Cultura organizacional da empresa. Cultura organizacional 1 cultura organizacional

No campo do conhecimento em psicologia da personalidade, a distinção entre a vida de um indivíduo em consciente e inconsciente não é nova há muito tempo. A psicologia social também reivindica uma divisão semelhante. Descendo especificamente ao nível da organização, é preciso destacar tais áreas de análise que, não por sua fixação funcional, mas como manifestações "inconscientes", espontâneas, afetam a reprodução da organização.

Em muitas publicações modernas, aparecem definições como cultura corporativa e organizacional. T. Yu. Bazarov dá as seguintes definições:

« Cultura corporativa- um conjunto complexo de suposições, aceitas sem evidência por todos os membros de uma organização em particular, e estabelecendo uma estrutura geral de comportamento aceita pela maioria da organização. Manifestada na filosofia e ideologia de gestão, orientações de valores, crenças, expectativas, normas de comportamento. Regula o comportamento humano e permite prever suas reações em situações críticas.

Cultura organizacional- uma característica integrante da organização (seus valores, padrões de comportamento, formas de avaliar o desempenho), dada na linguagem de uma determinada tipologia.

Nos últimos anos, palavras sobre a formação de uma cultura corporativa, espírito corporativo e valores corporativos têm sido ouvidas com mais frequência. Programas de desenvolvimento cultural estão surgindo em várias organizações, desde atividades elementares (como costurar bandeiras, escrever hinos e introduzir uniformes) até programas de pesquisa e implementação complexos, longos e caros. Sem pretender ser a verdade em primeira instância, oferecemos nosso ponto de vista baseado no modelo de E. Schein, que é bastante adequado e nos permite lidar com processos complexos e multifacetados sem simplificação por um lado e mistificação excessiva por outro outro.

Em organizações que têm uma certa história, um modo de vida especial, suas próprias tradições e rituais são inevitavelmente formados. À medida que a organização se desenvolve, ela desenvolve seu próprio sistema de valores, crenças, normas e regras de comportamento e atividade. Cada organização possui características únicas que permitem caracterizá-la como uma comunidade específica de pessoas, surge uma “psicologia geral única”.

A cultura organizacional não está na superfície, é difícil “senti-la”. Se podemos dizer que uma organização tem uma "alma", então essa alma é a cultura organizacional. As pessoas são as portadoras da cultura organizacional. No entanto, em organizações com um OK bem estabelecido, ele é, por assim dizer, “separado” das pessoas, torna-se um atributo da organização, uma parte dela, exercendo uma influência ativa sobre os membros da organização, alterando seu comportamento. de acordo com as normas e princípios de convivência que a fundamentam. Segundo Edgar Schein, a cultura organizacional é formada no processo de superação conjunta de dificuldades pelas pessoas que trabalham nessa organização. adaptação externa e integração interna .

Para dificuldades adaptação externa tudo relacionado à sobrevivência da organização no ambiente externo se aplica - definir seu nicho de mercado, estabelecer contatos com parceiros e consumidores, construir relacionamentos com autoridades, vencer a concorrência com concorrentes etc. Superando as dificuldades de adaptação externa, a organização aprende a sobreviver. O resultado desse aprendizado é visões acordadas de :

missão da organização;

objetivos que refletem esta missão;

meios para atingir metas;

critérios de avaliação de resultados de desempenho;

estratégias para ajustar as direções de desenvolvimento caso os objetivos sejam inatingíveis por várias razões.

Integração interna- este é o processo de formação do coletivo, a transformação do "eu" individual em um "nós" comum. As tarefas que qualquer organização enfrenta inevitavelmente em termos de integração interna incluem a distribuição de poder, delegação de autoridade e responsabilidade, superação de conflitos, estilos de atividade, comportamento, comunicação, etc.

Ao superar as dificuldades associadas a reunir indivíduos em uma única equipe, a organização ganha conhecimento sobre como trabalhar em conjunto. Formado comum a todos:

a linguagem da comunicação;

critérios para determinar quem é “nosso” e quem é “não nosso”;

critérios e regras para a distribuição de poder e status;

regras de relações informais dentro da organização;

critérios para distribuição de recompensas e punições;

ideologia interna.

Os líderes e gerentes de hoje veem sua cultura organizacional como uma poderosa ferramenta estratégica para orientar todos os departamentos e indivíduos em direção a objetivos comuns, mobilizar a iniciativa dos funcionários, gerar lealdade e facilitar a comunicação. Eles se esforçam para criar sua própria cultura para cada organização, para que todos os funcionários a entendam e sigam.

Existem muitas abordagens para a alocação de vários componentes que caracterizam uma determinada cultura organizacional. Vamos destacar apenas alguns deles:

consciência de si mesmo e do seu lugar na organização(Algumas culturas valorizam a ocultação de seus humores internos pelos funcionários, outras incentivam sua manifestação externa; em alguns casos, a independência e a criatividade se manifestam pela cooperação, em outros - pelo individualismo);

sistema de comunicação e linguagem de comunicação(o uso predominante de comunicação oral, escrita, não verbal, “lei do telefone” em cada organização específica é diferente; jargão, abreviaturas, gestos variam dependendo do setor, afiliação funcional e territorial da organização);

aparência, vestimenta e apresentação no local de trabalho(a variedade de uniformes, macacões, apetrechos e símbolos, estilos de negócios etc. confirma a presença de muitas microculturas);

consciência do tempo, atitude em relação a ele e seu uso(horário de trabalho e suas características, regulação do tempo, punição e incentivo ao cumprimento do horário temporário);

relacionamentos entre pessoas(por idade e gênero, status e poder, sabedoria e inteligência, experiência e conhecimento, posto e protocolo, religião e cidadania, etc.; o grau de formalização das relações, formas e meios de resolução de conflitos);

valores(como conjunto de diretrizes, o que é "bom" e o que é "ruim") e normas (como conjunto de suposições e expectativas em relação a um determinado tipo de comportamento);

crença em algo e disposição para algo(fé no líder, sucesso, força própria, profissionalismo, etc.);

processo de desenvolvimento de funcionários e aprendizado(execução formal ou criativa do trabalho, métodos e técnicas para obtenção de conhecimentos, habilidades, habilidades e experiência da atividade);

ética de trabalho e motivação(atitude em relação ao trabalho, aceitação de direitos, deveres e responsabilidades; qualidade do trabalho; avaliação do trabalho e sua motivação; crescimento profissional e no emprego).

No momento, os seguintes principais tipos históricos de culturas organizacionais foram identificados na literatura de gestão:

orgânico (OOC);

empreendedor (ProK);

burocrático (BOK);

participativo (PartOK).

T. Yu. Bazarov descreve os tipos de cultura organizacional com base nos indicadores que determinam essa cultura: tipo de atividade conjunta, tipo de personalidade, forma de propriedade, mecanismo de distribuição, papel gerencial, mecanismo de gestão, tipo de avaliação de desempenho.

Descrição dos principais tipos de cultura organizacional

Indicadores OK	patriarcal	Empreendedor	burocrático	Participativo
tipo de atividade conjunta (L. I. Umansky)	colaborativo	indivíduo conjunto	conjunto-sequencial	co-criativo
valores	valores coletivos	valores individuais	os valores são ditados pela tecnologia e especialização	valores de crescimento profissional
tipo de personalidade	"obediente"	"passional"	"tecnologicamente disciplinado"	"profissional"
tipo de propriedade	comum		Estado	cooperativo
mecanismo de distribuição			racionamento	por contribuição
papel gerencial emergente	Supervisor	administrador	organizador 1 -1

1. Considerar as organizações como comunidades que possuem um entendimento comum de seus objetivos, significado e lugar, seus valores e comportamento, deu origem ao conceito de cultura organizacional. Cultura organizacional - são "idéias, valores, crenças, expectativas, atitudes e normas filosóficas e ideológicas que unem a organização em um todo único e são compartilhadas por seus membros". Essa é a atmosfera dominante que reina na organização.

A cultura dá sentido às ações das pessoas. Portanto, é possível mudar algo na vida das pessoas somente se esse fenômeno significativo for levado em consideração. A cultura se forma ao longo de anos e décadas, por isso é inercial e conservadora. E muitas inovações não se enraízam apenas porque contradizem as normas e valores culturais dominados pelas pessoas.

A cultura organizacional é um sistema de significados adquiridos, transmitidos por meio da linguagem natural e outros meios simbólicos, que desempenham funções representativas, diretivas e afetivas e são capazes de criar um espaço cultural e um sentido especial da realidade.

