(!LANG:Cultură organizațională. Cultura organizațională Cultura organizațională este exprimată în

Esența culturii organizaționale: concepte și componente de bază. Definirea conceptului de cultură organizațională. Funcțiile și proprietățile culturii organizaționale

În sensul restrâns al cuvântului, cultura este viața spirituală a oamenilor, un set de norme etice, reguli, obiceiuri și tradiții, obținute în procesul de creștere și educație. În acest sens, se vorbește de cultură morală, estetică, politică, cotidiană, profesională, umanitară, științifică și tehnică.

În sensul larg al cuvântului, cultura include rezultatele activităților oamenilor sub formă de clădiri, tehnologie, legislație, valori universale și instituții sociale. În dicționar este: „un sistem social de forme de activitate funcțional utile organizate cu ajutorul normelor și valorilor, înrădăcinate în practica socială și conștiința societății. Cultura în societate este reprezentată de obiecte materiale, instituții sociale (instituții, tradiții) și valori spirituale.

Organizare - (din latină târziu organize - comunic o înfățișare zveltă, aranjez) - 1) un fel de sisteme sociale, o asociație de oameni care implementează în comun un anumit program (scop) și acționează pe baza anumitor principii și reguli ( de exemplu, un serviciu de angajare); 2) ordinea internă, consistența interacțiunii față de părțile autonome ale sistemului, datorită structurii acestuia; 3) una dintre funcțiile generale de management, un set de procese și (sau) acțiuni care conduc la formarea și îmbunătățirea relației dintre părțile întregului (elementele structurale ale sistemului).

Cultura organizationala:

Cultura organizațională este un set de credințe, atitudini, norme de comportament și valori comune tuturor angajaților organizației. S-ar putea să nu fie întotdeauna exprimate clar, dar în absența instrucțiunilor directe, ele determină modul în care oamenii acționează și interacționează și afectează semnificativ progresul lucrării (Michael Armstrong);

Cultura organizațională - un set de convingeri de bază, autoformate, învățate sau dezvoltate de un anumit grup pe măsură ce învață să rezolve problemele de adaptare la mediul extern și de integrare internă, care s-au dovedit a fi suficient de eficiente pentru a fi considerate valoroase și prin urmare, transferate către noi membri ca imaginea corectă, percepții, gândire și atitudini față de probleme specifice (Edgar Shane);

Cultura organizațională este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate ale organizației, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. Aceste orientări valorice sunt transmise indivizilor prin mijloacele „simbolice” ale mediului intraorganizațional spiritual și material (O.S. Vikhansky și A.I. Naumov);

Cultura organizațională este un spațiu socio-economic care face parte din spațiul social al societății situat în cadrul companiei, în cadrul căruia interacțiunea angajaților se realizează pe baza unor idei, idei și valori comune care determină caracteristicile muncii lor. viata si determina unicitatea filozofiei, ideologiei si practicii de a conduce aceasta companie.

Importanța culturii organizaționale pentru funcționarea cu succes a companiei este în general recunoscută în întreaga lume civilizată. Fără excepție, toate companiile de succes au creat și mențin culturi organizaționale puternice, care sunt cel mai în concordanță cu obiectivele și valorile companiei și care disting clar o firmă de alta. O cultură puternică ajută procesul de formare a marilor companii.

Principalele caracteristici ale culturii organizaționale:

Cultura organizationala- un set de valori materiale, spirituale, sociale create și create de angajații companiei în cursul activității lor și care reflectă unicitatea, individualitatea acestei organizații.

În funcție de stadiul de dezvoltare al companiei, valorile pot exista sub diferite forme: sub formă de ipoteze (în stadiul unei căutări active a culturii), credințe, atitudini și orientări valorice (când cultura s-a dezvoltat în principale), norme de comportament, reguli de comunicare și standarde de muncă (când cultură pe deplin dezvoltată).

Sunt recunoscute cele mai semnificative elemente ale culturii: valori, misiune, scopuri ale companiei, coduri și norme de conduită, tradiții și ritualuri.

Valorile și elementele de cultură nu necesită dovezi, sunt luate de la sine înțelese, transmise din generație în generație, formând spiritul corporativ al companiei, corespunzător aspirațiilor sale ideale.

Majoritatea interpretărilor se bazează pe înțelegerea culturii în sensul larg al cuvântului.

Cultură corporatistă- un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări care interacționează între ele, inerente unei corporații date, reflectând individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul social și material, manifestate în comportament, interacțiune, percepție asupra sinelui și a mediului (A.V. Spivak).

Conceptul de cultură organizațională are mai mult sens atunci când vorbim despre o companie, o firmă, o organizație. La urma urmei, nu orice organizație este o corporație. Adică conceptul de „cultură organizațională” este mai larg decât conceptul de „cultură corporativă”.

Functii OK:

Funcția de securitate este de a crea o barieră care protejează organizația de influențele externe nedorite. Se implementează prin diverse interdicții, „tabuuri”, norme restrictive.

Funcția de integrare formează un sentiment de apartenență la organizație, mândrie de ea, dorința celor din afară de a se alătura acesteia. Acest lucru facilitează rezolvarea problemelor de personal.

Funcția de reglare susține regulile și normele de comportament necesare ale membrilor organizației, relațiile acestora, contactele cu lumea exterioară, ceea ce este o garanție a stabilității acesteia, reduce posibilitatea apariției conflictelor nedorite.

functie de adaptare facilitează adaptarea reciprocă a oamenilor între ei și la organizație. Se implementează prin norme generale de comportament, ritualuri, ritualuri, prin care se realizează și educația angajaților. Prin participarea la activități comune, aderarea la aceleași moduri de comportament etc., oamenii găsesc mai ușor contacte unii cu alții.

Funcția de orientare cultura orientează activitățile organizației și ale participanților săi în direcția corectă.

Funcția motivațională creează stimulentele necesare pentru aceasta.

Funcția de imagistică organizație, adică imaginea sa în ochii celorlalți. Această imagine este rezultatul sintezei involuntare de către oameni a elementelor individuale ale culturii organizației într-un întreg evaziv, care, totuși, are un impact imens atât asupra atitudinilor emoționale, cât și asupra atitudinilor raționale față de aceasta.

Proprietăți OK:

Dinamism. În mișcarea sa, cultura parcurge etapele de origine, formare, întreținere, dezvoltare și perfecționare, încetare (înlocuire). Fiecare etapă are propriile sale „probleme de creștere”, ceea ce este firesc pentru sistemele dinamice. Diferitele culturi organizaționale își aleg propriile modalități de rezolvare a acestora, mai mult sau mai puțin eficiente. Această proprietate a culturii organizaționale în formarea culturii este luată în considerare de principiul istoricității.

Consecvență este a doua cea mai importantă proprietate, indicând faptul că cultura organizațională este un sistem destul de complex care combină elemente individuale într-un singur întreg, ghidat de o misiune specifică în societate și de prioritățile acesteia. Această proprietate a culturii organizaționale în formarea culturii este luată în considerare de principiul consistenței.

Structurarea elementelor constitutive. Elementele care alcătuiesc cultura organizațională sunt strict structurate, subordonate ierarhic și au propriul grad de relevanță și prioritate.

OK are proprietatea relativității, întrucât nu este un „lucru în sine”, ci își corelează constant elementele, atât cu propriile scopuri, cât și cu realitatea înconjurătoare, cu alte culturi organizaționale, notându-și punctele forte și punctele slabe, revizuind și îmbunătățind anumiți parametri.

Eterogenitate. În cadrul unei culturi organizaționale, pot exista multe culturi locale, care reflectă diferențierea culturii între niveluri, departamente, divizii, grupe de vârstă, grupuri naționale și așa mai departe. numite subculturi.

Separabilitate este o altă caracteristică importantă a culturii organizaționale. Orice cultură organizațională există și se dezvoltă eficient doar datorită faptului că postulatele, normele și valorile sale sunt împărtășite de personal. Gradul de separabilitate determină puterea impactului culturii asupra lucrătorilor. Cu cât gradul de separabilitate este mai mare, cu atât influența mai semnificativă și puternică asupra comportamentului personalului din organizație are norme și valori, scopuri, coduri și alte elemente structurale ale culturii organizaționale.

proprietatea de adaptabilitate Cultura organizațională constă în capacitatea sa de a rămâne stabilă și de a rezista impacturilor negative pe de o parte și de a se îmbina organic în schimbări pozitive fără a-și pierde eficacitatea, pe de altă parte.

Semne ale culturii organizaționale a companiei:

cultura organizației este socială, deoarece mulți angajați ai întreprinderii influențează formarea acesteia;

cultura organizației reglează comportamentul membrilor echipei, influențând astfel relația dintre colegi;

cultura organizației este creată de oameni, adică este rezultatul acțiunilor, gândurilor, dorințelor umane;

cultura organizației este acceptată conștient sau inconștient de toți angajații;

cultura organizației este plină de tradiții, ea fiind supusă unui anumit proces de dezvoltare istorică;

cultura organizației este cunoscută;

cultura organizației se poate schimba;

cultura organizației nu poate fi înțeleasă cu ajutorul niciunei abordări, deoarece este multifațetă și, în funcție de metoda utilizată, se dezvăluie de fiecare dată într-un mod nou;

Cultura companiei este un rezultat și un proces, este în continuă dezvoltare.

Metode de studiere a culturii organizaționale a unei companii (strategii de studiu):

strategie holistică - metode de teren de studiu a situației prin imersiune reală în ea;

strategie metaforică (lingvistică) strategie - o strategie care implică studiul arsenalului documentar-lingvistic al comunicării și comunicării angajaților, eroilor acestora și anti-eroii companiei;

strategia cantitativă presupune utilizarea de anchete, chestionare, interviuri și alte metode care cuantifică manifestările specifice ale culturii.

Cultura organizationala- sunt norme și valori care sunt împărtășite de majoritatea absolută a membrilor unei organizații sau întreprinderi, precum și manifestările lor externe (comportament organizațional).

Functii principale:

• integrare internă (oferă o idee tuturor membrilor structurii despre forma interacțiunii lor între ei);
• adaptarea externă (adaptează organizația la mediul extern).

Procesul de formare a unei culturi organizaționale este o încercare de a influența constructiv comportamentul personalului. Fiind implicat în formarea anumitor atitudini, sisteme de valori în rândul angajaților în cadrul anumite structuri organizatorice este posibil să se stimuleze, să se planifice și să se prevadă comportamentul dorit, dar, în același timp, trebuie luată în considerare cultura corporativă a organizației, care s-a dezvoltat deja. Adesea, managerii, încercând să-și formeze filosofia organizației, declarând norme și valori progresive, chiar investind niște bani în asta, nu obțin rezultatele dorite. Acest lucru se datorează parțial faptului că valorile și normele din viața reală intră în conflict cu normele organizaționale implementate. Prin urmare, ele sunt respinse de majoritatea colectivului.

Elemente de cultură organizațională

• Stereotipuri comportamentale (argo, limbaj comun folosit de membrii organizației; tradiții și obiceiuri respectate de aceștia; ritualuri îndeplinite cu anumite ocazii).
• Norme de grup (modele și standarde care reglementează comportamentul membrilor organizației).
• Valori proclamate (valori și principii binecunoscute și declarate în organizație la care organizația aderă și implementează. De exemplu, „calitatea produsului”.).
• Filosofia organizației (principii ideologice generale și chiar, eventual, politice care determină acțiunile organizației în raport cu angajații, clienții, intermediarii).
• Regulile jocului (reguli de comportament pentru angajati la locul de munca; restrictii si traditii necesare pentru asimilarea de catre toti membrii noi ai echipei).
• Climatul organizațional („spiritul organizației”, care este determinat de componența echipei și de modul caracteristic de interacțiune între membrii acesteia, precum și cu clienții și alte persoane, cani de calitate).
• Experiență practică existentă (tehnici și metode care sunt utilizate de membrii echipei pentru atingerea obiectivelor specificate; capacitatea de a efectua anumite acțiuni în anumite situații care se transmit în echipă din generație în generație și care nu necesită fixare scrisă indispensabilă).

Tipuri de culturi organizaționale

Cea mai populară tipologie a fost creată de K. Cameron și R. Quinn. Se bazează pe patru grupuri de criterii care definesc valorile de bază ale organizației:

• discreție și flexibilitate;
• control și stabilitate;
• integrare și focalizare internă;
• diferențiere și focalizare externă.

cultura organizațională a clanului. Implică o echipă foarte prietenoasă, unde membrii săi au multe în comun. Diviziunile organizației seamănă cu familiile numeroase. Liderii organizației sunt percepuți de membrii acesteia ca educatori. Organizația este inseparabilă datorită tradiției și devotamentului, pe plan intern o mare importanță este acordată climatului moral și coeziunii echipei. Succesul în operațiuni este definit ca grija față de oameni și un sentiment bun față de consumatori. Cu acest tip de cultură organizațională, munca în echipă și acordul sunt încurajate.

Cultura organizațională a adhocrației. Implică muncă antreprenorială și creativă activă. Pentru a obține succesul comun, angajații sunt dispuși să-și asume riscuri și să facă sacrificii personale. Liderii unei astfel de organizații sunt considerați inovatori și asumatori de riscuri. Elementul obligatoriu al organizației este angajamentul față de inovare și experimentare. Se subliniază obligația de a lucra în prima linie. Pe termen lung, organizația se concentrează pe achiziționarea de noi resurse și creșterea. Succesul este producerea de produse unice sau furnizarea de noi servicii. În același timp, liderul pe piața serviciilor sau produselor este important. Organizația încurajează creativitatea, libertatea și inițiativa personală.

Cultura organizațională ierarhică. Acest tip de cultură organizațională are loc în organizații formale și structurate. Procedurile guvernează toate activitățile lucrătorilor. Liderii sunt organizatori și coordonatori raționali. Organizația apreciază menținerea cursului principal al activităților sale. Faptul unificator în ea este politica oficială și regulile formale.

Cultura organizațională de piață. Acest tip este dominant în organizațiile care se concentrează pe obținerea de rezultate. Sarcina principală este de a îndeplini obiectivele propuse. Angajații unei astfel de organizații sunt întotdeauna intenționați și concurează constant între ei. Liderii sunt concurenți duri și administratori duri. Sunt mereu exigenți și neclintiți. Organizația este unită de scopul de a câștiga mereu, pentru că succesul și reputația sunt principalele valori.

În domeniul cunoașterii în psihologia personalității, distincția dintre viața unui individ în conștient și inconștient nu este de mult timp nouă. Psihologia socială pretinde, de asemenea, o diviziune similară. Coborând în mod specific la nivelul de organizare, este necesar să se evidențieze astfel de domenii de analiză care, nu din cauza fixării lor funcționale, ci ca manifestări „inconștiente”, spontane, afectează reproducerea organizației.

În multe publicații moderne apar definiții precum cultura corporativă și organizațională. T. Yu. Bazarov dă următoarele definiții:

« Cultură corporatistă- un set complex de ipoteze, acceptate fără dovezi de toți membrii unei anumite organizații și care stabilesc un cadru general pentru comportamentul acceptat de majoritatea organizației. Manifestat în filosofia și ideologia managementului, orientări valorice, credințe, așteptări, norme de comportament. Reglează comportamentul uman și face posibilă prezicerea reacțiilor sale în situații critice.

