระหว่างการผลิตมากเกินไป (P 1) ถูกกำหนดโดยสูตร:

P 1 \u003d P 1a + P 1b (1)

P 1a - ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีผู้อ้างสิทธิ์ในระยะเวลาที่ จำกัด ที่กำหนดไว้ rubles / ระยะเวลาการรายงาน

R 1b - ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีผู้อ้างสิทธิ์ในระยะเวลาที่กำหนดรูเบิล / รอบระยะเวลาการรายงาน

ต้นทุนในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ในระยะเวลาจำกัดที่กำหนดถูกกำหนดโดยสูตรต่อไปนี้:

n 1 - จำนวนประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีผู้อ้างสิทธิ์

P ki - จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีผู้อ้างสิทธิ์ประเภท i-th สำหรับระยะเวลา จำกัด ที่กำหนด ชิ้น;

C i - ค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์, รูเบิล / วัน;

K вi - จำนวนวันที่จัดเก็บผลิตภัณฑ์ประเภทที่ i ที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์

ต้นทุนสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์ในระยะเวลาจำกัดที่กำหนดถูกกำหนดโดยสูตร:

Pi - จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์ ผม-ประเภทสำหรับระยะเวลาจำกัดที่กำหนด ชิ้น;

N mi , N ei , N ti , N fi , N si , N int.i - การบริโภควัสดุพลังงานเทคนิคและเทคโนโลยี (อุปกรณ์) การเงินแรงงาน (แรงงานทางกายภาพ) และทรัพยากรทางปัญญาตามลำดับในการผลิต หน่วยของผลิตภัณฑ์ประเภทที่ i;

C m , C e , C t , C f , C s , C int - ต้นทุนของหน่วยวัสดุ พลังงาน เทคนิคและเทคโนโลยี (อุปกรณ์) การเงิน แรงงาน (แรงงานทางกายภาพ) และทรัพยากรทางปัญญา ตามลำดับ เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาที่จำกัดที่กำหนดไว้ รูเบิล

2. การสูญเสียอันเนื่องมาจากขั้นตอนการผลิตที่ไม่จำเป็นในการผลิตเครื่องจักร คือ ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับงานเพิ่มเติมในการแปรรูปชิ้นงานจากวัสดุต่างๆ โดยใช้อิทธิพลของลักษณะต่างๆ เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์หรือชิ้นงานตามรูปร่างและขนาดที่กำหนดสำหรับการดำเนินการทางเทคโนโลยีในภายหลัง ผลิตภัณฑ์ควรออกจากการผลิตที่มีคุณภาพสูง ซึ่งหากเป็นไปได้ ควรละเว้นการดัดแปลงและปรับปรุง และการควบคุมคุณภาพควรรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

การสูญเสียเนื่องจากขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น P 2 ถูกกำหนดโดยสูตร:

น 2 - จำนวนประเภทของผลิตภัณฑ์ที่มีการประมวลผลมากเกินไป

เจ - ประเภทของการประมวลผล;

J คือจำนวนประเภทของการประมวลผล

พี่เจ - จำนวนสินค้า ผม-ชนิดที่เกินกำลัง เจ-ประเภทการประมวลผลสำหรับรอบระยะเวลาการรายงาน ชิ้น;

N mij , N eij , N tij , N fij , N sij , N int.ij - การบริโภควัสดุ พลังงาน เทคนิคและเทคโนโลยี (อุปกรณ์) การเงิน แรงงาน (แรงงานทางกายภาพ) และทรัพยากรทางปัญญา ตามลำดับ เพื่อดำเนินการ การประมวลผลประเภท j-th ส่วนเกินของผลิตภัณฑ์ประเภทที่ i

3. ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการเคลื่อนย้ายที่ไม่จำเป็นเป็นค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายบุคลากรและสิ่งของ (วัสดุ ผลิตภัณฑ์ ฯลฯ) บ่อยครั้งกว่าที่จำเป็นสำหรับกระบวนการทางเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง สิ่งสำคัญคือต้องส่งมอบทุกสิ่งที่คุณต้องการอย่างทันท่วงทีและถูกที่ และด้วยเหตุนี้ แผนงานด้านลอจิสติกส์ที่ดีจึงต้องดำเนินการในองค์กร

การสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น (P 3) ถูกกำหนดโดยสูตร:

P 3 \u003d P 3a + P 3b (5)

P 3a - การสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนย้ายสิ่งของที่ไม่จำเป็น, rubles / ระยะเวลาการรายงาน;

R 3b - การสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนย้ายบุคลากรขององค์กรโดยไม่จำเป็น rubles / ระยะเวลาการรายงาน

ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการขนส่งสิ่งของโดยไม่จำเป็น ( R 3a) ถูกกำหนดโดยสูตร:

น 3 - จำนวนประเภทของผลิตภัณฑ์ที่มีการเคลื่อนไหวอย่างอ่อนโยน

ล. - ประเภทของการขนส่ง

L คือจำนวนประเภทการขนส่ง

P il - จำนวนผลิตภัณฑ์ประเภท i-th ขึ้นอยู่กับมากเกินไป l- ประเภทของการขนส่งสำหรับรอบระยะเวลารายงาน ชิ้น;

N mil , N eil , N til , N fil , N sil , N int.il - การบริโภควัสดุ พลังงาน เทคนิคและเทคโนโลยี (อุปกรณ์) การเงิน แรงงาน (แรงงานทางกายภาพ) และทรัพยากรทางปัญญา ตามลำดับ เพื่อดำเนินการ l-ประเภทการขนส่งสินค้าประเภทที่i

ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการเคลื่อนย้ายบุคลากรขององค์กรโดยไม่จำเป็น (R 3b)

ถูกกำหนดโดยสูตร:

d - จำนวนอาชีพของพนักงาน;

D - จำนวนอาชีพ;

P d - จำนวนพนักงานของอาชีพที่ d-th ดำเนินการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น

T d คือเวลารวมของการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นของพนักงานในอาชีพที่ d-th

4. ความสูญเสียอันเนื่องมาจากสต็อคส่วนเกิน - สต็อคมากเกินไปหรือการจัดเก็บในคลังสินค้าที่มีวัตถุดิบ วัตถุดิบ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปมากเกินความจำเป็นสำหรับกระบวนการทางเทคโนโลยี

การสูญเสียเนื่องจากสินค้าคงคลังส่วนเกิน (P 4) ถูกกำหนดโดยสูตร:

r - ประเภทหุ้น;

R - จำนวนประเภทหุ้น;

K вr - จำนวนวันที่จัดเก็บประเภท r-th ของสต็อค

P kr - จำนวนหุ้นของชนิดที่ r-th;

C r - ต้นทุนในการจัดเก็บสต็อคประเภท r

5. ความสูญเสียเนื่องจากการตรวจสอบที่ไม่จำเป็น (การควบคุม) (P5) ถูกกำหนดโดยสูตร:

d - จำนวนอาชีพของพนักงานที่ทำการตรวจสอบที่ไม่จำเป็น

D - จำนวนอาชีพของคนงานที่ทำการตรวจสอบที่ไม่จำเป็น

P d - จำนวนพนักงานของอาชีพที่ d-th ที่ทำการตรวจสอบที่ไม่จำเป็น

N d - ค่าตอบแทนของพนักงานอาชีพที่ d-th ต่อหน่วยเวลา

T d คือเวลาทั้งหมดที่ใช้ไปกับการตรวจสอบที่ไม่จำเป็นโดยพนักงานของวิชาชีพที่ d

6. ความสูญเสียเนื่องจากการรอ คือ การสูญหายของสินค้า ผลงาน (บริการ) ที่สามารถผลิตได้ในช่วงหยุดทำงานของคนงานที่รอวัตถุดิบ เครื่องมือ อุปกรณ์ ข้อมูล ซึ่งเป็นผลมาจากการวางแผนที่ไม่ดีหรือความสัมพันธ์ที่ไม่เพียงพอกับซัพพลายเออร์ ความต้องการที่ผันผวนที่คาดไม่ถึง

ความสูญเสียเนื่องจากการรอเนื่องจากการหยุดทำงานของอุปกรณ์ (P 6a) ถูกกำหนดโดยสูตร:

P 6 \u003d P 6a + P 6b (10)

P 6a - การสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการหยุดทำงานของอุปกรณ์

R 6b - ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการหยุดทำงานของพนักงาน

การสูญเสียเนื่องจากการรอขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้: ผลผลิตของอุปกรณ์ (แรงงาน) เวลารอและต้นทุนการผลิตต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ ผลผลิตควรเข้าใจว่าเป็นประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรในการผลิตวัสดุ ซึ่งกำหนดโดยปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยเวลา

ความสูญเสียเนื่องจากการหยุดทำงานของอุปกรณ์ถูกกำหนดโดยสูตร:

n4 - จำนวนประเภทสินค้าที่ไม่ได้ผลิตเนื่องจากการหยุดทำงานของอุปกรณ์

w - ประเภทของอุปกรณ์

W คือจำนวนประเภทของอุปกรณ์

P iw คือผลผลิตของอุปกรณ์ w-th ที่ผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทที่ i ชิ้น/ชั่วโมง

T iw - เวลาที่ไม่ทำงานของอุปกรณ์ w-th ที่ผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทที่ i

С iw - ต้นทุนสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทที่ i บนอุปกรณ์ w, รูเบิล / ชิ้น

อันเป็นผลมาจากการหยุดทำงานของคนงาน:

น 5 - จำนวนประเภทสินค้าที่ไม่ได้ผลิตเนื่องจากการหยุดทำงานของคนงาน

z - อาชีพของคนงาน;

Z คือจำนวนประเภทของอุปกรณ์

T iz - เวลารอพนักงานของอาชีพ z-th ผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทที่ i ชั่วโมง

C iw คืออัตราค่าจ้างสำหรับพนักงานของอาชีพที่ z ที่ผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทที่ i รูเบิลต่อชั่วโมง

7. ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการนำผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องออก (rework) - ค่าใช้จ่ายในการแก้ไขผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง รวมถึงการชำระข้อเรียกร้องของลูกค้า ฯลฯ

จำนวนการสูญเสียเนื่องจากการปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง (P 7) ถูกกำหนดโดยสูตร:

P 7 \u003d P 7a + P 7b (13)

P 7a - ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายในการแก้ไขข้อบกพร่อง

P 7b - ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีการแต่งงานครั้งสุดท้าย

การสูญเสีย R 7a ถูกกำหนดโดยสูตร:

n 6 - จำนวนประเภทของผลิตภัณฑ์ที่บกพร่อง

k - ประเภทของข้อบกพร่อง

K คือจำนวนประเภทข้อบกพร่อง

P ik - ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ i ที่มีข้อบกพร่องที่ k

