ANSOFF MATRIX

Ansoffi maatriks pakub nelja müügi suurendamise strateegiat (joonis IV. 1).

Kvadrant 1. Juba toodetud toodete müügi suurendamine varem arenenud turgudel on turvaline strateegia turuosa suurendamiseks. Et see strateegia oleks tõhus, peavad eesmärgi saavutamiseks olema selgelt paika pandud vahendid, näiteks müügipersonali suurendamine, reklaamikampaania suurendamine või hindade alandamine.

Kvadrant 2. Uute toodete arendamine või olemasolevate toodete muutmine nende müügi eesmärgil olemasolevatel turgudel. See on suurepärane strateegia, kuid ainult ettevõtetele, kellel on laialdased kogemused uute toodete väljatöötamisel ning eeldusel, et uutel ja olemasolevatel toodetel on märkimisväärsed ühised kulud ning nende tootmisel kasutatakse samu oskusi ning lisaks sellele ei teki uute toodete puhul silmitsi turul väga tugevate konkurentidega.

3. kvadrant: olemasolevate toodete müük uutele turgudele või uutele klientidele. See on mõistlik strateegia ainult siis, kui uusi turge saab arendada suhteliselt väikeste lisakuludega. Kui uus turg nõuab investeeringuid püsikuludesse (näiteks müügipersonali lisamine) või toode ei vasta tarbijate vajadustele või turul on tugevad konkurendid, siis võib see samm olla väga riskantne.

Kvadrant 4. Uued tooted uutel turgudel. Kõige riskantsem strateegia: turusegmendid, kuhu ettevõte siseneb, ei külgne olemasoleva äritegevusega, mis tähendab, et nad peavad alustama nullist. On argument, et Quadrant 4 strateegiad on oma olemuselt vigased ja neid tuleks kasutada ainult viimase abinõuna või siis, kui on väga atraktiivne võimalus, mida teised pole veel märganud.

Boston Consulting Group (BCG) (BCG) on loonud mitut tüüpi maatrikseid, kuid see maatriks "Kasv/Turuosa" on kõige kuulsam. See töötati välja 1960. aastatel. kuid on siiski asjakohane. See peegeldab turu kasvu dünaamikat ja konkreetse ettevõtte kõigi äriüksuste suhtelist turuosa. Väga oluline on õigesti määrata joonisel fig. IV.2).

Maatriksi horisontaaltelg näitab turuosa, mis ettevõttel on teatud ärivaldkonnas võrreldes tema suurima konkurendi osaga. Näiteks kui ettevõttele 1 kuulub 40% ettevõtte A turust ja lähim jälitaja omab 10%, on ODR k.1 võrdne 400% või 4.Ox. Kui ettevõttes B k 1 omab 5% turust ja turuliider - 10%, siis in antud juhul ODR k.1 võrdub 50% ehk 0,5x. Pange tähele, et absoluutne turuosa (näiteks 20% turust) iseenesest ei ütle palju, sest see võib vastata ODR-ile 0,33% (kui turuliidri osakaal on 60%) või ODR-ile 10 Oh (kui turg on väga killustatud ja lähimale konkurendile kuulub vaid 2%).

Maatriksi vertikaaltelg näitab turu kasvuväärtusi ettevõtte iga tegevusvaldkonna kohta. Selle turu kasvumäära täpse määratluse osas on lahkarvamusi. Õigemini võib vertikaaltelge defineerida kui turu kui terviku, mitte ainult ettevõtte 1 konkreetse äritegevuse eeldatavat tulevast aastase kasvumäära (järgmise viie aasta jooksul) tootmismahtu (tooteühikuid).

Tuleks selgitada, miks tegijad BCG maatriksid usun, et maatriksi valitud teljed (suhteline turuosa ja turu kasvumäär) on ettevõtte tegevuse olulised tunnused. Suhteline turuosa on ülioluline, kuna ettevõtte konkurentidega võrreldes suuremal äriüksusel (mille kõrge TMR on suurem kui 1,0x) peavad olema kas madalamad kulud, kõrgemad hinnad või mõlemad ja seetõttu peab see olema selles valdkonnas konkurentidest tulusam. väiksema turuosaga.

Seda väitekirja, välja arvatud mõned erandid, kinnitavad praktilised andmed: divisjonil, mis toodab märkimisväärse osa turu kogutoodangust, on võimalus jaotada püsikulud vastava arvu ühikute peale ning seetõttu on tal väiksemad spetsiifilised püsi- ja üldkulud. kulud. Olulise turuosaga tootja saab määrata toodetele keskmisest kõrgemad hinnad seetõttu, et tema kaubamärk on tarbijatele paremini tuntud või tal on väljakujunenud turustuskanalid või lihtsalt seetõttu, et enamik tarbijaid eelistab tema tooteid. Ja kuna toote hind miinus selle kulud annab kasumit, peab suurema turuosaga konkurent saama suuremat kasumit või kapitaliseerima oma eelise klientidele lisahüve näol, mis suurendab tema turuosa eelist.

Tuleb rõhutada, et suurema turuosaga konkurendil peaksid olema oma toodetele madalamad kulud või kõrgemad hinnad, kuid praktika ei kinnita alati teooriat. Ettevõte võib potentsiaalseid võimalusi hoolimatult raisata, näiteks jagades kulusid ebaefektiivselt kahjumlike toodetega või pakkudes madalamat teenindustaset kui konkurendid. Kui turuolukord on selline, et suurima turuosaga osaleja pole sugugi kõige kasumlikum ettevõte, siis siinset konkurentsiolukorda võib iseloomustada kui ebastabiilset, mis tekitab sellel turul nii soodsaid võimalusi kui ka ohte. Mõnel juhul ei too märkimisväärse turuosa omamine märkimisväärset kasu, isegi potentsiaalset. Võrrelge näiteks eratorulukksepa ja tema kümnest kolleegist koosneva ettevõtte olukorda: tööjõukulud on mõlemal juhul ligikaudu samad.

Samuti ollakse arvamusel, et turuosa roll ja maatriksi "Kasv/Turuosa" väärtus on ülehinnatud ning praktika annab meile palju näiteid selle kohta, kui suur ettevõte on väikesega võrreldes vähem kasumlik või kui ei ole olulist erinevust nende ettevõtete kasumlikkuses, mille tootmismaht on väga erinev. Lähemal uurimisel selgub aga: tõepoolest on võimalik välja tuua piiratud arv ärisegmente, mille puhul tootmismahu suurendamisest reaalse kasu saamise reegel, kui kõik muud asjad on võrdne, ei kehti. Pange tähele lõpusõnad eelmine fraas - "kõik muud asjad on võrdsed". Suhteline turuosa ei ole ainus tegur, mis mõjutab ettevõtte kasumlikkust. Keegi ei eita, et selle panuse võivad üles kaaluda konkurentide tootmisoskused, edukad strateegiad, mida nad järgivad, või erinevad juhuslikud tegurid, mis mõjutavad ettevõtte kasumlikkust.

Suurema turuosa ja kasumlikkuse vahelise seose puudumise üks peamisi põhjusi on ärisegmendi ebaõige defineerimine. Enne turuosa mõõtmist tuleb ettevõtted selgelt eristada. Konkreetses turunišis tegutsev ja piiratud arvule toodetele või piiratud ostjate rühmale keskenduv turuosaline tegutseb tõenäoliselt ainult ühes segmendis. Laia tootevalikuga tootja tegutseb mitmes segmendis ja ei pruugi omada olulist mõju igas üksikus segmendis, kuigi näib, et tal on oluline osa koguturust. Näiteks üle riigi supermarketite ketti omav ettevõte võib olla suurem kui tema konkurendid, kes omavad piirkondlikke kette, kuid konkurentide eelise aluseks võib olla tegevuse ulatus konkreetses piirkonnas ja neile antud eelistus. klientidele. Ärisegmentide õige määratlemise olulisuse kohta vt: ÄRISEGMENT ja SEGMENTERIMINE. Ärisegmendi piiride korrektsel määratlemisel selgub, et suurema turuosaga konkurendil on vähemalt üheksal juhul kümnest vaieldamatud eelised. Seega, mida rohkem vasakul teatud ettevõte BCG MATRIXis asub, seda tugevam see peaks olema.