Cultura organizationala- o caracteristică integrală a organizaţiei (valorile acesteia, tiparele de comportament, modalităţile de evaluare a performanţei), dată în limbajul unei anumite tipologii.

În ultimii ani, cuvintele despre formarea unei culturi corporative, spirit corporativ și valori corporative s-au auzit din ce în ce mai des. Programele de dezvoltare a culturii apar în diferite organizații, de la activități elementare (cum ar fi croirea steaguri, scrierea de imnuri și introducerea uniformelor) până la programe complexe, lungi și costisitoare de cercetare și implementare. Fără a pretinde că este adevărul în cea mai înaltă instanță, oferim punctul nostru de vedere bazat pe modelul E. Schein, care este destul de adecvat și ne permite să ne ocupăm de procese complexe și multifațetate fără o simplificare excesivă pe de o parte și mistificare excesivă pe de o parte. alte.

În organizațiile care au o anumită istorie, un mod special de viață, se formează inevitabil propriile tradiții și ritualuri. Pe măsură ce organizația se dezvoltă, își dezvoltă propriul sistem de valori, credințe, norme și reguli de comportament și activitate. Fiecare organizație are caracteristici unice care îi permit să fie caracterizată ca o comunitate specifică de oameni, apare o „psihologie generală unică”.

Cultura organizațională nu stă la suprafață, este greu să o „simți”. Dacă putem spune că o organizație are un „suflet”, atunci acest suflet este cultura organizațională. Oamenii sunt purtătorii culturii organizaționale. Cu toate acestea, în organizațiile cu un OK bine stabilit, acesta este parcă „separat” de oameni, devine un atribut al organizației, o parte a acesteia, exercitând o influență activă asupra membrilor organizației, modificându-le comportamentul. în conformitate cu normele şi principiile de convieţuire care stau la baza acesteia. Potrivit lui Edgar Schein, cultura organizațională se formează în procesul de depășire comună a dificultăților de către oamenii care lucrează în această organizație. adaptare externăși integrare internă .

La dificultăți adaptare externă se aplică tot ceea ce ține de supraviețuirea organizației în mediul extern - definirea nișei sale de piață, stabilirea contactelor cu partenerii și consumatorii, construirea de relații cu autoritățile, câștigarea concurenței cu concurenții etc. Depășind dificultățile de adaptare externă, organizația învață să supraviețuiască. Rezultatul acestei învățări este viziuni agreate ale :

misiunea organizației;

obiective care reflectă această misiune;

mijloace de realizare a obiectivelor;

criterii de evaluare a rezultatelor performanței;

strategii de ajustare a direcţiilor de dezvoltare în cazul în care obiectivele sunt de neatins din diverse motive.

Integrare internă- acesta este procesul de formare a colectivului, transformarea „Eului” individual într-un „NOI” comun. Sarcinile cu care se confruntă în mod inevitabil orice organizație în ceea ce privește integrarea internă includ distribuția puterii, delegarea autorității și a responsabilității, depășirea conflictelor, stilurile de activitate, comportament, comunicare etc.

Depășind dificultățile asociate cu aducerea indivizilor într-o singură echipă, organizația dobândește cunoștințe despre cum să lucreze împreună. Format comun tuturor:

limbajul de comunicare;

criterii pentru determinarea cine este „al nostru” și cine este „nu al nostru”;

criterii și reguli de repartizare a puterii și statutului;

regulile relațiilor informale în cadrul organizației;

criteriile de distribuire a recompenselor și pedepselor;

ideologie internă.

Liderii și managerii de astăzi văd cultura lor organizațională ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate departamentele și indivizii către obiective comune, pentru a mobiliza inițiativa angajaților, a genera loialitate și a facilita comunicarea. Ei se străduiesc să-și creeze propria cultură pentru fiecare organizație, astfel încât toți angajații să o înțeleagă și să adere la ea.

Există multe abordări ale alocarii diferitelor componente care caracterizează o anumită cultură organizațională. Să evidențiem doar câteva dintre ele:

conștientizarea propriei persoane și a locului său în organizație(Unele culturi apreciază ascunderea stărilor lor interne de către angajați, altele încurajează manifestarea lor externă; în unele cazuri, independența și creativitatea se manifestă prin cooperare, în altele - prin individualism);

sistem de comunicare și limbaj de comunicare(utilizarea predominantă a comunicării orale, scrise, non-verbale, „legea telefonică” în fiecare organizație specifică este diferită; jargonul, abrevierile, gesturile variază în funcție de industrie, afilierea funcțională și teritorială a organizației);

aspectul, îmbrăcămintea și prezentarea la locul de muncă(varietatea uniformelor, salopetelor, accesoriilor și simbolurilor, stilurilor de afaceri etc. confirmă prezența multor microculturi);

conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui(programul de lucru și caracteristicile acestuia, reglarea timpului, pedeapsa și încurajarea respectării programului temporar);

relaţiile dintre oameni(după vârstă și sex, statut și putere, înțelepciune și inteligență, experiență și cunoștințe, rang și protocol, religie și cetățenie etc.; gradul de formalizare a relațiilor, modalități și mijloace de soluționare a conflictelor);

valorile(ca ansamblu de linii directoare, ce este „bine” și ce este „rău”) și norme (ca set de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament);

credinta in ceva si dispozitia fata de ceva(crederea în lider, succes, forță proprie, profesionalism etc.);

procesul de dezvoltare și învățare a angajaților(efectuarea formală sau creativă a muncii, metode și tehnici de obținere a cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și experienței de activitate);

etica și motivația muncii(atitudine față de muncă, acceptarea drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților; calitatea muncii; evaluarea muncii și a motivației acesteia; creșterea profesională și a locurilor de muncă).

În prezent, în literatura de specialitate au fost identificate următoarele tipuri istorice principale de culturi organizaționale:

organic (OOC);

antreprenorial (ProK);

birocratic (BOK);

participativ (PartOK).

T. Yu. Bazarov descrie tipurile de cultură organizațională pe baza indicatorilor care determină această cultură: tip de activitate comună, tip de personalitate, formă de proprietate, mecanism de distribuție, rol managerial, mecanism de management, tip de evaluare a performanței.

Descrierea principalelor tipuri de cultură organizațională

Indicatori OK	patriarhal	Antreprenorial	birocratic	Participativ
tip de activitate comună (L. I. Umansky)	colaborativ	articulare-individuală	articulare-secvențială	co-creativ
valorile	valori colective	valori individuale	valorile sunt dictate de tehnologie și specializare	valori de dezvoltare profesională
Tip de personalitate	"ascultător"	"pasionat"	„disciplinat tehnologic”	"profesional"
tip de proprietate	comunale		stat	de cooperare
mecanism de distribuție			raționalizarea	prin contribuție
rol managerial emergent	supraveghetor	administrator	organizator 1 -1

Cultura organizațională (OC) este una dintre categoriile cheie ale managementului; în sensul cel mai general, reprezintă un sistem de valori, credințe și norme de comportament care s-au dezvoltat în companie și sunt împărtășite de angajați.

O cultură organizațională formată în mod spontan poate împiedica dezvoltarea organizațională, atingerea obiectivelor strategice și tactice. În acest sens, crearea unui management eficient presupune monitorizare constantă și schimbări țintite în cultura companiei.

Un OK puternic poate fi unul dintre fundamentele competitivității companiei, un factor de atractivitate pentru investiții, depășirea crizelor și asigurarea unei creșteri durabile.

Formarea culturii organizaționale este influențată atât de condițiile externe, cât și de cele interne. Dintre acestea, cele mai importante sunt:

• identitatea primilor conducători și proprietari;
• modelul de afaceri și strategia companiei;
• domeniu de activitate;
• stadiul ciclului de viață al organizației;
• resursele firmei, în primul rând resursele umane etc.

Rezultatele așteptate ale activităților de dezvoltare a culturii organizaționale se manifestă sub forma:

• creșterea eficienței producției și managementului;
• creșterea loialității angajaților;
• crearea unei imagini pozitive și creșterea așa-numitelor active reputaționale;
• creșterea atractivității companiei ca angajator;
• stimularea și reținerea celor mai valoroși angajați;
• asigurarea unui climat socio-psihologic favorabil în echipă.

Rolul decisiv în atingerea acestor rezultate este chemat să joace conducerea celor mai înalte și medii niveluri de conducere ale organizației.

Deci, principalele surse ale formării culturii sunt activitățile fondatorilor și conducătorilor organizației, ideea de afaceri proclamată, însăși istoria creării organizației.

Rolul și sarcinile culturii organizaționale. Printre oamenii de știință și practicieni, există o înțelegere comună a obiectivelor QA în companie, care se rezumă la următoarele:

• formează o anumită imagine a companiei, care o deosebește de oricare alta și îi afectează reputația, menține loialitatea clienților și partenerilor;
• predetermina gradul de implicare într-o cauză comună, adunând angajații, creează condiții pentru apariția unui sentiment de comunitate a tuturor membrilor organizației în atingerea obiectivelor strategice;
• asigură menținerea standardelor de conduită inerente (stabilite) organizației;
• ajută angajații să înțeleagă identitatea organizațională;
• afectează nivelul de implicare a angajaților în activitățile companiei și devotamentul (loialitatea) față de aceasta;
• stimulează responsabilitatea angajaților;
• creează un sentiment de încredere și mândrie în companie în rândul angajaților;
• este o sursă importantă de stabilitate și continuitate, întărește sentimentul de relativă securitate în rândul lucrătorilor în raport cu riscurile pieței muncii;
• pentru noii angajati este un ghid de integrare a evenimentelor in organizatie, un mijloc de asimilare a normelor de comportament adoptate in aceasta organizatie;
• stabilește standarde de calitate și criterii de autoevaluare în muncă;
• consolidează avantajele competitive și creează un activ necorporal valoros;
• ajută la reducerea costurilor de tranzacție, pe baza eficientizării relațiilor cu mediul extern.

Cu alte cuvinte, cultura organizațională este un sistem (nu

neapărat formalizate) postulate culturale, etice, morale și de altă natură general acceptate în organizație și protejate de membrii acesteia (nu întotdeauna în mod conștient) cu privire la scopuri, organizare, relații intra-companie și interacțiune cu mediul (clienți, parteneri, concurenți, agenții guvernamentale, societate în ansamblu).

Postulatele considerate își găsesc expresia în valorile și credințele care s-au dezvoltat spontan sau conștient declarate de organizație și membrii acesteia, norme, principii, reguli, proceduri, standarde, precum și în obiceiuri, tradiții, maniere, ritualuri.

Cultura este un fenomen complex, este întotdeauna individual în raport cu organizația.

Semne ale unei culturi organizaționale eficiente. Ca caracteristici principale, experții identifică gradul de coerență cu următorii parametri ai mediului extern și intern al organizației:

• postulate culturale, etice și morale general acceptate în societate;
• caracteristici ale afacerii (domeniului de activitate) al acestei organizații;
• stadiul de dezvoltare a organizației;
• modelul stabilit sau dorit de comportament organizațional, misiune, viziune, obiective strategice, stil dominant de comportament, natura puterii și influenței, interesele indivizilor, grupurilor și organizației în ansamblu.

Parametrul cheie este coerența cu documentele interne de reglementare.

Dezvoltarea rapidă a conceptului OK ca instrument de creștere a competitivității companiei a început în prima jumătate a anilor 1980. Teoria și practica modernă a afacerilor identifică trei domenii principale complementare de analiză a culturii organizaționale.

În primul rând, OK este un mediu de management specific în care elementele sistemului de management interacționează și se desfășoară procesele organizaționale. Ea determină în mare măsură modelele de comportament ale angajaților organizației ca răspuns la schimbările din mediul extern și intern.

În al doilea rând, OK este utilizat în prezent ca instrument special de management („activ psihologic” - G. Hofstede; activ necorporal) care poate crește valoarea altor active și poate da un impuls creșterii eficienței organizației.

În al treilea rând, OK acționează ca un obiect de control independent.

O analiză a OK din astfel de poziții arată că nu există culturi rele și bune, există doar culturi adecvate și neadecvate situației actuale, atât în ​​mediul extern, cât și în cel intern al organizației.

Richard Barrett a elaborat o clasificare care cuprinde șapte tipuri de companii, bazată pe criteriul nivelului de dezvoltare a companiei ca entitate economică pe piață într-un mediu concurențial. Principalii parametri de evaluare sunt tipul de conducere și valorile.

Pentru companiile de primul nivel (inferior), valoarea principală este stabilitatea financiară și supraviețuirea. Al doilea nivel îl reprezintă valorile asociate prezenței sau absenței comunicării cu consumatorii, satisfacția acestora. Al treilea nivel sunt acele organizații care se concentrează pe eficiență și rezultate.

Analiza lui Barrett a concluzionat că majoritatea organizațiilor stau la aceste niveluri. Doar câțiva continuă să treacă la a patra sau a cincea etapă, unde se pune accent pe inovare, formare și dezvoltare a personalului și o viziune comună.

La cele mai înalte niveluri ale piramidei valorilor, compania are nevoie de gândire globală, planificare de scenarii pentru viitor, comportament responsabil social autentic; cetăţenie corporativă, instruirea altor organizaţii.

O atenție deosebită este acordată modului de reducere a nivelului așa-numitei „entropii culturale”, care se manifestă prin risipa unei părți din „energie” pe conflicte, intrigi, resentimente, i.e. prindere în menghina „valorilor negative”.

A fost creată și testată cu succes o metodologie de transformare culturală bazată pe identificarea valorilor lipsă și corectarea corespunzătoare a comportamentului organizațional. S-a dezvăluit o relație strânsă între satisfacția angajaților față de muncă, înțelegerea acestora asupra valorilor companiei și creșterea profitabilității afacerii, creșterea valorii companiilor.

Liderii sunt cei care, în primul rând, ar trebui să se concentreze asupra întregii game de valori, adică să treacă la management, numit „conducere de echipă”.

O abordare sistematică a studiului culturii.În managementul modern ca știință și practică, o abordare sistematică a analizei culturii organizaționale este eficientă.

Compoziția elementelor culturii organizaționale este extinsă. Cel mai adesea, se obișnuiește să se includă în această listă valorile împărtășite de majoritatea membrilor organizației sau de angajații cheie; Codul de conduită; reguli și proceduri care asigură (susțin) reproducerea valorilor fundamentale; instrumente și tehnici de transfer (transmitere) a acestor valori și norme către alte generații de lucrători; fundal informațional emoțional (simboluri, limbaj, ritualuri, obiceiuri, practici de management); sistemul informatic în organizație; climatul social și psihologic.

Experții consideră că baza oricărei culturi organizaționale sunt în primul rând valorile și normele de comportament.

Valorile sunt obiecte și fenomene care sunt cele mai importante din punctul de vedere al subiectului, care acționează ca obiective și linii directoare pentru activitatea sa.

