(!LANG: Fundamentos da formação da cultura organizacional. Cultura organizacional O que é a cultura organizacional de uma organização

8.1. O conceito, elementos e funções da cultura organizacional

8.2. Princípios de formação, manutenção e mudança da cultura organizacional

8.3. Tipologia das culturas organizacionais

Principais termos e conceitos : cultura organizacional, hierarquia, nível de cultura organizacional, subcultura, cultura dominante, elemento da cultura organizacional, elementos subjetivos e objetivos da cultura organizacional, tipo de cultura organizacional.

Na prática gerencial moderna, o problema da cultura organizacional (corporativa), especialmente nas grandes organizações, é extremamente relevante. Numerosos estudos comprovam que as empresas de sucesso são caracterizadas por um alto nível de cultura corporativa. Não é à toa que os valores centrais e a missão de empresas mundialmente famosas como Procter and Gamble, Sony, Motorola e outras permanecem inalteradas, enquanto suas estratégias e táticas de negócios estão constantemente se adaptando ao ambiente externo em mudança. Sobre a cultura organizacional como fator de sucesso de uma organização, um dos mais famosos teóricos da administração, Ch. Barnard, falou pela primeira vez em 1938. E o surgimento do conceito de “cultura corporativa” está associado à Ford. O fundador, Henry Ford, foi o primeiro a apertar a mão dos trabalhadores para cumprimentá-los com as férias, cuidando do ambiente favorável e da devoção dos trabalhadores.

O conceito, elementos e funções da cultura organizacional

Uma organização é um organismo bastante complexo, cuja base do potencial de vida é a cultura organizacional. Podemos dizer que a cultura organizacional é a “alma” da organização.

Na literatura científica, existem diferentes interpretações do conceito de "cultura organizacional", que em geral não se contradizem, mas apenas se complementam.

De um modo geral, a cultura organizacional é entendida como os pressupostos mais importantes dos membros da organização, que se refletem nos valores que determinam as diretrizes para o comportamento e as ações das pessoas.

Cultura organizacional (corporativa) - este é um conjunto de métodos e regras que se desenvolveu ao longo da história da organização para sua adaptação às exigências do ambiente externo e à formação de relações internas entre grupos de trabalhadores.

A cultura organizacional concentra a política e a ideologia da vida da organização, o sistema de suas prioridades, os critérios de motivação e distribuição de poder, as características dos valores sociais e as normas de comportamento. Elementos da cultura organizacional é uma diretriz na tomada de decisões gerenciais pela direção da organização, estabelecendo o controle sobre o comportamento e as relações dos funcionários no processo de análise da produção, da situação econômica e social.

O objetivo geral da cultura organizacional é criar um clima psicológico saudável nas organizações para unir os funcionários em uma única equipe que professa certos valores éticos, morais e culturais.

Cientistas da pesquisa mostram que empresas altamente eficientes são caracterizadas por uma cultura organizacional desenvolvida. Como regra, as empresas mais lucrativas têm divisões especializadas que são diretamente responsáveis ​​​​por incutir valores morais na organização, desenvolver programas especiais para trabalho cultural entre os funcionários e criar uma atmosfera amigável e favorável.

Especialistas destacam duas características importantes da cultura organizacional: multinível (seus elementos formam determinados níveis hierárquicos) e versatilidade, multidimensionalidade (a cultura de uma organização consiste nas culturas de suas unidades individuais ou grupos de funcionários).

Normalmente, os elementos da cultura organizacional incluem:

Valores organizacionais, que são diretrizes para o comportamento dos membros da organização;

Missão (propósito principal da existência, propósito da organização) e slogans;

Filosofia da organização (um sistema de valores fundamentais que refletem sua autopercepção)

Cerimônias e rituais - eventos padronizados destinados a enfatizar o significado de determinados eventos, impactar psicológicos direcionados aos colaboradores de forma a uni-los, formar sua devoção à empresa, as crenças e valores necessários;

Costumes e tradições;

Normas e estilo de comportamento dos colaboradores entre si e com os sujeitos do ambiente externo;

Histórias, histórias, lendas, mitos sobre os eventos e pessoas mais importantes da organização;

Símbolos - emblemas, marcas registradas, uniformes e outros atributos da aparência do pessoal, design das instalações e similares.

Por exemplo, os elementos da cultura corporativa do McDonald's são o simbolismo (a letra M e o personagem de desenho animado McDuck), o design de interiores (usando as cores amarela e vermelha), a atribuição de um número pessoal a cada funcionário, certifique-se de sorrir e dirigir-se ao cliente com o palavras: "Checkout gratuito".

A cultura organizacional como uma formação multidimensional é hierárquica. Existem três níveis de cultura organizacional.

Primeiro nível, ou superfície, incluindo seus elementos externos visíveis, ou seja, tudo o que pode ser sentido e percebido com a ajuda dos sentidos humanos: arquitetura e design das instalações, símbolos da empresa, comportamento, fala dos funcionários, filosofia e slogans e afins. Nesse nível, os elementos da cultura corporativa são fáceis de identificar, mas nem sempre podem ser interpretados corretamente.

Segundo nível, intermediário ou subsoloé formado pelo sistema de valores e crenças dos funcionários da organização. sua percepção é consciente e depende do desejo das pessoas.

terceiro nivel, ou profundo, incluindo os pressupostos básicos que determinam o comportamento das pessoas: atitude em relação à natureza, outras pessoas, trabalho e lazer, compreensão da realidade do tempo e do espaço, atitude em relação às outras pessoas, em relação ao trabalho. Sem concentração especial, essas suposições são difíceis de realizar até mesmo para os membros da organização.

Os pesquisadores da cultura organizacional muitas vezes se limitam aos seus níveis superficial e subsuperficial, já que os elementos do profundo são bastante difíceis de identificar e caracterizar.

Qualquer cultura organizacional pode ser descrita por certos parâmetros. As principais são: atitude para mudar; apetite ao risco; o grau de centralização "na tomada de decisões; a distância entre a direção e os subordinados; o grau de formalização e regulação; a proporção de coletivismo e individualismo; a natureza da relação entre os funcionários e a organização (orientação para a independência, independência ou conformidade, lealdade) estilo de liderança; fonte de queda; princípios para avaliar o trabalho e recompensas.

Stefan Robin destaca as principais características da cultura organizacional:

Autonomia individual - o nível de responsabilidade, independência, a possibilidade de mostrar a iniciativa dos funcionários;

Atividade estruturada - o nível de regulação do processo de trabalho (a presença de todos os tipos de regras, instruções, regulamentos), o nível de controle direto sobre o comportamento trabalhista dos funcionários;

Orientação - o nível de formação dos objetivos e perspectivas da organização;

Integração - o nível de apoio no interesse da coordenação das atividades;

Apoio e suporte gerencial - o nível de provisão por parte dos gestores de vínculos de comunicação claros, o nível de assistência e apoio dos líderes dos subordinados e a natureza de seu relacionamento;

Estimulação - o nível de dependência da remuneração dos resultados do trabalho;

Identificação - o nível de identificação dos colaboradores com a organização como um todo, o grau de participação no alcance dos objetivos corporativos;

Conflito - o nível de conflito na organização, formas de resolvê-los, tolerância para diferentes visões e pontos de vista;

Riskiness - o nível de estímulo dos funcionários para perseverança, iniciativa, inovação, tomada de risco na resolução de problemas organizacionais.

Essas características podem ser usadas para descrever cada organização.

As propriedades da cultura organizacional são : generalidade, informalidade, estabilidade.

Universalidade A cultura organizacional está no fato de abranger todos os tipos de atividades da organização. Por exemplo, a cultura organizacional define uma ordem específica na qual são desenvolvidas questões estratégicas ou procedimentos para contratação de novos funcionários.

informalidade cultura organizacional significa que seu funcionamento praticamente não está conectado com as regras oficiais de conduta estabelecidas por ordem. A cultura organizacional atua, por assim dizer, em paralelo com o mecanismo formal da atividade da estrutura. A diferença entre cultura organizacional e um mecanismo formal é o uso predominante de formas de comunicação oral e verbal, em vez de documentação e instruções escritas, como é habitual em um sistema formal.

A importância da cultura organizacional é determinada pelo fato de que mais de 90% das decisões de negócios nas organizações modernas não são tomadas em um ambiente formal (em reuniões, reuniões), mas em reuniões informais.

Sustentabilidade a cultura organizacional está associada a uma propriedade geral da cultura como o caráter tradicional de suas normas e instituições. A formação de qualquer cultura organizacional exige esforços de longo prazo por parte dos líderes. No entanto, uma vez formados, os valores da cultura e as formas de sua implementação adquirem o caráter de tradições e permanecem estáveis ​​por várias gerações de colaboradores da organização. Muitas culturas organizacionais fortes herdaram os valores introduzidos por líderes e fundadores de empresas há muitas décadas. Assim, as bases da cultura organizacional moderna da IBM foram lançadas nas primeiras décadas do século XX. T.J. Watson.

A cultura de uma organização inclui elementos subjetivos e objetivos.

Para elementos subjetivos da cultura incluem crenças, valores, imagens, rituais, tabus, lendas e mitos associados à história da organização e à vida de seus fundadores, costumes, normas aceitas de comunicação, slogans.

Debaixo valores As propriedades de certos objetos, processos e fenômenos que são emocionalmente atraentes para a maioria dos membros da organização são compreendidas, o que os torna modelos, diretrizes, uma medida de comportamento. Os valores incluem principalmente objetivos, a natureza das relações internas, a orientação do comportamento das pessoas, diligência, inovação, iniciativa, trabalho e ética profissional.

Os valores-chave, sendo combinados em um sistema, formam filosofia organizacional. A filosofia reflete a percepção da organização sobre si mesma e sua missão, as principais áreas de atividade, cria a base para o desenvolvimento de abordagens de gestão, organiza as atividades do pessoal com base em princípios gerais, facilita o desenvolvimento dos requisitos da administração, forma geral regras universais de conduta.

rito- Este é um evento padrão e recorrente, que é realizado em um determinado horário e em uma unidade especial. Rituais como homenagear veteranos, despedir-se da aposentadoria e iniciação como membros da organização são bastante comuns.

Ritualé um conjunto de eventos especiais (cerimônias) que têm um impacto psicológico nos membros da organização, a fim de fortalecer a lealdade a ela, obscurecer o verdadeiro significado de certos aspectos de suas atividades, ensinar valores organizacionais e formar as atitudes necessárias. Funcionários de muitas empresas japonesas, por exemplo, começam seu dia de trabalho cantando o hino da empresa.

Lendas e mitos refletem na luz certa e de forma codificada a história da organização, valores herdados, retratos embelezados de suas figuras famosas.

Personalizadoé uma forma de regulação social das atividades das pessoas e suas relações, imbuídas do passado sem mudança.

Como elementos da cultura também podem ser considerados aceitos na organização normas e estilo de comportamento seus membros - sua atitude em relação uns aos outros e contratados externos, a implementação de ações gerenciais, resolução de problemas.

Finalmente, um elemento da cultura organizacional é slogans, isto é, os apelos, de forma resumida, refletem suas principais tarefas, ideias ou missões da organização (Tabela 8.1.)

Tabela 8.1 *

Slogans de algumas empresas mundialmente famosas

Savchuk L. Desenvolvimento da cultura corporativa na Ucrânia / L. Savchuk, A. Burlakova // Pessoal. - 2005. - No. 5. - S. 86-89.

Elementos objetivos da cultura refletem o lado material da vida das organizações. Estes são, por exemplo, o simbolismo da cor, conveniência e design de interiores, a aparência de edifícios, equipamentos e móveis.

Valores, costumes, cerimônias, rituais, normas de comportamento dos membros da organização, trazidos do passado para o presente, são chamados tradições. Estes últimos são positivos e negativos. Como tradição positiva, pode-se considerar uma atitude benevolente em relação a todos os novos funcionários que chegam à organização e como negativa - o bullying no exército.

A forma de pensar dos membros da organização, determinada por tradições, valores, nível de cultura, consciência de seus membros é chamada mentalidade.

A cultura organizacional desempenha vários funções .

função protetora. A cultura corporativa é uma espécie de barreira à penetração de tendências indesejáveis ​​e valores negativos do ambiente externo. Ele forma a singularidade da organização e permite distingui-la de outras empresas, do ambiente externo como um todo.

função integradora. A cultura organizacional cria um senso de identidade em seus funcionários. Isso permite que cada sujeito da vida intraorganizacional forme uma ideia positiva da organização, entenda melhor seus objetivos, sinta-se parte de um único sistema e determine o grau de sua responsabilidade para com ele.

função reguladora. A cultura organizacional inclui regras informais e não escritas que indicam como as pessoas devem se comportar no processo de trabalho. Essas regras definem as formas usuais de ação na organização: a sequência do trabalho, a natureza dos contatos de trabalho, as formas de troca de informações. Assim, a cultura corporativa forma a não ambiguidade e a ordem das principais formas de atividade.

Integrar e regular funções contribuem para o crescimento da produtividade do trabalho na organização, pois: um senso de identidade e percepção dos valores da organização podem aumentar o foco e a perseverança dos participantes da organização no desempenho de suas tarefas; a presença de regras informais que agilizam as atividades organizacionais e ações que eliminam inconsistências gera economia de tempo em todas as situações.

Função de substituição. Uma cultura organizacional forte, capaz de substituir efetivamente os mecanismos formais e formais, permite que a organização não recorra à complexidade excessiva da estrutura formal e aumente o fluxo de informações e ordens oficiais. Assim, há uma economia nos custos de gestão na organização.

função adaptativa. A cultura organizacional facilita a adaptação dos colaboradores à organização e vice-versa. A adaptação é realizada com a ajuda de um conjunto de atividades chamado socialização. Por sua vez, o processo inverso é possível - individualização, quando a organização realiza suas atividades de forma a maximizar o uso do potencial e das capacidades pessoais do indivíduo para resolver seus próprios problemas.

Função educacional e de desenvolvimento. A cultura corporativa é sempre um efeito educacional, educacional. Os líderes da organização devem cuidar do treinamento e educação de seus funcionários. O resultado de tais esforços é um aumento no conhecimento e habilidades dos funcionários que a organização pode usar para atingir seu objetivo. Assim, amplia a quantidade e a qualidade dos recursos econômicos que possui.

Função de gestão da qualidade. Uma vez que a cultura corporativa, no final das contas, está incorporada nos resultados da atividade econômica - benefícios econômicos, ela estimula uma atitude atenta ao trabalho, melhora a qualidade dos bens e serviços oferecidos por uma organização econômica.

Função de orientação direciona as atividades da organização e seus membros na direção certa.

Função motivacional cria os incentivos necessários para um trabalho eficaz e alcance dos objetivos da organização.

A função de formar a imagem da organização, isto é, a imagem dela aos olhos daqueles que o cercam. Essa imagem é o resultado da síntese involuntária das pessoas de elementos individuais da cultura da organização em uma espécie de todo indescritível, tem um enorme impacto tanto na atitude emocional quanto na atitude racional em relação a ela.

A cultura permeia o processo de gestão do início ao fim, desempenha um papel importante na organização da comunicação, determinando a lógica do pensamento, percepção e interpretação (fornecendo conteúdos individuais pela observação e estabelecendo uma conexão entre eles) das informações verbais e principalmente não verbais.

Recurso de orientação ao consumidor. Levar em consideração os objetivos, solicitações, interesses dos consumidores, refletidos nos elementos da cultura, contribui para o estabelecimento de relacionamentos fortes e consistentes entre a organização e seus clientes e clientes. Muitas organizações modernas posicionam o atendimento ao cliente como o valor mais significativo.

A função de regular as parcerias. A cultura organizacional desenvolve regras de relacionamento com os parceiros, implica responsabilidade moral para com eles. Nesse sentido, a cultura organizacional desenvolve e complementa as normas e regras de conduta desenvolvidas no âmbito de uma cultura econômica de mercado.

A função de adaptar uma organização econômica às necessidades da sociedade. A ação desta função cria as condições externas mais favoráveis ​​para as atividades da organização. Seu efeito é remover barreiras, obstáculos, neutralizar ações associadas à violação ou desconhecimento da organização das regras do jogo social. Ou seja, o benefício da organização está na eliminação de desvantagens econômicas - perdas.

Elementos separados da cultura organizacional estão consagrados no chamado Código Corporativo ou Código de Cultura Corporativa (ver Apêndice, p. 338).

Os analistas da prática econômica identificam duas abordagens principais para a criação deste documento, que regulamenta o comportamento dos funcionários da empresa.

De acordo com a primeira abordagem, é desenvolvido um pequeno documento (3-5 páginas) que estabelece as regras corporativas básicas para o relacionamento entre a empresa e os funcionários, além de incluir uma lista do que é proibido. Tudo o que não é proibido é permitido.