C k - ค่าใช้จ่ายในการแก้ไขการแต่งงานครั้งที่ k ของผลิตภัณฑ์ i-th

การสูญเสีย R 7b ถูกกำหนดโดยสูตร:

q - ประเภทของการแต่งงานครั้งสุดท้าย

ถาม - จำนวนประเภทของการแต่งงานครั้งสุดท้าย

P i - จำนวนผลิตภัณฑ์ i-th ที่มีข้อบกพร่อง q-th

N mi , N ei , N ti , N fi , N si , N int.i - การบริโภควัสดุพลังงานเทคนิคและเทคโนโลยี (อุปกรณ์) การเงินแรงงาน (แรงงานทางกายภาพ) และทรัพยากรทางปัญญาตามลำดับในการผลิต หน่วยของผลิตภัณฑ์ประเภทที่ i

การสูญเสียทั้งหมดโดยหน่วยโครงสร้าง (P Y) ถูกกำหนดโดยสูตร

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

บทนำ

การผลิตแบบ Lean คือระบบสำหรับจัดระเบียบและจัดการการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การดำเนินงาน ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และลูกค้า โดยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นตามความต้องการของผู้บริโภคอย่างเคร่งครัดและมีข้อบกพร่องน้อยกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยใช้เทคโนโลยีการผลิตจำนวนมาก ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนแรงงาน พื้นที่ ทุน และเวลา

ปรัชญาการผลิตแบบลีน:

การกำหนดมูลค่าของแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์จากมุมมองของลูกค้า

ระบุทุกขั้นตอนของกระแสคุณค่าสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละตระกูลและกำจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าในขอบเขตที่เป็นไปได้

ดำเนินการสร้างมูลค่าให้สอดคล้องกันในลำดับที่เข้มงวดเพื่อให้แน่ใจว่าการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ในโฟลว์ที่ส่งถึงลูกค้าจะราบรื่น

ในตอนท้ายของการก่อตัวของโฟลว์ - สร้างโอกาสสำหรับลูกค้าในการ "ดึง" มูลค่าจากขั้นตอนก่อนหน้า

เมื่อมีการระบุค่าแล้ว จะมีการระบุกระแสค่า ขจัดขั้นตอนของเสีย และสร้างระบบการไหลและดึง ทำซ้ำกระบวนการทั้งหมดหลายครั้งตามความจำเป็นเพื่อให้ได้สภาวะที่สมบูรณ์แบบซึ่งสร้างมูลค่าที่แน่นอนและไม่มีของเสีย

จุดเริ่มต้นของการคิดแบบลีนคือคุณค่า ค่าสามารถกำหนดได้โดยผู้ใช้ปลายทางเท่านั้นซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อได้ในราคาที่แน่นอนและในช่วงเวลาหนึ่ง มูลค่าถูกสร้างขึ้นโดยผู้ผลิต จากมุมมองของผู้บริโภค นี่คือสิ่งที่ผู้ผลิตมีอยู่

"การผลิตแบบลีน" เป็นส่วนประกอบของระบบการจัดการแบบครบวงจรของญี่ปุ่น Kaizen (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) ตามแนวคิดของ Deming, Juran, Feigenbaum และเพื่อนร่วมงานชาวญี่ปุ่น Ishikawa, Taguchi และ Shingu ศึกษาแนวคิดอื่นๆ อย่างรอบคอบ นำเสนอเป็นคำสุดท้ายในการสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพ กำหนดไว้ในหนังสือหลายเล่มที่บรรจุชั้นวางในประเทศ เช่น BSC (balanced scorecard), ABC (accounting based on a process approach), BPR (business process) การรื้อปรับระบบใหม่) ), ระบบการผลิตแบบ Agile (ระบบการผลิตที่ตอบสนองอย่างรวดเร็ว), ระบบการผลิตแบบซิงโครนัส (ระบบการผลิตแบบซิงโครนัส) เป็นศูนย์รวมของแนวคิดเดียวกันที่มีประสิทธิภาพน้อยกว่า นั่นคือ ระบบเหล่านี้เป็นเพียงระบบที่อำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนจากการจัดการธุรกิจที่เข้มงวดจากส่วนกลางไปเป็นธุรกิจโดยอิงจากการมีส่วนร่วมของพนักงานและความชุกของแนวทางแนวนอนในการจัดการมากกว่าแนวดิ่ง จากมุมมองนี้ MRP และ ERP เวอร์ชันคลาสสิกต่างๆ ยังให้การสนับสนุนแนวคิดทางธุรกิจที่ไม่มีประสิทธิภาพซึ่งกำลังกลายเป็นเรื่องในอดีต พวกเขากำลังถูกแทนที่ด้วยการนำเสนอ Kaizen เวอร์ชันต่างๆ ซึ่งเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดคือการผลิตแบบลีน

หัวข้อของงานนี้คือ "การผลิตแบบลีน" ที่องค์กร

วัตถุประสงค์ของโครงการสำเร็จการศึกษาคือการกำหนดประสิทธิภาพของการนำแนวคิด "การผลิตแบบลีน" ไปใช้ในองค์กร เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

เพื่อศึกษาแนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" แง่มุมทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของแนวคิด

ประวัติแหล่งกำเนิด หลักการและเครื่องมือ

พิจารณาประเภทของการสูญเสียและวิธีการประเมินประสิทธิผลของการดำเนินการ "การผลิตแบบลีน"

เพื่อวิเคราะห์กระบวนการดำเนินการ "การผลิตแบบลีน" ในตัวอย่างของ JSC "Nizhnekamskshina";

ให้การประเมินการเพิ่มประสิทธิภาพจากการนำ "การผลิตแบบลีน" มาใช้ในอุตสาหกรรมภายในประเทศ

เป้าหมายของโครงการสำเร็จการศึกษาคือ OAO Nizhnekamskshina อุตสาหกรรมยางล้อเป็นหนึ่งในสาขาที่กำลังพัฒนาอย่างไม่หยุดนิ่งของอุตสาหกรรมปิโตรเคมี อุปทานที่มั่นคงของวัตถุดิบและการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในเวลาที่เหมาะสมทำให้ OAO Nizhnekamskshina สามารถรักษาตำแหน่งผู้นำในการเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างโรงงานยางล้อของรัสเซีย

OAO Nizhnekamskshina เป็นองค์กรที่ใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรมยางและเป็นผู้นำในกลุ่มผู้ผลิตยางล้อในสหพันธรัฐรัสเซียและประเทศ CIS องค์กรผลิตยางรถยนต์ของแบรนด์ KAMA, KAMA EURO ยางรุ่นนี้มียางให้เลือกมากกว่า 120 ขนาดและรุ่น รวมถึงยางที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญของศูนย์วิทยาศาสตร์และเทคนิค "Kama"

เมื่อวันที่ 22 กรกฎาคม 2550 ยางเส้นที่ 300 ล้านออกจากสายการผลิตของ OAO Nizhnekamskshina เป็นรุ่น KAMA EURO 228 ขนาด 205/75 R15 ออกแบบมาสำหรับรถยนต์ Chevrolet Niva

องค์กรเป็นซัพพลายเออร์รายแรกในตลาดรัสเซีย

ได้รับสถานะ "homologator" ของยางรถยนต์ที่โรงงานผลิตรถยนต์ Fiat, Volkswagen, Skoda

พื้นฐานทางทฤษฎีของการศึกษาคือผลงานของผู้เขียนที่ศึกษาการจัดการคุณภาพ แนวคิดของการผลิตแบบลีน ไม่เพียงแต่เป็นระบบโดยรวม แต่ยังเกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมยางรถยนต์ เช่น Boronenkova S.A., Melnik L.A., Loganina วีไอ และอื่น ๆ.

ฐานข้อมูลประกอบด้วยเอกสารด้านกฎระเบียบและกฎหมาย วรรณกรรมพิเศษ และเอกสารประกอบการปฏิบัติงาน

ความสำคัญในทางปฏิบัติของงานอยู่ที่ผลการศึกษาที่สามารถนำมาใช้ทั้งในความเข้าใจทั่วไปของแนวคิดเรื่อง "การผลิตแบบลีน" และในการใช้งานจริง

งานใช้วิธีการวิจัยเช่นเปรียบเทียบไดนามิกตารางกราฟิกเครือข่ายตลอดจนวิธีการวิเคราะห์และวิธีการทางสถิติอื่น ๆ ของการจัดการคุณภาพ

งานนี้ประกอบด้วยสามบท: บทแรกประกอบด้วยแง่มุมทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของแนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" บทที่สองอธิบายลักษณะกิจกรรมทั่วไประบบการจัดการคุณภาพกระบวนการของการดำเนินการ "การผลิตแบบลีน" ที่ OAO Nizhnekamskshina ที่สาม รวมถึงวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพจากการนำ "การผลิตแบบลีน" มาใช้ในอุตสาหกรรมภายในประเทศ

ดังนั้น แนวคิดของการผลิตแบบลีนจึงได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ ในรัสเซีย บ่อยครั้ง การแนะนำระบบการผลิตใหม่ต้องเผชิญกับการต่อต้านอย่างรุนแรงจากบุคลากรของบริษัท บริษัทผู้ผลิตหลายแห่งสนใจที่จะลดต้นทุน เพิ่มผลผลิต และปรับปรุงตัวชี้วัดคุณภาพ

1. ลักษณะทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของแนวคิดเรื่อง "การผลิตแบบลีน"

1.1 ประวัติความเป็นมาของ “การผลิตแบบลีน”

คำว่า "การผลิตแบบลีน" (การผลิตแบบ "ลีน") ซึ่งต่อมาเริ่มแปลว่า "การผลิตแบบลีน" ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับการหมุนเวียนทางวิทยาศาสตร์โดย John Krafchik ในหนังสือ "เครื่องจักรที่เปลี่ยนโลก" ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1990 . อย่างไรก็ตาม ต้นกำเนิดของปรัชญาการผลิตแบบลีนนั้นมีมาตั้งแต่ช่วงต้นศตวรรษที่ 20

แนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" ได้รับการคิดค้นและนำไปใช้โดย Henry Ford เป็นครั้งแรก แต่ความคิดเหล่านี้อยู่ในธรรมชาติของเหตุการณ์ที่แตกต่างกันและไม่ส่งผลกระทบต่อทัศนคติของผู้ปฏิบัติงาน ในปี พ.ศ. 2456 (บางแหล่งกล่าวว่า พ.ศ. 2451) เฮนรี่ ฟอร์ดได้สร้างแบบจำลองเวิร์กโฟลว์แรกของโลก ซึ่งอิงตามการเคลื่อนไหวของชิ้นงานระหว่างกระบวนการโดยใช้สายพานลำเลียง กระแสการผลิตต้นทุนต่ำถูกสร้างขึ้น และรถยนต์แบรนด์ Ford-T ไม่มีคู่แข่งในโลกทั้งในด้านราคา คุณภาพ และระดับการบริการ แต่ความคิดของ Henry Ford ยังไม่แพร่หลาย เนื่องจากเศรษฐกิจของประเทศมีการพัฒนาแบบไดนามิก ตลาดปิดไปยังรัฐอื่น และมีโอกาสสำหรับการพัฒนาอย่างกว้างขวาง ญี่ปุ่นไม่มีโอกาสดังกล่าว ดังนั้นจึงใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผลในทันที ขจัดความสูญเสียทุกประเภท เพิ่มความคิดริเริ่มและความรับผิดชอบของคนงาน และปรับปรุงคุณภาพและขั้นตอนอย่างต่อเนื่องอย่างเป็นระบบ