Valori-concepte includ atât aspectul social asociat cu menținerea integrității organizației sociale, cât și cel managerial. În acest din urmă caz, vorbim despre valorile care sunt exprimate în obiectivele strategice ale existenței organizației, despre valorile-mijloace și resurse care asigură funcționarea și dezvoltarea acesteia (de exemplu, astfel de caracteristici calitative ale personalului ca valoroase). pentru organizație ca disciplină, inițiativă și creativitate, rezistență la stres, decență și onestitate etc. .d.) și parametrii și proprietățile mediului intern (de exemplu, spiritul de echipă, voința managerială), care permit atingerea scopului-valoare. .

Valorile obiectivelor odată cu implementarea nevoilor organizaționale, de grup (în cadrul organizației) și individuale (personale) ale angajaților, acestea se formează de obicei în etapele inițiale ale ciclului pozițional al organizației. În acest caz, rolul decisiv îl au proprietarii și managerii, proprietatea acestora, nivelul de competență, stilul de conducere, caracterul etc. În cele din urmă, valorile-scopuri sunt combinate în scopul principal al activității organizației - misiunea, a cărei implementare este posibilă prin satisfacerea nevoilor subiecților mediului extern.

Valori-mijloace și instrumente(valori care permit atingerea scopurilor organizației, precum și principiile managementului, calitatea personalului etc.) pot fi formate atât spontan, întâmplător, întâmplător, cât și cultivate și implementate conștient, intenționat. De regulă, există o relație stabilă și regulată între valori-scop și obiective-mijloace. Acestea din urmă depind în mare măsură de activitățile tuturor membrilor organizației. De exemplu, cunoașterea și aderarea la principiile managementului într-o organizație îi ajută pe angajații acestei organizații să aleagă formele comportamentului lor în procesul de activitate, acționând astfel cu mare succes în atingerea obiectivelor organizației (adică, da dovadă de diligenţă, iniţiativă, disciplină etc.) Valori - fondurile susţin (îmbunătăţesc) imaginea organizaţiei.

În practică, există adesea o contradicție între valorile-scopurile declarate de top management, reflectate formal în misiune, și obiectivele de grup înguste sau personale ale managementului (inclusiv cele egoiste) care sunt efectiv implementate. Adesea, valorile-scopurile lipsesc în organizații sau sunt cunoscute doar de proprietari și/sau de top management. Cu alte cuvinte, este subestimată importanța informării angajaților cu privire la orientările valorice ale dezvoltării organizației. În aceste condiții, rolul mobilizator al acestui factor slăbește.

Valorile pot fi atât pozitive, cât și negative; în zonele de influenţă asupra eficienţei activităţilor şi managementului organizaţiei.

Norme organizaționale de comportament, reguli și proceduri. aceasta

un fel de standarde de comportament și activități adoptate în organizație. Respectarea lor este o condiție pentru ca lucrătorii individuali sau un grup de lucrători să fie incluși în organizație ca sistem social pe baza acceptării (recunoașterii) sistemului de valori care predomină aici. Aceste norme servesc pentru a descrie situații sau circumstanțe în care sunt respectate anumite reguli. Acestea includ așteptări cu privire la ceea ce gândesc oamenii într-o situație dată.

În modelul de management rusesc, majoritatea normelor sunt aplicate, inclusiv printr-un sistem de sancțiuni aplicate de conducere și/sau prin asimilarea și adoptarea voluntară de reguli. În practică, este recomandabil să combinați ambele metode, în funcție de situația specifică, dar a doua este cu siguranță mai de preferat pentru a asigura sarcina de a împărtăși valorile cu partea predominantă a echipei.

Scopul normelor este, în primul rând, de a reglementa comportamentul angajaților, ceea ce facilitează predicția comportamentului acestora și coordonarea acțiunilor comune, în al doilea rând, respectarea normelor vă permite să nu faceți greșeli tipice pentru o anumită situație și, în sfârșit, , ele contin elemente prescriptive (respectiv, motivante).

Regulile sunt strâns legate de reguli. Există reguli pentru îndeplinirea anumitor sarcini sau din motive sociale, ele încurajează reglementarea, controlul diferitelor forme de interacțiune de afaceri în sistemul de management. Se crede că regulile sunt legate de o situație specifică și se referă la un anumit grup de lucrători. Norme si reguli - parametrii sunt variabili, dinamici, necesitand ajustare si revizuire daca acestea avantajeaza organizatia, grupul sau chiar angajatii individuali (de obicei cheie).

Principala modalitate (metoda) de asimilare a valorilor și normelor este de a demonstra importanța acestora din partea managementului de vârf, de a le consolida și de a le oficializa în diverse documente de reglementare interne, de a armoniza principiile de management implementate în organizație (în special la nivelul nivelul politicii de personal) cu valori și norme acceptate și dorite. Este cel mai înalt nivel de management care este responsabil de organizarea activităților de dezvoltare a unui proiect de cultură corporativă, principalele sale caracteristici. În condițiile rusești, implementarea directă a măsurilor de formare și dezvoltare a unei culturi corporative, în cel mai bun caz, devine servicii de management al personalului, în timp ce cea mai bună practică mondială în acest domeniu indică oportunitatea implicării tuturor categoriilor de manageri în această activitate, mizând pe principalele parte a echipei. Această abordare corespunde și mentalității rușilor.

Un element esențial care asigură gestionarea eficientă a OC este fondul informațional-istoric emoțional. Acesta este cel mai dificil instrument de folosit pentru a influența cultura organizațională. Sarcina subiecților managementului culturii organizaționale (manageri, consultanți implicați) include dezvoltarea și diseminarea în rândul angajaților a organizației de forme culturale care poartă anumite scopuri și convingeri. Dintre formele culturale se remarcă: simboluri; limba; mituri; legende și povești, obiceiuri și ritualuri de afaceri interne și activități sociale (inclusiv ritualuri, ceremonii, interdicții).

Subsistemul de informare poate fi considerat ca un element al sistemului de control OK. În cadrul acestui subsistem, transferul și schimbul de informații în organizație se realizează folosind mijloace și canale culturale formale, informale pentru informarea membrilor organizației. În același timp, se rezolvă un set de sarcini, printre care: furnizarea angajaților de informații despre regulile stabilite, cerințele, structura și mecanismele de gestionare a acestuia și modificările efectuate aici, informarea despre realizări, succese și eșecuri, filtrarea și corectarea informațiilor externe, determinarea ordinii de asimilare a informațiilor de formare, în primul rând managerii și angajații cheie (managementul cunoștințelor, dobândirea de abilități de asimilare a competențelor organizatorice ale companiei); crearea și actualizarea unei baze de informații pentru luarea deciziilor manageriale, informarea inițială a noilor angajați pentru a accelera adaptarea acestora în mediul intern; crearea de noi condiții pentru implementarea funcțiilor de coordonare (informarea despre sarcinile strategice și curente, metodele preferate și modalitățile de rezolvare a acestora); informarea despre recompense și penalități în contextul implementării funcției motivaționale.

Climatul socio-psihologic este un sistem stabil de relații interne ale grupului, care se manifestă în starea emoțională, opinia publică și rezultatele performanței. Aceste conexiuni se manifestă în starea socio-psihologică a echipei, natura orientărilor valorice, relațiile interpersonale și așteptările reciproce. Climatul socio-psihologic, care poate fi favorabil în funcție de impactul său asupra performanței echipei, este predeterminat de mediu și de nivelul de dezvoltare al echipei, afectează direct activitățile membrilor acesteia, implementarea funcțiilor sale de bază.

Pentru un manager, este extrem de important să prevină sau să atenueze manifestările unui climat socio-psihologic nesănătos (de exemplu, suprimarea creativității și inițiativei, ceartă, bârfă, ridicare în picioare, protecție reciprocă, adică responsabilitate reciprocă, lipsă de respect față de colegi, egoism , egoism etc.)

Studierea stării climatului socio-psihologic ajută la evaluarea impactului OK asupra activităților companiei – pozitiv sau negativ.

Înțelegerea structurii culturii organizaționale nu sa stabilit încă, există idei diferite despre sensul acestui termen.

Cunoscutul specialist E. Shine distinge astfel de termeni ai structurii care se află la diferite niveluri, cum ar fi valori susținute declarate și reale, artefacte (sunt ușor de observat, dar este greu de recunoscut adevăratul sens), ipoteze de bază ( credințe, judecăți și atitudini percepute la nivel subconștient). Se pot întâlni afirmații conform cărora OK ca sistem are o pluralitate de structuri care se intersectează: valori-normative, organizaționale (inclusiv structura formală și informală de putere și conducere, norme scrise și nescrise și reguli de ordine internă (comportament la locul de muncă); comunicare. structuri (direcția fluxurilor informaționale formalizate și neformalizate, calitatea comunicațiilor din punctul de vedere al pierderii și transformării informațiilor, acțiuni direcționate pentru construirea unui relatii cu publicul); structura relațiilor socio-psihologice care determină comportamentul angajaților din organizație (față de conducere, colegi, clienți etc.); structuri de simpatie reciprocă, alegeri, preferințe, repartizarea rolurilor în organizație (constructiv, distructiv etc.), poziționare internă a angajaților, conflict, atitudine față de liderii organizației (autoritate), structuri de joc și mitologie (legende corporative și povești, mituri și legende despre organizație, angajații și managerii săi, eroi și anti-eroi, jocuri jucate de angajați și șefi („bine” și „rău”, etc.) imaginea externă a organizației, percepția reală a firma si produsele (serviciile) acesteia in societate, atribute publicitare: logo, slogan etc.

Componentele culturii organizaționale. Specialiștii și practicienii disting următoarele componente principale ale OK - cultura managementului, cultura producției, cultura relațiilor externe (în special cu clienții și investitorii), cultura antreprenorială, cultura relațiilor cu acționarii și alte părți interesate.

La rândul său, cultura managementului include segmente precum cultura negocierilor, întâlnirilor de afaceri, întâlnirilor, cultura muncii de birou și a comunicării, cultura publicității și relațiilor publice.

Cultura organizațională poate fi percepută diferit de diferite categorii de oameni în funcție de statutul, profilul psihologic, experiența, calificările, caracterul, situația financiară etc. Deci, în fața unui nou angajat

OK apare sub forma comportamentului altora, supus unor modele încă necunoscute, în concordanță cu valori necunoscute. Dacă organizația și-a pus la punct o muncă de adaptare, noul venit relativ rapid și fără durere intră în responsabilități, învață mediul intern, care este facilitat prin aducerea și explicarea regulilor și normelor după care ar trebui să se ghideze, a valorilor pe care le va avea a se concentra pe.

Cultura organizațională este capabilă să influențeze viziunea asupra lumii a unei persoane prin transformarea valorilor organizaționale în cele individuale și colective sau să intre în relații conflictuale cu acestea.

Astfel, OK pentru angajați îndeplinește o serie de funcții: evaluativ-normativ, de stabilire a scopurilor, instrumental, motivant (sau demotivator), de protecție socială și psihologică.

Pentru manageri, OK acționează ca un regulator al comportamentului angajaților, o pârghie pentru a stimula (sau descuraja) activitățile personalului, un indicator al capacității acestora de a forma un climat socio-psihologic normal.

Pentru proprietarii OK, este o măsură a gradului de pregătire a conducerii și a personalului de a realiza interesele proprietarilor, competitivitatea, o resursă de dezvoltare și un factor care crește evaluarea valorii afacerii (pentru organizațiile comerciale).

Schimbarea culturii corporative. Practica arată că factorul cheie în formarea și dezvoltarea unei culturi organizaționale, formarea unui climat favorabil sunt calitățile de conducere ale managerilor, asociate cu conștientizarea valorilor lor și o idee clară despre ce companie competitivă, inovatoare. ar trebui să fie ca.

Poziția proprietarilor și managerilor companiei este adesea decisivă, deoarece standardele și regulile de conduită în afaceri scrise și nescrise pe care le-au stabilit inițial devin de multă vreme cele de referință, deși nu sunt imuni de probabile erodari și deformări.

Un alt factor major în schimbarea QA este mediul din mediul imediat al companiei. Modelul de afaceri ales de companie, in functie de starea mediului extern, face necesara ca firma sa impartaseasca anumite valori. Deci, de exemplu, o companie poate dobândi și înrădăcina un angajament comun profund față de calitatea înaltă, unicitatea produselor (serviciilor) sale. O alta firma se caracterizeaza prin vanzarea de produse de calitate medie, dar la preturi relativ mici. Ca urmare, direcția centrată în jurul leadership-ului prețurilor devine dominantă. În consecință, într-o criză, ajustările aduse culturii organizaționale, care pun în față lideri-mobilizatori pentru a lupta împotriva depășirii dificultăților financiare și de altă natură, au o importanță deosebită.

Importante pentru formarea unui CO eficient sunt măsurile de menținere a relațiilor de lucru eficiente. Literatura de specialitate notează că se pot dezvolta așteptări și valori diferite în funcție de natura afacerii și de caracteristicile de personalitate necesare pentru post. Dacă, de exemplu, o companie are nevoie de comunicări deschise și dinamice între angajații săi, precum și de relații de afaceri informale, atunci probabil că va pune în valoare libera exprimare a punctelor de vedere, soluția colectivă a problemelor emergente. În schimb, valori, natură și stiluri de comunicare foarte diferite vor domina în companiile conduse de lideri autoritari. Structura forței de muncă, componența sa socială, de gen, de vârstă, educațională și de calificare au, de asemenea, un impact grav asupra stării culturii organizaționale a companiei.

Tradițiile naționale, caracteristicile culturale, modalitățile de poziționare a poziției de statut a managerilor (folosind atribute K/P), tehnologiile de luare a deciziilor strategice (în cerc îngust sau implicarea specialiștilor de frunte, inclusiv în scopul motivării acestora) au un impact uriaș asupra formarea culturii organizaționale și managementul sistemului al organizației în ansamblu.

Criterii pentru evidențierea unei culturi organizaționale puternice.În publicațiile științifice și practice, puterea culturii este determinată de o serie de criterii. În primul rând, amploarea acoperirii și percepția valorilor de bază ale organizației de către angajații săi. În al doilea rând, adâncimea de penetrare a lui OK, adică. gradul de acceptare de către angajați a acestor valori.

În practică, organizațiile cu o cultură pronunțată puternică au un set de valori și norme care, prin legarea membrilor echipei, contribuie la implicarea acestora în procesul de atingere a obiectivelor organizaționale. Acest lucru oferă un avantaj competitiv important.

A obține o cultură puternică nu este ușor. Pe de o parte, în organizațiile nou formate nu există încă experiență în formarea valorilor comune. Pe de altă parte, în multe organizații mature, din cauza lipsei de muncă intenționată pentru a menține valorile de bază, OK rămâne într-o stare „slăbită”.

Rețineți că o cultură puternică poate fi mai mult decât o binefacere pentru o organizație. Strong OK creează premisele pentru activități de succes în fața riscului, schimbărilor dinamice din mediul extern cu un nivel ridicat de concurență. Pe de altă parte, cultura în această stare este un obstacol semnificativ în calea implementării schimbărilor restante în organizație. Acest lucru se datorează faptului că inovațiile din etapele inițiale ale implementării lor nu au prins încă rădăcini și trebuie susținute. În acest caz, OK respinge toate modificările și, prin urmare, inovațiile necesare. Această situație conduce la recomandări pentru formarea unei culturi moderat puternice în organizație. Ca atare, OK nu se va transforma într-un mediu stabil, dar conservator.

