În domeniul cunoașterii în psihologia personalității, distincția dintre viața unui individ în conștient și inconștient nu este de mult timp nouă. Psihologia socială pretinde, de asemenea, o diviziune similară. Coborând în mod specific la nivelul de organizare, este necesar să se evidențieze astfel de domenii de analiză care, nu din cauza fixării lor funcționale, ci ca manifestări „inconștiente”, spontane, afectează reproducerea organizației.
În multe publicații moderne apar definiții precum cultura corporativă și organizațională. T. Yu. Bazarov dă următoarele definiții:
« Cultură corporatistă- un set complex de ipoteze, acceptate fără dovezi de toți membrii unei anumite organizații și care stabilesc un cadru general pentru comportamentul acceptat de majoritatea organizației. Manifestat în filosofia și ideologia managementului, orientări valorice, credințe, așteptări, norme de comportament. Reglează comportamentul uman și face posibilă prezicerea reacțiilor sale în situații critice.
Cultura organizationala- o caracteristică integrală a organizaţiei (valorile acesteia, tiparele de comportament, modalităţile de evaluare a performanţei), dată în limbajul unei anumite tipologii.
În ultimii ani, cuvintele despre formarea unei culturi corporative, spirit corporativ și valori corporative s-au auzit din ce în ce mai des. Programele de dezvoltare a culturii apar în diferite organizații, de la activități elementare (cum ar fi croirea steaguri, scrierea de imnuri și introducerea uniformelor) până la programe complexe, lungi și costisitoare de cercetare și implementare. Fără a pretinde că este adevărul în cea mai înaltă instanță, oferim punctul nostru de vedere bazat pe modelul E. Schein, care este destul de adecvat și ne permite să ne ocupăm de procese complexe și multifațetate fără o simplificare excesivă pe de o parte și mistificare excesivă pe de o parte. alte.
În organizațiile care au o anumită istorie, un mod special de viață, se formează inevitabil propriile tradiții și ritualuri. Pe măsură ce organizația se dezvoltă, își dezvoltă propriul sistem de valori, credințe, norme și reguli de comportament și activitate. Fiecare organizație are caracteristici unice care îi permit să fie caracterizată ca o comunitate specifică de oameni, apare o „psihologie generală unică”.
Cultura organizațională nu stă la suprafață, este greu să o „simți”. Dacă putem spune că o organizație are un „suflet”, atunci acest suflet este cultura organizațională. Oamenii sunt purtătorii culturii organizaționale. Cu toate acestea, în organizațiile cu un OK bine stabilit, acesta este parcă „separat” de oameni, devine un atribut al organizației, o parte a acesteia, exercitând o influență activă asupra membrilor organizației, modificându-le comportamentul. în conformitate cu normele şi principiile de convieţuire care stau la baza acesteia. Potrivit lui Edgar Schein, cultura organizațională se formează în procesul de depășire comună a dificultăților de către oamenii care lucrează în această organizație. adaptare externăși integrare internă .
La dificultăți adaptare externă se aplică tot ceea ce ține de supraviețuirea organizației în mediul extern - definirea nișei sale de piață, stabilirea contactelor cu partenerii și consumatorii, construirea de relații cu autoritățile, câștigarea concurenței cu concurenții etc. Depășind dificultățile de adaptare externă, organizația învață să supraviețuiască. Rezultatul acestei învățări este viziuni agreate ale :
misiunea organizației;
obiective care reflectă această misiune;
mijloace de realizare a obiectivelor;
criterii de evaluare a rezultatelor performanței;
strategii de ajustare a direcţiilor de dezvoltare în cazul în care obiectivele sunt de neatins din diverse motive.
Integrare internă- acesta este procesul de formare a colectivului, transformarea „Eului” individual într-un „NOI” comun. Sarcinile cu care se confruntă în mod inevitabil orice organizație în ceea ce privește integrarea internă includ distribuția puterii, delegarea autorității și a responsabilității, depășirea conflictelor, stilurile de activitate, comportament, comunicare etc.
Depășind dificultățile asociate cu aducerea indivizilor într-o singură echipă, organizația dobândește cunoștințe despre cum să lucreze împreună. Format comun tuturor:
limbajul de comunicare;
criterii pentru determinarea cine este „al nostru” și cine este „nu al nostru”;
criterii și reguli de repartizare a puterii și statutului;
regulile relațiilor informale în cadrul organizației;
criteriile de distribuire a recompenselor și pedepselor;
ideologie internă.
Liderii și managerii de astăzi văd cultura lor organizațională ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate departamentele și indivizii către obiective comune, pentru a mobiliza inițiativa angajaților, a genera loialitate și a facilita comunicarea. Ei se străduiesc să-și creeze propria cultură pentru fiecare organizație, astfel încât toți angajații să o înțeleagă și să adere la ea.
Există multe abordări ale alocarii diferitelor componente care caracterizează o anumită cultură organizațională. Să evidențiem doar câteva dintre ele:
conștientizarea propriei persoane și a locului său în organizație(Unele culturi apreciază ascunderea stărilor lor interne de către angajați, altele încurajează manifestarea lor externă; în unele cazuri, independența și creativitatea se manifestă prin cooperare, în altele - prin individualism);
sistem de comunicare și limbaj de comunicare(utilizarea predominantă a comunicării orale, scrise, non-verbale, „legea telefonică” în fiecare organizație specifică este diferită; jargonul, abrevierile, gesturile variază în funcție de industrie, afilierea funcțională și teritorială a organizației);
aspectul, îmbrăcămintea și prezentarea la locul de muncă(varietatea uniformelor, salopetelor, accesoriilor și simbolurilor, stilurilor de afaceri etc. confirmă prezența multor microculturi);
conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui(programul de lucru și caracteristicile acestuia, reglarea timpului, pedeapsa și încurajarea respectării programului temporar);
relaţiile dintre oameni(după vârstă și sex, statut și putere, înțelepciune și inteligență, experiență și cunoștințe, rang și protocol, religie și cetățenie etc.; gradul de formalizare a relațiilor, modalități și mijloace de soluționare a conflictelor);
valorile(ca ansamblu de linii directoare, ce este „bine” și ce este „rău”) și norme (ca set de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament);
credinta in ceva si dispozitia fata de ceva(crederea în lider, succes, forță proprie, profesionalism etc.);
procesul de dezvoltare și învățare a angajaților(efectuarea formală sau creativă a muncii, metode și tehnici de obținere a cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și experienței de activitate);
etica și motivația muncii(atitudine față de muncă, acceptarea drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților; calitatea muncii; evaluarea muncii și a motivației acesteia; creșterea profesională și a locurilor de muncă).
În prezent, în literatura de specialitate au fost identificate următoarele tipuri istorice principale de culturi organizaționale:
organic (OOC);
antreprenorial (ProK);
birocratic (BOK);
participativ (PartOK).
T. Yu. Bazarov descrie tipurile de cultură organizațională pe baza indicatorilor care determină această cultură: tip de activitate comună, tip de personalitate, formă de proprietate, mecanism de distribuție, rol managerial, mecanism de management, tip de evaluare a performanței.
Descrierea principalelor tipuri de cultură organizațională
Indicatori OK | patriarhal | Antreprenorial | birocratic | Participativ |
tip de activitate comună (L. I. Umansky) | colaborativ | articulare-individuală | articulare-secvențială | co-creativ |
valorile | valori colective | valori individuale | valorile sunt dictate de tehnologie și specializare | valori de dezvoltare profesională |
Tip de personalitate | "ascultător" | "pasionat" | „disciplinat tehnologic” | "profesional" |
tip de proprietate | comunale | stat | de cooperare |
|
mecanism de distribuție | raționalizarea | prin contribuție |
||
rol managerial emergent | supraveghetor | administrator | organizator 1 -1 |
1. Considerarea organizațiilor ca comunități care au o înțelegere comună a obiectivelor, semnificației și locului lor, a valorilor și comportamentului lor, a dat naștere conceptului de cultură organizațională. Cultura organizationala - acestea sunt „idei filozofice și ideologice, valori, credințe, așteptări, atitudini și norme care leagă organizația într-un singur întreg și sunt împărtășite de membrii săi”. Aceasta este atmosfera dominantă care domnește în organizație.
Cultura dă sens acțiunilor oamenilor. Prin urmare, este posibil să se schimbe ceva în viața oamenilor doar dacă se ține cont de acest fenomen semnificativ. Cultura se formează de-a lungul anilor și deceniilor, deci este inerțială și conservatoare. Și multe inovații nu prind rădăcini doar pentru că contrazic normele și valorile culturale stăpânite de oameni.
Cultura organizațională este un sistem de semnificații dobândite, transmis prin limbajul natural și alte mijloace simbolice, care îndeplinesc funcții reprezentative, directive și afective și sunt capabile să creeze un spațiu cultural și un simț aparte al realității.
