Πίνακας Ansoff (μήτρας ανάπτυξης προϊόντος-αγοράς)- ένα αναλυτικό εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού που σας επιτρέπει να επιλέξετε μία από τις πιθανές τυπικές στρατηγικές μάρκετινγκ. Η ιδέα πίσω από τη μήτρα είναι ότι πρέπει να υπάρχει μια σχέση μεταξύ των υφιστάμενων και μελλοντικών προϊόντων μιας εταιρείας και των αγορών στις οποίες δραστηριοποιείται. Οποιοσδήποτε κλάδος περιλαμβάνει μια πολύ ευρεία επιλογή προϊόντων που μπορούν να παραχθούν και αγορές στις οποίες θα δραστηριοποιηθεί, έτσι η εταιρεία έχει μεγάλη επιλογήκατευθύνσεις ανάπτυξης.

Η εταιρεία πρέπει να προσδιορίσει την τρέχουσα θέση της στον κλάδο και να επιλέξει την κατεύθυνση ανάπτυξής της που θα της παρείχε την πιο ανταγωνιστική θέση στο μέλλον. Έτσι, η στρατηγική της εταιρείας θα πρέπει να καθορίζεται από τρεις κύριους παράγοντες:Τρέχουσα κατάσταση

ως σύνολο προϊόντων και αγορών στις οποίες δραστηριοποιείται σήμερα η εταιρείαΔιάνυσμα ανάπτυξης

, που καθορίζει την κατεύθυνση της ανάπτυξης της εταιρείας με βάση την υπάρχουσα θέση τηςΑνταγωνιστικό πλεονέκτημα

- βασικά χαρακτηριστικά των υφιστάμενων και μελλοντικών προϊόντων και αγορών που μπορούν να προσφέρουν στην επιχείρηση ισχυρή ανταγωνιστική θέση.

Η στρατηγική μάρκετινγκ της εταιρείας καθορίζεται μέσω της αμοιβαίας αλλαγής (ανάπτυξης) των προϊόντων της εταιρείας και των αγορών για την ικανοποίηση των αναγκών από τις οποίες δημιουργούνται. Το εργαλείο για την επιλογή αυτής της στρατηγικής είναι ο πίνακας Ansoff.

Ansoff Matrix Structure

Ο πίνακας Ansoff είναι ένα τετράγωνο που σχηματίζεται κατά μήκος δύο αξόνων:οριζόντιος άξονας μήτρας

- προϊόντα της εταιρείας, τα οποία διακρίνονται σε υπάρχοντα και νέακάθετος άξονας μήτρας

- τις αγορές της εταιρείας, οι οποίες επίσης χωρίζονται σε υπάρχουσες και νέες

Στη διασταύρωση αυτών των δύο αξόνων σχηματίζονται τέσσερα τεταρτημόρια:

Στρατηγικές στο Ansoff MatrixΣτρατηγική διείσδυσης στην αγορά (υπάρχον προϊόν - υπάρχουσα αγορά) Η αύξηση της διείσδυσης στην αγορά είναι η απλή και πιο προφανής στρατηγική για τις περισσότερες εταιρείες. Είναι ήδη παρόντες στην αγορά, τους- αύξηση πωλήσεων. Το κύριο εργαλείο εδώ είναι η αύξηση της ανταγωνιστικότητας των προϊόντων, επομένως η κύρια προσοχή σε αυτή τη στρατηγική θα πρέπει να στοχεύει στην αύξηση της αποτελεσματικότητας των επιχειρηματικών διαδικασιών, αυξάνοντας έτσι τόσο την κατανάλωση προϊόντων από τους υπάρχοντες καταναλωτές όσο και την προσέλκυση νέων πελατών. Πιθανές πηγές ανάπτυξης θα μπορούσαν να είναι:

αύξηση του μεριδίου αγοράς

αύξηση της συχνότητας χρήσης του προϊόντος (συμπεριλαμβανομένων των προγραμμάτων αφοσίωσης)

αύξηση της χρήσης του προϊόντος

ανοίγοντας νέους τομείς εφαρμογής προϊόντων για τους υπάρχοντες καταναλωτές

Στρατηγική επέκτασης της αγοράς (υπάρχον προϊόν - νέα αγορά)Αυτή η στρατηγική είναι η δεύτερη πιθανή λύση στην οποία οι εταιρείες προσπαθούν να προσαρμόσουν τα υπάρχοντα προϊόντα τους σε νέες αγορές. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να εντοπιστούν νέοι δυνητικοί καταναλωτές υφιστάμενων προϊόντων.

Οι εταιρείες των οποίων οι ικανότητες μάρκετινγκ είναι αρκετά ισχυρές ώστε να αποτελούν βασικό μοχλό ανάπτυξης μπορούν να ακολουθήσουν με επιτυχία αυτό το μονοπάτι:

γεωγραφική επέκταση της αγοράς

χρήση νέων καναλιών διανομής

αναζήτηση νέων τμημάτων αγοράς που δεν είναι ακόμη καταναλωτές αυτής της ομάδας προϊόντωνΣτρατηγική ανάπτυξης προϊόντος (νέο προϊόν - υπάρχουσα αγορά)

Μια τρίτη πιθανή οδός ανάπτυξης είναι η προσφορά προϊόντων στην υπάρχουσα αγορά που έχουν ενημερωμένα χαρακτηριστικά για να βελτιώσουν την προσαρμογή τους στην αγορά. Αυτός ο δρόμος είναι περισσότερο προτιμότερος για τις εταιρείες των οποίων οι βασικές αρμοδιότητες βρίσκονται στον τομέα της τεχνολογίας και της τεχνικής ανάπτυξης. Οι ευκαιρίες ανάπτυξης βασίζονται σε:προσθήκη νέων ιδιοτήτων προϊόντος ή προϊόντος με

αυξημένη ποιότητα

, συμπεριλαμβανομένου

επανατοποθέτηση προϊόντος

επέκταση της σειράς προϊόντων (συμπεριλαμβανομένων μέσω νέων προσφορών υφιστάμενων προϊόντων)ανάπτυξη μιας νέας γενιάς προϊόντων

ανάπτυξη θεμελιωδώς νέων προϊόντων

Στρατηγική διαφοροποίησης (νέο προϊόν - νέα αγορά)

Η τελευταία από τις πιθανές στρατηγικές είναι η πιο επικίνδυνη για την εταιρεία, γιατί συνεπάγεται την είσοδο σε μια θεμελιωδώς νέα περιοχή για αυτήν. Η επιλογή του δικαιολογείται στις περιπτώσεις που:

η ανάπτυξη μιας νέας κατεύθυνσης δεν απαιτεί μεγάλες επενδύσεις

Η διαφοροποίηση μπορεί να λάβει μία από τις ακόλουθες μορφές.

Οριζόντιος- η εταιρεία παραμένει εντός του υπάρχοντος εξωτερικού περιβάλλοντος, η νέα γραμμή δραστηριότητάς της συμπληρώνει τους υπάρχοντες επιχειρηματικούς τομείς, γεγονός που καθιστά δυνατή τη χρήση του εφέ συνέργειας μέσω της χρήσης υφιστάμενων καναλιών διανομής, προώθησης και άλλων εργαλείων μάρκετινγκ.

Κατακόρυφος- οι δραστηριότητες της εταιρείας εισέρχονται στο προηγούμενο ή επόμενο στάδιο παραγωγής ή πώλησης των υφιστάμενων προϊόντων της εταιρείας. Ταυτόχρονα, η εταιρεία μπορεί να επωφεληθεί αυξάνοντας οικονομική αποτελεσματικότητα, αλλά αυξάνει τους δικούς του κινδύνους. Ομόκεντρος- ανάπτυξη μιας υπάρχουσας σειράς προϊόντων με τη συμπερίληψη στενά συνδεδεμένων προϊόντων που έχουν διαφορές τεχνολογίας ή μάρκετινγκ από τα υπάρχοντα, αλλά απευθύνονται σε νέους πελάτες. Αυτή η στρατηγική παρέχει οικονομικά οφέλη ενώ μειώνει τον κίνδυνο.Γίνομαι μια μάζα

- η νέα κατεύθυνση των δραστηριοτήτων της εταιρείας δεν συνδέεται σε καμία περίπτωση με τις υπάρχουσες. ΣΕΔυτική λογοτεχνία

διαποικίληση

Η μήτρα Ansoff (που πήρε το όνομά της από τον εφευρέτη της Igor Ansoff) είναι ένα εργαλείο στρατηγικής ανάλυσης μάρκετινγκ που βοηθά στη διαχείριση της ανάπτυξης οποιασδήποτε εταιρείας επιλέγοντας τη βέλτιστη επιλογή για την επιχειρηματική της δραστηριότητα. Αυτή η επιλογή γίνεται λαμβάνοντας υπόψη τις τρέχουσες και τις προβλεπόμενες συνθήκες της αγοράς, καθώς και τις δικές του δυνατότητες.