Cultura slabă, de regulă, există acolo unde formarea sa intenționată nu are importanță. Organizațiile cu o cultură slabă trebuie să se bazeze pe procese și structuri formalizate pentru a coordona comportamentul organizațional din cauza lipsei unor norme comune de valori.

Tipuri de culturi. Pentru a rezolva problemele de gestionare a proceselor de formare a CO, sunt utilizate diverse caracteristici de clasificare pentru a izola (identifica) tipuri de culturi. Pentru sarcini practice, caracteristicile cele mai frecvent utilizate sunt următoarele.

• 1. După stilul de management (autoritar, liberal-democrat și democratic, incluzând numeroase opțiuni intermediare).
• 2. După vârsta organizației (tânăr (în formare), matur, degradant).
• 3. După puterea impactului (puternic, slab).
• 4. După gradul de inovație (inovator, tradițional, arhaic).
• 5. După gradul de utilitate a impactului (funcțional sau disfuncțional).
• 6. Prin eficiență (eficiență ridicată, medie și scăzută). Principalele criterii de clasificare a culturilor ca un anumit tip

sunteți:

• ipoteze argumentate despre caracteristicile angajaților (persoane leneșe, concentrate în primul rând pe satisfacerea nevoilor sociale, care vizează atingerea obiectivelor individuale, concentrate pe rămânerea într-o comunitate protejată);
• principalele motive ale activității angajatului (interes economic egoist (personal); relații sociale; o provocare care îți permite să-ți realizezi potențialul; să fii într-o echipă de oameni asemănători; ocuparea unei nișe convenabile);
• apariția și funcționarea în cadrul unei anumite structuri organizaționale (birocratică; flexibilă (mobilă); flexibilă adaptativă; organică, centrată pe comandă; centrată pe rețea etc.);
• o formă de control asupra formării și dezvoltării (control extern constant și strict de către management; influența grupului; competiția; autocontrolul corectiv soft);
• stil de conducere (autoritar; liberal-democratic; autoritar-inițiativă; democratic).

Conform criteriilor de mai sus, este posibil să se determine într-o anumită măsură tipul culturii organizaționale dominante: în consecință, aceasta va fi birocratică, organică, antreprenorială, participativă etc.

Analiza culturii organizaționale. Conținutul OK este determinat de acele valori, norme de comportament, idei, tradiții, modele de acțiune, mituri care s-au dezvoltat și înrădăcinat istoric în organizație. Caracteristicile de conținut ale culturii organizaționale se cristalizează în primul rând în timpul formării (nașterii) organizației, precum și în procesul de utilizare a anumitor instrumente pentru depășirea crizelor. Cu alte cuvinte, OC se formează într-un ritm accelerat în condițiile necesității de supraviețuire și adaptare (când se schimbă factorii existenței organizației) și, în consecință, nevoia de integrare a proceselor interne care să asigure posibilitatea unui astfel de ciclu. de supravieţuire şi adaptare.

Când se consideră OK ca obiect de control, se pune întrebarea cu privire la parametrii și caracteristicile după care ar trebui analizată cultura. Omul de știință olandez G. Hofstede a propus o serie de parametri pentru analiza culturii organizaționale (după caracteristicile „individualismului – colectivism”, distanța de putere etc.).

În practică, pentru analiza și evaluarea QA, se utilizează un set minim de următorii șapte indicatori:

• atitudine față de inovare (inclusiv organizațională), risc și inițiativă;
• gradul de orientare către stabilitate sau schimbare justificată;
• frecvența ajustărilor la principalele elemente ale culturii organizaționale;
• atitudinea față de conflicte și nivelul intensității acestora, gradul de gestionare a conflictelor;
• modul în care cultura organizațională contribuie la dezvoltarea afacerii, calitățile profesionale ale angajaților necesare atingerii obiectivelor, creșterea potențialului valoric al organizației;
• gradul de pregătire de mobilizare a organizației în situații critice, fenomene de criză;
• gradul de coeziune şi integrare a eforturilor în rezolvarea problemelor strategice.

Practica aplicării metodelor lui G. Hofstede arată că nu există indicatori de referință stabiliți normativ, ai culturii organizaționale. Fiecare organizație este obligată să-și formeze propriul profil cultural original și un set de parametri și indicatori care să corespundă specificului său. În același timp, astfel de sarcini și proiecte pentru formarea (reforma) culturii organizaționale sunt implementate destul de rar.

Sunt utilizate diverse abordări pentru a evalua QA și impactul acestuia asupra performanței companiei. Principala dificultate aici este determinarea acelor parametri specifici OK, a căror modificare va duce la o creștere a eficienței.

Pentru a evalua OK, pot fi utilizate diferite tipuri de efecte care decurg din implementarea măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale (efect economic; efect de resurse asociat cu eliberarea resurselor; efect tehnic, exprimat în apariția de noi echipamente și tehnologii, descoperiri, invenții). , know-how și alte inovații sociale, manifestate, în special, în îmbunătățirea condițiilor de muncă, ridicarea nivelului material și cultural de trai etc.).

Principalii elemente (parametri) ai QA ca obiect de evaluare se disting de specialiști și practicieni:

• gradul de coincidență a valorilor (în același timp, puterea culturii este direct proporțională cu gradul acestei coincidențe);
• gradul de conformitate, i.e. în ce măsură angajații organizației se comportă în conformitate cu normele și regulile formale și informale acceptate;
• nivelul de dezvoltare și utilizare a sistemului informațional;
• dezvoltarea sistemului de transfer al experienței culturale;
• starea climatului socio-psihologic.

Opțiune de evaluare acceptabilă (dar și defectuoasă).

cultura organizațională poate fi un sistem de indicatori de performanță dați în tabel. 10.1.

Managementul culturii organizaționale la nivel intraorganizațional. Managementul QA la acest nivel presupune luarea în considerare și depășirea unui număr de deficiențe tipice:

• cultura este axată în principal pe relația dintre angajați, și nu pe atingerea unor obiective și rezultate specifice;
• prezența mai multor subculturi opuse care dau naștere la contradicții între angajați;
• cultura organizațională rămasă în urma altor elemente de management din cauza ignorării importanței culturii pentru organizație.

Exemple de management de succes al culturii organizaționale în practica rusă și străină pot fi grupate în următoarele domenii.

Tabelul 10.1

Indicatori adoptați pentru evaluarea eficienței culturii organizaționale

Nu. p / p	Numele indicatorului
	Rata de rotație a personalului	Dacă cifra de afaceri este mai mare de 20%, atunci organizația se îndreaptă cel mai probabil către distrugere.
	Indicator al disciplinei muncii	Depășirea nivelului de încălcări documentate de 10% din numărul de angajați va indica o cultură ineficientă
	Raportul de eficiență în funcție de nivelul conflictului	Se măsoară de la 1 la 10. Angajații organizației oferă o evaluare a nivelului de conflict
	Gradul de încredere a personalului în management	Este determinat de angajați în două planuri: nivelul de competență și nivelul decenței. Nota medie (de la 0 la 10) indică gradul de încredere a personalului în management
	Nivelul de calificare al lucrătorilor	Este definită ca diferența dintre valoarea medie a nivelului de calificare pentru o anumită perioadă (sau luată ca nivel de calificare standard) și nivelul real de calificare al angajaților în acest moment (de la 0 la 1)
	Perioada medie de adaptare a muncii	Se măsoară prin diferență: perioada de adaptare normativă (normală) minus perioada medie de adaptare pentru organizație tinde spre maxim (aproximativ 0,5 ani). Cu cât diferența este mai mare, cu atât cultura este mai eficientă. Diferența negativă înseamnă o cultură ineficientă

• 1. Schimbarea stilului de management (delegarea unor puteri și responsabilități mai mari angajaților; implicarea angajaților în luarea deciziilor manageriale; control clar al rezultatelor finale ale muncii).
• 2. Schimbarea sistemului de recompense.
• 3. Training (desfășurarea de traininguri, seminarii, programe de adaptare și formare la locul de muncă, prin care are loc introducerea de noi valori și standarde de comportament).
• 4. Optimizarea strategiei și politicii de personal din punct de vedere al selecției pentru pozițiile cheie ale angajaților care împărtășesc principii și valori organizaționale sau care sunt purtători de valori lipsă în companie și capabili să le transfere altor angajați.
• 5. Atentie la mediul de munca, amenajarea, renovarea locurilor de munca si a locurilor publice, introducerea uniformelor pentru anumite categorii de salariati etc.
• 6. Construirea unui sistem de interne relatii cu publicul(de exemplu, crearea unui „Cod Etic al Managerilor”, lanțuri de comunicare pentru difuzarea scopurilor, obiectivelor, priorităților pe niveluri ale ierarhiei manageriale și organizarea de evenimente publice corporative).

Principii de formare a culturii organizaționale. Experții și practicienii sunt de acord că următoarele principii (reguli de bază) ar trebui urmate în procesul de formare a OK.

• 1. Cultura creată (reformată) nu trebuie să contrazică ideea de bază a existenței organizației (pentru organizațiile de afaceri, ar trebui să corespundă ideii de afaceri și modelului de afaceri alese).
• 2. Comportamentul managementului (în primul rând) și al angajaților nu trebuie să contrazică valorile și normele proclamate.
• 3. Cultura formată trebuie să corespundă tipului, mărimii și specificului organizației, precum și condițiilor de existență a acesteia.
• 4. Experiența culturală anterioară trebuie acumulată cu atenție, analizată critic și utilizată ca bază pentru reformarea culturii organizaționale.
• 5. Ideile și normele încorporate în cultură ar trebui să poarte o încărcătură emoțională pozitivă, creând astfel un fundal pentru aplicarea conceptului modern de „conducere emoțională”.
• 6. Formarea OK este concepută pentru a sprijini strategia de dezvoltare a organizației, a crește eficacitatea acesteia și a îndeplini cerințele managementului schimbării.

O analiză a practicii companiilor rusești și străine arată că modurile în care managementul de vârf influențează formarea unui OK eficient se pot reduce la trei scheme principale.

• 1. Evaluarea OK de către managementul superior, proprietari (dacă au o credință sinceră în valori, disponibilitatea de a le împărtăși în totalitate, îndeplinesc obligațiile relevante). Succesul acestei opțiuni de acțiune se datorează prezenței contrasprijinului și entuziasmului majorității membrilor organizației („revoluție de sus”).
• 2. O schemă bazată pe mișcarea angajaților obișnuiți pentru a schimba starea de OK în bine: în acest caz, sarcina managerilor este să prindă și să profite de dorința angajaților de a realiza schimbări pozitive în sistemul de valori și la cel puțin să nu se opună acestui proces. În Rusia, din mai multe motive, este folosit destul de rar.
• 3. Metoda combinată. Combină elemente individuale ale opțiunilor indicate mai sus. Cea mai eficientă, dar în același timp, cea mai riscantă, deoarece aplicarea sa va necesita inevitabil rezolvarea contradicțiilor cu privire la scopurile și metodele inovațiilor introduse în modelul existent de cultură organizațională.

După cum arată experiența practică, cele mai eficiente instrumente pentru a ajuta la implementarea culturii organizaționale dorite sunt:

• modele și scenarii de implementare a calităților de conducere ale managerilor, capacitatea acestora de a influența pozitiv comportamentul angajaților în situații critice;
• un sistem de stimulare și motivare care să țină cont de caracteristicile etnice, mentale, religioase, naționale, de gen și alte caracteristici, acele valori, norme, reguli de conduită care caracterizează cultura organizațională a companiei;
• un sistem bine dezvoltat de criterii de selecție pentru organizație;
• metode de pregătire a personalului în vederea consolidării atitudinii dorite față de afaceri, față de organizație;
• respectarea procedurilor de respectare a tradițiilor stabilite în organizație, proceduri și scenarii de desfășurare a evenimentelor semnificative etc.;
• tehnici de formare emoțională (apel sistematic și intenționat la emoții, la cele mai bune sentimente ale angajaților pentru a consolida (accelerează) valorile muncii și modelele de comportament dorite);
• simboluri corporative atent și răspândite, aplicarea sa sistematică.

Cultura organizațională sau corporativă— este un mod modelat de a gândi, simți și răspunde la o organizație sau la diviziunile sale interne. Este un „program spiritual” unic care reflectă „individualitatea” organizației. Cultura corporativă concentrează toți angajații asupra a ceea ce este valoros și important pentru organizație, indică ce comportament este considerat acceptabil.
Numeroase studii arată că prosperitatea unei organizații este în mod necesar asociată cu un nivel înalt de cultură, care se formează ca urmare a unor acțiuni gândite.
La principal sursele culturii organizaționale includ: mediul extern, valorile sociale, mediul intern al organizației etc.
Mediul extern.În acest caz, factorii de mediu sunt înțeleși ca factori dincolo de controlul organizației, cum ar fi condițiile naturale sau evenimentele istorice care au influențat dezvoltarea societății.
valorile publice. Acest grup de factori include credințele și valorile predominante în societate, cum ar fi libertatea individuală, filantropia, respectul și încrederea în autorități, concentrarea pe acțiune și o poziție de viață activă etc. De exemplu, în diferite țări se atașează diferite valori problemei consumului de timp. Studiile efectuate în șase țări (Japonia, SUA, Anglia, Italia, Thailanda și Indonezia) au arătat că în Japonia timpul este petrecut cel mai conștient: aici se monitorizează acuratețea ceasurilor din bănci, livrarea la timp a corespondenței, viteza de deplasare etc. Pe ultimul loc printre țările enumerate în acest indicator se află Indonezia. Diferite atitudini față de problemele utilizării eficiente a timpului vor afecta cultura organizațională a companiilor: diferite țări încep și încheie ziua de lucru la ore diferite, au ore diferite de pauză, număr diferit de zile nelucrătoare și durată diferită a vacanțelor. Este adesea dificil pentru specialiștii care lucrează în străinătate să se obișnuiască cu o rutină zilnică neobișnuită pentru ei.
Mediul intern al organizației. A treia sursă a culturii organizaționale este formată de factorii interni specifici organizației în sine. De exemplu, dezvoltarea mediului tehnologic va afecta cerințele companiei pentru nivelul de calificare a personalului, care, la rândul său, poate afecta cultura organizațională a acesteia. Companiile high-tech vor angaja specialiști calificați care și-au format un sistem de valori în procesul de socializare anterioară. Această situație poate duce la formarea de elemente separate de subculturi extraterestre, cum ar fi grupuri cu ideologii și sisteme de valori diferite, ceea ce va complica foarte mult dezvoltarea unei singure culturi organizaționale puternice. Acest lucru va afecta și structura puterii în organizație: acele grupuri care au legătură directă cu dezvoltarea mediului tehnologic vor avea mai multă putere și vor forma astfel o coaliție dominantă ale cărei valori vor determina cultura organizațională a companiei.
Factorii specifici organizației includ industrie,în care își desfășoară activitatea compania. Firmele aparținând aceleiași industrii își desfășoară activitatea în același mediu concurențial și spațiu juridic similar, satisfac aceleași nevoi ale clienților. De exemplu, unele companii de cosmetice se concentrează pe vânzarea personală. Astfel de firme au un număr limitat de manageri, sunt ghidate de doar câteva reguli bine definite, se bazează mai mult pe un leadership carismatic decât rațional și încurajează implicarea membrilor familiei în vânzarea bunurilor companiei.
Un rol important în formarea culturii organizaționale îl joacă figuri proeminenteși evenimente importanteîn istoria companiei.