Ao adquirir experiência individual e pessoal, os funcionários formam, mantêm e mudam seus sistemas semânticos, que refletem suas atitudes em relação a diversos fenômenos – missão da organização, planejamento, política motivacional, produtividade, qualidade do trabalho, etc. Tais sistemas de coordenadas não são óbvios e raramente coincidem totalmente com os objetivos declarados, mas muitas vezes determinam o comportamento em maior medida do que os requisitos e regras formais. O que um gerente ou qualquer membro de uma organização faz é em grande parte uma função da totalidade de suas ideias sobre o mundo ao seu redor. Em casos extremos, esses sistemas coordenados trabalham contra os objetivos organizacionais e, ao expandir ou limitar a gama de capacidades comportamentais e cognitivas dos funcionários, reduzem a eficácia da atividade coletiva.

Assim, a cultura organizacional define um certo sistema de coordenadas que explica por que a organização funciona dessa maneira e não de outra. A cultura organizacional pode, em grande parte, suavizar o problema de harmonizar os objetivos individuais com o objetivo geral da organização, formando um espaço cultural comum que inclui valores, normas e modelos comportamentais compartilhados por todos os funcionários.

Em um sentido amplo, a cultura é um mecanismo de reprodução da experiência social que ajuda as pessoas a viver e se desenvolver em um determinado ambiente climático, geográfico ou social, mantendo a unidade e a integridade de sua comunidade. É claro que a necessidade de reproduzir a experiência social adquirida e emprestada também é relevante para a organização. No entanto, até recentemente, os processos de formação da cultura organizacional ocorriam de forma espontânea, sem atrair a atenção nem do sujeito do poder organizacional nem dos pesquisadores.

Como já observado, a cultura organizacional é entendida como um conjunto de normas, regras, costumes e tradições compartilhados e aceitos pelos colaboradores da organização. Claramente, se a cultura de uma organização está alinhada com seu propósito geral, pode ser um fator importante na eficácia organizacional. Portanto, as organizações modernas veem a cultura como uma poderosa ferramenta estratégica para orientar todos os departamentos e indivíduos para objetivos comuns, mobilizar a iniciativa dos funcionários e garantir uma interação produtiva. Em outras palavras, podemos falar em cultura organizacional somente quando a alta direção demonstra e aprova um determinado sistema de visões, normas e valores que contribuem direta ou indiretamente para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Na maioria das vezes, as empresas desenvolvem uma cultura que incorpora os valores e comportamentos de seus líderes. Nesse contexto cultura organizacional pode ser definido como um conjunto de normas, regras, costumes e tradições que são sustentados pelo sujeito do poder organizacional e estabelecem a estrutura geral para o comportamento dos funcionários, coerentes com a estratégia da organização.

A cultura organizacional inclui não apenas normas e regras globais, mas também os atuais regulamentos de atividade. Pode ter características próprias, dependendo do tipo de atividade, forma de propriedade, posição no mercado ou na sociedade. Nesse contexto, podemos falar da existência de culturas organizacionais burocráticas, empreendedoras, orgânicas e outras, bem como cultura organizacional em determinadas áreas de atuação, por exemplo, ao trabalhar com clientes, funcionários, etc.

As pessoas são as portadoras da cultura organizacional. No entanto, em organizações com uma cultura organizacional bem estabelecida, ela parece estar separada das pessoas e se torna um atributo da organização, uma parte dela que impacta ativamente os funcionários, modificando seu comportamento de acordo com as normas e valores que formam sua base.

Como a cultura desempenha um papel muito importante na vida de uma organização, ela deve ser objeto de atenção da administração. A gestão das grandes organizações dispõe de recursos e meios suficientes para influenciar a formação e desenvolvimento da cultura organizacional, mas nem sempre tem conhecimento suficiente de como analisá-la e mudá-la na direção desejada.

2. Analisando a estrutura da cultura organizacional, E. Shein distingue seus três níveis: superficial, interno e profundo. O aprendizado sobre a cultura organizacional começa com superficial nível, incluindo características organizacionais externas como os produtos ou serviços fornecidos pela organização, a tecnologia utilizada, a arquitetura das instalações de produção e escritórios, o comportamento observado dos trabalhadores, comunicação em linguagem formal, slogans, etc. Nesse nível, coisas e fenômenos são fáceis de detectar, mas nem sempre decifráveis e interpretáveis em termos de cultura organizacional.

Aqueles que tentam compreender a cultura organizacional mais profundamente afetam seu segundo nível, interno. Nesse nível, os valores e crenças compartilhados pelos membros da organização são examinados de acordo com a medida em que esses valores se refletem em símbolos e linguagem. A percepção de valores e crenças é consciente e depende do desejo das pessoas. Os pesquisadores geralmente se limitam a esse nível, pois o próximo nível é quase intransponível.

O terceiro nível, profundo, inclui pressupostos básicos que são difíceis de entender até mesmo para os membros da organização sem foco especial nesta questão. Essas premissas ocultas e tidas como certas orientam o comportamento das pessoas, ajudando-as a perceber os atributos que caracterizam a cultura organizacional.

Alguns pesquisadores oferecem uma estrutura mais detalhada da cultura organizacional, destacando seus seguintes componentes:

1. Visão de mundo - ideias sobre o mundo ao nosso redor, a natureza do homem e da sociedade, que orientam o comportamento dos membros da organização e determinam a natureza de suas relações com outros funcionários, clientes, concorrentes, etc. A visão de mundo está intimamente relacionada às características da socialização do indivíduo, sua cultura étnica e crenças religiosas.

Diferenças significativas nas visões de mundo dos trabalhadores impedem seriamente sua cooperação. Nesse caso, há motivos para contradições e conflitos intraorganizacionais significativos. Ao mesmo tempo, é muito importante entender que é muito difícil mudar radicalmente a visão de mundo das pessoas, e esforços significativos são necessários para alcançar algum entendimento mútuo e aceitação das posições de pessoas com diferentes visões de mundo. A visão de mundo de um indivíduo é difícil de expressar em formulações verbais claras, e nem todos são capazes de explicar os princípios básicos subjacentes ao seu comportamento. E para entender a visão de mundo de alguém, às vezes é preciso muito esforço e tempo para ajudar uma pessoa a explicar as coordenadas básicas de sua visão de mundo.

2. valores organizacionais, Essa. objetos e fenômenos da vida organizacional, essenciais, significativos para a vida espiritual dos trabalhadores. Os valores atuam como um elo entre a cultura da organização e o mundo espiritual do indivíduo, entre o ser organizacional e o individual. Os valores pessoais são refletidos na consciência na forma de orientações de valor, que também incluem uma ampla gama de valores sociais reconhecidos por uma pessoa, mas nem sempre aceitos por ela como seus próprios objetivos e princípios. Portanto, é possível tanto uma reflexão incompleta e inadequada de valores pessoais na consciência quanto uma orientação em termos de consciência para valores que não são motivos reais para o comportamento. Os valores podem ser mantidos mesmo se houver mudanças significativas de pessoal na organização. Ao mesmo tempo, uma certa mudança de valores pode ser realizada, o que também afetará o comportamento dos membros da organização. Os valores organizacionais estão intimamente relacionados com mitologia organizacional, expressa em um sistema de histórias, mitos e até anedotas, que contêm alguma característica respeitável de qualquer membro da organização, que o distingue de muitos outros.

3. estilos de comportamento, caracterizando os funcionários de uma determinada organização. Também inclui rituais e cerimônias específicas, a linguagem usada na comunicação e símbolos, que têm um significado especial especificamente para os membros desta organização. Um elemento importante pode ser qualquer personagem que tenha características altamente valiosas para essa cultura e sirva como modelo de comportamento para os funcionários. O comportamento dos funcionários é corrigido com sucesso por uma variedade de medidas de treinamento e controle, mas somente se os novos padrões de comportamento não entrarem em conflito com os componentes da cultura organizacional descritos acima.

4. Normas - um conjunto de exigências formais e informais impostas pela organização em relação aos seus colaboradores. Eles podem ser universais e privados, imperativos e indicativos, e visam manter e desenvolver a estrutura e as funções da organização. As normas incluem as chamadas regras do jogo, que o recém-chegado deve dominar no processo de se tornar membro da organização.

5. Clima psicológico em uma organização que uma pessoa encontra ao interagir com seus funcionários. O clima psicológico é a atmosfera espiritual predominante e relativamente estável que determina a relação dos membros da equipe entre si e com o trabalho.