• Ο πίνακας Ansoff έχει διάσταση 2x2 και αποτελείται από τέσσερα πεδία, καθένα από τα οποία αντιπροσωπεύει μια συγκεκριμένη στρατηγική. Δομικά, αυτή η μήτρα σχηματίζεται από δύο άξονες:
• οριζόντια, στην οποία παρουσιάζονται τα κατασκευασμένα και προγραμματισμένα προϊόντα της εταιρείας,

κατακόρυφο, το οποίο παρουσιάζει τους τομείς της αγοράς ή τα κοινά-στόχους που χρησιμοποιούνται και προορίζονται για ανάπτυξη.

• Έτσι, κάθε πεδίο του πίνακα Ansoff προσδιορίζει εναλλακτικές στρατηγικές ευκαιρίες για ανάπτυξη μέσω:
• προϊόντα που παράγονται και τομείς της αγοράς που χρησιμοποιούνται (στρατηγική διείσδυσης στην αγορά),
• βιομηχανικά προϊόντα και τομείς της αγοράς που αναμένεται να αναπτυχθούν (στρατηγική «Επέκταση της αγοράς»),
• προϊόντα που σχεδιάζονται για τομείς παραγωγής και αγοράς που προορίζονται για ανάπτυξη (στρατηγική «Διαφοροποίηση»).

Η τρέχουσα λειτουργία της εταιρείας λαμβάνει χώρα σε έναν τομέα αγοράς στον οποίο έχει ορισμένο επίπεδο εμπειρίας και φήμης. Είναι στον τομέα της αγοράς που χρησιμοποιείται ότι η εταιρεία έχει ρεύμα κοινό-στόχοδίνοντας προτίμηση στα προσφερόμενα προϊόντα.

Η εταιρεία δεν έχει μεγάλη εμπειρία στους τομείς της αγοράς που σκοπεύει να αναπτύξει, αλλά είναι ελκυστικοί από την άποψη της επέκτασης των υφιστάμενων επιχειρηματικών της δραστηριοτήτων. Σε αυτό το κομμάτι της αγοράς υπάρχει κοινό που δεν αγοράζει το προσφερόμενο προϊόν για κάποιο λόγο. Στην περίπτωση αυτή, ο τομέας της νέας αγοράς μπορεί να είναι μέρος της περιφερειακής αγοράς.

Τα βιομηχανοποιημένα προϊόντα είναι μια ποικιλία που περιέχεται στο χαρτοφυλάκιο της εταιρείας και έχει ιστορικό πωλήσεων.

Τα προϊόντα που σχεδιάζονται για παραγωγή δεν βρίσκονται στο χαρτοφυλάκιο της εταιρείας και δεν έχουν ιστορικό πωλήσεων, αλλά μπορούν να προσελκύσουν νέους πελάτες ή να αντικαταστήσουν τα υπάρχοντα προϊόντα.

Ας δούμε κάθε στρατηγική με περισσότερες λεπτομέρειες.

Διείσδυση στην αγορά

Στην περίπτωση αυτή, η θέση της εταιρείας στην αγορά διατηρείται και ενισχύεται μέσω δραστηριοτήτων μάρκετινγκ. Η στρατηγική χαρακτηρίζεται από ελάχιστους κινδύνους, αφού οι δραστηριότητες της εταιρείας πραγματοποιούνται σε έναν οικείο τομέα της αγοράς.

Η αποτελεσματικότητα αυτής της στρατηγικής είναι μέγιστη σε μια αναπτυσσόμενη αγορά, η οποία επιτρέπει στην εταιρεία να αυξήσει τις πωλήσεις των προϊόντων της στον τομέα της αγοράς που κατέχει. Για αυτό χρησιμοποιούμε:

• ενεργή προώθηση προϊόντων,
• τον καθορισμό ανταγωνιστικών τιμών.

Ως αποτέλεσμα, είναι δυνατόν να αυξηθούν οι πωλήσεις προσελκύοντας νέους πελάτες και αυξάνοντας την κατανάλωση από ήδη προσελκυμένους πελάτες.

Επέκταση της αγοράς

Στην περίπτωση αυτή, αναπτύσσονται νέες αγορές με την πώληση βιομηχανικών προϊόντων σε νέους τομείς της αγοράς:

• περιφερειακός,
• εθνικός,
• διεθνής.

Η αποτελεσματικότητα μιας τέτοιας στρατηγικής είναι μέγιστη όταν στόχος της εταιρείας είναι να αυξήσει τις πωλήσεις των προϊόντων της. Αυτό μπορεί να εφαρμοστεί:

• ανάπτυξη νέων τομέων της αγοράς,
• είσοδος σε νέες γεωγραφικές αγορές με αυξανόμενη ή δυνητική ζήτηση,
• νέους τρόπους προσφοράς προϊόντων,
• νέες μεθόδους διανομής και υλοποίησης,
• αυξάνοντας την ένταση της προώθησης προϊόντων.

Τα χαρακτηριστικά της στρατηγικής «Επέκταση της Αγοράς» είναι:

• σημαντικό οικονομικό κόστος,
• μεγάλους κινδύνους.

Ανάπτυξη προϊόντων

Στην περίπτωση αυτή, τα προϊόντα που σχεδιάζονται για παραγωγή προσφέρονται σε ήδη ανεπτυγμένους κλάδους της αγοράς, γεγονός που επιτρέπει την αύξηση της θέσης της εταιρείας στην αγορά.

Η αποτελεσματικότητα αυτής της στρατηγικής είναι μέγιστη εάν η εταιρεία έχει πολλές μάρκες που έχουν συνεχή ζήτηση από τακτικούς πελάτες. Με αυτόν τον τρόπο, η εταιρεία μπορεί να αρχίσει να παράγει νέα προϊόντα ή να τροποποιεί υπάρχοντα προϊόντα. Οι πωλήσεις του πραγματοποιούνται σε καταναλωτές που ήδη χρησιμοποιούν τα προϊόντα της εταιρείας και δεν έχουν πρόθεση να τα εγκαταλείψουν. Ως αποτέλεσμα, η διαδικασία προώθησης νέων και εκσυγχρονισμένων προϊόντων είναι αποτελεσματική λόγω της παραγωγής τους από μια εταιρεία που είναι πολύ γνωστή στους καταναλωτές.

Η στρατηγική «Ανάπτυξη Προϊόντος» είναι η βέλτιστη κατάλληλη για εταιρείες των οποίων οι δραστηριότητες επικεντρώνονται στην εφαρμογή και ανάπτυξη καινοτόμων τεχνολογιών.

Διαποικίληση

Σε αυτή την περίπτωση:

• η εταιρεία αναπτύσσει νέους τομείς της αγοράς, γεγονός που επιτρέπει τη μείωση των κινδύνων σε ήδη χρησιμοποιούμενους τομείς της αγοράς,
• η παραγωγή επεκτείνεται με νέα προϊόντα.

Αυτή η στρατηγική βοηθά στην αποτροπή της εξάρτησης της εταιρείας από μια στενή γκάμα προϊόντων. Τα προϊόντα που σχεδιάζονται για παραγωγή επικεντρώνονται σε αναξιοποίητους τομείς της αγοράς. Παράλληλα, υπάρχει αλλαγή στους στόχους προτεραιότητας της διανομής, των πωλήσεων και της προώθησης νέων προϊόντων.

Το μειονέκτημα αυτής της στρατηγικής είναι ότι οι δυνάμεις της εταιρείας είναι διασκορπισμένες.

Η στρατηγική «διαφοροποίησης» είναι κατάλληλη για εταιρείες:

• ανίκανοι να επιτύχουν τους στόχους τους χρησιμοποιώντας άλλες στρατηγικές,
• συνεπάγονται μεγαλύτερα κέρδη από ό,τι από τις τρέχουσες δραστηριότητες,
• δεν είναι σίγουροι για τη σταθερότητα των τρεχουσών δραστηριοτήτων,
• δεν απαιτούν σημαντικές επενδύσεις κεφαλαίου για τη μετάβαση σε νέους τομείς της αγοράς.