2. Funcţiile culturii organizaţionale

Întreaga varietate de funcții ale culturii organizaționale poate fi redusă la trei principale:
1) asigurarea stabilitatii organizatieiîn condiții de schimbare constantă a condițiilor de producție și management;

• asigurarea unităţii şi comunităţii tuturor membrilor organizaţiei.
  Acest lucru este deosebit de important în organizațiile mari cu filiale în întreaga lume. Cultura organizațională poate conecta pe toți împreună, creând imaginea organizației, recunoașterea acesteia;

3)asigurând implicarea tuturor membrilor organizaţieiîn cauza sa comună şi realizarea obiectivelor strategice.

3. Domenii de manifestare a culturii organizaționale
Cultura organizațională se manifestă în structura organizațională, strategia de socializare, diferențele de clasă, ideologie, mituri și simboluri, ritualuri și ceremonii, limbaj de comunicare.
1. Structura organizationala Firma se formează sub influența mediului extern, care determină într-o anumită măsură interacțiunea diferitelor subsisteme ale companiei.
2. Strategii de selecțieși socializare determina unde și cum firmele recrutează noi angajați și cum se desfășoară procesul de adaptare a acestora în echipă.
3.Diferențele de statut determinat de statutul şi relaţiile stabilite între diferitele grupuri de salariaţi.
4. Cultura oricărei organizații este construită în jurul unei anumite ideologii. Ideologia organizației este un sistem de vederi, credințe și idei care unesc oamenii, evaluează și explică atitudinea oamenilor față de realitate în ceea ce privește relațiile cauză-efect.
5. Sub mituri de obicei înțeles ca o serie de evenimente fictive folosite pentru a explica originea sau transformarea a ceva. Aceasta este o credință necondiționată, de exemplu, în superioritatea unei anumite tehnologii sau comportament, nesusținută de fapte reale.
6.Simboluri- sunt obiecte cu care firma doreste sa fie asociata in ochii celorlalti. Simbolurile includ atribute precum numele companiei, arhitectura și dimensiunile clădirii sediului central, locația și interiorul acesteia, disponibilitatea unor locuri de parcare speciale pentru angajați, mașini și aeronave deținute de companie etc.
7. Fiecare companie are propriul său specific unic limbajul de comunicare.Și, ca în orice țară, limba națională este cel mai bine înțeleasă de indigeni, astfel încât limba organizației este cel mai bine înțeleasă de angajații săi. Limbajul organizației se formează pe baza anumitor jargon, argou, gesturi, semnale, semne, folosește pe scară largă metafore, glume și umor. Toate acestea le permit angajaților organizației să comunice clar informații specifice colegilor lor.
8.ritualuri- acestea sunt spectacole de teatru gândite, planificate, care combină diferite forme de expresie culturală într-un singur eveniment. Ritualurile și ritualurile sunt concepute pentru public.
9.ceremonii- acestea sunt sisteme care combină mai multe ritualuri asociate cu un anumit eveniment (de exemplu, confirmarea într-o funcție, retrogradarea sau concedierea etc.)

4. Tipuri de cultură organizațională

La baza uneia dintre tipologii se află personalitatea liderului, zona de afaceri și stadiul de dezvoltare a companiei. Pe baza acestor principii, organizațiile pot fi identificate cu patru tipuri principale de culturi corporative:

• cultura personalității (accent pe profesionalism
  persoane fizice: case de avocatura, firme de consultanta);
• cultura centristă („geniu și asistenți”, putere, control strict: investiții, comerț, organizații intermediare);
• cultura formalizată (reglementare, norme rigide și
  reguli: întreprinderi industriale, bănci);
• cultura inovatoare (interes de realizare
  rezultate, dependență de mediul extern: servicii de marketing, agenții de publicitate, școli de afaceri).

Cultura personalității.În organizațiile cu acest tip de cultură, forța de muncă este formată, de obicei, din oameni de înaltă profesie, care lucrează relativ independent. În general, ei pot lucra atât fără un lider, cât și unul fără celălalt, deși din anumite motive, în prezent, este încă mai convenabil pentru ei să își unească forțele și să lucreze împreună. O astfel de cultură corporativă este concepută pentru a satisface ambițiile și interesele personale. Personalități creative strălucitoare se află în centrul atenției acestor organizații. Baza autorității și influenței în organizație sunt, de regulă, cunoștințele, experiența și abilitățile angajatului.
Cultura centristă (putere). Baza unei astfel de culturi, de regulă, este puterea și controlul strict. O trăsătură distinctivă a unei astfel de culturi este că compania este foarte mobilă și se adaptează cu ușurință la orice schimbări de pe piață. Problema cu acest tip de cultură este că poate împiedica creșterea organizației. Acest tip de cultură corporativă poate fi caracterizat prin decizii strategice slabe, moral scăzut și rotație mare a angajaților.
cultura oficializata, sau, așa cum este adesea numită, cultură administrativ - birocratică, caracterizată printr-un nivel ridicat de formalizare și reglementare, norme, reguli, proceduri. O trăsătură distinctivă a unei astfel de culturi este aceea că toate drepturile și obligațiile angajaților sunt clar formalizate; la selectarea angajaților se ține cont nu atât de abilitățile lor profesionale, cât de gradul de conformitate a acestora cu fișele de post specifice, de capacitatea de a-și îndeplini cu conștiință atribuțiile. Avantajele unei astfel de organizații sunt concentrarea pe asigurarea securității personale, stabilității, respectului pentru ierarhie și experiență. Potențialele sale slăbiciuni sunt percepția lentă a schimbărilor din mediul extern și răspunsul la acestea, care pot duce la eșecuri, înfrângeri în competiție, pierderea poziției pe piață și chiar faliment.
Cultura corporativă inovatoare (țintă). Aici, în lipsa unui centru de putere, există un mare interes pentru rezultatele activităților, îndeplinirea sarcinilor. Avantajul unei astfel de culturi este capacitatea de a răspunde în mod adecvat la condițiile de mediu. Grupurile (echipele) sunt formate pentru a îndeplini obiective specifice. Acest tip de cultură este utilizat în principal acolo unde sunt necesare flexibilitate, receptivitate la condițiile pieței, inovație, există o concurență puternică, în care ciclul de viață al produselor este scurt, iar viteza de răspuns este critică. Structura unor astfel de organizații este adesea destul de vagă. Accentul este pus pe profesionalismul angajaților. Cultura țintă necesită lucru în echipă. Spre deosebire de o cultură formalizată, controlul de către manageri se limitează la luarea deciziilor privind alocarea resurselor și numirea oamenilor în poziții cheie. Alegerea metodologiei muncii de zi cu zi este lăsată la latitudinea grupului însuși. Dezvoltarea companiei asigură spiritul de creativitate și inovație.
Baza unei alte tipologii este reprezentată de caracteristicile binare: flexibilitate și dinamism / stabilitate și control, precum și focalizare externă și diferențiere / focalizare internă și integrare.
Cultura familiei. Un loc de muncă foarte prietenos, unde oamenii au multe în comun. Organizațiile sunt ca niște familii mari. Liderii sau șefii de organizații sunt percepuți ca educatori și poate chiar ca părinți. Organizația este ținută împreună prin loialitate și tradiție. Angajamentul organizației este mare. Subliniază beneficiile pe termen lung ale dezvoltării personale, subliniază un grad ridicat de coeziune în echipă și climat moral. Succesul este definit în termeni de sentimente bune față de consumatori și grija față de oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și armonia.
cultura organica. Loc de muncă dinamic, antreprenorial și creativ. Oamenii sunt dispuși să-și întoarcă gâtul și să-și asume riscuri. Liderii sunt văzuți ca inovatori care sunt dispuși să-și asume riscuri. Esența obligatorie a organizației este angajamentul față de experimentare și inovare. Subliniază nevoia de acțiune în prim-plan. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și dobândirea de noi resurse. Succesul înseamnă producerea/furnizarea de produse și/sau servicii unice și noi. Este important să fii lider de piață în produse sau servicii. Organizația încurajează inițiativa și libertatea individuală.
cultura birocratică. Un loc de muncă foarte formal și structurat. Ceea ce fac oamenii este guvernat de proceduri. Liderii se mândresc că sunt facilitatori și organizatori raționali. Menținerea bunului mers al operațiunilor organizației este esențială. Organizația este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale. Preocuparea sa pe termen lung este de a asigura stabilitatea și performanța de funcționare fără probleme a operațiunilor rentabile. Succesul este definit în termeni de aprovizionare fiabilă, programări bune și costuri reduse. Managementul angajaților este preocupat de siguranța locului de muncă și de predictibilitatea pe termen lung.
cultura de piata. O organizație orientată spre rezultate a cărei principală preocupare este să ducă lucrurile la bun sfârșit. Oamenii sunt intenționați și concurează unii cu alții. Liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Organizația este ținută împreună printr-un accent pe câștig. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul perspectivei este pus pe acțiunile competitive, atingerea obiectivelor stabilite și atingerea obiectivelor măsurabile. Succesul este definit în termeni de penetrare a pieței și cota de piață. Prețurile competitive și conducerea pe piață sunt importante. Stilul organizației este o linie trasă rigid asupra competitivității.
Alături de aceste tipologii, există o serie de altele. De exemplu, o tipologie bazată pe relația dintre cinci tipuri de personalitate psihologică, care poate fi caracterizată ca "nevrotic"și tipul culturii organizaționale. Astfel, tendinţa de supradramatizare a liderului duce la apariţia carismatic cultura organizațională, suspiciunea în caracterul său - să paranoid.Înclinația managerului pentru depresie stă la baza evitând cultura organizațională, imparțialitatea sau indiferența se află în centrul politizat. La origini birocratic cultura organizaţională este un lider formalist.
În unele situații, nu personalitatea liderului afectează cultura organizațională, ci invers. Starea de lucruri dintr-o companie poate face ca liderul acesteia să devină nervos. De exemplu, posibilul faliment iminent al unei companii poate împinge o persoană relativ sănătoasă în depresie. Influența factorilor de mediu poate duce și la același rezultat: situația generală instabilă din țară creează un sentiment de incertitudine cu privire la viitor, ceea ce duce oamenii la depresie și dezvoltarea suspiciunii în ei.
Cultură organizațională puternică/slabă
Culturile organizaționale care ar putea fi numite „puternice” sunt adesea modelate de lideri puternici și invers. Cu toate acestea, alți factori în afară de factorul de conducere determină puterea culturii organizaționale. Astfel, o cultură organizațională puternică se caracterizează prin faptul că valorile de bază ale organizației sunt împărtășite de majoritatea angajaților, angajamentul lor este destul de „intens” (angajații cred cu toată inima în aceste valori, încearcă să-i convingi pe alții de acest lucru) . Un alt semn distinctiv al unei culturi organizaționale puternice este persistența în timp. Valorile de bază ale unei astfel de culturi sunt respectate de majoritatea angajaților nu ocazional, ci în mod regulat.

5. Subculturi organizaționale

Într-o organizație tipică, pot exista atât o cultură dominantă, cât și mai multe subculturi.
Cultura dominantă reprezintă suma unor valori împărtășite de majoritatea membrilor organizației.
Subcultura este suma valorilor împărtășite de o minoritate a membrilor organizației.
Atunci când studiem cultura organizațională a unei companii, este necesar fie să o considerăm ca o unitate de analiză a companiei în ansamblu, fie să luăm în considerare culturile diferitelor sale unități (divizii funcționale, divizii de produse, diferite niveluri ierarhice de management sau grupuri individuale de angajați), să le identifice atributele dominante comune și apoi să le unească.
Principalele tipuri de subculturi
Subculturi ierarhice. Subculturile ierarhice există la diferite niveluri ale managementului companiei și se manifestă prin diferențe de statut, autoritate, putere, simboluri inerente managerilor și subordonaților. Subculturile ierarhice sunt definite cel mai clar în organizațiile mecaniciste, unde există o distincție clară între nivelurile de management. Adesea această situație se dezvoltă în companiile în care la nivelurile inferioare ale scării ierarhice sunt îndeplinite funcții de înaltă specializare care nu necesită calificări înalte, ceea ce slăbește puterea nivelului inferior și duce la centralizarea controlului și a luării deciziilor. O astfel de situație poate apărea și în cazul în care, pentru a urca pe scara corporativă, este necesar nu numai să existe un anumit nivel de calificare, ci și să împărtășim valorile conducerii de vârf a companiei.
Subculturi profesionale. De regulă, cele mai strânse contacte între angajații companiei se stabilesc cu colegi care au un nivel similar de calificare. Într-un astfel de caz, oamenii din aceeași profesie sau cei care lucrează la aceeași problemă pot fi priviți ca un grup care are propria sa subcultură.
Subculturi bazate pe diferențe culturale. În prezent, în contextul globalizării, multe organizații se confruntă cu un fenomen care anterior era caracteristic doar marilor corporații transnaționale – cu diferențiere culturală sporită. Multe companii angajează reprezentanți din țări diferite, care vorbesc limbi diferite, profesează religii diferite și au adesea sisteme de valori opuse. Rezultatul acestui proces a fost apariția unor subculturi bazate pe credințele și credințele diferitelor grupuri etnice.
Subculturi de diferite grupe de vârstă. În organizațiile care reunesc un număr semnificativ de oameni de vârste diferite, se pot forma grupuri care includ membri ai organizației care sunt apropiați unul de celălalt ca vârstă. Astfel de subculturi sunt tipice, de exemplu, pentru instituțiile de învățământ, unde școlari sau elevi pot reprezenta grupuri corespunzătoare vârstei lor.
Una sau mai multe dintre subculturile unei organizații pot, prin însăși natura lor, să fie în întregime în concordanță cu cultura dominantă sau să difere doar puțin de aceasta. . În primul caz, aderarea acestui grup la valorile de bază ale coaliției dominante se manifestă într-o măsură mai mare decât în ​​alte grupuri. În al doilea caz, aceste valori sunt acceptate de toți membrii grupului simultan cu un sistem de valori specific acestei subculturi, dar nu în conflict cu valorile de bază. Poate exista un al treilea tip de subcultură numit contraculturi care resping valorile companiei și obiectivele acesteia.
Contraculturile apar de obicei într-o organizație atunci când indivizii sau grupurile sunt plasați în condiții pe care ei cred că nu le pot oferi satisfacția obișnuită sau dorită la locul de muncă. Într-un anumit sens, contraculturile sunt un apel la ajutor în perioade de criză sau stres; când sistemul de suport existent s-a prăbușit și oamenii încearcă să recâștige un anumit control asupra vieții lor în organizație. Unele grupuri contraculturale pot deveni destul de influente în perioadele de reorganizări la scară largă asociate cu schimbări semnificative în mediul extern sau în compania însăși.
Subculturile pot slăbi sau provoca daune grave unei organizații dacă sunt în conflict cu cultura dominantă și/sau cu obiectivele generale ale companiei.

