Μεθοδολογική προσέγγιση για την ανάπτυξη στρατηγικής μάρκετινγκ

Για την επίλυση αυτού του προβλήματος χρησιμοποιούνται οι ακόλουθες στρατηγικές.

1. Σύμφωνα με τον γενικό ανταγωνιστικό πίνακα του M. Porter, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης στην αγορά μπορεί να επιτευχθεί με τρεις τρόπους (Εικ. 7.12).

Ρύζι. 7.12. Γενικός ανταγωνιστικός πίνακας

Η ηγεσία του προϊόντος βασίζεται στη διαφοροποίηση του προϊόντος. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στην πώληση επώνυμων προϊόντων, το σχεδιασμό, το σέρβις και το service εγγύησης. Ταυτόχρονα, η αύξηση της τιμής πρέπει να είναι αποδεκτή από τον αγοραστή και να υπερβαίνει την αύξηση του κόστους. Έτσι διαμορφώνεται η «ισχύς στην αγορά» ενός προϊόντος. Κατά τη χρήση αυτής της στρατηγικής, το μάρκετινγκ παίζει σημαντικό ρόλο.

Η ηγεσία των τιμών διασφαλίζεται εάν η επιχείρηση έχει πραγματική ευκαιρία να μειώσει το κόστος παραγωγής. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στη σταθερότητα των επενδύσεων, την τυποποίηση και την αυστηρή διαχείριση του κόστους. Η μείωση του κόστους βασίζεται στη χρήση της «καμπύλης εμπειρίας» (το κόστος παραγωγής μονάδας μειώνεται κατά 20% κάθε φορά που η ταχύτητα παραγωγής διπλασιάζεται). Όταν χρησιμοποιείται αυτή η στρατηγική, η παραγωγή παίζει σημαντικό ρόλο.

Η ηγεσία σε εξειδικευμένες θέσεις περιλαμβάνει την εστίαση ενός προϊόντος ή ενός πλεονεκτήματος τιμής σε ένα στενό τμήμα της αγοράς. Αυτό το τμήμα δεν πρέπει να προσελκύει μεγάλη προσοχή από ισχυρότερους ανταγωνιστές, μια τέτοια ηγεσία χρησιμοποιείται συχνότερα από τις μικρές επιχειρήσεις.

2. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να επιτευχθεί με βάση την ανάλυση των ανταγωνιστικών δυνάμεων, χρησιμοποιώντας το μοντέλο ανταγωνιστικών δυνάμεων που προτείνει ο M. Porter (Εικ. 7.13).

Ρύζι. 7.13. Μοντέλο Ανταγωνιστικών Δυνάμεων

Η βάση της ανταγωνιστικής τμηματοποίησης είναι να βρεθεί μια θέση αγοράς που δεν καταλαμβάνεται από τους ανταγωνιστές, προκειμένου να αποκτηθούν πλεονεκτήματα κατά τη χρήση καινοτομιών.

Τα χαρακτηριστικά άλλων λειτουργικών και οργανικών στρατηγικών δίνονται στα αντίστοιχα κεφάλαια του εγχειριδίου.

Εισαγωγή

1. Θεωρία και μεθοδολογία για την ανάπτυξη στρατηγικής μάρκετινγκ

2. Ανάπτυξη στρατηγικής μάρκετινγκ για την JSC CZP

Σύναψη

Λογοτεχνία

Εισαγωγή

Η σημασία των αλλαγών στη στρατηγική της επιχείρησης καθορίζεται από την αντίφαση μεταξύ των πρακτικών στόχων της επιχείρησης και της υπάρχουσας κατάστασης. Πρόσφατα, όλο και περισσότερες επιχειρήσεις έχουν καταφύγει στην ανάπτυξη στρατηγικών ανάπτυξης εταιρειών και, κατά συνέπεια, στον στρατηγικό σχεδιασμό.

Για μεγάλες εταιρείες με μεγάλα περιουσιακά στοιχεία, παραγωγή έντασης κεφαλαίου και μακρά δομή παραγωγής, η στρατηγική ανάπτυξης θεωρείται απλή απαραίτητη προϋπόθεσηεπιβίωση. Είναι ο στρατηγικός σχεδιασμός που επιτρέπει σε μια εταιρεία να καθορίσει τους στόχους της και τι πρέπει να επιδιώξει, μέσω των οποίων θα αναπτύξει την επιχείρησή της ή απλώς θα επιβιώσει στον αυξανόμενο ανταγωνισμό.

Πολλές γνωστές εταιρείες όχι μόνο έχουν μια καλά ανεπτυγμένη και διαφανή στρατηγική, αλλά και τηρούν πεισματικά τις καθιερωμένες παραμέτρους ανάπτυξης, και αυτό τις οδήγησε τελικά στην επιτυχία, αλλά και κατά την επιτυχία, για χάρη της συνέχισης της ύπαρξής της, η εταιρεία πρέπει να καταφύγει σε στρατηγικό σχεδιασμό. Αυτή δεν θα πρέπει να είναι μια διαδικασία που θα χρησιμοποιηθεί μόνο για μια φορά, αλλά μια συνεχής, συνεχής δραστηριότητα των κορυφαίων διευθυντών. Η χρήση της στρατηγικής ως εργαλείου διαχείρισης στις καθημερινές δραστηριότητες μιας εταιρείας είναι απαραίτητη προϋπόθεση και μέσο όχι μόνο επιβίωσης, αλλά και διασφάλισης της ευημερίας της εταιρείας.

Ανεξάρτητα από την κλίμακα της επιχείρησης, η χρήση της στρατηγικής διαχείρισης της εταιρείας επιτρέπει στη διοίκηση να περιηγηθεί ελεύθερα σε μια κατάσταση κρίσης και ενσταλάζει στο προσωπικό εμπιστοσύνη στην αξιοπιστία της επιχείρησης.

Μια ικανή και ισορροπημένη αναπτυξιακή στρατηγική δεν είναι στόχος, αλλά μέσο

υλοποίηση του σχεδιαζόμενου μέλλοντος της εταιρείας, μέσο αυτοέκφρασης και πορεία για την παροχή σταθερών εσόδων για τη διοίκηση και τους μετόχους της εταιρείας. Ένα από τα κύρια σημεία των επιχειρηματικών στρατηγικών είναι η ανάπτυξη στρατηγικών μάρκετινγκ. Η ανάπτυξη στρατηγικών μάρκετινγκ θεωρείται βασικό βήμα στη διαδικασία στρατηγικό σχεδιασμότην επιχείρηση στο σύνολό της και αποτελεί απαραίτητο στοιχείο για την επίτευξη των καλύτερων αποτελεσμάτων της εταιρείας.

Πρόσφατα, οι στρατηγικές μάρκετινγκ έχουν γίνει όλο και πιο σημαντικές. Μόλις πριν από λίγα χρόνια, το στρατηγικό μάρκετινγκ παρουσιάστηκε κυρίως ως καθορισμός της γενικής κατεύθυνσης των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας, προσανατολισμένη στο μέλλον και ανταπόκριση στις μεταβαλλόμενες εξωτερικές συνθήκες. Πρόσφατα, η κύρια έμφαση δόθηκε στη διαμόρφωση ενός αποτελεσματικού οργανωτικού και διαχειριστικού συστήματος προσανατολισμένου στην αγορά και στην κατανομή των πόρων διαχείρισης σύμφωνα με αυτό. Με άλλα λόγια, πλέον μια στρατηγική μάρκετινγκ θεωρείται ως ένα ενιαίο σύστημα οργάνωσης του συνόλου της εργασίας μιας εταιρείας.

Στην παγκόσμια οικονομία δεν υπάρχουν ενιαίες καθολικές μορφές για την οργάνωση όλων των επιχειρήσεων με βάση τις αρχές μάρκετινγκ. Η ανάπτυξη και εφαρμογή συγκεκριμένων τεχνικών μάρκετινγκ απαιτεί μια διαφοροποιημένη προσέγγιση που λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες της λειτουργίας της επιχείρησης και, κυρίως, τις ιδιαιτερότητες της αγοράς στην οποία δραστηριοποιούνται.

Η ανάπτυξη της στρατηγικής πτυχής του μάρκετινγκ στην αγορά καταναλωτικών αγαθών έχει αποκλειστικά σπουδαίος, γιατί Η αγορά έχει εισέλθει σε εκείνο το στάδιο της ανάπτυξής της, όταν η έλλειψη σαφώς αναπτυγμένων στρατηγικών που βασίζονται στα αποτελέσματα της έρευνας μάρκετινγκ οδηγεί σε μείωση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ και απώλεια ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της επιχείρησης. Η ουσία του μάρκετινγκ στη σύγχρονη καταναλωτική αγορά είναι η προτεραιότητα των ατομικών αναγκών έναντι όλων των παραγωγικών και εμπορικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Επομένως, το μάρκετινγκ θα πρέπει να θεωρείται όχι μόνο ως ένα από τα στοιχεία διαχείρισης, αλλά και ως μια παγκόσμια λειτουργία που καθορίζει το περιεχόμενο όλων των δραστηριοτήτων παραγωγής και μάρκετινγκ της επιχείρησης. Ως αποτέλεσμα, το σύγχρονο μάρκετινγκ γίνεται, πρώτα απ 'όλα, στρατηγικό, το επίκεντρο και η επιστημονική εγκυρότητα του αποδεκτού λύσεις μάρκετινγκ, τα βραχυπρόθεσμα σχέδια βασίζονται όλο και περισσότερο σε μακροπρόθεσμα προγράμματα που καθορίζουν τους παγκόσμιους στόχους της επιχείρησης στην αγορά.

Ο σκοπός αυτής της εργασίας είναι να αναπτύξει μια στρατηγική μάρκετινγκ για την εταιρεία, δηλαδή την JSC CZP.

1.Θεωρία και μεθοδολογία για την ανάπτυξη στρατηγικής μάρκετινγκ

1.1. Έννοια και τύποι στρατηγικής μάρκετινγκ

Στη διαδικασία δημιουργίας και λειτουργίας τους, οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να κάνουν χωρίς τη χρήση των βασικών αρχών του μάρκετινγκ. Ο όρος «μάρκετινγκ» αναφέρεται σε δραστηριότητες της αγοράς. Με μια ευρύτερη έννοια, πρόκειται για μια ολοκληρωμένη, ευέλικτη και στοχευμένη εργασία στον τομέα της παραγωγής και της αγοράς, που λειτουργεί ως σύστημα συντονισμού των δυνατοτήτων της επιχείρησης και της υπάρχουσας ζήτησης, διασφαλίζοντας την ικανοποίηση των αναγκών τόσο των καταναλωτών όσο και του κατασκευαστή.

Ανάπτυξη ενός μείγματος μάρκετινγκ, συμπεριλαμβανομένης της ανάπτυξης προϊόντων

Η τοποθέτηση με τη χρήση διαφόρων μέτρων για την τόνωση των πωλήσεων σχετίζεται αυστηρά με τη στρατηγική διαχείριση. Πριν εισέλθει στην αγορά με μια συγκεκριμένη στρατηγική μάρκετινγκ, μια εταιρεία πρέπει να κατανοήσει ξεκάθαρα τη θέση των ανταγωνιστών της, τις δυνατότητές της και επίσης να χαράξει μια γραμμή κατά την οποία θα πολεμήσει τους ανταγωνιστές της.

Κατά τη διαμόρφωση της στρατηγικής μάρκετινγκ μιας εταιρείας, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη 4 ομάδες παραγόντων:

1. Τάσεις στην ανάπτυξη της ζήτησης και του εξωτερικού περιβάλλοντος μάρκετινγκ (ζήτηση της αγοράς, αιτήματα καταναλωτών, συστήματα διανομής προϊόντων, νομικές ρυθμίσεις, τάσεις στους επιχειρηματικούς κύκλους κ.λπ.).

2. Την κατάσταση και τα χαρακτηριστικά του ανταγωνισμού στην αγορά, τις κύριες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις και τη στρατηγική κατεύθυνση των δραστηριοτήτων τους.

3. διαχειριστικούς πόρους και δυνατότητες της εταιρείας, τα δυνατά της σημεία στον ανταγωνισμό.

4. τη βασική ιδέα της ανάπτυξης της εταιρείας, τους παγκόσμιους στόχους και τους επιχειρηματικούς στόχους στους κύριους στρατηγικούς τομείς.

Το σημείο εκκίνησης για τη διαμόρφωση και τη στρατηγική μάρκετινγκ είναι η ανάλυση του δυναμικά αναπτυσσόμενου περιβάλλοντος της αγοράς και οι προβλέψεις περαιτέρω ανάπτυξηαγορά, η οποία περιλαμβάνει: μακρο και μικροτμηματοποίηση, αξιολόγηση της ελκυστικότητας επιλεγμένων αγορών προϊόντων και των τμημάτων τους, αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας και των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της εταιρείας και των προϊόντων της στην αγορά.

Στο επίπεδο της επιχείρησης συνολικά, διαμορφώνεται μια γενική στρατηγική, η οποία αντανακλά τη γενική στρατηγική γραμμή ανάπτυξης και τον συνδυασμό των πιθανών κατευθύνσεων της, λαμβάνοντας υπόψη τις υπάρχουσες συνθήκες της αγοράς και τις δυνατότητες της εταιρείας. Σχέδια και προγράμματα δραστηριοτήτων μάρκετινγκ βασίζονται σε αυτό. Σε επίπεδο επιμέρους τομέων δραστηριότητας ή τμημάτων προϊόντων, αυτοί και η επιχείρηση αναπτύσσουν μια στρατηγική ανάπτυξης για αυτόν τον τομέα, που σχετίζεται με την ανάπτυξη προσφορών προϊόντων και την κατανομή πόρων για μεμονωμένα προϊόντα. Σε επίπεδο μεμονωμένων προϊόντων, διαμορφώνονται λειτουργικές στρατηγικές που βασίζονται στον προσδιορισμό του τμήματος-στόχου και στην τοποθέτηση ενός συγκεκριμένου προϊόντος στην αγορά, χρησιμοποιώντας διάφορα μέσα μάρκετινγκ (τιμή, επικοινωνία). Το βασικό σημείοΚατά την ανάπτυξη της στρατηγικής μάρκετινγκ μιας εταιρείας, είναι απαραίτητο να αναλύεται το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον. Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος μας επιτρέπει να προσδιορίσουμε τις δυνατότητες της επιχείρησης για την εφαρμογή της στρατηγικής. Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι απαραίτητη επειδή οι αλλαγές σε αυτό το περιβάλλον μπορούν να οδηγήσουν τόσο στην επέκταση των ευκαιριών μάρκετινγκ όσο και στον περιορισμό του πεδίου εφαρμογής του επιτυχημένου μάρκετινγκ.

Επίσης, κατά τη διάρκεια της έρευνας μάρκετινγκ, είναι απαραίτητο να αναλυθεί η σχέση «καταναλωτή-προϊόντος», οι ιδιαιτερότητες του ανταγωνισμού στην αγορά ενός δεδομένου κλάδου, η κατάσταση του μακροπεριβάλλοντος και οι δυνατότητες του κλάδου στην περιοχή όπου η εταιρεία σκοπεύει να λειτουργήσει.