Nenhum desses componentes por si só pode ser identificado com a cultura da organização. No entanto, juntos, eles podem fornecer uma imagem bastante completa da cultura organizacional.

Muitos componentes da cultura são difíceis de detectar para um estranho. Você pode passar várias semanas em uma organização e ainda não entender os princípios fundamentais da cultura que regem as ações das pessoas. Cada funcionário, ao chegar à organização, passa por um certo procedimento de socialização organizacional, durante o qual, mês após mês, ele compreende todas aquelas menores nuances que juntas formam a cultura organizacional.

3. Existem muitas abordagens para a análise do lado do conteúdo de uma determinada cultura organizacional. F. Harris e R. Moran propuseram identificar dez características significativas inerentes a qualquer cultura organizacional:

1. Entendendo a si mesmo e seu lugar na organização(em algumas culturas, a contenção e ocultação por parte do funcionário de seus humores e problemas internos são valorizados, em outras, a abertura, o apoio emocional e a manifestação externa de suas experiências são incentivados; em alguns casos, a criatividade se manifesta através da cooperação e em outros - através do individualismo).

2. Sistema de comunicação e linguagem de comunicação(o uso de comunicação oral, escrita, não verbal, "lei do telefone" e comunicação aberta varia de organização para organização:

jargão profissional, abreviaturas, linguagem corporal é específico para organizações de vários setores, afiliação funcional e territorial das organizações).

3. Aparência, vestimenta e autoimagem no trabalho(uma variedade de uniformes, estilos de negócios, normas para uso de cosméticos, perfumes, desodorantes, etc., indicando a existência de muitas microculturas).

4. Hábitos e tradições associados à recepção e variedade de alimentos(como são organizadas as refeições dos colaboradores da organização, incluindo a presença ou ausência de cantinas e buffets; a participação da organização no pagamento das despesas de alimentação; a frequência e duração das refeições; refeições conjuntas ou separadas para colaboradores com estatuto organizacional diferente , etc).

5. Consciência do tempo, atitude em relação a ele e seu uso(percepção do tempo como o recurso mais importante ou perda de tempo, cumprimento ou violação constante dos parâmetros temporais das atividades organizacionais).

6. Relacionamentos entre pessoas(influência nas relações interpessoais de características como idade, sexo, nacionalidade, status, quantidade de poder, educação, experiência, conhecimento, etc.; cumprimento dos requisitos formais de etiqueta ou protocolo; o grau de formalização das relações, apoio recebido, formas aceitas de resolução de conflitos).

7. Valores e normas(os primeiros são conjuntos de ideias sobre o que é bom e o que é ruim; os segundos são um conjunto de suposições e expectativas em relação a um determinado tipo de comportamento).

8. panorama(crença/falta de fé em: justiça, sucesso, força, liderança; atitude em relação à assistência mútua, em relação a comportamentos éticos ou indignos, crença na punibilidade do mal e no triunfo do bem, etc.).

9. Desenvolvimento e auto-realização de um funcionário(desempenho impensado ou consciente do trabalho; confiança na inteligência ou força; circulação livre ou limitada de informações na organização; reconhecimento ou rejeição da racionalidade da consciência e do comportamento das pessoas; ambiente criativo ou rotina rígida; reconhecimento das limitações de uma pessoa ou ênfase em seu potencial de crescimento).

10. Ética de trabalho e motivação(atitude em relação ao trabalho como valor ou obrigação; responsabilidade ou indiferença pelos resultados do seu trabalho; atitude em relação ao seu local de trabalho; características qualitativas da atividade laboral; hábitos dignos e ruins no trabalho; uma relação justa entre a contribuição do empregado e sua remuneração; planejamento carreira profissional do empregado na organização).

Essas características da cultura da organização em conjunto refletem e dão sentido ao conceito de cultura organizacional. O conteúdo de uma cultura organizacional é determinado não por uma simples soma de expectativas e o estado real das coisas para cada característica, mas por como elas estão interconectadas e como elas formam os perfis de determinadas culturas. Um traço distintivo desta ou daquela cultura é a prioridade das características básicas que a formam, indicando quais princípios devem prevalecer em caso de conflito entre seus diferentes componentes. Nesse contexto, não é necessário falar de cultura organizacional como um fenômeno homogêneo. Em qualquer organização, existem potencialmente muitas subculturas. De fato, qualquer uma dessas subculturas pode se tornar dominante, ou seja, a cultura organizacional real, se for propositadamente apoiada e utilizada pelas autoridades organizacionais como uma ferramenta para consolidar objetivos individuais na direção de um objetivo organizacional comum.

Também pode haver um tipo de subcultura dentro de uma organização que é bastante persistente em rejeitar o que a organização como um todo deseja alcançar. Entre essas organizações contraculturas os seguintes tipos podem ser distinguidos:

(2) oposição à estrutura de poder dentro da cultura dominante da organização;

(3) oposição a padrões de relacionamentos e interações sustentados pela cultura dominante.

As contraculturas em uma organização geralmente aparecem quando indivíduos ou grupos estão em condições que eles sentem que não podem fornecer a eles a satisfação usual ou desejada de necessidades. Em certo sentido, as contraculturas organizacionais são expressões de insatisfação com a forma como o poder organizacional aloca os recursos organizacionais. Especialmente muitas vezes essa situação ocorre durante crises organizacionais ou reorganização. Sob essas condições, alguns grupos "contraculturais" podem se tornar bastante influentes ou mesmo dominantes.

4. O ambiente externo tem um impacto significativo na organização, o que naturalmente afeta sua cultura. No entanto, como mostra a prática, duas organizações que operam no mesmo ambiente podem ter culturas muito diferentes. Isso porque, por meio de sua experiência compartilhada, os membros da organização lidam com dois problemas muito importantes de maneiras diferentes. O primeiro é adaptação externa: o que deve ser feito pela organização para sobreviver diante da acirrada concorrência externa. A segunda é integração interna:

como os processos e relacionamentos organizacionais internos contribuem para sua adaptação externa.

O processo de adaptação externa e sobrevivência está associado à busca e descoberta pela organização de seu nicho de mercado e sua adaptação ao ambiente externo em constante mudança. Este é o processo pelo qual uma organização atinge seus objetivos e interage com representantes do ambiente externo. Os problemas de adaptação externa e sobrevivência incluem o seguinte:

1. Missão e estratégia(definir a missão da organização e suas principais tarefas; escolher uma estratégia para cumprir essa missão).

2. Metas(estabelecimento de metas específicas e aceitação interna dos mesmos pelos funcionários).

3. Fundos(recursos utilizados para atingir as metas; consolidação dos esforços para atingir a meta escolhida; adequação da estrutura organizacional, otimização dos sistemas de incentivos e reporte).

4. Ao controle(estabelecimento de critérios individuais e grupais para um desempenho efetivo; criação de infraestrutura de informação).

5. Ajuste de comportamento(criação de um sistema de recompensas e punições vinculadas ao cumprimento ou não das tarefas estabelecidas).

Os membros da organização devem conheça o verdadeiro a missão de sua organização, e não o que muitas vezes é declarado pelos altos tribunos aos acionistas e ao público. Isso os ajudará a desenvolver uma compreensão de como eles contribuem para a missão da organização.

O próximo grupo de perguntas diz respeito ao estabelecimento metas e escolha fundos suas conquistas. Em algumas organizações, os funcionários participam do estabelecimento de metas e, portanto, assumem a responsabilidade de alcançá-las. Em outros, os colaboradores participam apenas na escolha dos métodos e meios para atingir os objetivos, e em outros, pode não haver um nem outro, ou ambos.

Em qualquer organização, os colaboradores devem participar dos seguintes processos: 1) distinguir do ambiente externo o que é importante e não importante para a organização; 2) desenvolver formas e meios de medir os resultados alcançados; 3) encontrar explicações para o sucesso e o fracasso no alcance das metas.

O processo de adaptação externa está inextricavelmente ligado à integração interna, ou seja, estabelecer e manter relações de trabalho eficazes entre os membros da organização. É o processo de encontrar as formas mais eficazes de trabalhar em conjunto em uma organização. Entre os problemas de integração interna, notamos o seguinte.

1. Linguagem comum e categorias conceituais(seleção dos métodos de comunicação; determinação do significado da linguagem e dos conceitos utilizados).