6. Formarea culturii organizaționale

Formarea culturii corporative este influențată de: misiunea și scopurile organizației, strategia de dezvoltare, natura și conținutul muncii, calificările, educația și nivelul general de cultură al angajaților, personalitatea managerului, ideile, principiile acestuia. , valori, comportament. În plus, mediul extern influențează și cultura organizațională: condiții politice și economice, caracteristici naționale, tradiții, cultură, clasă, diferențe etnice și rasiale, mediul de afaceri.
Cum își modelează și își mențin organizațiile cultura organizațională? În primul rând, aceasta este selecția personalului corespunzător acestui tip de cultură organizațională, iar apoi orientarea noilor angajați - de exemplu, pentru a le consolida caracteristicile pozitive. În procesul de orientare, pot fi stabilite sarcini - de exemplu, pentru a minimiza acele calități ale noilor angajați care sunt nedorite din punctul de vedere al afirmării și menținerii valorilor acestei organizații.
Un rol semnificativ în formarea culturii organizaționale revine fondatorilor companiei, managerilor de top, care sunt adesea subiect de imitație pentru restul angajaților. Un loc important în formarea culturii corporative îl ocupă ritualuri, simboluri diverse, nominalizări ale celor mai buni angajați, sărbători corporative. Împreună, aceasta formează imaginea organizației, unicitatea acesteia în comparație cu alte organizații.

7. Abordări ale managementului culturii organizaționale

Există o poziție conform căreia, indiferent de stadiul de dezvoltare în care se află organizația, managementul său de vârf poate gestiona cultura în două moduri. Primul reprezintă, parcă, o viziune de sus, care ar trebui să trezească entuziasm în rândul majorității membrilor organizației. Liderul-lider inspiră și implementează valorile de bază ale organizației. Aceasta presupune că liderul are un angajament personal evident și sincer față de valorile în care crede. Această metodă poate fi implementată prin declarații publice, discursuri și exemplu personal, indicând un interes consistent față de valorile introduse. Liderii sunt încurajați să apară în presă, radio și televiziune cât mai des posibil, predicând valorile care sunt stabilite.
Aplicație al doilea metoda începe la celălalt capăt al organizației, de la nivelurile sale inferioare. În acest caz, se acordă multă atenție detaliilor vieții reale din organizație. Managerii trebuie să țină evidența în întreaga organizație a ceea ce se întâmplă în ea, încercând în același timp să gestioneze cultura organizației pas cu pas. Se știe că un număr de lideri aderă cu încredere la anumite valori și credințe, dar nu le transferă altor membri ai organizației. Într-o astfel de situație, ei pierd oportunitatea de a influența cultura organizației. Managerii „recluși” pot înțelege toate secretele „tehnice” ale managementului, dar nu pot influența cultura organizației, rămânând „invizibili”. Această metodă necesită o înțelegere a importanței culturii în viața de zi cu zi a organizației. În același timp, mijloacele eficiente pot fi manipularea simbolurilor și a lucrurilor din lumea materială a organizației, crearea și dezvoltarea modelelor de comportament, introducerea pas cu pas a ritualurilor și simbolurilor. Dacă acțiunile zilnice ale managerilor dintr-o organizație sunt în concordanță cu valorile lor declarate, atunci aceasta, desigur, contribuie la dezvoltarea culturii și la consolidarea acesteia.
Evident, gestionarea culturii organizaționale nu este ușoară. Orientările valorice nu trebuie doar declarate, ci și să devină parte integrantă a vieții interioare a managementului de vârf și să fie transmise la nivelurile inferioare ale organizației în toate detaliile sale.
Când gestionați cultura, rețineți că aceasta poate servi ca un fel de „lipici” care ține împreună părți ale unei organizații. Cu toate acestea, trebuie amintit că, dacă piesele sunt proaste, atunci nici cel mai bun „lipici” din lume nu va face întregul suficient de puternic. Unificarea valorilor și munca zilnică a managerilor de a le „implementa” în viață poate duce organizația la succes.

8. Factori care afectează posibilitatea schimbării culturii organizaționale

criza organizatorica. Contestă practicile existente și deschide oportunități pentru adoptarea de noi valori. Exemple de criză pot fi o deteriorare a poziției unei organizații, preluarea acesteia financiară de către o altă organizație, pierderea unor clienți importanți, o descoperire bruscă a concurenților pe piața organizației.
Schimbarea conducerii. Deoarece managementul de vârf este un factor major în modelarea culturii unei organizații, înlocuirea liderilor ei de top contribuie la introducerea de noi valori. Dar noua conducere în sine nu este o garanție că lucrătorii vor îmbrățișa noile valori. Noii lideri trebuie să aibă o viziune alternativă clară a ceea ce ar putea fi organizația și să fie într-o poziție de autoritate.
Etapele ciclului de viață al unei organizații. Este mai ușor să schimbi cultura unei organizații în perioadele de tranziție de la început la creștere și de la maturitate la declin. Când o organizație intră în stadiul de creștere, vor fi necesare schimbări majore în cultura organizațională. O altă oportunitate de schimbare a culturii apare atunci când o organizație intră în stadiul de declin. În această etapă, este de obicei necesar să se reducă personalul, să se reducă costurile și să se ia alte măsuri similare care dramatizează starea de spirit a lucrătorilor și indică faptul că organizația este în criză.
Vârsta organizației. Indiferent de stadiul ciclului de viață al unei organizații, cu cât aceasta este mai tânără, cu atât valorile sale vor fi mai puțin stabilite. Schimbarea culturii este mai probabilă într-o organizație tânără.
Dimensiunea organizației. Este mai ușor să schimbi cultura într-o organizație mică, deoarece în ea comunicarea dintre manageri și angajați este mai strânsă, ceea ce crește oportunitățile de răspândire a noilor valori.
nivel de cultură. Cu cât cultura în organizație este mai răspândită și coeziunea echipei care împărtășește valori comune, cu atât este mai dificilă schimbarea culturii. O cultură slabă este mai susceptibilă la schimbare decât una puternică.
Prezența subculturilor. Cu cât există mai multe subculturi, cu atât este mai puternică rezistența la schimbare în cultura dominantă.

Probleme de discutat

1. Modelul pe mai multe niveluri de cultură organizațională.
2. Tipuri carismatice și autosuficiente de cultură organizațională.
3. Tipuri de cultură organizațională paranoică și bazată pe încredere.
4. Evitarea și inovarea tipurilor de cultură organizațională.
5. Tipuri de cultură organizațională politizate și accentuate.
6. Tipuri birocratice și creative de cultură organizațională.
7. Probleme ale schimbării culturii organizaționale.
8. Tactici de conducere a unei companii „sănătoase”.
9. Crearea culturii organizaționale în noua organizație.
10. Crearea culturii organizaționale în timpul fuziunii companiilor.
11. Cultura naţională ca sursă de formare a culturii organizaţionale.
12. Trăsături ale culturii naționale ruse.
13. Caracteristici ale culturilor naționale ale diferitelor țări ale lumii.

exercitii practice

1. Exercițiul „Cultura evenimentelor corporative”
Caracteristicile organizației:
Compania este Polygraphist LLC.
Profil de activitate - o companie de tipar care oferă servicii de layout, design și tipărire de produse tipărite.
Numărul de personal este de 150 de persoane.
Durata companiei este de trei ani.
Situatie. De trei ani, compania nu a dezvoltat o cultură unificată de organizare a evenimentelor corporative: nu sunt organizate adunări generale la care angajații să se familiarizeze cu strategia și obiectivele companiei, să dezvolte o viziune comună și să „impregneze” valori comune. Sărbătorile, zilele de naștere și alte date „roșii” sunt sărbătorite exclusiv la inițiativa angajaților, în grupuri restrânse, și de cele mai multe ori nu sunt sărbătorite deloc. Au existat mai multe încercări de a aduce împreună echipa de prepress și tipar pentru a discuta probleme arzătoare ale interacțiunii, dar întâlnirile au fost prost pregătite, iar oamenii au rămas încordați, plictisiți și inutili de eveniment.
În prezent, cea mai mare parte a echipei și-a format o atitudine față de evenimentele corporative ca interferând cu munca; încercările standard de team building sunt întâmpinate cu respingere și ironie. CEO-ul sprijină și comunică această poziție echipei.
În același timp, dumneavoastră, în calitate de manager de personal, observați că absența unui principiu unificator afectează calitatea comunicațiilor și interacțiunii dintre grupuri și departamente, dorința oamenilor de a coopera, nivelul de interes pentru dezvoltarea companiei și dorinta de a contribui, arata initiativa.Tivu.
Întrebări pentru analiza situației

• Cum să aduci importanța unificării evenimentelor către CEO? Ce argumente pot fi folosite? Ce indici și indicatori ar trebui folosiți pentru a demonstra validitatea concluziilor și preocupărilor dvs.?
• L-ați convins pe CEO-ul de poziția dvs., iar acum el caută la dvs. un plan pentru a construi o cultură a evenimentelor corporative în companie. Care vor fi aceste evenimente? Cum vedeți rezultatul final al acțiunilor dvs. și cum vă abordați pas cu pas? Cum vei obține loialitatea angajaților față de ideile tale? Pe cine veți implica în implementarea acestui plan?

2. Exercițiul „Introducerea valorilor echipei în cultura corporativă a companiei”
Caracteristicile organizației: Company - Management & Consulting LLC. Profilul de activitate este consultanta in management, predomina forma proiectului de lucru.
Structura organizației este o matrice, ierarhie orizontală.
Numărul de personal - 50 de persoane. Durata companiei este de patru ani.
Situatie. Ai fost invitat în companie pentru funcția de Director HR. Anterior, nu exista niciun specialist în organizație care să se ocupe intenționat de capitalul uman. Prima dvs. sarcină este să efectuați un audit al personalului și al culturii corporative: să evaluați starea elementelor culturii, să determinați competențele de bază ale angajaților cheie, punctele forte și punctele slabe ale companiei în ambele domenii și să faceți recomandări. Ca instrument de colectare a informațiilor, ați ales un interviu structurat cu angajații și observații personale în primele săptămâni de lucru.
Pe parcursul studiului, ați atras atenția asupra unei discrepanțe semnificative în poziționarea companiei și a situației reale în raport cu una dintre valorile cheie - munca în echipă, coeziune. Site-ul companiei pune un accent puternic pe importanța personalului: „Echipă de profesioniști”, „Fiecare nou angajat este un eveniment important în viața companiei noastre”, etc. Din interviurile cu angajații, ați aflat care este situația cu adevărat. este. Toată lumea este unită de personalitatea CEO-ului, în timp ce membrii echipei înșiși sunt împărțiți. Conștientizarea scăzută a cine face ce, ce se întâmplă în proiecte. Chiar și doar despre bărbatul de la biroul alăturat, aproape nimic nu se știe. Angajații cunosc doar acei oameni cu care se intersectează la locul de muncă. Nu există tradiții corporative „puternice”.
Din propria experiență, ați simțit că este dificil pentru o persoană nouă să se alăture echipei. Un obstacol suplimentar, pe lângă cele menționate de angajați, este atitudinea față de un nou venit din postura de „dovediți ce meritați”. În plus, te confrunți cu faptul că atenția directă la problema „echipei, coeziunii” îi determină pe oameni să reacționeze defensiv („sîntem bine”) și lipsa de dorință de a continua conversația pe această temă.
CEO-ul este de acord cu observațiile și concluziile dumneavoastră. Este interesat să formeze o echipă de profesioniști, este gata să susțină acțiuni de creștere a coeziunii echipei, deoarece acest lucru este important atât pentru activitățile de proiect, cât și pentru eficiența companiei în ansamblu.
Întrebări pentru analiza situației

• Cine și cum va determina ce valori și competențe are nevoie organizația?
• Ce valori și competențe ar trebui să fie acestea, în opinia dumneavoastră? Ce loc între ei va ocupa munca în echipă, solidaritatea?
• Pregătește un program de acțiune pentru armonizarea și implementarea valorilor corporative în companie (concentrare pe team building, creșterea coeziunii echipei), asigurați-vă că indicați rezultatul așteptat pentru fiecare pas. Luați în considerare toate posibilitățile.
• Care este rolul directorului HR în acest proiect?

Măsurare			Nota
1. Caracteristici generale
		Organizația este unică în felul ei. Ea este ca o mare familie. Oamenii par să aibă multe în comun
		Organizația este foarte dinamică și antreprenorială. Oamenii sunt dispuși să se sacrifice și să-și asume riscuri
		Organizația este orientată spre rezultate. Principala preocupare este de a duce treaba la bun sfârșit. Oamenii sunt competitivi și orientați spre obiective.
		Organizația este rigid structurată și strict controlată. Acțiunile oamenilor sunt de obicei determinate de proceduri formale.
2. Stilul general de conducere în organizație
		Stilul general de conducere într-o organizație este unul de monitorizare, ajutor sau predare.
		Stilul general de conducere al organizației exemplifică antreprenoriatul, inovația și asumarea riscurilor.
		Stilul general de conducere în organizație este un exemplu de afaceri, agresiv, orientat spre rezultate
		Stilul general de conducere într-o organizație este un exemplu de coordonare, organizare clară sau buna desfășurare a afacerii în conformitate cu profitabilitatea.
3. Managementul angajaților
	Stilul de management într-o organizație se caracterizează prin încurajarea muncii în echipă, a consensului și a participării la luarea deciziilor.
	Stilul de management într-o organizație se caracterizează prin încurajarea asumării riscurilor individuale, a inovației, a libertății și a originalității.
	Stilul de management al Organizației se caracterizează prin exigențe ridicate, o puternică dorință de competitivitate și încurajarea realizărilor.
	Stil de conducere în organizația se caracterizează prin siguranța locului de muncă, cererea de ascultare, predictibilitate și stabilitate în relații
4. Esența de legătură a organizației
		Organizația este ținută împreună prin dăruire și încredere reciprocă. Angajamentul față de organizație este la un nivel înalt
		Organizația este ținută împreună printr-un angajament față de inovare și îmbunătățire. Se subliniază nevoia de a fi în frunte
		O organizație este ținută împreună printr-un accent pe atingerea unui scop și îndeplinirea unei sarcini. Temele comune sunt agresivitatea și câștigarea
		Organizația este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale. Menținerea bunului mers al organizației este esențială
5. Obiective strategice
		Organizația se concentrează pe dezvoltarea umană. Încrederea ridicată, deschiderea și participarea sunt menținute în mod persistent
		Organizația se concentrează pe achiziționarea de noi resurse și rezolvarea de noi probleme. Încercarea de lucruri noi și explorarea oportunităților sunt apreciate
		Organizația se concentrează pe activități și realizări competitive. Dominat de efortul țintă și dorința de a câștiga piața
		Organizația pune accent pe permanență și stabilitate. Cel mai important lucru este profitabilitatea, controlul și fluiditatea tuturor operațiunilor
6. Criterii de succes
		Organizația definește succesul pe baza dezvoltării resurselor umane, a muncii în echipă, a pasiunii angajaților și a preocupării pentru oameni.
		O organizație definește succesul pe baza unui produs unic sau inovator. Este un lider în producție și un inovator
		O organizație definește succesul pe baza câștigării pieței și a rămâne în fața concurenței. Cheia succesului este liderul competitiv pe piață
		O organizație definește succesul pe baza profitabilității. Livrarea fiabilă, programele netede și costurile reduse de producție definesc succesul.