Prin dobândirea experienței individuale și personale, angajații își formează, mențin și își schimbă sistemele semantice, care reflectă atitudinile lor față de diverse fenomene - misiunea organizației, planificarea, politica motivațională, productivitatea, calitatea muncii etc. Astfel de sisteme de coordonate nu sunt evidente și rareori coincid pe deplin cu obiectivele declarate, dar de foarte multe ori ele determină comportamentul într-o măsură mai mare decât cerințele și regulile formale. Ceea ce face un manager sau orice membru al unei organizații este în mare măsură o funcție a totalității ideilor sale despre lumea din jurul lui. În cazuri extreme, aceste sisteme de coordonate funcționează împotriva obiectivelor organizaționale și, prin extinderea sau limitarea gamei de capacități comportamentale și cognitive ale angajaților, reduc eficacitatea activității colective.
Astfel, cultura organizațională definește un anumit sistem de coordonate care explică de ce organizația funcționează în acest fel și nu altfel. Cultura organizațională poate netezi în mare măsură problema armonizării obiectivelor individuale cu scopul general al organizației, formând un spațiu cultural comun care include valori, norme și modele comportamentale împărtășite de toți angajații.
Într-un sens larg, cultura este un mecanism de reproducere a experienței sociale care îi ajută pe oameni să trăiască și să se dezvolte într-un anumit mediu climatic, geografic sau social, menținând în același timp unitatea și integritatea comunității lor. Desigur, nevoia de a reproduce experiența socială dobândită și împrumutată este de asemenea relevantă pentru organizație. Cu toate acestea, până de curând, procesele de formare a culturii organizaționale au decurs spontan, fără a atrage atenția nici subiectului puterii organizaționale, nici cercetătorilor.
După cum sa menționat deja, cultura organizațională este înțeleasă ca un set de norme, reguli, obiceiuri și tradiții împărtășite și acceptate de către angajații organizației. În mod clar, dacă cultura unei organizații este aliniată cu scopul său general, aceasta poate fi un factor important în eficacitatea organizațională. Prin urmare, organizațiile moderne văd cultura ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate departamentele și indivizii către obiective comune, pentru a mobiliza inițiativa angajaților și pentru a asigura o interacțiune productivă. Cu alte cuvinte, putem vorbi de cultură organizațională doar atunci când managementul de vârf demonstrează și aprobă un anumit sistem de vederi, norme și valori care contribuie direct sau indirect la atingerea obiectivelor strategice ale organizației. De cele mai multe ori, companiile dezvoltă o cultură care întruchipează valorile și comportamentele liderilor lor. În acest context cultura organizationala poate fi definit ca un ansamblu de norme, reguli, obiceiuri și tradiții care sunt susținute de subiectul puterii organizaționale și stabilesc cadrul general de comportament al angajaților, în concordanță cu strategia organizației.
Cultura organizațională include nu numai normele și regulile globale, ci și reglementările actuale de activitate. Poate avea caracteristici proprii, în funcție de tipul de activitate, forma de proprietate, poziția pe piață sau în societate. În acest context, putem vorbi despre existența unor culturi birocratice, antreprenoriale, organice și alte culturi organizaționale, precum și despre cultura organizațională în anumite domenii de activitate, de exemplu, atunci când lucrați cu clienții, personalul etc.
Oamenii sunt purtătorii culturii organizaționale. Cu toate acestea, în organizațiile cu o cultură organizațională bine stabilită, aceasta pare a fi separată de oameni și devine un atribut al organizației, o parte a acesteia care are un impact activ asupra angajaților, modificându-le comportamentul în conformitate cu normele și valorile. care îi formează baza.
Întrucât cultura joacă un rol foarte important în viața unei organizații, ea ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea managementului. Conducerea organizațiilor mari are suficiente resurse și mijloace pentru a influența formarea și dezvoltarea culturii organizaționale, dar acestea nu au întotdeauna suficiente cunoștințe despre cum să o analizeze și să o schimbe în direcția dorită.
2. Analizând structura culturii organizaționale, E. Shein distinge cele trei niveluri ale acesteia: superficial, intern și profund. Învățarea despre cultura organizațională începe cu superficial nivel, incluzând astfel de caracteristici organizaționale externe precum produsele sau serviciile furnizate de organizație, tehnologia utilizată, arhitectura unităților de producție și birourilor, comportamentul observat al lucrătorilor, comunicarea formală în limbaj, sloganurile etc. La acest nivel, lucrurile și fenomenele sunt ușor de detectat, dar nu întotdeauna descifrabile și interpretabile din punct de vedere al culturii organizaționale.
Cei care încearcă să înțeleagă mai profund cultura organizațională îi afectează al doilea nivel, intern. La acest nivel, valorile și credințele împărtășite de membrii organizației sunt examinate în funcție de măsura în care aceste valori sunt reflectate în simboluri și limbaj. Percepția valorilor și a credințelor este conștientă și depinde de dorința oamenilor. Cercetătorii se limitează adesea la acest nivel, deoarece nivelul următor este aproape de netrecut.
Al treilea nivel, profund, include ipoteze de bază care sunt greu de înțeles chiar și pentru membrii organizației fără o concentrare specială pe această problemă. Aceste presupuneri ascunse și luate de la sine înțeles ghidează comportamentul oamenilor, ajutându-i să perceapă atributele care caracterizează cultura organizațională.
Unii cercetători oferă o structură mai detaliată a culturii organizaționale, subliniind următoarele componente ale acesteia:
1. Viziunea asupra lumii - idei despre lumea din jurul nostru, natura omului și a societății, care ghidează comportamentul membrilor organizației și determină natura relațiilor acestora cu alți angajați, clienți, concurenți etc. Viziunea asupra lumii este strâns legată de caracteristicile socializării individului, de cultura sa etnică și de credințele religioase.
Diferențele semnificative între viziunile lucrătorilor asupra lumii împiedică în mod serios cooperarea acestora. În acest caz, există temei pentru contradicții și conflicte intra-organizaționale semnificative. În același timp, este foarte important să înțelegem că este foarte dificil să schimbi radical viziunea asupra oamenilor și sunt necesare eforturi semnificative pentru a obține o anumită înțelegere și acceptare reciprocă a pozițiilor oamenilor cu viziuni diferite asupra lumii. Viziunea asupra lumii a unui individ este greu de exprimat în formulări verbale clare și nu toată lumea este capabilă să explice principiile de bază care stau la baza comportamentului său. Și pentru a înțelege viziunea cuiva asupra lumii, uneori este nevoie de mult efort și timp pentru a ajuta o persoană să explice coordonatele de bază ale viziunii sale despre lume.
2. valori organizaționale, acestea. obiecte și fenomene ale vieții organizaționale, esențiale, semnificative pentru viața spirituală a lucrătorilor. Valorile acționează ca o legătură între cultura organizației și lumea spirituală a individului, între ființa organizațională și individuală. Valorile personale se reflectă în conștiință sub formă de orientări valorice, care includ și o gamă largă de valori sociale recunoscute de o persoană, dar nu întotdeauna acceptate de aceasta ca propriile sale scopuri și principii. Prin urmare, este posibilă atât o reflectare incompletă, inadecvată a valorilor personale în conștiință, cât și o orientare în termeni de conștiință către valori care nu sunt motive reale pentru comportament. Valorile pot fi menținute chiar dacă există schimbări semnificative de personal în organizație. În același timp, poate fi efectuată o anumită schimbare a valorilor, care va afecta și comportamentul membrilor organizației. Valorile organizaționale sunt strâns legate de mitologie organizațională, exprimat într-un sistem de povești, mituri și chiar anecdote, care conțin unele caracteristici respectabile a oricărui membru al organizației, care îl deosebește de mulți alții.
3. stiluri de comportament, care caracterizează angajaţii unei anumite organizaţii. Include, de asemenea, ritualuri și ceremonii specifice, limbajul folosit în comunicare și simboluri, care au o semnificație specială specific pentru membrii acestei organizații, Un element important poate fi orice personaj care are caracteristici care sunt foarte valoroase pentru această cultură și servește drept model de comportament pentru angajați. Comportamentul angajaților este corectat cu succes printr-o varietate de măsuri de instruire și control, dar numai dacă noile modele de comportament nu intră în conflict cu componentele culturii organizaționale descrise mai sus.
4. Norme - un set de cerințe formale și informale impuse de organizație în raport cu angajații săi. Ele pot fi universale și private, imperative și indicative și au ca scop menținerea și dezvoltarea structurii și funcțiilor organizației. Normele includ așa-numitele reguli ale jocului, pe care noul venit trebuie să le stăpânească în procesul de a deveni membru al organizației.
5. Climatul psihologicîntr-o organizație pe care o întâlnește o persoană când interacționează cu angajații săi. Climatul psihologic este atmosfera spirituală predominantă și relativ stabilă care determină relația membrilor echipei între ei și cu munca.