บริษัทรถยนต์โตโยต้าได้กลายเป็นศูนย์กลางสำหรับการพัฒนาและดำเนินการตามหลักการและวิธีการของ "การผลิตแบบลีน" โดยยืมสิ่งที่ดีที่สุดจากระบบการผลิตของบริษัททั่วโลก โตโยต้า โตโยต้า (Toyota Motor Corporation, Toyota Jidosha KK) เป็นบริษัทรถยนต์ญี่ปุ่นที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มการเงินและอุตสาหกรรมโตโยต้า หนึ่งในบริษัทยานยนต์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก ผลิตสินค้าภายใต้แบรนด์ต่างๆ รวมทั้งไดฮัทสุ สำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ที่โตโยต้า (โตโยต้า)

จุดเริ่มต้นของประวัติศาสตร์ของโตโยต้าถือได้ว่าเป็นปี 1933 เมื่อ Toyoda Automatic Loom Works ซึ่งเดิมไม่เกี่ยวข้องกับรถยนต์และมีส่วนร่วมในอุตสาหกรรมสิ่งทอได้เปิดแผนกรถยนต์ เปิดโดยลูกชายคนโตของเจ้าของบริษัท Sakichi Toyoda (Sakichi Toyoda) Kiichiro Toyoda (Kiichiro Toyoda) ซึ่งต่อมาเป็นผู้นำแบรนด์รถยนต์โตโยต้าให้โด่งดังไปทั่วโลก ทุนเริ่มต้นสำหรับการพัฒนารถยนต์คันแรกคือเงินที่ได้รับจากการขายสิทธิบัตรสำหรับเครื่องปั่นด้ายให้กับ บริษัท Platt Brothers ของอังกฤษ

ในปีพ.ศ. 2478 งานเสร็จสิ้นในรถยนต์นั่งคันแรกซึ่งเรียกว่ารุ่น A1 (ต่อมาคือ AA) และรถบรรทุกรุ่น G1 รุ่นแรก และในปี พ.ศ. 2479 รถยนต์รุ่น AA ได้เข้าสู่การผลิต ในเวลาเดียวกัน มีการส่งมอบการส่งออกครั้งแรก - รถบรรทุก G1 สี่คันไปยังภาคเหนือของจีน หนึ่งปีต่อมา ในปี 1937 แผนกยานยนต์ได้กลายเป็นบริษัทที่แยกจากกัน เรียกว่า Toyota Motor Co., Ltd.

Frank Gilbert (1868-1924) ได้แนะนำแนวคิดของงานที่ไม่เพิ่มมูลค่า ซึ่งต่อมารวมไว้ในคำว่า MUDA ซึ่งครั้งหนึ่งเคยสังเกตว่าช่างก่ออิฐก่อกำแพงมีผลข้างเคียงจากการก้มลงไปหยิบอิฐก้อนต่อไป . หลังจากศึกษาขั้นตอนที่จำเป็นสำหรับช่างก่ออิฐเพื่อทำงานให้เสร็จ แฟรงค์ กิลเบิร์ตแนะนำให้วางอิฐบนแท่นข้างๆ พนักงาน วิธีแก้ปัญหาเบื้องต้นสำหรับปัญหาดังกล่าวทำให้ความเร็วในการทำงานเพิ่มขึ้นเกือบสามเท่าและลดความพยายามที่ใช้ไปกับมันลงอย่างมาก

ในปี 1934 โตโยดะได้รับการจัดระเบียบใหม่ในญี่ปุ่น จากนี้ไป บริษัทกลายเป็นที่รู้จักในชื่อโตโยต้า และผลิตภัณฑ์หลักที่ผลิตในโรงงานของบริษัทไม่ใช่สิ่งทอ แต่เป็นรถยนต์ Kiichiro Toyoda ผู้ก่อตั้ง Toyota Motor Corp. รับผิดชอบการผลิตเครื่องยนต์ และพบปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการผลิตมากขึ้นเรื่อยๆ เขาตระหนักดีว่าทิศทางหลักในการปรับปรุงคุณภาพคือการศึกษาอย่างละเอียดในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการผลิต ในยุคหลังสงครามนั้น ญี่ปุ่นกำลังทรุดโทรมและประเทศต้องการรถใหม่ แต่ปัญหาคือความต้องการไม่มากพอที่จะซื้อสายการผลิตที่ทรงพลังในแบบของ Ford จำเป็นต้องใช้ยานพาหนะหลายประเภท (รถยนต์นั่งส่วนบุคคล รถบรรทุกขนาดเล็กและขนาดกลาง ฯลฯ) แต่ความต้องการยานพาหนะบางประเภทมีไม่มาก ชาวญี่ปุ่นต้องเรียนรู้วิธีการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ โดยสร้างแบบจำลองต่างๆ มากมายเมื่อเผชิญกับความต้องการที่ต่ำสำหรับแต่ละรุ่น ไม่มีใครแก้ปัญหาดังกล่าวได้ก่อนหน้าพวกเขา เนื่องจากประสิทธิภาพเป็นที่เข้าใจกันเฉพาะในแง่ของการผลิตจำนวนมากเท่านั้น

ในปี 1936 โตโยต้าชนะการประกวดราคาครั้งแรกสำหรับการผลิตรถบรรทุก ในระหว่างการดำเนินการตามคำสั่งนี้ ปัญหาใหม่ถูกระบุในกระบวนการผลิตทางเทคโนโลยีของรถยนต์ ความจำเป็นในการแก้ปัญหากระตุ้นให้ Kiichiro Toyoda สร้างกลุ่ม "KAIZEN" ซึ่งงานหลักคือการศึกษาอย่างต่อเนื่องในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตด้วยการพัฒนาและการนำวิธีการไปใช้เพื่อปรับปรุงต่อไป

ในญี่ปุ่นหลังสงคราม ระดับความต้องการในระบบเศรษฐกิจอยู่ในระดับต่ำ ดังนั้นจึงไม่สามารถลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในโรงงานญี่ปุ่นผ่านการประหยัดจากขนาดได้

บิดาแห่งการผลิตแบบลีนคือ Taiichi Ohno (1912-1990) ซึ่งเริ่มทำงานที่ Toyota Motor Corporation ในปี 1943 โดยผสมผสานแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในโลก Taiichi Ohno เป็นพนักงานของ Toyota Corporation และค่อยๆ ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งหัวหน้าบริษัท ในฐานะวิศวกร Taiichi Ohno ได้พัฒนาระบบการจัดการต้นทุน Kanban, การผลิตแบบ Lean และ Just-in-Time บริษัทยังคงยึดถือระบบนี้ ในปี พ.ศ. 2492 เขาได้รับการแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าร้านขายเครื่อง ในช่วงต้นทศวรรษ 1950 เมื่อ Kiichiro Toyoda เสียชีวิต Taiichi Ohno ได้ตั้งครรภ์และสร้างระบบการจัดการการผลิตที่ปฏิวัติวงการ ("kanban") สำหรับปีเหล่านั้นด้วยความช่วยเหลือที่ชาวญี่ปุ่นจัดการเพื่อกำจัดของเสียทุกชนิดออกจากกระบวนการผลิต การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ ทั้งในด้านการจัดการและการปรับอุปกรณ์ทางเทคนิค ได้รับการยกย่องอย่างสูงในองค์กรนี้มาโดยตลอด ในช่วงกลางทศวรรษ 1950 เขาเริ่มสร้างระบบองค์กรการผลิตพิเศษที่เรียกว่า Toyota Production System หรือ Toyota Production System (TPS) ระบบโตโยต้ากลายเป็นที่รู้จักในการตีความแบบตะวันตกว่า การผลิตแบบลีน การผลิตแบบลีน แบบลีน คำว่า ลีน ถูกเสนอโดย John Krafcik หนึ่งในที่ปรึกษาชาวอเมริกัน ในปี 1950 โตโยต้ามีบทบาทมากที่สุดในพื้นที่นี้ ด้วยนโยบายทางวิทยาศาสตร์และอุตสาหกรรมขั้นสูง องค์กรจึงสามารถสร้างรถออฟโรด Land Cruiser และ Crown ได้ ในปี 1954 Taiichi Ohno เข้ารับตำแหน่งผู้อำนวยการโรงงานโตโยต้า หลังจากผ่านบันไดลำดับขั้นที่ซับซ้อนของญี่ปุ่นไปอีกสองสามขั้นแล้ว ในปีพ.ศ. 2518 เขาได้กลายเป็นรองประธานบริหารของทั้งบริษัท ตั้งแต่ปี 2521 เขาเป็นประธานคณะกรรมการของ Toyota Spinning and Weaving

ในสหรัฐอเมริกา Taiichi Ohno เขียนหนังสือหลายเล่มเกี่ยวกับระบบ ซึ่งหนังสือที่มีชื่อเสียงที่สุดคือระบบการผลิตของโตโยต้า

ออกจากการผลิตจำนวนมาก Taiichi Ohno นำเสนอความคิดและแนวคิดของผู้จัดการสามคนของศตวรรษที่ 20 - Henry Ford, Sakichi Toyoda และ Kiichiro Toyoda

การสนับสนุนที่สำคัญในการพัฒนาทฤษฎีการผลิตแบบลีนเกิดขึ้นโดยผู้ร่วมงานและผู้ช่วยของ Taiichi Ono - Shigeo Shingo ผู้สร้างวิธี SMED เหนือสิ่งอื่นใด หลังจากไปเยือนสหรัฐอเมริกาและทำความคุ้นเคยกับระบบซูเปอร์มาร์เก็ตแล้ว Taiichi Ohno ได้ข้อสรุปว่าการผลิตไม่ควรขึ้นอยู่กับปริมาณการขายที่วางแผนไว้ (กลยุทธ์แบบพุช) แต่ขึ้นอยู่กับความต้องการที่แท้จริง (กลยุทธ์การดึง)
Taiichi Ohno เป็นผู้รวบรวมวิธีการขั้นสูงทั้งหมดในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตภายในโรงงานโตโยต้า

ต่อจากนั้น Taiichi Ohno ถูกถามว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้เขาสร้าง Toyota Production System ซึ่งเขาตอบว่า: ฉันเรียนรู้ทุกอย่างจากหนังสือของ Henry Ford อย่างไรก็ตาม มันคือขนาด ความแม่นยำ และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของระบบการผลิตของโตโยต้าที่ทำให้มันเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของการผลิตแบบลีน ซึ่งข้อได้เปรียบหลักอยู่ที่การปฏิบัติตามกฎทองของตัวเอง: ผลกระทบสูงสุดเกิดขึ้นได้จากการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ในตอนแรก แนวคิดของการผลิตแบบลีนถูกนำมาใช้ในอุตสาหกรรมที่มีการผลิตแบบแยกส่วน โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมยานยนต์ จากนั้นแนวคิดก็ถูกปรับให้เข้ากับเงื่อนไขของการผลิตอย่างต่อเนื่อง จากนั้นในการค้า ภาคบริการ สาธารณูปโภค การดูแลสุขภาพ กองทัพ และภาครัฐ