Outra abordagem envolve uma descrição detalhada de possíveis situações que podem surgir no decorrer do trabalho (30-60 páginas).

Nas empresas menores, o Código de Cultura Corporativa é desenvolvido pelo Gerente de Recursos Humanos em conjunto com o Presidente ou Diretor. As grandes empresas tendem a confiar esse trabalho a empresas de consultoria.

O documento deve ser emitido para o empregado em seu primeiro dia de trabalho, e seu gerente deve levar o crédito pelo seu conhecimento.

Existe a prática de fazer cartilhas bonitas com regras corporativas. Mas, as organizações mudam e as regras corporativas envelhecem e precisam ser alteradas. E o dinheiro gasto na impressão faz com que a gerência não os altere. Assim, os trabalhadores "à mão" são lindamente feitos, mas não são mais regras válidas. Portanto, é melhor imprimir as regras corporativas em equipamentos de impressão operacionais em uma edição limitada.

Além de criar regras corporativas, é necessário formar as condições para sua implementação, bem como desenvolver um mecanismo de monitoramento da implementação.

É aconselhável incluir as seguintes informações no Código Corporativo (regras básicas para funcionários):

1. Características gerais da empresa (sua história, especialização, missão, filosofia, estrutura organizacional, dados sobre as principais divisões e suas funções).

2. Princípios básicos do trabalho (horário de trabalho, possíveis motivos de ausência e atraso, pausas técnicas e de almoço, horas extras, feriados, feriados corporativos, férias, incapacidade temporária, aparência e comportamento, tabagismo e álcool, regras de conduta nas instalações, responsabilidade disciplinar por documentos e informações, responsabilidade financeira, política de assédio no local de trabalho, resolução de disputas trabalhistas, arquivos pessoais de funcionários, assembleia geral, equipamento e transporte, uso de computadores e e-mail, despesas de escritório, relacionamento entre funcionários e clientes).

3. Seleção e contratação de pessoal (procedimento e critérios de contratação, contratação de parentes, estágio, rescisão do contrato de trabalho ou rescisão do contrato).

4. Sistema de remuneração (política de remuneração, garantias e compensações).

5. Treinamento e desenvolvimento de pessoal (treinamento, certificação, treinamento avançado, crescimento de carreira).

6. Regras corporativas (aparência e comportamento do pessoal, princípios de comunicação entre funcionários, clientes ou parceiros de negócios, tradições corporativas e feriados, responsabilidade por violação dessas regras, apresentação de propostas às regras).

Cultura organizacional ou corporativa— é uma maneira padronizada de pensar, sentir e responder a uma organização ou suas divisões internas. É um "programa espiritual" único que reflete a "individualidade" da organização. A cultura corporativa concentra todos os funcionários no que é valioso e importante para a organização, indica qual comportamento é considerado aceitável.
Inúmeros estudos mostram que a prosperidade de uma organização está necessariamente associada a um alto nível de cultura, que é formado como resultado de ações pensadas.
Para o principal fontes da cultura organizacional incluem: o ambiente externo, os valores sociais, o ambiente interno da organização, etc.
Ambiente externo. Nesse caso, os fatores ambientais são entendidos como fatores fora do controle da organização, como condições naturais ou eventos históricos que influenciaram o desenvolvimento da sociedade.
valores públicos. Esse conjunto de fatores inclui as crenças e valores predominantes na sociedade, como liberdade individual, filantropia, respeito e confiança nas autoridades, foco na ação e postura ativa na vida, etc. Por exemplo, em diferentes países, valores diferentes estão ligados ao problema do consumo de tempo. Estudos realizados em seis países (Japão, EUA, Inglaterra, Itália, Tailândia e Indonésia) mostraram que no Japão o tempo é gasto de forma mais consciente: aqui eles monitoram a precisão dos relógios nos bancos, entrega pontual de correspondência, velocidade de movimento etc. Em último lugar entre os países listados neste indicador está a Indonésia. Diferentes atitudes em relação às questões de uso eficiente do tempo afetarão a cultura organizacional das empresas: diferentes países iniciam e terminam a jornada de trabalho em horários diferentes, têm diferentes horários de intervalo, diferentes números de dias não úteis e diferentes durações de férias. Muitas vezes é difícil para os especialistas que trabalham no exterior se acostumarem com uma rotina diária incomum para eles.
Ambiente interno da organização. A terceira fonte da cultura organizacional é formada pelos fatores internos específicos da própria organização. Por exemplo, o desenvolvimento do ambiente tecnológico afetará os requisitos da empresa quanto ao nível de qualificação do pessoal, o que, por sua vez, poderá afetar sua cultura organizacional. As empresas de alta tecnologia contratarão especialistas qualificados que formaram um sistema de valores no processo de socialização anterior. Essa situação pode levar à formação de elementos separados de subculturas estranhas, como grupos com diferentes ideologias e sistemas de valores, o que complicará muito o desenvolvimento de uma única cultura organizacional forte. Isso também afetará a estrutura de poder na organização: aqueles grupos que estão diretamente relacionados ao desenvolvimento do ambiente tecnológico terão mais poder e, assim, formarão uma coalizão dominante cujos valores determinarão a cultura organizacional da empresa.
Fatores específicos da organização incluem indústria, em que a empresa atua. Firmas pertencentes ao mesmo setor operam no mesmo ambiente competitivo e espaço jurídico semelhante, satisfazendo as mesmas necessidades dos clientes. Por exemplo, algumas empresas de cosméticos se concentram na venda pessoal. Essas empresas têm um número limitado de gerentes, são guiadas apenas por algumas regras bem definidas, confiam mais na liderança carismática do que na racional e incentivam o envolvimento dos membros da família na venda dos produtos da empresa.
Um papel importante na formação da cultura organizacional é desempenhado por Figuras proeminentes e eventos importantes na história da empresa.

2. Funções da cultura organizacional

Toda a variedade de funções da cultura organizacional pode ser reduzida a três principais:
1) garantir a estabilidade da organização em condições de constantes mudanças nas condições de produção e gestão;

• assegurar a unidade e a comunidade de todos os membros da organização.
  Isso é especialmente importante em grandes organizações com filiais em todo o mundo. A cultura organizacional pode conectar todos juntos, criando a imagem da organização, seu reconhecimento;

3)garantindo o envolvimento de todos os membros da organização na sua causa comum e na consecução de objetivos estratégicos.

3. Áreas de manifestação da cultura organizacional
A cultura organizacional se manifesta na estrutura organizacional, estratégia de socialização, diferenças de classe, ideologia, mitos e símbolos, rituais e cerimônias, linguagem de comunicação.
1. Estrutura organizacional A empresa é formada sob a influência do ambiente externo, que em certa medida determina a interação de vários subsistemas da empresa.
2. Estratégias de seleçãoe socialização determinar onde e como as empresas recrutam novos funcionários e como é realizado o processo de sua adaptação na equipe.
3.Diferenças de status determinado pelo status e relações estabelecidas entre os diferentes grupos de funcionários.
4. A cultura de qualquer organização é construída em torno de uma determinada ideologia. Ideologia da organizaçãoé um sistema de visões, crenças e ideias que unem as pessoas, avaliam e explicam a atitude das pessoas em relação à realidade em termos de relações de causa e efeito.
5. Sob mitos geralmente entendido como uma série de eventos fictícios usados ​​para explicar a origem ou transformação de algo. Esta é uma crença incondicional, por exemplo, na superioridade de uma determinada tecnologia ou comportamento, não apoiada em fatos reais.
6.Símbolos- são objetos com os quais a empresa quer se associar aos olhos dos outros. Os símbolos incluem atributos como o nome da empresa, a arquitetura e as dimensões do edifício-sede, sua localização e interior, a disponibilidade de vagas especiais de estacionamento para funcionários, carros e aeronaves de propriedade da empresa, etc.
7. Cada empresa tem suas próprias especificidades a linguagem da comunicação. E como em qualquer país, o idioma nacional é mais bem compreendido pelos indígenas, então o idioma da organização é mais bem compreendido por seus funcionários. A linguagem da organização é formada com base em certos jargões, gírias, gestos, sinais, signos, usa amplamente metáforas, piadas e humor. Tudo isso permite que os funcionários da organização comuniquem claramente informações específicas aos seus colegas.
8.rituais- são performances teatrais planejadas e pensadas que combinam várias formas de expressão cultural em um único evento. Rituais e rituais são projetados para o público.
9.cerimônias- são sistemas que combinam vários rituais associados a um evento específico (por exemplo, confirmação de um cargo, rebaixamento ou demissão, etc.)

4. Tipos de cultura organizacional

A base de uma das tipologias é a personalidade do líder, a área de negócio e o estágio de desenvolvimento da empresa. Com base nesses princípios, as organizações podem ser identificadas com quatro tipos principais de culturas corporativas:

• cultura de personalidade (foco no profissionalismo
  pessoas físicas: escritórios de advocacia, empresas de consultoria);
• cultura centrista (“gênio e assistentes”, poder, controle rígido: investimento, comércio, organizações intermediárias);
• cultura formalizada (regulamentação, normas rígidas e
  regras: empresas industriais, bancos);
• cultura inovadora (interesse em alcançar
  resultados, dependência do ambiente externo: serviços de marketing, agências de publicidade, escolas de negócios).

A cultura da personalidade. Em organizações com esse tipo de cultura, a força de trabalho geralmente consiste em pessoas altamente profissionais que trabalham de forma relativamente independente. Em geral, eles podem trabalhar sem líder e sem um ao outro, embora por algum motivo no momento ainda seja mais conveniente para eles unirem forças e trabalharem juntos. Essa cultura corporativa é projetada para satisfazer ambições e interesses pessoais. Personalidades criativas brilhantes estão no centro das atenções dessas organizações. A base da autoridade e influência na organização são, via de regra, o conhecimento, a experiência e as habilidades do funcionário.
Cultura centrista (de poder). A base de tal cultura, como regra, é o poder e o controle rígido. Uma característica distintiva dessa cultura é que a empresa é muito móvel e se adapta facilmente a quaisquer mudanças no mercado. O problema com esse tipo de cultura é que pode atrapalhar o crescimento da organização. Esse tipo de cultura corporativa pode ser caracterizado por más decisões estratégicas, baixa moral e alta rotatividade de funcionários.
cultura formalizada, ou, como muitas vezes é chamada, cultura administrativo-burocrática, caracterizada por um alto nível de formalização e regulação, normas, regras, procedimentos. Uma característica distintiva dessa cultura é que todos os direitos e obrigações dos funcionários são claramente formalizados; na seleção de funcionários, não são tanto suas habilidades profissionais que são levadas em consideração, mas o grau de cumprimento de descrições específicas de cargos, a capacidade de cumprir conscientemente suas funções. As vantagens de tal organização são o foco em garantir segurança pessoal, estabilidade, respeito à hierarquia e experiência. Seus potenciais pontos fracos são a percepção lenta das mudanças no ambiente externo e a resposta a elas, o que pode levar a fracassos, derrotas na concorrência, perda de posição no mercado e até falência.
Cultura corporativa inovadora (alvo). Aqui, na ausência de um centro de poder, há um grande interesse pelos resultados das atividades, pelo cumprimento das tarefas. A vantagem de tal cultura é a capacidade de responder adequadamente às condições ambientais. Grupos (equipes) são formados para cumprir objetivos específicos. Esse tipo de cultura é usado principalmente onde flexibilidade, capacidade de resposta às condições de mercado, inovação são necessárias, há forte concorrência, em que o ciclo de vida dos produtos é curto e a velocidade de resposta é crítica. A estrutura de tais organizações é muitas vezes bastante vaga. O foco está no profissionalismo dos funcionários. A cultura-alvo requer trabalho em equipe. Em contraste com uma cultura formalizada, o controle dos gerentes limita-se a tomar decisões sobre a alocação de recursos e a nomeação de pessoas para cargos-chave. A escolha da metodologia do trabalho cotidiano fica a cargo do próprio grupo. O desenvolvimento da empresa garante o espírito de criatividade e inovação.
A base de outra tipologia é representada por características binárias: flexibilidade e dinamismo / estabilidade e controle, bem como foco externo e diferenciação / foco interno e integração.
Cultura familiar. Um lugar muito amigável para trabalhar onde as pessoas têm muito em comum. As organizações são como grandes famílias. Líderes ou chefes de organizações são percebidos como educadores e talvez até como pais. A organização mantém-se unida pela lealdade e tradição. O comprometimento da organização é alto. Ele enfatiza os benefícios a longo prazo do desenvolvimento pessoal, enfatiza um alto grau de coesão e moral da equipe. O sucesso é definido em termos de bons sentimentos para com os consumidores e cuidado com as pessoas. A organização incentiva o trabalho em equipe, a participação das pessoas nos negócios e a harmonia.
cultura orgânica. Local de trabalho dinâmico, empreendedor e criativo. As pessoas estão dispostas a virar o próprio pescoço e assumir riscos. Os líderes são vistos como inovadores que estão dispostos a assumir riscos. A essência vinculante da organização é um compromisso com a experimentação e inovação. Enfatiza a necessidade de ação na vanguarda. No longo prazo, a organização se concentra no crescimento e na aquisição de novos recursos. Sucesso significa produzir/fornecer produtos e/ou serviços únicos e novos. É importante ser líder de mercado em produtos ou serviços. A organização incentiva a iniciativa individual e a liberdade.
cultura burocrática. Um local de trabalho muito formalizado e estruturado. O que as pessoas fazem é regido por procedimentos. Os líderes se orgulham de serem facilitadores e organizadores racionais. Manter o bom funcionamento das operações da organização é fundamental. A organização é mantida por regras formais e políticas oficiais. Sua preocupação de longo prazo é garantir a estabilidade e o bom desempenho de operações econômicas. O sucesso é definido em termos de fornecimento confiável, cronogramas suaves e custos baixos. A gestão de funcionários está preocupada com a segurança do emprego e a previsibilidade a longo prazo.
cultura de mercado. Uma organização orientada para resultados cuja principal preocupação é fazer as coisas. As pessoas são propositais e competem umas com as outras. Os líderes são líderes difíceis e concorrentes difíceis. Eles são inabaláveis ​​e exigentes. A organização é mantida unida por uma ênfase em vencer. Reputação e sucesso é uma preocupação comum. O foco da perspectiva é definido em ações competitivas, o alcance de metas estabelecidas e o alcance de metas mensuráveis. O sucesso é definido em termos de penetração de mercado e participação de mercado. Preços competitivos e liderança de mercado são importantes. O estilo da organização é uma linha rigidamente traçada na competitividade.
Juntamente com essas tipologias, existem várias outras. Por exemplo, uma tipologia baseada na relação entre cinco tipos de personalidade psicológica, que podem ser caracterizados como "neurótico" e tipo de cultura organizacional. Assim, a tendência do líder à superdramatização leva ao aparecimento de carismático cultura organizacional, desconfiança em seu caráter - para paranóico. A propensão do gerente para a depressão está subjacente evitando cultura organizacional, imparcialidade ou indiferença está no centro da politizado. Nas origens burocrático cultura organizacional é um líder formalista.
Em algumas situações, não é a personalidade do líder que afeta a cultura organizacional, mas vice-versa. O estado das coisas em uma empresa pode deixar seu líder nervoso. Por exemplo, a possível falência iminente de uma empresa pode levar uma pessoa relativamente saudável à depressão. A influência de fatores ambientais também pode levar ao mesmo resultado: a situação geral de instabilidade no país cria um sentimento de incerteza sobre o futuro, o que leva as pessoas à depressão e ao desenvolvimento de suspeitas nelas.
Cultura organizacional forte/fraca
As culturas organizacionais que podem ser chamadas de "fortes" são muitas vezes moldadas por líderes fortes e vice-versa. No entanto, outros fatores além do fator liderança determinam a força da cultura organizacional. Assim, uma cultura organizacional forte é caracterizada pelo fato de que os valores básicos da organização são compartilhados pela maioria dos funcionários, seu comprometimento é bastante “intenso” (os funcionários acreditam sinceramente nesses valores, tente convencer os outros disso) . Outra marca de uma cultura organizacional forte é a persistência ao longo do tempo. Os valores básicos de tal cultura são observados pela maioria dos funcionários não ocasionalmente, mas regularmente.