Niciuna dintre aceste componente nu poate fi identificată singură cu cultura organizației. Cu toate acestea, luate împreună, ele pot oferi o imagine destul de completă a culturii organizaționale.
Multe componente ale culturii sunt greu de detectat pentru un străin. Puteți petrece câteva săptămâni într-o organizație și tot nu înțelegeți principiile fundamentale ale culturii care guvernează acțiunile oamenilor. Fiecare angajat, venind în organizație, trece printr-o anumită procedură de socializare organizațională, în timpul căreia, lună de lună, el cuprinde toate acele cele mai mici nuanțe care formează împreună cultura organizațională.
3. Există multe abordări ale analizei laturii de conținut a unei anumite culturi organizaționale. F. Harris și R. Moran au propus să identifice zece caracteristici semnificative inerente oricărei culturi organizaționale:
1. Înțelegerea pe tine și locul tău în organizație(în unele culturi, reținerea și ascunderea de către angajat a stărilor și problemelor lor interioare sunt apreciate, în altele, deschiderea, sprijinul emoțional și manifestarea externă a experiențelor lor sunt încurajate; în unele cazuri, creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în altele - prin individualism).
2. Sistem de comunicare și limbaj de comunicare(utilizarea comunicării orale, scrise, non-verbale, „legea telefonică” și a comunicării deschise variază de la organizație la organizație:
jargonul profesional, abrevierile, limbajul corpului este specific organizațiilor din diverse industrii, afiliere funcțională și teritorială a organizațiilor).
3. Aspectul, îmbrăcămintea și imaginea de sine la locul de muncă(o varietate de uniforme, stiluri de afaceri, norme de utilizare a produselor cosmetice, parfumurilor, deodorantelor etc., care indică existența multor microculturi).
4. Obiceiuri și tradiții asociate cu primirea și sortimentul de alimente(cum sunt organizate mesele angajaților din organizație, inclusiv prezența sau absența cantinelor și bufetelor; participarea organizației la plata costurilor cu alimentele; frecvența și durata meselor; mesele comune sau separate pentru angajații cu statut organizațional diferit; , etc.).
5. Conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui(percepția timpului ca resursă cea mai importantă sau pierdere de timp, respectarea sau încălcarea constantă a parametrilor de timp ai activităților organizaționale).
6. Relațiile dintre oameni(influența asupra relațiilor interpersonale cu caracteristici precum vârsta, sexul, naționalitatea, statutul, gradul de putere, educația, experiența, cunoștințele etc.; respectarea cerințelor formale de etichetă sau protocol; gradul de formalizare a relațiilor, sprijinul primit, forme acceptate de rezolvare a conflictelor).
7. Valori și norme(cele dintâi sunt seturi de idei despre ce este bine și ce este rău; cele din urmă sunt un set de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament).
8. perspectiva(credința/lipsa credinței în: dreptate, succes, puterea cuiva, conducere; atitudine față de asistență reciprocă, față de comportament etic sau nedemn, credință în pedepsirea răului și triumful binelui etc.).
9. Dezvoltarea și autorealizarea unui angajat(efectuarea muncii necugetate sau conștientă; încrederea pe inteligență sau putere; circulația liberă sau limitată a informațiilor în organizație; recunoașterea sau respingerea raționalității conștiinței și comportamentului oamenilor; mediu creativ sau rutină rigidă; recunoașterea limitărilor unei persoane sau accent pe potențialul său de creștere).
10. Etica și motivația muncii(atitudine față de muncă ca valoare sau obligație; responsabilitate sau indiferență față de rezultatele muncii cuiva; atitudine față de locul de muncă; caracteristicile calitative ale activității muncii; obiceiuri demne și proaste la locul de muncă; o relație corectă între contribuția angajatului și remunerația acestuia; planificare cariera profesională a angajatului în organizație).
Aceste caracteristici ale culturii organizației împreună reflectă și dau sens conceptului de cultură organizațională. Conținutul unei culturi organizaționale este determinat nu de o simplă sumă de așteptări și de starea reală a lucrurilor pentru fiecare caracteristică, ci de modul în care acestea sunt interconectate și de modul în care formează profilurile anumitor culturi. O trăsătură distinctivă a acestei culturi sau aceleia este prioritatea caracteristicilor de bază care o formează, indicând care principii ar trebui să prevaleze în cazul unui conflict între diferitele sale componente. În acest context, nu este necesar să vorbim despre cultura organizațională ca despre un fenomen omogen. În orice organizație, există potențial multe subculturi. De fapt, oricare dintre aceste subculturi poate deveni dominantă, adică. cultura organizațională propriu-zisă, dacă este susținută și utilizată în mod intenționat de autoritățile organizaționale ca instrument de consolidare a obiectivelor individuale în direcția unui scop organizațional comun.
Poate exista, de asemenea, un tip de subcultură în cadrul unei organizații care este destul de persistentă în a respinge ceea ce organizația în ansamblu dorește să obțină. Printre acestea organizatorice contraculturi se pot distinge următoarele tipuri:
(2) opoziție față de structura puterii în cadrul culturii dominante a organizației;
(3) opoziție față de modele de relații și interacțiuni susținute de cultura dominantă.
Contraculturile dintr-o organizație apar de obicei atunci când indivizii sau grupurile se află în condiții pe care le simt că nu le pot oferi satisfacția obișnuită sau dorită a nevoilor. Într-un anumit sens, contraculturile organizaționale sunt expresii ale nemulțumirii față de modul în care puterea organizațională alocă resursele organizaționale. Mai ales des această situație apare în timpul crizelor organizaționale sau reorganizărilor. În aceste condiții, unele grupuri „contraculturale” pot deveni destul de influente sau chiar dominante.
4. Mediul extern are un impact semnificativ asupra organizației, care afectează în mod natural cultura acesteia. Cu toate acestea, după cum arată practica, două organizații care operează în același mediu pot avea culturi foarte diferite. Acest lucru se datorează faptului că, prin experiența lor comună, membrii organizației se confruntă cu două probleme foarte importante în moduri diferite. Primul este adaptare externa: ce trebuie făcut de organizație pentru a supraviețui în fața concurenței externe acerbe. Al doilea este integrare interna:
modul în care procesele și relațiile organizaționale interne contribuie la adaptarea sa externă.
Procesul de adaptare externă și de supraviețuire este asociat cu căutarea și găsirea de către organizarea nișei sale pe piață și adaptarea acesteia la mediul extern în continuă schimbare. Acesta este procesul prin care o organizație își atinge obiectivele și interacționează cu reprezentanții mediului extern. Problemele de adaptare externă și de supraviețuire includ următoarele:
1. Misiune și strategie(definirea misiunii organizației și a principalelor sarcini ale acesteia; alegerea unei strategii pentru îndeplinirea acestei misiuni).
2. Goluri(stabilirea obiectivelor specifice și acceptarea internă a acestora de către angajați).
3. Fonduri(resurse utilizate pentru atingerea obiectivelor; consolidarea eforturilor pentru atingerea scopului ales; adaptarea structurii organizatorice, optimizarea sistemelor de stimulare și raportare).
4. Control(stabilirea criteriilor individuale și de grup pentru performanță eficientă; crearea infrastructurii informaționale).
5. Ajustarea comportamentului(crearea unui sistem de recompense și pedepse legate de îndeplinirea sau neîndeplinirea sarcinilor stabilite).
Membrii organizației trebuie cunosc realul misiunea organizaţiei lor, şi nu ceea ce se declară adesea de la înaltele tribune acţionarilor şi publicului. Acest lucru îi va ajuta să dezvolte o înțelegere a modului în care contribuie la misiunea organizației.
Următorul grup de întrebări se referă la înființare obiective si alegere fonduri realizările lor. În unele organizații, angajații participă la stabilirea obiectivelor și astfel își asumă responsabilitatea pentru atingerea acestora. În altele, angajații participă doar la alegerea metodelor și mijloacelor de atingere a obiectivelor, iar în altele, poate să nu existe nici una, nici alta, sau ambele.
În orice organizație, angajații trebuie să participe la următoarele procese: 1) să distingă de mediul extern ceea ce este important și neimportant pentru organizație; 2) să dezvolte modalităţi şi mijloace de măsurare a rezultatelor obţinute; 3) găsiți explicații pentru succesul și eșecul în atingerea obiectivelor.
Procesul de adaptare externă este indisolubil legat de integrarea internă, adică. stabilirea şi menţinerea unor relaţii de muncă eficiente între membrii organizaţiei. Este procesul de găsire a celor mai eficiente modalități de a lucra împreună într-o organizație. Dintre problemele integrării interne, remarcăm următoarele.
1. Limbaj comun și categorii conceptuale(selectarea metodelor de comunicare; determinarea sensului limbajului si conceptelor folosite).