Ο πίνακας προϊόντος-αγοράς, που ονομάζεται Ansoff Matrix από τον δημιουργό του, είναι ένα στρατηγικό εργαλείο που βοηθά στην απάντηση στις πιο σημαντικές ερωτήσεις:

• Πώς μπορεί μια επιχείρηση να αναπτυχθεί σε υπάρχουσες και νέες αγορές;
• Ποιες αλλαγές πρέπει να γίνουν στη γκάμα προϊόντων της εταιρείας προκειμένου να επιτευχθεί μεγαλύτερη επιχειρηματική ανάπτυξη;

Εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού

Αυτό το εργαλείο για μάνατζερ και εμπόρους τους βοηθά να επικεντρωθούν στις κύριες κατευθύνσεις της τρέχουσας ανάπτυξης της εταιρείας. Σας επιτρέπει να δημιουργήσετε ένα σενάριο για μελλοντικές προσπάθειες μάρκετινγκ, καθώς και να βελτιστοποιήσετε το χαρτοφυλάκιο προϊόντων και υπηρεσιών σας.

Ο πίνακας χωρίζεται σε δύο τεταρτημόρια - Προϊόν και Αγορά. Κάθε τεταρτημόριο χωρίζεται σε δύο μέρη: στον άξονα Χ σε υπάρχοντα και νέα προϊόντα. κατά μήκος του άξονα Υ σε υπάρχουσες και νέες αγορές. Έτσι, η μήτρα Ansoff διαιρεί την επιχείρησή σας με βάση τα προϊόντα που προσφέρονται στους καταναλωτές, τα οποία είτε υπάρχουν ήδη είτε πρέπει να δημιουργηθούν, καθώς και λαμβάνοντας υπόψη αγορές πωλήσεων, οι οποίες επίσης είτε υπάρχουν ήδη είτε είναι εντελώς νέες, οι οποίες δεν έχουν ακόμη γίνει μπήκε. Ανάλογα με την επιλογή του τεταρτημορίου, λαμβάνεται απόφαση σχετικά με τη στρατηγική μάρκετινγκ που είναι πιο κατάλληλη για την εταιρεία σας.

Ansoff Matrix - Επιλογές στρατηγικής ανάπτυξης

Ο πίνακας «Προϊόν – Αγορά» υποδηλώνει την παρουσία τεσσάρων εναλλακτικών στρατηγικών ανάπτυξης, εντός των οποίων διαμορφώνονται τα ακόλουθα:

• διείσδυση στην αγορά,
• Ανάπτυξη νέων προϊόντων,
• Ανάπτυξη της αγοράς,
• Διαποικίληση.

Διείσδυση στην αγορά

Σε μια στρατηγική διείσδυσης στην αγορά, μια εταιρεία προσπαθεί να αναπτυχθεί χρησιμοποιώντας τη υπάρχουσες προτάσεις(αγαθά και υπηρεσίες) στην υπάρχουσα αγορά πωλήσεων. Με άλλα λόγια, είναι απαραίτητο να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της στα υπάρχοντα τμήματα πελατών.

Αυτή η στρατηγική περιλαμβάνει την εύρεση λύσεων για την επίτευξη 4 βασικών επιχειρηματικών στόχων:

1. Διατήρηση ή αύξηση του μεριδίου αγοράς των υπαρχόντων προϊόντων. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με συνδυασμό ανταγωνιστική στρατηγικήτιμολόγηση, ενεργή διαφήμιση, εισαγωγή μηχανισμών προώθησης πωλήσεων και, ενδεχομένως, μεγαλύτερη προσοχή στις προσωπικές πωλήσεις.
2. Εξασφάλιση δεσπόζουσας θέσης σε μια αναπτυσσόμενη αγορά μέσω της αύξησης της προσφοράς αγαθών και υπηρεσιών.
3. Μετατόπιση ανταγωνιστών. Αυτό θα απαιτήσει μια πολύ πιο επιθετική διαφημιστική καμπάνια για την υποστήριξη της στρατηγικής. χαμηλές τιμέςέχει σχεδιαστεί για να κάνει την αγορά μη ελκυστική για τους ανταγωνιστές (πόλεμος τιμών).
4. Αυξήστε την ένταση των πωλήσεων των αγαθών και των υπηρεσιών σας σε μια ήδη εδραιωμένη πελατειακή βάση, για παράδειγμα, εισάγοντας προγράμματα αφοσίωσης ή δημιουργώντας προσφορές πακέτων.

Η εταιρεία εστιάζει στην αγορά και στα προϊόντα που γνωρίζει καλά. Συνήθως, έχετε καλές πληροφορίες σχετικά με τους ανταγωνιστές και τις ανάγκες των πελατών. Επομένως, είναι απίθανο αυτή η στρατηγική να απαιτήσει μεγάλες επενδύσεις σε νέα έρευνα αγοράς.

Ανάπτυξη της αγοράς

Το όνομα αυτής της στρατηγικής προέρχεται από την κατανόηση ότι η εταιρεία επιδιώκει να πουλήσει τα υπάρχοντα προϊόντα και τις υπηρεσίες της σε εντελώς νέες αγορές (νέα τμήματα πελατών ή νέες περιοχές). Αυτό μπορεί να επιτευχθεί μέσω περαιτέρω τμηματοποίησης για τη δημιουργία μιας νέας πελατειακής βάσης. Αυτή η στρατηγική προϋποθέτει ότι οι υπάρχουσες αγορές έχουν αξιοποιηθεί πλήρως με τέτοιο τρόπο ώστε να υπάρχει ανάγκη εισόδου σε νέες.

Υπάρχουν πολλοί πιθανοί τρόποι προσέγγισης αυτής της στρατηγικής, όπως:

1. Νέες γεωγραφικές αγορές. Για παράδειγμα, η εξαγωγή προϊόντων σε ξένες χώρες
2. Νέο προϊόν ή μεγέθη συσκευασίας
3. Νέα κανάλια διανομής (για παράδειγμα, η μετάβαση από τη λιανική στη χονδρική, η ενεργή χρήση του ηλεκτρονικού εμπορίου κ.λπ.)
4. Διαφορετικές τιμολογιακές πολιτικές για την προσέλκυση διαφορετικών πελατών ή τη δημιουργία νέων τμημάτων καταναλωτών

Η ανάπτυξη της αγοράς είναι μια πιο επικίνδυνη στρατηγική από τη διείσδυση λόγω της εισόδου σε νέες αγορές που πρέπει να διερευνηθούν προηγουμένως.

Ανάπτυξη προϊόντων

Με αυτή τη στρατηγική ανάπτυξης, μια επιχείρηση επιδιώκει να εισαγάγει εντελώς νέα προϊόντα και υπηρεσίες στην υπάρχουσα αγορά της. Η επέκταση της γκάμας των προϊόντων μπορεί να απαιτεί την ανάπτυξη πρόσθετων δεξιοτήτων πωλήσεων από τους υπαλλήλους της εταιρείας. Βασική προϋπόθεση για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής είναι η παρουσία πιστών πελατών.

Προκειμένου μια εταιρεία να παραμείνει ανταγωνιστική, είναι απαραίτητο να επικεντρώσει τις προσπάθειές της στις ακόλουθες πτυχές:

1. Λεπτομερής κατανόηση των αναγκών των πελατών (και πώς αλλάζουν με την πάροδο του χρόνου)
2. Ενεργές προσπάθειες για την ανάπτυξη νέων προϊόντων, δέσμευση στην καινοτομία
3. Απόκτηση αποκλειστικών δικαιωμάτων για την πώληση νέων προϊόντων
4. Γίνετε ο πρώτος που θα εισαγάγει ένα νέο προϊόν στην αγορά και θα δημιουργήσει μια σταθερή σχέση με την επωνυμία σας στο μυαλό των καταναλωτών

Η στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων, όπως και η στρατηγική ανάπτυξης της αγοράς, είναι επικίνδυνη. Αυτό συμβαίνει επειδή ένα νέο προϊόν συνεπάγεται σημαντική επένδυση. Θα απαιτηθούν επίσης περαιτέρω επενδύσεις για τη δημιουργία νέων καναλιών πωλήσεων, μάρκετινγκ και εκπαίδευσης του προσωπικού της εταιρείας. Επιπλέον, εάν εισάγετε το λάθος προϊόν στην αγορά και δεν κερδίσετε την αποδοχή της αγοράς, υπάρχει σοβαρός κίνδυνος να μειώσετε ή να χάσετε εντελώς την επιρροή της επωνυμίας σας στους πελάτες.