2. Os limites da organização e os critérios de entrada e saída dela(estabelecimento de critérios de adesão à organização e seus grupos).

3. Poder e status(estabelecendo regras para aquisição, manutenção e perda de poder; determinando a distribuição de status na organização).

4. relações pessoais(estabelecimento de regras formais e informais sobre a natureza das relações organizacionais entre os funcionários, levando em consideração sua idade, sexo, educação, experiência, etc.; determinação do nível aceitável de abertura no trabalho).

5. Recompensas e punições(determinação dos critérios básicos de comportamento desejável e indesejável e suas correspondentes consequências).

6. Ideologia e religião(determinação do significado e papel desses fenômenos na vida organizacional).

A formação da cultura organizacional, seu conteúdo e parâmetros individuais são influenciados por vários fatores do ambiente externo e interno, mas em todas as etapas do desenvolvimento de uma organização, a cultura pessoal de seu líder (sua fé pessoal, valores e estilo comportamental) determina em grande parte a cultura da organização. Tal influência é especialmente forte se a organização está em sua infância e seu líder possui habilidades pessoais e profissionais notáveis.

A formação de uma determinada cultura em uma organização está associada às especificidades do setor em que atua, à velocidade das mudanças tecnológicas e outras, às características do mercado, consumidores, etc. Sabe-se que as empresas das indústrias de “alta tecnologia” possuem uma cultura contendo valores “inovadores” e uma crença na “mudança”. No entanto, essa característica pode se manifestar de forma diferente em empresas do mesmo setor, dependendo da cultura nacional em que a organização opera.

A organização cresce atraindo novos membros vindos de organizações com uma cultura diferente. Novos membros da organização, queiram ou não, trazem consigo uma carga de experiências passadas, nas quais os "vírus" de outras culturas muitas vezes espreitam. A imunidade de uma organização de tais "infecções" depende da força de sua cultura, que é determinada por três pontos:

1) "profundidade";

2) até que ponto é compartilhado pelos membros da organização;

3) clareza de prioridades.

A "profundidade" da cultura organizacional é determinada pelo número e persistência das crenças mais importantes compartilhadas pelos funcionários. Culturas com muitos níveis de crenças e valores têm forte influência no comportamento de uma organização. Em algumas culturas, crenças, crenças e valores compartilhados são claramente classificados. Sua importância relativa e inter-relação não diminui o papel de cada um deles. Em outras culturas, as prioridades relativas e os vínculos entre valores compartilhados são borrados. Uma clara prioridade de crenças tem um efeito maior no comportamento das pessoas, pois elas sabem com certeza qual valor deve prevalecer no caso de um conflito de valores.

Assim, uma cultura forte está mais profundamente enraizada na mente das pessoas, compartilhada por mais trabalhadores e mais claramente priorizada. Assim, tal cultura tem um impacto mais profundo no comportamento dos funcionários da organização.

Uma cultura forte não apenas cria benefícios para uma organização, mas também pode atuar como uma grande barreira para a mudança organizacional. O "novo" na cultura é sempre mais fraco no início. Portanto, uma cultura organizacional moderadamente forte parece ser ideal para a reorganização.

Entre os métodos de manutenção da cultura organizacional, deve-se destacar o seguinte:

1. slogans declarados pela administração, incluindo a missão, objetivos, regras e princípios da organização que determinam seu relacionamento com seus membros e a sociedade.

2. modelagem de papel, expressa no comportamento diário dos gestores, sua atitude e comunicação com os subordinados. Ao demonstrar pessoalmente as normas comportamentais aos subordinados e focar sua atenção nesse comportamento, por exemplo, em uma certa atitude em relação aos clientes ou na capacidade de ouvir os outros, o gerente ajuda a moldar certos aspectos da cultura organizacional.

3. símbolos externos, incluindo um sistema de recompensa, símbolos de status, critérios subjacentes às decisões de pessoal. A cultura em uma organização pode se manifestar por meio de um sistema de recompensas e privilégios. Estes últimos geralmente estão atrelados a determinados padrões de comportamento e, assim, estabelecem prioridades para os funcionários e indicam valores que são mais importantes para os gestores individuais e para a organização como um todo. O sistema de posições de status na organização funciona na mesma direção. Assim, a distribuição de privilégios (um bom escritório, uma secretária, um carro, etc.) indica os papéis e comportamentos mais valorizados pela organização.

4. Histórias, lendas, mitos e rituais, associados ao surgimento da organização, seus fundadores ou membros proeminentes. Muitas crenças e valores que fundamentam a cultura de uma organização são expressos não apenas por meio de lendas e mitos que passam a fazer parte do folclore organizacional, mas também por meio de diversos rituais, ritos, tradições e cerimônias. Para rituais inclui atividades de equipe padronizadas e repetitivas realizadas em um horário definido e em uma ocasião especial para influenciar o comportamento e a compreensão dos funcionários do ambiente organizacional. rituais são um sistema de rituais; mesmo certas decisões gerenciais podem se tornar rituais organizacionais que os funcionários interpretam como parte da cultura organizacional. Tais cerimônias atuam como ações organizadas e planejadas que têm um importante significado "cultural", sua observância afeta a autodeterminação e a lealdade dos funcionários à sua organização.

5. O que (quais tarefas, funções, indicadores, etc.) é objeto de constante atenção da gestão. O que o líder presta atenção e o que comenta é muito importante para a formação da cultura organizacional. Este é um dos métodos mais poderosos de manutenção da cultura em uma organização, pois o gerente permite que os funcionários saibam o que é importante e o que se espera deles por meio de ações repetidas. O grau de participação dos líderes em certas cerimônias permite que os subordinados classifiquem subjetivamente esses eventos em ordem de importância. Essa ferramenta (medida de participação) pode ser facilmente usada para manter e mudar as tradições da organização.

6. Comportamento da alta administração em situações de crise. Nessas situações, os gerentes e seus subordinados descobrem a cultura organizacional em um grau que nunca imaginaram. A profundidade e o alcance da crise podem exigir que uma organização reforce uma cultura existente ou introduza novos valores e normas. alterando-o até certo ponto. Por exemplo, em caso de queda acentuada na demanda por produtos manufaturados, a organização tem duas alternativas: demitir alguns dos funcionários ou reduzir parcialmente a jornada de trabalho com o mesmo número de funcionários. Nas organizações onde uma pessoa é declarada como o valor “número um”, aparentemente, elas aceitarão a segunda opção. Tal ato de gestão se transformará ao longo do tempo em folclore organizacional, o que, sem dúvida, fortalecerá esse aspecto da cultura na empresa.

7. Política de pessoal da organização. A política de pessoal, incluindo a contratação, promoção e demissão de funcionários, é uma das principais formas de manter a cultura em uma organização. Com base em quais princípios a gestão regula todo o processo de pessoal, fica imediatamente claro a partir do movimento dos funcionários dentro da organização. Os critérios de decisão de pessoal podem ajudar ou dificultar o fortalecimento da cultura existente de uma organização. Assim, a rotatividade inerente de pessoal nas linhas de montagem na produção de transportadores levou muitas empresas a adotar uma abordagem de trabalho em grupo ou a transição para métodos de trabalho em grupo característicos da gestão japonesa. Um papel importante é desempenhado pelos critérios de recompensas e promoções. Demonstrar constantemente que uma organização vincula consistentemente as recompensas e promoções dos funcionários à sua diligência e desempenho pode ajudar bastante a moldar o comportamento dos funcionários. Alguns pesquisadores consideram o sistema de recompensas e punições o mais importante na formação da cultura organizacional.

Claro, esta não é uma lista completa de fatores que moldam a cultura organizacional, mas dá uma ideia geral do papel da gestão em sua criação, bem como o fato de que a cultura de uma organização é uma função de gestão proposital. ações da alta administração.

As ações dos gestores de topo têm uma influência decisiva na cultura organizacional. Seu comportamento, os slogans e normas por eles proclamados e, mais importante, os recursos organizacionais destinados à sua implementação e aprovação na mente dos membros da organização, tornam-se as diretrizes mais importantes para o comportamento dos funcionários, que muitas vezes servem como fator mais importante na organização do comportamento do que regras e requisitos formalizados.

Apesar da importância da cultura organizacional para o funcionamento eficaz de uma empresa, seu estudo, medição e avaliação são de considerável dificuldade. Via de regra, o estudo e generalização de manifestações específicas da cultura organizacional é um processo longo e trabalhoso, que inclui uma análise de todos os sete fatores acima.