2. Limitele organizației și criteriile de intrare și ieșire din ea(stabilirea criteriilor de apartenență la organizație și grupurile acesteia).
3. Putere și statut(stabilirea regulilor pentru dobândirea, menținerea și pierderea puterii; determinarea repartizării statusurilor în organizație).
4. relatii personale(stabilirea unor reguli formale și informale privind natura relațiilor organizaționale dintre angajați, luând în considerare vârsta, sexul, educația, experiența acestora etc.; determinarea nivelului acceptabil de deschidere la locul de muncă).
5. Recompense și pedepse(determinarea criteriilor de bază pentru comportamentul dezirabil și nedorit și a consecințelor corespunzătoare).
6. Ideologie și religie(determinarea sensului și rolului acestor fenomene în viața organizațională).
Formarea culturii organizaționale, conținutul și parametrii individuali ai acesteia este influențată de o serie de factori ai mediului extern și intern, dar în toate etapele dezvoltării unei organizații, cultura personală a liderului acesteia (credința personală, valorile sale). şi stilul comportamental) determină în mare măsură cultura organizaţiei. O astfel de influență este deosebit de puternică dacă organizația este la început, iar liderul ei are abilități personale și profesionale remarcabile.
Formarea unei anumite culturi într-o organizație este asociată cu specificul industriei în care activează, cu viteza schimbărilor tehnologice și de altă natură, cu caracteristicile pieței, ale consumatorilor etc. Se știe că companiile din industriile „de înaltă tehnologie” au o cultură care conține valori „inovatoare” și o credință în „schimbare”. Cu toate acestea, această trăsătură se poate manifesta diferit în companiile din aceeași industrie în funcție de cultura națională în cadrul căreia își desfășoară activitatea organizația.
Organizația crește prin atragerea de noi membri care provin din organizații cu o cultură diferită. Noii membri ai organizației, fie că le place sau nu, aduc cu ei o încărcătură de experiență trecută, în care deseori pândesc „virusurile” altor culturi. Imunitatea unei organizații față de astfel de „infectii” depinde de puterea culturii sale, care este determinată de trei puncte:
1) „adâncime”;
2) măsura în care este împărtășită de membrii organizației;
3) claritatea priorităților.
„Profunzimea” culturii organizaționale este determinată de numărul și persistența celor mai importante convingeri împărtășite de angajați. Culturile cu multe niveluri de credințe și valori au o influență puternică asupra comportamentului într-o organizație. În unele culturi, credințele, credințele și valorile comune sunt clasificate clar. Importanța și interrelația lor relativă nu diminuează rolul fiecăruia dintre ei. În alte culturi, prioritățile relative și legăturile dintre valorile comune sunt estompate. O prioritate clară a credințelor are un efect mai mare asupra comportamentului oamenilor, deoarece aceștia știu cu siguranță care valoare ar trebui să prevaleze în cazul unui conflict de valori.
Astfel, o cultură puternică este mai adânc înrădăcinată în mintea oamenilor, împărtășită de mai mulți lucrători și prioritizată mai clar. În consecință, o astfel de cultură are un impact mai profund asupra comportamentului angajaților din organizație.
O cultură puternică nu numai că creează beneficii pentru o organizație, ci poate acționa și ca o barieră majoră în calea schimbării organizaționale. „Noul” în cultură este întotdeauna mai slab la început. Prin urmare, o cultură organizațională moderat puternică pare a fi optimă pentru reorganizare.
Dintre metodele de menținere a culturii organizaționale, trebuie remarcate următoarele:
1. sloganuri declarate de conducere, inclusiv misiunea, scopurile, regulile și principiile organizației care determină relația acesteia cu membrii săi și societatea.
2. model de rol, exprimate în comportamentul zilnic al managerilor, atitudinea acestora și comunicarea cu subordonații. Prin demonstrarea personală a normelor comportamentale subordonaților și concentrându-le atenția asupra acestui comportament, de exemplu, asupra unei anumite atitudini față de clienți sau a capacității de a-i asculta pe ceilalți, managerul ajută la modelarea anumitor aspecte ale culturii organizaționale.
3. simboluri externe, inclusiv un sistem de recompense, simboluri de statut, criterii care stau la baza deciziilor de personal. Cultura într-o organizație se poate manifesta printr-un sistem de recompense și privilegii. Acestea din urmă sunt de obicei legate de anumite modele de comportament și astfel stabilesc priorități pentru angajați și indică valori care sunt mai importante pentru managerii individuali și pentru organizație în ansamblu. Sistemul posturilor de statut din organizație funcționează în aceeași direcție. Astfel, repartizarea privilegiilor (un bun birou, o secretară, o mașină etc.) indică rolurile și comportamentele care sunt mai apreciate de organizație.
4. Povești, legende, mituri și ritualuri, asociat cu apariția organizației, a fondatorilor acesteia sau a membrilor marcanți. Multe credințe și valori care stau la baza culturii unei organizații sunt exprimate nu numai prin legende și mituri care devin parte din folclorul organizațional, ci și prin diferite ritualuri, rituri, tradiții și ceremonii. La ritualuri include activități de echipă standard și repetitive desfășurate la un moment stabilit și cu o ocazie specială pentru a influența comportamentul și înțelegerea angajaților din mediul organizațional. ritualuri sunt un sistem de ritualuri; chiar și anumite decizii manageriale pot deveni ritualuri organizaționale pe care angajații le interpretează ca parte a culturii organizaționale. Astfel de ceremonii acționează ca acțiuni organizate și planificate care au o importantă semnificație „culturală”, respectarea lor afectează autodeterminarea și loialitatea angajaților față de organizația lor.
5. Ce (ce sarcini, funcții, indicatori etc.) face obiectul unei atenții constante a managementului. La ce acordă atenție liderul și la ce comentează este foarte important pentru formarea culturii organizaționale. Aceasta este una dintre cele mai puternice metode de menținere a culturii într-o organizație, deoarece managerul le informează angajaților ce este important și ce se așteaptă de la ei prin acțiuni repetate. Gradul de participare a liderilor la anumite ceremonii permite subordonaților să claseze subiectiv aceste evenimente în ordinea importanței. Acest instrument (măsura participării) poate fi utilizat cu ușurință atât pentru a menține, cât și pentru a schimba tradițiile în organizație.
6. Comportamentul conducerii superioare în situații de criză.În aceste situații, managerii și subordonații lor descoperă cultura organizațională într-o măsură pe care nu și-au imaginat-o niciodată. Profunzimea și amploarea crizei pot impune unei organizații fie să consolideze o cultură existentă, fie să introducă noi valori și norme. schimbându-l într-o oarecare măsură. De exemplu, în cazul unei scăderi accentuate a cererii de produse manufacturate, organizația are două alternative: concedierea unora dintre angajați sau reducerea parțială a programului de lucru cu același număr de angajați. În organizațiile în care o persoană este declarată ca valoare „numărul unu”, se pare că vor accepta a doua opțiune. Un astfel de act de management se va transforma în timp în folclor organizațional, care va întări, fără îndoială, acest aspect al culturii în companie.
7. Politica de personal a organizației. Politica de personal, inclusiv angajarea, promovarea și concedierea angajaților, este una dintre principalele modalități de a menține o cultură într-o organizație. Pe baza principiilor care reglementează managementul întregul proces de personal, devine imediat clar din mișcarea angajaților în cadrul organizației. Criteriile de decizie a personalului pot ajuta sau împiedica consolidarea culturii existente a unei organizații. Astfel, fluctuația inerentă a personalului de pe liniile de asamblare în producția de benzi transportoare a determinat multe companii să treacă fie la o abordare de grup a muncii, fie la trecerea la metodele de lucru în grup caracteristice managementului japonez. Un rol important îl au criteriile pentru recompense și promoții. Demonstrarea constantă a faptului că o organizație leagă în mod constant recompensele și promovările angajaților de diligența și performanța acestora poate contribui în mare măsură la modelarea comportamentului angajaților. Unii cercetători consideră că sistemul de recompense și pedepse este cel mai important în formarea culturii organizaționale.
Desigur, aceasta nu este o listă completă a factorilor care modelează cultura organizațională, dar oferă o idee generală a rolului managementului în crearea sa, precum și faptul că cultura unei organizații este o funcție a managementului intenționat. acțiunile conducerii de vârf.
Acțiunile managerilor de top au o influență decisivă asupra culturii organizaționale. Comportamentul lor, sloganurile și normele proclamate de aceștia și, cel mai important, resursele organizaționale care vizează implementarea și aprobarea lor în mintea membrilor organizației, devin cele mai importante linii directoare pentru comportamentul angajaților, care servesc adesea ca un factor mai important în organizarea comportamentului decât regulile și cerințele formalizate.