Διαποικίληση

Αυτή η στρατηγική ανάπτυξης περιλαμβάνει την οργάνωση πωλήσεων νέων προϊόντων σε νέες αγορές. Αυτή είναι η πιο επικίνδυνη στρατηγική μεταξύ άλλων, καθώς περιλαμβάνει δύο άγνωστα: δημιουργούνται νέα προϊόντα και η εταιρεία δεν γνωρίζει τα πραγματικά προβλήματα που μπορεί να προκύψουν κατά τη διαδικασία υλοποίησης.

Όταν επιλέγετε αυτή τη στρατηγική, θα πρέπει να τη λάβετε υπόψη ως τελευταία επιλογή. Μπορεί να γίνει αποδεκτό μόνο όταν η εταιρεία είναι πολύ ισχυρή οικονομικά. Όπως φαίνεται από την περιγραφή των δύο προηγούμενων στρατηγικών, η επιχείρηση θα πρέπει να υποστεί βαριές επενδύσεις για να πετύχει. Στην περίπτωση της διαφοροποίησης, το προϊόν και η αγορά είναι εντελώς νέα, άρα και η ποσότητα απαραίτητα έξοδαστην έρευνα θα είναι υψηλό, αυξάνοντας έτσι σημαντικά τους παράγοντες κινδύνου.

Ωστόσο, εφόσον υπάρχει ισορροπία μεταξύ κινδύνου και πιθανής ανταμοιβής, όπως στρατηγική μάρκετινγκη ανάπτυξη μπορεί να είναι πολύ επιτυχημένη.

Ας το συνοψίσουμε

Ανάλογα με το προϊόν σας και την υπάρχουσα πελατειακή βάση σας, μπορείτε να αποφασίσετε σε ποιο τεταρτημόριο του πίνακα θα εμπίπτετε. Μόλις καθορίσετε τη θέση σας, θα έχετε μια εικόνα για τις επόμενες προσπάθειες μάρκετινγκ.

Πρέπει να αποφασίσετε ποια στρατηγική θα χρησιμοποιήσετε με βάση τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία της εταιρείας σας και των ανταγωνιστών της (). Κάθε στρατηγική έχει το δικό της επίπεδο κινδύνου, από το χαμηλότερο με στρατηγική διείσδυσης έως το υψηλότερο με στρατηγική διαφοροποίησης.

μήτρα Ansoff(μήτρα προϊόντος-αγοράς) - αναλυτικό εργαλείοστρατηγικό διαχείριση, που αναπτύχθηκε από τον ιδρυτή αυτής της επιστήμης, έναν Αμερικανό ρωσικής καταγωγής Igor Ansoff.

Ο πίνακας Ansoff είναι ένα πεδίο που σχηματίζεται από δύο άξονες - τον οριζόντιο άξονα «εταιρικά προϊόντα» (διαιρείται σε υπάρχοντα και νέα) και τον κάθετο άξονα «εταιρικές αγορές», οι οποίοι επίσης χωρίζονται σε υπάρχουσες και νέες. Στη διασταύρωση αυτών των δύο αξόνων σχηματίζονται τέσσερα τεταρτημόρια:

Ο πίνακας ευκαιριών προϊόντος-αγοράς χρησιμοποιεί τέσσερις εναλλακτικές στρατηγικές μάρκετινγκ για τη διατήρηση ή/και την αύξηση των πωλήσεων: διείσδυση στην αγορά, ανάπτυξη αγοράς, ανάπτυξη προϊόντος και διαφοροποίηση.

Η επιλογή εναλλακτικής λύσης εξαρτάται από τον βαθμό κορεσμού της αγοράς και την ικανότητα της εταιρείας να ενημερώνει συνεχώς την παραγωγή. Μπορούν να συνδυαστούν δύο ή περισσότερες στρατηγικές.

Στρατηγική διείσδυσης στην αγορά - ενίσχυση δραστηριοτήτων μάρκετινγκ για την ενίσχυση και ενίσχυση της θέσης της εταιρείας στην αγορά.

Η στρατηγική ανάπτυξης της αγοράς είναι η ανάπτυξη νέων αγορών με την πώληση παλαιών προϊόντων σε νέες περιφερειακές, εθνικές ή διεθνείς αγορές.

Στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων - πώληση νέων προϊόντων σε παλιές αγορές για αύξηση της ισχύος στην αγορά.

Στρατηγική διαφοροποίησης - μια επιχείρηση εισέρχεται σε νέες αγορές προκειμένου να μειώσει τους κινδύνους σε υπάρχουσες αγορές. Το πρόγραμμα παραγωγής περιλαμβάνει προϊόντα που η εταιρεία δεν έχει ακόμη παράγει. Ο κύριος κίνδυνος αυτής της στρατηγικής είναι η διασπορά των δυνάμεων.

Η επιλογή της στρατηγικής εξαρτάται από τους πόρους της επιχείρησης και την όρεξη για κινδύνους

Στρατηγική διείσδυσης στην αγοράαποτελεσματικό όταν η αγορά αναπτύσσεται ή δεν είναι ακόμη κορεσμένη. Μια εταιρεία μπορεί να επεκτείνει τις πωλήσεις των υπαρχόντων προϊόντων σε υπάρχουσες αγορές μέσω της επιθετικής προώθησής τους και της χρήσης ανταγωνιστικών τιμών. Αυτό αυξάνει τις πωλήσεις προσελκύοντας όσους δεν έχουν χρησιμοποιήσει προηγουμένως τα προϊόντα αυτής της εταιρείας, καθώς και ανταγωνιστικούς πελάτες, και αυξάνει τη ζήτηση από ήδη προσελκυμένους καταναλωτές.

Στρατηγική ανάπτυξης της αγοράςαποτελεσματικό εάν η επιχείρηση επιδιώκει να αυξήσει τις πωλήσεις των υπαρχόντων προϊόντων. Μπορεί να διεισδύσει σε νέες γεωγραφικές αγορές. εισέρχονται σε νέα τμήματα της αγοράς των οποίων η ζήτηση δεν έχει ακόμη ικανοποιηθεί· να προσφέρει υπάρχοντα προϊόντα με νέους τρόπους· χρήση νέων μεθόδων διανομής και πωλήσεων· εντείνουν τις προσπάθειες για την προώθηση των προϊόντων τους.

Στρατηγική ανάπτυξης προϊόντωναποτελεσματικό όταν η εταιρεία διαθέτει μια σειρά από επιτυχημένες μάρκες και απολαμβάνει την πίστη των καταναλωτών. Η εταιρεία αναπτύσσει νέα ή τροποποιημένα προϊόντα για υπάρχουσες αγορές. Επικεντρώνεται σε νέα μοντέλα, βελτιώσεις ποιότητας και άλλες δευτερεύουσες καινοτομίες που σχετίζονται στενά με ήδη εισαγόμενα προϊόντα και τα πουλά σε καταναλωτές που είναι ευνοϊκοί για την εταιρεία και τις μάρκες της. Χρησιμοποιούνται παραδοσιακές μέθοδοι μάρκετινγκ. Η προώθηση τονίζει ότι νέα προϊόντα παράγονται από γνωστή εταιρεία.

Στρατηγική διαφοροποίησηςχρησιμοποιείται για να διασφαλίσει ότι η εταιρεία δεν εξαρτάται υπερβολικά από μία ομάδα προϊόντων. Η εταιρεία ξεκινά την παραγωγή νέα προϊόνταπροσανατολισμένη σε νέες αγορές. Οι στόχοι της διανομής, των πωλήσεων και της προώθησης διαφέρουν από τους παραδοσιακούς για μια δεδομένη εταιρεία.

Μοντέλο μήτρας της Βοστώνης "Μερίδιο αγοράς - ανάπτυξη αγοράς"

Το παρακάτω σχήμα δείχνει τη μήτρα της ομάδας συμβούλων της Βοστώνης, σε αυτήν την έκδοση χρησιμοποιώντας δείκτες σχετικού μεριδίου αγοράς ( Άξονας Χ) και σχετικός ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς ( Άξονας Υ) για τα μεμονωμένα προϊόντα που αξιολογούνται.

Boston Consulting Group Matrix

Το εύρος μεταβολών των σχετικών δεικτών κυμαίνεται από 0 έως 1. Για τον δείκτη μεριδίου αγοράς σε σε αυτή την περίπτωσηχρησιμοποιείται αντίστροφη κλίμακα, δηλαδή στον πίνακα κυμαίνεται από 1 έως 0, αν και σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί να χρησιμοποιηθεί και άμεση κλίμακα. Ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς καθορίζεται σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο, ας πούμε, σε ένα χρόνο.