Mis on maatriksi vertikaaltelg – turu kasvumäärad? BCG väidab, et erinevus aeglaselt kasvavate ja kiiresti kasvavate (nõudlus kasvab üle 10% aastas) turgude vahel on märkimisväärne. Mida kiiremini turg kasvab, seda rohkem on sellel tegutseval ettevõttel võimalusi oma turuosa kasvatada. See on loogiline. Esiteks avaneb rohkem uusi tööstusharusid, mis seavad suurepärased ülevõtmise eesmärgid. Teiseks valvavad konkurendid oma absoluutset turuosa alati eriti kadedalt (et vältida käibe vähenemist), olles mitte nii tundlikud suhtelise turuosa muutuste suhtes, mida kiiresti muutuval turul ei pruugi märgatagi. Liigume edasi BCG MATRIX nelja kvadrandi karakteristikute juurde (vt joonis IV.3).

Maatriksi alumises vasakpoolses kvadrandis on "CONEY COWS" (mida varasemates versioonides nimetati "kullakaevandusteks" - nende jaoks palju sobivam nimetus), mis on iga ettevõtte jaoks äärmiselt väärtuslikud tegevusvaldkonnad, mida tuleb kindlasti säilitada. Neil on suur suhteline turuosa (määratluse järgi on nad turuliidrid) ja seetõttu peavad nad olema kasumlikud. "Lehmad" annavad omanikele raha "ämbrites", mida saab kas reinvesteerida või kasutada teiste ettevõtete rahastamiseks või uue ettevõtte ostmiseks või lõpuks saata aktsionäridele dividendidena.

Ülemises vasakpoolses kvadrandis on "STARS" - äriüksused, millel on suur suhteline osakaal kiiresti kasvavatel turgudel. Ühelt poolt toovad nad suurt kasumit, teisalt on nende positsioonide säilitamiseks vaja märkimisväärseid rahainvesteeringuid. Siin ei soovita koonerdada, kuid saavutatud turupositsioonide säilitamiseks tuleks kasutusele võtta kõik vajalikud meetmed. Kui staar säilitab oma suhtelise turuosa, siis turu kasvutempo aeglustudes muutub ta rahalehmaks ja on pikka aega väga väärtuslik.

Kui nad kaotavad turuosa, nagu juhtub "staaridega", kui neid ei kohelda piisavalt tähelepanuga, liiguvad nad kategooriasse "KOERAD" ja toovad suhteliselt väikest kasumit. Maatriksi ülemise parempoolse kvadrandi hõivavad "KÜSIMÄRGID" (mõnikord nimetatakse ka "metskassideks") - ärisegmendid, millel on madal suhteline turuosa, kuid mis tegutsevad kiiresti kasvavatel turgudel. Küsimärgi tulevik on loomulikult küsimärgi all ning otsus, kas sellesse investeerida, on ühtaegu oluline ja raske. Kui just "küsimärk" ei suurenda tema suhtelist turuosa, s.t. jääb järgija rolli, ta lõpetab oma eksistentsi kategoorias “koer”. Teisest küljest, kui suutsite ära kasutada turu kasvuga kaasnevat volatiilsust ja "petitsioonimärki" tehtud investeeringud viisid selle liidripositsioonile, muutub see äri "staariks" ja lõpetab selle. päeva "rahalehmana" (väga tulus äri suure positiivse rahavooga). Probleem on aga selles, et " küsimärgid"muutuvad väga sageli "rahalõksudeks", kuna investeeringuid tehakse ilma igasuguste tagatisteta (ja mõnikord suure tõenäosusega), et juhtpositsiooni ei ole võimalik hõivata. Märkimisväärsed investeeringud ettevõttesse, millest ei saa kunagi turuliidrit, on raha raiskamine, lammutamisele määratud hoone kapitaalremont.

Parempoolne alumine kvadrant - "koerad" - esindab ettevõtet, mille suhteline turuosa on aeglaselt kasvaval turul madal. Teooria väidab, et nad ei ole võimelised kasumlikuks muutuma ja tõenäoliselt ei suuda nad kunagi võita piisavalt turuosa, et saada rahalehmadeks. Kuna enamiku ettevõtete äriüksustest kuulub suurem osa sellesse kategooriasse, ei ole see väga optimistlik seisukoht.

Sisuliselt puudutab BCG teooria nõrgim koht "koeri", peamiselt BCG fatalismi tõttu nende tuleviku suhtes. "Koerad" võivad sageli saada ettevõtte äriportfelli väga väärtuslikuks sisuks saab minge kategooriasse "sularaha". piimalehmad» äritegevuse ümbersegmenteerimise tulemusena või lihtsalt turuliidriga võrreldes klientide soovidele paremini reageerimise tõttu. Isegi kui juhtimist on võimatu saavutada, on tavaliselt mõttekas oma positsiooni parandada, olles endiselt “koera” kategoorias. Ettevõte, mille suhteline turuosa on 0,7x (70% turuliidri osast), võib olla üsna kasumlik, genereerida märkimisväärset positiivset rahavoogu ja olla täiesti erinev ettevõttest, mille suhteline turuosa on 0,3x (30% turuosast). turuliidri osa). Muidugi tuleb ikkagi nõustuda sellega, et “koertega” manööverdamise võimalused on väga piiratud ja reeglina on need palju vähem atraktiivsed kui “tähed” ja “rahalehmad”.

BCG ühendas Growth/Market Share maatriksi rahavoogude juhtimise teooriaga (mõnikord nimetatakse seda ka portfelli juhtimise teooriaks), mille tulemuseks oli kasulik konstruktsioon, kuigi mitte ilma puudusteta. See teooria illustreerib rahavoogude tunnuseid maatriksi igas kvadrandis (vt joonis IV.4). BCG teooria soovitab järgmist fondide kasutamise järjekorda, valikud on nummerdatud 1 kuni 4 vastavalt nende prioriteedile:

• 1. Parim rahakasutus on “rahalehmade” toetamine. Nad ei vaja väga sageli vahendeid, kuid kui on vaja investeeringuid uue tehase rajamiseks või tehnoloogia moderniseerimiseks, siis tuleks neid teha heldelt.
• 2. Järgmisena on tähed. Suhtelise turuosa säilitamiseks (või suurendamiseks) vajavad nad märkimisväärseid investeeringuid.
• 3. Probleemid algavad siis, kui "rahalehmadelt" saadud vahendid investeeritakse "küsimärkidesse". BCG teooria mõnes halvas tõlgenduses erilist tähelepanu pööras tähelepanu nende investeeringute teostatavuse põhjendamisele. BCG vastas rõhutades, et "küsimärkidesse" investeerimine peaks olema rangelt selektiivne reaalne võimalus saada turuliider.
• 4. Madalaim prioriteet on investeeringud “koertesse”, mille puhul BCG soovitab need olla minimaalsed või isegi negatiivsed. Võib-olla on siin ettevõtte investeerimisstrateegia kujundamisel vaja paindlikumat ja diferentseeritumat lähenemist.