În ciuda importanței culturii organizaționale pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi, studiul, măsurarea și evaluarea acesteia sunt de o dificultate considerabilă. De regulă, studiul și generalizarea manifestărilor specifice ale culturii organizaționale este un proces lung și laborios, care include o analiză a tuturor celor șapte factori de mai sus.
Adesea, cultura organizațională este identificată cu valori, presupunând că acele valori care predomină în mintea individuală, împreună creează o atmosferă valorică comună în organizație. Această abordare vă permite să obțineți o descriere cantitativă a punctelor de vedere care domină organizația. Într-adevăr, valorile sunt direct legate de cultura organizațională, dar nu este legitim să le dizolvem în aceasta din urmă, deoarece orientările valorice sunt în primul rând cele mai importante elemente ale structurii interne a individului. Prin urmare, luarea în considerare a valorilor este mai mult legată de nivelul individual.
Există o serie de alte metode de studiere a culturii organizaționale. Astfel, autorul acestei cărți a propus o abordare bazată pe teoria constructelor de personalitate și care să permită determinarea unora dintre caracteristicile sale cantitative. Folosind această abordare pentru a analiza principalele coordonate ale culturilor organizaționale din organizațiile japoneze și rusești, a fost posibil să dezvăluie „dimensiunile” ascunse ale succesului managementului japonez și să ofere câteva explicații pentru problemele transformărilor organizaționale din Rusia.
5. Influența culturii asupra performanței organizaționale este determinată în primul rând de conformitatea acesteia cu strategia generală a organizației. Există patru abordări principale pentru rezolvarea problemei incompatibilității strategiei și culturii în organizație:
1) ignorat o cultură care împiedică serios implementarea eficientă a strategiei alese;
2) sistem de control ajustează la cultura existentă în organizație: această abordare se bazează pe recunoașterea barierelor existente create de cultură în implementarea strategiei dorite și pe dezvoltarea de alternative pentru a „ocoli” aceste obstacole fără a face modificări majore strategiei în sine. . Astfel, în timpul trecerii de la o schemă de organizare mecanică la una organică la multe întreprinderi de producție, pentru o lungă perioadă de timp nu este posibilă schimbarea culturii organizaționale la locurile de asamblare. În acest caz, această abordare poate ajuta la rezolvarea problemei;
3) se încearcă schimbarea cultura in asa fel incat sa fie potrivita strategiei alese. Aceasta este cea mai complexă abordare, care necesită mult timp și necesită resurse semnificative. Cu toate acestea, există situații în care poate fi esențială pentru succesul pe termen lung al firmei;
4) schimbări strategie pentru a o adapta la cultura existentă.
În general, există două moduri în care cultura organizațională influențează viața unei organizații.
Primul, după cum se arată mai sus, cultura și comportamentul se influențează reciproc.
Al doilea - cultura afectează nu atât ceea ce fac oamenii, cât modul în care o fac.
Există diverse abordări pentru identificarea unui set de variabile prin care poate fi urmărită influența culturii asupra organizației. De obicei, aceste variabile formează baza chestionarelor și chestionarelor care sunt utilizate pentru a descrie cultura unei organizații.
Setul de variabile pe care managementul le alege pentru a analiza o organizație poate fi legat direct nivelul de interacțiune organizațională: organizare - mediu extern; grup - grup; individ - organizație. În același timp, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizație) poate fi măsurat ca eficienţă funcţionarea lor din punct de vedere al intereselor organizaţiei, şi satisfacţie.În plus, fiecare dintre aceste grupuri de variabile poate fi considerată în termeni de timp, adică. să fie concentrat predominant asupra Pe termen scurt sau termen lung perspectivă.
Model V.Site. V. Sathe a identificat șapte procese prin care cultura afectează activitatea organizațională:
1) cooperarea între indivizi și părți ale organizației;
2) luarea deciziilor;
3) control;
4) comunicații;
5) loialitate față de organizație;
6) percepția mediului organizațional;
7) justificarea comportamentului lor.
În același timp, primele trei procese corespund primului nivel superficial al culturii organizaționale sau modelelor de comportament organizațional, iar următoarele patru corespund celui de-al doilea nivel intern, care are o bază „valorică”. Modul în care se desfășoară aceste procese depinde de eficacitatea funcționării organizației.
cooperare ca model de comportament într-o organizație nu poate fi stabilit doar cu ajutorul măsurilor formale de management, întrucât este imposibil de prevăzut toate cazurile posibile. Cât de mult cooperează oamenii într-o organizație depinde de ipotezele pe care le împărtășesc în acest domeniu. În unele organizații, munca în echipă este cea mai mare valoare, în altele, concurența internă. Cu alte cuvinte, totul depinde de ce filozofie predomină: individualistă sau colectivistă.
Influența culturii asupra a lua decizii Se realizează prin credințe și valori comune care formează un set stabil de ipoteze și preferințe de bază între membrii organizației. Deoarece cultura organizațională poate ajuta la minimizarea dezacordurilor, procesul de luare a deciziilor devine mai eficient.
Esența procesului Control este de a stimula acţiunea în direcţia atingerii scopurilor. În natura guvernării, există trei mecanisme de control: piața, administrația, clanul. De obicei, organizațiile au toate cele trei mecanisme simultan, dar în grade diferite.
La piaţă controalele se bazează în primul rând pe prețuri.Prezumția de bază este că modificarea prețurilor și tarifelor ar trebui să stimuleze schimbările necesare în organizație. Administrativ mecanismul de control se bazează pe autoritatea formală. Procesul în sine constă în schimbarea regulilor și procedurilor prin emiterea de directive. clan mecanismul de control se bazează în întregime pe credințe și valori comune. Din ei procedează membrii organizației în implementarea acțiunilor lor. De asemenea, se presupune că angajații sunt suficient de angajați față de organizație, știu cum să acționeze în cadrul acestei culturi. Pe măsură ce organizația crește și se dezvoltă, mecanismul clanului este înlocuit cu unul administrativ, iar apoi cu unul de piață.
Influența culturii asupra comunicatii se întâmplă în două direcții. Primul este că nu este nevoie să comunici în cazurile în care există presupuneri comune. În acest caz, anumite acțiuni sunt efectuate ca fără cuvinte. În al doilea rând, ipotezele comune oferă direcție și ajutor în interpretarea mesajelor primite. Deci, dacă în companie angajatul nu este considerat un anex al mașinii, atunci știrile despre viitoarea automatizare sau robotizare nu vor provoca șoc în el.
Individul simte dedicat organizatiei când se identifică cu acesta din urmă și experimentează o oarecare legătură emoțională cu ea. O cultură puternică face puternică identificarea individului și sentimentele față de organizație. De asemenea, angajații își pot intensifica acțiunile în efortul de a ajuta organizația.
Percepţie realitatea organizațională sau ceea ce vede este determinată în mare măsură de ceea ce spun colegii despre ceea ce vede, împărtășind aceeași experiență cu el. Cultura influențează acest proces oferind membrilor organizației o interpretare comună a experiențelor lor. În organizațiile care acordă o mare valoare serviciului clienților în timp util, percepția unei lipse de resurse cu care să lucrezi nu va fi interpretată ca o necesitate de a schimba o dispoziție stabilită de client. În caz contrar, clientul poate fi grav vătămat.
Cultura ajută oamenii dintr-o organizație să acționeze în mod semnificativ, oferind justificare pentru comanda lor.În companiile în care riscul este evaluat, o persoană îl preia, știind că în caz de eșec nu va fi pedepsit și că din eșec se vor învăța lecții pentru viitor. Acțiunile astfel justificate întăresc comportamentul existent, mai ales atunci când acesta se încadrează în situație. Acest proces este o sursă de fonduri pentru schimbarea culturii în sine. Deoarece oamenii folosesc cultura pentru a justifica comportamentul, este posibil să se schimbe cultura prin schimbarea comportamentului. Totuși, pentru ca acest proces să aibă succes, trebuie să se asigure că oamenii nu își pot justifica noul comportament cu cultura „veche”.
Modelul T. Peters-R. Watermin. Autorii celebrului bestseller „În căutarea unui management de succes” T. Peters și R. Waterman au găsit o legătură între cultură și succes în activitatea organizației. Luând ca model firmele americane de succes și descriind practicile manageriale, acestea au „dedus” o serie de convingeri și valori ale culturii organizaționale care au condus companiile la succes: 1) credința în acțiune; 2) comunicarea cu consumatorul; 3) încurajarea autonomiei și antreprenoriatului; 4) considerarea oamenilor ca principală sursă de productivitate și eficiență; 5) știind ce gestionați; 6) nu face ceea ce nu știi; 7) structură simplă și personal de conducere puțin; 8) combinația simultană de flexibilitate și rigiditate în organizație.
Credința în acțiune. După această valoare, deciziile se iau chiar și în absența informațiilor. Amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua.