Cazuri

1. Cazul „Cultura organizațională a companiei LEVI STRAUSS»

Goluri.
1. Evaluați impactul culturii organizaționale asupra performanței, disciplinei, fluctuației angajaților și satisfacției în muncă.
2. Analizați posibilitatea de a gestiona cultura organizațională în interesul dezvoltării organizației.
Situatie.LeviStrauss este cel mai mare producător de îmbrăcăminte de blugi din lume, cu vânzări de miliarde de dolari. Cu toate acestea, la începutul anilor 1990. compania a început să primească acuzații că își actualizează încet produsele, cedând concurenților săi - HaggarÎmbrăcăminteși Farahde fabricație. Au existat și critici la adresa culturii organizaționale LeviStrauss. În acel moment, compania implementa ideea președintelui său R. haas, convins că compania și-a dovedit deja capacitatea de a ocupa o poziție de lider în producția de îmbrăcăminte pentru blugi. Acum sarcina sa este de a crea o cultură extrem de morală, de a menține etica relațiilor, întorcându-se astfel LeviStraussîntr-un exemplu de înaltă calitate a vieții profesionale. Idei haas redus la următoarele:

• deschidere: managerii ar trebui să-și arate interesul față de angajați, să-și celebreze succesele, să-și sublinieze contribuția la obținerea rezultatelor muncii companiei;
• independență: la toate nivelurile de management al organizației, judecăți independente, critici constructive sunt binevenite;
• etică: managerii trebuie să-și articuleze clar și deschis
  cerințe, să dea exemple de etică în afaceri și relații în interiorul și în afara companiei;
• delegare: managerii trebuie să delege autoritate nivelurilor inferioare de management, celor care produc direct
  produse și comunică cu clienții și clienții;
• linkuri externe: LeviStrauss refuză să coopereze cu parteneri ale căror acțiuni sunt contrare standardelor etice ale companiei;
• evaluarea personalului: până la 30% din bonusuri sunt pentru angajații care respectă standardele etice. Muncitorul care a realizat
  performanță înaltă, dar nu a funcționat suficient de bine în ceea ce privește normele etice și standardele companiei, este posibil să nu primească un premiu.

Standarde etice LeviStrauss multi s-au intrebat, crezand ca nu contribuie la imbunatatirea eficientei companiei, explicand astfel esecurile acesteia pe piata. in orice caz haas credea că problemele companiei sunt cauzate de factori și circumstanțe externe, iar dacă nu ar fi fost angajamentul personalului față de aceste standarde etice, compania ar fi întâmpinat dificultăți mult mai mari.
Întrebări.

• Care este cultura organizațională a companiei LeviStraus?
• Este posibil să luăm în considerare cultura organizațională a companiei LeviStrauss puternic?
• Sunteți de acord cu afirmația haas, că cultura organizațională pe care a creat-o reprezintă principalul avantaj competitiv al companiei pe piață? Argumentează-ți poziția.

2. Cazul „Angajat nou la Space”

Ţintă.
Învață să analizezi sursele și manifestările culturii organizaționale.
Situatie. Compania americană „Space” este o mare firmă profitabilă care activează în domeniul înaltei tehnologii. Este angajată în dezvoltarea și producția de produse electronice, în principal pentru industria spațială și industriile specializate. Rezultatele cercetării Space sunt importante pentru asigurarea securității naționale, iar potențialul științific industrial al companiei este foarte apreciat.
Președintele companiei, John Dowd, a fost odată lector la una dintre principalele universități de stat din departamentul de electronică. După ce s-a alăturat Space, a făcut rapid o carieră și a devenit președinte al firmei. Dowd este un lider încăpățânat, arogant, mereu concentrat pe rezultate. Regulile sale de joc sunt să ofere angajaților sarcini dificile și să îi încurajeze pe cei mai deștepți și mai sârguincioși. Dacă cineva greșește, este chemat imediat la președinte „pe covor”. Când Dowd este sigur că cineva nu își face treaba, poate să-i spună în față.
Principalele divizii ale companiei Space sunt departamentul de producție și departamentul de cercetare și dezvoltare, care este mândria Dowd. Majoritatea angajaților companiei sunt fizicieni cu înaltă calificare. Președintele este convins că firma sa va prospera atâta timp cât va fi sub acoperișul ei un astfel de staff de specialiști. Într-adevăr, Space se dezvoltă, iar pentru angajații care și-au arătat cea mai bună latură, există întotdeauna posibilitatea de promovare. În plus, condițiile de lucru ale specialiștilor de top sunt excelente: au la dispoziție cele mai bune laboratoare, birourile lor sunt amplasate convenabil și frumos mobilate.
La sfârșitul anilor 1980, compania a primit un ordin guvernamental de a dezvolta computere specializate. Drept urmare, mulți angajați ai companiei, inclusiv președintele, s-au hotărât pe ideea unui computer portabil. Dowd a provocat echipa de cercetare să proiecteze laptopurile și software-ul lor. El și subalternii săi au pus la punct un program foarte ambițios pentru dezvoltarea computerului și aducerea lui pe piață.
În același timp, Dowd a luat o serie de decizii de personal. În special
a numit un nou angajat, Sar Cunningham, care a fost braconat de la o mare companie de distribuție situată în California, ca vicepreședinte de marketing. Acolo a ocupat postul de manager principal în departamentul de vânzări de componente și și-a descurcat cu succes munca. Sarah avea 35 de ani, locuia singură.
Sarah a recrutat noi angajați în departamentul său - marketeri cu înaltă calificare și a început dezvoltarea unei campanii de vânzare de laptopuri. Cu toate acestea, departamentul de marketing a întâmpinat curând o serie de probleme. Primul lucru care a provocat nedumerire a fost chiar sediul departamentului și locația acestuia. Birourile departamentului de marketing se aflau la cinci kilometri de sediile principale ale companiei și, deși erau ordonate și mobilate cu tehnologie de ultimă oră, erau totuși mai mici decât ale altor angajați de același nivel. În plus, Sarah nu a putut să-l determine pe Dowd să asculte problemele de marketing: întreaga conducere a companiei a fost cufundată în latura tehnică a problemei dezvoltării unui nou produs. Sarah a trebuit să obțină aprobarea pentru programele sale de la o echipă executivă care includea doar ingineri. Obținerea informațiilor solicitate a devenit din ce în ce mai dificilă. Curând, calendarul proiectului a început să divergă de cel planificat. Cel mai bun inginer atașat la proiectul lui Sarah a fost transferat la o nouă comandă de stat. În jurul companiei au circulat zvonuri că echipa de proiect a întâmpinat unele dificultăți și că proiectul va fi în curând închis.
John Dowd a reunit liderii responsabili pentru proiect. A fost practic supărat de rezultate și a spus: „Nu știu de ce nu poți face chestia asta să funcționeze. Cele mai bune minți ale națiunii vă stau la dispoziție. Am cheltuit mulți bani pe proiect. Dacă eșuează, va fi vina ta. Și voi face pe toți să răspundă personal pentru asta.
Sarah era îngrijorată. I s-a părut că critica este nedreaptă. Ea l-a întrebat pe Dowd: „Nu crezi că decizia ta este puțin dură? Până la urmă, avem unele dificultăți tehnice, iar cel mai bun specialist al nostru a fost transferat la alt proiect.” Dowd s-a uitat la ea și a spus: „Sarah, nu știu ce naiba făceai în magazinul în care lucrai. Aici lucrăm cu fier, nu cu cârpe. Lucrăm pentru rezultate. Asta e tot ce vreau. Dacă nu poți obține rezultate, atunci poți să-ți cauți un alt loc de muncă. Apoi s-a întors și a părăsit camera.
Sarah nu știa ce să facă, dar John Rye, mâna dreaptă a lui Jim Harrison, fondatorul companiei, s-a aplecat și a spus: „Nu-ți face griji. Bătrânul în repertoriul lui obișnuit. Se întâmplă întotdeauna când lucrurile nu merg conform planului. El va fi bine în curând, și tu la fel.” Cu toate acestea, Sarah nu era sigură de asta.
Întrebări și sarcini.

• Descrieți cultura organizațională la Space.
• Care sunt manifestările culturii organizaționale în firmă?
• Care sunt principalele surse ale culturii Space?

3. Cazul „Octombrie roșie” - tradiții rusești de calitate”

Goluri.
1. Învață să caracterizezi cultura organizațională a întreprinderii.
2. Evaluează metodele de motivare a personalului.
3. Să stăpânească capacitatea de a analiza forța spiritului corporativ al angajaților organizației.
Situatie.În 2001, una dintre cele mai vechi companii rusești de cofetărie și-a sărbătorit cea de-a 150-a aniversare. Astăzi, Krasny Oktyabr reprezintă 20% din producția întregii ciocolate rusești, 10% pentru caramel, aproximativ 25% pentru toffee și aproximativ 10% pentru dulciurile glazurate. În centrul Moscovei, pe o suprafață de 6 hectare, există ateliere dotate cu echipamente moderne, unde se produc peste 60 de mii de tone de diverse produse de cofetărie.
Acum, compania are peste trei mii de angajați și totul a început cu un mic atelier pentru producția de ciocolată și dulciuri.
În 1851, Ferdinand Theodor von Einem a deschis o cofetărie la Moscova pe Arbat, care includea un mic atelier de ciocolată. În 1856 a fost deschisă prima fabrică de ciocolată. Partenerul lui Einem a fost talentatul antreprenor Julius Geis. În 1886, producția s-a numit Asociația Einem de prăjituri de ciocolată, dulciuri și ceai. Moscoviților li s-a oferit o gamă largă de caramel, dulciuri, ciocolată, bezele, prăjituri, biscuiți, turtă dulce și fructe glazurate. Datorită calității excelente și a reclamei pricepute, produsele au fost la mare căutare. S-a acordat multă atenție alegerii denumirilor, dezvoltării ambalajelor, finisajelor scumpe. Cutiile cu produse au fost împodobite cu mătase, catifea și piele. Publicitatea pentru companie a fost purtată de programe teatrale, seturi surpriză cu cărți poștale încorporate într-o cutie de ciocolată sau note de melodii special compuse - „Waltz Montpensier” sau „Cupcake Gallop”.
Numele Einem în acei ani suna peste tot, compania s-a dezvoltat și a prosperat. Geis i-a invitat pe cei mai buni cofetari la muncă, a actualizat echipamentele și a avut grijă de bunăstarea muncitorilor. Majoritatea cofetariilor veneau din satele din apropierea Moscovei. Locuiau într-un cămin dintr-o fabrică și mâncau la cantină. Administrația fabricii a oferit niște beneficii muncitorilor: a fost deschisă o școală pentru copiii ucenici; pentru 25 de ani de serviciu impecabil s-a eliberat o insignă cu numele de argint și s-a acordat pensie; A fost înființat un fond de asigurări de sănătate pentru a oferi asistență financiară celor aflați în nevoie.
În timpul Primului Război Mondial, compania Einem a fost angajată în activități caritabile: a făcut donații în numerar, a organizat un spital pentru soldații răniți și a trimis vagoane cu prăjituri pe front.
Produsele, care astăzi sunt semnul distinctiv al întreprinderii, sunt produse la Krasny Oktyabr încă de la începutul secolului al XX-lea: ciocolată Golden Label, dulciuri cu trufe și Mishka Kosola-pyy, caramel Kis-kis, dulciuri cremoase cu fructe confiate” , „Toffee cremos”.
După revoluția din 1918, fabrica a fost naționalizată și redenumită „Fabrica de Cofetărie de Stat Nr.1 ​​(fostă Einem)”. În 1922, a primit numele de „Octombrie roșie”, pe care îl poartă și acum.
De-a lungul celor 150 de ani de existență, fabrica s-a trezit în repetate rânduri în situații de criză. În 1918, în momentul naționalizării, fabrica dispunea de cele mai bune utilaje din industria sa și avea rezerve importante de materii prime, astfel că aici se concentra toată producția de cofetărie a țării. Majoritatea muncitorilor au rămas acolo unde erau. Rețeta, care era deținută de vechii maeștri, a fost restaurată.
În timpul Marelui Război Patriotic, aproximativ 500 de angajați ai „Octombriei Roșii” au mers pe front, dar fabrica a continuat să funcționeze. Pe lângă cofetăria obișnuită, au început să fie produse concentrate alimentare pentru față, precum și ciocolată Gvardeisky, concepută special pentru piloți. Au fost executate și comenzi militare - opritoare de flăcări, bombe de semnalizare, piese pentru rezervoare de benzină, avioane etc.
Ca urmare a crizei economice din 17 august 1998 din Rusia, Krasny Oktyabr OJSC a fost nevoită să crească prețurile pentru produsele sale și, deși cererea consumatorilor a început să scadă, nici fabrica de cofetărie din Moscova, nici filialele sale nu au încetat să lucreze pentru o singură zi. Chiar și gama de produse fabricate a rămas aceeași. Au încercat să înlocuiască materiile prime valutare cu cele autohtone, parțial trecute la producția de noi produse. Până la sfârșitul anului 1998, volumul producției a crescut, cererea de produse s-a stabilizat. „Red October-Tyabr” a ieșit dintr-o situație dificilă, păstrându-și complet personalul.
La Krasny Oktyabr lucrează peste zece dinastii muncitorești, în care experiența se transmite din generație în generație. Compania se ocupa si de pregatirea personalului tanar. Salariile sunt plătite în mod constant la fabrică și a fost creat un fond de pensii în afara bugetului pentru acționarii cu vârsta de pensionare. Se finanțează întreținerea unei cantine cu mese calde în două schimburi, a unui centru medical și de sănătate și a unui dispensar pentru angajați, iar pentru copiii acestora există o grădiniță-creșă și o tabără lângă Moscova. Fabrica oferă angajaților săi asistență financiară pentru achiziționarea de locuințe, emite împrumuturi fără dobândă.
Astăzi, grupul de întreprinderi Krasny Oktyabr include mai multe divizii: fabrica de cofetărie din Moscova Krasny Oktyabr, producția nr. 1; fabrici cu diverse specializări de cofetărie în Ryazan, Kolomna, Egorievsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Societatea pe acțiuni a cumpărat 99,8% din acțiunile Fabricii de cofetărie din Sankt Petersburg, care poartă numele. Samoilova, deținută de compania americană Craf Foods International.
Brandul Krasny Oktyabr este o tradiție rusă de calitate. Compania folosește numai produse naturale și nu folosește aditivi artificiali. Toate materiile prime și produsele finite respectă standardele GOST. Controlul constant al calității este efectuat în toate etapele producției. Consiliul de Degustare al fabricii testează întreaga gamă de produse, făcând constant comentarii și sugestii. Compania are încredere în opinia și gustul clienților săi.
Krasny Oktyabr efectuează în mod constant degustări ale produselor sale în magazinele companiei, după care participanții completează chestionare. La fabrică vin multe scrisori. Studiind și analizând informațiile primite, fabrica este capabilă să țină cont de dorințele consumatorilor.
„Octombrie roșie” acordă o mare importanță designului extern al produselor. Pe cutii puteți vedea imagini cu lucrările maeștrilor Fedoskin, Zhostov, Khokhloma și Gzhel, jucăriile Dymkovo. Consumatorii participă la dezvoltarea de noi produse în cadrul competițiilor speciale, unde oferă nume, rețete și opțiuni de etichetă originale.
Fabrica are un program de caritate. „Octombrie roșie” face donații Fundației pentru Reconstrucția Catedralei Mântuitorului Hristos, participă la renașterea Bisericii Sf. Nicolae de pe Bersenevka, donează fonduri Fondului rusesc pentru pace, cooperează în sfera socială și culturală cu marea navă de debarcare „Azov” a Flotei Mării Negre, oferă sprijin organizațiilor persoanelor cu dizabilități, pensionarilor, organizațiilor sportive și medicale, precum și instituțiilor de învățământ.
De-a lungul celor 150 de ani de existență, „Octombrie roșie” a primit numeroase premii onorifice, diplome, medalii de aur și argint și distincții. Fabrica se mândrește în special cu Marele Premiu al Expoziției Mondiale de la Paris (1900), Marele Premiu al Expoziției Internaționale de la Bruxelles (1958), Marele Premiu de la Nijni Novgorod (2000), Diploma „100 de cele mai bune bunuri ale Rusiei " (1998, 1999), 2000), Medalie de aur la Plovdiv (1998, 2000), Medalie de aur „Polagra” în Polonia (1999), „Marca populară a Rusiei” (1998, 1999, 2000), „Produsul anului „ (1999, 2000), marca de calitate platină a secolului XXI. (2000), Medalia de aur a expoziției „Produse alimentare rusești” (2001), Grand Prix și patru medalii de aur a expoziției WORLD FOOD MOSCOVA (2001), etc. Piața rusă a produselor de cofetărie.
Întrebări și sarcini.