Rahavoogude juhtimise teooria tõsine viga (mida tunnistati ka BCG-s) on aga eeldus, et portfell peab aasta või aasta lõpus olema rahaliselt tasakaalus. Tegelikkuses ei pea kogu äriportfelli investeeritud sularaha hulk tingimata võrduma teenitud rahasummaga. Kahjulikku raha saab investeerida väljapoole olemasolevat portfelli, näiteks uute ettevõtete soetamiseks või kasutada neid vahendeid võlgade vähendamiseks või aktsionäridele dividendide maksmiseks. Ja vastupidi, kui ettevõttel on vaja investeerida rohkem raha, kui äriportfelli sees on võimalik teenida (näiteks kui on vaja säilitada olulise ja suure tarbijaga "staari" turupositsioon), tuleb puudujääk laenata pank ja/või täiendav omakapital . Ettevõtte äriportfelli ei tohiks vaadelda suletud süsteemina.

Kontrolliteooria teine ​​puudus sularahas BCG (mis oli alles hiljuti täiesti ilmne) on vaieldamatu eeldus, et Kõik osakondi tuleb juhtida keskusest, kontrollides fonde ja strateegiaid. BCG rahahalduse teooria oli väga ahvatlev juhatuse esimeestele ja tegevjuhtidele, kes olid keskuse rollist huvitatud. Tõenäoliselt on see teooria toonud rohkem kasu kui kahju, kuid praktikas kasutab seda juhtimismeetodit vaid väike osa ettevõtetest. M. Gouldi ja E. Campbelli uuringud näitasid, et kõik äriüksused saab jagada ainult kahte kategooriasse: need, mille juhtimine põhineb finantskontroll ja need, kus teostatakse strateegilist kontrolli või strateegilist planeerimist. Need on kaks väga erinevat lähenemist: esimene hõlmab rohkem detsentraliseerimist, teine ​​​​on rohkem tsentraliseerimist ja nende kahe stiili kombineerimine, nagu BCG teeb, on tegelikult keeruline.

Sissejuhatus………………………………………………………………………………….………2 lehekülge.

1. I. Ansoffi maatriks ja D. Abeli ​​maatriks………………………………………3 lk.

2. Mudel Turuosa – turu kasv (portfelli analüüs, Boston Consulting Groupi (BCG) maatriks) ………………………………………………………………..………… .6 lk.

3. ADL-maatriks ………………………………………………………………………..11 lk.

4. Mudel Turu atraktiivsus – konkurentsieelised (McKinsey ja General Electricu (GE) maatriks) …………………………………………………..13 lk.

5. Klassikalised strateegilise analüüsi ja planeerimise mudelid: HOFER/SCHENDEL mudel…………………………………………………………………………………………………………………………………..16 lk.

6. Shelli ettevõtte suunapoliitika maatriks………………………………………………………………………….

Järeldus…………………………………………………………………………………………..22 lk.

Viited……………………………………………………………………23 lk.

Sissejuhatus

Turundusstrateegia väljatöötamine on keeruline protsess, mille üheks vormistamise meetodiks on modelleerimine maatriksite abil, mis võimaldab valida strateegiliseks lahenduseks parima variandi ning vältida jõu- ja ressursside raiskamist.

Turundus strateegiline maatriks on mudel, mille järgi ettevõte valib konkreetse strateegia, mis sõltub konkreetsetest turutingimustest ja tema enda võimalustest või muudest teguritest.

Maatriks moodustatakse kahe tunnuse (teguri) järgi, kasutades majandusruumi horisontaal- ja vertikaalkoordinaatide süsteemi, mis väljendavad vastavate turuparameetrite kvantitatiivseid või kvalitatiivseid omadusi. Nende ristumiskohad moodustavad väljad (kvadrandid, strateegilised sektorid), mis peegeldavad ettevõtte positsiooni turul. Maatriksitel on reeglina topeltnimi: sisu ja arendaja perekonnanime järgi (ettevõtte nimi). Teatavasti on strateegiline maatriks turunduses ruumiline mudel, mis peegeldab ettevõtte positsiooni turul sõltuvalt kahe (või enama) teguri koosmõjust. Esimene kogemus maatriksite kasutamisest turunduse strateegilises planeerimises oli Ameerika teadlase I. Ansoffi 1957. aastal välja pakutud mudel. Seejärel arendasid ja täiustasid selles sisalduvat ideed paljud teised teadlased. Võib-olla pole praegu ühtegi korralikku turundusõpikut, mis ei mainiks kuulsat Boston Consulting Groupi (BCG) maatriksit kui üht strateegilise analüüsi ja planeerimise põhitööriista, mis võimaldab välja töötada adekvaatseid strateegiaid strateegiliselt oluliste rühmade jaoks. äriüksused ettevõtted. Selle tööriista üldtunnustatud eelised on järgmised:

1. Turuedu seisukohalt kõige olulisema koordinaatsüsteemi väljaselgitamine “Turuosa – turu kasv”.

2. Asjakohaste teoreetiliste ja empiiriliste turunduskontseptsioonide sisemine integreerimine (toote elutsükkel, õppimiskõver).

3. Väga edukas viis strateegiliste äriüksuste (SBU) suhtelise positsiooni visualiseerimiseks põhikoordinaatide ruumis. 4. Põllumajandussaaduste põhikategooriate täpsed ja meeldejäävad nimetused.

1. I. Ansoffi maatriks ja D. Abeli ​​maatriks

I. Ansoffi toote/turu arendusmudel (Ansoffi maatriks) võimaldab kasutada mitut strateegiat samaaegselt. See põhineb eeldusel, et kõige sobivama strateegia intensiivseks müügikasvuks saab määrata otsusega müüa olemasolevaid või uusi tooteid olemasolevatel või uutel turgudel. See Ansoffi maatriks on raamistik, mis on loodud juhtide abistamiseks strateegiaotsuste tegemisel ja toimib ka diagnostikavahendina. Igor Ansoffi maatriks on mõeldud kirjeldama võimalikke ettevõtte strateegiaid kasvaval turul.

Maatriksi ühel teljel käsitletakse toote tüüpi - vana või uut, teisel teljel - turu tüüpi, samuti vana või uut.

Tabel 1. Ansoffi maatriks.

Tegevuse parandamise strateegia (turule tungimine). Selle strateegia valimisel on ettevõttel soovitatav pöörata tähelepanu olemasolevate toodete turundustegevusele olemasolevatel turgudel: viia läbi ettevõtte sihtturu uuring, töötada välja meetmed toodete müügiedenduseks ja tegevuse tõhustamiseks olemasoleval turul.

Toote laiendamine (Tootearendus) on strateegia uute või olemasolevate toodete arendamiseks või täiustamiseks müügi suurendamiseks. Sellist strateegiat saab ettevõte rakendada juba teadaoleval turul turunišše leides ja täites. Sissetuleku tagab sel juhul turuosa säilitamine tulevikus. See strateegia on riski minimeerimise seisukohalt eelistatavam, kuna ettevõte tegutseb tuttaval turul.

Turu arendamise strateegia. Selle strateegia eesmärk on leida uus turg või uus turusegment juba väljatöötatud toodetele. Sissetulekut annab müügituru laiendamine sees geograafiline piirkond ja väljaspool seda. See strateegia on seotud märkimisväärsete kuludega ja on riskantsem kui mõlemad eelmised, kuid tulusam. Uutele geograafilistele turgudele otse sisenemine on aga keeruline, kuna need on hõivatud teiste ettevõtete poolt.

Mitmekesistamise strateegia hõlmab uut tüüpi toodete väljatöötamist samaaegselt uute turgude arendamisega. Sel juhul võib kaup olla uus kõigile sihtturul tegutsevatele ettevõtetele või ainult antud majandusüksusele. See strateegia tagab ettevõtte kasumi, stabiilsuse ja jätkusuutlikkuse kaugemas tulevikus, kuid on kõige riskantsem ja kallim.

I. Ansoffi maatriksi abil planeerimise kasutamise eelisteks on selgus ja kasutusmugavus. I. Ansoffi maatriksi järgi planeerimise kasutamise miinusteks on ühekülgne keskendumine kasvule ja piirangud kahe tunnuse (toode – turg) kontekstis.