Θα ήταν πιο σωστό να ληφθούν υπόψη οι ευκαιρίες που ανοίγονται όχι μόνο για μια συγκεκριμένη επιχείρηση, αλλά και για τους ανταγωνιστές της στη σχετική αγορά όπου δραστηριοποιείται ή σχεδιάζει να δραστηριοποιηθεί η εταιρεία. Αυτές οι ευκαιρίες σας επιτρέπουν να αναπτύξετε ένα πρόγραμμα ορισμένων ενεργειών - τη στρατηγική της εταιρείας.

Ο συνδυασμός «αδυναμιών και ευκαιριών» προτείνεται να χρησιμοποιηθεί για εσωτερικούς μετασχηματισμούς. Η στρατηγική θα πρέπει να είναι δομημένη με τέτοιο τρόπο ώστε, λόγω των ευκαιριών που εμφανίζονται, να γίνεται προσπάθεια να ξεπεραστούν οι υπάρχουσες αδυναμίες στον οργανισμό.

Ο συνδυασμός «δυνατά σημεία – απειλές» θεωρείται πιθανό να χρησιμοποιηθεί ως πιθανά στρατηγικά πλεονεκτήματα. Η στρατηγική θα πρέπει να περιλαμβάνει τη χρήση των δυνατοτήτων του οργανισμού για την εξάλειψη των απειλών.

Ο συνδυασμός «αδυναμιών και απειλών» προτείνεται να θεωρηθεί ως περιορισμοί στη στρατηγική ανάπτυξη. Ο οργανισμός πρέπει να αναπτύξει μια στρατηγική που θα του επέτρεπε να απαλλαγεί από τις αδυναμίες, και ταυτόχρονα να προσπαθήσει να αποτρέψει την απειλή που διαφαίνεται πάνω του.

Κατά την ανάπτυξη στρατηγικών, είναι απαραίτητο να θυμόμαστε ότι οι ευκαιρίες και οι απειλές μπορούν να μετατραπούν σε αντίθετα. Έτσι, μια αναξιοποίητη ευκαιρία μπορεί να γίνει απειλή εάν την εκμεταλλευτεί ένας ανταγωνιστής. Ή, αντίθετα, μια επιτυχώς αποτρεπόμενη απειλή μπορεί να δημιουργήσει μια πρόσθετη δύναμη για τον οργανισμό εάν οι ανταγωνιστές δεν έχουν εξαλείψει την ίδια απειλή.

Για την αξιολόγηση της ανταγωνιστικής θέσης μιας εταιρείας, χρησιμοποιείται ένα μεθοδολογικό εργαλείο που ονομάζεται «benchmarking».

Αυτός ο όρος σημαίνει συγκριτική ανάλυσηβασικοί παράγοντες επιτυχίας (επιχειρηματικές παράμετροι) της αναλυόμενης επιχείρησης με τους κύριους ανταγωνιστές της. Με άλλα λόγια, πρόκειται για μια διαδικασία διαχείρισης του ανταγωνιστικού δυναμικού μιας εταιρείας. Κατά κανόνα, η συγκριτική ανάλυση πραγματοποιείται σύμφωνα με τις ακόλουθες παραμέτρους:

Μερίδιο αγοράς;

Ποιότητα και τιμή προϊόντος.

Τεχνολογία παραγωγής;

Κόστος και κερδοφορία των κατασκευασμένων προϊόντων.

Επίπεδο παραγωγικότητας εργασίας;

Από οποιοδήποτε οικονομικό σχέδιο μπορείτε να μάθετε για τις επιλογές ανάπτυξης της εταιρείας σε περιβάλλον αγοράς, καθώς και για πρακτικές και θεωρητικές πτυχές των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Το μάρκετινγκ είναι η επιστήμη του καθορισμού στόχων και στόχων, επίλυσης και επίτευξής τους, επιλογών για την υπέρβαση οργανωτικών προβλημάτων σε όλες τις κατηγορίες προϊόντων και τους τομείς της αγοράς για μια ορισμένη χρονική περίοδο.

Στρατηγική μάρκετινγκείναι απαραίτητο για μια επιχείρηση να επιτύχει τη μέγιστη συμμόρφωση μεταξύ της κατάστασης της αγοράς και των πόρων της για τη διεξαγωγή επιτυχημένων παραγωγικών και χρηματοοικονομικών δραστηριοτήτων. Ποια χαρακτηριστικά των στρατηγικών μάρκετινγκ πρέπει να λαμβάνονται υπόψη και τι πρέπει να προσέχετε όταν επιλέγετε τη σωστή;

Ποια είναι η ουσία της στρατηγικής μάρκετινγκ

Στρατηγική μάρκετινγκ- αναπόσπαστο μέρος της οργανωτικής στρατηγικής. Σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον αγοράς σε ορισμένη κατάστασηΗ καθιέρωση της σωστής στρατηγικής μάρκετινγκ επιτρέπει στην εταιρεία να αναπτυχθεί πιο αποτελεσματικά. Η διαμόρφωση μιας στρατηγικής μάρκετινγκ απαιτεί την ύπαρξη ενός εκτελεστικού σχεδίου που βοηθά τον οργανισμό να προγραμματίσει τις δραστηριότητές του λαμβάνοντας υπόψη τις πολιτικές του.

Το καλύτερο άρθρο του μήνα

Πήραμε συνεντεύξεις από επιχειρηματίες και ανακαλύψαμε ποιες σύγχρονες τακτικές συμβάλλουν στην αύξηση του μέσου λογαριασμού και της συχνότητας των αγορών τακτικούς πελάτες. Στο άρθρο δημοσιεύσαμε συμβουλές και πρακτικές περιπτώσεις.

Επίσης στο άρθρο θα βρείτε τρία εργαλεία για τον προσδιορισμό των αναγκών των πελατών και την αύξηση του μέσου λογαριασμού. Με αυτές τις μεθόδους, οι εργαζόμενοι εκπληρώνουν πάντα το σχέδιο upsell.

Υπάρχει ένα τέτοιο πράγμα όπως ο σχεδιασμός μάρκετινγκ. Αυτό είναι ένα στοιχείο της δουλειάς μάρκετινγκ της εταιρείας, που σας επιτρέπει να μαθαίνετε συνεχώς για τις ανάγκες της. Μια επιχειρηματική στρατηγική στο μάρκετινγκ καθιστά δυνατή την παροχή σχετικών προϊόντων σε ορισμένες ομάδες καταναλωτών. Το κύριο καθήκον μιας στρατηγικής μάρκετινγκ είναι να δημιουργήσει υπάρχουσες και πιθανές αγορές για αγαθά.

Όταν σχεδιάζετε μια στρατηγική μάρκετινγκ σε περιβάλλον αγοράς στις περισσότερες οικονομικά επιτυχημένες χώρες, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι συχνά προκύπτουν δυσκολίες με την πώληση των προϊόντων. Σε συνθήκες όπου κυριαρχεί έντονος ανταγωνισμός στην αγορά, πολλές επιχειρήσεις προτιμούν να παράγουν και να πωλούν νέα προϊόντα, αφού, κατά τη γνώμη τους, αυτός είναι ο πιο αξιόπιστος τρόπος για να μην χάσουν έδαφος.

Σημαντικές αλλαγές έχουν συμβεί σε όλους σχεδόν τους τομείς παραγωγής (ιδιαίτερα στον κλάδο της μηχανικής). Αν δεν έχουν γίνει ακόμα, σίγουρα θα έρθουν σύντομα. Οι εταιρείες αρχίζουν να χρησιμοποιούν νέες τεχνολογίες, οι οποίες συμβάλλουν στην ανάπτυξη του κλάδου των υπηρεσιών, εκτελούνται εργασίες σχεδιασμού και έρευνας, ενοικιάζεται εξοπλισμός, πωλούνται άδειες, πραγματοποιούνται διαβουλεύσεις κ.λπ.

Στρατηγική και τακτικήμάρκετινγκ επιτυχημένων επιχειρήσεων σε περιβάλλον αγοράς είναι η επιθυμία για πρώτες θέσεις και η παράκαμψη των ανταγωνιστών που έχουν φτάσει αυτή τη στιγμήυψηλών επιδόσεων και ενίσχυση της θέσης της στο μέλλον.

Έτσι, έχετε αποφασίσει τους στόχους και τους στόχους της στρατηγικής μάρκετινγκ για ένα ορισμένο χρονικό διάστημα. Επιπλέον, η διαμόρφωση μιας στρατηγικής μάρκετινγκ θα πρέπει να πραγματοποιείται λαμβάνοντας υπόψη πολλά σημεία. Αυτό είναι το ποσό του κόστους μάρκετινγκ, η σειρά κατανομής τους μεταξύ των αγορών-στόχων και ένα σύνολο ιδεών για την εφαρμογή της στρατηγικής.

Αλλαγή στρατηγικής μάρκετινγκη επιχείρηση δικαιολογείται σε ορισμένες περιπτώσεις, και συγκεκριμένα:

• για αρκετά χρόνια η στρατηγική μάρκετινγκ της εταιρείας δεν προέβλεπε καλά αποτελέσματαπώληση προϊόντων και δημιουργία εισοδήματος·
• οι οργανισμοί που ανταγωνίζονται την εταιρεία σας έχουν αλλάξει τη στρατηγική τους.
• έχει υπάρξει μετασχηματισμός άλλων εξωτερικών συνθηκών που επηρεάζουν την ύπαρξη και τη λειτουργία της επιχείρησης.
• υπάρχει μια ευκαιρία να εφαρμόσετε νέες μεταρρυθμίσεις που μπορούν να αποφέρουν κέρδη και να αυξήσουν τα οφέλη για τον οργανισμό σας.
• οι προτιμήσεις των καταναλωτών έχουν αλλάξει ή υπάρχει πιθανότητα αυτών των αλλαγών στο μέλλον·
• Οι στόχοι και οι στόχοι που περιγράφονται από την τρέχουσα στρατηγική μάρκετινγκ έχουν επιτευχθεί και επιλυθούν με επιτυχία.

Η στρατηγική μάρκετινγκ της εταιρείας μπορεί να προσαρμοστεί λόγω του γεγονότος ότι η αγορά έχει αρχίσει να εστιάζει σε άλλους δείκτες, έχουν αρχίσει να εμφανίζονται ουσιαστικά νέα προϊόντα και έχουν χρησιμοποιηθεί σύγχρονες μέθοδοι παράκαμψης των ανταγωνιστών. Δεν είναι ασυνήθιστο για τις εταιρείες να χρησιμοποιούν διαφορετικούς τύπους στρατηγικών μάρκετινγκ ταυτόχρονα.

Στόχοι της στρατηγικής μάρκετινγκ της εταιρείας

1. Στόχοι αγοράς (ή εξωτερικοί στόχοι προγράμματος):

• το μερίδιο αγοράς του οργανισμού·
• αριθμός πελατών·
• επίπεδο πωλήσεων (σε είδος και αξία λαμβάνονται υπόψη).

1. Οι στόχοι παραγωγής (στόχοι εσωτερικού προγράμματος) αποτελούν συνέχεια των στόχων της αγοράς. Αντικατοπτρίζουν όλα όσα χρειάζονται για να επιτύχει η επιχείρηση τους στόχους της αγοράς (οι οργανωτικοί πόροι δεν λαμβάνονται υπόψη εδώ). Μιλάμε για εξασφάλιση ορισμένων όγκων παραγωγής (όγκος παραγωγής = όγκος πωλήσεων - υπάρχοντα αποθέματα + προγραμματισμένα αποθέματα), δημιουργία εργαστηρίου, εισαγωγή νέων τεχνολογιών παραγωγής κ.λπ.
2. Οι οργανωτικοί στόχοι είναι η δομή της επιχείρησης, οι εργαζόμενοι, η διοίκηση. Ως μέρος των οργανωτικών στόχων της, μια εταιρεία μπορεί να σχεδιάσει να προσλάβει τέσσερις ειδικούς σε έναν συγκεκριμένο κλάδο, να αυξήσει τους μισθούς του προσωπικού στο επίπεδο των μισθών στην εταιρεία που κατέχει σήμερα ηγετική θέση, να εισαγάγει ένα σύστημα διαχείρισης έργων κ.λπ.
3. Οικονομικοί στόχοι. Μιλάει για όλους τους στόχους με όρους αξίας, και συγκεκριμένα:

• το ποσό του κόστους·
• καθαρό και μικτό κέρδος·
• καθαρός όγκος πωλήσεων·
• κερδοφορία πωλήσεων κ.λπ.

Άρθρο για το θέμα από ηλεκτρονικό περιοδικό

Κύριοι τύποι στρατηγικών μάρκετινγκ

Οι στρατηγικές μάρκετινγκ μπορούν να ταξινομηθούν σύμφωνα με διαφορετικά κριτήρια. Τις περισσότερες φορές, οι βασικές στρατηγικές μάρκετινγκ χωρίζονται σε κατηγορίες όπως:

• Ολοκληρωμένη ανάπτυξη. Οι εταιρείες θέλουν να επεκτείνουν τη δομή τους και να χρησιμοποιήσουν την «κάθετη ανάπτυξη», δηλαδή την κυκλοφορία νέων προϊόντων ή υπηρεσιών. Κατά την εφαρμογή μιας στρατηγικής μάρκετινγκ για ολοκληρωμένη ανάπτυξη, οι επιχειρήσεις αρχίζουν να ελέγχουν υποκαταστήματα, προμηθευτές, αντιπροσώπους της επιχείρησης και προσπαθούν να επηρεάσουν τον τελικό καταναλωτή.
• Συγκεντρωμένη ανάπτυξη. Ως μέρος αυτής της στρατηγικής, η αγορά προϊόντων μπορεί να αλλάξει ή το ίδιο το προϊόν μπορεί να εκσυγχρονιστεί. Κατά κανόνα, οι κύριοι στόχοι τέτοιων στρατηγικών είναι η καταπολέμηση των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων και η επιθυμία να καταλάβουν διευρυμένο μερίδιο αγοράς («οριζόντια ανάπτυξη»), να βρουν αγορές για υπάρχοντα προϊόντα και να βελτιώσουν την ποιότητά τους.
• Διαφοροποιημένη ανάπτυξη. Αυτή η στρατηγική επιλέγεται εάν η εταιρεία δεν έχει αυτήν τη στιγμή την ευκαιρία να αναπτυχθεί σε περιβάλλον αγοράς με συγκεκριμένο τύπο προϊόντος. Η εταιρεία μπορεί να καταβάλει κάθε δυνατή προσπάθεια για την παραγωγή νέων προϊόντων χρησιμοποιώντας τους πόρους που ήδη διαθέτει. Ωστόσο, αυτό το προϊόν μπορεί να έχει μικρές διαφορές από το παλιό ή να είναι εντελώς νέο.
• Μείωση. Αυτός ο τύπος στρατηγικής μάρκετινγκ έχει κύριο στόχο την αύξηση της αποτελεσματικότητας της εταιρείας μετά από μια μακρά περίοδο ανάπτυξής της. Εδώ μπορείτε να σκεφτείτε την αναδιοργάνωση της εταιρείας (για παράδειγμα, με τη μείωση ορισμένων τμημάτων), καθώς και την εκκαθάρισή της (προαιρετικά, μειώστε σταδιακά τις δραστηριότητες στο μηδέν και ταυτόχρονα λάβετε μέγιστο εισόδημα).