Muitas vezes, a cultura organizacional é identificada com valores, assumindo que aqueles valores que prevalecem na mente do indivíduo, juntos, criam uma atmosfera de valor comum na organização. Essa abordagem permite obter uma descrição quantitativa das visões que dominam a organização. De fato, os valores estão diretamente relacionados à cultura organizacional, mas dificilmente é legítimo dissolvê-los nesta última, pois as orientações de valor são principalmente os elementos mais importantes da estrutura interna do indivíduo. Portanto, a consideração de valores está mais relacionada ao nível individual.

Existem vários outros métodos de estudo da cultura organizacional. Assim, o autor deste livro propôs uma abordagem baseada na teoria dos construtos da personalidade e permitindo determinar algumas de suas características quantitativas. Usando esta abordagem para analisar as principais coordenadas das culturas organizacionais nas organizações japonesas e russas, foi possível revelar as "dimensões" ocultas do sucesso da gestão japonesa e dar algumas explicações para os problemas das transformações organizacionais na Rússia.

5. A influência da cultura no desempenho organizacional é determinada principalmente por sua conformidade com a estratégia geral da organização. Existem quatro abordagens principais para resolver o problema da incompatibilidade de estratégia e cultura na organização:

1) ignorado uma cultura que impede seriamente a implementação efetiva da estratégia escolhida;

2) sistema de controle ajustaà cultura existente na organização: esta abordagem baseia-se no reconhecimento das barreiras existentes criadas pela cultura para a implementação da estratégia desejada e no desenvolvimento de alternativas para "contornar" esses obstáculos sem fazer grandes mudanças na própria estratégia . Assim, durante a transição de um esquema de organização mecanicista para orgânico em muitas empresas manufatureiras, por muito tempo não é possível mudar a cultura organizacional nos locais de montagem. Nesse caso, essa abordagem pode ajudar a resolver o problema;

3) tentativas estão sendo feitas para mudar cultura de tal forma que seja adequado para a estratégia escolhida. Esta é a abordagem mais complexa, levando muito tempo e exigindo recursos significativos. No entanto, existem situações em que pode ser fundamental para o sucesso de longo prazo da empresa;

4) mudanças estratégia para adequá-la à cultura existente.

Em geral, existem duas maneiras pelas quais a cultura organizacional influencia a vida de uma organização.

O primeiro, como mostrado acima, cultura e comportamento influenciam-se mutuamente.

Segundo - A cultura afeta não tanto o que as pessoas fazem, mas como elas o fazem.

Existem várias abordagens para identificar um conjunto de variáveis através das quais a influência da cultura na organização pode ser rastreada. Normalmente, essas variáveis formam a base de questionários e questionários que são usados para descrever a cultura de uma organização.

O conjunto de variáveis que a administração escolhe para analisar uma organização pode ser nível de interação organizacional: organização - ambiente externo; grupo - grupo; indivíduo - organização. Ao mesmo tempo, para cada nível (indivíduo, grupo, organização) pode ser medido como eficiência seu funcionamento do ponto de vista dos interesses da organização, e satisfação. Além disso, cada um desses grupos de variáveis pode ser considerado em termos de tempo, ou seja, ser predominantemente focado em curto prazo ou longo prazo perspectiva.

Modelo V.Site. V. Sathe identificou sete processos pelos quais a cultura afeta a atividade organizacional:

1) cooperação entre indivíduos e partes da organização;

2) tomada de decisão;

3) controle;

4) comunicações;

5) lealdade à organização;

6) percepção do ambiente organizacional;

7) justificar seu comportamento.

Ao mesmo tempo, os três primeiros processos correspondem ao primeiro nível superficial da cultura organizacional ou padrões de comportamento organizacional, e os quatro seguintes correspondem ao segundo nível interno, que tem uma base de “valor”. A forma como esses processos prosseguem depende da eficácia do funcionamento da organização.

cooperação como modelo de comportamento em uma organização não pode ser estabelecido apenas com o auxílio de medidas formais de gestão, pois é impossível prever todos os casos possíveis. O quanto as pessoas realmente cooperam em uma organização depende das suposições que elas compartilham nessa área. Em algumas organizações, o trabalho em equipe é o valor mais alto; em outras, a competição interna. Em outras palavras, tudo depende de qual filosofia prevalece: individualista ou coletivista.

Influência da cultura na tomando decisõesÉ realizado por meio de crenças e valores compartilhados que formam um conjunto estável de suposições e preferências básicas entre os membros da organização. Como a cultura organizacional pode ajudar a minimizar as divergências, o processo de tomada de decisão torna-se mais eficiente.

Essência do processo ao controleé estimular a ação no sentido de alcançar os objetivos. Na natureza da governança, existem três mecanismos de controle: o mercado, a administração, o clã. Normalmente, as organizações têm todos os três mecanismos ao mesmo tempo, mas em graus variados.

No mercado os controles baseiam-se principalmente nos preços.O pressuposto subjacente é que a mudança de preços e encargos deve estimular as mudanças necessárias na organização. Administrativo o mecanismo de controle é baseado na autoridade formal. O processo em si consiste em alterar as regras e procedimentos por meio da emissão de diretrizes. clã o mecanismo de controle é inteiramente baseado em crenças e valores compartilhados. É a partir deles que os membros da organização procedem na implementação de suas ações. Pressupõe-se também que os colaboradores estão suficientemente comprometidos com a organização, sabem como agir no quadro desta cultura. À medida que a organização cresce e se desenvolve, o mecanismo do clã é substituído por um administrativo e depois por um de mercado.

Influência da cultura na comunicações acontece em duas direções. A primeira é que não há necessidade de comunicação nos casos em que há pressupostos compartilhados. Nesse caso, certas ações são executadas como se não tivessem palavras. Em segundo lugar, as suposições compartilhadas fornecem orientação e ajudam na interpretação das mensagens recebidas. Portanto, se na empresa o funcionário não for considerado um apêndice da máquina, as notícias da próxima automação ou robotização não causarão choque nele.

O indivíduo sente dedicado à organização quando se identifica com esta última e experimenta alguma ligação emocional com ela. Uma cultura forte fortalece a identificação e os sentimentos do indivíduo em relação à organização. Além disso, os funcionários podem intensificar suas ações em um esforço para ajudar a organização.

Percepção a realidade organizacional ou o que ele vê é determinado em grande parte pelo que seus colegas dizem sobre o que ele vê, compartilhando a mesma experiência com ele. A cultura influencia esse processo, fornecendo aos membros da organização uma interpretação comum de suas experiências. Nas organizações que valorizam muito o atendimento pontual ao cliente, a percepção de falta de recursos para trabalhar não será interpretada como uma necessidade de mudar uma disposição estabelecida do cliente. Caso contrário, o cliente pode ser seriamente prejudicado.

A cultura ajuda as pessoas em uma organização a agir de forma significativa, fornecendo justificação do seu comando. Nas empresas onde o risco é valorizado, a pessoa o assume, sabendo que em caso de insucesso não será punido e que as lições serão aprendidas com o insucesso para o futuro. As ações assim justificadas reforçam o comportamento existente, principalmente quando ele se encaixa na situação. Esse processo é uma fonte de recursos para mudar a própria cultura. Como as pessoas usam a cultura para justificar o comportamento, é possível mudar a cultura por meio da mudança de comportamento. No entanto, para que esse processo seja bem-sucedido, deve-se garantir que as pessoas não possam justificar seu novo comportamento com a "velha" cultura.

Modelo T. Peters-R. Watermin. Os autores do famoso best-seller "Em busca de uma gestão de sucesso" T. Peters e R. Waterman encontraram uma conexão entre cultura e sucesso no trabalho da organização. Tomando como modelo as empresas americanas de sucesso e descrevendo as práticas gerenciais, eles “deduziram” uma série de crenças e valores da cultura organizacional que levaram as empresas ao sucesso: 1) fé na ação; 2) comunicação com o consumidor; 3) incentivo à autonomia e ao empreendedorismo; 4) consideração das pessoas como principal fonte de produtividade e eficiência; 5) saber o que você gerencia; 6) não faça o que não sabe; 7) estrutura simples e poucos gestores; 8) a combinação simultânea de flexibilidade e rigidez na organização.

Fé em ação. De acordo com esse valor, as decisões são tomadas mesmo na ausência de informações. Adiar decisões equivale a não tomá-las.