D. Abeli ​​maatriks parandas tegelikult I. Ansoffi pakutud mudeli puudused. Abel tegi ettepaneku määratleda ärivaldkond kolmes mõõtmes:

teenindatud kliendirühmad;

Kliendi vajadused;

Toote väljatöötamisel ja tootmisel kasutatav tehnoloogia.

riis. 1. Võimalike strateegiate valdkond (D. Abeli ​​järgi).

Esimene kõige olulisem kriteerium Abeli ​​maatriksi hindamisel on vastavus kõnealusele tööstusele üldine suund ettevõtte tegevust, et kasutada ära tehnoloogia ja turunduse sünergiat. Teised valikukriteeriumid on valdkonna atraktiivsus ja ettevõtte “tugevus” (konkurentsivõime).

Strateegia valik sõltub ettevõtte ressurssidest ja riskivalmidusest.

2. Mudel Turuosa – turu kasv (portfelli analüüs, Boston Consulting Groupi (BCG) maatriks)

Seitsmekümnendate alguses töötas kuulus konsultatsioonifirma Boston Consulting Group (BCG) välja tooteportfelli haldamise raamistiku, mida tuntakse BCG maatriksi nime all.

BCG mudeli tekkimine oli selle loogiline järeldus uurimistöö, mille viisid korraga läbi Boston Consulting Groupi spetsialistid.

Seitsmes tööstusharus (elektrienergia, kestvuskaubad, mittekestvuskaubad, plast, bensiin, värvilised metallid, elektriseadmed) 24 suuremat toodet tootvate organisatsioonide uuringus tuvastati empiirilised tõendid, et tootmismahu kahekordistamisel on muutuv. kulud toodanguühiku kohta vähenevad 10-30%. Samuti on leitud, et see trend esineb peaaegu igas turusegmendis. Need faktid said aluseks järeldusele, et muutuvad tootmiskulud on äriedu üks peamisi, kui mitte peamine tegur ning määravad ette ühe organisatsiooni konkurentsieelised teise ees. Statistiliste meetodite abil tuletati empiirilised sõltuvused, mis kirjeldavad seost tootmisühiku maksumuse ja tootmismahu vahel.

Üks peamisi konkurentsieelise tegureid, madalad tootmiskulud, pandi ühemõtteliselt vastavusse toote tootmismahuga ja sellest tulenevalt ka vastavate toodete turuosaga, mille see maht hõivab.

BCG spetsialistide läbi viidud uuringu tulemuste avaldamine "lõhkus" sõna otseses mõttes Ameerika. Eksperimentaalsed kulu-mahu kõverad on saanud enamiku organisatsioonide peakorterites juba mõnda aega peamiseks aruteluteemaks. Mõistes, et tehtud empiirilisi järeldusi tajuvad äriringkonnad soodsalt, koostas BCG kulude ja tootmismahu empiirilisel seosel põhineva mudeli, mis võimaldab teha strateegilisi järeldusi konkreetsete äriliikide arengu seisu ja olemuse kohta. See mudel on väga kiire

pälvis äriringkondade tunnustuse ja 1970. aastaks kasutati BCG lähenemist enam kui 100 organisatsioonis. 70ndate lõpus märgiti juba, et BCG kontseptsioon on muutumas eluliselt oluliseks organisatsioonidele, kes tahavad midagi saavutada.

Mudel lähtub toote elutsükli kontseptsioonist ja kogemuskõvera kontseptsioonist, põhjendades suure ettevõtte tooteportfelli. Erinevatel toodetel on erinevad turuvõimalused ja -riskid. Portfellianalüüs on tänapäeval üks enimkasutatavaid strateegilisi turundustööriistu.

Strateegilise juhtimise maatriksid on ehk kõige tõhusam vahend olukorra hindamise kiiruse osas juhtimisotsused. Maatriksite abil saate teha üsna kiireid järeldusi konkreetse toote, tegevusala või ettevõtte arendamise vektoriga seotud toimingute kohta. Kuid kiirusel on konks, sest strateegiat arendades ei saa kiirustada.

Harry Igor Ansoff (1918-2002) vene päritolu ameeriklane. Peetakse strateegilise juhtimise distsipliini rajajaks.

Ansoffi maatriks võtab arvesse kahe elemendi: toote ja turu koostoimet, võimaldades teil mõista, millist strateegiat järgida.
See tööriist avaldati esmakordselt ajakirjas Harvard Business Review 1957. aastal

Ansoffi maatriksi olemuse juurde

Vastavalt teie valikule - "milline toode, olemasolev või uus ja millisel turul, olemasolev või uus" pakutakse välja kasvustrateegia (kuidas ja mille tõttu teie ettevõte võib kasvada), peate lihtsalt vastama mitmele tingimusele.

Kasvustrateegiaid on neli:

1. Tungimisstrateegia

Vajadus teie kaupade või teenuste järele pole kaugeltki küllastuspunktist ja teie osakaalu saab suurendada olemasolevate tarbijate arvelt. Konkurentidelt on võimalik aktsiat “näppama” (tarbijad ei ole “seotud konkreetse ettevõttega”). Saate saavutada mastaabisäästu ja investeerida.

2. Turu arendamise strateegia
Seda strateegiat järgitakse, kui:
Teie ettevõttel läheb hästi, teate, kuidas ja kellele müüa, teil on ainulaadne toode ja/või teenus, kuid seni ainult teie asukohapiirkonnas. Kaalutakse võimalust siseneda uutele turgudele - teistesse linnadesse või isegi riikidesse (ise või edasimüüjate kaudu). Eeldusel, et nendele turgudele sisenemise takistused on madalad, on nende kasvumäär kõrge. Noh, laienemise tagamiseks on kapitali.

3. Tootearenduse strateegia
See strateegia on tõhus, kui
Olemasolevad kaubad ja/või teenused on languses, kasvuspurte pole, veel vähem läbimurdekäivet, pealegi nendest saadava tulutaseme aeglane langus. On vaja laiendada vahemikku sügavuse või laiuse osas.

4. Mitmekesistamise strateegia
See strateegia töötab järgmistel tingimustel:
— uut tüüpi tegevus on tulusam kui olemasoleva arendamine.
- kui te ei vaja laienemiseks suuri investeeringuid.

Igal juhul ja praktikas on see nii laiuse kui sügavuse osas väga riskantne, kui see pole õigesti arvutatud ja planeeritud.

Ansoffi maatriksi plussid ja miinused

Tööriista peamine eelis on see, et see töötab. Ansoffi maatriks on tõhus üldise ettekujutuse saamiseks selle kohta, kus on vaja teha jõupingutusi ettevõtte kasvamiseks.

Puudusteks on asjaolu, et Matrix võtab algsel kujul arvesse ainult ettevõtte kasvu võimalusi ega võta arengut mitte mingil moel arvesse. Nagu artiklis "" kirjutasime, on kasv ilma arenguta ohtlik. Jällegi, ärimees mõtles välja, millist strateegiat järgida, või, nagu enamasti juhtub, ta juba kasutas seda, ta lihtsalt ei teadnud, kuidas seda nimetatakse... Mis siis? Mis saab edasi?

Ettevõtjatel, eriti väikeettevõtetel, pole aega terminoloogiat ja ebaselgeid mõttekäike mõista. Üldiselt on see tööriist kirjeldav, mõeldud keskmiste ja suurte ettevõtete tippjuhtkonnale, aga ka ärikonsultantidele. Ehk siis neile, kellel on eriharidus ja kes mõistavad teooriat. Kuid nagu artikli alguses kirjutati, saate tänu Ansoffi maatriksile olukorras kiiresti navigeerida. Ja kirjeldustest leia mõned vihjed või kinnitused oma tegevusele edasiseks liikumiseks.