Comunicarea cu consumatorul. Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă punctul central al muncii lor, deoarece de la el provine principalele informații pentru organizație. Satisfacția clienților se află în centrul culturii organizaționale a unor astfel de firme.
Autonomie și antreprenoriat. Companiile care se luptă cu lipsa de inovație și birocrație „se împart” în unități mai mici, gestionabile și le oferă acestora, și indivizilor, gradul de autonomie necesar pentru a fi creativi și a-și asuma riscuri. Această normă culturală este menținută prin diseminarea de legende și povești despre proprii eroi în cadrul organizației.
Performanța depinde de persoană. Această valoare proclamă persoana cel mai important atu al organizației. Eficacitatea organizației se măsoară prin satisfacția membrilor săi. Convingerea că tratarea oamenilor cu respect duce la succes este în centrul culturii acestor organizații.
Aflați pe ce dețineți controlul.În conformitate cu această normă culturală adânc înrădăcinată, companiile de succes sunt văzute a fi gestionate nu din spatele ușilor închise ale birourilor executive, ci prin vizite ale managerilor la facilitățile pe care le administrează și prin contact direct cu subalternii la locurile lor de muncă.
Nu face ceea ce nu știi. Această poziție aparține categoriei uneia dintre caracteristicile importante ale culturii firmelor de succes. Aceste firme nu recunosc diversificarea departe de activitatea de bază.
Structuri simple și puțini manageri. Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic de angajați manageriali, în special în eșalonul superior. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența sa asupra afacerilor organizației și, cel mai important, asupra rezultatelor acesteia. Conform acestei valori culturale, managerii sunt mai concentrați pe nivelul de performanță al subordonaților lor, decât pe creșterea personalului lor.
Flexibilitate și rigiditate simultană în organizație. Paradoxul acestui atribut al culturii organizaționale a companiilor de succes se rezolvă astfel. O organizare ridicată în ei se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru îi conectează strâns cu compania și îi integrează în ea. Flexibilitatea este asigurată prin minimizarea intervențiilor de „management” și minimizarea numărului de reguli și proceduri de reglementare. Inovația și asumarea riscurilor sunt încurajate. Ca urmare, o structură rigidă a valorilor culturale comune face posibilă o structură flexibilă de control administrativ.
Modelul T. Parsons.Într-o formă mai generală, relația dintre cultură și rezultatele activităților organizației este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificației anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale numelor englezești ale acestor funcții din abreviere au dat denumirea modelului - AGIL: adaptare (adaptare); căutarea scopurilor (atingerea obiectivelor); integrare (integrare) și itgiacy (legitimitate).
Esența modelului este că, pentru supraviețuirea și prosperitatea sa, orice organizație trebuie să fie capabilă să se adapteze la condițiile de mediu în continuă schimbare, să își atingă obiectivele, să-și integreze părțile într-un singur întreg și, în sfârșit, să fie recunoscută de oameni și alte organizații.
Acest model pornește din faptul că valorile culturii organizaționale sunt cele mai importante mijloace sau instrumente pentru îndeplinirea funcțiilor acestui model. Dacă credințele și valorile împărtășite într-o organizație o ajută să se adapteze, să-și atingă obiectivele, să-și unească și să-și dovedească utilitatea oamenilor și altor organizații, atunci este evident că o astfel de cultură va influența organizația în direcția succesului.
Alte definiții
- „Un mod obișnuit, tradițional de a gândi și a acționa, care este împărtășit într-o măsură mai mare sau mai mică de toți angajații întreprinderii și care trebuie învățat și cel puțin parțial adoptat de către noii veniți pentru ca noii membri ai echipei să devină „ai lor” .
E. Jakus
- „Setul de credințe și așteptări împărtășite de membrii unei organizații, aceste credințe și așteptări formează normele care determină în mare măsură comportamentul indivizilor și grupurilor din organizație.”
H. Schwartz și S. Davis
- „Un sistem de relații, acțiuni și artefacte care rezista testului timpului și modelează în cadrul membrilor unei societăți culturale date o psihologie comună destul de unică.”
S. Michon şi P. Stern
- „Caracteristicile unice ale caracteristicilor percepute ale unei organizații, ceea ce o deosebește de toate celelalte din industrie.”
- „Un set de ipoteze de bază inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup pentru a învăța să facă față problemelor de adaptare externă a integrării interne, care funcționează suficient de mult pentru a-și dovedi valabilitatea și este transmisă noilor membri ai organizației. ca singurul corect.”
- „Una dintre modalitățile de a desfășura activități organizaționale prin utilizarea limbii, folclorului, tradițiilor și a altor mijloace de transmitere a valorilor fundamentale, credințelor, ideologiilor care direcționează activitățile întreprinderii în direcția corectă”.
Conceptul fenomenologic de cultură organizațională
Concept rațional-pragmatic de cultură organizațională
În cadrul acestei abordări, condiționalitatea dezvoltării viitoare este postulată de experiența trecută a organizației. Aceasta rezultă din poziția că comportamentul membrilor organizației este determinat de valorile și ideile de bază dezvoltate ca urmare a dezvoltării istorice a organizației. În plus, un rol important în formarea și schimbarea culturii organizaționale este atribuit conducerii organizației. De aceea acest concept se numește rațional - formarea culturii organizaționale este văzută ca un proces conștient și controlat.
Apariția conceptelor raționaliste ale culturii organizaționale este asociată cu numele lui Edgar Schein. El definește cultura organizațională ca „un model de idei colective de bază dobândite de un grup în rezolvarea problemelor de adaptare la schimbările din mediul extern și de integrare internă, a cărui eficacitate este suficientă pentru a fi considerată valoroasă și transferată către noii membri ai grupului. ca sistem corect de percepere și considerare a problemelor” .
Există două grupe de probleme: 1) problema supravieţuirii şi adaptării atunci când se schimbă condiţiile externe de existenţă a unui grup (citeşte, organizaţii) şi 2) problema integrării proceselor interne care asigură posibilitatea acestei supravieţuiri şi adaptări. Orice grup, din momentul înființării și până când ajunge la stadiul de maturitate și declin, se confruntă cu aceste probleme. Când aceste probleme sunt rezolvate, se formează cultura organizației.
Procesul de formare a unei culturi este într-un sens identic cu procesul de creare a grupului în sine, deoarece „esența” grupului, gândurile, atitudinile, sentimentele și valorile caracteristice membrilor săi, care sunt rezultatul colectivului. experiența și învățarea colectivă, sunt exprimate în sistemul de idei adoptat de grup, numit cultură.
nivelurile de cultură ale lui Shane
Edgar Schein consideră că cultura ar trebui studiată la trei niveluri: artefacte, valori proclamate și idei de bază. Aceste niveluri caracterizează în esență profunzimea studiului.
Artefacte
Valori proclamate
Sub valori proclamate se referă la declarațiile și acțiunile membrilor organizației care reflectă valori și convingeri comune. Valorile proclamate sunt stabilite de conducerea companiei ca parte a strategiei sau dintr-un alt motiv. Angajații sunt conștienți de aceste valori și ei înșiși fac alegerea de a accepta aceste valori, de a pretinde și de a se adapta situației sau de a le respinge. Dacă managementul este suficient de persistent în urmărirea anumitor valori, dacă apar artefacte care reflectă semnificația acestor valori pentru organizație, atunci valorile trec testul. După o anumită perioadă de timp, devine clar dacă aderarea la valorile proclamate duce la victorii sau înfrângeri în afaceri.
În prima variantă, dacă organizația nu reușește, liderul se va schimba în ea sau fostul lider va reconsidera strategia și politica. Și atunci valorile proclamate vor pleca, vor fi schimbate. În a doua opțiune, dacă organizația își atinge obiectivele, angajații vor câștiga încredere că sunt pe drumul cel bun. În consecință, atitudinea față de valorile proclamate ale companiei va deveni diferită. Aceste valori se vor muta la un nivel mai profund - nivelul ideilor de bază.
Vizualizări de bază
Vizualizări de bază- stă la baza culturii organizației, pe care membrii acesteia pot să nu fie conștienți și să o considere imuabilă. Această bază este cea care determină comportamentul oamenilor din organizație, adoptarea anumitor decizii.
Ideile de bază, sau ipotezele, sunt nivelul „profund” al culturii organizației. Ele nu sunt exprimate în mod deschis în artefacte și, mai important, nu pot fi descrise nici măcar de membrii organizației. Aceste reprezentări sunt la nivelul subconștient al angajaților, sunt luate de la sine înțeles. Cel mai probabil, aceste idei sunt atât de puternice pentru că au condus compania spre succes. Dacă soluția găsită la problemă se justifică din nou și din nou, începe să fie luată de la sine înțeles. Ceea ce a fost cândva o ipoteză, acceptată doar intuitiv sau condiționat, se transformă treptat în realitate. Ideile de bază par atât de evidente pentru membrii grupului încât variația de comportament în cadrul unei anumite unități culturale este minimizată. De fapt, dacă grupul aderă la o viziune de bază, atunci comportamentul care se bazează pe orice altă viziune va părea de neînțeles pentru membrii grupului.