Κατά τον καθορισμό μιας στρατηγικής μάρκετινγκ, μια εταιρεία μπορεί να στοχεύσει ολόκληρο το περιβάλλον της αγοράς ή συγκεκριμένα τμήματα του. Εδώ είναι δυνατό να εφαρμοστούν τρεις κύριες στρατηγικές κατευθύνσεις, και συγκεκριμένα:

• Στρατηγικές για αδιαφοροποίητο (μαζικό) μάρκετινγκ. Η στρατηγική εστιάζει σε ολόκληρο το περιβάλλον της αγοράς χωρίς διαφοροποίηση καταναλωτική ζήτηση. Λόγω του γεγονότος ότι το κόστος παραγωγής μειώνεται, τα προϊόντα λαμβάνουν σοβαρά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.
• Διαφοροποιημένες στρατηγικές μάρκετινγκ. Οι επιχειρήσεις προσπαθούν να καλύψουν όσο το δυνατόν περισσότερα τμήματα της αγοράς παράγοντας προϊόντα ειδικά σχεδιασμένα για αυτούς τους σκοπούς (υψηλή ποιότητα, ελκυστικός σχεδιασμός κ.λπ.).
• Συγκεντρωμένες στρατηγικές μάρκετινγκ. Η εταιρεία εστιάζει αποκλειστικά σε ένα τμήμα της αγοράς. Ως αποτέλεσμα, τα προϊόντα προορίζονται για μια συγκεκριμένη κατηγορία καταναλωτών. Το στοίχημα τοποθετείται στην πρωτοτυπία ενός συγκεκριμένου τύπου προϊόντος. Μια συγκεντρωμένη στρατηγική μάρκετινγκ είναι ιδανική για εταιρείες με περιορισμένους πόρους.

Οι στρατηγικές μάρκετινγκ περιλαμβάνουν επίσης το προϊόν, την τιμή, τη διαφήμιση και την επωνυμία. Στην περίπτωση αυτή, ταξινομούνται σύμφωνα με τα μέσα μάρκετινγκ που χρησιμοποιεί κυρίως η εταιρεία.

Παραδείγματα νέων στρατηγικών μάρκετινγκ

Στρατηγική #1.Άμυνα θέσης.

Για αμυντικούς σκοπούς, αξιόπιστα αμυντικά φρούρια εγκαθίστανται πάντα στην επικράτειά τους. Αλλά μην ξεχνάτε ότι οποιαδήποτε στατική άμυνα χωρίς κίνηση προς τα εμπρός είναι τον σωστό τρόπονα νικήσει. Η στρατηγική μάρκετινγκ των εταιρειών που είναι πλέον καθαρά αμυντική είναι κοντόφθαλμη. Ακόμα κι αν μιλάμε για εταιρείες όπως η Coca-Cola, η Bayer ή η Aspirin, αξίζει να σημειωθεί ότι τα έσοδα από τη δουλειά τους δεν είναι εγγυημένα. Παγκόσμιος διάσημη εταιρείαΗ Coca-Cola παράγει αγαθά σε τεράστιες ποσότητες. Στην παραγωγή αναψυκτικών, το μερίδιό της στον κόσμο είναι πολύ μεγάλο - σχεδόν 50%. Ωστόσο, ακόμη και η Coca-Cola σήμερα αγοράζει εταιρείες που παράγουν ποτά φρούτων, επεκτείνει τη γκάμα των προϊόντων της και κυριαρχεί σε νέους τύπους παραγωγής. Εάν μια εταιρεία έχει ήδη δεχτεί επίθεση, δεν θα πρέπει να επικεντρωθεί μόνο στην κατασκευή οχυρώσεων γύρω από τα υπάρχοντα προϊόντα της.

Στρατηγική Νο 2.Προστασία πλευρών.

Οι ηγέτες της αγοράς χρειάζονται μια συγκεκριμένη στρατηγική μάρκετινγκ. Στόχος του είναι να δημιουργήσει μια «συνοριακή υπηρεσία» και να συγκεντρώσει «έτοιμες για μάχη μονάδες» στα πιο ευάλωτα σύνορα. Αυτές οι συνοριακές περιοχές είναι ιδιαίτερες γιατί μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να εξαπολύσουν μια αντεπίθεση και να μεταφέρουν τις μάχες σε εχθρικό έδαφος. Η προστασία των πλευρών μπορεί να ονομαστεί ακόμη πιο αποτελεσματική και δικαιολογημένη, με την επιφύλαξη λεπτομερούς μελέτης όλων των λειτουργιών και σταδιακής εφαρμογής. Η Ford και η General Motors δεν είχαν την κατάλληλη προετοιμασία και αυτό ήταν το κύριο λάθος τους. Όταν οι Ιάπωνες και οι Ευρωπαίοι κατασκευαστές άρχισαν να επιτίθενται στην αγορά, δεν ελήφθησαν σοβαρά υπόψη. Όσο για τη δημιουργία των Pinto και Vega, αυτό ήταν μάλλον τυπικό. Δεν μπορεί να ειπωθεί ότι η ποιότητα των μικρών αυτοκινήτων από Αμερικανούς κατασκευαστές ήταν υψηλή. Ταυτόχρονα όμως οι τιμές τους καθορίστηκαν στο επίπεδο των ξένων εταιρειών που παράγουν αυτοκίνητα. Ως αποτέλεσμα, μέρος της αμερικανικής αγοράς κατελήφθη προσωρινά από Ιάπωνες κατασκευαστές, οι οποίοι πρόσφεραν συμπαγή οχήματα στους καταναλωτές.

Στρατηγική Νο. 3.Προληπτικές αμυντικές ενέργειες.

Εάν μια παθητική θέση δεν είναι για εσάς, τότε μπορείτε πάντα να αφοπλίσετε τον ανταγωνιστή σας με ένα προληπτικό χτύπημα. Όσοι τους αρέσει αυτή η στρατηγική μάρκετινγκ πιστεύουν ότι η λήψη βιταμινών για πρόληψη είναι πολύ πιο αποτελεσματική από τη σοβαρή θεραπεία και την καταπολέμηση της νόσου. Οι εταιρείες μπορούν να οργανώσουν προληπτική άμυνα με διάφορους τρόπους. Για παράδειγμα, πραγματοποιήστε «αναγνώριση μάχης» σε ολόκληρη την αγορά: αγγίξτε έναν ανταγωνιστή, επιτεθείτε σε έναν άλλο και απειλήστε έναν τρίτο, γεγονός που θα διαταράξει τις δραστηριότητές του. Το επόμενο βήμα είναι η επίθεση σε όλα τα μέτωπα, όπως έκανε η Seiko, η οποία πρόσφερε 2.300 μοντέλα ρολογιών σε διανομείς σε όλο τον κόσμο, ή η Texas Instruments, η οποία χρησιμοποίησε επιθέσεις τιμών. Στο τέλος των επιτυχημένων ενεργειών, τα επιτεύγματα θα πρέπει να εδραιώνονται. Ένας από τους στόχους αυτής της στρατηγικής μάρκετινγκ είναι η διατήρηση υψηλού επιπέδου ανταγωνιστικότητας.

Στρατηγική Νο. 4.Προστασία κινητού.

Η κινητή άμυνα δεν περιορίζεται μόνο στην προστασία των συνόρων της επικράτειάς του. Ο στόχος της εφαρμογής αυτής της στρατηγικής μάρκετινγκ είναι να επηρεάσει νέες περιοχές της επικράτειας και να δημιουργήσει μια βάση για επίθεση. Στο πλαίσιο της εφαρμογής αυτού του τύπου στρατηγικής μάρκετινγκ, τα όρια της εταιρείας διευρύνονται όχι μόνο μέσω της τυπικής διανομής αγαθών, αλλά και μέσω της επέκτασης και των αλλαγών στην αγορά. Αυτό βοηθά στην αύξηση του στρατηγικού βάθους και ο οργανισμός μπορεί να αντέξει τα χτυπήματα που έρχονται στον δρόμο του. Η διαφοροποίηση της αγοράς χωρίς την είσοδο σε άσχετες βιομηχανίες είναι ένας τρόπος για τη δημιουργία στρατηγικού βάθους στην άμυνα. Αυτή είναι μια αποτελεσματική στρατηγική μάρκετινγκ. Παράδειγμα: Οι αμερικανικές εταιρείες καπνού Philip Morris και Reynolds αντιμετώπισαν περιορισμούς στο κάπνισμα. Ωστόσο, οι εταιρείες δεν προσπάθησαν καν να αμυνθούν, αλλά άρχισαν να αγοράζουν επιχειρήσεις που παράγουν μπύρα, αναψυκτικά και κατεψυγμένα τρόφιμα.

Στρατηγική #5.Αναγκαστική μείωση.

Συχνά, οι μεγάλες εταιρείες συνειδητοποιούν ότι με τους πόρους που διαθέτουν επί του παρόντος, η ακεραιότητα των εδαφών τους δεν μπορεί να προστατευθεί αποτελεσματικά. Εν τω μεταξύ, ο αντίπαλος προχωρά όχι σε ένα, αλλά σε πολλά μέτωπα. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η καλύτερη επιλογή θα ήταν μια προγραμματισμένη μείωση (στρατηγική απόσυρση). Η λήψη ενός τέτοιου μέτρου δεν σημαίνει ότι εγκαταλείπουμε πλήρως τον επιχειρηματικό κλάδο. Οι οργανώσεις θα πρέπει απλώς να σταματήσουν να στέλνουν δυνάμεις σε εκείνα τα εδάφη, η προστασία των οποίων είναι μια άσκοπη άσκηση, και να επικεντρωθούν σε τομείς που μπορούν να αποφέρουν περισσότερα κέρδη και να αναζητήσουν ακόμη πιο υποσχόμενες περιοχές. Η στρατηγική μείωση στοχεύει στην επίτευξη των δηλωμένων στόχων της στρατηγικής μάρκετινγκ και στην εδραίωση της ανταγωνιστικής παραγωγής. Πρόσφατα, αυτή η μέθοδος έχει χρησιμοποιηθεί από την General Electric, τη Heinz, την Del Monte και τη General Mills. Σημειώστε ότι όλες αυτές οι εταιρείες είναι ηγέτες στον κλάδο τους. Οι οργανισμοί που αναζητούν ηγετικές θέσεις χρησιμοποιούν συνήθως επιθετικές στρατηγικές.

Στρατηγική #6.Επίθεση στη θέση της κορυφαίας εταιρείας στην αγορά.

Η στρατηγική συνδέεται με ορισμένους κινδύνους, αλλά εάν η εταιρεία καταφέρει να την εφαρμόσει, θα είναι η πιο αποτελεσματική μέθοδος καταπολέμησης του εχθρού. Είναι αλήθεια ότι υπάρχει ένας όρος - η εταιρεία πρέπει να τα δώσει όλα. Εάν μια εταιρεία θέλει να αναλάβει ηγετική θέση στον τομέα της, θα πρέπει να ερευνήσει τις ανάγκες των καταναλωτών και να συλλέξει πληροφορίες για το επίπεδο ικανοποίησης των πελατών. Οι στόχοι για επίθεση μπορεί να είναι μεγάλα τμήματα της αγοράς όπου η κορυφαία εταιρεία δεν έχει ακόμη εδραιωθεί ή εκείνα όπου οι καταναλωτές δεν είναι ικανοποιημένοι με την ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών. Εδώ μπορούμε να θυμηθούμε την εταιρεία Miller, η οποία κάποτε κυκλοφόρησε τη μπύρα Lite - μια μπύρα με χαμηλή περιεκτικότητα σε θερμίδες, η οποία στη συνέχεια βρήκε πολλούς θαυμαστές.

Στρατηγική Νο. 7.Μετωπική επίθεση.

Η μετωπική επίθεση είναι ένα είδος συγκεντρωμένου χτυπήματος που δίνεται από τις κύριες δυνάμεις ενάντια στις ισχυρότερες θέσεις ενός ανταγωνιστή. Αυτός που έχει περισσότερους πόρους και ισχυρότερο πνεύμα κερδίζει τον αγώνα. Μια κατά μέτωπο επίθεση περιλαμβάνει επίθεση στη διαφήμιση, τα προϊόντα και την τιμολογιακή πολιτική μιας ανταγωνιστικής εταιρείας. Φυσικά, αυτός που έχει περισσότερο ανθρώπινο δυναμικό έχει περισσότερες πιθανότητες να κερδίσει τον αγώνα. Ωστόσο, αυτή η δήλωση μπορεί να διορθωθεί εάν η πυκνότητα πυρκαγιάς του αγωνιζόμενου είναι υψηλότερη και οι θέσεις στο πεδίο της μάχης είναι πιο βολικές.

Σύμφωνα με τη στρατιωτική θεωρία, μια κατά μέτωπο επίθεση για μια εταιρεία θα είναι επιτυχής εάν έχει ισχύ πυρός και ανθρώπινο δυναμικό που είναι τρεις φορές μεγαλύτερο από αυτό του αντιπάλου της. Αν τα πράγματα είναι διαφορετικά, καλύτερα να μην καταφύγετε σε κατά μέτωπο επίθεση, αφού η εταιρεία αναπόφευκτα θα αποτύχει. Μια τέτοια στρατηγική μάρκετινγκ δεν θα εφαρμοστεί. Παράδειγμα: μια βραζιλιάνικη εταιρεία κατασκευής λεπίδων προσπάθησε να εκτοπίσει τη Gillette από την ηγετική της θέση. Ταυτόχρονα, η εταιρεία δεν δημιούργησε μια λεπίδα υψηλότερης ποιότητας, δεν όρισε μια ευνοϊκή τιμή για το προϊόν, δεν διεξήγαγε διαφημιστική καμπάνια μεγάλης κλίμακας και δεν προσέλκυσε διανομείς με εκπτώσεις σε μαζικές αγορές. Ο οργανισμός ήθελε απλώς να γίνει ηγέτης του κλάδου χωρίς να προσφέρει καμία καινοτομία. Φυσικά απέτυχε.

Στρατηγική Νο. 8.Μια προσπάθεια περικύκλωσης.

Η περικύκλωση του εχθρού συνεπάγεται επίθεση σε διάφορες κατευθύνσεις - από την πρώτη γραμμή, από τα πλευρά και τα πίσω εδάφη. Δηλαδή, μια εταιρεία που έχει δώσει προτίμηση σε αυτή τη στρατηγική μάρκετινγκ θα πρέπει να παρέχει στον αγοραστή το ίδιο πράγμα με τον ανταγωνιστή, αλλά σε ελαφρώς μεγαλύτερες ποσότητες ή καλύτερης ποιότητας, ώστε ο πελάτης να μην μπορεί να αρνηθεί. Η περικύκλωση του εχθρού δικαιολογείται μόνο εάν υπάρχει σημαντικός όγκος και εάν η εταιρεία είναι βέβαιη ότι μια αιφνιδιαστική επίθεση θα αναστατώσει τον εχθρό.

Ο Ιάπωνας κατασκευαστής ρολογιών Seiko σημείωσε μεγάλη επιτυχία. Τα ρολόγια αυτής της εταιρείας αντιπροσωπεύονται πλέον σε όλες τις μεγάλες αγορές. Η γκάμα προϊόντων περιλαμβάνει 2,3 χιλιάδες μοντέλα. Για παράδειγμα, ένας Αμερικανός καταναλωτής μπορεί να επιλέξει οποιοδήποτε μοντέλο ρολογιού από τα 400. Σύμφωνα με τον αντιπρόεδρο της εταιρείας, η Seiko δημιουργεί προϊόντα λαμβάνοντας υπόψη όλες τις τάσεις της μόδας, εξετάζοντας κάθε λεπτομέρεια, πραγματοποιώντας όλες τις επιθυμίες του αγοραστή και έχοντας κατά νου τους παράγοντες που παρακινούν τον πελάτη.