Kirjandus:

Philip Kotler, Roland Berger, Nils Beekhoff “Strateegiline juhtimine Kotleri järgi. Parimad tehnikad ja meetodid."

Ansoff, H.I. "Mitmekesistamise strateegiad"; Harvard Business Review, september-oktoober 1957

Ansoffi maatriks: turule tungimise strateegia Ansoffi maatriks võimaldab teil kasutada korraga mitut intensiivset kasvustrateegiat. See on asjakohane, kui ettevõte ei ole veel täielikult ammendanud oma toodetega seotud võimalusi turgudel, kus ta tegutseb. Ansoffi maatriks on tööriist toodete ja turgude klassifitseerimiseks sõltuvalt toodete müügiväljavaadete ebakindlusest või nende toodete konkreetsele turule tungimise võimalustest, samuti ettevõtte kasvustrateegia väljatöötamiseks. Ansoff pakkus välja väga kasuliku tooteturu arendusmaatriksi.

Riis. 11. Ansoffi maatriks

Turule tungimise strateegia on tõhus, kui turg kasvab ja pole veel küllastunud. Ettevõte jätkab tegutsemist olemasolevate toodetega olemasolevatel turgudel. Selle eesmärk on laiendada olemasolevate kaupade müüki olemasolevatel turgudel kaupade liikumise kanalite valiku, hinnapoliitika ja müügiedenduspoliitika kaudu. Sellised strateegiad on kallid, kuna

Lisaks tehnoloogiasse ja tootmisse tehtavatele investeeringutele kaasneb suhteliselt madalate hindade kasutamine.

Eelkõige rakendab seda strateegiat ettevõte Rot Front, mis suurendab tootmismahtu ja tarnib tarneid kõikidesse Venemaa piirkondadesse, SRÜ riikidesse, aga ka välismaale - riikidesse. Lääne-Euroopa, Põhja-Ameerikas ja Lähis-Idas. Rot Fronti tehase toodetud tootevalik ületab 200 eset.

Ansoffi maatriks: turu- ja tootearendusstrateegiad Turu arendamise strateegia hõlmab uute turgude otsimist arendatud toodete müügiks (need on Jaapani strateegiad välisturgudele tungimiseks). Erinevat tüüpi uute turgude hulka kuuluvad uued geograafilised turud, turud teistes riikides (eksport), turud erinevatele tarbijatele (näiteks tarbijaturg ja ettevõtete turg), olemasolevate toodete uute rakenduste turud. See strateegia on üsna agressiivne ja hõlmab tihedat konkurentsi.

Johnson's baby on bränd, millel on rohkem kui sajandi ajalugu. 21. sajandil on see ideaalne vahend väikese lapse eest hoolitsemiseks. Kõik brändi tooted on välja töötatud tihedas koostöös lastearstidega. Johnsoni beebitoodete kvaliteeti kinnitab asjaolu, et kõik selle kaubamärgi tooted läbivad kliinilised uuringud ja testitakse Johnson & Johnsoni laborites. Johnsoni beebitooted on jagatud kolme rühma, et need sobiksid teie beebi kolme nahahooldusrežiimiga: mähkmevahetajad, nahahooldustooted ja vannitooted. Esimesse rühma kuuluvad puhastavad niisked salvrätikud, mähkmekreem ja puuder. Kõik need tooted on hüpoallergeensed ja aitavad kõrvaldada ärritust ja põletikku. Seetõttu kasutatakse neid nii sünnitusmajades kui ka kodus alates beebide esimestest elupäevadest.

Teine rühm sisaldab enam kui 14 eset, sealhulgas kuulus õli, beebipiim (losjoon), kreem ja vatitampoonid.

Vaatamata sellele, et kaubamärgi tooted olid algselt mõeldud eranditult vastsündinute hooldamiseks, positsioneerib ettevõte neid ka naiste nahahoolduseks. Selline ümberpositsioneerimine võimaldas ettevõttel meelitada ligi uusi segmente.

Seda strateegiat kasutasid peaaegu kõik välismaised ettevõtted, kes sisenesid 90ndatel siseturule. Nad sisenesid Venemaa turule tõestatud kaupade ja teenustega, mis olid meie riigis uued.

Tootearendusstrateegia hõlmab 20/47 uue toote väljatöötamist, tootmist ja turustamist olemasolevatel turgudel. Võimalikud uued tootevalikud:

täiustatud kaubad, kaubad uues pakendis, uued pakendid, uue põlvkonna kaubad, turuuudsed kaubad. Selle strateegia elluviimise eelduseks on arenenud teaduslik ja tehniline baas ning uute toodete otsimisele ja arendamisele keskendunud personali olemasolu.

2007. aasta märtsis toimus Moskvas esitlus, mis oli pühendatud Nokia N95, kõik-ühes multimeediumitaskuarvuti müügi alustamisele Venemaal. Ürituse loominguline kontseptsioon põhines mitmekülgsuse ja uuenduslikkuse ideedel, mis eristavad uut Nokia toodet. "Nokia N95 on kombinatsioon kõigist praegustest multimeediumiarvutite võimalustest:

Internet, sisseehitatud GPS-moodul, 5-megapiksline kaamera. Selle mudeliga on mugav vaadata ja salvestada videoid, kuulata muusikat, teha kvaliteetseid fotosid, surfata internetis või saada e-kirju.”

Ansoff Matrix: mitmekesistamisstrateegia Mitmekesistamisstrateegia hõlmab uute toodete reklaamimist uutele turgudele. Seda strateegiat seostatakse sageli laienemisega valdkonda, mis ei ole organisatsiooni praeguse tegevusega seotud. Vaja on investeeringuid ja SBU korraldamine on vastus sellele küsimusele.

Mitmekesistamine on õigustatud, kui tootmisahel, milles ettevõte asub, annab vähe kasvuvõimalusi. Mitmekesistamisstrateegia poliitika a eesmärk on:

· oma tehnoloogilise oskusteabe maksimaalne kasutamine toodete ja uuenduste täiustamiseks;

· ettevõtte turu kuvandi, tootebrändi, müügikanalite ja suhtluslinkide oluline kasv, et äratada potentsiaalsete tarbijate tähelepanu.

Hajutamist on mitut tüüpi, mida iseloomustavad erinevad nõutavad investeeringumahud ja erinevad riskiastmed: divergentsed ja konvergentsed omandamised.

Erinevad omandamised (või "puhas mitmekesistamine") on suunatud ettevõtte uutele turutegevuse valdkondadele, mis ei ole seotud tema varasema äri- ja tehnoloogilise tegevusega. Nende eesmärk on tavaliselt kogu portfelli uuendamine.

Ühendavast ettevõttest saab siis mitmekesine konglomeraat, mis koosneb erinevatest mitteseotud tegevustest erinevatel turgudel. Näiteks omandab suur tootmisühistu uusi ettevõtteid ja investeerib tulusate valdkondade arendamisse kaubanduse ja vahendusteenuste, nõustamise, turismi jms valdkonnas.

2007. aasta oktoobri alguses omandas Venemaa tööstur Sergei Pugatšov Prantsuse luksuskaupluste, restoranide ja kohvikute keti Hediard. "Mitte kunagi varem pole meie kauplejad nii suuri tehinguid teinud," tsiteerisid nad uudisteagentuurid sõnad tehingule lähedasest allikast. "Esiteks, suur kogus investeeringuid, lisaks osteti traditsiooniline lääne ressursivaba ettevõte ning selline ost on esimene Venemaa kapitali ajaloos. Hediard pole üldse tavaline kaubandusvõrk, millega kõik on praeguses globaalses maailmas harjunud. Pugatšov ostis täielikult Euroopa vanima gurmeetoidutööstuse. Hediardi kaubamärk kaunistab poode, kohvikuid ja restorane 30 riigis. Venemaa pealinnas on üks brändipoodidest. Selle ettevõtte tootevalikus on umbes 6000 toodet. Oluline on märkida, et Hediard toodab ka ise kvaliteetseid gastronoomilisi tooteid. Ekspertide hinnangul on selle toodangu maht umbes 150 tonni aastas. Alates 1995. aastast kuulus kuulus Prantsuse ettevõte Monaco kodanikule Michel Pastorile. Luksemburgi ettevõte Luxadvor, mis kuulub täielikult Sergei Pugatšovile ja tema perele, omandas temalt 100% keti aktsiatest. Tehingut on juba hinnatud kui Venemaa kapitali vaieldamatut läbimurret maailmaturule.