Αυτός ο πίνακας βασίζεται στις ακόλουθες παραδοχές: όσο υψηλότερος είναι ο ρυθμός ανάπτυξης, τόσο μεγαλύτερες είναι οι ευκαιρίες ανάπτυξης. Όσο μεγαλύτερο είναι το μερίδιο αγοράς, τόσο ισχυρότερη είναι η θέση του οργανισμού στον ανταγωνισμό.

Η τομή αυτών των δύο συντεταγμένων σχηματίζει τέσσερα τετράγωνα. Εάν τα προϊόντα χαρακτηρίζονται από υψηλές τιμές και των δύο δεικτών, τότε ονομάζονται «αστέρια» και πρέπει να υποστηριχθούν και να ενισχυθούν. Είναι αλήθεια ότι τα αστέρια έχουν ένα μειονέκτημα: αφού η αγορά αναπτύσσεται με υψηλούς ρυθμούς, τα αστέρια απαιτούν υψηλές επενδύσεις, «τρώγοντας» έτσι τα χρήματα που κερδίζουν. Εάν τα προϊόντα χαρακτηρίζονται από υψηλή τιμή του δείκτη Χκαι χαμηλά Υ, τότε ονομάζονται «αγελάδες μετρητών» και είναι γεννήτριες των κεφαλαίων του οργανισμού, αφού δεν χρειάζεται να επενδύσετε στην ανάπτυξη του προϊόντος και της αγοράς (η αγορά δεν αναπτύσσεται ή αναπτύσσεται ελαφρά), αλλά δεν υπάρχει μέλλον για αυτές . Όταν η ένδειξη είναι χαμηλή Χκαι ψηλά ΥΤα προϊόντα ονομάζονται «προβληματικά παιδιά» πρέπει να μελετηθούν ειδικά για να καθοριστεί εάν, με ορισμένες επενδύσεις, μπορούν να μετατραπούν σε «αστέρια». Πότε ως δείκτης Χ, και έτσι είναι ο δείκτης Υέχουν χαμηλές αξίες, τότε τα προϊόντα ονομάζονται «χαμένοι» («σκύλοι»), φέρνοντας είτε μικρά κέρδη είτε μικρές ζημίες. Θα πρέπει να απορρίπτονται όποτε είναι δυνατόν, εκτός εάν υπάρχουν επιτακτικοί λόγοι για τη διατήρησή τους (πιθανή ανανέωση της ζήτησης, είναι προϊόντα κοινωνικά σημαντικά κ.λπ.).

Επιπλέον, για την εμφάνιση αρνητικών τιμών των αλλαγών στον όγκο πωλήσεων, χρησιμοποιείται μια πιο σύνθετη μορφή του εξεταζόμενου πίνακα. Δύο επιπλέον θέσεις εμφανίζονται σε αυτό: «άλογα πολέμου», που φέρνουν μικρά χρηματικά ποσά και «πουλιά dodo», που φέρνουν απώλειες στον οργανισμό.

Μαζί με τη σαφήνεια και την προφανή ευκολία χρήσης, ο πίνακας Boston Consulting Group έχει ορισμένα μειονεκτήματα:

δυσκολίες στη συλλογή δεδομένων σχετικά με το μερίδιο αγοράς και τον ρυθμό ανάπτυξης της αγοράς. Για να ξεπεραστεί αυτό το μειονέκτημα, μπορούν να χρησιμοποιηθούν ποιοτικές κλίμακες που χρησιμοποιούν διαβαθμίσεις όπως μεγαλύτερο από, μικρότερο από, ίσο κ.λπ.

ο πίνακας του Boston Consulting Group δίνει μια στατική εικόνα της θέσης των στρατηγικών οικονομικών μονάδων, των τύπων επιχειρήσεων στην αγορά, βάσει των οποίων είναι αδύνατο να γίνουν προγνωστικές εκτιμήσεις όπως: «Πού στο πεδίο του matrix θα τα προϊόντα υπό η μελέτη θα πραγματοποιηθεί μετά από ένα χρόνο;»

δεν λαμβάνει υπόψη την αλληλεξάρτηση (συνεργική επίδραση) μεμονωμένων τύπων επιχειρήσεων: εάν υπάρχει τέτοια εξάρτηση, αυτός ο πίνακας δίνει στρεβλά αποτελέσματα και πρέπει να πραγματοποιηθεί αξιολόγηση πολλαπλών κριτηρίων για καθέναν από αυτούς τους τομείς, πράγμα που γίνεται όταν χρησιμοποιείτε τον πίνακα General Electric (GE).

Boston Matrix

Χαρακτηριστικά του πίνακα BCG

αστέρια- αναπτύσσονται γρήγορα και έχουν μεγάλο μερίδιο αγοράς. Η ταχεία ανάπτυξη απαιτεί ισχυρές επενδύσεις. Με τον καιρό, η ανάπτυξη επιβραδύνεται και μετατρέπονται σε «αγελάδες μετρητών».

Αγελάδες μετρητών(Money bags) - χαμηλοί ρυθμοί ανάπτυξης και μεγάλο μερίδιο αγοράς. Δεν απαιτούν μεγάλες επενδύσεις κεφαλαίου και παράγουν υψηλά έσοδα, τα οποία η εταιρεία χρησιμοποιεί για να πληρώσει τους λογαριασμούς της και να υποστηρίξει άλλους τομείς των δραστηριοτήτων της.

Σκούρα άλογα(Άγριες γάτες, προβληματικά παιδιά, ερωτηματικά) - χαμηλό μερίδιο αγοράς, αλλά υψηλοί ρυθμοί ανάπτυξης. Απαιτούν μεγάλα κεφάλαια για να διατηρήσουν το μερίδιο αγοράς, και ακόμη περισσότερο για να το αυξήσουν. Λόγω των μεγάλων επενδύσεων κεφαλαίου και του κινδύνου, η διοίκηση της εταιρείας πρέπει να αναλύσει ποια σκοτεινά άλογα θα γίνουν αστέρια και ποια θα πρέπει να εξαλειφθούν.

Σκύλοι(Χωλές πάπιες, νεκρό βάρος) - χαμηλό μερίδιο αγοράς, χαμηλός ρυθμός ανάπτυξης. Παράγουν αρκετά έσοδα για να συντηρηθούν, αλλά δεν γίνονται επαρκείς πηγές για τη χρηματοδότηση άλλων έργων. Πρέπει να απαλλαγούμε από τα σκυλιά.

Μειονεκτήματα του Boston Matrix:

Το μοντέλο BCG βασίζεται σε έναν ασαφή ορισμό της αγοράς και του μεριδίου αγοράς για τις επιχειρηματικές βιομηχανίες.

Το μερίδιο αγοράς είναι υπερεκτιμημένο. Πολλοί παράγοντες που επηρεάζουν την κερδοφορία του κλάδου παραβλέπονται.

Το μοντέλο BCG σταματά να λειτουργεί όταν εφαρμόζεται σε βιομηχανίες με χαμηλά επίπεδα ανταγωνισμού.

Οι υψηλοί ρυθμοί ανάπτυξης απέχουν πολύ από το κύριο σημάδι της ελκυστικότητας του κλάδου.

ANSOFF MATRIX

Ο πίνακας Ansoff προτείνει τέσσερις στρατηγικές για την αύξηση των πωλήσεων (Εικόνα IV. 1).

Τεταρτήμα 1. Η αύξηση των πωλήσεων ήδη παραγόμενων προϊόντων σε προηγούμενα αναπτυγμένες αγορές είναι μια ασφαλής στρατηγική για την αύξηση του μεριδίου αγοράς. Για να είναι αποτελεσματική αυτή η στρατηγική, πρέπει να καθοριστούν σαφώς τα μέσα για την επίτευξη του στόχου, για παράδειγμα, αύξηση του προσωπικού των αντιπροσώπων πωλήσεων, ενεργοποίηση διαφημιστική καμπάνιαή μειώσεις τιμών.

Quadrant 2. Ανάπτυξη νέων ή τροποποίηση υφιστάμενων προϊόντων με σκοπό την πώλησή τους σε υπάρχουσες αγορές. Αυτή είναι μια εξαιρετική στρατηγική, αλλά μόνο για επιχειρήσεις με μεγάλη εμπειρία στην ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπό την προϋπόθεση ότι τα νέα και τα υπάρχοντα προϊόντα θα έχουν σημαντικό κοινό κόστος και θα χρησιμοποιούν τις ίδιες δεξιότητες στην παραγωγή τους και, επιπλέον, τα νέα προϊόντα δεν θα αντιμετωπίζουν πολύ ισχυρούς ανταγωνιστές στην αγορά.