5. Subculturas organizacionais

Em uma organização típica, pode haver uma cultura dominante e várias subculturas.
Cultura dominante representa a soma de alguns valores compartilhados pela maioria dos membros da organização.
Subculturaé a soma dos valores compartilhados por uma minoria dos membros da organização.
Ao estudar a cultura organizacional de uma empresa, é necessário considerá-la como uma unidade de análise da empresa como um todo, ou considerar as culturas de suas diversas unidades (divisões funcionais, divisões de produtos, vários níveis hierárquicos de gestão ou grupos individuais de funcionários), identificam seus atributos dominantes comuns e, em seguida, unem-nos.
Os principais tipos de subculturas
Subculturas hierárquicas. As subculturas hierárquicas existem em diferentes níveis de gestão da empresa e se manifestam por meio de diferenças de status, autoridade, poder, símbolos inerentes aos gerentes e subordinados. As subculturas hierárquicas são mais claramente definidas em organizações mecanicistas, onde há uma distinção clara entre os níveis de gerenciamento. Muitas vezes essa situação se desenvolve em empresas onde funções altamente especializadas são desempenhadas nos níveis mais baixos da escala hierárquica que não exigem altas qualificações, o que enfraquece o poder do nível inferior e leva à centralização do controle e da tomada de decisões. Tal situação também pode surgir se, para subir na escada corporativa, for necessário não apenas ter um certo nível de qualificação, mas também compartilhar os valores da alta direção da empresa.
Subculturas profissionais. Em regra, os contactos mais próximos entre os colaboradores da empresa são estabelecidos com colegas que possuam um nível de qualificação semelhante. Nesse caso, pessoas da mesma profissão ou pessoas que trabalham no mesmo problema podem ser vistas como um grupo que possui sua própria subcultura.
Subculturas baseadas em diferenças culturais. Atualmente, no contexto da globalização, muitas organizações se deparam com um fenômeno que antes era característico apenas das grandes corporações transnacionais – com crescente diferenciação cultural. Muitas empresas empregam representantes de diferentes países, falando línguas diferentes, professando religiões diferentes e muitas vezes tendo sistemas de valores opostos. O resultado desse processo foi o surgimento de subculturas baseadas nas crenças e crenças de vários grupos étnicos.
Subculturas de várias faixas etárias. Em organizações que reúnem um número significativo de pessoas de diferentes idades, podem ser formados grupos que incluem membros da organização com idades próximas entre si. Tais subculturas são típicas, por exemplo, de instituições de ensino, onde crianças em idade escolar ou estudantes podem representar grupos correspondentes à sua idade.
Uma ou mais subculturas de uma organização podem, por sua própria natureza, ser totalmente consistentes com a cultura dominante ou diferir apenas ligeiramente dela. . No primeiro caso, a adesão desse grupo aos valores centrais da coalizão dominante se manifesta em maior medida do que em outros grupos. No segundo caso, esses valores são aceitos por todos os membros do grupo simultaneamente com um sistema de valores específico dessa subcultura, mas não em conflito com os valores centrais. Pode haver um terceiro tipo de subcultura chamado contraculturas que rejeitam os valores da empresa e seus objetivos.
As contraculturas geralmente aparecem em uma organização quando indivíduos ou grupos são colocados em condições que eles acreditam não poder lhes proporcionar a satisfação no trabalho usual ou desejada. Em certo sentido, as contraculturas são um pedido de ajuda em tempos de crise ou estresse; quando o sistema de apoio existente entrou em colapso e as pessoas estão tentando recuperar algum controle sobre suas vidas na organização. Alguns grupos contraculturais podem se tornar bastante influentes durante períodos de reorganizações em grande escala associadas a mudanças significativas no ambiente externo ou na própria empresa.
As subculturas podem enfraquecer ou causar sérios danos a uma organização se estiverem em conflito com a cultura dominante e/ou os objetivos gerais da empresa.

6. Formação da cultura organizacional

A formação da cultura corporativa é influenciada por: a missão e os objetivos da organização, a estratégia de desenvolvimento, a natureza e o conteúdo do trabalho, as qualificações, a educação e o nível geral de cultura dos funcionários, a personalidade do gerente, suas ideias, princípios , valores, comportamento. Além disso, o ambiente externo também influencia a cultura organizacional: condições políticas e econômicas, características nacionais, tradições, cultura, classe, diferenças étnicas e raciais, ambiente de negócios.
Como as organizações moldam e mantêm sua cultura organizacional? Em primeiro lugar, esta é a seleção de pessoal correspondente a esse tipo de cultura organizacional e, em seguida, a orientação de novos funcionários - por exemplo, para fortalecer suas características positivas. No processo de orientação, as tarefas podem ser definidas - por exemplo, para minimizar as qualidades de novos funcionários que são indesejáveis ​​do ponto de vista de afirmar e manter os valores desta organização.
Um papel significativo na formação da cultura organizacional pertence aos fundadores da empresa, os gestores de topo, que muitas vezes são alvo de imitação pelos restantes colaboradores. Um lugar importante na formação da cultura corporativa é ocupado por rituais, vários símbolos, indicações dos melhores funcionários, feriados corporativos. Juntos, isso forma a imagem da organização, sua singularidade em comparação com outras organizações.

7. Abordagens para gerenciar a cultura organizacional

Há uma posição de que, independentemente do estágio de desenvolvimento em que a organização se encontra, sua alta administração pode gerenciar a cultura de duas maneiras. O primeiro representa, por assim dizer, uma visão de cima, que deve despertar o entusiasmo da maioria dos membros da organização. O líder-líder inspira e implementa os valores centrais da organização. Isso pressupõe que o líder tenha um compromisso pessoal óbvio e sincero com os valores em que acredita. Esse método pode ser implementado por meio de declarações públicas, discursos e exemplos pessoais, indicando um interesse consistente nos valores que estão sendo introduzidos. Os líderes são incentivados a aparecer na imprensa, rádio e televisão com a maior frequência possível, pregando os valores que estão sendo estabelecidos.
Inscrição segundo método começa na outra extremidade da organização, a partir de seus níveis mais baixos. Nesse caso, muita atenção é dada aos detalhes da vida real na organização. Os gerentes devem acompanhar em toda a organização o que está acontecendo nela, enquanto tentam gerenciar a cultura da organização passo a passo. Sabe-se que vários líderes aderem com confiança a certos valores e crenças, mas não os transferem para outros membros da organização. Em tal situação, eles perdem a oportunidade de influenciar a cultura da organização. Os gerentes "reclusos" podem compreender todos os segredos "técnicos" da gestão, mas não podem influenciar a cultura da organização, permanecendo "invisíveis". Este método requer uma compreensão da importância da cultura no dia a dia da organização. Ao mesmo tempo, meios eficazes podem ser a manipulação de símbolos e coisas do mundo material da organização, a criação e desenvolvimento de padrões de comportamento, a introdução passo a passo de rituais e símbolos. Se as ações cotidianas dos gestores de uma organização estão alinhadas com seus valores declarados, isso, obviamente, contribui para o desenvolvimento da cultura e seu fortalecimento.
Obviamente, gerenciar a cultura organizacional não é fácil. As orientações de valor não devem apenas ser declaradas, mas também tornar-se parte integrante da vida interna da alta administração e ser transmitidas aos níveis mais baixos da organização em todos os seus detalhes.
Ao gerenciar a cultura, lembre-se de que ela pode servir como uma espécie de "cola" que mantém unidas as partes de uma organização. No entanto, deve-se lembrar que, se as partes estiverem ruins, mesmo a melhor "cola" do mundo não tornará o todo forte o suficiente. A unificação de valores e o trabalho diário dos gestores para “implementá-los” na vida podem levar a organização ao sucesso.

8. Fatores que afetam a possibilidade de mudança da cultura organizacional

crise organizacional. Desafia as práticas existentes e abre oportunidades para a adoção de novos valores. Exemplos de uma crise podem ser uma deterioração na posição de uma organização, sua aquisição financeira por outra organização, a perda de grandes clientes, um avanço acentuado dos concorrentes no mercado da organização.
Mudança de liderança. Como a alta administração é um fator importante na formação da cultura de uma organização, a substituição de seus principais líderes contribui para a introdução de novos valores. Mas a nova liderança por si só não garante que os trabalhadores adotem os novos valores. Novos líderes devem ter uma visão alternativa clara do que a organização poderia ser e estar em posição de autoridade.
Fases do ciclo de vida de uma organização.É mais fácil mudar a cultura de uma organização durante os períodos de transição do início ao crescimento e da maturidade ao declínio. Quando uma organização entra no estágio de crescimento, grandes mudanças na cultura organizacional serão necessárias. Outra oportunidade de mudança de cultura ocorre quando uma organização entra no estágio de declínio. Nesta fase, geralmente é necessário reduzir pessoal, reduzir custos e tomar outras medidas semelhantes que dramatizem o humor dos trabalhadores e indiquem que a organização está em crise.
A idade da organização. Independentemente do estágio do ciclo de vida de uma organização, quanto mais jovem ela for, menos estabelecidos serão seus valores. A mudança de cultura é mais provável em uma organização jovem.
Tamanho da organização.É mais fácil mudar a cultura em uma organização pequena, pois nela a comunicação entre gestores e colaboradores é mais próxima, o que aumenta as oportunidades de disseminação de novos valores.
nível de cultura. Quanto mais difundida a cultura na organização e quanto maior a coesão da equipe que compartilha valores comuns, mais difícil é mudar a cultura. Uma cultura fraca é mais suscetível a mudanças do que uma forte.
A presença de subculturas. Quanto mais subculturas houver, mais forte será a resistência à mudança na cultura dominante.

Questões para discussão

1. Modelo multinível de cultura organizacional.
2. Tipos carismáticos e autossuficientes de cultura organizacional.
3. Tipos de cultura organizacional paranóica e baseada na confiança.
4. Tipos de cultura organizacional evasivos e inovadores.
5. Tipos de cultura organizacional politizados e acentuados.
6. Tipos burocráticos e criativos de cultura organizacional.
7. Problemas de mudança de cultura organizacional.
8. Táticas de gestão de uma empresa "saudável".
9. Criação de cultura organizacional na nova organização.
10. Criação de cultura organizacional na fusão de empresas.
11. A cultura nacional como fonte de formação da cultura organizacional.
12. Características da cultura nacional russa.
13. Características das culturas nacionais de vários países do mundo.

exercícios práticos

1. Exercício "Cultura de eventos corporativos"
Características da organização:
A empresa é Polygraphist LLC.
Perfil de atividade - empresa gráfica que presta serviços de diagramação, design e impressão de produtos impressos.
O número de funcionários é de 150 pessoas.
O prazo da empresa é de três anos.
Situação. Há três anos, a empresa não desenvolve uma cultura unificada de realização de eventos corporativos: não são organizadas assembleias gerais nas quais os colaboradores possam conhecer a estratégia e os objetivos da empresa, desenvolver uma visão comum e “impregnar” valores comuns. Feriados, aniversários e outras datas "vermelhas" são comemoradas exclusivamente por iniciativa dos funcionários, em grupos estreitos, e na maioria das vezes não são comemoradas. Houve várias tentativas de reunir a equipe de pré-impressão e impressão para discutir questões candentes de interação, mas as reuniões foram mal preparadas e as pessoas ficaram tensas, entediadas e inúteis com o evento.
Atualmente, a maior parte da equipe tem uma atitude em relação aos eventos corporativos que interferem no trabalho; tentativas padrão de formação de equipe são recebidas com rejeição e ironia. O CEO apoia e comunica essa posição à equipe.
Ao mesmo tempo, você, como gestor de pessoas, percebe que a ausência de um princípio unificador afeta a qualidade da comunicação e interação entre grupos e departamentos, a disposição das pessoas em cooperar, o nível de interesse no desenvolvimento da empresa e a vontade de contribuir, mostrar iniciativa.
Perguntas para análise da situação

• Como trazer para o CEO a importância de unificar os eventos? Que argumentos podem ser usados? Que índices e indicadores devem ser usados ​​para demonstrar a validade de suas conclusões e preocupações?
• Você convenceu o CEO de sua posição, e agora ele está procurando um plano para construir uma cultura de eventos corporativos na empresa. Quais serão esses eventos? Como você vê o resultado final de suas ações e a abordagem passo a passo para isso? Como você alcançará a lealdade dos funcionários às suas ideias? Quem você envolverá na implementação deste plano?

2. Exercício "Introdução dos valores da equipe na cultura corporativa da empresa"
Características da organização: Empresa - Management & Consulting LLC. O perfil de atuação é de consultoria de gestão, prevalecendo a forma de trabalho do projeto.
A estrutura da organização é uma matriz, hierarquia horizontal.
O número de funcionários - 50 pessoas. O prazo da empresa é de quatro anos.
Situação. Você foi convidado para a empresa para o cargo de Diretor de RH. Anteriormente, não havia nenhum especialista na organização que lidasse propositalmente com capital humano. Sua primeira tarefa é realizar uma auditoria de pessoal e cultura corporativa: avaliar o estado dos elementos da cultura, determinar as competências essenciais dos funcionários-chave, os pontos fortes e fracos da empresa em ambas as áreas e fazer recomendações. Como ferramenta de coleta de informações, você escolheu uma entrevista estruturada com funcionários e observações pessoais nas primeiras semanas de trabalho.
No decorrer do estudo, você chamou a atenção para uma discrepância significativa no posicionamento da empresa e a situação real em relação a um dos principais valores - trabalho em equipe, coesão. O site da empresa enfatiza fortemente a importância da equipe: "Equipe de profissionais", "Cada novo funcionário é um evento importante na vida de nossa empresa", etc. A partir de entrevistas com funcionários, você descobriu qual era realmente a situação é. Todos estão unidos pela personalidade do CEO, enquanto os próprios membros da equipe estão divididos. Baixa consciência de quem está fazendo o quê, o que está acontecendo nos projetos. Mesmo sobre o homem do escritório ao lado, quase nada se sabe. Os funcionários conhecem apenas as pessoas com quem se cruzam no trabalho. Não existem tradições corporativas "fortes".
Pela sua própria experiência, você sentiu que é difícil para uma nova pessoa se juntar à equipe. Um obstáculo adicional, além dos mencionados pelos funcionários, é a atitude em relação ao recém-chegado da posição de “provar o que você vale”. Além disso, você se depara com o fato de que a atenção direta ao problema de “equipe, coesão” faz com que as pessoas reajam defensivamente (“estamos bem”) e sem vontade de continuar a conversa sobre esse tópico.
O CEO concorda com suas observações e conclusões. Ele tem interesse em formar uma equipe de profissionais, está pronto para apoiar ações para aumentar a coesão da equipe, pois isso é importante tanto para as atividades do projeto quanto para a eficiência da empresa como um todo.
Perguntas para análise da situação

• Quem e como determinará quais valores e competências a organização precisa?
• Que valores e competências devem ser esses, na sua opinião? Que lugar entre eles terá o trabalho em equipe, a solidariedade?
• Prepare um programa de ação para harmonizar e implementar os valores corporativos na empresa (foco na formação de equipes, aumento da coesão da equipe), não deixe de indicar o resultado esperado para cada etapa. Considere todas as possibilidades.
• Qual é o papel do diretor de RH neste projeto?

Medição			Avaliar
1. Características gerais
		A organização é única à sua maneira. Ela é como uma grande família. As pessoas parecem ter muito em comum
		A organização é muito dinâmica e empreendedora. As pessoas estão dispostas a se sacrificar e correr riscos
		A organização é orientada para resultados. A principal preocupação é fazer o trabalho. As pessoas são competitivas e orientadas para objetivos.
		A organização é rigidamente estruturada e rigorosamente controlada. As ações das pessoas geralmente são determinadas por procedimentos formais.
2. Estilo geral de liderança na organização
		O estilo geral de liderança em uma organização é monitorar, ajudar ou ensinar.
		O estilo geral de liderança da organização exemplifica o empreendedorismo, a inovação e a assunção de riscos.
		O estilo geral de liderança na organização é um exemplo de liderança empresarial, agressiva e orientada para resultados.
		O estilo geral de liderança em uma organização é um exemplo de coordenação, organização clara ou bom andamento dos negócios em linha com a lucratividade.
3. Gestão de funcionários
	O estilo de gestão em uma organização é caracterizado pelo incentivo ao trabalho em equipe, ao consenso e à participação na tomada de decisões.
	O estilo de gestão em uma organização é caracterizado pelo incentivo à tomada de risco individual, inovação, liberdade e originalidade.
	O estilo de gestão da Organização é caracterizado por altas exigências, forte desejo de competitividade e incentivo à conquista.
	Estilo de gestão dentro organização é caracterizada pela segurança no emprego, exigência de obediência, previsibilidade e estabilidade nos relacionamentos
4. Essência de conexão da organização
		A organização mantém-se unida pela dedicação e confiança mútua. O compromisso com a organização é de alto nível
		A organização mantém-se unida por um compromisso com a inovação e a melhoria. A necessidade de estar na vanguarda é enfatizada
		Uma organização é mantida unida por uma ênfase em atingir um objetivo e realizar uma tarefa. Temas comuns são agressividade e vitória
		A organização é mantida por regras formais e políticas oficiais. Manter o bom funcionamento da organização é essencial
5. Objetivos estratégicos
		A organização se concentra no desenvolvimento humano. Alta confiança, abertura e participação são persistentemente mantidas
		A organização se concentra na aquisição de novos recursos e na solução de novos problemas. Experimentar coisas novas e explorar oportunidades são valorizados
		A organização se concentra em atividades e realizações competitivas. Dominado pelo esforço alvo e pelo desejo de conquistar o mercado
		A organização enfatiza a permanência e a estabilidade. O mais importante é a rentabilidade, controle e lisura de todas as operações
6. Critérios de sucesso
		A organização define o sucesso com base no desenvolvimento dos recursos humanos, trabalho em equipe, paixão dos funcionários e preocupação com as pessoas.
		Uma organização define o sucesso com base em ter um produto único ou inovador. É um líder de fabricação e inovador
		Uma organização define o sucesso com base em ganhar o mercado e ficar à frente da concorrência. A chave para o sucesso é a liderança competitiva no mercado
		Uma organização define o sucesso com base na lucratividade. Entrega confiável, cronogramas suaves e baixos custos de produção definem o sucesso.