Conceptele de bază sunt legate de aspectele fundamentale ale existenței, care pot fi: natura timpului și spațiului; natura umană și activitatea umană; natura adevărului și mijloacele de obținere a acestuia; relația corectă între individ și grup; importanța relativă a muncii, familiei și autodezvoltării; găsirea de către bărbați și femei adevăratul lor rol și natura familiei. Nu obținem noi perspective în fiecare dintre aceste domenii prin alăturarea unui nou grup sau organizație. Fiecare membru al noului grup își aduce propriul „bagaj” cultural, dobândit de el în grupele anterioare; atunci când un grup nou își dezvoltă propria istorie, poate schimba parțial sau toate aceste idei asociate cu cele mai importante domenii ale experienței sale. Din aceste idei noi se formează cultura acestui grup particular.
Angajații care nu urmează ideile de bază vor fi mai devreme sau mai târziu „în dizgrație”, deoarece între ei și colegii lor se va ridica o „barieră culturală”.
Schimbarea culturii organizaționale
Ideile de bază nu provoacă obiecții sau îndoieli și, prin urmare, este extrem de dificil să le schimbi. Pentru a învăța ceva nou în acest domeniu, este necesar să resuscitați, să reexaminați și poate să schimbați unele dintre cele mai durabile elemente ale structurii cognitive. O astfel de procedură este extrem de dificilă, întrucât reverificarea ideilor de bază destabiliza de ceva timp spațiul cognitiv și spațiul ideilor interpersonale, dând naștere multă anxietate.
Oamenilor nu le place să se îngrijoreze și de aceea preferă să creadă că ceea ce se întâmplă corespunde ideilor lor, chiar și în cazurile în care acest lucru duce la o percepție și interpretare distorsionată, contradictorie și falsificată a evenimentelor. În procesele mentale de acest fel, cultura capătă o putere deosebită. Cultura ca set de idei de bază determină la ce ar trebui să acordăm atenție, care este semnificația anumitor obiecte și fenomene, care ar trebui să fie reacția emoțională la ceea ce se întâmplă, ce acțiuni ar trebui întreprinse într-o situație dată.
Mintea umană are nevoie de stabilitate cognitivă. Din acest motiv, îndoiala de validitatea ideii de bază provoacă întotdeauna anxietate și un sentiment de nesiguranță la o persoană. În acest sens, credințele colective de bază care alcătuiesc esența culturii grupului pot fi considerate atât la nivel individual, cât și la nivel de grup ca mecanisme de apărare psihologică cognitivă care asigură funcționarea grupului. Conștientizarea acestei prevederi pare să fie deosebit de importantă atunci când se ia în considerare posibilitatea modificării anumitor aspecte ale culturii de grup, deoarece această problemă nu este mai puțin complexă decât problema schimbării sistemului individual de mecanisme de apărare. În ambele cazuri, totul este determinat de capacitatea de a face față sentimentelor tulburătoare care apar în timpul oricăror transformări care afectează acest nivel.
Introducere………………………………………………………………………………………………………….3
1. Conceptul de cultură organizațională………………………………………………………………………….4
1.1 Corelația dintre cultura „corporatistă” și „civilă”………………………………………..5
2. Parametrii și principalele tipuri de cultură organizațională…………………………………8
2.1 Tipologia culturii organizaționale U. Ouchi……………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………….
2.2 Clasificarea culturii organizaționale M. Burke……………………………………………..14
2.3 Tipologia clasică a culturii organizaționale……………………………………………15
Concluzie……………………………………………………………………………………….18
Referințe……………………………………………………………………………………..19
Introducere.
Considerarea organizațiilor ca comunități care au o înțelegere comună a obiectivelor, semnificației și locului lor, valorilor și comportamentului, a dat naștere conceptului de cultură organizațională. Organizația își formează propria imagine, care se bazează pe calitatea specifică a produselor și serviciilor oferite, regulile de conduită și principiile morale ale angajaților, reputația în lumea afacerilor etc. Acesta este un sistem de idei și abordări general acceptat în organizație pentru formularea cazului, formele de relații și obținerea rezultatelor activităților care disting această organizație de toate celelalte. Astăzi, cultura unei organizații este considerată un factor major în competitivitatea acesteia, mai ales dacă este aliniată strategiei. Cultura este sistemică, acoperind toate aspectele vieții organizației. Este contextul în interiorul și sub influența căruia au loc toate procesele organizaționale. Influența culturii este determinată de amploarea și profunzimea acoperirii acesteia asupra organizației, de gradul de recunoaștere a fundațiilor sale de către oameni. Cultura este de obicei dezvoltată în procesul de interacțiune între membrii organizației și sub influența mediului social și de afaceri, a factorilor național-statali și etnici și a mentalității. Astăzi, oamenii își formează mai des cultura, normele și regulile decât le percep pasiv.
Scopul rezumatului este de a studia un astfel de concept precum cultura organizațională și de a lua în considerare clasificarea culturii organizaționale pe baza anumitor parametri.
1. Conceptul de cultură organizațională.
culturăîn sensul uman universal - un nivel de dezvoltare determinat istoric al societății și al omului, exprimat în formele de organizare a vieții, precum și în valorile materiale și spirituale create.
"Sub cultura organizationala este înțeles ca un sistem de tradiții, valori, simboluri, credințe, reguli de conduită formale și informale ale administrației și personalului, ale relațiilor lor între ele și cu mediul înconjurător, stabilite istoric, care au rezistat timpului. Sunt intangibile, nemăsurabile în termeni cantitativi.Cu alte cuvinte, cultura este un mod de viață și activitate al unui grup de oameni, care este perceput conștient sau inconștient de acesta și transmis din generație în generație. În sensul obișnuit, cultura este un set de obiceiuri și moduri de a se comporta. Unicitatea combinării elementelor de cultură duce la faptul că nu există două grupuri, chiar care funcționează în aceleași condiții, în care ar fi la fel.
Cultura organizațională este indisolubil legată de comportamentul organizațional, în care se obișnuiește să se evidențieze: comportamentul liderului; comportament de grup; comportament individual (comportament personal). Scopul principal al comportamentului organizațional este de a ajuta oamenii să-și îndeplinească sarcinile mai productiv și să obțină mai multă satisfacție din acest lucru. Pentru atingerea acestui scop trebuie formate orientările valorice ale fiecărui individ și ale întregii organizații în ansamblu.
Cultura organizațională este un element al mediului informațional organizație de afaceri. Întrucât organizația în sine face parte din sistemul social, cultura sa de afaceri este o parte integrantă a culturii sociale. În organizație vor exista întotdeauna atât adepți ai culturii existente, care manifestă un conservatorism sănătos, cât și adepți ai altor culturi, inclusiv alternative, care pledează pentru reforme în acest domeniu. Cu toate acestea, vor fi mulți oameni ale căror poziții în raport cu orice cultură se vor dovedi a fi indiferente. unu
În relație cu organizația, cultura îndeplinește o serie de funcții importante:
Securitate este de a crea o barieră împotriva influențelor externe nedorite. Se realizează prin diverse interdicții, norme limitative și formarea unei logici specifice de gândire (inclusiv unanimitate).
Integrarea unește oamenii și formează în ei un sentiment de mândrie în apartenența la organizație, identificându-se cu aceasta.
______________________
1 Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Teoria organizării.- M: Examen, 2006-319s
de reglementare funcția menține climatul socio-psihologic necesar, regulile și normele de comportament uman, implementarea contactelor cu lumea exterioară, facilitează orientarea în situații dificile și reduce posibilitatea apariției conflictelor nedorite. Această funcție este considerată cea principală.
Comunicare funcția joacă un rol important în stabilirea de contacte între oameni, înțelegerea lor asupra evenimentelor și legătura dintre ei și facilitarea înțelegerii reciproce. Acest lucru accelerează schimbul de informații și economisește costurile de gestionare.
Adaptiv funcția facilitează adaptarea reciprocă a oamenilor la organizație, unii la alții și la mediul extern. Se realizează prin norme comune de comportament, ritualuri, ceremonii.
Funcția de orientare orientează activitatea participanților în direcția cerută, dă un sens general comportamentului lor.
Motivational funcția creează stimulentele necesare pentru acțiune. Acest lucru se realizează, de exemplu, prin includerea unor obiective înalte în contextul cultural, spre care, în principiu, ar trebui să se străduiască toți oamenii normali. În sfârșit, cultura are o funcție formarea imaginii organizații, adică imaginea ei în ochii celorlalți. Această imagine este rezultatul sintezei involuntare de către oameni a elementelor individuale ale culturii într-un fel de întreg evaziv, care, totuși, are un impact uriaș asupra emoțiilor lor.