Στρατηγική #9.Ελιγμός επίλυσης.

Οι εταιρείες που επιλέγουν αυτή τη στρατηγική μάρκετινγκ σχεδιάζουν να στοχεύσουν σε πιο προσιτές αγορές, καθώς αυτό βοηθά στην επέκταση της βάσης τους. Μεταξύ των κύριων στόχων της στρατηγικής λύσης είναι η διαφοροποίηση της παραγωγής της επιχείρησης, των αγορών της και η εισαγωγή νέων τεχνολογιών. Εφαρμόζοντας μια τέτοια στρατηγική, οι εταιρείες δεν αντιγράφουν τα προϊόντα των ανταγωνιστών και δεν σχεδιάζουν να επιτεθούν σε αντιπάλους στο μέτωπο, κατευθύνοντας νομισματικούς πόρους σε αυτό. Όλα αυτά σε αυτή την περίπτωση είναι αδικαιολόγητα. Εάν μια εταιρεία προσπαθεί να γίνει ηγέτης στον κλάδο της, θα πρέπει να συμπεριφέρεται επιστημονική έρευνα, ανάπτυξη νέων τεχνολογιών, χρήση επιθέσεων, με αποτέλεσμα η πρώτη γραμμή να μεταφερθεί εδαφικά σε περιοχές όπου η επιχείρηση έχει μια σειρά από αναμφισβήτητα πλεονεκτήματα.

Στρατηγική Νο 10.Ανταρτοπόλεμος.

Εάν μια εταιρεία προτιμά αυτή τη στρατηγική μάρκετινγκ, αρχίζει να επιτίθεται σε περιοχές που καταλαμβάνει ο αντίπαλός της, χρησιμοποιώντας μικρές δυνάμεις. Η εφαρμογή αυτής της στρατηγικής μάρκετινγκ περιλαμβάνει μια επίθεση που αποθαρρύνει τον ανταγωνιστή από τις προπαρασκευασμένες βάσεις. Ταυτόχρονα, η οργάνωση χρησιμοποιεί όλες τις μεθόδους και τα είδη όπλων που είναι κατάλληλα για πόλεμο: επιλεκτικές μειώσεις τιμών, εντατικές εκστρατείες blitz για την προώθηση αγαθών και νομικές ενέργειες (κατ' εξαίρεση). Τι ανταρτοπόλεμοςείναι η καλύτερη επιλογή για επιχειρήσεις με περιορισμένους πόρους είναι μια εσφαλμένη αντίληψη. Η διεξαγωγή πολέμου συνεπάγεται σοβαρές επενδύσεις. Επιπλέον, η διεξαγωγή οποιασδήποτε μάχης ανταρτών είναι κατά κανόνα προετοιμασία για πόλεμο. Όσο για την πιο αποτελεσματική μέθοδο απάντησης σε έναν επιτιθέμενο αντίπαλο, είναι η χρήση μιας γρήγορης αντεπίθεσης.

Γνώμη εμπειρογνωμόνων

Επιλέξαμε μια στρατηγική που στοχεύει στην αύξηση του αντίκτυπου στον καταναλωτή

Βλαντιμίρ Τριφόνοφ,

γενικός διευθυντής CJSC "Office-SPb", Αγία Πετρούπολη

Στην επιχείρησή μας, το τμήμα μάρκετινγκ καθορίζει τις τιμές, αναπτύσσει μια πολιτική συνεργασίας και την εφαρμόζει, ελέγχει τις πωλήσεις, παρέχει τεχνική υποστήριξη για ιστότοπους, αναπτύσσει μια ποικιλία και εκτυπώνει καταλόγους προϊόντων. Αν μιλάμε για ανάπτυξη μάρκετινγκ, εδώ θέλουμε, πρώτα απ 'όλα, να αυξήσουμε την επιρροή μας στον τελικό καταναλωτή με τον οποίο αλληλεπιδρούν οι εμπορικοί μας εταίροι.

Ό,τι κι αν συμβεί, η αύξηση των πωλήσεων θα είναι κατά μέσο όρο 30-40%, ακόμα κι αν δεν διεξάγουμε δαπανηρές διαφημιστικές καμπάνιες. Σκοπεύουμε να αυξήσουμε τον αριθμό των παραρτημάτων του οργανισμού μας στη χώρα, επεκτείνοντας έτσι τις δραστηριότητές μας. Εξαιτίας αυτού, τα κέρδη μας θα αυξηθούν τα επόμενα 2-3 χρόνια.

Τα κύρια στάδια ανάπτυξης μιας στρατηγικής μάρκετινγκ

Στάδιο 1.Έρευνα περιβάλλοντος αγοράς:

• καθορισμός των ορίων της αγοράς·
• καθορισμός του μεριδίου αγοράς της επιχείρησης·
• αξιολόγηση της ικανότητας της αγοράς·
• τον προσδιορισμό των τάσεων ανάπτυξης της αγοράς·
• διεξαγωγή μιας αρχικής αξιολόγησης του επιπέδου ανταγωνισμού στο περιβάλλον της αγοράς.

Κατά την ανάλυση του εξωτερικού μακροοικονομικού περιβάλλοντος, οι εταιρείες μελετούν τους ακόλουθους παράγοντες:

1. Μακροοικονομική φύση. Δεδομένου ότι οι στόχοι μιας επιχείρησης εξαρτώνται από την κατάσταση της οικονομίας, απαιτείται τακτική διάγνωση και αξιολόγηση ορισμένων οικονομικών παραγόντων: το διεθνές ισοζύγιο πληρωμών, οι ρυθμοί πληθωρισμού, η κατανομή του εισοδήματος του πληθυσμού της χώρας, τα επίπεδα απασχόλησης και οι αλλαγές στο δημογραφική κατάσταση. Όλες αυτές οι παράμετροι μεμονωμένα μπορούν να προσφέρουν σε έναν οργανισμό νέες ευκαιρίες ανάπτυξης ή να απειλήσουν τις δραστηριότητές του.
2. Πολιτικής φύσης. Δεδομένου ότι οι επιχειρήσεις συμμετέχουν ενεργά στην πολιτική, μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα ότι η κυβερνητική πολιτική είναι σημαντική για κάθε επιχείρηση. Το κράτος παρακολουθεί τακτικά τη ρυθμιστική τεκμηρίωση των αρχών των ρωσικών συστατικών οντοτήτων, των τοπικών αρχών και της ομοσπονδιακής κυβέρνησης.
3. Τεχνολογικής φύσης. Η ανάλυση του τεχνολογικού περιβάλλοντος μπορεί να λάβει υπόψη τις αλλαγές στις τεχνολογίες παραγωγής, τη χρήση νέων λύσεων πληροφορικής στο σχεδιασμό και την παροχή αγαθών, καθώς και την πρόοδο στην ανάπτυξη των επικοινωνιών.
4. Κοινωνική συμπεριφορά. Εδώ μιλάμε για αλλαγή προσδοκιών, ηθών και στάσεων στην κοινωνία.
5. Διεθνούς χαρακτήρα. Εάν μια εταιρεία δραστηριοποιείται σε μια διεθνή αγορά, οι αλλαγές σε αυτήν πρέπει να παρακολουθούνται και να αξιολογούνται τακτικά.

Στάδιο 2.Η αξιολόγηση της τρέχουσας κατάστασης του περιβάλλοντος της αγοράς περιλαμβάνει:

• Ανάλυση οικονομικούς δείκτες, συμπεριλαμβανομένου του μεγέθους και της δομής του κόστους της εταιρείας, των οικονομικών αποτελεσμάτων, των επενδυτικών πόρων.
• Έρευνα παραγωγικών δυνατοτήτων: τεχνολογικοί περιορισμοί, δυνατότητες, παραγωγικές δυνατότητες.
• Διεξαγωγή ελέγχου σύστημα μάρκετινγκ(εδώ καθορίζουν την αποτελεσματικότητα των δαπανών μάρκετινγκ, τα συστήματα συλλογής και χρήσης δεδομένων μάρκετινγκ, καθώς και τους περιορισμούς που προϋπολογισμός μάρκετινγκ, επικοινωνίες).
• Εκτέλεση ανάλυσης χαρτοφυλακίου για στρατηγικές επιχειρηματικές μονάδες και σειρές προϊόντων (Ανάλυση ABC, καθιέρωση σταδίων κύκλου ζωής προϊόντος, χρήση μεθόδων ανάλυσης χαρτοφυλακίου: BCG matrix, ICC matrix (MCC), GE/McKinsey matrix, κ.λπ.).
• Ανάλυση SWOT.
• Ανάπτυξη μιας πρόβλεψης (καθορισμός προοπτικών για την ανάπτυξη του οργανισμού, λαμβάνοντας υπόψη τις τρέχουσες πραγματικότητες).

Στάδιο 3.Η ανάλυση των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων και η αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας προϋποθέτει:

• Προσδιορισμός ανταγωνιστών.
• Καθορισμός των στρατηγικών τους.
• Θέτοντας στόχους στην εργασία, ανάδειξη των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων των ανταγωνιστικών εταιρειών.
• Επιλέγοντας τους ανταγωνιστές στους οποίους θα επιτεθείτε. τον εντοπισμό εκείνων των οργανώσεων με τις οποίες είναι καλύτερο να μην πολεμήσετε. αξιολόγηση του εύρους πιθανών αντιδράσεων από ανταγωνιστικές επιχειρήσεις.

Στάδιο 4.Καθορισμός του στόχου της στρατηγικής μάρκετινγκ:

• Εκτίμηση στόχων (διαπίστωση της ανάγκης επίλυσης προβλημάτων).
• Θέτοντας στόχους (εντοπισμός προβλημάτων που μπορούν να λυθούν).
• Καθιέρωση μιας ιεραρχίας στόχων.

Στάδιο 5.Τμηματοποίηση αγοράς και επιλογή τμημάτων-στόχων (ανάλυση καταναλωτή):

• Η κατάτμηση της αγοράς είναι ο προσδιορισμός ανταγωνιστικών τμημάτων της αγοράς-στόχου.
• Επιλογή μεθόδου και χρόνου για την επίτευξη στοχευόμενων τμημάτων.

Στάδιο 6.Ανάπτυξη θέσης, συστάσεις για τη διαχείριση και την κίνηση των επικοινωνιών μάρκετινγκ.

Στάδιο 7.Προκαταρκτική οικονομική αξιολόγηση της στρατηγικής μάρκετινγκ και των εργαλείων ελέγχου:

• Διεξαγωγή ανάλυσης και πρόβλεψη για την ένταση των πόρων και την ποιότητα των μελλοντικών προϊόντων.
• Πρόβλεψη του επιπέδου πωλήσεων και του κόστους μελλοντικών και υφιστάμενων αγαθών.
• Πρόβλεψη του επιπέδου ανταγωνιστικότητας μελλοντικών και υφιστάμενων προϊόντων.
• Προσδιορισμός ενδιάμεσων σταδίων ελέγχου και σημείων αναφοράς.
• Πρόβλεψη των επιπέδων κερδών και εσόδων.

Όλα αυτά αντιπροσωπεύουν τα κύρια στάδια μιας στρατηγικής μάρκετινγκ.

Γνώμη εμπειρογνωμόνων

Γιατί η έρευνα αγοράς είναι σημαντική κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής μάρκετινγκ

Αλεξέι Μάρκοφ,

Επικεφαλής του Τμήματος Μάρκετινγκ στο AquaDrive, Μόσχα

Η εταιρεία μας παρακολουθεί πάντα την κατάσταση της αγοράς. Αυτό είναι απαραίτητο για να ληφθούν τα σωστά μέτρα το συντομότερο δυνατό σε περίπτωση απρόβλεπτων περιστάσεων από το εξωτερικό. Ερευνούμε και αναλύουμε τακτικά:

• επιχειρήσεις που ανταγωνίζονται μαζί μας: τα προϊόντα τους, οι τιμές, οι προσφορές, οι διαφημιστικές εκστρατείες και, φυσικά, τα μέλη του ανταγωνιστικού οργανισμού.
• το αγοραστικό περιβάλλον και το επίπεδο της υπάρχουσας ζήτησης, αναγκών, στάσεων και στάσεων·
• το αποτέλεσμα που δίνει η διαφήμιση.

Αυτή η παρακολούθηση επιτρέπει στην εταιρεία μας να κατανοήσει τη φήμη των προϊόντων που παράγουμε, πώς την αξιολογεί ο πελάτης, πώς ανταποκρίνεται σε αυτήν και να αποκτήσει μια αντικειμενική ιδέα για τα δυνατά και αδύνατα σημεία μας μέσω της γνώμης του καταναλωτή. Γνωρίζουμε όλες τις προβλέψεις στο περιβάλλον της αγοράς, καθώς και τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των εταιρειών που μας ανταγωνίζονται και καταλαβαίνουμε πόσο αποτελεσματικό είναι αυτό ή εκείνο το μέσο.

Γνώμη εμπειρογνωμόνων

Η ανάλυση SWOT είναι μια επίσημη τεχνική για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής μάρκετινγκ

Μιχαήλ Καπατσίνσκι,

Γενικός Διευθυντής Πληροφοριών και Ταχυδρομικών Υπηρεσιών M-City LLC, Μόσχα

Αρχικά, πρέπει να διενεργήσετε έναν έλεγχο μάρκετινγκ που να περιγράφει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία της επιχείρησης. Για παράδειγμα, ένα πλεονέκτημα είναι μια καθιερωμένη ομάδα που έχει τους δικούς της στόχους και στόχους, ένα μειονέκτημα είναι τα κενά στην επικοινωνία. Στη συνέχεια, πραγματοποιείται μελέτη του περιβάλλοντος της αγοράς και αξιολόγηση ευκαιριών (για παράδειγμα, ανάπτυξη της αγοράς) και απειλών (η κυβέρνηση συχνά παρεμβαίνει στις δραστηριότητες των επιχειρήσεων) που μπορεί να προέρχονται από το εξωτερικό. Το τρίτο στάδιο είναι η εισαγωγή πληροφοριών σε έναν πίνακα με επακόλουθη ανάλυση. Λαμβάνοντας υπόψη τις απειλές και τις ευκαιρίες, τις αδυναμίες και τα δυνατά σημεία, οι εταιρείες αναπτύσσουν υποθετικές επιλογές για τη χρήση των πλεονεκτημάτων της επιχείρησης και την ελαχιστοποίηση των αδυναμιών της.

Πιθανώς, ο έμπορος του οργανισμού σας γνωρίζει άπταιστα τη μεθοδολογία διεξαγωγής της ανάλυσης SWOT. Το μόνο που έχετε να κάνετε είναι να του αναθέσετε την προετοιμασία του εγγράφου.