• Descrieți cultura organizațională a întreprinderii. Ce trăsături comune ale culturii organizaționale a parteneriatului Einem pot fi remarcate
  sfârşitul secolului al XIX-lea și OAO Krasny Oktyabr la începutul secolului XXI?
• Ce metode de motivare au fost folosite de conducerea întreprinderii în
  diferite perioade ale dezvoltării sale? În ce măsură sistemul de motivare a personalului afectează realizarea obiectivelor strategice ale OJSC Krasny Oktyabr?
• Evaluați puterea spiritului corporativ al angajaților pe o scară de 10 puncte
  fabrici. Ce acțiuni de management contribuie la întărirea spiritului corporativ?

4. Cazul „Formula prețuită pentru succes”

Goluri.
1. Consolidarea cunoștințelor și abilităților pe temele: „Teorii de bază ale personalității”, „Motivația personalului”, „Conducere și putere”, „Cariera în viața umană”, „Cultura organizațională”.
2. Evaluarea rolului metodei de recrutare în îmbunătățirea eficienței întreprinderii.
Situatie. Valentin Seregin conduce compania Promtech, în dezvoltare cu succes, care ocupă o poziție de lider în dezvoltarea de noi tehnologii industriale și tehnologii de management al companiei. El dă impresia unui proprietar puternic, care știe prețul succesului, al puterii și al banilor mari. Trăsăturile sale distinctive: carisma, oarecare rigiditate și obsesia aproape fanatică pentru o idee. Toate acestea determină în cele din urmă realizările companiei conduse de el.
Iată ce povestește Valentin Seregin despre el și despre compania Promtech.
El însuși se consideră un om de afaceri de succes care a trecut prin mulți ani de luptă și școală de muncă, străduindu-se să se dezvolte și să meargă mai departe. Din punctul său de vedere, un om de afaceri este o persoană care vede puțin mai departe decât majoritatea oamenilor în domeniul economiei în general și al economiei întreprinderii în special. Este o vocație care definește un mod de viață. Un om de afaceri trebuie să aibă potențial intelectual și organizațional, să fie conștient de acest potențial, să fie capabil să se concentreze asupra trăsăturilor, avantajelor sale și să le realizeze, să creadă în sine, să se prețuiască. În plus, potrivit lui Seregin, un om de afaceri are nevoie de puțin noroc, sau mai degrabă, de absența unui ghinion fatal.
Succesul obținut înseamnă mult pentru Valentin: i-a adus un sentiment de respect de sine, încrederea că își ocupă nișa. Merge la muncă pentru că vrea să lucreze. Este sigur că o persoană ar trebui să facă ceea ce îi dă satisfacție. Premiul principal pentru câștigătorul din ringul de afaceri este oportunitatea de auto-realizare. Pentru unul, se exprimă în semnificație, pentru altul - în respectul de sine, pentru al treilea - în valori materiale, diplome, premii.
Când Valentin Seregin a fost întrebat dacă sentimentul de realizare de sine este măsurabil, acesta a răspuns:
„Fiecare are propriul set de valori. Cineva crede că o carieră se măsoară după treptele scării corporative... În sistemul meu de valori, principalul lucru este satisfacția în muncă. Mai mult, capacitatea de a o primi nu este înnăscută, ci dobândită. Nu îi înțeleg pe cei care nu încearcă să se corecteze, atitudinea față de societate, lumea din jurul lor. Un diagnostic fără echivoc îl reprezintă consumatorii, oameni profund nefericiți care interferează cu viața altora. Iată un exemplu concret. Fiul prietenilor mei are acum 30 de ani. A reușit să studieze la două universități. Acum nu lucrează nicăieri, deoarece se presupune că nu găsește un loc și o poziție potrivite. Ceea ce oferă ei nu i se potrivește: este cu toții atât de neliniștiți, neînțeles de nimeni, căutându-și vocația printre lideri presupus miop care nu-i apreciază potențialul ridicat iluzoriu. În tot acest timp este întreținut de soția sa și de părinții pensionari. El însuși se consideră un om cu o bună organizare mentală. Eu cred că pur și simplu nu vrea nimic și nu poate face ceea ce ar trebui să facă. Oamenii cu o organizare mentală fină în sensul cuvântului pe care l-am pus în acest caz nu prind rădăcini la noi.
În Promtech, toți angajații sunt împărțiți în două categorii. Primii sunt specialiști sau manageri de diferite niveluri care își vând forța de muncă, iar compania o cumpără. Abordarea lor este următoarea. Există cerințe, trebuie să le îndeplinească. La rândul său, compania este obligată să plătească pentru munca lor în conformitate cu standardele existente pe piață. Există o majoritate de astfel de angajați în echipa de mai multe mii a Promtech. Dar forța motrice din spatele dezvoltării companiei este un grup relativ mic de oameni care sunt recrutați după un principiu complet diferit.
Există o anumită listă de cerințe pentru candidații pentru posturile vacante din acest grup. O persoană trebuie să fie o personalitate strălucitoare, puternică, să aibă o educație bună, o tendință creativă, dar în același timp - o înclinație pentru științele exacte. Candidatul trebuie să aibă calități de conducere și să aibă o oarecare experiență în managementul oamenilor: un șef permanent de clasă sau curs este mai probabil să intre în acest grup. Bun venit medalii de aur, diplome cu onoruri.
Recrutați în grupuri, de regulă, tineri cu vârsta cuprinsă între 22 și 24 de ani. Conducerea companiei consideră că tinerii nu au avut încă timp să învețe cum să lucreze prost. Băieții vor să facă o carieră, să-și vadă fericirea în realizarea de sine, visează să atingă culmile succesului. Nu este interzis să dorești să devii președintele unei corporații transnaționale sau cel mai mare manager din lume. Cu toate acestea, cineva trebuie să aibă dreptul la aceste realizări.
O mare importanță se acordă principiilor morale ale solicitantului. Șeful companiei este profund convins că o persoană cu adevărat puternică nu poate fi răutăcioasă, nu își schimbă regulile interne. O persoană trebuie să aibă un nucleu, propria sa filozofie. Mai mult, propria sa filozofie ar trebui să corespundă filozofiei companiei.
Pentru a deveni „star” în Promtech, trebuie să muncești din greu. În primul rând, angajatul trebuie să aloce 90% din timp muncii. Liderul le spune secțiilor sale: „Aveți o jumătate de zi pe săptămână - aveți grijă de viața personală. Ai venit la Promtech, nu există încă niciun beneficiu de la tine, practic îți plătim o bursă, te învățăm, de ce crezi că îți dăm posibilitatea să ne irosești banii? Astăzi vă mutăm - fiți destul de amabili să vă dedicați resursele de timp pentru a lucra cât mai mult posibil. Cei care îndeplinesc aceste cerințe obțin rezultate semnificative în doi ani. Firește, compania este preocupată de problema loialității angajaților: nu are sens să pregătească specialiști care vor părăsi organizația într-un an sau doi. Avem nevoie de cei care, datorită calităților și ambițiilor personale, sunt interesați să rămână la Promtech cinci sau zece ani. Acest lucru întărește rolul componentei morale a selecției angajaților: compania cere loialitate necondiționată din partea angajaților săi, viitori și prezenti. Mai mult, cu cât capacitatea este mai mare și cu cât ambiția este mai mare, cu atât ar trebui să fie mai mare nivelul de loialitate.
Promtech are un sistem de selecție a personalului bine stabilit. Angajații din primul grup sunt recrutați prin agenții de recrutare și reclame. Problema principală este selecția elitei. La fiecare șase luni, cei mai inteligenți băieți sunt selectați în 10-15 regiuni ale țării, sunt aduși la Moscova și sunt testați din nou. Ca urmare, sunt angajate 10-15 persoane. La Moscova, selecția este în curs, inclusiv pentru universități. Sistemul existent de selecție a personalului implică unele costuri. De multe ori apare următoarea situație: compania își pierde puterea, timpul, banii pentru a pregăti un angajat, dar la un moment dat își dă seama că nu îndeplinește cerințele necesare. În ciuda selecției atentă, procentul de pierderi este destul de mare. De ce se întâmplă asta?
După selecție, viitorii genii industriali care au intrat în Prom-tech, grăbindu-se la furtuna înțelepciunii, trebuie să fie atrași în ritmul muncii. Atunci fiecare dintre ei are o singură cale - să fie cel mai bun. Compania nu are nevoie de mediocritate. Din păcate, în această etapă are loc abandonul maxim. Ajunși la Promtech cu mari ambiții, mulți înțeleg că îngâmfarea lor era prea mare. Ei văd în jur oameni care sunt semnificativ superiori lor în pregătire intelectuală, organizațională, cunoștințe și abilități. Numai o persoană puternică poate rezista. În plus, nou-veniții sunt încărcați în mod special la maxim, ei încearcă să stoarce tot ce este posibil din ei pentru a înțelege dacă o persoană poate crește mai departe. Dacă nu, conducerea face totul pentru a-l face să-și dea seama de eșecul său. Concedierea voluntară în acest caz devine un sfârșit logic al unei cariere trecătoare la Promtech. Aceasta este o lovitură puternică la adresa stimei de sine. Să te simți de mâna a doua și, în același timp, să vezi creșterea în continuare a companiei este nebunește de dificil. Pentru a menține liniștea sufletească, trebuie să cauți pe cineva de vină. Cel mai adesea ei sunt „Promtekh” și managementul acestuia.
Valentin Seregin spune: „Ca persoană, sunt capabil să-i înțeleg pe cei care, neputând rămâne pe nava noastră, fac întrebări clandestin despre companie, spun lucruri urâte străinilor. Ca om de afaceri, înțeleg un lucru, nu suntem o societate caritabilă. Dacă ești demn, trebuie să muncești. Dacă vrei, dar nu poți, te vom ajuta, în limite rezonabile. Dar dacă nu poți și nu vrei, te vom lăsa repede fără muncă. Nu tragem pe nimeni la vârfuri de urechi. Chiar și în etapa de selecție, informez oamenii despre următoarea zi de lucru neregulată timp de șase zile pe săptămână. Motive bune de absenteism sunt considerate a fi practicarea sportului, minimul necesar de somn, ridicarea nivelului de educație, copiii (nu distracție inactivă cu ei, ci rezolvarea problemelor stringente). Orice altceva nu este. De exemplu, o soție care este împotriva transferului unui angajat dintr-un oraș în altul nu este un motiv întemeiat. Acesta este motivul concedierii. Colegii de muncă cu experiență ar ridiculiza pe cineva care urmează exemplul soției sale. Ar fi sfătuit să schimbe cealaltă jumătate. Dacă nu te descurci cu soția ta, ce fel de lider ești? Există și alte cerințe fundamentale - pentru cei care lucrează într-un grup de elită și au crescut deja, s-au alăturat echipei. Fără inconsecvențe interne, intrigi, lucru în echipă. Dreptul de a greși este recunoscut - doar cei care nu fac nimic nu greșesc. Dar orice necinste este un motiv de concediere. Abordarea este crudă, dar este justificată.”
Interesant este că marea majoritate a directorilor „Promte-kha” provin din regiuni. Moscoviții răsfățați au adesea „organizarea spirituală bună” menționată mai sus. Pe de altă parte, educația în regiuni este mai proastă decât în ​​universitățile metropolitane. Promtech caută o potrivire unică. Cel mai adesea se găsește la copiii de provincie care studiază la o universitate bună din Moscova.
Care sunt planurile imediate ale conducerii companiei?
În viitorul apropiat, Promtech plănuiește să depășească pragul de un miliard de dolari în ceea ce privește vânzările anuale de produse, pentru a deveni lideri în încă două sau trei industrii în care activează. Scopul strategic este crearea unei corporații transnaționale. Există și alte obiective, dar acestea rămân în planul de afaceri și nu sunt dezvăluite. Ceea ce urmează pentru Promtech poate fi descris în cuvintele lui Valenty Seregin: „Hai să așteptăm și să vedem”.
Întrebări și sarcini.

• Cum puteți caracteriza abordarea managementului Promtech în ceea ce privește selecția angajaților?
• Cum motivează managementul Promtech angajații? Ce nivel de nevoi ale angajaților, care sunt forța motrice a companiei, sunt orientați către întâlnire liderii Promtech?
• Care sunt etapele dezvoltării carierei unui specialist în Promtech?
• Descrie personalitatea lui Valentin Seregin. Conform teoriei Myers-Briggs, cărui tip de personalitate aparține?
• Evaluați rolul conflictului în dezvoltarea Promtech.
• Descrieți cultura organizațională a companiei. Care sunt sursele culturii sale organizaționale?
• Care este rolul liderului în activitățile Promtech?

Anterior