Casos

1. Caso "Cultura organizacional da empresa LEVI STRAUSS»

Metas.
1. Avaliar o impacto da cultura organizacional no desempenho, disciplina, rotatividade de funcionários e satisfação no trabalho.
2. Analisar a possibilidade de gerir a cultura organizacional no interesse do desenvolvimento da organização.
Situação.LeviStraussé a maior fabricante mundial de jeanswear, com vendas na casa dos bilhões de dólares. No entanto, no início da década de 1990. a empresa começou a receber acusações de que está atualizando lentamente seus produtos, cedendo aos concorrentes - HaggarVestuário e FarahFabricação. Também houve críticas à cultura organizacional LeviStrauss. Naquela época, a empresa estava implementando a ideia de seu presidente R. tem, convencido de que a empresa já provou sua capacidade de assumir uma posição de liderança na produção de jeanswear. Agora sua tarefa é criar uma cultura altamente moral, manter a ética das relações, tornando assim LeviStrauss em um exemplo de alta qualidade de vida no trabalho. Ideias tem reduzido ao seguinte:

• abertura: os gestores devem demonstrar interesse pelos funcionários, comemorar seus sucessos, enfatizar sua contribuição para o alcance dos resultados do trabalho da empresa;
• independência: em todos os níveis de gestão da organização, julgamentos independentes, críticas construtivas são bem-vindos;
• ética: os gerentes devem articular clara e abertamente seus
  requisitos, dar exemplos de ética nos negócios e relacionamentos dentro e fora da empresa;
• delegação: os gerentes devem delegar autoridade aos níveis mais baixos de gestão, aqueles que produzem diretamente
  produtos e se comunica com clientes e consumidores;
• links externos: LeviStrauss se recusa a cooperar com parceiros cujas ações sejam contrárias aos padrões éticos da empresa;
• avaliação de pessoal: até 30% dos bônus são para funcionários que cumprem padrões éticos. O trabalhador que conseguiu
  alto desempenho, mas não teve um desempenho bom o suficiente em termos de normas éticas e padrões da empresa, pode não receber um prêmio.

Padrões éticos LeviStrauss muitos questionaram, acreditando que não contribuem para melhorar a eficiência da empresa, explicando assim suas falhas no mercado. No entanto tem acreditava que os problemas da empresa são causados ​​por fatores e circunstâncias externas, e se não fosse o comprometimento da equipe com esses padrões éticos, a empresa teria enfrentado dificuldades muito maiores.
Perguntas.

• Qual é a cultura organizacional da empresa LeviStraus?
• É possível considerar a cultura organizacional da empresa LeviStrauss Forte?
• Você concorda com a afirmação tem, que a cultura organizacional que ele criou representa a principal vantagem competitiva da empresa no mercado? Argumente sua posição.

2. Caso “Novo funcionário no Espaço”

Alvo.
Aprenda a analisar as fontes e manifestações da cultura organizacional.
Situação. A empresa americana "Space" é uma grande empresa lucrativa que atua na área de alta tecnologia. Está engajada no desenvolvimento e produção de produtos eletrônicos, principalmente para a indústria espacial e indústrias especializadas. Os resultados das pesquisas da Space são importantes para garantir a segurança nacional, e o potencial científico industrial da empresa é altamente valorizado.
O presidente da empresa, John Dowd, já foi professor em uma das principais universidades estaduais do departamento de eletrônica. Depois de ingressar na Space, ele rapidamente fez carreira e se tornou presidente da empresa. Dowd é um líder teimoso, arrogante, sempre focado em resultados. Suas regras do jogo são dar aos funcionários tarefas difíceis e incentivar os mais inteligentes e diligentes. Se alguém cometer um erro, ele é imediatamente chamado ao presidente "no tapete". Quando Dowd tem certeza de que alguém não está fazendo seu trabalho, ele pode dizer isso na cara.
As principais divisões da empresa Space são o departamento de produção e o departamento de P&D, que é o orgulho da Dowd. A maioria dos funcionários da empresa são físicos altamente qualificados. O presidente está convencido de que sua empresa prosperará enquanto houver uma equipe de especialistas sob seu teto. De facto, o Espaço está a desenvolver-se e, para os colaboradores que deram o seu melhor, há sempre a possibilidade de promoção. Além disso, as condições de trabalho dos principais especialistas são excelentes: eles têm os melhores laboratórios à sua disposição, seus escritórios estão convenientemente localizados e bem decorados.
No final da década de 1980, a empresa recebeu uma ordem do governo para desenvolver computadores especializados. Como resultado, muitos funcionários da empresa, incluindo o presidente, decidiram pela ideia de um computador portátil. Dowd desafiou a equipe de pesquisa a projetar os próprios laptops e seu software. Ele e seus subordinados montaram um cronograma muito ambicioso para desenvolver o computador e colocá-lo no mercado.
Ao mesmo tempo, Dowd tomou várias decisões de pessoal. Em particular
ele nomeou um novo funcionário, Sar Cunningham, que foi contratado de uma grande empresa de distribuição localizada na Califórnia, como vice-presidente de marketing. Lá, ela ocupou o cargo de gerente líder no departamento de vendas de componentes e executou seu trabalho com sucesso. Sarah tinha 35 anos, morava sozinha.
Sarah recrutou novos funcionários em seu departamento - profissionais de marketing altamente qualificados, e começou o desenvolvimento de uma campanha para vender laptops. No entanto, o departamento de marketing logo se deparou com uma série de problemas. A primeira coisa que causou perplexidade foram as próprias instalações do departamento e sua localização. Os escritórios do departamento de marketing ficavam a cinco quilômetros da sede da empresa e, embora arrumados e mobiliados com tecnologia de ponta, ainda eram menores do que os de outros funcionários do mesmo nível. Além disso, Sarah não conseguia fazer Dowd ouvir os problemas de marketing: toda a gerência da empresa estava imersa no lado técnico da questão do desenvolvimento de um novo produto. Sarah teve que obter aprovação para seus programas de uma equipe executiva que incluía apenas engenheiros. Tornou-se cada vez mais difícil obter as informações solicitadas. Logo, o cronograma do projeto começou a divergir dos planejados. O melhor engenheiro ligado ao projeto de Sarah foi transferido para uma nova ordem estadual. Rumores circulavam pela empresa de que a equipe do projeto havia enfrentado algumas dificuldades e que o projeto seria encerrado em breve.
John Dowd reuniu os líderes responsáveis ​​pelo projeto. Ele ficou praticamente chateado com os resultados e disse: “Não sei por que você não consegue fazer essa coisa funcionar. As melhores mentes da nação estão à sua disposição. Gastei muito dinheiro no projeto. Se falhar, a culpa será sua. E farei com que todos respondam pessoalmente por isso.
Sara estava preocupada. Parecia-lhe que a crítica era injusta. Ela perguntou a Dowd: “Você não acha que sua decisão é um pouco difícil? No final, temos algumas dificuldades técnicas e nosso melhor especialista foi transferido para outro projeto.” Dowd olhou para ela e disse: “Sarah, não sei o que diabos você estava fazendo na loja onde trabalhava. Aqui trabalhamos com ferro, não com trapos. Trabalhamos por resultados. Isso é tudo o que eu quero. Se você não conseguir obter resultados, poderá procurar outro emprego para si mesmo. Então ele se virou e saiu do quarto.
Sarah não sabia o que fazer, mas John Rye, o braço direito de Jim Harrison, fundador da empresa, inclinou-se e disse: “Não se preocupe. O velho em seu repertório habitual. Isso sempre acontece quando as coisas não saem conforme o planejado. Ele vai ficar bem em breve, e você também." No entanto, Sarah não tinha certeza sobre isso.
Dúvidas e tarefas.

• Descreva a cultura organizacional do Space.
• Quais são as manifestações da cultura organizacional na empresa?
• Quais são as principais fontes da cultura do Espaço?

3. Caso "Outubro Vermelho" - tradições russas de qualidade"

Metas.
1. Aprenda a caracterizar a cultura organizacional da empresa.
2. Avalie os métodos de motivação do pessoal.
3. Dominar a capacidade de analisar a força do espírito corporativo dos funcionários da organização.
Situação. Em 2001, uma das mais antigas confeitarias russas comemorou seu 150º aniversário. Hoje, o Krasny Oktyabr responde por 20% da produção de todo o chocolate russo, 10% de caramelo, cerca de 25% de toffee e cerca de 10% de doces cristalizados. No centro de Moscou, em uma área de 6 hectares, existem oficinas equipadas com equipamentos modernos, onde são produzidas mais de 60 mil toneladas de diversos produtos de confeitaria.
Hoje a empresa emprega mais de três mil pessoas e tudo começou com uma pequena oficina para a produção de chocolates e doces.
Em 1851, Ferdinand Theodor von Einem abriu uma confeitaria em Moscou no Arbat, que incluía uma pequena oficina de chocolate. Em 1856 foi inaugurada a primeira fábrica de chocolate. O parceiro de Einem foi o talentoso empresário Julius Geis. Em 1886, a produção foi chamada de Associação Einem de Chocolate, Doces e Biscoitos de Chá. Aos moscovitas foi oferecida uma grande variedade de caramelos, doces, chocolates, marshmallows, biscoitos, biscoitos, pão de gengibre e frutas cristalizadas. Devido à excelente qualidade e publicidade hábil, os produtos estavam em grande demanda. Muita atenção foi dada à escolha de nomes, desenvolvimento de embalagens, acabamentos caros. Caixas com produtos eram enfeitadas com seda, veludo e couro. A publicidade da companhia era veiculada por programas teatrais, conjuntos surpresa com cartões postais embutidos em uma caixa de chocolates ou notas de melodias especialmente compostas - "Waltz Montpensier" ou "Cupcake Gallop".
O nome da Einem naqueles anos soava em todos os lugares, a empresa se desenvolveu e prosperou. Geis convidou os melhores confeiteiros para trabalhar, atualizou os equipamentos e cuidou do bem-estar dos trabalhadores. A maioria dos confeiteiros vinha de aldeias próximas a Moscou. Eles moravam em um dormitório de fábrica e comiam na cantina. A administração da fábrica proporcionou alguns benefícios aos trabalhadores: foi aberta uma escola para crianças aprendizes; por 25 anos de serviço impecável, um crachá prateado foi emitido e uma pensão foi atribuída; Um fundo de seguro de saúde foi criado para fornecer assistência financeira aos necessitados.
Durante a Primeira Guerra Mundial, a empresa Einem estava envolvida em atividades de caridade: fez doações em dinheiro, organizou um hospital para soldados feridos e enviou carroças com biscoitos para o front.
Os produtos, que hoje são a marca do empreendimento, são produzidos na Krasny Oktyabr desde o início do século XX: Chocolate Golden Label, Doces Trufa e Mishka Kosola-pyy, Toffee Kis-kis, Doces cremosos de fudge com frutas cristalizadas” , “Toffee Cremoso”.
Após a revolução de 1918, a fábrica foi nacionalizada e renomeada como "Fábrica Estadual de Confeitaria Nº 1 (antiga Einem)". Em 1922, ela recebeu o nome de "Outubro Vermelho", que ela ainda usa.
Ao longo dos 150 anos de sua existência, a fábrica se viu repetidamente em situações de crise. Em 1918, na época da nacionalização, a fábrica contava com os melhores equipamentos do setor e tinha reservas significativas de matéria-prima, de modo que toda a produção de confeitaria do país se concentrava aqui. A maioria dos trabalhadores ficou onde estava. A receita, que pertencia aos antigos mestres, foi restaurada.
Durante a Grande Guerra Patriótica, cerca de 500 funcionários do "Outubro Vermelho" foram para o front, mas a fábrica continuou funcionando. Além da confeitaria habitual, começaram a ser produzidos concentrados de alimentos para a frente, bem como o chocolate Gvardeisky, projetado especificamente para pilotos. Ordens militares também foram realizadas - corta-chamas, bombas de sinalização, peças para tanques de gás, aeronaves, etc.
Como resultado da crise econômica de 17 de agosto de 1998 na Rússia, o Krasny Oktyabr OJSC foi forçado a aumentar os preços de seus produtos e, embora a demanda do consumidor começasse a cair, nem a fábrica de confeitaria de Moscou nem suas subsidiárias pararam de funcionar por um único dia. Até a gama de produtos manufaturados permaneceu a mesma. Eles tentaram substituir as matérias-primas cambiais pelas domésticas, parcialmente voltadas para a produção de novos produtos. No final de 1998, o volume de produção aumentou, a demanda por produtos se estabilizou. O "Outubro Vermelho-Tyabr" saiu de uma situação difícil, mantendo completamente sua equipe.
Mais de dez dinastias trabalhistas trabalham no Krasny Oktyabr, onde a experiência é passada de geração em geração. A empresa também cuida da formação de jovens. Os salários são pagos de forma constante na fábrica e um fundo de pensão fora do orçamento foi criado para os acionistas em idade de aposentadoria. A manutenção de uma cantina com refeições quentes em dois turnos, um centro médico e de saúde e um dispensário para funcionários é financiada, e para seus filhos há uma creche e um acampamento perto de Moscou. A fábrica presta assistência financeira aos seus funcionários para a compra de habitação, emite empréstimos sem juros.
Hoje, o grupo de empresas Krasny Oktyabr inclui várias divisões: a fábrica de confeitaria de Moscou Krasny Oktyabr, produção nº 1; fábricas com várias especializações de confeitaria em Ryazan, Kolomna, Egorievsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
A sociedade anônima comprou 99,8% das ações da Fábrica de Confeitaria de São Petersburgo. Samoilova, de propriedade da empresa americana Craf Foods International.
A marca Krasny Oktyabr é uma tradição russa de qualidade. A empresa utiliza apenas produtos naturais e não utiliza aditivos artificiais. Todas as matérias-primas e produtos acabados estão em conformidade com os padrões GOST. O controle de qualidade constante é realizado em todas as etapas da produção. O Conselho de Degustação da fábrica testa toda a linha de produtos, fazendo comentários e sugestões constantemente. A empresa confia na opinião e no gosto de seus clientes.
A Krasny Oktyabr realiza constantemente degustações de seus produtos nas lojas próprias, após as quais os participantes preenchem questionários. Muitas cartas chegam à fábrica. Ao estudar e analisar as informações recebidas, a fábrica consegue levar em conta os desejos dos consumidores.
"Outubro Vermelho" atribui grande importância ao design externo dos produtos. Nas caixas, você pode ver imagens das obras dos mestres Fedoskin, Zhostov, Khokhloma e Gzhel, brinquedos Dymkovo. Os consumidores participam do desenvolvimento de novos produtos em concursos especiais, onde oferecem nomes, receitas e opções de rótulos originais.
A fábrica tem um programa de caridade. "Outubro Vermelho" faz doações para a Fundação para a Reconstrução da Catedral de Cristo Salvador, participa do renascimento da Igreja de São Nicolau em Bersenevka, doa fundos para o Fundo Russo para a Paz, coopera nas esferas social e cultural com o grande navio de desembarque "Azov" da Frota do Mar Negro, presta apoio a organizações de deficientes, pensionistas, organizações desportivas e médicas, bem como instituições de ensino.
Ao longo dos 150 anos de sua existência, o "Outubro Vermelho" recebeu muitos prêmios honorários, diplomas, medalhas de ouro e prata e distinções. A fábrica orgulha-se especialmente do Grande Prêmio da Exposição Mundial de Paris (1900), do Grande Prêmio da Exposição Internacional de Bruxelas (1958), do Grande Prêmio de Nizhny Novgorod (2000), do Diploma "100 Melhores Produtos da Rússia " (1998, 1999), 2000), medalha de ouro em Plovdiv (1998, 2000), medalha de ouro "Polagra" na Polônia (1999), "Marca do Povo da Rússia" (1998, 1999, 2000), "Produto do ano " (1999, 2000), marca de qualidade Platina do século XXI. (2000), medalha de ouro da exposição "Produtos alimentícios russos" (2001), Grand Prix e quatro medalhas de ouro da exposição WORLD FOOD MOSCOW (2001), etc. Mercado russo de produtos de confeitaria.
Dúvidas e tarefas.