Comunicação com o consumidor. Para empresas de sucesso, o consumidor representa o foco de seu trabalho, pois é dele que vem as principais informações para a organização. A satisfação do cliente está no centro da cultura organizacional dessas empresas.

Autonomia e empreendedorismo. As empresas que lutam com a falta de inovação e burocracia "se dividem" em unidades menores e gerenciáveis e dão a elas, e aos indivíduos, o grau de autonomia necessário para serem criativos e assumirem riscos. Essa norma cultural é mantida por meio da disseminação de lendas e histórias sobre seus próprios heróis dentro da organização.

O desempenho depende da pessoa. Esse valor proclama a pessoa o ativo mais importante da organização. A eficácia da organização é medida através da satisfação dos seus membros. A crença de que tratar as pessoas com respeito leva ao sucesso está no centro da cultura dessas organizações.

Saiba o que você está no controle. De acordo com essa norma cultural profundamente enraizada, as empresas de sucesso são vistas como sendo administradas não por trás das portas fechadas dos escritórios executivos, mas por meio de visitas de gerentes às instalações que administram e por meio de contato direto com subordinados em seus locais de trabalho.

Não faça o que você não sabe. Essa posição pertence à categoria de uma das características importantes da cultura das empresas de sucesso. Essas empresas não reconhecem a diversificação fora do negócio principal.

Estruturas simples e poucos gestores. Típico para empresas de sucesso é a presença de um pequeno número de níveis de gestão e uma equipe relativamente pequena de funcionários gerenciais, especialmente no escalão superior. A posição de um gerente em tais empresas é determinada não pelo número de seus subordinados, mas por sua influência nos negócios da organização e, mais importante, em seus resultados. De acordo com esse valor cultural, os gestores estão mais focados no nível de desempenho de seus subordinados do que no crescimento de sua equipe.

Flexibilidade e rigidez simultâneas na organização. O paradoxo desse atributo da cultura organizacional de empresas de sucesso é resolvido da seguinte forma. A alta organização neles é alcançada devido ao fato de todos os funcionários entenderem e acreditarem nos valores da empresa. Isso os conecta firmemente com a empresa e os integra a ela. A flexibilidade é assegurada minimizando as intervenções de "gestão" e minimizando o número de regras e procedimentos regulamentares. A inovação e a assunção de riscos são encorajadas. Como resultado, uma estrutura rígida de valores culturais compartilhados possibilita uma estrutura flexível de controle administrativo.

Modelo T. Parsons. De forma mais geral, a relação entre cultura e os resultados das atividades da organização é apresentada no modelo do sociólogo americano T. Parsons. O modelo é desenvolvido com base na especificação de certas funções que qualquer sistema social, incluindo uma organização, deve desempenhar para sobreviver e ter sucesso. As primeiras letras dos nomes em inglês dessas funções na abreviação deram o nome do modelo - AGIL: adaptação (adaptação); busca de metas (atingir metas); integração (integração) e itgiacia (legitimidade).

A essência do modelo é que, para sua sobrevivência e prosperidade, qualquer organização deve ser capaz de se adaptar às condições ambientais em constante mudança, atingir seus objetivos, integrar suas partes em um todo único e, finalmente, ser reconhecida pelas pessoas e outras organizações.

Esse modelo decorre do fato de que os valores da cultura organizacional são os meios ou ferramentas mais importantes para o desempenho das funções desse modelo. Se as crenças e valores compartilhados em uma organização a ajudam a se adaptar, atingir seus objetivos, unir e provar sua utilidade para as pessoas e outras organizações, então é óbvio que tal cultura influenciará a organização na direção do sucesso.

Outras definições

“Uma forma habitual e tradicional de pensar e agir, que é compartilhada em maior ou menor grau por todos os funcionários da empresa e que deve ser aprendida e, pelo menos parcialmente, adotada pelos recém-chegados para que os novos membros da equipe se tornem “seus” .

E. Jakus

“O conjunto de crenças e expectativas compartilhadas pelos membros de uma organização, essas crenças e expectativas formam as normas que determinam em grande parte o comportamento de indivíduos e grupos na organização.”

H. Schwartz e S. Davis

"Um sistema de relacionamentos, ações e artefatos que resiste ao teste do tempo e molda dentro dos membros de uma determinada sociedade cultural uma psicologia compartilhada bastante singular."

S. Michon e P. Stern

"As características únicas das características percebidas de uma organização, o que a distingue de todas as outras na indústria."

“Um conjunto de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo para aprender a lidar com os problemas de adaptação externa da integração interna, que funciona o tempo suficiente para provar sua validade, e é transmitido aos novos membros da organização. como o único correto.”

"Uma das formas de realizar as atividades organizacionais através do uso da linguagem, folclore, tradições e outros meios de transmitir valores fundamentais, crenças, ideologias que direcionam as atividades da empresa na direção certa."

Conceito fenomenológico de cultura organizacional

Conceito racional-pragmático de cultura organizacional

Dentro da estrutura dessa abordagem, a condicionalidade do desenvolvimento futuro é postulada pela experiência passada da organização. Isso decorre da posição de que o comportamento dos membros da organização é determinado pelos valores e ideias básicas desenvolvidas como resultado do desenvolvimento histórico da organização. Além disso, um grande papel na formação e mudança da cultura organizacional é atribuído à liderança da organização. Por isso esse conceito é chamado de racional - a formação da cultura organizacional é vista como um processo consciente e controlado.

O surgimento de conceitos racionalistas de cultura organizacional está associado ao nome de Edgar Schein. Ele define cultura organizacional como “um padrão de ideias básicas coletivas adquiridas por um grupo para resolver os problemas de adaptação às mudanças no ambiente externo e integração interna, cuja eficácia é suficiente para ser considerada valiosa e transferida para novos membros do grupo. como o sistema correto para perceber e considerar problemas”.

Existem dois grupos de problemas: 1) o problema da sobrevivência e adaptação quando as condições externas para a existência de um grupo (leia-se organizações) mudam e 2) o problema da integração de processos internos que garantem a possibilidade dessa sobrevivência e adaptação. Qualquer grupo, desde o momento de sua criação até atingir o estágio de maturidade e declínio, enfrenta esses problemas. Quando esses problemas são resolvidos, a cultura da organização é formada.

O processo de formação de uma cultura é em certo sentido idêntico ao processo de criação do próprio grupo, pois a “essência” do grupo, os pensamentos, atitudes, sentimentos e valores característicos de seus membros, que são resultado de a experiência e a aprendizagem coletiva, expressam-se no sistema de ideias adotado pelo grupo, denominado cultura.

Os níveis de cultura de Shane

Edgar Schein acredita que a cultura deve ser estudada em três níveis: artefatos, valores proclamados e ideias básicas. Esses níveis caracterizam essencialmente a profundidade do estudo.

Artefatos

Valores proclamados

Debaixo valores proclamados refere-se às declarações e ações dos membros da organização que refletem valores e crenças comuns. Os valores proclamados são definidos pela gestão da empresa como parte da estratégia ou por algum outro motivo. Os funcionários estão cientes desses valores e eles próprios fazem a escolha de aceitar esses valores, fingir e se adaptar à situação ou rejeitá-los. Se a administração for persistente o suficiente em sua busca por determinados valores, se surgirem artefatos que reflitam o significado desses valores para a organização, então os valores passam no teste. Após um certo período de tempo, fica claro se a adesão aos valores proclamados leva a vitórias ou derrotas nos negócios.

Na primeira opção, se a organização não for bem-sucedida, o líder mudará nela ou o ex-líder irá reconsiderar a estratégia e a política. E então os valores proclamados partirão, serão alterados. Na segunda opção, se a organização atingir seus objetivos, os funcionários ganharão confiança de que estão no caminho certo. Assim, a atitude em relação aos valores proclamados da empresa se tornará diferente. Esses valores passarão para um nível mais profundo - o nível das ideias básicas.

Visualizações básicas

Visualizações básicas- é a base da cultura da organização, que seus membros podem não conhecer e considerar imutável. É essa base que determina o comportamento das pessoas na organização, a adoção de determinadas decisões.

Idéias básicas, ou suposições, são o nível "profundo" da cultura da organização. Eles não são expressos abertamente em artefatos e, mais importante, não podem ser descritos nem mesmo pelos membros da organização. Essas representações estão no nível subconsciente dos funcionários, elas são tidas como certas. Muito provavelmente, essas ideias são tão poderosas porque levaram a empresa ao sucesso. Se a solução encontrada para o problema se justifica repetidamente, começa a ser dada como certa. O que antes era uma hipótese, aceita apenas intuitivamente ou condicionalmente, está gradualmente se transformando em realidade. As ideias básicas parecem tão óbvias para os membros do grupo que a variação de comportamento dentro de uma determinada unidade cultural é minimizada. De fato, se o grupo aderir a alguma visão básica, então o comportamento baseado em qualquer outra visão parecerá incompreensível para os membros do grupo.