Pugatšovi teine ​​vara, telefirma Lux.TV, on aga pikka aega kuulunud eurooplaste ellu - ettevõtte vaatajaskond on 360 miljonit tellijat.

Samal ajal on Venemaal suur mees tuntud ennekõike oma varade poolest, mis on gastronoomiast väga kaugel ja mis on riikliku tähtsusega.

Mitmed Pugatšovi piirkonnad on ühendatud CJSC United Industrial Corporation (UPK) kaubamärgi alla. OPK on üks juhtivaid ettevõtteid investeeringute juhtimise valdkonnas.

Eelkõige tegeleb ta erinevate majandussektorite investeerimise, juhtimise ja ettevõtete arendamisega ning lisaks erinevate investeerimisprojektide väljatöötamise, elluviimise ja rahastamisega. OPK hallatavate varade väärtus on ligikaudu 9 miljardit eurot. Suurem osa neist on koondunud sellistesse valdkondadesse nagu finants, infrastruktuuri ehitus, arendus, masinaehitus ja laevaehitus.

Konvergentsete omandamiste (või "kontsentrilise mitmekesistamise") eesmärk on viia ettevõte kaugemale tootmisahelast, milles see tegutses, ja otsida uusi tegevusi, mis täiendavad olemasolevaid tehnoloogilises või kaubanduslikus mõttes. Eesmärgiks on sünergia loomine ja ettevõtte potentsiaalse turu laiendamine.

Näiteks muutmise tulemusena paljud suured vene tööstusettevõtted, kasutades oma varasemat potentsiaali, hakkasid tootma uusi tooteid.

· Niisiis, püssirohtu tootnud ettevõte valdas tootmist ravimid. Suur ettevõte, mille toodete hulka kuulusid traktorid ja paagid, toodab täna linnabusse, mootorsaane massitarbijale ja muid tooteid.

· Kirovetsi traktorite tootmise poolest kuulus Peterburi Kirovi tehas on käivitanud linnaliinibusside tootmise.

· Peadirektor MMC Norilsk Nickel Mihhail Prohhorov ütles: "Nagu teate, oleme seadnud ülesandeks olla maailma liider. Selleks on selgelt määratletud strateegia. See on järgmine: me ei tegele põhimetallidega, suurendame nii oma mitteväärismetallide turuosa kui ka laiendame oma võimaluste valikut, see tähendab metallide valikut. Ostsime Polyuse paar kuud tagasi ja usume, et kuld on meie tegevuse mitmekesistamisel väga oluline metall. Ma selgitan, miks. Kui vaadata maailmamajanduse arengut viimase 30 aasta jooksul, siis on näha väga huvitavaid tsükli faase: ajal, mil maailmamajandus areneb kiiresti, kasvavad mitteväärismetallid – nikkel, vask; kulla hind on praegu madal. Alles siis, kui majandus peatatakse, hakkab kuld kui "maailmaraha" kui reservmetall kallinema. Seega kindlustame keskmise tulumahu."

Langetamise strateegiad: saagikoristus Kui ettevõte otsustab vähendada kaupade tootmist ja oma kohalolekut turgudel, kasutatakse vähendamise või languse strateegiaid. Neil on ka maatriksväljend ja need on justkui peegelpilt intensiivsetest kasvustrateegiatest. Joonisel fig. Joonisel 12 on kujutatud langusstrateegiate maatriksit.

Joonis 12. Keeldumise strateegiate maatriks

Koristusstrateegiat kasutatakse siis, kui organisatsioon vähendab oma tegevust nii toodete kui ka turgude osas. Sellises olukorras vähendab see investeeringuid kompleksi kõikidesse elementidesse ja püüab maksimeerida kasumit või minimeerida kulusid isegi müügimahu vähenemise korral.

Koristusstrateegiat kasutatakse sageli uuele (suhteliselt asendatud) mudelile üleminekul.

Ettevõte "Aquasystems MT" LLC on kaubamärgi "Barrier" veepuhastusfiltrite tootja JSC "METTEMTehnologii" ametlik esindaja ning on juba 7 aastat edukalt tegutsenud kodumajapidamiste veepuhastusseadmete turul. Ettevõtte tegevusalaks on hulgimüük ja jaekaubandus juhtivate tootjate veefiltrid. Eriline koht Edutamise kontseptsioon on ettevõtte tegevuses kesksel kohal kaubamärk"Barjäär". Algselt lihtsalt kaubamärgina loodud see on muutunud kvaliteedistandardiks, mida on juba hinnanud nii tarbijad kui ka kaubandusettevõtted. Veepuhastusfiltrite ja -kannude tootja Barrier moderniseerib pidevalt oma tootmist. Seetõttu loobub ta vanade mudelite tootmisest ja toob turule hoopis täiustatud.

2.4. Langetamisstrateegiad Turul kohaloleku vähendamine Turul kohaloleku vähendamise strateegiat kasutavad ettevõtted tingimustes, kus organisatsioon ei muuda tootevalikut, vaid lahkub mõnelt turult.

Ettevõtted võivad turgudelt lahkuda erinevatel põhjustel: ei suuda konkurentsile vastu seista, kui toimub muudatus ettevõtte asukohariigi seadusandluses, kui toimuvad muutused makrokeskkonnas jne.

Näiteks lahkus Venemaa turult maailma suuruselt viies õlletootja Molson Coors. Kui varem villiti Coorsi õlut Kaliningradis Ivan Taranovi õlletehase (PIT) tehases, siis hiljuti PITi ostnud Heineken on turuosaliste hinnangul keeldunud lepingut konkureeriva tootjaga pikendamast. Molson Coors ise selgitab PIT omanikuvahetust.

Molson Coors sisenes Venemaale 2004. aasta märtsis, kui sõlmis Ivan Taranovi õlletehastega lepingu Coors Fine Lighti alambrändi villimiseks ettevõtte Kaliningradi tehases. Tootja osa oli aga väike: 2005. aasta septembris-oktoobris oli kaubamärgi kogukulu osakaal Business Analyticsi andmetel mitu tuhandikku protsenti ning importõlle segmendis (ilma SRÜ riikide õlut arvestamata) moodustas see 0,2. % turust. Nii või teisiti võib Molson Coors 24/47 end lohutada sellega, et Vene eksperiment ei maksnud liiga palju:

Olga Samaretsa hinnangul ulatusid ettevõtte Venemaale laienemise kogukulud 5 miljoni dollarini.

Tootesarja vähendamine ja piiramine Tootesarja vähendamise strateegiat kasutavad ettevõtted, kui nad jäävad traditsioonilistele turgudele, kuid vähendavad seal tarnitavate tooteliikide arvu. Tavaliselt on see tingitud konkreetse toote madalast konkurentsivõimest konkreetsel turul.

Seiskamisstrateegia seisneb kõigi organisatsiooni toodete tarnimise peatamises teatud turule: kas lõpetades kõik tegevused või müües oma "koha turul" teisele organisatsioonile.

Rootsi firma Skanska plaanib oma tegevust Venemaal kärpida, vahendab ajaleht Vedomosti viidates mitmele informeeritud allikale. Turuosalised nimetavad tema lahkumise põhjuseks "juhtimisvigu" ja sellest tulenevalt suuri kahjusid.