• Descreva a cultura organizacional da empresa. Que características comuns da cultura organizacional da parceria Einem podem ser observadas
  final do século 19 e OAO Krasny Oktyabr no início do século XXI?
• Que métodos de motivação foram usados ​​pela gestão da empresa em
  diferentes períodos de seu desenvolvimento? Em que medida o sistema de motivação de pessoal afeta o alcance dos objetivos estratégicos do Krasny Oktyabr OJSC?
• Avalie a força do espírito corporativo dos funcionários em uma escala de 10 pontos
  fábricas. Que ações de gestão contribuem para fortalecer o espírito empresarial?

4. Caso "A fórmula preciosa para o sucesso"

Metas.
1. Consolidação de conhecimentos e competências sobre os temas: "Teorias básicas da personalidade", "Motivação das pessoas", "Liderança e poder", "Carreira na vida humana", "Cultura organizacional".
2. Avaliação do papel do método de recrutamento na melhoria da eficiência da empresa.
Situação. Valentin Seregin lidera a empresa Promtech, que desenvolve com sucesso, que ocupa uma posição de liderança no desenvolvimento de novas tecnologias industriais e tecnologias de gestão de empresas. Ele dá a impressão de um dono forte que sabe o preço do sucesso, poder e muito dinheiro. Suas características distintivas: carisma, certa rigidez e obsessão quase fanática por uma ideia. Tudo isso, em última análise, determina as conquistas da empresa liderada por ele.
Aqui está o que Valentin Seregin conta sobre si mesmo e a empresa Promtech.
Ele mesmo se considera um empresário de sucesso que passou por muitos anos de luta e trabalho escolar, lutando para se desenvolver e seguir em frente. Do seu ponto de vista, um empresário é uma pessoa que vê um pouco mais longe do que a maioria das pessoas no campo da economia em geral e na economia da empresa em particular. É uma vocação que define um modo de vida. Um empresário deve ter potencial intelectual e organizacional, estar ciente desse potencial, ser capaz de focar em suas características, vantagens e realizá-las, acreditar em si mesmo, se valorizar. Além disso, segundo Seregin, um empresário precisa de um pouco de sorte, ou melhor, da ausência de azar fatal.
O sucesso alcançado significa muito para Valentin: trouxe-lhe uma sensação de auto-respeito, a confiança de que ocupa o seu nicho. Ele vai trabalhar porque quer trabalhar. Ele tem certeza de que uma pessoa deve fazer o que lhe dá satisfação. O prêmio principal para o vencedor no ringue de negócios é a oportunidade de auto-realização. Para um, é expresso em significância, para outro - em auto-respeito, para o terceiro - em valores materiais, diplomas, prêmios.
Quando perguntaram a Valentin Seregin se o sentimento de auto-realização é mensurável, ele respondeu:
“Cada um tem seu próprio conjunto de valores. Alguém pensa que uma carreira é medida pelos degraus da escada corporativa... No meu sistema de valores, o principal é a satisfação no trabalho. Além disso, a capacidade de recebê-lo não é inata, mas adquirida. Eu não entendo aqueles que não tentam se corrigir, sua atitude em relação à sociedade, ao mundo ao seu redor. Um diagnóstico inequívoco são os consumidores, pessoas profundamente infelizes que interferem na vida dos outros. Aqui está um exemplo concreto. O filho dos meus amigos tem agora 30 anos. Ele conseguiu estudar em duas universidades. Agora ele não trabalha em nenhum lugar, pois supostamente não consegue encontrar um local e uma posição adequados. O que eles oferecem não combina com ele: ele é tão inquieto, não compreendido por ninguém, procurando sua vocação entre líderes supostamente míopes que não apreciam seu alto potencial ilusório. Todo esse tempo ele é apoiado por sua esposa e pais aposentados. Ele mesmo se considera um homem de excelente organização mental. Acredito que ele simplesmente não quer nada e não pode fazer o que deve fazer. Pessoas com uma boa organização mental no sentido da palavra que coloquei neste caso não criam raízes conosco.
Na Promtech, todos os funcionários são divididos em duas categorias. O primeiro são especialistas ou gerentes de vários níveis que vendem sua mão de obra e a empresa a compra. A abordagem deles é a seguinte. Existem requisitos, eles devem cumpri-los. Por sua vez, a empresa é obrigada a pagar pelo seu trabalho de acordo com as normas vigentes no mercado. Há uma maioria desses funcionários na equipe multimilionária da Promtech. Mas a força motriz por trás do desenvolvimento da empresa é um grupo relativamente pequeno de pessoas que são recrutadas de acordo com um princípio completamente diferente.
Existe uma certa lista de requisitos para candidatos a vagas neste grupo. Uma pessoa deve ser uma personalidade brilhante e forte, ter uma boa educação, uma veia criativa, mas ao mesmo tempo - uma propensão às ciências exatas. O candidato deve ter qualidades de liderança e alguma experiência em gestão de pessoas: um chefe permanente de uma turma ou curso tem mais chances de entrar nesse grupo. Medalhas de ouro de boas-vindas, diplomas com honras.
Recrutados em grupos, em regra, jovens com idades compreendidas entre os 22 e os 24 anos. A direção da empresa acredita que os jovens ainda não tiveram tempo de ensinar a trabalhar mal. Os caras querem fazer carreira, ver sua felicidade na auto-realização, sonham em alcançar as alturas do sucesso. Não é proibido querer ser presidente de uma empresa transnacional ou o maior administrador do mundo. No entanto, deve-se ter direito a essas conquistas.
Grande importância é atribuída aos princípios morais do requerente. O chefe da empresa está profundamente convencido de que uma pessoa verdadeiramente forte não pode ser má, ele não muda suas regras internas. Uma pessoa precisa ter um núcleo, sua própria filosofia. Além disso, sua própria filosofia deve corresponder à filosofia da empresa.
Para se tornar uma "estrela" na Promtech, você precisa trabalhar duro. Em primeiro lugar, o empregado deve dedicar 90% do tempo ao trabalho. O líder diz a seus pupilos: “Vocês têm meio dia por semana - cuidem de sua vida pessoal. Você veio para a Promtech, ainda não há nenhum benefício seu, praticamente lhe pagamos uma bolsa de estudos, ensinamos a você, por que você acha que lhe daremos a oportunidade de desperdiçar nosso dinheiro? Hoje estamos movendo você - seja gentil o suficiente para dedicar seu recurso de tempo ao trabalho o máximo possível. Aqueles que cumprem esses requisitos alcançam resultados significativos em dois anos. É claro que a empresa está preocupada com a questão da lealdade dos funcionários: não faz sentido treinar especialistas que deixarão a organização em um ou dois anos. Precisamos daqueles que, por suas qualidades e ambições pessoais, tenham interesse em permanecer na Promtech por cinco ou dez anos. Isso reforça o papel do componente moral da seleção de funcionários: a empresa exige lealdade incondicional de seus funcionários, futuros e presentes. Além disso, quanto maior a capacidade e maior a ambição, maior deve ser o nível de lealdade.
A Promtech possui um sistema de seleção de pessoal bem estabelecido. Os funcionários do primeiro grupo são recrutados por meio de agências de recrutamento e anúncios. O principal problema é a seleção da elite. A cada seis meses, os caras mais inteligentes são selecionados em 10 a 15 regiões do país, são trazidos para Moscou e testados novamente. Como resultado, 10-15 pessoas são contratadas. Em Moscou, a seleção está em andamento, inclusive para universidades. O sistema existente de seleção de pessoal implica alguns custos. Muitas vezes surge a seguinte situação: a empresa perde força, tempo, dinheiro para treinar um funcionário, mas em algum momento percebe que ele não atende aos requisitos necessários. Apesar da seleção cuidadosa, o percentual de perdas é bastante alto. Por que isso está acontecendo?
Após a seleção, os futuros gênios industriais que entraram na Prom-tech, correndo para a tempestade da sabedoria, devem ser atraídos para o ritmo do trabalho. Então cada um deles tem apenas um caminho - ser o melhor. A empresa não precisa de mediocridade. Infelizmente, é nesta fase que ocorre o abandono máximo. Tendo chegado à Promtech com grandes ambições, muitos entendem que sua presunção era muito alta. Eles vêem ao redor pessoas que são significativamente superiores a eles em treinamento intelectual, organizacional, conhecimento e habilidades. Só uma pessoa forte pode resistir. Além disso, os recém-chegados são especialmente carregados ao máximo, estão tentando espremer todo o possível para entender se uma pessoa pode crescer ainda mais. Caso contrário, a direção faz de tudo para que ele perceba seu fracasso. A demissão voluntária neste caso se torna um fim lógico para uma carreira fugaz na Promtech. Este é um golpe poderoso para a auto-estima. Sentir-se de segunda categoria e ao mesmo tempo ver o crescimento da empresa é insanamente difícil. Para manter a paz de espírito, você tem que procurar alguém para culpar. Na maioria das vezes eles são "Promtekh" e sua gestão.
Valentin Seregin diz: “Como pessoa, sou capaz de entender aqueles que, impossibilitados de permanecer em nosso navio, fazem perguntas clandestinas sobre a empresa, dizem coisas desagradáveis ​​a estranhos. Como empresário, entendo uma coisa, não somos uma sociedade de caridade. Se você é digno, você deve trabalhar. Se você quiser, mas não puder, nós o ajudaremos, dentro de limites razoáveis. Mas se você não puder e não quiser, rapidamente o deixaremos sem trabalho. Nós não puxamos ninguém para o topo pelas orelhas. Mesmo na fase de seleção, informo as pessoas sobre o próximo dia de trabalho irregular durante seis dias por semana. Boas razões para o absenteísmo são consideradas a prática de esportes, o mínimo necessário de sono, o aumento do nível educacional, as crianças (não o passatempo ocioso com elas, mas a resolução de problemas prementes). Todo o resto não é. Por exemplo, uma esposa que é contra a transferência de um funcionário de uma cidade para outra não é um bom motivo. Este é o motivo da demissão. Colegas de trabalho experientes ridicularizariam alguém que segue o exemplo de sua esposa. Ele seria aconselhado a mudar a outra metade. Se você não consegue lidar com sua esposa, que tipo de líder você é? Existem alguns outros requisitos fundamentais - para quem trabalha em um grupo de elite e já cresceu, se juntou à equipe. Sem inconsistências internas, intrigas, trabalho não em equipe. O direito de errar é reconhecido - só quem não faz nada não erra. Mas qualquer desonestidade é motivo de demissão. A abordagem é cruel, mas justificada.”
Curiosamente, a grande maioria dos diretores de "Promte-kha" vem das regiões. Os moscovitas mimados costumam ter a já mencionada "excelente organização espiritual". Por outro lado, a educação nas regiões é pior do que nas universidades metropolitanas. A Promtech está procurando uma combinação única. Na maioria das vezes, é encontrado em crianças provincianas que estudam em uma boa universidade de Moscou.
Quais são os planos imediatos da administração da empresa?
Em um futuro próximo, a Promtech planeja ultrapassar a marca de um bilhão de dólares em termos de vendas anuais de produtos, para se tornar líder em mais dois ou três setores em que atua. O objetivo estratégico é a criação de uma corporação transnacional. Existem outras metas, mas permanecem dentro do plano de negócios e não são divulgadas. O que está por vir para a Promtech pode ser descrito nas palavras de Valenty Seregin: “Vamos esperar e ver”.
Dúvidas e tarefas.

• Como você pode caracterizar a abordagem da gestão da Promtech na seleção de funcionários?
• Como a gestão da Promtech motiva os funcionários? A que nível de necessidades dos funcionários, que são a força motriz da empresa, os líderes da Promtech estão orientados para o atendimento?
• Quais são as etapas de desenvolvimento da carreira de um especialista em Promtech?
• Descreva a personalidade de Valentin Seregin. De acordo com a teoria de Myers-Briggs, a que tipo de personalidade ele pertence?
• Avaliar o papel do conflito no desenvolvimento da Promtech.
• Descreva a cultura organizacional da empresa. Quais são as fontes de sua cultura organizacional?
• Qual o papel do líder nas atividades da Promtech?

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A base de qualquer organização é a cultura, que não apenas distingue uma organização da outra, mas também determina significativamente o sucesso de seu funcionamento e sobrevivência. Na literatura dos últimos anos, você pode encontrar muitas definições diferentes de cultura organizacional. R. Rüttinger usa o conceito geral de cultura como uma espécie de sistema voltado para a produção de valores materiais e a percepção de eventos, imagens de sentimentos e padrões de comportamento. R. L. Krichevsky define a cultura da organização com base nos valores em que se baseia. V.V.Glukhov define cultura como um conjunto de normas, condições e valores escolhidos, criados e compartilhados pela equipe com o objetivo de integração interna e adaptação às condições externas.

Na prática russa, a cultura organizacional é considerada um fenômeno abrangente que afeta diretamente a vida da organização como um todo e desempenha vários valores funcionais nela no campo da gestão de pessoas e no campo da formação da empresa relações com o meio externo.

Existem duas funções principais da cultura organizacional: 1) adaptação, ou sobrevivência no ambiente externo; 2) integração interna. A cultura organizacional desempenha um papel fundamental no desempenho dessas funções. O processo de adaptação externa e sobrevivência está associado à busca e à busca da organização pelo seu nicho de mercado e à adaptação ao ambiente externo em constante mudança. Nesse processo, são resolvidas questões relacionadas às tarefas executadas, métodos de tomada de decisão, reações a sucessos e fracassos, etc. Superando as dificuldades de adaptação externa, a organização aprende a sobreviver.

O resultado desse aprendizado são representações consistentes:

sobre a missão e estratégia (definir a missão da organização e suas principais tarefas, escolher uma estratégia para cumprir essa missão);

metas (estabelecimento de metas específicas, obtenção de acordo sobre metas);

meios (métodos utilizados para atingir metas, chegar a acordo sobre os métodos utilizados, decisões sobre a estrutura organizacional, sistemas de incentivos e subordinação);

controle (estabelecimento de critérios para medir os resultados alcançados por um indivíduo e grupos, criação de um sistema de informação);

correções (tipos de ações necessárias em relação a indivíduos e grupos que não concluíram tarefas).

A cultura organizacional inclui os seguintes componentes:

1) visão de mundo que orienta as ações dos membros da organização em relação aos demais colaboradores e seus clientes e concorrentes;

2) valores culturais que dominam a organização, como “qualidade do produto” ou “liderança de valor agregado”, símbolos e mitologia;

3) normas de comportamento que refletem valores dominantes de forma proibitiva, recomendatória ou prescritiva;

4) características do comportamento das pessoas na organização, expressas em rituais e cerimônias, na linguagem utilizada na comunicação, bem como em comportamentos específicos.

Muitos componentes da cultura organizacional são difíceis de detectar para uma pessoa de fora, mas todo novo funcionário passa pelo processo de conhecer as normas adotadas na organização. Muitas vezes, um funcionário mais experiente o familiariza detalhadamente com o que e como fazer, com quem entrar em contato com certas perguntas, como concluir com êxito uma tarefa específica.

Os componentes culturais listados estão distribuídos por níveis. Abaixo segue a descrição de cada um deles:

1. O nível menos detectável e mais profundo é o transportador mundial visão, ou seja, um conjunto de ideias sobre o mundo ao nosso redor, a natureza da sociedade. Está associado à cultura étnica e religiosa. Atualmente, o conceito de ética empresarial protestante, segundo o qual uma pessoa é obrigada a trabalhar duro e ser modesta na vida cotidiana, assumir pessoalmente a responsabilidade por todos os seus sucessos e fracassos, etc. estudado.

Visões contrastantes são características da cultura empresarial de alguns países asiáticos, onde o principal não é a eficiência pessoal, mas a posição ocupada.

2. O próximo nível são os valores culturais aceitos membros da organização. Em algumas organizações, os funcionários estão focados principalmente em ganhar dinheiro, em outras, as inovações tecnológicas e o desenvolvimento da organização são considerados mais importantes. Os valores culturais de uma organização incluem dizer símbolos, obras de arte, objetos físicos e mitologia organizacional.