Τετάρτη 3: Πώληση υπαρχόντων προϊόντων σε νέες αγορές ή νέους πελάτες. Αυτή είναι μια λογική στρατηγική μόνο εάν μπορούν να αναπτυχθούν νέες αγορές με σχετικά μικρό πρόσθετο κόστος. Εάν η νέα αγορά απαιτεί επένδυση σε σταθερό κόστος (για παράδειγμα, πρόσθετο προσωπικό πωλήσεων), ή το προϊόν δεν ανταποκρίνεται στις ανάγκες των καταναλωτών ή υπάρχουν ισχυροί ανταγωνιστές στην αγορά, τότε αυτό το βήμα μπορεί να είναι πολύ επικίνδυνο.

Quadrant 4. Νέα προϊόντα σε νέες αγορές. Η πιο επικίνδυνη στρατηγική: τα τμήματα της αγοράς στα οποία εισέρχεται η εταιρεία δεν γειτνιάζουν με την υπάρχουσα επιχείρηση, πράγμα που σημαίνει ότι πρέπει να ξεκινήσουν από το μηδέν. Υπάρχει το επιχείρημα ότι οι στρατηγικές του Quadrant 4 είναι εγγενώς ελαττωματικές και πρέπει να χρησιμοποιούνται μόνο ως έσχατη λύση ή όταν υπάρχει μια πολύ ελκυστική ευκαιρία που δεν έχει γίνει ακόμη αντιληπτή από άλλους.

Boston Consulting Group (BCG) (BCG)έχει δημιουργήσει διάφορους τύπους πινάκων, αλλά αυτός ο πίνακας «Ανάπτυξη/Μερίδιο αγοράς» είναι ο πιο διάσημος. Αναπτύχθηκε τη δεκαετία του 1960. αλλά εξακολουθεί να είναι σχετικό. Αντανακλά τη δυναμική της ανάπτυξης της αγοράς και τα σχετικά μερίδια αγοράς όλων των επιχειρηματικών μονάδων μιας συγκεκριμένης εταιρείας. Είναι πολύ σημαντικό να προσδιορίσετε σωστά τους άξονες συντεταγμένων του Σχ. IV.2).

Ο οριζόντιος άξονας του πίνακα δείχνει το μερίδιο αγοράς που έχει μια εταιρεία σε μια συγκεκριμένη επιχειρηματική περιοχή σε σχέση με το μερίδιο του μεγαλύτερου ανταγωνιστή της. Έτσι, για παράδειγμα, εάν η εταιρεία 1 κατέχει το 40% της αγοράς για την επιχείρηση Α και ο πλησιέστερος διώκτης κατέχει το 10%, το ODR k.1 ισούται με 400% ή 4.Ox. Εάν στην επιχείρηση ο Β k.1 κατέχει το 5% της αγοράς και ο ηγέτης της αγοράς κατέχει το 10%, τότε στην περίπτωση αυτή το ODR k.1 είναι ίσο με 50%, ή 0,5x. Σημειώστε ότι το απόλυτο μερίδιο αγοράς (για παράδειγμα, το 20% της αγοράς) που λαμβάνεται από μόνο του δεν λέει πολλά, επειδή μπορεί να αντιστοιχεί σε ODR 0,33% (αν ο ηγέτης της αγοράς έχει μερίδιο 60%) ή ODR 10 Ω (εάν η αγορά είναι πολύ κατακερματισμένη και ο πλησιέστερος ανταγωνιστής κατέχει μόνο το 2%).

Ο κατακόρυφος άξονας του πίνακα εμφανίζει τιμές ανάπτυξης της αγοράς για κάθε τομέα των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Υπάρχει διαφωνία σχετικά με τον ακριβή ορισμό αυτού του ρυθμού ανάπτυξης της αγοράς. Πιο σωστά, ο κατακόρυφος άξονας μπορεί να οριστεί ως ο αναμενόμενος μελλοντικός ετήσιος ρυθμός αύξησης (στα επόμενα πέντε χρόνια) του όγκου παραγωγής (μονάδες προϊόντος) της αγοράς στο σύνολό της και όχι μόνο μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας της εταιρείας 1.

Θα πρέπει να εξηγηθεί γιατί οι δημιουργοί της μήτρας BCG πιστεύουν ότι οι επιλεγμένοι άξονες της μήτρας (σχετικό μερίδιο αγοράς και ρυθμοί ανάπτυξης της αγοράς) είναι βασικά χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Το σχετικό μερίδιο αγοράς είναι θεμελιώδες επειδή η μεγαλύτερη επιχειρηματική μονάδα μιας εταιρείας σε σχέση με τους ανταγωνιστές της (με υψηλό TMR μεγαλύτερο από 1,0x) πρέπει να έχει είτε χαμηλότερο κόστος, υψηλότερες τιμές ή και τα δύο και επομένως πρέπει να είναι πιο κερδοφόρα από τους ανταγωνιστές της σε αυτήν την επιχείρηση , οι οποίες κατέχουν μικρότερο μερίδιο αγοράς.

Αυτή η διατριβή, με ορισμένες εξαιρέσεις, επιβεβαιώνεται από πρακτικά δεδομένα: ένα τμήμα που παράγει σημαντικό μερίδιο των συνολικών προϊόντων στην αγορά έχει την ευκαιρία να κατανείμει το πάγιο κόστος στον κατάλληλο αριθμό μονάδων του και, ως εκ τούτου, έχει χαμηλότερα συγκεκριμένα πάγια και γενικά έξοδα. δικαστικά έξοδα. Ένας κατασκευαστής με σημαντικό μερίδιο αγοράς μπορεί να ορίσει τιμές για προϊόντα πάνω από το μέσο όρο λόγω ή του δικού του εμπορικό σήμαείναι περισσότερο γνωστό στον καταναλωτή ή έχει δημιουργήσει κανάλια διανομής ή απλώς επειδή τα προϊόντα του προτιμώνται από την πλειοψηφία των καταναλωτών. Και δεδομένου ότι η τιμή του προϊόντος μείον το κόστος του αποφέρει κέρδος, ο ανταγωνιστής με υψηλότερο μερίδιο αγοράς πρέπει να έχει υψηλότερο κέρδος ή να κεφαλαιοποιήσει το πλεονέκτημά του με τη μορφή πρόσθετου οφέλους για τους πελάτες, το οποίο θα αυξήσει το πλεονέκτημα του μεριδίου αγοράς του.

Θα πρέπει να τονιστεί ότι ένας ανταγωνιστής με υψηλότερο μερίδιο αγοράς θα πρέπει να έχει χαμηλότερο κόστος ή υψηλότερες τιμές για τα προϊόντα του, αλλά η πρακτική δεν επιβεβαιώνει πάντα τη θεωρία. Μια επιχείρηση μπορεί να σπαταλήσει αλόγιστα πιθανές ευκαιρίες, για παράδειγμα μοιράζοντας αναποτελεσματικά το κόστος με μη κερδοφόρα προϊόντα ή παρέχοντας περισσότερα χαμηλό επίπεδουπηρεσία από τους ανταγωνιστές. Εάν η κατάσταση της αγοράς είναι τέτοια ώστε ο συμμετέχων με το μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς δεν είναι σε καμία περίπτωση η πιο κερδοφόρα εταιρεία, τότε η ανταγωνιστική κατάσταση εδώ μπορεί να χαρακτηριστεί ως ασταθής, δημιουργώντας ευνοϊκές ευκαιρίες και απειλές σε αυτήν την αγορά. Σε ορισμένες περιπτώσεις, η κατοχή σημαντικού μεριδίου αγοράς δεν αποφέρει σημαντικά οφέλη, ακόμη και πιθανά. Συγκρίνετε, ας πούμε, την κατάσταση ενός ιδιωτικού υδραυλικού και μιας εταιρείας δέκα συναδέλφων του: το κόστος εργασίας είναι περίπου το ίδιο και στις δύο περιπτώσεις.