การผลิตแบบลีนค่อยๆ ก้าวไปไกลกว่าองค์กร ด้วยความช่วยเหลือของการผลิตแบบลีน พวกเขาเพิ่มประสิทธิภาพภาคบริการและกระบวนการสื่อสารระหว่างผู้บริโภคและซัพพลายเออร์ กระบวนการจัดส่งและการบริการของผลิตภัณฑ์ แนวคิดของ Lean ได้รับการส่งเสริมโดยการประชุมระดับนานาชาติและระดับภูมิภาคเป็นประจำ ซึ่งหลายๆ ครั้งริเริ่มโดย Lean Enterprise Institute (สหรัฐอเมริกา) และ Lean Enterprise Academy (อังกฤษ) ในหลายประเทศ การแพร่กระจายของการผลิตแบบลีนได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาล ในช่วงเวลาของการแข่งขันที่รุนแรงและวิกฤตที่ทวีความรุนแรงขึ้น องค์กรต่างๆ ทั่วโลกไม่มีทางอื่นใดนอกจากการใช้เทคโนโลยีการจัดการที่ดีที่สุดในโลก เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่ตอบสนองลูกค้าได้มากที่สุดในแง่ของคุณภาพและราคา

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาในรัสเซีย เช่นเดียวกับในประเทศของอดีตสหภาพโซเวียต ความสนใจในการจัดการ การจัดการองค์กร และการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของบริษัทเพิ่มขึ้นอย่างมาก น่าเสียดายที่ความสนใจนี้ได้แสดงออกมาเมื่อไม่นานนี้เอง ในทางปฏิบัติของโลก แนวคิดและวิธีการจัดการใหม่ๆ ได้ถูกสร้างขึ้นเมื่อเร็วๆ นี้: การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่ (BPR), การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM), บัตรคะแนนสมดุล (BSC), การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (SPC), การฝึกสอน, แบบจำลองของมาตรฐาน ISO สากล 9000 , ISO 14000, HACCP, Five S, Six Sigma และอื่นๆ น่าเสียดายที่ประเทศในอวกาศหลังโซเวียตไม่มีการพัฒนาของตนเองในอุตสาหกรรมนี้ ไม่มีประเพณี โรงเรียน ประสบการณ์ของรุ่นก่อน ไม่มีระบบการจัดการที่มั่นคง ดังนั้น ผู้จัดการชาวรัสเซียจึงต้องเรียนรู้มากมายจากวิธีการต่างประเทศเพื่อที่จะอยู่รอดและคงความสามารถในการแข่งขันได้

แนวคิดเรื่อง "Lean Thinking and Manufacturing" (Lean Thinking and Manufacturing) ถือเป็นหนึ่งในสถานที่ที่โดดเด่นที่สุดในบรรดาข้อเสนอการจัดการสมัยใหม่ อย่างไรก็ตาม วัฒนธรรมของประเทศเราโดยรวมยังห่างไกลจากแนวคิดเรื่อง "ความประหยัด" นี่อาจเป็นหลักฐานจากข้อเท็จจริงที่ว่าเราเก็บขี้กบไว้ในโรงปฏิบัติงาน และมีเศษโลหะอยู่ในที่โล่ง รั้วทำจากไม้ธรรมชาติและเฟอร์นิเจอร์จากขี้เลื่อย หนึ่งเวิร์กช็อปอยู่ห่างจากอีกไม่กี่กิโลเมตร ตรงไปตรงมา เป็นไปไม่ได้ที่จะหาคำอธิบายที่สมเหตุสมผลสำหรับเรื่องนี้ ความได้เปรียบทางการแข่งขันของวิสาหกิจรัสเซียสามารถมั่นใจได้ด้วยคุณภาพและต้นทุนต่ำเท่านั้น

ดังนั้นวันนี้จึงจำเป็นต้องแก้ไขทั้งองค์กรของการผลิตเพื่อขจัดความสูญเสียทุกประเภท สิ่งนี้ต้องการแนวทางแบบบูรณาการ รวมถึงคุณภาพและแนวคิด วิธีการ และเครื่องมือของการผลิตแบบลีน จากปัญหาการทำงานของวิสาหกิจรัสเซียผู้เชี่ยวชาญในด้านการจัดการคุณภาพเชื่อว่าการพัฒนาแนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" และการประยุกต์ใช้วิธีการเป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งในการปรับปรุงประสิทธิภาพของทุกส่วนของ ระบบการผลิต

1.2 หลักการและเครื่องมือของ "การผลิตแบบลีน"

การสูญเสียการผลิตแบบลีน

การผลิตแบบลีนเป็นแนวคิดสมัยใหม่ในการจัดระบบการผลิต โดยมุ่งเป้าไปที่การลดการสูญเสียประเภทต่าง ๆ ผ่านการแนะนำเทคโนโลยีการผลิตและการจัดการใหม่ เร่งการผลิต และรับประกันความสามารถในการแข่งขันระยะยาวขององค์กรโดยไม่ต้องลงทุนจำนวนมาก

หลักการผลิตแบบลีน

หลักการของการเข้าใจคุณค่า - หมายถึงความต้องการที่จะเข้าใจว่าคุณค่าสำหรับผู้ใช้ปลายทางคืออะไร มูลค่าถือเป็นแนวคิดนอกการผลิต คุณค่าคือจุดเริ่มต้นของการคิดแบบลีน มูลค่า (ของผลิตภัณฑ์ บริการ) สามารถกำหนดได้โดยผู้ใช้ปลายทางเท่านั้น มันสมเหตุสมผลแล้วที่จะพูดถึงมันโดยคำนึงถึงผลิตภัณฑ์เฉพาะ (สินค้าหรือบริการหรือทั้งหมด) ซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อได้ในราคาที่แน่นอนและในช่วงเวลาหนึ่ง มูลค่าถูกสร้างขึ้นโดยผู้ผลิต จากมุมมองของผู้บริโภค นี่คือสิ่งที่ผู้ผลิตมีอยู่ อย่างไรก็ตาม ด้วยเหตุผลหลายประการ ผู้ผลิตจึงเป็นเรื่องยากมากที่จะตัดสินว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการมีมูลค่าเท่าใด ตามกฎแล้ว ผู้จัดการจะทุ่มเทความสนใจส่วนใหญ่ให้กับระบบการจัดการ: กระบวนการ แผนก และทั้งบริษัท ซึ่งรวมถึงผลิตภัณฑ์จำนวนมากในคราวเดียว สิ่งที่คุณต้องทำจริงๆ คือจัดการกระแสคุณค่าทั้งหมดสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์หรือบริการ

หลักการควบคุมการสูญเสีย - ให้การลดลงอย่างมีนัยสำคัญหรือการกำจัดความสูญเสียหลักเจ็ดประเภทอย่างสมบูรณ์:

1 - การสูญเสียการผลิตมากเกินไป;

2 - การสูญเสียอันเนื่องมาจากข้อบกพร่องและความจำเป็นในการทำงานใหม่

3 - การสูญเสียระหว่างการเคลื่อนไหว

4 - การสูญเสียระหว่างการขนส่ง

5 - ขาดทุนจากสต๊อกส่วนเกิน;

6 - การสูญเสียจากการประมวลผลที่มากเกินไป

7 - เสียเวลารอ

หลักการของการไหลของผลิตภัณฑ์ - คาดว่าแทนที่จะย้ายผลิตภัณฑ์จากศูนย์งานหนึ่งไปยังอีกศูนย์หนึ่งเป็นชุด จำเป็นต้องสร้างกระแสซึ่งมีการเคลื่อนย้ายอย่างต่อเนื่องจากวัตถุดิบไปยังผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปผ่านเซลล์การผลิตเฉพาะทาง

หลักการดึงซึ่งบอกเป็นนัยว่าแทนที่จะทำงานในคลังสินค้า ผู้บริโภคควรได้รับโอกาสให้ "ดึง" ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปออกจากระบบการผลิต ไม่มีการดำเนินการใด ๆ หากไม่สามารถใช้ผลลัพธ์ในการดำเนินการครั้งต่อไปได้ในทันที

หลักการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง - เมื่อขจัดความสูญเสียจากกระบวนการทางเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ต่างๆ ดำเนินไปอย่างราบรื่นและต่อเนื่องเมื่อส่งถึงมือผู้บริโภค จะเห็นได้ชัดเจนว่ากระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะไม่มีวันสิ้นสุด เช่น การลด เวลาดำเนินการ ต้นทุน พื้นที่ ข้อบกพร่อง และขอบเขตของงาน

เครื่องมือแบบลีน

สำหรับการใช้งานจริงของการผลิตแบบลีน เครื่องมือต่างๆ เช่น:

5ส - ห้าขั้นตอนในการรักษาความสงบเรียบร้อย 5S เกิดขึ้นจากคำภาษาญี่ปุ่นห้าคำที่เป็นพื้นฐานของการรักษาความสะอาดและเป็นระเบียบเรียบร้อย การไม่มี 5S ในเซลล์ทำงานแสดงว่า:

เพื่อประสิทธิภาพต่ำ

การปรากฏตัวของการสูญเสีย;

ขาดวินัยในตนเองและศีลธรรม

ชั้นเลว;

ค่าใช้จ่ายสูง

ขาดวินัยในการส่งสินค้า ทั้งต่อผู้บริโภคภายในและภายนอก

ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าจะไม่ถือว่าซัพพลายเออร์ที่ไม่ปฏิบัติตาม 5ส อย่างจริงจัง ความสะอาด 5 ประการนี้เป็นจุดเริ่มต้นของบริษัทใดๆ ที่ปรารถนาจะเป็นผู้ผลิตที่มีความรับผิดชอบระดับโลก

มีห้าวิธีในการประเมินระดับ 5 ส ในแต่ละขั้นตอน:

ความนับถือตนเอง;

การประเมินที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ

การประเมินการจัดการ

การรวมกันของสามวิธีแรก

การแข่งขันระหว่างเซลล์ทำงาน

ไคเซ็น: แนวคิดหลักของไคเซ็นคือไม่มีวันผ่านไปโดยไม่มีการปรับปรุงในบริษัท ไคเซ็นไม่ใช่เทคนิคเดียว แต่เป็นร่มที่ฝึกฝน "เอกลักษณ์ของญี่ปุ่น" ส่วนใหญ่อาศัยอยู่

ความเข้าใจด้านการจัดการของญี่ปุ่นมีดังต่อไปนี้: เป็นไปตามมาตรฐานและปรับปรุงพวกเขา งานของผู้บริหารในการบำรุงรักษาคือเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนของบริษัทสามารถปฏิบัติตามขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐานได้ หากพนักงานไม่สามารถปฏิบัติตามขั้นตอนมาตรฐานได้ ฝ่ายบริหารต้องให้ความรู้หรือแก้ไขและปรับปรุงมาตรฐานให้สามารถปฏิบัติตามได้ ยิ่งระดับการจัดการสูงขึ้น ก็ยิ่งทุ่มเทให้กับการปรับปรุงมากขึ้นเท่านั้น จุดเริ่มต้นของการปรับปรุงคือการตระหนักว่ามีปัญหา ความพึงพอใจและความพึงพอใจเป็นศัตรูตัวฉกาจของไคเซ็น นี่คือเหตุผลที่การร้องเรียนของลูกค้าควรได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นของขวัญ ตระหนักว่าการร้องเรียน