3. O próximo nível são as normas. Eles são mais variáveis ​​do que os preços valores, em parte porque eles são mais fáceis de registrar e entender do que valores. Existem três formas principais de normas de cultura organizacional: proibitivas, indicando comportamento inaceitável dos funcionários da organização; recomendado, definindo o comportamento desejado dos funcionários, e prescritivo, caracterizando com precisão os comportamentos obrigatórios na organização.

O cumprimento das normas da vida organizacional é regulado por várias sanções.

4. Conformidade ou não conformidade com a organização interna as normas são refletidas e descritas na forma de certos padrões de comportamento em várias situações que são importantes para a organização. Para analisar esse nível de cultura, é importante observar as seguintes características do comportamento dos líderes da organização: -elementos da situação que são observados e controlados pelos líderes. Isso é muito importante para a formação da cultura da organização. Prestar atenção a algo sistematicamente é um sinal poderoso para os subordinados sobre o que é importante e o que se espera deles;

Métodos de resposta da chefia a incidentes;

Métodos de treinamento de subordinados, consultando-os;

Critérios de promoção e promoção. promoções;

Eles podem ou não ser merecidos. Demonstrar o privilégio que um funcionário merece pode ajudar bastante a moldar o comportamento do funcionário. Alguns autores consideram o sistema de recompensas e punições o mais importante para a formação da cultura organizacional; \

Critérios de seleção, contratação, promoção e demissão da organização. As ideias dos gestores sobre os critérios] os valores dos funcionários afetam a seleção de pessoal, uma vez que: | é mais provável que a organização consiga novos funcionários que atendam aos critérios desenvolvidos. Mais frequentemente do que outros, os funcionários que se desviam dos padrões culturais aceitos na organização saem da organização;

A participação dos líderes nas cerimônias permite que os subordinados classifiquem subjetivamente esses eventos em ordem de importância. ";

Cada cultura organizacional é caracterizada por um conjunto específico de temas básicos que se refletem na visão de mundo e nos componentes subsequentes.

Existem muitas abordagens para destacar os temas básicos que caracterizam e identificam uma determinada cultura organizacional. Assim, F. Harris e R. Moran propõem considerar; cultura organizacional baseada em dez características:

Consciência de si mesmo e do seu lugar na organização. Algumas culturas valorizam a ocultação de seus sentimentos internos pelo trabalhador, outras

Incentive sua manifestação externa;

Sistema de comunicação e linguagem de comunicação: a comunicação oral, escrita e não verbal é diferente nos diferentes grupos; jargão, abreviaturas, gestos variam dependendo da indústria, afiliação funcional e territorial das organizações;

Aparência, vestimenta e apresentação no trabalho: variedade de uniformes, estilos de negócios, limpeza, cosméticos, penteado, etc. confirmar a presença de múltiplas microculturas;

O que e como as pessoas comem, hábitos e tradições nesta área;

Consciência do tempo, atitude em relação ao mesmo e à sua utilização: o grau de precisão e relatividade do tempo entre os colaboradores, cumprimento do horário e incentivo para tal;

Relações entre as pessoas por idade, gênero, status de poder, inteligência, experiência e conhecimento, grau de formalização das relações, formas de resolução de conflitos;

Valores como um conjunto de diretrizes sobre o que é bom e o que é ruim, normas como um conjunto de pressupostos e expectativas em relação a um determinado tipo de comportamento;

Fé em algo e atitude ou disposição em relação a algo: fé na liderança, no sucesso, na própria força, na assistência mútua, no comportamento ético, na justiça, na atitude em relação aos colegas e concorrentes, ao mal e à violência, à agressão, à influência da religião e da moral;

O processo de desenvolvimento e aprendizado dos funcionários;

Ética de trabalho e motivação.

Likert acredita que os tópicos-chave para entender as especificidades da cultura organizacional são os seguintes tópicos: gerencial, relacionamentos, motivação (métodos e formas de motivar os funcionários), comunicação (esquemas básicos para a disseminação vertical ou horizontal de informações em uma organização), interação (características dos relacionamentos dos funcionários), tomada de decisão (estilo de tomada de decisão preferido), metas (uma forma de definir e manifestar as metas da organização), controle (funções de controle).

Como resultado da mensuração desses parâmetros, Likert propõe atribuir a cultura organizacional a um ou outro tipo, definido por meio dos conceitos de poder. Assim, o tema do poder vem à tona em importância na vida organizacional.

Slogans, mesmo que sejam primorosamente simplistas, muitas vezes dão uma boa ideia de quais valores centrais uma organização apresenta ou qual impressão ela procura impressionar os outros.

As legendas refletem a história da organização. Eles são baseados nas mudanças que ocorrem na empresa, transmitem orientações de valor herdadas de forma codificada e contribuem para o desenvolvimento de novas culturas. As histórias passadas de um para outro, muitas vezes de forma oculta, refletem a tensão que surge da colisão de diferentes orientações de valores e atitudes fundamentais não nomeadas.

Em geral, lendas e histórias não apenas informam sobre situações de vida que ocorreram, mas também servem como uma válvula para reduzir a tensão, o que é quase impossível sem mudar as condições fundamentais.

Às vezes, o subtexto dos processos de negócios pode não ser uma solução real para os problemas, mas sim jogos e manobras que às vezes são realizadas por anos e com total dedicação tanto entre funcionários individuais quanto entre departamentos e divisões inteiras da organização. Tais jogos, jogados quase inconscientemente, em um exame mais minucioso, muitas vezes têm um significado simples. O objetivo desses jogos é muitas vezes esclarecer a relação de poder. Do ponto de vista psicológico, em todos esses jogos há três papéis predeterminados, a saber, "vítima", "perseguidor" e "salvador".

Os jogos destrutivos são praticamente um mecanismo que permite realizar papéis psicológicos subconscientes, estabelecer-se e fortalecer-se. Identificar a presença de jogos requer uma visão psicológica sólida, que os funcionários de uma determinada organização, via de regra, não possuem em grau suficiente. Além disso, não se trata apenas de reconhecer o próprio fato do jogo, mas também de avaliar que lugar essas manobras ocupam no volume total da cooperação, que normas não oficiais, que conceito da própria organização elas expressam e ao mesmo tempo formam.

No cotidiano de uma organização, os rituais cumprem uma dupla função: podem fortalecer a estrutura do empreendimento e, por outro lado, ao obscurecer o verdadeiro sentido das ações realizadas, podem enfraquecê-lo. Em casos positivos, os rituais são encenações de obras de fundamental importância. Os rituais simbolizam as crenças que desempenham um papel significativo na empresa. Em combinação com eventos marcantes, os rituais destacam direta e indiretamente a imagem do empreendimento e as orientações de valor que o dominam.

Os rituais de reconhecimento demonstram quais são os interesses da organização, o que é recompensado e o que é comemorado solenemente. No caso negativo, perde-se a relação entre rituais e orientações de valor. Os rituais se transformam em uma formalidade desnecessária, empertigada e ridícula, com a qual tentam matar o tempo, evitar tomar uma decisão, evitar conflitos e confrontos, retratar algo na frente do outro.

A linguagem é uma característica importante da cultura de uma organização. Afinal, é com a sua ajuda que a cultura se transmite e se forma. Para analisar as manifestações linguísticas, é importante responder às seguintes questões: o que parece importante, o que move um indivíduo; como a conversa é conduzida, que tom é definido; quais conceitos aparecem regularmente; quais frases repetitivas são usadas; o que não é dito, quais são os tabus, quais distorções na percepção da realidade estão escondidas por trás deles; em que situações as generalizações são realizadas; quando a realidade é mal interpretada, o que eles querem alcançar ou evitar ao fazê-lo; com qual modelo tácito do mundo eles trabalham nesta organização; quais ideias sobre si mesmo e sobre os outros estão escondidas por trás de certas declarações.

Cultura organizacional- são normas e valores que são compartilhados pela maioria absoluta dos membros de uma organização ou empreendimento, bem como suas manifestações externas (comportamento organizacional).

Funções principais:

• integração interna (dá uma ideia a todos os membros da estrutura sobre a forma de interação entre eles);
• adaptação externa (adapta a organização ao ambiente externo).

O processo de formação de uma cultura organizacional é uma tentativa de influenciar construtivamente o comportamento do pessoal. Estar engajado na formação de certas atitudes, sistemas de valores entre os funcionários no âmbito da certa estrutura organizacionalé possível estimular, planejar e prever o comportamento desejado, mas, ao mesmo tempo, deve-se levar em conta a cultura corporativa da organização, já desenvolvida. Muitas vezes, os gerentes, tentando formar a filosofia de sua organização, declarando normas e valores progressivos, mesmo investindo algum dinheiro nisso, não obtêm os resultados desejados. Isso se deve em parte ao fato de que os valores e normas da vida real entram em conflito com as normas organizacionais implementadas. Portanto, eles são rejeitados pela maioria do coletivo.

Elementos da cultura organizacional

• Estereótipos comportamentais (gírias, linguagem comum utilizada pelos membros da organização; tradições e costumes observados por eles; rituais realizados em determinadas ocasiões).
• Normas do grupo (modelos e padrões que regulam o comportamento dos membros da organização).
• Valores proclamados (valores e princípios bem conhecidos e declarados na organização que a organização adere e implementa. Por exemplo, “qualidade do produto”.).
• Filosofia da organização (princípios ideológicos gerais e até, possivelmente, políticos que determinam as ações da organização em relação aos funcionários, clientes, intermediários).
• Regras do jogo (regras de comportamento para funcionários no trabalho; restrições e tradições necessárias para assimilação por todos os novos membros da equipe).
• Clima organizacional (“espírito da organização”, que é determinado pela composição da equipe e pela forma característica de interação entre seus membros, bem como com clientes e outras pessoas, canecas de qualidade).
• Experiência prática existente (técnicas e métodos que são utilizados pelos membros da equipe para atingir objetivos específicos; capacidade de realizar determinadas ações em determinadas situações que são transmitidas na equipe de geração em geração e que não exigem fixação escrita indispensável).

Tipos de culturas organizacionais

A tipologia mais popular foi criada por K. Cameron e R. Quinn. Baseia-se em quatro grupos de critérios que definem os valores centrais da organização:

• discrição e flexibilidade;
• controle e estabilidade;
• integração e foco interno;
• diferenciação e foco externo.

cultura organizacional do clã. Implica uma equipa muito simpática, onde os seus membros têm muito em comum. As divisões da organização se assemelham a grandes famílias. Os líderes da organização são percebidos por seus membros como educadores. A organização é inseparável graças à tradição e dedicação, internamente grande importância é atribuída ao clima moral e à coesão da equipe. O sucesso nas operações é definido como o cuidado com as pessoas e um bom sentimento com os consumidores. Com esse tipo de cultura organizacional, o trabalho em equipe e o acordo são incentivados.

Cultura organizacional adhocracia. Implica um trabalho empreendedor e criativo ativo. Para alcançar o sucesso comum, os funcionários estão dispostos a assumir riscos e fazer sacrifícios pessoais. Os líderes de tal organização são considerados inovadores e tomadores de risco. O elemento de ligação da organização é um compromisso com a inovação e a experimentação. A obrigação de trabalhar na linha de frente é enfatizada. No longo prazo, a organização se concentra em adquirir novos recursos e crescer. O sucesso é a produção de produtos únicos ou a prestação de novos serviços. Ao mesmo tempo, a liderança no mercado de serviços ou produtos é importante. A organização incentiva a criatividade, a liberdade e a iniciativa pessoal.

Cultura organizacional hierárquica. Esse tipo de cultura organizacional ocorre em organizações formalizadas e estruturadas. Os procedimentos regem todas as atividades dos funcionários. Os líderes são organizadores e coordenadores racionais. A organização preza pela manutenção do rumo principal de suas atividades. O fato unificador nele é a política oficial e as regras formais.

Cultura organizacional de mercado. Esse tipo é dominante em organizações focadas em alcançar resultados. A principal tarefa é cumprir os objetivos pretendidos. Os funcionários de tal organização são sempre propositais e competem constantemente uns com os outros. Os líderes são concorrentes difíceis e administradores difíceis. Eles são sempre exigentes e inabaláveis. A organização está unida pelo objetivo de sempre vencer, pois o sucesso e a reputação são os principais valores.

Como resultado do estudo do capítulo, o aluno deve:

conhecer

• a essência e o conteúdo do conceito de "cultura organizacional", seus principais elementos, fatores externos e internos que influenciam sua formação;
• tipos de culturas organizacionais, experiência estrangeira e doméstica de sua implementação prática;
• essência e características dos conceitos “valor”, “contar histórias”, “antropologia organizacional”, “motivação”, “liderança”, seu papel na cultura organizacional;

ser capaz de

• definir e formular valores organizacionais, regras, normas de comportamento de acordo com a missão e objetivos estratégicos da organização;
• selecionar e usar vários tipos de antropologia organizacional e narrativa para desenvolver a cultura organizacional;
• identificar e desenvolver a motivação do indivíduo no processo de formação, manutenção e mudança da cultura organizacional;

ter

• métodos modernos de coleta, processamento e análise de informações para a interpretação da base de valores da cultura;
• métodos de análise das características antropológicas socioculturais do ambiente interno e externo da organização;
• meios e métodos de contar histórias para a formação da cultura organizacional;
• habilidades para fundamentar os métodos de motivação de uma pessoa necessários para a implementação dos valores organizacionais.

Cultura organizacional: essência, elementos, modelos, tipos

A importância da cultura como uma das principais características organizacionais que afetam a eficácia da gestão das empresas é cada vez maior. Enquanto na gestão no exterior já na década de 1980. o entendimento veio de que um enorme poder espreita na cultura, na Rússia a consciência do papel significativo que a cultura organizacional desempenha na eficiência das atividades da empresa e competitividade começou a vir mais tarde, a partir do final da década de 1990.

A cultura organizacional é um sistema de valores, crenças, princípios e normas de comportamento aceitos na organização e compartilhados por seus funcionários. Uma parte importante da cultura organizacional é a cultura empresarial, que inclui regras e regulamentos empresariais, ética empresarial, etiqueta empresarial e comunicações empresariais.

Como mostra a prática internacional, as empresas que conseguem criar uma cultura organizacional forte alcançam maior produtividade e eficiência em suas atividades. Estudos de cientistas americanos mostram que o fortalecimento da cultura organizacional sem alterar outras coisas como condições de trabalho iguais é muitas vezes acompanhado por um aumento na produtividade dos funcionários de 15 a 25%. Muitas empresas com culturas fracas e conflitantes acabam tendo um desempenho inferior no mercado e perdendo a concorrência.

Se, até pouco tempo atrás, acreditava-se que o mais forte vence uma luta competitiva, e os esforços dos gestores eram direcionados para se tornarem ao melhor empresa, agora os esforços competitivos são direcionados para se tornarem único companhia. De acordo com a teoria dos recursos, a competitividade única de uma empresa no plano estratégico de longo prazo pode ser proporcionada pelas características distintivas de seus recursos. conhecido quatro critérios proposto por D. Barney para avaliar os recursos estratégicos com os quais você pode obter uma vantagem competitiva sustentável de longo prazo: eles devem ser valioso, raro, único, insubstituível.

Ao garantir a competitividade única da empresa, um papel especial pertence à cultura organizacional, que pertence aos recursos estratégicos intangíveis raros e mais difíceis de imitar. Cada organização possui características culturais próprias que a distinguem das demais organizações, pois é resultado da interação de pessoas únicas – colaboradores da empresa. A influência da personalidade do gestor, um líder forte na formação de valores, regras, tradições e na adoção de decisões gerenciais confere certa singularidade à empresa.

A cultura organizacional de cada organização é única. É isso que diferencia uma organização da outra, mesmo que produzam os mesmos produtos, trabalhem no mesmo setor, sejam semelhantes em tamanho, usem tecnologias padrão. Não existem duas organizações com a mesma cultura. A cultura organizacional reflete a filosofia da empresa, cria uma certa atmosfera única, cujo impacto na atividade é ambíguo, é difícil estudá-la e descrevê-la. Mesmo que os valores, crenças e costumes adotados em uma empresa, por exemplo, pelos concorrentes, sejam compreensíveis para os membros de outra organização, as tentativas de adotá-los estão associadas a grandes dificuldades e resistências da equipe.