Οι εξωτερικές απειλές και τα εσωτερικά χαρακτηριστικά θα πρέπει να συγκριθούν και στη συνέχεια να αποφασιστεί η στρατηγική που θα επιλέξει η εταιρεία. Όταν η επιχείρηση απαντήσει στην ερώτηση "Τι κάνουμε;", θα χρειαστεί να βρούμε απαντήσεις σε περαιτέρω ερωτήσεις: "Πού πάμε;", "Ποια διαδρομή πρέπει να ακολουθήσουμε για να φτάσουμε στο επιθυμητό σημείο;"

Πώς εφαρμόζεται η στρατηγική μάρκετινγκ της εταιρείας

Μια στρατηγική μάρκετινγκ επιτρέπει στους μετόχους να αποφασίσουν τελικά ποιες υπηρεσίες θα πρέπει να παρέχονται και πώς να παράγουν ορισμένα προϊόντα. Οι συνιδιοκτήτες αξιολογούν νηφάλια τις προοπτικές και τα πιθανά έσοδα από τις δραστηριότητές τους, λαμβάνοντας υπόψη αξιόπιστες πληροφορίες για την αγορά, τους όγκους πωλήσεων και το κοινό-στόχο.

Ο σχεδιασμός μιας στρατηγικής μάρκετινγκ είναι άμεση ευθύνη των κορυφαίων διευθυντών μιας επιχείρησης. Είναι η στρατηγική μάρκετινγκ που είναι ο καθοριστικός κρίκος για τον καθορισμό της κατεύθυνσης των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Χάρη σε αυτό, είναι πολύ πιο εύκολο να παρακολουθείτε την απόδοση των εμπόρους μάρκετινγκ, καθώς και να οργανώσετε τις διαδικασίες εργασίας άλλων δομικών τμημάτων της εταιρείας. Η καλά συντονισμένη ομαδική εργασία και η κοινή εκτέλεση των εργασιών επιτρέπει σε μια επιχείρηση να ανθίσει και να επεκταθεί, να ικανοποιήσει τις ανάγκες του κοινού-στόχου και να αυξήσει το εισόδημα.

Βάσει μιας στρατηγικής μάρκετινγκ, οι επικεφαλής των τμημάτων επιχειρήσεων οργανώνουν τις δραστηριότητες των υφισταμένων τους. Τα τμήματα των οποίων η κύρια εστίαση είναι η προσέλκυση πελατών και οι εξωτερικές επαφές πρέπει να γνωρίζουν όλα τα βασικά μιας στρατηγικής μάρκετινγκ για να διατηρήσουν την εικόνα της εταιρείας κατά τις διαπραγματεύσεις με συνεργάτες και πελάτες κατά τη διαφήμιση προϊόντων.

Αν έχετε ετήσιο πλάνο, μην περιμένετε να λήξει η προθεσμία - ελέγχετε συνεχώς την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής μάρκετινγκ και των δραστηριοτήτων σας. Ωστόσο, εάν είναι απαραίτητο ή δυνατό να αυξηθεί η ένταση εργασίας ή να βελτιωθεί η ποιότητα του προϊόντος, συνιστάται να γίνουν προσαρμογές στη στρατηγική μάρκετινγκ λαμβάνοντας υπόψη τις νέες συνθήκες εργασίας. Το τμήμα μάρκετινγκ διοργανώνει διαφημιστικές και προωθητικές εκδηλώσεις, κύριο καθήκον των οποίων είναι η ενίσχυση του εμπορικού τζίρου. Οι διευθυντές θα πρέπει να διερευνήσουν όλες τις δυνατότητες για την εισαγωγή νέων προϊόντων στο περιβάλλον της αγοράς και ταυτόχρονα να πραγματοποιούν εργασίες που στοχεύουν στην τόνωση και την αύξηση των επιπέδων πωλήσεων.

Εάν υπάρχουν οποιεσδήποτε δυσκολίες με τον κύκλο εργασιών και δεν μπορούν να ταιριάζουν με τους προγραμματισμένους δείκτες, η εταιρεία αποφασίζει συλλογικά να λάβει ένα ή περισσότερα βήματα για να σταθεροποιήσει την κατάσταση και να ελαχιστοποιήσει τις ζημίες.

Τα μέτρα κατά της κρίσης είναι δραστηριότητες όπως:

• μείωση του όγκου παραγωγής·
• αυξημένη συχνότητα διαφημιστικών εκστρατειών και δραστηριοτήτων για την προώθηση υπηρεσιών και προϊόντων·
• έλεγχος στο τμήμα πωλήσεων για να διασφαλιστεί ότι υπάρχουν αρκετοί ειδικοί που εργάζονται εκεί για να εκτελούν αποτελεσματικά τα καθήκοντά τους· την πραγματοποίηση προσαρμογών στις δραστηριότητες του τμήματος πωλήσεων, εάν είναι απαραίτητο·
• αναθεώρηση του κόστους των αγαθών. Αυτό είναι συχνά απαραίτητο για την εντατικοποίηση των πωλήσεων.
• βελτίωση της επαγγελματικής και τεχνικής κατάρτισης των ειδικών που εργάζονται στο τμήμα πωλήσεων·
• εισαγωγή πληρωμών μπόνους ή επιδομάτων σε μισθοίπροκειμένου να ενθαρρύνει το προσωπικό να εργάζεται πιο ενεργά.

Εάν το επίπεδο ζήτησης είναι μεγαλύτερο από την ποσότητα παραγωγής, δικαιολογείται η λήψη μέτρων όπως:

• αύξηση του όγκου παραγωγής, εισαγωγή πρόσθετων βάρδιων, προσέλκυση περισσότερων ειδικών στην εργασία (επέκταση προσωπικού).
• μείωση του κόστους διαφήμισης·
• αύξηση του φραγμού των τιμών στις πωλήσεις.

Η στρατηγική μάρκετινγκ έχει μια βάση, η οποία είναι η αρχή της αύξησης της εργασιακής δραστηριότητας και πρωτοβουλίας από την πλευρά των ειδικών της εταιρείας, η οποία συμβάλλει στην ενίσχυση της αποτελεσματικότητας των συλλογικών δραστηριοτήτων και της απόδοσης εργασίας, καθώς και στην υλοποίηση των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί.

Αξιολόγηση και ανάλυση στρατηγικής μάρκετινγκ

Οι εταιρείες θα πρέπει να καθορίσουν εάν η επιλογή της στρατηγικής μάρκετινγκ είναι δικαιολογημένη. Αυτό καθιστά δυνατή την αξιολόγηση της ορθότητας της επιλεγμένης ιδέας και την παρακολούθηση της επίτευξης των καθορισμένων στόχων. Εδώ αξίζει να αναλυθούν τέτοια στοιχεία της στρατηγικής μάρκετινγκ όπως:

1. Πωλήσεις αγαθών. Η εταιρεία αξιολογεί τις αγορές πωλήσεων, τη δημοτικότητα των προϊόντων μεταξύ των καταναλωτών, τη δυνατότητα αύξησης του χώρου στην αγορά, καθορίζει νέα σημεία στα οποία είναι δυνατόν να ξεκινήσει η πώληση του προϊόντος και επίσης εξετάζει πόσο προσιτό είναι το προϊόν στον αγοραστή. Επιπλέον, η εταιρεία αναλύει παράγοντες που επηρεάζουν τη δραστηριότητα των πωλήσεων προϊόντων. Είναι πάντα ενδιαφέρον να προσδιοριστεί η δημοτικότητα ενός συγκεκριμένου προϊόντος.
2. Πωλήσεις σε σχέση με τον όγκο παραγγελιών. Αυτό σας επιτρέπει να κατανοήσετε πώς να εφαρμόσετε την ταυτόχρονη εφαρμογή για να επιτύχετε το καλύτερο αποτέλεσμα της αγοράς. Θα πρέπει επίσης να καθορίσετε το ποσό της ελάχιστης παραγγελίας για την αποδέσμευση εμπορευμάτων.
3. Πωλήσεις σε πελάτες. Οι επιχειρήσεις αναλύουν κοινό-στόχοκαι να εντοπίσετε ομάδες αγοραστών των οποίων οι ανάγκες θα πρέπει να ληφθούν πρώτα υπόψη.
4. Παράγοντες όγκου πωλήσεων προϊόντων/μερίδιο αγοράς. Χάρη στην ανάλυση, η εταιρεία μαθαίνει για τη σχέση μεταξύ της διανομής των τμημάτων της αγοράς και του όγκου των προϊόντων που πωλούνται, γεγονός που της επιτρέπει να επικεντρωθεί στους τύπους προϊόντων που είναι πιο σημαντικά για την εταιρεία.
5. Έξοδα και κέρδη. Ο οργανισμός πραγματοποιεί μια ανάλυση των δεικτών ανά στοιχείο, η οποία του επιτρέπει να κατανοήσει πώς να μειώσει το κόστος σε είδη με τον υψηλότερο δείκτη κόστους. Από το στοιχείο εισοδήματος μπορείτε να μάθετε ποια αγαθά καταναλώνονται περισσότερο.

Χάρη σε έναν έλεγχο μάρκετινγκ, μπορείτε να αξιολογήσετε πόσο διαφορετικά είναι τα αποτελέσματα στρατηγικό μάρκετινγκαπό τα προγραμματισμένα. Εάν υπάρχουν σημαντικές διαφορές στη στρατηγική μάρκετινγκ, θα πρέπει να γίνουν προσαρμογές ή να επιλεγεί μια διαφορετική επιλογή. Με επιτυχημένο σχεδιασμό, η επιχείρηση σίγουρα θα επιτύχει τους στόχους της και θα γίνει ηγέτης στο περιβάλλον της αγοράς.

1. Πρέπει να επιδιώξουμε όχι την πρωτοκαθεδρία, αλλά να εργαστούμε για τη μοναδικότητα. Οι εταιρείες συχνά κάνουν το σοβαρό λάθος να αντιγράφουν εταιρείες που τις ανταγωνίζονται. Μην προσπαθείτε να είστε νούμερο ένα στον κλάδο σας. Γίνετε μια απαραίτητη εταιρεία για το κοινό σας.
2. Το κυριότερο είναι να επενδύσεις σωστά, δηλαδή να έχεις τη μέγιστη απόδοση. Σκεφτείτε την ανάπτυξη της επιχείρησης αργότερα, αφού πετύχετε τον αρχικό στόχο που αναφέρθηκε παραπάνω.
3. Είναι αδύνατο να γίνει νούμερο ένα για όλους τους καταναλωτές χωρίς εξαίρεση. Είναι απαραίτητο να τεθεί το όριο των δυνατοτήτων της εταιρείας. Θα πρέπει επίσης να σκεφτείτε σε ποια έκταση δεν θα φτάσει μια επιχείρηση για να καλύψει τις ανάγκες ενός πελάτη που δεν ενδιαφέρεται πολύ για συνεργασία.
4. Η εταιρεία πρέπει να λειτουργεί με επιτυχία σε κάθε στάδιο της πώλησης ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. Με άλλα λόγια, δεν πρέπει να εστιάσετε αποκλειστικά στο ίδιο το προϊόν, αγνοώντας το επίπεδο εξυπηρέτησης ή παράδοσης. Εδώ εφαρμόζεται σωστά η στρατηγική μάρκετινγκ. Παράδειγμα: Η Zara έγινε επιτυχημένη σε όλα τα στάδια της στρατηγικής μάρκετινγκ και κατάφερε να επιτύχει την αναγνώριση του κοινού.
5. Η σταθερότητα είναι ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά που πρέπει να είναι εγγενή σε μια στρατηγική. Κατά την επιλογή μιας στρατηγικής μάρκετινγκ, η εταιρεία δεν πρέπει να έχει κανένα δισταγμό ή ερωτήσεις σχετικά με το πώς να αποκτήσει υψηλό εισόδημα στο συντομότερο δυνατό χρόνο και να ευχαριστήσει τους πελάτες. Η στρατηγική μάρκετινγκ μιας επιχείρησης πρέπει να είναι μακροπρόθεσμη. Είναι πολύ πιθανό να χρειαστεί να κάνετε ένα αναγκαστικό βήμα - να χάσετε ένα ορισμένο μέρος του καταναλωτικού κοινού υπέρ των ανταγωνιστών και ένα μερίδιο εισοδήματος, εξασφαλίζοντας στην εταιρεία σας σταθερό κέρδος.

Τυπικά λάθη στην ανάπτυξη της στρατηγικής μάρκετινγκ ενός οργανισμού

Σφάλμα 1.Πάρα πολύ πάθος για τις ιδέες μιας από τις κορυφαίες επιχειρήσεις.

Πολλές εταιρείες επικεντρώνονται σε όλο και μεγαλύτερες εταιρείες, θεωρώντας αυτό ως ένα είδος παιχνιδιού. Η διοίκησή τους δίνει παραγγελίες για τη δημιουργία παρόμοιων διαφημιστικών ιστοριών, τη διεξαγωγή παρόμοιων προωθητικών ενεργειών και ακόμη και προσαρμόζει τα χαρακτηριστικά του προϊόντος στις παραμέτρους των προϊόντων του κορυφαίου οργανισμού. Αλλά μια τέτοια αντιγραφή (συχνά μέχρι στοιχεία του εταιρικού λογότυπου) δεν ωφελεί την εταιρεία. Μια επιχείρηση δεν μπορεί να υπάρξει εξαιτίας κάποιου άλλου. Δεν πρέπει να εστιάζεις σε κάποιον. Οι παράμετροι του προϊόντος πρέπει να προσαρμόζονται στο κοινό των πελατών σας, τα προϊόντα πρέπει να αναπτύσσονται λαμβάνοντας υπόψη τις προτάσεις και τις επιθυμίες των καταναλωτών.

Σφάλμα 2.Έλλειψη στοιχείων επικοινωνίας.

Στατιστικά στοιχεία δείχνουν ότι στις αρχικές σελίδες του Διαδικτύου του 60% των ιστοσελίδων αμερικανικών εταιρειών που δραστηριοποιούνται στο μικρομεσαίο τμήμα, δεν υπάρχουν τηλεφωνικοί αριθμοί εταιρειών. Αξίζει όμως να δημιουργήσετε έναν ιστότοπο ή άλλο πληροφοριακό υλικό εάν δεν επιτρέπει σε έναν πελάτη, δυνητικό ή μόνιμο, να επικοινωνήσει με τον οργανισμό και να του κάνει μια ερώτηση ενδιαφέροντος; Εάν το κοινό σας δεν μπορεί να καλέσει γρήγορα τον αριθμό τηλεφώνου σας ή να στείλει μια επιστολή σε έναν από τους εκπροσώπους σας, θεωρήστε ότι έχετε σπαταλήσει τα χρήματα και τον κόπο σας. Σχόλια - προαπαιτούμενογια οποιαδήποτε εταιρεία. Επιπλέον, πρέπει να είστε προετοιμασμένοι να απαντήσετε σε όλες τις ερωτήσεις και να αντιμετωπίσετε όλα τα αιτήματα.

Σφάλμα 3.Πάθος για σούπερ στρατηγικές.

Οι μικρές επιχειρήσεις πρέπει να λειτουργούν σύμφωνα με την αρχή: «όσο απλούστερα τόσο καλύτερα». Αυτή είναι μια ιδανική επιλογή για αυτούς. Τα πιο σημαντικά επιτεύγματα βασίζονται πάντα στις πιο απλές έννοιες. Το μόνο που θέλει να γνωρίζει ο καταναλωτής είναι ότι το προϊόν της εταιρείας είναι το καλύτερο, να λαμβάνει πληροφορίες από πού μπορεί να αγοραστεί και με ποιους τρόπους είναι ανώτερο από παρόμοια προϊόντα από ανταγωνιστές. Διάφορες σούπερ στρατηγικές και πολύπλοκες έννοιες προκαλούν μόνο εκνευρισμό των αγοραστών. Επιπλέον, η εφαρμογή τους απαιτεί πολύ κόπο, χρόνο και χρήμα.