ที่เกี่ยวข้องกับปัญหา คุณได้รับโอกาสในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือ

บริการ คุณเสียโอกาสนี้ไปโดยการปัดการร้องเรียนออก

Kanban: วิธีแบบทันเวลา ข้อมูลจำเพาะที่ถูกต้องของชิ้นส่วนและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป - ด้วยปริมาณที่เหมาะสม - ในเวลาที่เหมาะสม - โดยไม่ต้องแต่งงาน ระบบ Just-in-time คือระบบดึง - เป็นองค์กรของกระบวนการเมื่อแต่ละขั้นตอนถัดไปของการผลิตใช้ทุกสิ่งที่จำเป็นจากขั้นตอนก่อนหน้าในเวลาที่เหมาะสม ผลลัพธ์ของขั้นตอนสุดท้ายของการผลิตในกรณีนี้ขึ้นอยู่กับคำขอของผู้บริโภคหรือสอดคล้องกับตารางการผลิต Just-in-time ให้ประโยชน์แก่ผู้ผลิตดังต่อไปนี้:

การลดระดับของสินค้าคงคลัง วัสดุที่ซื้อ และผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในสต็อก

การลดพื้นที่ที่ถูกยึดครอง

การเติบโตของคุณภาพผลิตภัณฑ์ การลดการแต่งงานและการแปรรูป

ความยืดหยุ่นในการจัดหาการผลิตมากขึ้น

การเติบโตของผลผลิตและปัจจัยโหลดอุปกรณ์

การมีส่วนร่วมของคนงานในการแก้ปัญหา

มีความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้บริโภค

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (SMED): การผลิตที่ยืดหยุ่นในไม่กี่นาที ด้วยเครื่องมือนี้ บริษัทสามารถประหยัดวัสดุและทรัพยากรแรงงาน เพิ่มผลผลิต และเร่งดำเนินการตามคำสั่ง

Poka-yoke: "fool-proof": เกี่ยวข้องกับการจัดโครงสร้างกระบวนการในลักษณะที่จะขจัดความเป็นไปได้ที่จะเกิดข้อผิดพลาด โปรแกรมเมอร์กำหนดรูปแบบที่กว้างขึ้น: หากผู้ใช้ทำผิดพลาดได้ เขาจะทำมันได้อย่างแน่นอน อันที่จริง องค์ประกอบที่สำคัญใดๆ จะไม่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเพียงพอหากไม่คำนึงถึงปัจจัยมนุษย์ล่วงหน้า

ข้อผิดพลาดของมนุษย์ที่นำไปสู่ข้อบกพร่องมี 10 ประเภท:

ขี้ลืม;

ความเข้าใจผิดของเหตุผล (สิ่งที่เกิดขึ้น);

การประเมินสถานการณ์ใด ๆ ต่ำเกินไป (หรือไม่สามารถระบุวัตถุใด ๆ ได้);

ขาดประสบการณ์;

ไม่เต็มใจ (ปฏิบัติตามขั้นตอนและกฎเกณฑ์);

ไม่ตั้งใจ;

ความช้า (ในการตัดสินใจ);

ขาดมาตรฐาน

เซอร์ไพรส์;

ตั้งใจทำผิดพลาด (หรือก่อวินาศกรรม)

แหล่งที่มาของข้อบกพร่องมีข้อเท็จจริงดังต่อไปนี้:

พลาดการดำเนินการ;

ข้อผิดพลาดในการประมวลผล

ข้อผิดพลาดในการวางตำแหน่งชิ้นส่วน

ไม่มีรายละเอียด;

รายการที่ไม่ถูกต้อง;

การประมวลผลส่วนที่ไม่ถูกต้อง

การทำงานผิดพลาดในส่วนที่ถูกต้อง

ข้อผิดพลาดในการกำหนดค่า;

การติดตั้งอุปกรณ์ที่ไม่ถูกต้องและการใช้เครื่องมือหรือเครื่องมือที่ไม่ถูกต้อง

จำเป็นต้องแยกแยะขั้นตอนหลักสามขั้นตอนของการนำหลักการของการผลิตแบบลีนไปใช้: การศึกษาความต้องการ การสร้างความมั่นใจถึงความต่อเนื่องของกระแสคุณค่าและการปรับให้เรียบ เฉพาะการศึกษาความต้องการอย่างลึกซึ้ง กระแสคุณค่า และวิธีทำให้ราบรื่น ควบคู่ไปกับการใช้คำแนะนำสำหรับการจัดการกระแสคุณค่า ไม่เพียงแต่จะให้ความน่าเชื่อถือกับกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังช่วยให้มั่นใจได้ถึงความยั่งยืนอีกด้วย

ระยะศึกษาความต้องการของผู้บริโภค มีความจำเป็นก่อนอื่น

ระบุว่าใครคือผู้บริโภคผลงานบางอย่าง

ความต้องการของพวกเขาหลังจากนั้นคุณจะสามารถตอบสนองผู้บริโภคได้

คิวความต้องการผลลัพธ์ สามารถใช้เครื่องมือและวิธีการต่างๆ เพื่อระบุและตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ เช่น

การคำนวณเวลาแท็ค

การคำนวณระดับเสียง

การคำนวณบัฟเฟอร์และหุ้นประกัน

การประยุกต์ใช้ระบบ 5ส

โดยใช้เทคนิคการแก้ปัญหา

เฟสความต่อเนื่องของกระแสคุณค่า ในขั้นตอนนี้ มีการใช้มาตรการที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าผลงานที่เป็นปัญหาเข้าถึงผู้บริโภคภายในและภายนอกทั้งหมดในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่เหมาะสม ตัวอย่างเช่น:

การสร้างซูเปอร์มาร์เก็ตภายในกระบวนการ

ระบบคัมบัง;

การประยุกต์ใช้หลักการ FIFO (“เข้าก่อน ออกก่อน”)

การตรวจสอบความสมดุลในการโหลดสายการผลิต

มาตรฐานการทำงาน

รูปแบบพื้นที่การผลิตที่เหมาะสม

ขั้นตอนการทำให้เรียบ สุดท้าย เมื่อมีการระบุความต้องการของผู้บริโภคสำหรับผลงานที่ได้รับและมีการกำหนดกระบวนการต่อเนื่องสำหรับการนำไปใช้งาน พวกเขาจะดำเนินการปรับให้ราบรื่นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการกระจายปริมาณงานอย่างสม่ำเสมอและมีประสิทธิภาพในช่วงวัน สัปดาห์ และเดือน ในการทำเช่นนี้ จะใช้เครื่องมือปรับการไหลให้เรียบดังต่อไปนี้:

การใช้กระดานเพื่อเสนอและอภิปรายแนวคิด (กระดานพิทช์ที่มองเห็นได้)

กล่องปรับระดับโหลด (heijunka);

การใช้โลจิสติกส์

ดังนั้นการส่งเสริมระบบเฉพาะจึงเป็นไปไม่ได้หากไม่เข้าใจ ดังนั้นต้องจัดให้มีพนักงานที่รับผิดชอบในประสิทธิภาพของกิจกรรมหลักขององค์กร

โอกาสในการเรียนรู้แนวคิดของการผลิตแบบลีน

การใช้หลักการและการใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนอย่างชำนาญจะช่วยให้สามารถแข่งขันได้ในทุกธุรกิจ ความได้เปรียบของการแนะนำ "การผลิตแบบลีน" ในองค์กร:

ต้นทุนการผลิตสูง

ผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำ

เทคโนโลยีที่ล้าสมัย

อุปกรณ์ที่ล้าสมัย

ความเข้มของพลังงานสูง

ต้นทุนการผลิตสูง

การละเมิดเงื่อนไขการส่งมอบ;

ขาดบุคลากรที่มีคุณภาพ

การแข่งขันสูงในตลาด

เป็นเครื่องมือของการผลิตแบบลีนที่ช่วยให้เราสามารถแก้ปัญหาเหล่านี้และปัญหาอื่นๆ

องค์กรกำหนดภารกิจระดับโลก - เพื่อปรับปรุงทุกวันเพื่อความก้าวหน้าในแต่ละวัน การก้าวไปข้างหน้าขึ้นอยู่กับผู้นำ เพราะการแนะนำเครื่องมือไม่เพียงพอ คุณต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมการจัดการ พฤติกรรมของผู้จัดการ

1.3 ประเภทของการสูญเสียและวิธีการประเมินประสิทธิผลของการดำเนินการตามแนวคิดของ "การผลิตแบบลีน"

การผลิตแบบลีนเป็นแนวคิดการจัดการที่มุ่งเน้นการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมด้วยการวางแนวตลาดสูงสุดและคำนึงถึงแรงจูงใจของพนักงานแต่ละคน การผลิตแบบลีนเป็นพื้นฐานของปรัชญาการจัดการแบบใหม่ เป้าหมายคือ: การลดต้นทุนแรงงานและข้อกำหนดในการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ การรับประกันการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า คุณภาพสูงสุดที่

ต้นทุนขั้นต่ำ แนวคิดหลักคือการขจัดความสูญเสีย

กิจกรรมใด ๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่า

Taiichi Ohno ผู้ก่อตั้งระบบนี้ ได้ระบุขยะเจ็ดประเภท: เนื่องจากการผลิตมากเกินไป เวลาเนื่องจากการรอ ในกรณีของการขนส่งที่ไม่จำเป็น เนื่องจากขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น เนื่องจากสต็อกส่วนเกิน; เนื่องจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น เนื่องจากสินค้าชำรุด นอกจากนี้ยังมีแหล่งของเสียอีกสองแหล่ง ได้แก่ "โหลดเกินความจุ" และ "โหลดไม่สม่ำเสมอ" ซึ่งท้ายที่สุดจะนำไปสู่การปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

การผลิตมากเกินไป การผลิตมากเกินไปมักเรียกว่าการผลิตผลิตภัณฑ์ในปริมาณที่มากเกินไปหรือการผลิตก่อนกำหนดก่อนที่ความต้องการที่แท้จริงจะเกิดขึ้น ในร้านค้า การผลิตมากเกินไปนำไปสู่การผลิตสินค้าส่วนเกิน และในสำนักงาน - สู่การสร้างเอกสารที่ไม่จำเป็นหรือข้อมูลซ้ำซ้อน การผลิตผลิตภัณฑ์ในปริมาณที่มากเกินไปหรือการผลิตก่อนกำหนดไม่ได้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ เนื่องจากเกี่ยวข้องกับการใช้วัสดุเพิ่มเติมและทรัพยากรแรงงาน ความจำเป็นในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ส่วนเกิน สิ่งนี้บังคับให้พนักงานทำงานเร็วกว่าความจำเป็นซึ่งมาพร้อมกับความสูญเสียอื่นๆ

เพื่อขจัดความสูญเสียที่เกิดจากการผลิตมากเกินไป จำเป็นต้อง:

พัฒนากระบวนการทางเทคโนโลยีในลักษณะที่การดำเนินการก่อนหน้านี้มีความน่าเชื่อถือ

กำหนดบรรทัดฐานและมาตรฐานการผลิตสำหรับสถานที่ทำงานแต่ละแห่งของกระบวนการ

ให้สัญญาณเพื่อป้องกันการเริ่มผลิตก่อนกำหนด

ความคาดหวัง. ความคาดหวัง ไม่ว่าจะเป็นผู้คน เอกสาร อุปกรณ์หรือข้อมูล ล้วนเป็นความสูญเสีย การรอหมายถึงการทำงานที่ไม่ได้ใช้งาน และทำให้กระบวนการทั้งหมดหยุดลง การรอไม่ได้สร้างมูลค่าเพิ่ม และโดยธรรมชาติแล้วผู้บริโภคไม่เต็มใจที่จะจ่ายเงินสำหรับการหยุดทำงาน การสูญเสียประเภทนี้ง่ายที่สุดในการตรวจจับ พวกมันสร้างความรำคาญให้กับคนงานเป็นพิเศษ ในสำนักงานใด ๆ ไม่ใช่เรื่องแปลกที่พนักงานจะรอลายเซ็นจากผู้บังคับบัญชาเป็นเวลานานเพื่อโอกาสในการใช้อุปกรณ์ที่ถูกครอบครอง, โทรศัพท์, การรับวัสดุจากซัพพลายเออร์ ฯลฯ

วิเคราะห์ว่าจำเป็นต้องใช้ลายเซ็นบนเอกสารใดจริง ๆ กำจัดสิ่งที่ไม่จำเป็นทั้งหมดและทำให้ขั้นตอนใหม่เป็นมาตรฐาน

อบรมพนักงานในวิชาชีพที่เกี่ยวข้องเพื่อทดแทนกันได้

กระจายปริมาณงานอย่างสม่ำเสมอตลอดทั้งวันเพื่อใช้ทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่อย่างเหมาะสมที่สุด

เพื่อให้การผลิตมีอุปกรณ์ที่จำเป็นทั้งหมดและการส่งมอบผลิตภัณฑ์และวัสดุที่ซื้อทันเวลา

การประมวลผลเกิน การดำเนินการที่ผู้บริโภคไม่ต้องการซึ่งไม่ต้องการจ่ายเงินมากเกินไปสำหรับการดำเนินการนั้นถือว่าไม่จำเป็น บ่อยครั้งที่การดำเนินการดังกล่าวกลายเป็นการกระทำที่ไม่จำเป็น (เช่น การตรวจสอบร่วมกันของงานที่ทำโดยพนักงานที่แตกต่างกัน) การได้รับลายเซ็นจำนวนมากเกินไป การพิจารณาเอกสารและผลงานโดยไม่จำเป็น

เพื่อกำจัดการสูญเสียประเภทนี้ คุณต้อง:

วิเคราะห์งานทั้งหมดที่สร้างมูลค่าเพิ่ม เพิ่มประสิทธิภาพ หรือขจัดการดำเนินการที่ไม่จำเป็นทั้งหมด

กำหนดว่าลายเซ็นประสานงานบนเอกสารใดที่จำเป็นจริงๆ และกำจัดสิ่งที่ไม่จำเป็นทั้งหมด

สินค้าคงคลังส่วนเกิน สินค้าคงคลังส่วนเกินที่องค์กรถืออยู่ถือเป็นของเสีย การจัดเก็บสต็อคดังกล่าวต้องใช้พื้นที่เพิ่มเติม ซึ่งอาจส่งผลเสียต่อความปลอดภัยโดยการปิดกั้นทางเดินและพื้นที่การผลิต สินค้าคงเหลือเหล่านี้อาจไม่จำเป็นต้องใช้เลยและล้าสมัยเมื่อความต้องการผลิตภัณฑ์เปลี่ยนแปลงไป การผลิตแบบลีนจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในวิธีที่เราดูสินค้าคงคลัง การมีสต็อคในปริมาณที่มากเกินไปหมายถึงความจำเป็นที่ต้องใช้ความพยายามเพิ่มเติมในการจัดการ อาจทำให้การไหลของกระบวนการผลิตอื่นๆ ช้าลง เนื่องจากจำเป็นต้องพลิกกองกระดาษและวัสดุเพื่อค้นหาสิ่งที่จำเป็น

เพื่อกำจัดการสูญเสียประเภทนี้ คุณต้อง:

เพื่อผลิตในแต่ละไซต์หรือที่ทำงานเฉพาะปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคต้องการในขั้นตอนสุดท้ายของขั้นตอนการผลิต

กำหนดเค้าโครงของไซต์การผลิตและการโหลดให้เป็นมาตรฐาน

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกอย่างที่จำเป็นถูกส่งไปยังส่วนต่าง ๆ ของกระบวนการผลิตในเวลาที่กำหนด และไม่มีความล่าช้าในการเคลื่อนย้ายวัสดุเพิ่มเติมผ่านกระบวนการผลิต

การเคลื่อนไหวพิเศษ การเคลื่อนไหวใด ๆ ที่ไม่จำเป็นสำหรับการดำเนินการที่เป็นปัญหาให้เสร็จสิ้นถือเป็นการสิ้นเปลือง การเคลื่อนไหวดังกล่าวถือเป็นรูปแบบหนึ่งของการสูญเสีย เนื่องจากการเคลื่อนไหวแต่ละครั้งจะต้องเพิ่มมูลค่าเพิ่มของผลิตภัณฑ์หรือบริการ บ่อยครั้งที่การจัดระเบียบกระบวนการแรงงานที่ไม่มีประสิทธิภาพและรูปแบบสถานที่ทำงานที่ไม่ถูกต้องทำให้เกิดการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นของนักแสดง - การเดิน การยืดกล้ามเนื้อ การโค้งงอ ฯลฯ

เพื่อกำจัดการสูญเสียประเภทนี้ คุณต้อง:

ทำโฟลเดอร์เอกสาร ลิ้นชัก และตู้เอกสารให้เป็นมาตรฐานทั่วทั้งสำนักงาน ใช้รหัสสีให้กว้างขวางที่สุด

จัดเรียงไฟล์ (พร้อมเอกสารบนโต๊ะหรือไฟล์อิเล็กทรอนิกส์ในคอมพิวเตอร์) เพื่อให้เข้าถึงได้ง่ายขึ้น

ค้นหาอุปกรณ์สำนักงานทั่วไปใน

ส่วนกลางของสำนักงาน จัดซื้ออุปกรณ์เพิ่มเติมเพื่อลดจำนวนการเคลื่อนย้ายพนักงานไปรอบๆ สำนักงาน

ความสูญเสียอันเนื่องมาจากข้อบกพร่องหรือการเปลี่ยนแปลง ค่าใช้จ่ายในการทำใหม่ หรือ

การดำเนินการซ้ำของงานที่ทำไปแล้วซึ่งพบข้อบกพร่องนั้นอยู่ในหมวดหมู่ของการสูญเสียอย่างแน่นอนเนื่องจากงานใด ๆ ที่เกินความจำเป็นนั้นฟุ่มเฟือยเพิ่มการสูญเสียขององค์กร การสูญเสียจากข้อบกพร่องยังรวมถึงการสูญเสียความสามารถในการผลิตเนื่องจากการหยุดชะงักของขั้นตอนการทำงานปกติเพื่อแก้ไขข้อบกพร่องหรือผลิตภัณฑ์ที่ทำใหม่ ค่าโสหุ้ยประเภทนี้ระบุได้ง่ายกว่าขยะประเภทอื่นมาก

เพื่อขจัดความสูญเสียจากข้อบกพร่อง จำเป็น:

แนะนำวิธีการทำงานและรูปแบบเอกสารสำนักงานที่ได้มาตรฐาน

พัฒนาและใช้เครื่องมือเพื่อให้การทำงานง่ายขึ้น

การขนส่ง. การขนส่งในระยะทางที่ไกลเกินความจำเป็น หรือการสร้างที่พักชั่วคราว การจัดเก็บและคลังสินค้า การเคลื่อนย้ายวัสดุ คน ข้อมูล หรือเอกสารโดยไม่จำเป็นจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง ทั้งหมดนี้นำไปสู่การสูญเสียเวลาและพลังงาน วัสดุและรายการที่ซื้อมักจะถูกย้ายจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งภายในสถานที่แห่งหนึ่งหลายครั้งจนกว่าจะถึงจุดหมายปลายทางสุดท้าย โดยธรรมชาติแล้ว การเคลื่อนไหวทั้งหมดนี้นำไปสู่การสูญเสีย นอกจากนี้ การวางผลิตภัณฑ์ในสถานที่จัดเก็บชั่วคราวจะเพิ่มโอกาสเกิดความเสียหาย การสูญหาย และการโจรกรรม และขัดขวางการเคลื่อนไหวตามปกติภายในองค์กร

เพื่อขจัดความสูญเสียที่เกิดจากการขนส่งส่วนเกิน

ที่จำเป็น:

ลดระยะทางของการขนส่งใด ๆ

กำจัดสถานที่จัดเก็บชั่วคราวหรือคลังสินค้าทั้งหมด

วัสดุ.

ปัญหาการกำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

ความจำเป็นในการพิจารณาและวิเคราะห์ระดับและขอบเขตของ .อย่างเหมาะสม

การดำเนินการตามมาตรการการผลิตแบบลีน ซึ่งหมายความว่าคำจำกัดความของประสิทธิผลต้องใช้วิธีการวิเคราะห์เชิงปริมาณและการวัดซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างการเพิ่มขนาดของการดำเนินการตามแนวคิดของการผลิตแบบลีนและการเพิ่มขึ้นของผลกำไรขององค์กร

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการดำเนินการตามแนวคิดของการผลิตแบบลีนเริ่มต้นด้วยการคำนวณปริมาณการผลิตรวมประจำปีโดยหน่วยโครงสร้างที่มีการแนะนำการผลิตแบบลีน V? ตามสูตร:

j - ดัชนีของหน่วยโครงสร้าง

J คือจำนวนหน่วยโครงสร้างที่ใช้การผลิตแบบลีน

Vj - ปริมาณของเอาต์พุตโดยหน่วยโครงสร้างซึ่งมีการแนะนำการผลิตแบบลีน

ดังนั้นส่วนแบ่งจะถูกกำหนดโดยสูตร:

เพื่อกำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจเพิ่มเติม มีการดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้:

ปริมาณการลงทุนสำหรับการดำเนินกิจกรรมการผลิตแบบลีนได้รับการคาดการณ์สำหรับแต่ละกิจกรรมที่ดำเนินการใน

หน่วยโครงสร้าง

ขึ้นอยู่กับปริมาณการลงทุนที่คาดการณ์และความครอบคลุมของแผนกโครงสร้างที่มีกิจกรรมการผลิตแบบลีน ส่วนแบ่งของปริมาณผลผลิต (g) จะถูกกำหนด

วิธีของผู้เชี่ยวชาญกำหนดมูลค่าเกณฑ์ r* ซึ่งผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการแนะนำมาตรการสำหรับการผลิตแบบลีนจะเริ่มปรากฏให้เห็นในรูปแบบของการเพิ่มผลกำไรขององค์กร (?P)