No contexto da formação de uma economia nova ou inovadora a cultura organizacional é considerada como parte do capital intelectual da empresa. T. Stewart, destacando o capital humano, de consumo e organizacional, refere a cultura organizacional a este último, considerando-a como parte do conhecimento organizacional, juntamente com sistemas de gestão, hardware e software, patentes, marcas, etc. E. Brooking refere-se à cultura corporativa ao capital de infraestrutura como parte do capital intelectual da empresa. Ele forma o ambiente em que os funcionários da empresa trabalham e se comunicam.

A cultura organizacional é o elo que une os colaboradores da corporação. O resultado dessa interação é um efeito sinérgico que contribui para o sucesso da empresa. A sinergia de grupos individuais e da organização como um todo não pode ser copiada. A cultura organizacional é um ativo intangível insubstituível da empresa.

Uma cultura forte pode ser um valioso recurso estratégico de uma organização relacionado à competitividade da empresa, somente se corresponder às condições do ambiente externo e for capaz de se adaptar às suas mudanças. Nesse caminho, a cultura organizacional determina a singularidade, originalidade e, em última análise, a competitividade de cada organização.

Uma cultura única, fruto da actividade conjunta de pessoas ligadas por uma missão, valores comuns, regras, experiência adquirida, conhecimento organizacional, é fonte de novas ideias, criação de produtos e serviços competitivos, que permite à empresa manter-se competitivo por muito tempo. Assim, a cultura organizacional, sendo um dos recursos estratégicos mais importantes, proporciona uma vantagem competitiva sustentável para a empresa.

A cultura organizacional como filosofia da empresa inclui valores que determinam o comportamento de seus funcionários, a atitude em relação ao trabalho, afetam as relações interpessoais. A cultura organizacional pode ser definida como uma forma de realizar atividades conjuntas dentro de uma determinada organização. Isso significa que seus funcionários assumem certas obrigações para uma cooperação e integração interna bem-sucedidas, para uma adaptação bem-sucedida da empresa no ambiente externo. Aceitáveis ​​para todas as regras de conduta são determinadas, que prescrevem o que corresponde às normas existentes em uma organização, o que é aceitável e o que é inaceitável. Estão sendo desenvolvidas regras que determinam a ordem das relações entre os funcionários, a relação dos funcionários com clientes e parceiros, a cultura de participação na vida pública etc. Tudo isso pode ser formalizado e apresentado na forma de código de governança corporativa, código de conduta corporativa, código social, credo da empresa e outros documentos.

Os elementos básicos da cultura organizacional (Fig. 1.1) são:

• valores, normas, princípios de atuação, regras de conduta;
• símbolos, tradições, cerimônias, rituais;
• heróis, histórias, mitos, lendas;
• motivação;
• comunicações, linguagem de comunicação;
• liderança, estilo de liderança;
• design, símbolos, aparência do pessoal.

Arroz. 1.1.

O papel, a essência e o conteúdo de cada um dos elementos da cultura organizacional acima são discutidos em detalhes nos parágrafos 1.2-1.5.

Os pesquisadores americanos Ralph Kilman, Mary Saxton e Roy Serpa identificam três características importantes da cultura organizacional:

• direção da influência da cultura: força de restrição ou guia;
• profundidade e uniformidade: cultura comum e subculturas;
• força de impacto: cultura forte e fraca.

A cultura pode ser uma força restritiva na implementação de uma determinada decisão de gestão ou, inversamente, contribuir para o sucesso da sua implementação. Se a decisão não contrariar a cultura organizacional, ela apoia e facilita sua implementação, leva ao sucesso. Se a decisão não estiver de acordo com as normas e regras aceitas, contrariar os valores, causará resistência aberta ou oculta dos funcionários da organização.

Uma organização é composta de pessoas e grupos. Além da cultura organizacional comum a todos os seus colaboradores, cada grupo ou divisão da empresa pode ter sua própria subcultura. Se os grupos e divisões que compõem a organização têm valores divergentes, então a cultura corporativa não pode ser homogênea e profunda. Como resultado, o impacto gerencial na organização como um todo será quase impossível.

A cultura organizacional pode ser forte ou fraca. A força da cultura depende de uma liderança forte; na medida em que os funcionários compartilham os valores fundamentais da empresa; do comprometimento dos colaboradores com esses valores. Em organizações com uma cultura forte, os colaboradores permanecem fiéis às ideias e valores da empresa mesmo em tempos de crise. Em organizações com uma cultura fraca, valores e normas são percebidos apenas como recomendações e muitas vezes são ignorados.

A competitividade de uma organização é determinada pela força de sua cultura organizacional. Uma cultura forte pode garantir o cumprimento da missão, estratégia, metas e objetivos de uma empresa. Por exemplo, a liderança de custos de longo prazo só pode ser alcançada se houver uma cultura organizacional e valores que sustentem a vantagem de custo da empresa. A implementação de uma estratégia de gestão do conhecimento é impossível sem uma certa cultura organizacional voltada para a criação, disseminação, troca e utilização do conhecimento pelos colaboradores da empresa.

Uma cultura organizacional forte permite que a empresa exista como um todo, o que contribui para o alcance dos objetivos da organização, a ajuda a sobreviver e se desenvolver. No entanto, pode criar dificuldades adicionais na realização das mudanças necessárias, quando é necessário alterar as regras habituais existentes, padrões de comportamento, formas de comunicação e interação, motivação, etc. Tudo isso causa forte resistência à mudança, e as organizações são obrigadas a fazer muitos esforços para reduzir seu nível (ver parágrafo 6.2).

A cultura organizacional é influenciada por fatores internos, carrapatos e externos, e sua mudança provoca a necessidade de mudanças na cultura organizacional. As características da cultura organizacional da empresa se devem em grande parte à influência de fatores como a personalidade do fundador ou líder, a missão, a estratégia, os objetivos da organização, as características do setor, a natureza e o conteúdo do trabalho. Um papel importante também é desempenhado pelo gênero, idade, nível de competências, qualificações, educação e nível de desenvolvimento geral do pessoal. A cultura organizacional depende do estágio do ciclo de vida em que a organização está, etc. Os fatores internos que afetam a cultura organizacional são apresentados na Fig. 1.2.

Missão, objetivos e estratégia determinam a direção e o escopo da organização. Não pode existir com sucesso em um ambiente de negócios competitivo se não tiver certas diretrizes que indiquem o que aspira e o que deseja alcançar. Tais marcos são definidos com a ajuda da missão.

Missão- este é o propósito da organização, o propósito principal de sua existência. Como mostra a prática, uma organização onde há uma compreensão clara da razão de sua existência tem uma chance maior de sucesso do que uma onde ela não existe. A missão afeta a imagem da organização, atrai consumidores, parceiros, acionistas, pois informa sobre o que a empresa é, o que almeja, o que orienta em suas atividades, o que significa que está pronta para uso.

A missão confere à organização certeza e personalidade. É a base para o desenvolvimento dos objetivos e da estratégia da organização, determina sua estrutura organizacional. A missão tem impacto na formação da cultura organizacional, uma vez que os colaboradores da organização devem partilhar o objetivo principal, estar conscientes e contribuir para a sua concretização, bem como partilhar os valores e princípios que muitas vezes se refletem na missão . Ele também define requisitos para funcionários, permite selecionar um determinado tipo de funcionários para trabalhar na organização.

Arroz. 1.2.

Com base na missão, formulada em termos gerais, é desenvolvida uma estratégia e determinados os objetivos da organização, que refletem as várias áreas específicas da sua atividade com indicação do calendário da sua implementação. Estratégia(do grego. estratego- a arte do geral) é um plano abrangente projetado para atingir a missão e os objetivos da organização, desenvolvido para o longo prazo. Alvo- o estado futuro desejado, o resultado desejado específico, cuja realização visa gerenciar a organização.

A implementação da estratégia e dos objetivos exige a formação de um certo tipo de cultura organizacional ou sua mudança. Por exemplo, manter a liderança de mercado de longo prazo requer uma cultura organizacional que inclua valores, regras e comportamentos centrados no cliente.

A liderança pode ter uma influência particularmente forte na cultura organizacional. Líder - Esta é uma pessoa que tem a capacidade de liderar. A influência da personalidade do líder se reflete na formação de valores, regras, tradições, normas de comportamento e outros componentes importantes da cultura organizacional. Em última análise, o fundador ou líder da empresa pode torná-la o que imagina. Influencia a cultura organizacional e o estilo de liderança, que é um tipo generalizado de comportamento do líder nas relações com os subordinados, um conjunto dos métodos e formas mais característicos e sustentáveis ​​de seu trabalho com eles. Diferentes estilos de liderança formam uma natureza especial de relacionamentos, conexões, formas de interação, estilo de comunicação e outras características comunicativas importantes da cultura organizacional. Os métodos e formas de motivação e estímulo dependem em grande parte do estilo de liderança (ver parágrafo 1.5).

O campo de atividade, as especificidades da indústria, as tecnologias utilizadas, os produtos e serviços produzidos, a natureza e o conteúdo do trabalho determinam as características das normas de comportamento, a linguagem de comunicação, a motivação dos funcionários, sua aparência e outros elementos da organização. cultura. A cultura organizacional em institutos de pesquisa, tradings, agricultura, construção, turismo empresarial terá diferenças significativas nos parâmetros selecionados.

Características de gênero, idade, qualificação, escolaridade, nível geral de desenvolvimento dos funcionários também afetam as normas de comportamento adotadas na organização, estilo de liderança, linguagem de comunicação, motivação, aparência, etc. um todo e às divisões individuais da subcultura.

O papel da cultura organizacional e seu impacto no desempenho depende em grande parte do estágio do ciclo de vida em que a organização se encontra. Nas fases iniciais, como a infância, a adolescência, há um processo de formação da cultura organizacional. Gradualmente normas, regras são definidas, valores são formados. Aqui, o papel do líder, do fundador da organização, que é o elo, une as pessoas, cria um todo único é especialmente grande. Na fase de prosperidade e maturidade da empresa, a cultura organizacional torna-se um dos fatores-chave para o seu sucesso. Na fase de envelhecimento, a cultura organizacional pode retardar o desenvolvimento da empresa, tornando-se uma das razões do seu declínio. Essas questões são discutidas em detalhes no parágrafo 6.3.

Uma organização moderna não pode ser considerada sem seu ambiente externo, com o qual está em íntima e inseparável unidade. Fatores econômicos, sociais, políticos, nacionais e outros fatores ambientais afetam o comportamento da organização. As mudanças que ocorrem no ambiente externo, o aumento de sua complexidade, o dinamismo e a incerteza aumentam ainda mais seu impacto na organização. Podemos distinguir duas partes do ambiente externo que afetam a organização de maneiras diferentes: o macroambiente e o ambiente imediato (ambiente de negócios).

Ambiente macro faz parte do ambiente externo comum a todas as organizações. O macroambiente inclui fatores econômicos, políticos, legais, sociais, tecnológicos, geográficos, internacionais e outros que influenciam a organização.

Dentre os fatores ambientais que influenciam a cultura organizacional, destacam-se os fatores econômicos, políticos, jurídicos, socioculturais, tecnológicos e ambientais (Fig. 1.3).

Arroz. 1.3.

Econômico fatores macroambientais determinam o nível geral de desenvolvimento econômico, relações de mercado, concorrência, ou seja, condições econômicas em que as organizações operam. Determinando as capacidades financeiras da empresa, eles influenciam a motivação, métodos de incentivo, remuneração, pacote social.

Político fatores determinam os objetivos e direções do desenvolvimento do Estado, sua ideologia, política externa e interna do Estado em vários campos, bem como as formas e meios pelos quais o governo pretende implementá-lo. Eles influenciam a formação de valores, princípios, normas de comportamento na organização.

Jurídico fatores regulam as atividades da organização, estabelecem padrões aceitáveis ​​para suas relações comerciais, direitos, responsabilidades, deveres. Isso se reflete nos valores, normas, princípios, formas de interação tanto no ambiente interno quanto externo da organização.

Sócio cultural fatores determinam os processos sociais que ocorrem na sociedade e afetam as atividades da organização. Incluem tradições, valores, hábitos, padrões éticos, estilo de vida, atitude das pessoas em relação ao trabalho, etc., o que se reflete diretamente na cultura organizacional.

Tecnológica fatores determinam o nível de pesquisa e desenvolvimento, cujo desenvolvimento permite à organização criar novos produtos, melhorar e desenvolver processos tecnológicos. O desenvolvimento de tecnologias, o setor de alta tecnologia da economia, afeta o nível de competências dos funcionários, o que não pode deixar de afetar o sistema de valores, princípios, regras, normas, ou seja, sobre a cultura organizacional.

Ambiental fatores estão associados às condições climáticas, reservas de recursos naturais, condições ambientais. Desastres naturais, mudanças climáticas, aparecimento de buracos na camada de ozônio, aumento da atividade solar, recursos naturais limitados, poluição ambiental e outros problemas globais têm um impacto cada vez mais significativo nas atividades da organização. Todo ego aumenta a responsabilidade social da organização e influencia a mudança em seus valores, princípios, normas de comportamento no ambiente externo.

A cultura organizacional existe no contexto da cultura empresarial nacional e é fortemente influenciada por ela. ambiente de negócios, sendo parte do ambiente externo, é o ambiente imediato da organização. Fornece à organização os recursos financeiros, trabalhistas e de informação necessários para suas atividades, presta serviços de transporte, presta consultoria, auditoria, seguros e outros serviços. Inclui inúmeras organizações, como bancos, bolsas de valores, agências de publicidade e recrutamento, empresas de consultoria e auditoria, empresas de leasing, agências de segurança, autoridades estaduais e municipais, associações, associações e outras pessoas e organizações interessadas com as quais a organização estabelece relacionamento direto.

Tanto na própria organização quanto no ambiente externo, existem grupos e indivíduos interessados, os chamados partes interessadas, com seus próprios objetivos e interesses que podem ter forte influência na organização: compradores, fornecedores, acionistas, credores, autoridades, líderes de organizações políticas e outras, proprietários de grandes negócios, sociedade local, etc.

Na tabela. 1.1 representa os interesses de diversos grupos nas atividades de uma empresa produtora de alimentos.

Tabela 1.1

Interesses de vários grupos nas atividades da empresa

	Interesses
Compradores	Produção de produtos de alta qualidade e amigos do ambiente a preços acessíveis
Fornecedores	Manter vínculos com a empresa por um longo período, bem como acordos com ela a preços que proporcionem renda suficiente
Sociedade	Seguro para o meio ambiente, a natureza e as pessoas produção de bens aos preços mais baixos, aumento de empregos, caridade
Funcionários	Garantir boas condições de trabalho, salários justos e oportunidades de promoção
Gerentes	Aumento da participação de mercado, capacidade de produção, produtividade do trabalho
Credores	Preservação de uma posição financeira estável da empresa e pagamento de dívidas em dia
Distribuidores	Manter laços com a empresa por um longo tempo e vender mercadorias a preços que proporcionem renda suficiente
Acionistas	Retorno máximo do seu investimento

Devido à diversidade destes interesses, a gestão das empresas enfrenta a difícil tarefa de tentar satisfazer cada um dos grupos de interesse, tendo em conta os interesses da organização. Demandas conflitantes de diversos grupos interessados ​​nos resultados do trabalho da organização muitas vezes levam à necessidade de os gestores tomarem decisões eticamente complexas que podem ser contrárias aos princípios e normas da cultura organizacional.

As organizações dão muita atenção à cultura de interação com o ambiente externo. Isso se explica pelo interesse da empresa em aproveitar as oportunidades emergentes, formando e mantendo uma imagem favorável, mantendo o prestígio junto à opinião pública e autoridades. Levando em conta os requisitos e desejos dos consumidores, parceiros de negócios, autoridades estaduais e locais, o comportamento dos concorrentes determina a maioria das normas de comportamento e princípios da cultura empresarial da empresa.

A cultura organizacional evolui com a organização. O processo de desenvolvimento da cultura organizacional inclui sua formação, manutenção e mudança. Formação da cultura organizacional associada a encontrar formas de trabalho em conjunto e de convivência, estabelecendo um certo tipo de relação entre os membros da organização, bem como com o ambiente externo. Esta etapa inclui:

• diagnóstico da cultura existente;
• formação de valor;
• estabelecimento de padrões de conduta;
• formação de tradições, rituais;
• estabelecer um sistema de comunicação;
• desenvolvimento de um sistema de motivação;
• desenvolvimento de símbolos, design.

Mantendo a cultura organizacional no nível exigido requer uma liderança forte, depende em grande parte dos esforços e ações dos líderes. A manutenção da cultura inclui:

• seleção de novos funcionários de acordo com determinados critérios;
• socialização de novos funcionários;
• desenvolvimento de documentos internos que fixam valores e normas de comportamento (código de conduta, credo da empresa, etc.);
• fortalecer valores e regras estabelecidas por meio de educação, treinamento, lembrete, repetição;
• motivação dos colaboradores para consolidar valores corporativos e normas de comportamento;
• fortalecendo tradições, criando história da empresa, homenageando veteranos, etc.