Υπάρχει επίσης η άποψη ότι ο ρόλος του μεριδίου αγοράς και η αξία του πίνακα «Ανάπτυξη/Μερίδιο αγοράς» υπερεκτιμώνται και ότι η πρακτική μας δίνει πολλά παραδείγματα για το πότε μια μεγάλη επιχείρηση είναι λιγότερο κερδοφόρα σε σύγκριση με μια μικρή ή όταν υπάρχει δεν υπάρχει σημαντική διαφορά στην κερδοφορία των εταιρειών των οποίων η κλίμακα παραγωγής ποικίλλει πολύ. Ωστόσο, μετά από πιο προσεκτική εξέταση, γίνεται σαφές το εξής: είναι πράγματι δυνατό να εντοπιστεί ένας περιορισμένος αριθμός επιχειρηματικών τομέων στους οποίους δεν ισχύει ο κανόνας της απόκτησης πραγματικών οφελών από την αύξηση της κλίμακας παραγωγής, εφόσον όλα τα άλλα είναι ίσα. Παρακαλώ σημειώστε τελικές λέξειςη προηγούμενη φράση - "όλα τα άλλα πράγματα είναι ίσα". Το σχετικό μερίδιο αγοράς δεν είναι ο μόνος παράγοντας που επηρεάζει την κερδοφορία μιας εταιρείας. Κανείς δεν θα αρνηθεί ότι η συνεισφορά του μπορεί να αντισταθμιστεί από τις κατασκευαστικές δεξιότητες των ανταγωνιστών, τις επιτυχημένες στρατηγικές που ακολουθούν ή τους διάφορους τυχαίους παράγοντες που επηρεάζουν την κερδοφορία μιας εταιρείας.

Ένας από τους κύριους λόγους για την έλλειψη συσχέτισης μεταξύ της κατοχής μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς και της κερδοφορίας οφείλεται στον εσφαλμένο ορισμό του επιχειρηματικού τμήματος. Πριν από τη μέτρηση του μεριδίου αγοράς, πρέπει να γίνει σαφής διάκριση μεταξύ των επιχειρήσεων. Ένας συμμετέχων στην αγορά που δραστηριοποιείται σε μια συγκεκριμένη εξειδικευμένη αγορά και επικεντρώνεται σε περιορισμένο φάσμα προϊόντων ή σε μια περιορισμένη ομάδα αγοραστών είναι πιθανό να δραστηριοποιείται μόνο σε ένα τμήμα. Ένας κατασκευαστής ενός ευρέος φάσματος προϊόντων θα δραστηριοποιείται σε πολλούς τομείς και ενδέχεται να μην έχει σημαντική επιρροή σε κάθε μεμονωμένο τμήμα, αν και φαίνεται να κατέχει σημαντικό μερίδιο της συνολικής αγοράς. Για παράδειγμα, μια εταιρεία που κατέχει μια αλυσίδα σούπερ μάρκετ σε ολόκληρη τη χώρα μπορεί να είναι μεγαλύτερη από τους ανταγωνιστές της που διαθέτουν περιφερειακές αλυσίδες, αλλά η βάση του πλεονεκτήματος των ανταγωνιστών μπορεί να είναι η κλίμακα των εργασιών σε μια συγκεκριμένη περιοχή και η προτίμηση που τους δίνεται από πελάτες. Δείτε: BUSINESS SEGMENT and SEGMENTATION για τη σημασία του ορθού καθορισμού των επιχειρηματικών τομέων. Όταν προσδιορίζονται σωστά τα όρια ενός επιχειρηματικού τμήματος, αποδεικνύεται ότι ο ανταγωνιστής με μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς, τουλάχιστον σε εννέα στις δέκα περιπτώσεις, έχει αναμφισβήτητα πλεονεκτήματα. Έτσι, όσο πιο αριστερά βρίσκεται μια συγκεκριμένη επιχείρηση στο BCG MATRIX, τόσο ισχυρότερη θα πρέπει να είναι.

Ποιος είναι ο κάθετος άξονας του πίνακα - ρυθμοί ανάπτυξης αγοράς; Η BCG υποστηρίζει ότι η διαφορά μεταξύ αργά αναπτυσσόμενων και ταχέως αναπτυσσόμενων αγορών (η ζήτηση αυξάνεται περισσότερο από 10% ετησίως) είναι σημαντική. Όσο πιο γρήγορα αναπτύσσεται μια αγορά, τόσο περισσότερες ευκαιρίες έχει μια εταιρεία που δραστηριοποιείται σε αυτήν να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της. Είναι λογικό. Πρώτον, ανοίγουν περισσότερες νέες βιομηχανίες, οι οποίες θέτουν εξαιρετικούς στόχους εξαγοράς. Δεύτερον, οι ανταγωνιστές διαφυλάσσουν πάντα το απόλυτο μερίδιο αγοράς τους με ιδιαίτερη ζήλια (προκειμένου να αποφευχθεί η μείωση του κύκλου εργασιών), μη όντας τόσο ευαίσθητοι στις αλλαγές στο σχετικό μερίδιο αγοράς, τις οποίες σε μια ταχέως μεταβαλλόμενη αγορά μπορεί να μην παρατηρήσουν καν. Ας προχωρήσουμε στα χαρακτηριστικά των τεσσάρων τεταρτημορίων του BCG MATRIX (βλ. Εικ. IV.3).

Στο κάτω αριστερό τεταρτημόριο της μήτρας βρίσκονται οι "CONEY COWS" (που σε παλαιότερες εκδόσεις ονομάζονταν "χρυσωρυχεία" - ένα πολύ πιο κατάλληλο όνομα γι 'αυτούς), εξαιρετικά πολύτιμους τομείς δραστηριότητας για κάθε εταιρεία που σίγουρα πρέπει να διατηρηθούν. Έχουν υψηλό σχετικό μερίδιο αγοράς (εξ ορισμού είναι ηγέτες της αγοράς) και επομένως πρέπει να είναι κερδοφόροι. Οι «αγελάδες» δίνουν στους ιδιοκτήτες χρήματα σε «κουβάδες», τα οποία είτε μπορούν να επανεπενδυθούν, είτε να χρησιμοποιηθούν για τη χρηματοδότηση άλλων επιχειρήσεων, είτε για την αγορά μιας νέας επιχείρησης ή, τέλος, να σταλούν με τη μορφή μερισμάτων στους μετόχους.

Στο επάνω αριστερό τεταρτημόριο βρίσκονται οι «STARS» - επιχειρηματικές μονάδες με υψηλό σχετικό μερίδιο σε αγορές υψηλής ανάπτυξης. Αφενός φέρνουν υψηλά κέρδη, αφετέρου απαιτούνται σημαντικές επενδύσεις κεφαλαίων για να διατηρήσουν τις θέσεις τους. Δεν συνιστάται να τσιγκουνευτείτε εδώ, αλλά θα πρέπει να ληφθούν όλα τα απαραίτητα μέτρα για να διατηρηθεί η θέση που έχει επιτευχθεί στην αγορά. Εάν το αστέρι διατηρήσει το σχετικό μερίδιο αγοράς του, τότε όταν ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς επιβραδυνθεί, θα μετατραπεί σε αγελάδα μετρητών και θα είναι πολύτιμη για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Αν χάσουν μερίδιο αγοράς, όπως συμβαίνει με τα «αστέρια» αν δεν τους φέρονται με αρκετή προσοχή, μετακινούνται στην κατηγορία «ΣΚΥΛΟΙ» και αποφέρουν σχετικά μικρά κέρδη. Το επάνω δεξιό τεταρτημόριο του πίνακα καταλαμβάνεται από "ΕΡΩΤΗΜΑΤΙΚΑ" (μερικές φορές αποκαλείται " άγριες γάτες") - επιχειρηματικοί τομείς με χαμηλό σχετικό μερίδιο αγοράς, αλλά λειτουργούν σε ταχέως αναπτυσσόμενες αγορές. Το μέλλον του ερωτηματικού είναι φυσικά υπό αμφισβήτηση και η απόφαση για το αν θα επενδύσουμε σε αυτό είναι τόσο σημαντική όσο και δύσκολη. Εκτός αν το «ερωτηματικό» αυξήσει το σχετικό μερίδιο αγοράς του, π.χ. θα παραμείνει σε ρόλο οπαδού, θα τερματίσει την ύπαρξή του στην κατηγορία «σκύλος». Από την άλλη πλευρά, εάν μπορέσατε να επωφεληθείτε από την αστάθεια που συνοδεύει την ανάπτυξη της αγοράς και οι επενδύσεις που έγιναν στο «σήμα αναφοράς» την έφεραν σε ηγετική θέση, τότε αυτή η επιχείρηση θα γίνει «αστέρι» και θα τελειώσει ημέρες ως «αγελάδες μετρητών» (πολύ προσοδοφόρος επιχείρησημε μεγάλες θετικές ταμειακές ροές). Το πρόβλημα όμως είναι ότι " ερωτηματικά«πολύ συχνά μετατρέπονται σε «παγίδες χρημάτων», αφού οι επενδύσεις γίνονται χωρίς καμία εγγύηση (και μερικές φορές με μεγάλη πιθανότητα) ότι δεν θα είναι δυνατή η κατάκτηση ηγετικής θέσης. Η σημαντική επένδυση σε μια επιχείρηση που δεν γίνεται ποτέ ηγέτης της αγοράς είναι σπατάλη χρημάτων, μεγάλη ανακαίνισηκτίριο που προορίζεται για κατεδάφιση.