Os conceitos básicos estão relacionados aos aspectos fundamentais da existência, que podem ser: a natureza do tempo e do espaço; natureza humana e atividade humana; a natureza da verdade e os meios de obtê-la; correta relação entre o indivíduo e o grupo; a importância relativa do trabalho, da família e do autodesenvolvimento; encontrando por homens e mulheres seu verdadeiro papel e a natureza da família. Não obtemos novos insights em cada uma dessas áreas ao ingressar em um novo grupo ou organização. Cada integrante do novo grupo traz sua própria “bagagem” cultural, adquirida por ele nos grupos anteriores; quando um novo grupo desenvolve sua própria história, ele pode mudar parte ou todas essas ideias associadas às áreas mais importantes de sua experiência. É a partir dessas novas ideias que se forma a cultura desse grupo específico.

Os funcionários que não seguem as ideias básicas mais cedo ou mais tarde estarão "em desgraça", pois uma "barreira cultural" surgirá entre eles e seus colegas.

Mudança de cultura organizacional

Idéias básicas não causam objeções ou dúvidas e, portanto, é extremamente difícil mudá-las. Para aprender algo novo nessa área, é necessário ressuscitar, reexaminar e talvez mudar alguns dos elementos mais duradouros da estrutura cognitiva. Tal procedimento é extremamente difícil, pois a reavaliação das ideias básicas desestabiliza o espaço cognitivo e o espaço das ideias interpessoais por algum tempo, gerando muita ansiedade.

As pessoas não gostam de se preocupar e, portanto, preferem acreditar que o que está acontecendo corresponde às suas ideias, mesmo nos casos em que isso leva a uma percepção e interpretação distorcida, contraditória e falsificada dos eventos. Em processos mentais desse tipo, a cultura adquire um poder especial. A cultura como um conjunto de ideias básicas determina o que devemos prestar atenção, qual é o significado de certos objetos e fenômenos, qual deve ser a reação emocional ao que está acontecendo, quais ações devem ser tomadas em determinada situação.

A mente humana precisa de estabilidade cognitiva. Por esta razão, duvidar da validade da ideia básica sempre causa ansiedade e um sentimento de insegurança em uma pessoa. Nesse sentido, as crenças básicas coletivas que compõem a essência da cultura do grupo podem ser consideradas tanto no nível individual quanto grupal como mecanismos de defesa cognitivos psicológicos que asseguram o funcionamento do grupo. A consciência dessa disposição parece ser especialmente importante quando se considera a possibilidade de mudar certos aspectos da cultura do grupo, porque esse problema não é menos complexo do que o problema de mudar o sistema individual de mecanismos de defesa. Em ambos os casos, tudo é determinado pela capacidade de lidar com os sentimentos perturbadores que surgem durante as transformações que afetam esse nível.

Introdução…………………………………………………………………………………………….3

1. O conceito de cultura organizacional………………………………………………………………4

1.1 Correlação entre cultura “corporativa” e “civil”……………………………..5

2. Parâmetros e principais tipos de cultura organizacional…………………………………8

2.1 Tipologia da cultura organizacional U. Ouchi………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….

2.2 Classificação da cultura organizacional M. Burke……………………………………..14

2.3 Tipologia clássica da cultura organizacional……………………………………15

Conclusão………………………………………………………………………………………18

Referências……………………………………………………………………………..19

Introdução.

Considerar as organizações como comunidades que possuem um entendimento comum de seus objetivos, significado e lugar, valores e comportamento, deu origem ao conceito de cultura organizacional. A organização forma a sua própria imagem, que se baseia na qualidade específica dos produtos e serviços prestados, nas regras de conduta e princípios morais dos colaboradores, na reputação no mundo empresarial, etc. Este é um sistema de ideias e abordagens geralmente aceitas na organização para a formulação do caso, para as formas de relacionamento e para a obtenção de resultados de atividades que distinguem esta organização de todas as outras. Hoje, a cultura de uma organização é considerada um fator preponderante em sua competitividade, principalmente se estiver alinhada à estratégia. A cultura é sistêmica, abrangendo todos os aspectos da vida da organização. É o contexto dentro e sob a influência do qual todos os processos organizacionais ocorrem. A influência da cultura é determinada pela amplitude e profundidade de sua cobertura da organização, o grau de reconhecimento de seus fundamentos pelas pessoas. A cultura geralmente é desenvolvida no processo de interação entre os membros da organização e sob a influência do ambiente social e de negócios, fatores nacionais-estatais e étnicos e mentalidade. Hoje, as pessoas formam mais frequentemente cultura, normas e regras do que as percebem passivamente.

O objetivo do resumo é estudar um conceito como cultura organizacional e considerar a classificação da cultura organizacional com base em determinados parâmetros.

1. O conceito de cultura organizacional.

cultura no sentido humano universal - um nível historicamente determinado de desenvolvimento da sociedade e do homem, expresso nas formas de organização da vida, bem como nos valores materiais e espirituais criados.

"Debaixo cultura organizacional é entendido como um sistema de tradições, valores, símbolos, crenças, regras de conduta formais e informais comuns historicamente estabelecidos para a administração e os funcionários, suas relações entre si e com o meio ambiente, que resistiram ao teste do tempo. São intangíveis, não mensuráveis em termos quantitativos, ou seja, a cultura é um modo de vida e atividade de um grupo de pessoas, que é percebido consciente ou inconscientemente por ele e transmitido de geração em geração. No sentido comum, a cultura é um conjunto de costumes e maneiras de se comportar. A singularidade da combinação de elementos da cultura leva ao fato de que não existem dois grupos, mesmo operando nas mesmas condições, em que seria o mesmo.

A cultura organizacional está intrinsecamente ligada ao comportamento organizacional, no qual costuma-se destacar: o comportamento do líder; comportamento do grupo; comportamento individual (comportamento pessoal). O principal objetivo do comportamento organizacional é ajudar as pessoas a desempenhar suas funções de forma mais produtiva e obter mais satisfação com isso. Para atingir esse objetivo, as orientações de valor de cada indivíduo e de toda a organização como um todo devem ser formadas.

A cultura organizacional é um elemento do ambiente de informação organização empresarial. Como a própria organização faz parte do sistema social, sua cultura empresarial é parte integrante da cultura social. Na organização sempre haverá tanto adeptos da cultura existente, mostrando um saudável conservadorismo, quanto adeptos de outras culturas, inclusive alternativas, que defendem reformas nessa área. No entanto, haverá muitas pessoas cujas posições em relação a qualquer cultura serão indiferentes. 1

Em relação à organização, a cultura desempenha uma série de funções importantes:

Segurança é criar uma barreira contra influências externas indesejadas. Ela se realiza por meio de várias proibições, normas limitantes e a formação de uma lógica específica de pensamento (incluindo a unanimidade).

Integrando une as pessoas e forma nelas o orgulho de pertencer à organização, identificando-se com ela.

______________________

1 Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Teoria da organização - M: Exame, 2006-319s

Regulatório a função mantém o clima sociopsicológico necessário, as regras e normas do comportamento humano, a implementação de contatos com o mundo exterior, facilita a orientação em situações difíceis e reduz a possibilidade de conflitos indesejados. Esta função é considerada a principal.

Comunicação a função desempenha um papel importante no estabelecimento de contatos entre as pessoas, sua compreensão dos eventos e a conexão entre eles, facilitando o entendimento mútuo. Isso acelera a troca de informações e economiza custos de gerenciamento.

Adaptativo A função facilita a adaptação mútua das pessoas à organização, umas às outras e ao ambiente externo. É realizado através de normas comuns de comportamento, rituais, cerimônias.

Função de orientação dirige a atividade dos participantes na direção necessária, dá um significado geral ao seu comportamento.

Motivacional função cria os incentivos necessários para a ação. Isso é alcançado, por exemplo, ao incluir objetivos elevados no contexto cultural, para os quais, em princípio, todas as pessoas normais devem se esforçar. Finalmente, a cultura tem uma função formação de imagem organizações, ou seja, sua imagem aos olhos dos outros. Essa imagem é o resultado da síntese involuntária das pessoas de elementos individuais da cultura em uma espécie de todo indescritível, que, no entanto, tem um enorme impacto em suas emoções.