Socializaçãoé um processo de adaptação do indivíduo ao ambiente organizacional. Este processo é muitas vezes acompanhado por problemas, dificuldades, mal-entendidos, oposição e até conflitos. A principal razão para esse comportamento é a discrepância entre as expectativas e ideias de uma pessoa sobre a organização, por um lado, e as expectativas da organização em relação ao indivíduo, por outro.

Tanto a organização quanto a própria pessoa estão interessadas no processo de adaptação e inclusão no ambiente organizacional o mais rápido e menos penoso possível. As principais etapas do processo de socialização são mostradas na fig. 1.4.

Arroz. 1.5.

Arroz. 1.4.

O conhecimento da cultura organizacional envolve a familiaridade com a história da organização, seus fundadores, pessoas que contribuíram significativamente para o seu trabalho. Um novo funcionário deve ter uma ideia da missão e dos principais objetivos da organização, quais são os valores, princípios, regras, normas, padrões de comportamento. Ele deve saber qual é a reputação da empresa, qual é a sua imagem e o que a empresa e seus funcionários estão fazendo para mantê-la.

Assumir um cargo está associado à necessidade de apresentar ao novo funcionário os deveres, funções, tarefas que deve desempenhar, apresentá-lo aos colegas, apresentá-lo ao local de trabalho, condições de trabalho, etc.

Muitas vezes a socialização dos trabalhadores requer treinamento. Na fig. 1.5 apresenta métodos de treinamento que podem ser usados ​​em uma organização para adaptar os funcionários.

Para manter a cultura corporativa, são desenvolvidos documentos formais que fixam valores, normas, regras de conduta, responsabilidade e outros aspectos importantes da cultura organizacional. Eles podem ter nomes diferentes, diferir em conteúdo, volume, etc. Na maioria das vezes, as empresas desenvolvem:

• – código de governança corporativa;
• – código de conduta empresarial;
• - código social;
• - Código de honra;
• - o credo da empresa.

No código de conduta empresarial, a par da missão da empresa, áreas de atuação, é necessário refletir os valores básicos e as regras de conduta, que incluem a relação dos colaboradores com clientes e parceiros. É necessário desenvolver regras de conduta para os funcionários da empresa, requisitos para sua aparência e outros regulamentos internos que reflitam os valores básicos da empresa em relação aos clientes (respeito, cooperação mutuamente benéfica, prontidão para satisfazer suas necessidades e solicitações da melhor maneira possível caminho, etc). O sistema de motivação deve levar em conta até que ponto os funcionários da empresa cumprem as normas de conduta corporativas.

O desenvolvimento de uma organização é impossível sem mudar sua cultura. Mudando a cultura organizacional um processo muito difícil e muitas vezes doloroso, pois afeta relacionamentos que foram formados ao longo de um longo período, normas de comportamento estabelecidas. A experiência mostra que tal mudança requer uma liderança forte e tempo, e sua implementação é uma das tarefas mais difíceis no campo da organização do trabalho em uma instituição. A mudança de cultura organizacional inclui:

• definição de novos marcos e valores;
• estabelecimento de novas regras, normas de comportamento, sistema de relacionamentos;
• mudança na motivação;
• treinamento de funcionário.

Existem várias classificações de tipos ou modelos de cultura organizacional. Amplamente conhecida é a classificação de K. Cameron e R. Quinn, que distinguem quatro tipos de cultura: clã, adhocracia, burocrática e de mercado.

cultura do clã. Uma organização é como uma grande família onde as pessoas têm muito em comum. Os gerentes procuram ajudar seus funcionários, ajudá-los. A atividade em grupo, o envolvimento e a participação ativa no trabalho de cada pessoa são incentivados. As pessoas se unem graças a pontos de vista comuns, coesão, confiança mútua, devoção à organização. O sucesso de uma organização está associado ao desenvolvimento de pessoas, cuidado com as pessoas, fidelização dos funcionários.

cultura da adocracia. Uma organização dinâmica e empreendedora onde os líderes são inovadores que estão dispostos a assumir riscos. A organização incentiva a iniciativa pessoal, a liberdade de ação de seus funcionários, a inovação, a busca de novas ideias e a disposição para correr riscos. No longo prazo, a organização se concentra em encontrar novos recursos e novas oportunidades. A chave para o sucesso é ser líder na produção de produtos (serviços) únicos e novos.

cultura burocrática. Uma organização formalizada e estruturada onde regras e procedimentos importam muito. Os líderes são organizadores e coordenadores racionais cujos esforços visam assegurar a estabilidade e o funcionamento eficaz da organização. O trabalho dos funcionários é determinado por procedimentos formais, o desempenho do trabalho é estritamente controlado. Os principais fatores de sucesso são a segurança do abastecimento e os baixos custos.

cultura de mercado. A organização está focada na obtenção de resultados, por isso definir e atingir metas é o principal. Os líderes são empresários, são exigentes, inabaláveis ​​e seguem uma política agressiva. Os funcionários são orientados para objetivos e competem entre si. A organização é mantida unida pelo desejo de vencer. Reputação e sucesso são uma preocupação comum. A estratégia está associada a ações competitivas para atingir as metas estabelecidas. As prioridades são aumentar a participação de mercado, superar os concorrentes e liderar o mercado.

A classificação da cultura organizacional por áreas de atuação, desenvolvida por T. Deal e A. Kennedy, também é amplamente conhecida. Eles definiram quatro tipos de cultura corporativa dependendo do grau de risco e da velocidade de obtenção dos resultados (Tabela 1.2).

"Cara legal"- um tipo de cultura organizacional típica das empresas de alta tecnologia, pois está associada a um grau muito alto de risco e à necessidade de obter resultados rapidamente.

"Trabalhar duro"- cultura organizacional comum em organizações de vendas, onde são tomadas decisões de baixo risco, visando obter resultados rápidos.

"Aposte na sua empresa"- um tipo de cultura empresarial onde a tomada de decisão está associada a grandes investimentos, como, por exemplo, na indústria petrolífera e, portanto, a um alto grau de risco. Leva muito tempo para obter resultados.

"Processo" como um tipo de cultura corporativa é tradicionalmente comum em organizações governamentais, estaduais, municipais, uma vez que o foco principal na tomada de decisões são os procedimentos e processos. Essas organizações são caracterizadas por um ritmo lento de resultados e um baixo grau de risco.

Tabela 1.2

Características das culturas organizacionais (T. Deal, A. Kennedy)

Opções	"Cara legal"	"Trabalhar duro"	"Apostamos na nossa empresa"	"Processo"
Grau de risco
A velocidade de obtenção de resultados			lento	lento
Objetivos básicos	Alta tecnologia	Comprador	Investimento de longo prazo
Qualidades dos funcionários	Risco, tenacidade	Capacidade de negociar	Confiabilidade, competência	Fidelidade ao sistema
	Realizando seus próprios rituais	Concursos de vendedores	Reuniões de negócios	Relatórios, eventos
Forças	O lado positivo do risco, a velocidade de obtenção de resultados	Produção em massa de mercadorias	Invenções de alta qualidade	Alto nível de organização
Lados fracos	Planejamento de curto prazo	Aumentar a quantidade em detrimento da qualidade	Processo lento, baixa rotação	Falha em responder rapidamente à mudança
	Esfera de alta tecnologia	Organizações comerciais	Empresas do setor de mineração e petróleo	Órgãos governamentais, estaduais e municipais

Nas últimas duas décadas, a influência da cultura aumentou tanto que novos tipos de organizações começaram a ser distinguidos dependendo do tipo de sua cultura: organização empreendedora, organização que aprende, organização intelectual. Uma organização empreendedora é baseada em uma cultura empreendedora, e uma organização intelectual e de aprendizagem é baseada em uma cultura de conhecimento.

Cultura empreendedora. Segundo Peter Drucker, “o empreendedorismo é mais um tipo de comportamento do que uma característica de personalidade”. Ressalta-se que apesar de mais de 200 anos de história, ainda não há unidade de visão sobre os conceitos de “empreendedorismo” e “empreendedor”. Entre as abordagens existentes, destacam-se duas principais. A primeira, tradicional, relaciona empreendedorismo com negócios. Baseia-se no fato de que a palavra "empreendedor" vem do verbo francês intreprender, que significa empreender, empreender, empreender, tentar. Portanto, o empreendedorismo é entendido como a criação de um novo negócio, na maioria das vezes de pequeno porte. Um empreendedor é uma pessoa que cria seu próprio negócio e o administra nos estágios iniciais da existência da organização ou nos estágios de sua transformação e desenvolvimento.

Mais tarde, essas opiniões mudaram. Uma nova abordagem não tradicional, que começou a tomar forma na década de 1980, é mais ampla do que a compreensão tradicional de empreendedorismo.

O empreendedorismo passou a ser visto como uma forma de pensar, um estilo de comportamento, uma forma de agir. O empreendedorismo num sentido tão amplo estende-se não só aos negócios, mas também a outras áreas de atividade, como a educação, a ciência, a cultura, a saúde, etc. Empreendedorismo pode ser qualquer organização, comercial e não comercial - universidades, órgãos públicos, órgãos governamentais, autoridades estaduais e municipais, etc. Pode ser uma organização recém-criada e já existente de qualquer tamanho - pequena, média, grande.

Nos últimos 20 a 30 anos, grandes empresas estrangeiras, como IBM, Jonson & Jonson, Microsoft, etc., passaram do empreendedorismo tradicional (empreendedorismo) para o empreendedorismo doméstico (intraempreendedorismo) e, finalmente, para a criação de organizações empreendedoras .

A principal característica de uma organização empreendedora é a cultura corporativa. que determina o tipo de seu comportamento, valores, regras, estilo de liderança, motivação e outras ações realizadas para apoiar o empreendedorismo.

A base de uma organização empreendedora é o processo empreendedor desde a identificação das oportunidades até a sua implementação, que deve ser realizado em todos os níveis da hierarquia. Todo o resto: estratégias, estruturas organizacionais, recursos, decisões, etc. estão em constante mudança, pois servem para apoiar o processo empreendedor.

As características de uma organização empreendedora são: a busca de novas oportunidades, flexibilidade, adaptabilidade, capacidade de mudar e atualizar continuamente, foco na inovação.

A principal coisa que distingue uma organização empreendedora – é uma busca por novas oportunidades. As oportunidades vêm e vão, levam a outras oportunidades, e o processo se repete. Portanto, uma organização empreendedora deve responder, mudar e se adaptar constantemente, ser mais flexível e móvel do que outras para ter tempo de implementá-las.

Isso é uma reminiscência da auto-adaptação dos sistemas biológicos. O processo empreendedor é constantemente recriado, espalhado por toda a organização, repetindo-se como que automaticamente. Isso só é possível com a condição de que o pensamento empreendedor torna-se a base para a gestão da organização, e o empreendedorismo torna-se a filosofia de gestão. Essa autoadaptação distingue uma organização empreendedora de outros tipos de organização e permite que ela funcione de forma eficaz em um ambiente de negócios incerto e em rápida mudança por um longo tempo. A estrutura organizacional de uma organização empreendedora deve ser flexível, com pequeno número de níveis hierárquicos, descentralização e baixo grau de formalização.

A filosofia de gestão de uma organização empreendedora é menos gestão, mais empreendedorismo. Em uma organização empreendedora, os gerentes consideram cada pessoa, não importa a posição que ocupem, como empreendedor. Isso significa que todos devem conhecer e compartilhar os objetivos da organização, ter o direito de tomar decisões de forma independente, gerenciar os recursos e informações necessários. Essa abordagem exige uma mudança fundamental no pensamento de todos os funcionários e principalmente dos gerentes.

Em uma organização empresarial um novo tipo de gerente está surgindo – gerente-empreendedor em vez de gerente-administrador. O gerente empreendedor busca ativamente oportunidades e deliberadamente assume riscos para alcançar a mudança. O empreendedorismo é necessário em todos os níveis para que a organização como um todo funcione como empreendedora. A organização é vista como uma comunidade de empreendedores. As pessoas que trabalham em uma organização empreendedora devem se sentir como membros da comunidade empreendedora, sentir um sentimento de pertencimento. Para isso, são incentivadas várias formas de cooperação, apoiados vários tipos de associações intraorganizacionais, por exemplo, pequenos grupos. Seu uso bem-sucedido na Apple, bastante conhecido no mercado de computadores pessoais, levou a IBM a criar sua própria versão de pequenas equipes (equipes de trabalho autônomas).

Para não perder oportunidades, as decisões devem ser tomadas assim que identificadas. Isso geralmente acontece nos níveis mais baixos ou médios de gestão. Portanto, é aqui que se transfere o direito de tomar decisões e a responsabilidade pela sua implementação nas organizações empresariais. Os líderes seniores contribuem descentralização decisões, apoiar os gestores que contribuem para isso, dar preferência a pessoas que demonstrem iniciativa e independência, proporcionando-lhes acesso a recursos e informações.

Pessoas, e não procedimentos formais, determinam o sucesso de uma organização empreendedora, então a tomada de decisão é frequentemente de acordo com regras informais. O conhecimento profissional e os contatos pessoais dentro da organização são de grande importância. As decisões são muitas vezes baseadas na intuição e não no cálculo racional e envolvem riscos.

Uma organização empreendedora é caracterizada por uma atmosfera de independência e criatividade, incentivo à iniciativa, inovação, empreendedorismo. Entre as empresas que prestam atenção especial à formação de tal cultura estão Hewlett-Packard, IBM, 3M. "Estamos interessados ​​na independência de julgamento dos funcionários e seu espírito empreendedor. Essa não é uma das abordagens do negócio, mas a mais importante, a única", dizem os dirigentes da empresa ZM.

Um papel importante é desempenhado pelo líder - o empreendedor, que lidera a organização, assumindo uma posição ativa. Sua liderança inspiradora visa desenvolver a criatividade nas pessoas que trabalham na organização. O líder de uma organização empreendedora deve ter a capacidade não apenas de ver as coisas de um ponto de vista novo e não convencional, mas também de garantir que os outros as vejam desse lado. Ele precisa ser capaz de reconhecer perspectiva e oportunidade onde outros veem caos e contradição. É importante para ele encontrar, distribuir e controlar recursos, muitas vezes pertencentes a outros.

As relações entre as pessoas são construídas com base na confiança e no respeito. O empreendedorismo está sempre associado ao risco e, portanto, a erros e insucessos. Portanto, nas organizações empreendedoras, a confiança e o respeito pelas pessoas devem ser sustentados por uma tolerância ao fracasso. O fracasso não deve ameaçar a "filiação" na organização. O sistema de controle também deve manter um alto grau de confiança nos funcionários.

A busca de novas oportunidades, que está no cerne de uma organização empreendedora, requer autogestão. Sua essência não está no desenvolvimento de formas tradicionais de participação na gestão, mas na transferência de poderes empresariais, concedendo a cada funcionário o direito de tomar e implementar de forma independente as decisões de sua competência. O controle gerencial é limitado e focado em resultados. Dá-se preferência à autodisciplina e ao autocontrole.

Para identificar novas oportunidades, é necessário ter informações oportunas e relevantes. O desenvolvimento da autogestão significa a possibilidade de obtê-la e o intercâmbio intensivo entre todos os colaboradores, o acesso às informações necessárias, a comunicação efetiva entre a alta direção e os demais membros da organização.

Para isso, a Microsoft, líder mundial no desenvolvimento de produtos de software, criou e passou a utilizar com sucesso um sistema de e-mail dentro da organização, por meio do qual qualquer funcionário podia entrar em contato direto com o chefe da corporação, Bill Gates.

Como as decisões muitas vezes são tomadas no nível em que são implementadas, a autogestão envolve não apenas a movimentação de informações, mas também a movimentação de recursos dentro da organização, disponibilizando-os aos funcionários para uso independente.

Cultura do conhecimento. A cultura do conhecimento é uma certa filosofia corporativa, que inclui os princípios e valores básicos da empresa, correspondentes aos objetivos estratégicos, prioridades, estratégia de gestão do conhecimento, que é pautada em suas atividades e compartilhada por todos os colaboradores da empresa. Deve assegurar a criação de tal atmosfera e ambiente para os colaboradores da empresa que contribua para o envolvimento no processo de acumulação sistemática, ampla divulgação e troca regular de conhecimentos de todos os colaboradores da empresa. A cultura do conhecimento, seus valores básicos, métodos de motivação são discutidos em detalhes no Cap. 5.

Disque T., Kennedy A. Culturas Corporativas: Os Ritos e Rituais da Vida Corporativa. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.