ค่าเกณฑ์ r* อาจขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของการวัดผล ยิ่งมีประสิทธิผลของการดำเนินการตามมาตรการที่สูงขึ้น ค่าธรณีประตู r* ก็จะยิ่งต่ำลง

ความสัมพันธ์ระหว่างการเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่ง r ที่สูงกว่าค่าเกณฑ์ r * (? r = r - r *) และการเพิ่มขึ้นของผลกำไรขององค์กรสามารถแสดงเป็น:

K - ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการเพิ่มขึ้นของผลกำไรขององค์กรต่อหน่วยของการเพิ่มขนาดของการดำเนินการตามมาตรการสำหรับการผลิตแบบลีน ในการผ่านไปยังขีด จำกัด ตัวบ่งชี้นี้แสดงเป็นอนุพันธ์:

ผลกระทบทางเศรษฐกิจของกิจกรรมใดๆ รวมถึงกิจกรรมการผลิตแบบลีนนั้นอยู่ในกำไรเพิ่มเติมที่ได้รับ ในทางกลับกัน กำไรเพิ่มเติมจะถูกกำหนดโดยรายได้และต้นทุนการผลิตของบริษัทจะเปลี่ยนแปลงไปมากเพียงใดที่เกี่ยวข้องกับการใช้มาตรการการผลิตแบบลีนเหล่านี้ ดังนั้น แนวทางสำคัญในการคำนวณผลกระทบของกิจกรรมใดๆ (รวมถึงกิจกรรมแบบลีน) คือการกำหนดว่าบริษัทจะได้รับอีกเท่าใดและจะจ่ายเพิ่มเท่าใดสำหรับการดำเนินการตามแนวคิด

การผลิตแบบลีน.

ตามเกณฑ์ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการดำเนินการตามมาตรการเพื่อจัดระเบียบการผลิตแบบลีน ขอแนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแบบดั้งเดิมของโครงการ เช่น มูลค่าปัจจุบันสุทธิ (NPV) อัตราผลตอบแทนภายใน (IRR) และระยะเวลาคืนทุนที่มีส่วนลด .

มูลค่าปัจจุบันสุทธิ (NPV)

ในทางปฏิบัติระหว่างประเทศ ตัวบ่งชี้ที่ใช้กันอย่างแพร่หลายสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของโครงการคือมูลค่าปัจจุบันสุทธิหรือมูลค่าปัจจุบันสุทธิ (NPV) ซึ่งกำหนดโดยสูตร:

คือจำนวนเงินลงทุน (ต้นทุน) ในช่วงที่ t-th สำหรับกิจกรรมการผลิตแบบลีน

T คือจำนวนปีทั้งหมด โดยที่ t = 0, 1, 2,…, n;

r - อัตราคิดลด (อัตรา);

Pt - เพิ่มผลกำไรขององค์กรจากการนำแนวคิดการผลิตแบบลีนไปใช้

หากค่า NPV ที่คำนวณได้เป็นค่าบวก แสดงว่าผลรวมของการสูญเสียทั้งหมดที่ควรจะกำจัดออกไปนั้นมากกว่าการลงทุนในกิจกรรม LP ซึ่งหมายความว่ากิจกรรมที่เป็นปัญหาควรได้รับการยอมรับสำหรับการดำเนินการ หาก NPV น้อยกว่าศูนย์ กิจกรรมนี้ควรถูกยกเลิก

อัตราผลตอบแทนภายใน (IRR)

IRR ของโครงการคืออัตราผลตอบแทน (อัตราอุปสรรค อัตราคิดลด) ที่มูลค่าปัจจุบันสุทธิของการลงทุนเป็นศูนย์ หรืออัตราคิดลดที่ผลตอบแทนจากส่วนลดจากโครงการเท่ากับต้นทุนการลงทุน อัตราผลตอบแทนภายใน

กำหนดอัตราคิดลดสูงสุดที่ยอมรับได้ซึ่ง

ลงทุนโดยไม่ขาดทุนสำหรับเจ้าของ

IRR = r โดยที่ NPV = f(r) = 0

พบค่า IRR โดยใช้สูตรต่อไปนี้:

ความหมายทางเศรษฐกิจของตัวบ่งชี้นี้คือมันแสดงอัตราผลตอบแทนที่คาดหวัง (ROI) หรือระดับต้นทุนการลงทุนสูงสุดที่อนุญาตในโครงการที่กำลังประเมิน

ระยะเวลาคืนทุนที่มีส่วนลด

ระยะเวลาคืนทุนของการลงทุนคือเวลาที่ใช้ในการลงทุนเพื่อสร้างกระแสเงินสดที่เพียงพอเพื่อชดใช้ต้นทุนการลงทุน

สูตรทั่วไปสำหรับการคำนวณระยะเวลาคืนทุน:

ปัจจุบัน - ระยะเวลาคืนทุนของการลงทุน

Io - มูลค่าการลงทุนเริ่มต้นในช่วงศูนย์

ดังนั้นจึงเป็นไปได้ไม่เพียง แต่จะได้รับภาพการดำเนินงานของกระบวนการทางธุรกิจในองค์กรเท่านั้น แต่ยังปรับปรุงสถานะที่มีอยู่ด้วย

ประสิทธิภาพที่เป็นผลลัพธ์ของการดำเนินการตามมาตรการการผลิตแบบลีนสามารถใช้ได้ทั้งในการวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามมาตรการและเพื่อกำหนดแผนกต่างๆ ที่จะให้ผลกำไรมากขึ้นในการดำเนินการผลิตแบบลีน ดังนั้น แนวทางนี้จะช่วยให้ (โดยเฉพาะในเงื่อนไขของทรัพยากรที่จำกัด) กระจายการลงทุนอย่างมีเหตุผลระหว่างแผนกต่างๆ ที่มุ่งนำแนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนไปใช้

2. การวิเคราะห์และประเมินผลกิจกรรมJSC« Nizhnekamskshina" ในด้าน "การผลิตแบบลีน"

2.1 ลักษณะทั่วไปของกิจกรรมตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กร

จนถึงปัจจุบัน OAO Nizhnekamskshina เป็นองค์กรผลิตยางล้อที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS ยางล้อที่สามเกือบทุกเส้นที่ผลิตในรัสเซียผลิตขึ้นในเมือง Nizhnekamsk

OAO Nizhnekamskshina ก่อตั้งขึ้นตามพระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสาธารณรัฐตาตาร์สถาน "ในมาตรการเปลี่ยนรัฐวิสาหกิจ องค์กร และสมาคมให้เป็นบริษัทร่วมทุน" ลงวันที่ 26 กันยายน 1992 ฉบับที่ UP-466 กฎหมายของสาธารณรัฐ ของตาตาร์สถาน "ในการเปลี่ยนแปลงของรัฐและทรัพย์สินของชุมชนในสาธารณรัฐตาตาร์สถาน (ในการลดสัญชาติและการแปรรูป)

OAO Nizhnekamskshina ก่อตั้งขึ้นเมื่อวันที่ 2 มีนาคม 1994 ผ่านการเปลี่ยนแปลงจากสมาคมการผลิต Nizhnekamskshina การเปลี่ยนแปลงนี้ดำเนินการบนพื้นฐานของแผนการแปรรูปที่ได้รับอนุมัติโดยพระราชกฤษฎีกาของคณะกรรมการทรัพย์สินแห่งสาธารณรัฐทาจิกิสถานฉบับที่ 64 ลงวันที่ 15 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2537 และได้จดทะเบียนบริษัทร่วมทุนตามหมายเลข 700 องค์กรก่อตั้งขึ้นเป็นระยะเวลาไม่มีกำหนด

องค์กรในฐานะนิติบุคคลอิสระมีมาตั้งแต่ปี 2514 บริษัทมีโรงงานสองแห่ง - โรงงานผลิตยางล้อขนาดใหญ่และโรงงานยางล้อรถบรรทุก ในปี 1994 สมาคมการผลิต "Nizhnekamskshina" ได้เปลี่ยนเป็น บริษัท ร่วมทุนแบบเปิด ในปี 1997 - ที่ OAO Nizhnekamskshina

โรงงานผลิตยางล้อขนาดใหญ่ได้รับการออกแบบเพื่อจัดหายางล้อสำหรับโรงงานผลิตรถยนต์โวลก้า โรงงานผลิตรถยนต์อุลยานอฟสค์ และกองยานพาหนะในภูมิภาคที่อยู่ติดกับโรงงาน ช่วงหลัก - ยางสำหรับรถยนต์และรถบรรทุก

โรงงานผลิตยางล้อรถบรรทุกได้รับการออกแบบมาเพื่อจัดหายางล้อสำหรับ KamAZ และกองยานพาหนะในพื้นที่ที่อยู่ติดกับโรงงาน การแบ่งประเภทหลักคือยางสำหรับรถบรรทุก

โครงสร้างของ Mass Tyre Plant และ Truck Tyre Plant รวมถึงผู้อำนวยการโรงงานซึ่งรายงานตรงต่อหัวหน้าวิศวกร รองผู้อำนวยการฝ่ายการผลิต หัวหน้านักเทคโนโลยี รองผู้อำนวยการฝ่ายวิเคราะห์เศรษฐกิจตลอดจนการผลิตหลักของโรงงานและอุปกรณ์เสริม การประชุมเชิงปฏิบัติการของพืช

การผลิตหลักของโรงงานประกอบด้วย:

การเตรียมการผลิตวัตถุดิบและการขนส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

การผลิตขั้นเตรียมการซึ่งเกี่ยวข้องกับการเตรียมการ

วัตถุดิบสำหรับการผลิตยางรถยนต์ในอนาคต

การผลิตปฏิทินซึ่งรวบรวมเฟรมสำหรับร้านประกอบ

โรงงานประกอบหมายเลข 1;

การผลิตแอสเซมบลีครั้งที่ 2;

การผลิตวัลคาไนซ์ยางรถยนต์

การผลิตยางรถบรรทุก

การผลิตยานยนต์.