1.1 Raportul dintre cultura „corporatistă” și „civilă”.
Cultura organizaţională în sens restrâns este studiată ca cultura intreprinderii (cultura corporativă), și într-un sens mai larg - ca cultura organizationala bazate pe valorile umane universale. În același timp, cultura organizațională se bazează pe valori organizaționale, care se exprimă în idei despre preferința pentru anumite mijloace, forme, metode de funcționare a organizației, precum și proprietățile membrilor acestei organizații. Normele de comportament oportun în organizație sunt, de asemenea, în concordanță cu valorile organizaționale.
Conceptul de „cultură organizațională” este strâns legat de conceptele de „cultură civică” și „cultură corporativă”. Mulți cercetători și practicieni preferă să folosească aceste categorii pentru a se referi la o gamă largă de fenomene organizaționale. Cultura corporativă și cultura civică reprezintă două etape diferite în dezvoltarea unei organizații. Diferențele lor fundamentale sunt prezentate în Tabelul 1.
Cultură corporatistă - este o cultură a competiției și a luptei (pentru dominația pieței). Pentru a-și atinge interesele, organizația este gata să suporte aproape orice cost de natură morală și psihologică care nu afectează în mod direct fundamentele economice și juridice ale existenței sale. Cultura corporativă se caracterizează prin percepția organizației ca un organism viu, a cărui viabilitate este mai importantă decât soarta fiecărei persoane în parte. Acest organism trăiește conform propriilor legi și unește oamenii pe baza valorilor și normelor comune într-un singur plan sau „familie”. O astfel de concepție a organismului exclude sau limitează autonomia și libertatea lucrătorilor care sunt supuși nevoii rigide de a atinge scopul organizației.
Cultura civică a organizației presupune că piața este un spațiu de interacțiune constructivă cu parteneri egali. Competitivitatea este secundară aici. Principalul lucru pentru organizație nu este dominația sau victoria asupra adversarilor mai slabi, ci extinderea spațiului de cooperare, crearea condițiilor de autorealizare în anumite domenii de activitate profesională. Cultura civică se dezvoltă treptat, depășind diverse bariere, inclusiv birocratice și departamentale. Devine evidentă în stadiul societății postindustriale, când se manifestă avantajele unui nou mod de viață, gândire și acțiuni, deschise dialogului și interacțiunii productive cu alte culturi.
Tabelul 1. Caracteristicile tipurilor de cultură organizațională
|
Indicator de dezvoltare culturală |
Tip de cultură organizațională |
||
|
corporative |
civil |
||
|
Orientare |
În principal, viața internă a organizației este reglementată și reglementată |
Urmărește includerea organizației în societatea civilă mai largă |
|
|
Gradul de deschidere |
Un sistem închis (sau semiînchis) care limitează „intrarea” în organizarea celor din afară |
Un sistem deschis disponibil pentru intrarea altor participanți care nu aparțin oficial organizației |
|
|
Gradul de autonomie |
Dependența individuală și de grup a membrilor organizației de conducerea acesteia |
Autonomia personală sub rezerva respectării normelor organizatorice și legale |
|
|
Nivel de diversitate |
Uniformitatea și uniformitatea normelor și deciziilor organizaționale |
Pluralismul modelelor culturale și toleranța în executarea sau schimbul lor (dacă există o strategie comună) |
|
|
Stil de conducere |
Stilul direct de conducere și relații în organizație, construit pe verticală |
Democrația în organizare, predominanța relațiilor orizontale |
|
|
Mecanism de decizie |
Declarat de sus sau acceptat de majoritatea formală a organizației, sistemul de idei despre prioritățile dezvoltării sale |
Dezvoltarea deciziilor prioritare are loc de jos în sus și este în mare măsură independentă de opinia conducerii formale |
|
|
Rolul personalității |
Dominația idealurilor și valorilor de grup (colectiviste) ale organizației asupra celor individuale |
Predominanța principiilor individual-personale, dorința de armonizare a acestora cu interesele publice |
|
|
Traditii |
Combinarea deciziilor bazate pe rațional cu tradițiile existente în organizație |
Cultura organizationala- sunt norme și valori care sunt împărtășite de majoritatea absolută a membrilor unei organizații sau întreprinderi, precum și manifestările lor externe (comportament organizațional).
Functii principale:
- integrare internă (oferă o idee tuturor membrilor structurii despre forma interacțiunii lor între ei);
- adaptarea externă (adaptează organizația la mediul extern).
Procesul de formare a unei culturi organizaționale este o încercare de a influența constructiv comportamentul personalului. Fiind implicat în formarea anumitor atitudini, sisteme de valori în rândul angajaților în cadrul anumite structuri organizatorice este posibil să se stimuleze, să se planifice și să se prevadă comportamentul dorit, dar, în același timp, trebuie luată în considerare cultura corporativă a organizației, care s-a dezvoltat deja. Adesea, managerii, încercând să-și formeze filosofia organizației, declarând norme și valori progresive, chiar investind niște bani în asta, nu obțin rezultatele dorite. Acest lucru se datorează parțial faptului că valorile și normele din viața reală intră în conflict cu normele organizaționale implementate. Prin urmare, ele sunt respinse de majoritatea colectivului.
Elemente de cultură organizațională
- Stereotipuri comportamentale (argo, limbaj comun folosit de membrii organizației; tradiții și obiceiuri respectate de aceștia; ritualuri îndeplinite cu anumite ocazii).
- Norme de grup (modele și standarde care reglementează comportamentul membrilor organizației).
- Valori proclamate (valori și principii binecunoscute și declarate în organizație la care organizația aderă și implementează. De exemplu, „calitatea produsului”.).
- Filosofia organizației (principii ideologice generale și chiar, eventual, politice care determină acțiunile organizației în raport cu angajații, clienții, intermediarii).
- Regulile jocului (reguli de comportament pentru angajati la locul de munca; restrictii si traditii necesare pentru asimilarea de catre toti membrii noi ai echipei).
- Climatul organizațional („spiritul organizației”, care este determinat de componența echipei și de modul caracteristic de interacțiune între membrii acesteia, precum și cu clienții și alte persoane, cani de calitate).
- Experiență practică existentă (tehnici și metode care sunt utilizate de membrii echipei pentru atingerea obiectivelor specificate; capacitatea de a efectua anumite acțiuni în anumite situații care se transmit în echipă din generație în generație și care nu necesită fixare scrisă indispensabilă).
Tipuri de culturi organizaționale
Cea mai populară tipologie a fost creată de K. Cameron și R. Quinn. Se bazează pe patru grupuri de criterii care definesc valorile de bază ale organizației:
- discreție și flexibilitate;
- control și stabilitate;
- integrare și focalizare internă;
- diferențiere și focalizare externă.
cultura organizațională a clanului. Implică o echipă foarte prietenoasă, unde membrii săi au multe în comun. Diviziunile organizației seamănă cu familiile numeroase. Liderii organizației sunt percepuți de membrii acesteia ca educatori. Organizația este inseparabilă datorită tradiției și devotamentului, pe plan intern o mare importanță este acordată climatului moral și coeziunii echipei. Succesul în operațiuni este definit ca grija față de oameni și un sentiment bun față de consumatori. Cu acest tip de cultură organizațională, munca în echipă și acordul sunt încurajate.
Cultura organizațională a adhocrației. Implică muncă antreprenorială și creativă activă. Pentru a obține succesul comun, angajații sunt dispuși să-și asume riscuri și să facă sacrificii personale. Liderii unei astfel de organizații sunt considerați inovatori și asumatori de riscuri. Elementul obligatoriu al organizației este angajamentul față de inovare și experimentare. Se subliniază obligația de a lucra în prima linie. Pe termen lung, organizația se concentrează pe achiziționarea de noi resurse și creșterea. Succesul este producerea de produse unice sau furnizarea de noi servicii. În același timp, liderul pe piața serviciilor sau produselor este important. Organizația încurajează creativitatea, libertatea și inițiativa personală.
Cultura organizațională ierarhică. Acest tip de cultură organizațională are loc în organizații formale și structurate. Procedurile guvernează toate activitățile lucrătorilor. Liderii sunt organizatori și coordonatori raționali. Organizația apreciază menținerea cursului principal al activităților sale. Faptul unificator în ea este politica oficială și regulile formale.
Cultura organizațională de piață. Acest tip este dominant în organizațiile care se concentrează pe obținerea de rezultate. Sarcina principală este de a îndeplini obiectivele propuse. Angajații unei astfel de organizații sunt întotdeauna intenționați și concurează constant între ei. Liderii sunt concurenți duri și administratori duri. Sunt mereu exigenți și neclintiți. Organizația este unită de scopul de a câștiga mereu, pentru că succesul și reputația sunt principalele valori.