Väljaande andmeil tehti põhimõtteline otsus firmast Venemaa turult lahkuda aastatel 2004-2005. "Ülejäänud projektide osas täidab ettevõte oma kohustused täielikult, kuid uusi ei alusta," ütles üks ettevõtte tippjuhte. Kõik viimased Skanska poolt välja kuulutatud projektid: bürookompleksi Central City Tower, Kulon Baltia laokompleksi ning Rolf-Mercedese kaubandus- ja tehnikakeskuse ehitus pidid valmima 2005. aastal.

Ettevõte oli juba enne seda teatanud kõigi oma divisjonide sulgemisest Ungaris ja Balti riikides pärast kõigi projektide lõppemist.

Rootsi firma Skanska asutati 1887. aastal tsemenditootjana. IN praegune hetk ettevõte tegeleb ehitustegevusega ja tegutseb USA-s, Suurbritannias, Skandinaavias, Poolas, Tšehhis, Argentinas. Kõikide kontserni divisjonide 2005. aasta müügitulu oli kokku ligikaudu 13,2 miljardit eurot.

Ettevõtte esindus Venemaal avati 1994. aastal.

Integreeriv kasv Integreeriv kasv: vertikaalne integratsioon Lisaks eelpool käsitletud kasvustrateegiatele - intensiivne areng oma ressursse kasutades ja liikumine teistele tegevusvaldkondadele - on ka integratiivse kasvu võimalus.

Integratsioon on mõttekas siis, kui ettevõte kavatseb oma kasumlikkust tõsta, kontrollides erinevaid strateegiliselt olulisi lülisid kaupade tootmis- ja müügiahelas. Me räägime suhete loomisest teiste tööstuse turundussüsteemi elementidega, sealhulgas 25/47 nende omandamisest. Sageli ehitavad ettevõtted vertikaalseid turundussüsteeme (VMS), mis on turustuskanalid. On olemas "vertikaalne" ja "horisontaalne" integratsioon.

Vertikaalse integratsiooni raames eristatakse kahte alamtüüpi: "edasi" ja "tagasi" integratsioon.

Vertikaalne integratsioon "tagurpidi" tähendab tootmisahela eelmises lülis olevate ettevõtete juhtimise ülevõtmist, et tagada tarnitavate toodete garanteeritud kvaliteet ja kvantiteet, juurdepääs uus tehnoloogia ning strateegiliselt olulise tarneallika stabiliseerimiseks või kaitsmiseks.

See juhtub siis, kui tarnijatel ei ole ettevõttele vajalike toodete või osade tootmiseks vajalikke ressursse ega oskusteavet.

Näiteks uuele tehnoloogiale juurdepääsu saamiseks on arvutitootjad tehnoloogilise baasi omandamiseks lõimunud pooljuhtkomponentide tootjatega.

Teine näide: ettevõte CJSC Baltimore-Holding. Baltimore'i agrotööstuskontsernist on saanud vertikaalselt integreeritud valdusettevõte.

Fondivalitseja tegeleb kogu valduse piires organisatsiooni ülesehitamise, strateegia väljatöötamise, planeerimise, eelarvestamise, hangetega, samuti tutvustab uusi arendusvaldkondi nii toiduainetööstuses kui ka sellega seotud tööstustes.

Tooraine toodete valmistamiseks tarnitakse ettevõtte enda põldudelt, mis asuvad tehase lähedal. Ettevõttel on uurimislabor, mis võimaldab operatiivselt kontrollida kõiki tootmisetappe.

Lisaks viljakasvatusele ja toodete valmistamisele toodab ettevõte osadele toodetele ka pakendeid.

Vertikaalne integratsioon “edasi”: integreerumine tootmisahela järgmise lüli ettevõtetega, mille eesmärk on tagada toodete garanteeritud müük ja nende potentsiaalsete tarbijate parem mõistmine, samuti kontroll turustuskanalite üle. Tarbekaupu tootvale ettevõttele tähendab see kontrolli müügi üle frantsiisivõrgustiku kaudu, eksklusiivseid lepinguid ja oma kaupluste/butiikide loomist.

Näiteks Yves Rocheri ettevõte toob oma tooted lõpptarbijateni, luues oma butiike.

Integreeriv kasv: horisontaalne integratsioon. Integratsiooni segavormid Horisontaalsel lõimumisel on täiesti erinev vaatenurk. Selle eesmärk on tugevdada ettevõtte positsiooni, omandades või 26/47 kontrollides teatud konkurente, et suurendada oma osalust atraktiivsetel turupiirkondadel ja tagada juhtpositsioon. Horisontaalse integratsiooni elluviimisel seab ettevõte eesmärgid neutraliseerida olemasolev konkurent, saavutada kriitiline mass mastaabisäästu saavutamiseks ja ligipääs müügivõrk või tarbijasegmentidele.

Hea näide: kahe autohiiglase – Daimler-Benzi ja Chrysleri – ühinemine. Selle tulemusena moodustus hiiglane, mis suudab peaaegu võrdsetel alustel konkureerida autotööstuse tunnustatud liidritega - General Motors ja Ford Motors.

Venemaa praktika näitab kahjuks palju näiteid ebaõnnestunud horisontaalsest integratsioonist: JUKOSe ja Sibnefti, Kuznetski metallurgiatehaste ja Lääne-Siberi metallurgiatehaste ebaõnnestunud ühinemised.

Välja arvatud üksikud liigid integratsioon, võib eristada ka segavorme (tegelikult hõlmates korraga nii horisontaalset kui ka vertikaalset integratsiooni). Nende vaheline joon on tõenäoliselt meelevaldne. Oluline punkt on horisontaalsete ja vertikaalsete integratsioonimeetodite samaaegne kasutamine. Samal ajal saab ettevõte oma tegevust nii palju kui võimalik laiendada põhi- ja otseselt seotud majandusharude raames (viia läbi kombineerimine) või laiendada oma tegevusalade põhiharude loetelu (viia läbi mitmekesistamine).

Kombinatsiooni näide - katvus naftafirma"Sibneft" kõigil tootmise ja müügi etappidel koos põhitegevuse (tegevuse tüübi) samaaegse laiendamisega.

Ansoffi maatriks(tooteturu maatriks) – analüütiline tööriist strateegiline juhtimine, mille on välja töötanud selle teaduse rajaja, vene päritolu ameeriklane Igor Ansoff.

Ansoffi maatriks on väli, mille moodustavad kaks telge - horisontaaltelg "ettevõtte tooted" (jagatud olemasolevateks ja uuteks) ja vertikaaltelg "ettevõtte turud", mis jagunevad ka olemasolevateks ja uuteks. Nende kahe telje ristumiskohas moodustub neli kvadranti:

	Olemasolev toode	Uus toode
Olemasolev turg	Turule tungimine	Tootearendus
Uus turg	Turu areng	Mitmekesistamine

Toote-turu võimaluste maatriks kasutab müügi säilitamiseks ja/või suurendamiseks nelja alternatiivset turundusstrateegiat: turu hõlvamine, turu arendamine, tootearendus ja mitmekesistamine.

Alternatiivi valik sõltub turu küllastumise astmest ja ettevõtte võimest tootmist pidevalt uuendada. Kaks või enam strateegiat saab kombineerida.

Turule tungimise strateegia - turundustegevuse tugevdamine, et tugevdada ja tugevdada ettevõtte positsiooni turul.

Turu arendamise strateegia on uute turgude arendamine, müües vanu tooteid uutel piirkondlikel, riiklikel või rahvusvahelistel turgudel.

Tootearendusstrateegia – uute toodete müük vanadel turgudel turujõu suurendamiseks.