1.1 A relação entre cultura "corporativa" e "civil".

A cultura organizacional no sentido estrito é estudada como Cultura empresarial (cultura corporativa), e em um sentido mais amplo - como cultura organizacional baseado em valores humanos universais. Ao mesmo tempo, a cultura organizacional é baseada em valores organizacionais, que se expressam em ideias sobre a preferência por determinados meios, formas, métodos de funcionamento da organização, bem como as propriedades dos membros dessa organização. As normas de comportamento conveniente na organização também são consistentes com os valores organizacionais.

O conceito de "cultura organizacional" está intimamente relacionado aos conceitos de "cultura cívica" e "cultura corporativa". Muitos pesquisadores e profissionais preferem usar essas categorias para se referir a uma ampla gama de fenômenos organizacionais. A cultura corporativa e a cultura cívica representam duas fases diferentes no desenvolvimento de uma organização. Suas diferenças fundamentais são mostradas na Tabela 1.

Cultura corporativa - é uma cultura de competição e luta (pelo domínio do mercado). Para atingir seus interesses, a organização está disposta a arcar com quase qualquer custo de natureza moral e psicológica que não afete diretamente os fundamentos econômicos e legais de sua existência. A cultura corporativa é caracterizada pela percepção da organização como um organismo vivo, cuja viabilidade é mais importante que o destino de cada pessoa. Este organismo vive de acordo com suas próprias leis e une as pessoas com base em valores e normas comuns em um único plano ou “família”. Tal concepção do organismo exclui ou limita a autonomia e a liberdade dos trabalhadores que estão sujeitos à rígida necessidade de atingir o objetivo da organização.

A cultura cívica da organização assume que o mercado é um espaço de interação construtiva com parceiros iguais. A competitividade é secundária aqui. O principal para a organização não é a dominação ou a vitória sobre os adversários mais fracos, mas a ampliação do espaço de cooperação, a criação de condições para a autorrealização em determinadas áreas de atuação profissional. A cultura cívica se desenvolve gradativamente, superando diversas barreiras, inclusive burocráticas e departamentais. Torna-se evidente no estágio da sociedade pós-industrial, quando se manifestam as vantagens de um novo modo de vida, pensamento e ação, aberto ao diálogo e à interação produtiva com outras culturas.

Tabela 1. Características dos tipos de cultura organizacional

Indicador de desenvolvimento cultural	Tipo de cultura organizacional
	corporativo	Civil
Orientação	Principalmente a vida interna da organização é regulada e regulamentada	Visa incluir a organização na sociedade civil mais ampla
Grau de abertura	Um sistema fechado (ou semifechado) que limita a "entrada" na organização de pessoas de fora	Um sistema aberto disponível para a entrada de outros participantes que não pertençam formalmente à organização
Grau de autonomia	Dependência individual e grupal dos membros da organização em sua liderança	Autonomia pessoal sujeita ao cumprimento de normas organizacionais e legais
Nível de diversidade	Uniformidade e uniformidade das normas e decisões organizacionais	Pluralismo de padrões culturais e tolerância em sua execução ou troca (se houver uma estratégia comum)
Estilo de liderança	Estilo diretivo de liderança e relacionamentos na organização, construído verticalmente	Democracia na organização, a predominância das relações horizontais
Mecanismo de decisão	Declarado de cima ou aceito pela maioria formal da organização, o sistema de ideias sobre as prioridades de seu desenvolvimento	O desenvolvimento de decisões prioritárias ocorre de baixo para cima e é amplamente independente da opinião da liderança formal
O papel da personalidade	Domínio dos ideais e valores do grupo (coletivistas) da organização sobre os individuais	A predominância de princípios individuais-pessoais, o desejo de sua harmonização com os interesses públicos
Tradições	Combinar decisões baseadas racionalmente com as tradições existentes na organização

Cultura organizacional- são normas e valores que são compartilhados pela maioria absoluta dos membros de uma organização ou empreendimento, bem como suas manifestações externas (comportamento organizacional).

Funções principais:

integração interna (dá uma ideia a todos os membros da estrutura sobre a forma de interação entre eles);
adaptação externa (adapta a organização ao ambiente externo).

O processo de formação de uma cultura organizacional é uma tentativa de influenciar construtivamente o comportamento do pessoal. Estar engajado na formação de certas atitudes, sistemas de valores entre os funcionários no âmbito da certa estrutura organizacionalé possível estimular, planejar e prever o comportamento desejado, mas, ao mesmo tempo, deve-se levar em conta a cultura corporativa da organização, já desenvolvida. Muitas vezes, os gerentes, tentando formar a filosofia de sua organização, declarando normas e valores progressivos, mesmo investindo algum dinheiro nisso, não obtêm os resultados desejados. Isso se deve em parte ao fato de que os valores e normas da vida real entram em conflito com as normas organizacionais implementadas. Portanto, eles são rejeitados pela maioria do coletivo.

Elementos da cultura organizacional

Estereótipos comportamentais (gírias, linguagem comum utilizada pelos membros da organização; tradições e costumes observados por eles; rituais realizados em determinadas ocasiões).
Normas do grupo (modelos e padrões que regulam o comportamento dos membros da organização).
Valores proclamados (valores e princípios bem conhecidos e declarados na organização que a organização adere e implementa. Por exemplo, “qualidade do produto”.).
Filosofia da organização (princípios ideológicos gerais e até, possivelmente, políticos que determinam as ações da organização em relação aos funcionários, clientes, intermediários).
Regras do jogo (regras de comportamento para funcionários no trabalho; restrições e tradições necessárias para assimilação por todos os novos membros da equipe).
Clima organizacional (“espírito da organização”, que é determinado pela composição da equipe e pela forma característica de interação entre seus membros, bem como com clientes e outras pessoas, canecas de qualidade).
Experiência prática existente (técnicas e métodos que são utilizados pelos membros da equipe para atingir objetivos específicos; capacidade de realizar determinadas ações em determinadas situações que são transmitidas na equipe de geração em geração e que não exigem fixação escrita indispensável).

Tipos de culturas organizacionais

A tipologia mais popular foi criada por K. Cameron e R. Quinn. Baseia-se em quatro grupos de critérios que definem os valores centrais da organização:

discrição e flexibilidade;
controle e estabilidade;
integração e foco interno;
diferenciação e foco externo.

cultura organizacional do clã. Implica uma equipa muito simpática, onde os seus membros têm muito em comum. As divisões da organização se assemelham a grandes famílias. Os líderes da organização são percebidos por seus membros como educadores. A organização é inseparável graças à tradição e dedicação, internamente grande importância é atribuída ao clima moral e à coesão da equipe. O sucesso nas operações é definido como o cuidado com as pessoas e um bom sentimento com os consumidores. Com esse tipo de cultura organizacional, o trabalho em equipe e o acordo são incentivados.

Cultura organizacional adhocracia. Implica um trabalho empreendedor e criativo ativo. Para alcançar o sucesso comum, os funcionários estão dispostos a assumir riscos e fazer sacrifícios pessoais. Os líderes de tal organização são considerados inovadores e tomadores de risco. O elemento de ligação da organização é um compromisso com a inovação e a experimentação. A obrigação de trabalhar na linha de frente é enfatizada. No longo prazo, a organização se concentra em adquirir novos recursos e crescer. O sucesso é a produção de produtos únicos ou a prestação de novos serviços. Ao mesmo tempo, a liderança no mercado de serviços ou produtos é importante. A organização incentiva a criatividade, a liberdade e a iniciativa pessoal.

Cultura organizacional hierárquica. Esse tipo de cultura organizacional ocorre em organizações formalizadas e estruturadas. Os procedimentos regem todas as atividades dos funcionários. Os líderes são organizadores e coordenadores racionais. A organização preza pela manutenção do rumo principal de suas atividades. O fato unificador nele é a política oficial e as regras formais.

Cultura organizacional de mercado. Esse tipo é dominante em organizações focadas em alcançar resultados. A principal tarefa é cumprir os objetivos pretendidos. Os funcionários de tal organização são sempre propositais e competem constantemente uns com os outros. Os líderes são concorrentes difíceis e administradores difíceis. Eles são sempre exigentes e inabaláveis. A organização está unida pelo objetivo de sempre vencer, pois o sucesso e a reputação são os principais valores.