Το κάτω δεξιό τεταρτημόριο - τα "σκυλιά" - αντιπροσωπεύει μια επιχείρηση με χαμηλό σχετικό μερίδιο αγοράς σε μια αγορά που αναπτύσσεται αργά. Η θεωρία δηλώνει ότι είναι ανίκανοι να γίνουν κερδοφόροι και πιθανότατα δεν θα επιτύχουν ποτέ το μερίδιο αγοράς που θα τους επέτρεπε να γίνουν αγελάδες με μετρητά. Δεδομένου ότι το μεγαλύτερο μέρος των επιχειρηματικών μονάδων των περισσότερων εταιρειών ανήκει σε αυτή την κατηγορία, αυτή δεν είναι πολύ αισιόδοξη άποψη.

Ουσιαστικά, το πιο αδύναμο σημείο της θεωρίας του BCG αφορά τα «σκυλιά», κυρίως λόγω της μοιρολατρίας του BCG για το μέλλον τους. Οι «σκύλοι» μπορούν συχνά να γίνουν πολύτιμο περιεχόμενο του επιχειρηματικού χαρτοφυλακίου μιας εταιρείας κουτίμεταβείτε στην κατηγορία «μετρητά». αγελάδες γάλακτος» ως αποτέλεσμα επανατμηματοποίησης επιχειρήσεων ή απλώς λόγω καλύτερης ανταπόκρισης στα αιτήματα των πελατών σε σύγκριση με τον ηγέτη της αγοράς. Ακόμα κι αν είναι αδύνατο να επιτύχετε την ηγεσία, συνήθως είναι λογικό να βελτιώσετε τη θέση σας ενώ είστε ακόμα στην κατηγορία του «σκύλου». Μια επιχείρηση με σχετικό μερίδιο αγοράς 0,7x (70% του μεριδίου του ηγέτη στην αγορά) μπορεί να είναι αρκετά κερδοφόρα, να δημιουργεί σημαντικές θετικές ταμειακές ροές και να είναι εντελώς διαφορετική από μια επιχείρηση με σχετικό μερίδιο αγοράς 0,3x (30% του μερίδιο του ηγέτη της αγοράς). Φυσικά, πρέπει ακόμα να συμφωνήσετε ότι οι επιλογές για ελιγμούς με "σκύλους" είναι πολύ περιορισμένες και είναι, κατά κανόνα, πολύ λιγότερο ελκυστικές από τις "αστέρες" και τις "αγελάδες χρημάτων".

Η BCG συνδύασε τη μήτρα Ανάπτυξης/Μεριδίου Αγοράς με τη θεωρία διαχείρισης ταμειακών ροών (μερικές φορές αποκαλούμενη θεωρία διαχείρισης χαρτοφυλακίου), καταλήγοντας σε μια χρήσιμη κατασκευή, αν και όχι χωρίς τις αδυναμίες της. Αυτή η θεωρία απεικονίζει τα χαρακτηριστικά των ταμειακών ροών σε καθένα από τα τεταρτημόρια του πίνακα (βλ. Εικόνα IV.4). Η θεωρία BCG προτείνει την ακόλουθη σειρά για τη χρήση κεφαλαίων, οι επιλογές αριθμούνται από το 1 έως το 4 σύμφωνα με την προτεραιότητά τους:

• 1. Η καλύτερη χρήση των κεφαλαίων είναι η υποστήριξη «αγελάδων χρημάτων». Δεν χρειάζονται κεφάλαια τόσο συχνά, αλλά εάν απαιτούνται επενδύσεις για την κατασκευή νέο εργοστάσιοή εκσυγχρονισµός της τεχνολογίας, θα πρέπει να πραγµατοποιηθούν χωρίς τσιγκουνιές.
• 2. Στη σειρά ακολουθούν τα «αστέρια». Χρειάζονται σημαντικές επενδύσεις για να διατηρήσουν (ή να αυξήσουν) το σχετικό μερίδιο αγοράς.
• 3. Τα προβλήματα αρχίζουν όταν τα κεφάλαια που λαμβάνονται από «αγελάδες χρημάτων» επενδύονται σε «ερωτηματικά». Σε κάποιες κακές ερμηνείες της θεωρίας BCG ιδιαίτερη προσοχήέδωσε προσοχή στην αιτιολόγηση της σκοπιμότητας αυτών των επενδύσεων. Η BCG απάντησε τονίζοντας ότι η επένδυση σε «ερωτηματικά» πρέπει να είναι αυστηρά επιλεκτική, είναι απαραίτητο να περιοριστεί η υποστήριξη μόνο σε εκείνους τους τομείς που έχουν πραγματική ευκαιρίααποκτήσει ηγετική θέση στην αγορά.
• 4. Η χαμηλότερη προτεραιότητα δίνεται στις επενδύσεις σε «σκύλους», για τις οποίες η BCG συμβουλεύει να είναι ελάχιστες ή και αρνητικές. Ίσως εδώ απαιτείται μια πιο ευέλικτη και διαφοροποιημένη προσέγγιση κατά τη διαμόρφωση της επενδυτικής στρατηγικής της εταιρείας.

Ωστόσο, ένα σοβαρό ελάττωμα στη θεωρία διαχείρισης ταμειακών ροών (η οποία επίσης αναγνωρίστηκε στο BCG) είναι η υπόθεση ότι το χαρτοφυλάκιο πρέπει να είναι ισορροπημένο ως προς τα μετρητά στο τέλος του έτους ή του έτους. Στην πραγματικότητα, το ποσό των μετρητών που επενδύονται στο συνολικό επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο δεν πρέπει απαραίτητα να είναι ίσο με το ποσό των χρημάτων που κερδίζονται. Τα μη κερδοφόρα μετρητά μπορούν να επενδυθούν εκτός του υπάρχοντος χαρτοφυλακίου, για παράδειγμα στην απόκτηση νέων επιχειρήσεων ή αυτά τα κεφάλαια μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τη μείωση του χρέους ή την πληρωμή μερισμάτων στους μετόχους. Αντίθετα, εάν μια επιχείρηση χρειάζεται να επενδύσει περισσότερα χρήματα από αυτά που μπορεί να κερδίσει στο επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο (για παράδειγμα, όταν είναι απαραίτητο να διατηρήσει τη θέση ενός σημαντικού και υψηλού καταναλωτή «αστέρι» στην αγορά), το έλλειμμα πρέπει να δανειστεί από το τράπεζα ή/και πρόσθετο μετοχικό κεφάλαιο που αντλήθηκε . Το επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο μιας εταιρείας δεν πρέπει να θεωρείται ως ένα κλειστό σύστημα.

Το δεύτερο μειονέκτημα της θεωρίας ελέγχου μετρητοίςΤο BCG (το οποίο δεν ήταν εντελώς προφανές μέχρι πρόσφατα) είναι η αδιαμφισβήτητη προϋπόθεση ότι ΟλοιΤα τμήματα πρέπει να διοικούνται από το κέντρο ελέγχοντας τα κεφάλαια και τις στρατηγικές. Η θεωρία της BCG για τη διαχείριση χρημάτων ήταν πολύ ελκυστική για τους προέδρους των διοικητικών συμβουλίων και τους διευθύνοντες συμβούλους που ενδιαφέρθηκαν για τον ρόλο του κέντρου. Αυτή η θεωρία έχει πιθανώς φέρει περισσότερο όφελος παρά κακό, αλλά μόνο ένα μικρό μέρος των εταιρειών χρησιμοποιεί αυτή τη μέθοδο διαχείρισης στην πράξη. Έρευνα των M. Gould και E. Campbell έδειξε ότι όλες οι επιχειρηματικές μονάδες μπορούν να χωριστούν μόνο σε δύο κατηγορίες: σε εκείνες των οποίων η διαχείριση βασίζεται σε οικονομικός έλεγχος, και εκείνα στα οποία ο στρατηγικός έλεγχος ή στρατηγικό σχεδιασμό. Αυτές είναι δύο πολύ διαφορετικές προσεγγίσεις: η πρώτη περιλαμβάνει περισσότερη αποκέντρωση, η δεύτερη έχει μεγαλύτερη συγκέντρωση και ο συνδυασμός αυτών των δύο στυλ, όπως κάνει το BCG, είναι στην πραγματικότητα δύσκολος.