Mitmekesistamisstrateegia – ettevõte siseneb uutele turgudele, et vähendada riske olemasolevatel turgudel. Tootmisprogrammi kuuluvad tooted, mida ettevõte pole veel tootnud. Selle strateegia peamine oht on jõudude hajutamine.

Strateegia valik sõltub ettevõtte ressurssidest ja riskivalmidusest

Turule tungimise strateegia tõhus, kui turg kasvab või pole veel küllastunud. Ettevõte saab laiendada olemasolevate toodete müüki olemasolevatel turgudel nende agressiivse reklaamimise ja konkurentsivõimeliste hindade kasutamise kaudu. See suurendab müüki, meelitades ligi neid, kes pole varem selle ettevõtte tooteid kasutanud, kui ka konkureerivaid kliente ning suurendab nõudlust juba meelitatud tarbijate seas.

Turu arendamise strateegia tõhus, kui ettevõte soovib suurendada olemasolevate toodete müüki. See võib tungida uutele geograafilistele turgudele; siseneda uutesse turusegmentidesse, mille nõudlus ei ole veel rahuldatud; pakkuda olemasolevaid tooteid uutel viisidel; kasutada uusi turustus- ja müügimeetodeid; intensiivistama jõupingutusi oma toodete reklaamimiseks.

Tootearenduse strateegia tõhus, kui ettevõttel on mitu edukat kaubamärki ja ta naudib tarbijate lojaalsust. Ettevõte arendab olemasolevatele turgudele uusi või muudetud tooteid. See keskendub uutele mudelitele, kvaliteeditäiustustele ja muudele pisiuuendustele, mis on tihedalt seotud juba kasutusele võetud toodetega ning müüb neid tarbijatele, kes on ettevõtte ja selle kaubamärkide suhtes soosivad. Kasutatakse traditsioonilisi turundusmeetodeid; reklaam rõhutab, et uusi tooteid toodab tuntud ettevõte.

Mitmekesistamise strateegia kasutatakse selleks, et ettevõte ei muutuks ühest tootegrupist ülemäära sõltuvaks. Ettevõte alustab tootmist uued tooted orienteeritud uutele turgudele. Turustus-, müügi- ja reklaamieesmärgid erinevad konkreetse ettevõtte tavapärastest eesmärkidest.

Bostoni mudel maatriks "Turuosa – turu kasv"

Alloleval joonisel on näidatud Bostoni konsultatsioonigrupi maatriks, selles versioonis, kasutades suhtelise turuosa näitajaid ( X-telg) ja turu suhteline kasvumäär ( Y-telg) üksikute hinnatavate toodete puhul.

Boston Consulting Group Matrix

Suhteliste näitajate muutuste vahemik jääb vahemikku 0 kuni 1. Turuosa näitaja jaoks kasutatakse sel juhul pöördskaalat, st maatriksis varieerub see vahemikus 1 kuni 0, kuigi mõnel juhul võib kasutada ka otsest skaalat . Turu kasvumäär määratakse kindlaks teatud aja jooksul, näiteks aasta jooksul.

See maatriks põhineb järgmistel eeldustel: mida suurem on kasvutempo, seda suuremad on arenguvõimalused; Mida suurem on turuosa, seda tugevam on organisatsiooni positsioon konkurentsis.

Nende kahe koordinaadi ristumiskoht moodustab neli ruutu. Kui tooteid iseloomustavad mõlema näitaja kõrged väärtused, nimetatakse neid "tähtedeks" ja neid tuleks toetada ja tugevdada. Tõsi, staaridel on üks puudus: kuna turg areneb kiires tempos, nõuavad staarid suuri investeeringuid, “söödes ära” teenitud raha. Kui tooteid iseloomustab indikaatori kõrge väärtus X ja madal Y, siis nimetatakse neid “rahalehmadeks” ja nad on organisatsiooni vahendite generaatorid, kuna pole vaja investeerida toote ja turu arendamisse (turg ei kasva või kasvab veidi), kuid neil pole tulevikku . Kui indikaator on madal X ja kõrge Y tooteid nimetatakse probleemseteks lasteks, et teha kindlaks, kas need võivad teatud investeeringute korral muutuda tähtedeks. Millal indikaatorina X, ja nii on ka indikaator Y on madalad väärtused, siis nimetatakse tooteid "kaotajateks" ("koerteks"), mis toovad kas väikest kasumit või väikest kahjumit; Need tuleks võimalusel utiliseerida, välja arvatud juhul, kui nende säilitamiseks on mõjuvaid põhjuseid (nõudluse võimalik taastumine, need on sotsiaalselt olulised tooted jne).

Lisaks kasutatakse müügimahu muutuste negatiivsete väärtuste kuvamiseks vaadeldava maatriksi keerukamat vormi. Sellel ilmuvad kaks lisapositsiooni: “sõjahobused”, mis toovad väikeseid rahasummasid, ja “dodo linnud”, mis toovad organisatsioonile kahju.

Lisaks selgusele ja näilisele kasutuslihtsusele on Boston Consulting Groupi maatriksil teatud puudused:

raskusi turuosa ja turu kasvutempo kohta andmete kogumisel. Selle puuduse ületamiseks võib kasutada kvalitatiivseid skaalasid, mis kasutavad gradatsioone, nagu suurem kui, väiksem kui, võrdne jne;

Boston Consulting Groupi maatriks annab staatilise pildi strateegiliste majandusüksuste positsioonist, äriliikidest turul, mille põhjal ei saa anda ennustavaid hinnanguid nagu: “Kuhu maatriksiväljale jäävad alla kuuluvad tooted uuring asuma ühe aasta pärast?”;

see ei võta arvesse üksikute ettevõtete tüüpide vastastikust sõltuvust (sünergilist mõju): kui selline sõltuvus on olemas, annab see maatriks moonutatud tulemusi ja iga sellise valdkonna kohta tuleb läbi viia mitme kriteeriumi hindamine, mida ka tehakse. General Electricu (GE) maatriksi kasutamisel.

Bostoni maatriks

		Suhteline turuosa
			Väike
Turu kasvutempo			Tumedad hobused
		Raha lehmad

BCG maatriksi omadused

Tähed- arenevad kiiresti ja neil on suur turuosa. Kiire kasv nõuab tugevaid investeeringuid. Aja jooksul kasv aeglustub ja neist saavad "raha lehmad".

Raha lehmad(Rahakotid) – madalad kasvumäärad ja suur turuosa. Need ei nõua suuri kapitaliinvesteeringuid ja toovad suurt tulu, mida ettevõte kasutab oma arvete tasumiseks ja muude tegevusvaldkondade toetamiseks.

Tumedad hobused(Metskassid, probleemsed lapsed, küsimärgid) - väike turuosa, kuid kõrged kasvumäärad. Need nõuavad suuri vahendeid turuosa säilitamiseks ja veelgi enam selle suurendamiseks. Suurte kapitaliinvesteeringute ja riski tõttu on ettevõtte juhtkonnal vaja analüüsida, millistest tumedatest hobustest saavad staarid ja millised neist tuleks välja jätta.

Koerad(Lame pardid, surnud kaal) - väike turuosa, madal kasvutempo. Nad teenivad küllaldaselt sissetulekut enda ülalpidamiseks, kuid ei saa piisavaks allikaks teiste projektide rahastamiseks. Me peame koertest lahti saama.

Bostoni maatriksi puudused:

BCG mudel põhineb ärisektorite turu ja turuosa ebaselgel määratlusel.

Turuosa on ülehinnatud. Tähelepanuta jäetakse paljud tööstuse kasumlikkust mõjutavad tegurid.

BCG mudel lakkab töötamast, kui seda rakendatakse tööstusharudes, kus madal tase konkurentsi.

Kõrged kasvumäärad pole kaugeltki tööstuse atraktiivsuse peamine märk.