Σφάλμα 4.Αδυναμία να αντλήσουμε μαθήματα από το παρελθόν.

Εάν ο επικεφαλής της εταιρείας είναι επαγγελματίας και ικανός, δίνει αυξημένη προσοχή στην ανάλυση των αποτελεσμάτων της εργασίας του, ξοδεύοντας χρόνο και πόρους χρημάτων. Όταν εφαρμόζεται μια νέα στρατηγική μάρκετινγκ, η διοίκηση αναλύει τα αποτελέσματά της, επισημαίνοντας τα υπέρ και τα κατά. Όλες αυτές οι πληροφορίες απαιτούνται στο μέλλον, όταν η εμπειρία επιτρέπει στην εταιρεία να αποφασίσει για τις καταλληλότερες λύσεις μάρκετινγκ.

Σφάλμα 5.Έλλειψη ανάπτυξης.

Μια εταιρεία που παραμένει ακίνητη είναι απίθανο να πετύχει. Μέχρι σήμερα, υπάρχουν οργανισμοί των οποίων τα αγαθά ή οι υπηρεσίες μπορούν να πληρωθούν μόνο, για παράδειγμα, σε μετρητά. Υπάρχουν και εταιρείες που πιστεύουν ότι η παρουσία τους στον χώρο του Διαδικτύου δεν είναι καθόλου απαραίτητη. Και εδώ δεν μιλάμε καν για εκστρατείες μεγάλης κλίμακας στο Διαδίκτυο ή για προώθηση στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης: πολλές εταιρείες εξακολουθούν να μην έχουν απλές ηλεκτρονικές επαγγελματικές κάρτες. Εάν ένας διευθυντής δεν είναι σε θέση να προσαρμοστεί στις πραγματικότητες του 21ου αιώνα και να συμβαδίσει με την εποχή, οι πελάτες του αντιμετωπίζουν ορισμένες δυσκολίες, οι οποίες, φυσικά, έχουν αρνητικές επιπτώσεις στην επιχείρηση. Σε σύγκριση με πιο έμπειρους ανταγωνιστές, η εταιρεία εμφανίζεται σε δυσμενές πρίσμα.

Σφάλμα 6.Άρνηση διεξαγωγής παραδοσιακού μάρκετινγκ.

Ταυτόχρονα, δεν χρειάζεται να περιοριστείτε μόνο στον χώρο του Διαδικτύου. Αν και το παραδοσιακό μάρκετινγκ είναι κάπως παλιομοδίτικο, η αποτελεσματικότητα αυτού του τύπου στρατηγικής μάρκετινγκ είναι δοκιμασμένη στο χρόνο. Από διαφημιστικές πινακίδες, ραδιοφωνικές διαφημίσεις, μέσα ενημέρωσης, μπροσούρες και ενημερωτικά δελτία, ο καταναλωτής σας μπορεί να μάθει κάτι σημαντικό - κάτι που θέλετε να του μεταφέρετε όσο το δυνατόν ακριβέστερα.

Σφάλμα 7.Ανεπαρκής προσοχή στην εμφάνιση.

Είναι σημαντικό το επιχειρηματικό έργο να οπτικοποιείται με υψηλή ποιότητα. Συχνότητα ενημερώσεων κατάστασης στη σελίδα της εταιρείας κοινωνικό δίκτυοκαι ο αριθμός των δημοσιεύσεων στα μέσα ενημέρωσης τις τελευταίες εβδομάδες δεν έχει σημασία αν η οπτική εικόνα του έργου είναι εσφαλμένη. Ένας οργανισμός πρέπει να δίνει τη δέουσα προσοχή στις εξωτερικές παραμέτρους όσο και στις εσωτερικές. Αυτό ισχύει για το σχεδιασμό βιτρινών, επιγραφών, προσόψεων κτιρίων και στολών εργαζομένων. Όλα πρέπει να είναι τέλεια και μελετημένα μέχρι την παραμικρή λεπτομέρεια.

Σφάλμα 8.Υπερβολική επιβολή των υπηρεσιών σας.

Πολλές εταιρείες που έχουν καταφέρει να αποκτήσουν κάποιο είδος πελατειακής βάσης αρχίζουν να επιβάλλουν υπερβολικά τις υπηρεσίες τους σε αυτό. Οι εταιρείες στέλνουν συνεχώς μηνύματα, τηλεφωνούν και υπενθυμίζουν μικρά γεγονότα του οργανισμού, τα οποία εκνευρίζουν πολύ τους καταναλωτές. Να θυμάστε ότι η έγκαιρη και λογική επικοινωνία με έναν τακτικό ή υποψήφιο αγοραστή αυξάνει την πίστη του σε εσάς. Με την αποστολή οποιασδήποτε υπενθύμισης που δεν επηρεάζει τα πραγματικά συμφέροντα των καταναλωτών, η εταιρεία κινδυνεύει να χάσει ένα ορισμένο ποσοστό πελατών.

Σφάλμα 9.Αγνοώντας τους ανταγωνιστικούς οργανισμούς.

Φυσικά, πρώτα από όλα, η εταιρεία θα πρέπει να επικεντρωθεί στις δικές της δραστηριότητες. Αλλά την ίδια στιγμή, δεν μπορούμε να παραβλέπουμε τι κάνουν οι ανταγωνιστικές εταιρείες. Σήμερα, όποιος έχει smartphone μπορεί να συγκρίνει τις τιμές, να διαβάσει πραγματικές κριτικέςκαι επιλέξτε αυτό που είναι πιο κερδοφόρο. Από αυτή την άποψη, θα πρέπει να παρακολουθείτε πιο προσεκτικά τις δραστηριότητες των ανταγωνιστών που βρίσκονται πιο κοντά στον οργανισμό, τουλάχιστον από εδαφική άποψη.

Σφάλμα 10.Ανεξήγητη η γνώμη των καταναλωτών.

Καμία στρατηγική μάρκετινγκ δεν θα βοηθήσει εάν οι πελάτες είναι δυσαρεστημένοι με την ποιότητα των αγαθών ή των υπηρεσιών που παρέχει η εταιρεία. Η διαμόρφωση μιας στρατηγικής μάρκετινγκ θα πρέπει να πραγματοποιείται λαμβάνοντας υπόψη τις αρνητικές και θετικές εμπειρίες των καταναλωτών.

Πληροφορίες για τους ειδικούς

Βλαντιμίρ Τριφόνοφ, Γενικός Διευθυντής ZAO Office-SPb, Αγία Πετρούπολη. Η CJSC "Office-SPb" ειδικεύεται σε χονδρικό εμπόριοπροϊόντα γραφείου, ολοκληρωμένες υπηρεσίες για εταιρείες που ασχολούνται επαγγελματικά με την προμήθεια επιχειρήσεων και οργανισμών. Τα κεντρικά γραφεία βρίσκονται στην Αγία Πετρούπολη (από το 1993), τα υποκαταστήματα βρίσκονται στη Μόσχα (από το 2001), στο Αικατερίνμπουργκ (από το 2005) και στη Σαμάρα (από το 2006).

Αλεξέι Μάρκοφ, Επικεφαλής του Τμήματος Μάρκετινγκ στο AquaDrive, Μόσχα. Ο οργανισμός AquaDrive ειδικεύεται στη χονδρική πώληση σκαφών, αξεσουάρ για αυτά, κινητήρων σκαφών, λαδιών και λιπαντικών.

Μιχαήλ Καπατσίνσκι, Γενικός Διευθυντής Πληροφοριών και Ταχυδρομικών Υπηρεσιών M-City LLC, Μόσχα. Πληροφορίες και ταχυδρομική υπηρεσία "M-City" είναι ένα μεγάλο πρακτορείο άμεσου μάρκετινγκ στη Ρωσία. Η υπηρεσία πληροφοριών και ταχυδρομείων M-City σήμερα είναι μια εταιρεία χαρτοφυλακίου με ανεπτυγμένη υποδομή και ενεργό συμμετέχοντα στην αγορά άμεσου μάρκετινγκ στη Ρωσία. Το IRS "M-City" είναι μέλος της Ρωσικής Ένωσης Άμεσου Μάρκετινγκ (RADM) και της Εθνικής Ένωσης Πωλήσεων εξ Αποστάσεως (NADT).

Το μάρκετινγκ ως έννοια του προσανατολισμού της διοίκησης στην αγορά καθορίζεται από την ανάγκη για ταχεία απόκριση μιας επιχείρησης σε μια μεταβαλλόμενη κατάσταση. Ταυτόχρονα, όπως σημείωσε ο αρχαίος Έλληνας φιλόσοφος Επίκτητος, «θα πρέπει πάντα να θυμόμαστε ότι δεν μπορούμε να ελέγξουμε τα γεγονότα, αλλά πρέπει να προσαρμοστούμε σε αυτά». Αυτή η προσέγγιση πρέπει να χρησιμοποιείται κατά την ανάπτυξη στρατηγικών και σχεδίων μάρκετινγκ, τα οποία αποτελούν ένα από τα κύρια στάδια των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ μιας επιχείρησης.

Στρατηγικές Μάρκετινγκ– μεθόδους δράσης για την επίτευξη των στόχων μάρκετινγκ.

Η σειρά ανάπτυξης των στρατηγικών μάρκετινγκ παρουσιάζεται στο Σχ. 7.1.

Ρύζι. 7.1. Ακολουθία ανάπτυξης στρατηγικών μάρκετινγκ

Η ανάλυση κατάστασης πραγματοποιείται για να αποσαφηνιστεί η κατάσταση της επιχείρησης αυτή τη στιγμή και να προσδιοριστεί η πιθανότητα επίτευξης των στόχων της, λαμβάνοντας υπόψη τη σχέση με περιβαλλοντικούς παράγοντες.

Πίνακας 7.1

Ανάλυση των δυνατών και αδύνατων σημείων της επιχείρησης

Ανάλυση εξωτερικής κατάστασης– εξέταση πληροφοριών σχετικά με την κατάσταση της οικονομίας στο σύνολό της και την οικονομική κατάσταση μιας δεδομένης επιχείρησης.Περιλαμβάνει τη μελέτη παραγόντων όπως η οικονομία και η πολιτική της χώρας, η τεχνολογία, η νομοθεσία, οι ανταγωνιστές, τα κανάλια πωλήσεων, οι αγοραστές, η επιστήμη, ο πολιτισμός, οι προμηθευτές, οι υποδομές.

Εσωτερική ανάλυση καταστάσεων– αξιολόγηση των πόρων της επιχείρησης σε σχέση με το εξωτερικό περιβάλλον και τους πόρους των κύριων ανταγωνιστών της.Περιλαμβάνει τη μελέτη παραγόντων όπως τα αγαθά και οι υπηρεσίες, η θέση της εταιρείας στην αγορά, το προσωπικό, η τιμολογιακή πολιτική και τα κανάλια προώθησης στην αγορά.

Ανάλυση SWOTείναι ένα σύντομο έγγραφο στο οποίο:

v αντικατοπτρίζει τα δυνατά και αδύνατα σημεία των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, χαρακτηρίζοντας το εσωτερικό της περιβάλλον. Ένα παράδειγμα μιας πιθανής φόρμας για την ανάλυση των δυνατών και αδυναμιών μιας επιχείρησης παρουσιάζεται στον Πίνακα. 7.1;

Αναλύονται οι πραγματικές δυνατότητες.

Αποκαλύπτονται οι λόγοι για την αποτελεσματικότητα (μη αποδοτικότητα) της εργασίας.

Αναλύεται η αναλογία πλεονεκτημάτων και μειονεκτημάτων της επιχείρησης και των ανταγωνιστών.

Καθορίζεται ο βαθμός ευαισθησίας σε περιβαλλοντικούς παράγοντες.

Με βάση τα δεδομένα ανάλυσης SWOT, καταρτίζεται ένας πίνακας SWOT (Πίνακας 7.2). Στα αριστερά υπάρχουν δύο ενότητες - τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία που εντοπίστηκαν με βάση τα αποτελέσματα της κατάρτισης του πίνακα. 7.1. Στην κορυφή του πίνακα υπάρχουν δύο ενότητες – ευκαιρίες και απειλές.

Πίνακας 7.2

SWOT Matrix

Στη διασταύρωση των τμημάτων, σχηματίζονται τέσσερα πεδία, για τα οποία θα πρέπει να ληφθούν υπόψη όλοι οι πιθανοί συνδυασμοί ζευγών και θα πρέπει να επισημανθούν αυτά που πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής επιχείρησης:

–> “SIV” – δύναμη και ευκαιρία. Για τέτοια ζεύγη, θα πρέπει να αναπτυχθεί μια στρατηγική για τη χρήση των δυνατών σημείων της επιχείρησης προκειμένου να ληφθούν αποτελέσματα από τις ευκαιρίες που εντοπίστηκαν στο εξωτερικό περιβάλλον.

–> «SIU» – δύναμη και απειλές. Η στρατηγική θα πρέπει να περιλαμβάνει τη χρήση των δυνατοτήτων της επιχείρησης για την εξάλειψη των απειλών.

–> «SLV» – αδυναμία και ευκαιρίες. Η στρατηγική πρέπει να είναι δομημένη με τέτοιο τρόπο ώστε η επιχείρηση να μπορεί να χρησιμοποιήσει τις ευκαιρίες που αναδύονται για να ξεπεράσει τις υπάρχουσες αδυναμίες.

–> «SLU» – αδυναμία και απειλές. Η στρατηγική πρέπει να είναι δομημένη με τέτοιο τρόπο ώστε η επιχείρηση να απαλλαγεί από τις αδυναμίες και να ξεπεράσει την υπάρχουσα απειλή.

Για την αξιολόγηση των ευκαιριών, χρησιμοποιείται η μέθοδος τοποθέτησης κάθε συγκεκριμένης ευκαιρίας στον πίνακα ευκαιριών (Πίνακας 7.3). Προτάσεις με βάση τα δεδομένα σε αυτόν τον πίνακα:

Πίνακας 7.3

Πίνακας Ευκαιριών

–> ευκαιρίες που εμπίπτουν στα πεδία «BC», «VU», «SS». μεγάλη αξίαγια την επιχείρηση και πρέπει να χρησιμοποιηθούν·

–> ευκαιρίες που εμπίπτουν στα πεδία "SM", "NU", "NM" πρακτικά δεν αξίζουν προσοχής.

–> για άλλες ευκαιρίες, η διοίκηση πρέπει να λάβει μια θετική απόφαση να τις επιδιώξει εάν υπάρχουν επαρκείς πόροι.

Μια παρόμοια μήτρα καταρτίζεται για την αξιολόγηση των απειλών (Πίνακας 7.4). Με βάση αυτόν τον πίνακα, μπορούμε να προτείνουμε τα εξής:

– » οι απειλές που εμπίπτουν στα πεδία «VR», «VK», «SR» αποτελούν σοβαρό κίνδυνο για την επιχείρηση και απαιτούν υποχρεωτική εξάλειψη.

–> οι απειλές που εμπίπτουν στα πεδία «VT», «SK», «HP» πρέπει να βρίσκονται στο οπτικό πεδίο της διοίκησης της επιχείρησης και να εξαλειφθούν κατά προτεραιότητα.

–> απειλές που εμπίπτουν στα πεδία «NK», «ST», «VL» απαιτούν προσεκτική και υπεύθυνη προσέγγιση για την εξάλειψή τους.

Πίνακας 7.4

Matrix απειλών

Στρατηγικές Μάρκετινγκσας επιτρέπουν να καθορίσετε τις κύριες κατευθύνσεις μάρκετινγκ και συγκεκριμένα προγράμματα μάρκετινγκ.

Οι στρατηγικές μάρκετινγκ διαμορφώνονται με βάση συνδυασμούς δραστηριοτήτων που πραγματοποιούνται εντός του μείγματος μάρκετινγκ: προϊόν, τόπος πώλησης, τιμή, διανομή, προσωπικό. Παραδείγματα δημιουργούμενων στρατηγικών μάρκετινγκ παρουσιάζονται στον πίνακα. 7.5.

Πίνακας 7.5

Στρατηγικές μάρκετινγκ επιχειρήσεων

Οι στρατηγικές μάρκετινγκ έχουν ορισμένες απαιτήσεις. Θα πρέπει να είναι:

Σαφώς διατυπωμένο, συγκεκριμένο, συνεπές.

Σχεδιασμένο για να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της αγοράς.

Χωρίζεται σε μακροπρόθεσμα και βραχυπρόθεσμα.

Σχεδιασμένο έχοντας κατά νου τους περιορισμούς πόρων.

7.2. Γενικά χαρακτηριστικά των στρατηγικών μάρκετινγκ

Τα διάφορα επίπεδα διοίκησης επιχειρήσεων παρουσιάζονται στον πίνακα. 7.6.

Πίνακας 7.6

Επίπεδα διοίκησης επιχειρήσεων

Το σύστημα των στρατηγικών μάρκετινγκ για διάφορα επίπεδα διοίκησης παρουσιάζεται στον Πίνακα. 7.7.

Πίνακας 7.7

Σύστημα επιχειρηματικών στρατηγικών μάρκετινγκ

7.3. Στρατηγικές χαρτοφυλακίου

Χαρτοφύλακας– ένα σύνολο ανεξάρτητων επιχειρηματικών μονάδων, στρατηγικών μονάδων μιας εταιρείας.

Στρατηγικές χαρτοφυλακίου– μέθοδοι κατανομής περιορισμένων πόρων μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων μιας επιχείρησης χρησιμοποιώντας κριτήρια για την ελκυστικότητα των τμημάτων της αγοράς και τις πιθανές δυνατότητες κάθε επιχειρηματικής μονάδας.

Η διαχείριση των πόρων της επιχείρησης με βάση τις οικονομικές κατευθύνσεις της δραστηριότητας της αγοράς πραγματοποιείται χρησιμοποιώντας τους πίνακες του Boston Consulting Group (BCG) και της GI-Mackenzie.

1. Boston Consulting Group (BCG) Matrixαναπτύχθηκε στα τέλη της δεκαετίας του 1960.

Στο Σχ. Το 7.2 δείχνει τους δείκτες:

– ελκυστικότητα της αγοράς– χρησιμοποιείται ένας δείκτης του ρυθμού μεταβολής της ζήτησης για τα προϊόντα της επιχείρησης. Οι ρυθμοί ανάπτυξης υπολογίζονται με βάση τα δεδομένα πωλήσεων προϊόντων σε ένα τμήμα της αγοράς (μπορεί να είναι ένας σταθμισμένος μέσος όρος).

– ανταγωνιστικότητας και κερδοφορίας– χρησιμοποιείται ένας δείκτης του σχετικού μεριδίου της επιχείρησης στην αγορά. Το μερίδιο αγοράς (Dpr) καθορίζεται σε σχέση με τους πιο επικίνδυνους ανταγωνιστές ή τον ηγέτη της αγοράς (Dkonk).

Ρύζι. 7.2. Δισδιάστατος πίνακας ανάπτυξης/μεριδίου

Ο πίνακας περιγράφει μια κατάσταση που απαιτεί ξεχωριστή προσέγγιση όσον αφορά την επένδυση και την ανάπτυξη μιας στρατηγικής μάρκετινγκ.

Πιθανές στρατηγικές:

–> «αστέρια» – διατήρηση της ηγεσίας.

–> « αγελάδες γάλακτος» – απόκτηση μέγιστου κέρδους.

–> «δύσκολα παιδιά» – επένδυση, επιλεκτική ανάπτυξη.

–> «σκυλιά» – έξοδος από την αγορά.

Το καθήκον της διοίκησης της επιχείρησης είναι να εξασφαλίσει τη στρατηγική ισορροπία του χαρτοφυλακίου αναπτύσσοντας οικονομικές ζώνες που μπορούν να παρέχουν δωρεάν μετρητά και ζώνες που διασφαλίζουν τα μακροπρόθεσμα στρατηγικά συμφέροντα της επιχείρησης.

Πλεονεκτήματα της μήτρας BCG:

Ο πίνακας σάς επιτρέπει να προσδιορίσετε τη θέση της επιχείρησης ως μέρος ενός ενιαίου χαρτοφυλακίου και να επισημάνετε τις πιο ελπιδοφόρες στρατηγικές ανάπτυξης (οι ταχέως αναπτυσσόμενες περιοχές απαιτούν επενδύσεις κεφαλαίου, οι αργά αναπτυσσόμενες περιοχές έχουν υπερβολικά κεφάλαια).

Χρησιμοποιούνται ποσοτικοί δείκτες.

Οι πληροφορίες είναι οπτικές και εκφραστικές.

Μειονεκτήματα της μήτρας BCG:

Είναι αδύνατο να ληφθούν υπόψη οι αλλαγές στην κατάσταση, οι αλλαγές στο κόστος μάρκετινγκ και η ποιότητα του προϊόντος.

Τα συμπεράσματα είναι αντικειμενικά μόνο σε σχέση με τις σταθερές συνθήκες της αγοράς.

2. G-I-Mackenzie Matrix("ελκυστικότητα αγοράς/στρατηγική θέση της επιχείρησης") είναι ένας βελτιωμένος πίνακας BCG, που ολοκληρώθηκε από την McKinsey για την General Electric. Ο πίνακας σάς επιτρέπει να λαμβάνετε πιο διαφοροποιημένες στρατηγικές αποφάσεις μάρκετινγκ σχετικά με την αποτελεσματική χρήση του δυναμικού της επιχείρησης, ανάλογα με το επίπεδο ελκυστικότητας της αγοράς (Εικ. 7.3.).

Ρύζι. 7.3. Δισδιάστατη μήτρα G-I-Mackenzie

Πίνακας 7.8

Στοιχεία του πίνακα Mac-I-Mackenzie

Τα στοιχεία του πίνακα συζητούνται στον πίνακα. 7.8.

Η αξία της ελκυστικότητας της αγοράς (MAV) μπορεί να υπολογιστεί χρησιμοποιώντας τον τύπο:

PRR = PR x PR x PS,

όπου το PR είναι η προοπτική ανάπτυξης. Αξιολογείται χρησιμοποιώντας μια πρόβλεψη των οικονομικών, κοινωνικών, τεχνικών και πολιτικών συνθηκών της αγοράς. Χρησιμοποιούνται διάφορες μέθοδοι πρόβλεψης. Το αντικείμενο της πρόβλεψης είναι η ζήτηση. Pr – προοπτική αύξησης της κερδοφορίας. Αξιολογούνται από ειδικούς (αναλύονται οι αλλαγές στη ζήτηση, η επιθετικότητα των ανταγωνιστών κ.λπ.). Το PS είναι η προοπτική της σταθερότητας της επιχείρησης.

Η ποσοτική τιμή της στρατηγικής θέσης (SPP) μπορεί να προσδιοριστεί από τον τύπο:

SPP = IP x RP x SP,

όπου IP είναι η επενδυτική θέση της επιχείρησης. Ορίζεται ως η αναλογία των πραγματικών και των βέλτιστων ποσών επένδυσης για τη διασφάλιση της ανάπτυξης της επιχείρησης (επενδύσεις στην παραγωγή, Ε&Α, πωλήσεις). RP – θέση στην αγορά. Ορίζεται ως ο λόγος της πραγματικής στρατηγικής της αγοράς προς τη βέλτιστη στρατηγική. Το SP είναι η κατάσταση των δυνατοτήτων της επιχείρησης. Ορίζεται ως ο λόγος της πραγματικής κατάστασης της επιχείρησης προς τη βέλτιστη από άποψη αποτελεσματική διαχείρισηοικονομικά, μάρκετινγκ, προσωπικό, παραγωγή.

Εάν οποιοδήποτε από τα τρία στοιχεία (IP, RP, JV) είναι ίσο με 1, η επιχείρηση έχει υψηλή στρατηγική θέση στην αγορά.

Εάν έστω και ένα στοιχείο είναι 0, η επιχείρηση έχει λίγες πιθανότητες επιτυχίας.

Όταν χρησιμοποιείτε τον πίνακα G-I-Mackenzie, είναι απαραίτητο να λάβετε υπόψη τα μειονεκτήματά του:

Ένας μεγάλος όγκος πληροφοριών.

Διαφορετικές προσεγγίσεις στην αξιολόγηση.

Μπορείτε να επισημάνετε το μέσο επίπεδο ελκυστικότητας στην αγορά και τη στρατηγική θέση της επιχείρησης και να χρησιμοποιήσετε σε αυτήν την περίπτωση τον πολυδιάστατο πίνακα G-I-Mackenzie (Εικ. 7.4).

Ρύζι. 7.4. Πολυδιάστατος πίνακας G-I-Mackenzie

Χρησιμοποιώντας τη μήτρα που φαίνεται στο Σχ. 7.4, μπορούν να εντοπιστούν τρεις στρατηγικές κατευθύνσεις (Πίνακας 7.9).

Έτσι, η προσέγγιση χαρτοφυλακίου για την ανάπτυξη στρατηγικών αποφάσεων μάρκετινγκ βασίζεται σε:

Σαφής διάρθρωση των δραστηριοτήτων ανά αγορές, προϊόντα, τμήματα.

Ανάπτυξη συγκεκριμένων δεικτών για τη σύγκριση της στρατηγικής αξίας των περιοχών.

Πίνακας αναπαράστασης των αποτελεσμάτων στρατηγικού σχεδιασμού.

Πίνακας 7.9

Οι κύριες στρατηγικές κατευθύνσεις ανάπτυξης επιχειρήσεων, που προσδιορίζονται με βάση τη μήτρα G-I-Mackenzie

7.4. Στρατηγικές Ανάπτυξης

Ανάπτυξη της επιχείρησης– εκδήλωση τύπων επιχειρηματικής δραστηριότητας της επιχείρησης, η οποία βασίζεται στις ακόλουθες δυνατότητες:

Περιορισμένη ανάπτυξη – εντατική ανάπτυξη σε βάρος των ιδίων πόρων.

Εξαγορές άλλων επιχειρήσεων ή ολοκληρωμένη ανάπτυξη, συμπεριλαμβανομένης της κάθετης και οριζόντιας ολοκλήρωσης·

Διαφοροποίηση – οργάνωση άλλων τομέων δραστηριότητας.

Στρατηγικές Ανάπτυξης– ένα μοντέλο διαχείρισης της επιχείρησης με την επιλογή των τύπων των επιχειρηματικών της δραστηριοτήτων, λαμβάνοντας υπόψη εσωτερικές και εξωτερικές ευκαιρίες.

Οι στρατηγικές ανάπτυξης καθορίζονται από τη μήτρα Ansoff, τη μήτρα εξωτερικής απόκτησης και τη νέα μήτρα BCG.

1. μήτρα Ansoffσας επιτρέπει να ταξινομήσετε προϊόντα και αγορές ανάλογα με το βαθμό αβεβαιότητας στις προοπτικές πώλησης των προϊόντων ή τη δυνατότητα διείσδυσης αυτών των προϊόντων σε μια συγκεκριμένη αγορά (Εικ. 7.5).

Εικ.7.5. μήτρα Ansoff

Η πιθανότητα επιτυχίας για τη στρατηγική «Διείσδυση» είναι ότι κάθε δεύτερη προσπάθεια μπορεί να είναι επιτυχής.

Η πιθανότητα επιτυχίας για τη στρατηγική διαφοροποίησης είναι ότι κάθε εικοστή προσπάθεια μπορεί να είναι επιτυχής.

Η ελκυστικότητα μάρκετινγκ μιας στρατηγικής ανάπτυξης αξιολογείται:

αξία πωλήσεων ( Vποτπρ). Υπολογίζεται ως η χωρητικότητα ενός δεδομένου τμήματος της αγοράς.

Το μέγεθος του πιθανού κινδύνου (R).Καθιερώνεται από ειδικούς και μετράται ως ποσοστό.

Η προβλεπόμενη αξία του όγκου πωλήσεων (Pprogn) μπορεί να προσδιοριστεί από τον τύπο:

Οι λαμβανόμενες τιμές δεικτών συσχετίζονται με το αναμενόμενο κόστος εφαρμογής της στρατηγικής.

Πίνακας 7.10

Κατευθύνσεις των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ μιας επιχείρησης χρησιμοποιώντας τον πίνακα Ansoff

2. Matrix εξωτερικών αποκτήσεων(περιοχή δραστηριότητας/τύπος στρατηγικής) σας επιτρέπει να:

Επιλέγοντας μια ολοκληρωμένη ή διαφοροποιημένη διαδρομή για την ανάπτυξη της επιχείρησης.

Μια αξιολόγηση της θέσης της επιχείρησης στην αλυσίδα παραγωγής ανάλογα με το πόσο διαφορετικές περιοχές της αγοράς αντιστοιχούν στις πιθανές δυνατότητές της (Εικ. 7.6).

Ρύζι. 7.6. Εξωτερικός πίνακας απόκτησης

Διαποικίλησηδικαιολογείται εάν η επιχείρηση έχει λίγες ευκαιρίες για ανάπτυξη σε όρους παραγωγής. Σας επιτρέπει να επιλύσετε τα προβλήματα που αναφέρονται στο Σχ. 7.7.

Ρύζι. 7.7. Προβλήματα επιλύθηκαν με τη στρατηγική «Διαφοροποίηση».

Εικόνα 7.8. Τύποι εξαγορών κατά τη διαφοροποίηση

Ολοκλήρωσηδικαιολογείται εάν η εταιρεία σκοπεύει να αυξήσει τα κέρδη αυξάνοντας τον έλεγχο σε στρατηγικά σημαντικά στοιχεία στην παραγωγή, επιτρέποντάς της να λύσει τα προβλήματα που αναφέρονται στο Σχ. 7.9.

Ρύζι. 7.9. Προβλήματα επιλύθηκαν με τη στρατηγική «Ένταξη».

Στην περίπτωση της ολοκληρωμένης ανάπτυξης, εξετάζονται δύο πιθανές επιλογές (Εικόνα 7.10).

Ρύζι. 7.10. Τύποι Ολοκληρωμένης Ανάπτυξης Επιχειρήσεων

3. Νέα μήτρα BCG(Εικ. 7.11) σας επιτρέπει να εξετάσετε τις δυνατότητες ανάπτυξης της επιχείρησης με βάση στρατηγικές αποφάσεις που λαμβάνονται λαμβάνοντας υπόψη δύο δείκτες:

Ρύζι. 7.11. Νέα μήτρα BCG

Φαινόμενο κόστους/όγκου – με βάση την «καμπύλη εμπειρίας» (όταν η ταχύτητα παραγωγής διπλασιάζεται, το κόστος μειώνεται κατά 20%).

Το αποτέλεσμα της διαφοροποίησης του προϊόντος βασίζεται στο να λαμβάνεται υπόψη ο «κύκλος ζωής του προϊόντος», όταν το προϊόν πρέπει να υφίσταται συνεχείς αλλαγές και βελτιώσεις.

Στρατηγική για εξειδικευμένες δραστηριότητεςβασίζεται στην έντονη εκδήλωση δύο επιδράσεων. Είναι δυνατό να επιτευχθεί κέρδος αυξάνοντας την παραγωγή τυποποιημένων προϊόντων και ταυτόχρονη διαφοροποίηση του σχεδιασμού. Αυτή η στρατηγική είναι χαρακτηριστική για την αυτοκινητοβιομηχανία, η οποία χαρακτηρίζεται από τη μέγιστη τυποποίηση των βασικών μηχανισμών και τη διαφοροποίηση του εξωτερικού σχεδιασμού.

Συγκεντρωμένη στρατηγικήλαμβάνει υπόψη το φαινόμενο υψηλού κόστους/όγκου με ασθενές επίπεδο διαφοροποίησης προϊόντων. Σε αυτή την περίπτωση, δύο στρατηγικές αποφάσεις είναι δυνατές:

Αύξηση της παραγωγικής ικανότητας και απορρόφηση των ανταγωνιστών.

Μετάβαση στην εξειδίκευση προκειμένου να επιτευχθεί σταθερή διαφοροποίηση.

Στρατηγική κατακερματισμένης δραστηριότηταςλαμβάνει υπόψη την πιθανότητα ισχυρής επίδρασης διαφοροποίησης. Χρησιμοποιείται σε δύο περιπτώσεις:

Στην αρχή της παραγωγής δυνητικά πολλά υποσχόμενων προϊόντων που βασίζονται, για παράδειγμα, στη βιοτεχνολογία, την υπεραγωγιμότητα κ.λπ.

Κατά την εκπλήρωση παραγγελιών εστιάζεται στην ανάπτυξη προϊόντων υψηλής διαφοροποίησης.

Αυτή η στρατηγική είναι τυπική κατά την εκτέλεση ατομικών συμβουλών, μηχανικής, λογισμικού και οργάνωσης σύγχρονων μορφών εμπορίου.

Στρατηγική για μη υποσχόμενες δραστηριότητεςβασίζεται στην αδύναμη εκδήλωση δύο επιδράσεων. Η βελτίωση της κατάστασης είναι δυνατή με την αλλαγή της φύσης των δραστηριοτήτων της επιχείρησης και τον έλεγχο νέων κατευθύνσεων στο έργο της.

7.5. Ανταγωνιστικές Στρατηγικές

Το καθήκον των ανταγωνιστικών στρατηγικών είναι να καθιερώσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης ή των προϊόντων της και να καθορίσουν τρόπους διατήρησης της υπεροχής.

Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα– εκείνα τα χαρακτηριστικά της δραστηριότητας της επιχείρησης στην αγορά που δημιουργούν μια ορισμένη υπεροχή έναντι των ανταγωνιστών, η οποία επιτυγχάνεται μέσω ανταγωνιστικών στρατηγικών που βοηθούν την επιχείρηση να διατηρήσει ένα συγκεκριμένο μερίδιο αγοράς.

Για την επίλυση αυτού του προβλήματος χρησιμοποιούνται οι ακόλουθες στρατηγικές.

1.Σύμφωνα με Ο γενικός ανταγωνιστικός πίνακας του M. Porter,Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης στην αγορά μπορεί να διασφαλιστεί με τρεις τρόπους (Εικ. 7.12).

Ρύζι. 7.12. Γενικός ανταγωνιστικός πίνακας

Ηγεσία προϊόντοςμε βάση τη διαφοροποίηση των προϊόντων. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στην πώληση επώνυμων προϊόντων, το σχεδιασμό, το σέρβις και το service εγγύησης. Ταυτόχρονα, η αύξηση της τιμής πρέπει να είναι αποδεκτή από τον αγοραστή και να υπερβαίνει την αύξηση του κόστους. Έτσι διαμορφώνεται η «ισχύς στην αγορά» ενός προϊόντος. Κατά τη χρήση αυτής της στρατηγικής, το μάρκετινγκ παίζει σημαντικό ρόλο.

Ηγεσία τιμώνδιασφαλίζεται εάν η επιχείρηση έχει πραγματική ευκαιρία να μειώσει το κόστος παραγωγής. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στη σταθερότητα των επενδύσεων, την τυποποίηση και την αυστηρή διαχείριση του κόστους. Η μείωση του κόστους βασίζεται στη χρήση της «καμπύλης εμπειρίας» (το κόστος παραγωγής μονάδας μειώνεται κατά 20% κάθε φορά που η ταχύτητα παραγωγής διπλασιάζεται). Όταν χρησιμοποιείται αυτή η στρατηγική, η παραγωγή παίζει σημαντικό ρόλο.

Ηγεσία εξειδικευμένης θέσηςσχετίζεται με την εστίαση ενός προϊόντος ή ενός πλεονεκτήματος τιμής σε ένα στενό τμήμα της αγοράς. Αυτό το τμήμα δεν πρέπει να προσελκύει μεγάλη προσοχή από ισχυρότερους ανταγωνιστές, μια τέτοια ηγεσία χρησιμοποιείται συχνότερα από τις μικρές επιχειρήσεις.

2. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να επιτευχθεί με βάση την ανάλυση των ανταγωνιστικών δυνάμεων που χρησιμοποιούν μοντέλο ανταγωνιστικών δυνάμεων,που προτείνει ο M. Porter (Εικ. 7.13).

Ρύζι. 7.13. Μοντέλο Ανταγωνιστικών Δυνάμεων

Ανταγωνισμός μεταξύ των υφιστάμενων εταιρειώνστοχεύει στην επίτευξη πιο πλεονεκτικής θέσης στην αγορά, λαμβάνοντας υπόψη την γκάμα, τη συσκευασία, την τιμή, τη διαφήμιση κ.λπ.

Στρατηγικές ενέργειες για την πρόληψη απειλές από νέους ανταγωνιστέςσυνεπάγονται τη δημιουργία διαφόρων εμποδίων για αυτούς: μείωση του κόστους καθώς αυξάνεται ο όγκος παραγωγής, διαφοροποίηση προϊόντων, κίνητρα για μεσάζοντες και χρήση διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας.

Η απειλή της εμφάνισης ανταγωνιστικών προϊόντωνμπορεί να αντιπαραβληθεί με τη συνεχή αναζήτηση και εφαρμογή ιδεών για προϊόντα «καινοτομίας της αγοράς», τη χρήση νέων τεχνολογιών, την επέκταση της Ε&Α, τις υπηρεσίες κ.λπ.

Απειλή από καταναλωτέςεκδηλώνεται στην ικανότητά τους να επηρεάζουν το επίπεδο ανταγωνισμού μέσω των μεταβαλλόμενων απαιτήσεων για προϊόντα, τιμές και εμπορικές υπηρεσίες.

Δυνατότητες προμηθευτώνεπηρεάζουν το επίπεδο του ανταγωνισμού αυξάνοντας τις τιμές ή μειώνοντας την ποιότητα των παρεχόμενων υλικών.

3. Πιθανές στρατηγικές για την επίτευξη και τη διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μιας επιχείρησης στην αγορά παρουσιάζονται στο μήτρα ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων(Πίνακας 7.11).

Πίνακας 7.11

Πίνακας ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων

Το είδος της στρατηγικής που επιλέγεται εξαρτάται από τη θέση της εταιρείας στην αγορά και τη φύση των ενεργειών της.

Ηγέτης της αγοράςκατέχει δεσπόζουσα θέση με σημαντικές στρατηγικές δυνατότητες.

Διώκτες του ηγέτη της αγοράςδεν κατέχουν επί του παρόντος δεσπόζουσα θέση, αλλά επιθυμούν, καθώς συγκεντρώνουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, να λάβουν θέση κοντά στον ηγέτη και, αν είναι δυνατόν, να τον προσπεράσουν.

Αποφυγή του άμεσου ανταγωνισμούΟι επιχειρήσεις συμφωνούν με τη θέση τους στην αγορά και υπάρχουν ειρηνικά με τον ηγέτη.

Οι επιχειρήσεις, που κατέχουν μια συγκεκριμένη θέση στην αγορά, μπορούν να επιλέξουν μια προληπτική ή παθητική στρατηγική για να εξασφαλίσουν τα ανταγωνιστικά τους πλεονεκτήματα (Πίνακας 7.12).

Πίνακας 7.12

Χαρακτηριστικά προληπτικών και παθητικών στρατηγικών

4. Η αντίδραση των ανταγωνιστών στις ενέργειες της επιχείρησης μπορεί να αξιολογηθεί χρησιμοποιώντας μοντέλο αντίδρασης ανταγωνιστή,προτείνεται από τον M. Porter και λαμβάνοντας υπόψη τα στοιχεία που παρουσιάζονται στο Σχ. 7.14.

Ρύζι. 7.14. Μοντέλο αντίδρασης ανταγωνιστή

7.6. Στρατηγική κατάτμησης της αγοράς

Υπάρχουν τρεις τομείς στη στρατηγική λειτουργικού τμηματοποίησης της αγοράς:

Στρατηγική κατάτμηση;

Τμηματοποίηση προϊόντων;

Ανταγωνιστική κατάτμηση.

βάση στρατηγική κατάτμησηείναι η κατανομή ζωνών στρατηγικής διαχείρισης (SZ) σε εταιρικό επίπεδο, με αποτέλεσμα να καθορίζονται οι βασικές αγορές στις οποίες προτίθεται να δραστηριοποιηθεί η επιχείρηση.

Η στρατηγική κατάτμηση επιτρέπει την οικονομική, τεχνολογική και στρατηγική ανάπτυξη μιας επιχείρησης.

Η οικονομική ανάπτυξη του SKhZ καθορίζεται από:

– ελκυστικότητα της γεωργικής μονάδας (δυνατότητα αύξησης των πωλήσεων και αυξημένα κέρδη).

– παράμετροι εισροών και εκροών του συστήματος μάρκετινγκ (κόστος, σταθερότητα της επιχείρησης στην αγορά).

Η τεχνολογική ανάπτυξη συνδέεται με τη χρήση σύγχρονες τεχνολογίεςγια την κάλυψη των αναγκών του SCP. Υπάρχουν τρεις τύποι τεχνολογίας:

–> σταθερό – παράγεται ο ίδιος τύπος προϊόντος που ικανοποιεί τις ανάγκες της αγοράς για μεγάλο χρονικό διάστημα (για παράδειγμα, η παραγωγή ζυμαρικών με βάση την «εξώθηση»).

–> καρποφόρα - για μεγάλο χρονικό διάστημα, νέες γενιές προϊόντων αντικαθιστούν διαδοχικά η μία την άλλη (για παράδειγμα, η παραγωγή σύγχρονου εξοπλισμού υπολογιστών).

–> μεταβλητό - ορισμένες τεχνολογικές διαδικασίες αντικαθίστανται από άλλες, γεγονός που οδηγεί στην εμφάνιση θεμελιωδώς νέων προϊόντων (για παράδειγμα, δημιουργία βιοτεχνολογίας, τεχνολογίας λέιζερ, ηλεκτρονικού ταχυδρομείου κ.λπ.).

Η στρατηγική ανάπτυξη καθορίζεται από το επίπεδο χρήσης των πιθανών δυνατοτήτων της επιχείρησης και εξαρτάται από:

Επενδύσεις κεφαλαίων σε γεωργικές χημικές εγκαταστάσεις.

SKhZ ανταγωνιστική στρατηγική;

Δυνατότητες κινητοποίησης της επιχείρησης.

βάση κατάτμηση προϊόντωνείναι ο προσδιορισμός τμημάτων της αγοράς με βάση τα χαρακτηριστικά των καταναλωτών, του προϊόντος και του ανταγωνισμού που προσδιορίζονται στην ενότητα 3.4.

βάση ανταγωνιστική κατάτμησηείναι η εύρεση μιας θέσης αγοράς που δεν καταλαμβάνεται από ανταγωνιστές, προκειμένου να αποκτηθούν πλεονεκτήματα κατά τη χρήση καινοτομιών.

Τα χαρακτηριστικά άλλων λειτουργικών και οργανικών στρατηγικών δίνονται στα αντίστοιχα κεφάλαια του εγχειριδίου.

Καταστάσεις προς ανάλυση

1. Προσδιορίστε σε τι βασίζεται η επιχειρηματική δραστηριότητα της επιχείρησης στις ακόλουθες περιπτώσεις:

– η εταιρεία Komus εστιάζει στην ανάπτυξη χωρίς τη συμμετοχή εξωτερικών πιστωτών·

– το εργοστάσιο Novaya Zarya οργάνωσε την απόκτηση δικτύων αντιπροσώπων.

– Η εταιρεία Lukoil διοργάνωσε άλλου είδους δραστηριότητες.

2. Προσδιορίστε ποιοι τύποι ολοκλήρωσης λαμβάνουν χώρα στα ακόλουθα παραδείγματα:

– Οι Ρώσοι παραγωγοί μπύρας εξετάζουν τη δυνατότητα δημιουργίας κάθετων συμμαχιών με τους κατασκευαστές φιαλών και ετικετών ως απάντηση στην αυξημένη φορολογική επιβάρυνση.

– Οι Ρώσοι παραγωγοί μπύρας εξετάζουν το ενδεχόμενο να δημιουργήσουν οριζόντιες συμμαχίες με «γειτονικούς» παραγωγούς: ιδιοκτήτες μπαρ και εστιατορίων, παραγωγούς αλμυρών σνακ κ.λπ.

3. Κάποτε, η ένωση παραγωγής Bytkhim, που παράγει χρώματα, εστίαζε μόνο στην επαγγελματική αγορά, πουλώντας μπογιά σε δοχεία των 5 λίτρων. Αργότερα, λήφθηκε στρατηγική απόφαση για την παραγωγή προϊόντων για την καταναλωτική αγορά, πουλώντας μπογιά σε δοχεία λίτρων και με διαφορετική μάρκα, προκειμένου να περαιτέρω ανάπτυξηεπιχειρήσεις.

Προσδιορίστε, χρησιμοποιώντας τον πίνακα Ansoff, τις προηγούμενες και τις νέες στρατηγικές της επιχείρησης. Αναπτύξτε στρατηγικές αποφάσεις λειτουργικής και εργαλειακής φύσης σχετικά με τη νέα κατεύθυνση της επιχείρησης.

4. Η ανάλυση των ανταγωνιστικών απειλών αποκάλυψε μια πιθανή απειλή από μια νέα εταιρεία που εισέρχεται στην αγορά προϊόντων. Ποια είναι τα κίνητρά της για την είσοδό της στην αγορά;

5. Αναπτύξτε ένα στρατηγικό σχέδιο μάρκετινγκ για μια επιχείρηση χρησιμοποιώντας μια προσέγγιση matrix για τον καθορισμό της στρατηγικής.