การประชุมเชิงปฏิบัติการเสริมของโรงงานประกอบด้วยการประชุมเชิงปฏิบัติการไฟฟ้า การประชุมเชิงปฏิบัติการการทำความร้อน การประชุมเชิงปฏิบัติการการซ่อมแซมและเครื่องจักรกล การขนส่งไฟฟ้าในโรงงาน ระบบการไหลของกระบวนการ ระบบควบคุมอัตโนมัติและการประชุมเชิงปฏิบัติการยูทิลิตี้

หน่วยงานกำกับดูแลของ OAO Nizhnekamskshina ตามกฎบัตรของบริษัทคือ:

- การประชุมสามัญผู้ถือหุ้น

- คณะกรรมการบริษัท

- ผู้บริหารแต่เพียงผู้เดียว

- คณะผู้บริหารระดับสูงคือคณะกรรมการ

JSC Nizhnekamskshina เป็นยางที่ใหญ่ที่สุดในหมู่ยางรัสเซีย

โรงงาน วิสาหกิจในแง่ของกำลังการผลิต ปริมาณ และช่วงของผลิตภัณฑ์ ส่วนแบ่งของ OAO Nizhnekamskshina ในผลผลิตยางทั้งหมดโดยโรงงานในรัสเซียคือ 30% เกือบหนึ่งในสามของการผลิตจะไปที่โรงงานผลิตรถยนต์ของรัสเซีย

ในปี 2552 ผู้นำด้านการผลิต ได้แก่ Nizhnekamskshina OJSC เป็นที่แรก โดยผลิตได้ 27% ของการผลิตยางล้อทั้งหมดของรัสเซีย ตามด้วย Yaroslavl Tyre Plant OJSC - 16% และ Omskshina OJSC - 14% กำลังการผลิตรวมของผู้ประกอบการยางล้อในประเทศอยู่ที่ 38.7 ล้านเส้นต่อปี

ความเก่งกาจของการผลิตขององค์กรนั้นรับประกันโดยการผลิตยางรถยนต์ที่หลากหลายที่สุด บริษัทผลิตยางสำหรับสภาพต่างๆ: ถนน, สากล (ทุกสภาพอากาศ), ฤดูหนาว, ออฟโรด, เหมืองหิน ยางที่ผลิตได้ถูกออกแบบมาสำหรับอุปกรณ์ยานยนต์ประเภทต่างๆ และแบ่งออกเป็นประเภทตามนี้ ยางของบริษัทมีโรงงานผลิตรถยนต์หลายแห่ง ไม่เพียงแต่ในรัสเซีย แต่ยังรวมถึงในยูเครนด้วย

ผู้บริโภคหลักของผลิตภัณฑ์ OAO Nizhnekamskshina แสดงไว้ในตารางที่ 2.1.1

ตาราง 2.1.1. ผู้บริโภคหลักของผลิตภัณฑ์ OAO Nizhnekamskshina

จากข้อมูลในตารางจะเห็นได้ว่าส่วนแบ่งหลักของการบริโภคผลิตภัณฑ์อยู่ที่ JSC AVTOVAZ - 61%; 11% ของผลิตภัณฑ์ยางรถยนต์จำหน่ายให้กับโรงงานของ Volkswagen Group Rus LLC, Kaluga, SHKODA, UAZ OJSC, Ulyanovsk; 6.0% สำหรับ OAG LLC, Izhevsk การบริโภคผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีนัยสำคัญคิดเป็นสัดส่วนโดย JSC AK Bogdan Motors ประเทศยูเครน

สามารถเห็นเปอร์เซ็นต์ที่มองเห็นได้มากขึ้นในรูปที่ 2.1.3.

ข้าว. 2.1.3. ผู้บริโภคหลักของผลิตภัณฑ์ที่ OAO Nizhnekamskshina

JSC "Nizhnekamskshina" ได้สั่งสมประสบการณ์มากมายในการพัฒนาและปรับปรุงยางที่ผลิตขึ้น การทดสอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การพัฒนาการออกแบบยางล้อรุ่นใหม่และเทคโนโลยีล่าสุดทำให้สามารถรับประกันคุณภาพและระดับประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในตลาดโลกได้ ปัจจุบันบริษัทผลิตยางรถยนต์และเครื่องจักรกลการเกษตรทุกประเภทมากกว่า 120 ขนาด เมื่อคำนึงถึงข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นของผู้ผลิตรถยนต์ในด้านคุณภาพของยาง การไหลของผู้โดยสารของโรงงาน Mass Tyre ได้รับการสร้างขึ้นใหม่ และเทคโนโลยีสำหรับการผลิตยางเรเดียลสำหรับผู้โดยสารนั้นได้รับการควบคุมโดยอุปกรณ์และได้รับอนุญาตจาก Pirelli (อิตาลี)

ในปี 2544 การสร้างการจราจรผู้โดยสารของโรงงานผลิตยางล้อขนาดใหญ่ยังคงดำเนินต่อไป ตามแผนพัฒนาระยะยาวของ OAO Nizhnekamskshina มีการซื้อใบอนุญาตสำหรับเทคโนโลยีใหม่และในปี 2547 การผลิตยางรถยนต์เรเดียลได้รับการจัดระเบียบและนำไปใช้งาน โครงการได้รับการสนับสนุนทางการเงินโดยค่าใช้จ่ายของ OAO TATNEFT

ตั้งแต่วันที่ 1 กรกฎาคม 2547 ความจุของยางเรเดียลสำหรับผู้โดยสารประสิทธิภาพสูง "KAMA-EURO" ได้รับมอบหมาย - 500,000 ชิ้น

ณ วันที่ 1 มกราคม พ.ศ. 2549 ความสามารถในการออกแบบสำหรับการผลิตยางรถยนต์ขององค์กรมีจำนวน 11,900,000 ยางต่อปี รวมถึงยาง 8,940,000 ยางสำหรับโรงงานผลิตยางล้อขนาดใหญ่ 2,960 พันยางสำหรับโรงงานยางรถบรรทุก และยาง 2,960 พันเส้นสำหรับ การผลิตยางรถยนต์เรเดียล - 500,000 ยาง

ปัจจัยภายในของ OAO Nizhnekamskshina ได้แก่ การเป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์กับ OAO Tatneft เนื่องจากบริษัทดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของปัจจัยดังกล่าว OOO Tatneft-Neftehimsnab ทำหน้าที่จัดหาวัตถุดิบในปริมาณความต้องการ โดย OOO Trading House Kama ทำหน้าที่ของการตลาดผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป โดยการตัดสินใจของการประชุมวิสามัญผู้ถือหุ้นของ OAO Nizhnekamskshina โปรโตคอลลงวันที่ 27.06.2002 อำนาจของคณะผู้บริหาร แต่เพียงผู้เดียวถูกโอนไปยัง บริษัท จัดการ Tatneft-Neftekhim LLC

โรงงานได้ดำเนินการและดำเนินการระบบคุณภาพ ISO อย่างมีประสิทธิภาพ -

9001:2000 ได้รับการรับรองจากหน่วยงานรับรองระดับสากล TUV CERT ซึ่งให้การควบคุมวัตถุดิบ ส่วนประกอบ ส่วนประกอบที่เข้าสู่โรงงานอย่างละเอียดถี่ถ้วน การปฏิบัติตามกฎระเบียบกระบวนการอย่างเข้มงวดตลอดวงจรการผลิตและการทดสอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปทั้งหมด

เชี่ยวชาญในการผลิตยางเรเดียลสำหรับผู้โดยสารประสิทธิภาพสูง "KAMA-EURO" ตามเทคโนโลยีใหม่ในอุปกรณ์นำเข้าโดยใช้วัตถุดิบนำเข้าและรับรองมาตรฐาน โดยการตัดสินใจของคณะกรรมการบริษัท ได้มีการนำชุดมาตรการในการถอนบริการ โครงสร้างที่ไม่ใช่แกนหลัก และกิจกรรมการบริการจาก OJSC

นิจเนคัมสค์ชินา.

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด OAO Nizhnekamskshina ให้ความสำคัญกับปัญหาของการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการส่งเสริมสินค้าจากผู้ผลิตสู่ผู้บริโภค

พลวัตของการผลิตผลิตภัณฑ์ของ OAO Nizhnekamskshina แสดงไว้ในตารางที่ 2.1.2

ตาราง 2.1.2.พลวัตการผลิตของ OAO Nizhnekamskshina

	ปริมาณการผลิต	อัตราการเจริญเติบโต, %
		ขั้นพื้นฐาน

ตารางแสดงปริมาณการผลิตในปี 2554 ลดลง 1096.3 พันหน่วย (10%) เมื่อเทียบกับปี 2010; เมื่อเทียบกับปี 2552 การผลิตยางรถยนต์ในปี 2554 นั้นน้อยกว่า 4939.2 พันหน่วย (33.4%). ปริมาณการผลิตที่ลดลงอย่างมีนัยสำคัญเกี่ยวข้องกับการยุติการผลิตยางรถบรรทุกกลุ่มหลักในช่วงครึ่งหลังของปี 2554 การแสดงภาพของไดนามิกนี้แสดงในรูปที่ 2.1.4.

...

สาระสำคัญของแนวคิดเรื่อง "การผลิตแบบลีน" ประวัติความเป็นมาของแหล่งกำเนิด ลักษณะทางทฤษฎีและระเบียบวิธี การประเมินประสิทธิผลของการนำไปปฏิบัติในองค์กร การวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันของ LLC "Energoshinservis" ภายในกรอบแนวคิดของการผลิตแบบลีน

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 06/24/2014

ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาความคิดเชิงบริหาร ข้อเสียและข้อดีของทฤษฎีการจัดการสำหรับการดำเนินกิจกรรมการจัดการที่มีความสามารถ บทบัญญัติ หลักการ และแนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับแนวโน้มการจัดการสมัยใหม่ แนวคิดของ "การผลิตแบบลีน"

นามธรรม เพิ่ม 01/04/2016

เทคโนโลยีการผลิตแบบลีนในทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ ภาพรวมของเครื่องมือการผลิตแบบลีน การวิเคราะห์โอกาสในการดำเนินการและการดำเนินงานของการผลิตแบบลีนในรัสเซียและต่างประเทศ ลักษณะของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น

ภาคเรียนที่เพิ่ม 01/28/2557

โตโยต้ามุ่งเน้นไปที่การผลิตตามคำสั่งในขณะที่ลดสินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การผลิตแบบลีนเป็นแนวทางที่ก้าวหน้าในการจัดการและการจัดการคุณภาพ ความจำเป็นในการใช้เทคโนโลยีที่ได้รับการพิสูจน์แล้วที่เชื่อถือได้เท่านั้น

ทดสอบเพิ่ม 03/22/2014

กิจกรรมหลักของ OAO EVRAZ Kachkanar Mining and Processing Plant กระบวนการทางเทคโนโลยีในการรับสินค้า โครงสร้างองค์กรการจัดการแรงงาน นโยบายและเป้าหมายในด้านคุณภาพ หลักการผลิตแบบลีน

รายงานการปฏิบัติเพิ่ม 03/12/2015

การผลิตแบบลีนเป็นแนวคิดการจัดการโลจิสติกส์ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ ข้อดีและข้อเสีย ลักษณะของเครื่องมือแบบลีน: วิธีไคเซ็น, ระบบ 5ส, ระบบบำรุงรักษาอุปกรณ์การผลิตทั่วไป, ระบบคัมบัง

งานคุมเพิ่ม 12/03/2013

สาระสำคัญและเนื้อหาหลักของแนวทางกระบวนการ ขั้นตอนและหลักการของการดำเนินการในองค์กรสมัยใหม่ จูรัน ไตรภาค. ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับ JSC "โรงงานบรรจุเนื้อตาตาร์" การดำเนินการตามแนวทางกระบวนการและการประเมินประสิทธิภาพของแนวคิดนี้

ภาคเรียนที่เพิ่ม 09/09/2012

แนวคิดของการจัดการคุณภาพโดยรวม เป้าหมาย องค์ประกอบ และคุณลักษณะ ปัญหาการแนะนำแนวคิด Total Quality Management ในกิจกรรมขององค์กร คุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่กำหนดหน้าที่หลัก การประเมินคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป