“เมื่อเทียบกับภูมิหลังทั่วไปแล้ว กลยุทธ์ของเราสามารถเรียกได้ว่าก้าวร้าว แต่นี่เป็นโอกาสเดียวที่จะสร้างกระบวนการที่ไม่เพียงมุ่งเป้าไปที่การบีบอัดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาด้วย...” Sergei Sarkisov เจ้าของร่วมของห่วงโซ่รองเท้า Econika กล่าว การเปลี่ยนโฉมเครือข่ายค้าปลีกของ Econika เกิดขึ้นพร้อมกับวิกฤตเศรษฐกิจของประเทศ อย่างไรก็ตามบริษัทก็ไม่ละทิ้งแนวคิดในการอัปเดต ผู้ค้าปลีกพร้อมที่จะใช้จ่ายประมาณ 500 ล้านรูเบิลในการเปิดโชว์รูมที่เปลี่ยนชื่อใหม่ในอีกสามปีข้างหน้า Sergey Sarkisov พูดเกี่ยวกับเรื่องนี้ตลอดจนแผนของบริษัทในการสัมภาษณ์พิเศษกับ SR
เซอร์เกย์ ซาร์คิซอฟ- รองประธานกลุ่มบริษัท Novard Group หนึ่งในผู้ก่อตั้งและผู้ถือหุ้นของกลุ่ม ดูแลแผนกรองเท้า การศึกษา: ในปี 1992 สำเร็จการศึกษาจาก State Academy ที่ได้รับการตั้งชื่อตาม Ordzhonikidze (ปัจจุบันคือ State University of Management) ในปี 2547 ได้รับปริญญา MBA จากสถาบันธุรกิจและบริหารธุรกิจของ Academy of National Economy ภายใต้รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียโดยมีความเชี่ยวชาญด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ เขาทำงานในกลุ่ม Novard นับตั้งแต่ก่อตั้ง (พ.ศ. 2532) ทำให้มั่นใจในการเติบโตอย่างมั่นคงของเครือร้านรองเท้า Econika และการขยายตัวทางภูมิศาสตร์ จำนวนลูกค้าประจำที่เพิ่มขึ้น และความภักดีต่อเครือข่ายและผลิตภัณฑ์ การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ การปรับปรุงระบบกระบวนการทางธุรกิจอัตโนมัติ ดูแลโครงการนวัตกรรมภายในอุตสาหกรรมรองเท้า เช่น ร้านค้าออนไลน์ การรีแบรนด์ การสร้างแบรนด์เครือข่าย และการเปิดตัวโครงการธุรกิจใหม่ Porta9 และ Portal ในงานของเขา Sergey ให้ความสำคัญเป็นพิเศษในการแนะนำแนวคิดเชิงนวัตกรรมและนวัตกรรมทางเทคโนโลยี และให้ความสนใจเป็นพิเศษกับประเด็นผลการดำเนินงานของบริษัท สมาชิกของคณะกรรมการสมาคมผู้ค้าปลีกเครือข่ายแห่งชาติ
“อีโคนิก้า”- เครือแฟชั่นที่สร้างคอลเลกชันรองเท้าและเครื่องประดับสำหรับผู้หญิง เปิดดำเนินการในตลาดมาตั้งแต่ปี 1992 มีโชว์รูมแบรนด์เนมประมาณ 150 แห่งทั่วรัสเซีย เบลารุส และสาธารณรัฐคาซัคสถาน คอลเลกชันของแบรนด์ประกอบด้วยสามแบรนด์: สายพื้นฐาน ekonika premium Alla Pugachova และ ekonika 2 (ekonika in a square) - เทรนด์ไลน์ใหม่รวมถึงรุ่นที่มีรายละเอียดแฟชั่นที่สดใสและสดใหม่ที่สุด รายรับในปี 2558 มีจำนวน 5.2 พันล้านรูเบิล
เมื่อสิบปีที่แล้ว การรีแบรนด์ Econika ทำให้เกิดเสียงฮือฮาอย่างมาก เนื่องจากคำภาษาอังกฤษ "casket" ปรากฏครั้งแรกในพจนานุกรมของเรา ทั้งครั้งที่แล้วและครั้งนี้คุณหันไปใช้บริการของเอเจนซี่อังกฤษ ทำไม
ภายในร้านจำเป็นต้องได้รับการอัปเดตทุกๆ เจ็ดถึงสิบปี แต่คำถามทั้งหมดก็คือใครและความหมายของการอัปเดตเหล่านี้ แนวทางแคบๆ คือเมื่อเราพูดถึงเฉพาะเรื่องการปรับปรุงภายในเท่านั้น แนวทางกว้างๆ ก็คือเมื่อบริษัทคิดถึงการปรับปรุงแบรนด์ กล่าวคือ เกี่ยวกับวิธีการสื่อสารกับผู้บริโภค
จากการรีแบรนด์ สาระสำคัญและเนื้อหาของแบรนด์จึงเต็มไปด้วยความหมายใหม่ จากนั้นความหมายนี้จะถูกถ่ายโอนไปยังทั้งพื้นที่ร้านค้าและบริการ และเกิดข้อกำหนดเพิ่มเติมสำหรับบุคลากร มีการรีสตาร์ทบริษัทโดยคำนึงถึงสถานการณ์ กระบวนการ และปัจจัยใหม่ๆ มีหน่วยงานในตลาดรัสเซียเพียงพอที่พร้อมให้ความช่วยเหลือในการปรับปรุงการออกแบบตกแต่งภายใน แต่มีเพียงไม่กี่รายที่เสนอแนวทางบูรณาการในการเปลี่ยนแปลงแบรนด์ นอกจากนี้ ประสบการณ์จากต่างประเทศในด้านการสร้างแบรนด์ การตลาด และการค้าปลีกก็มีความสำคัญสำหรับเรา
อันที่จริงเราได้ดำเนินการรีแบรนด์ครั้งแรกกับเอเจนซี่ในอังกฤษ จริงๆ ครั้งนี้เราอยากจะดูประเทศอื่นๆ บ้าง เราก็เลยหันไปมองตลาดอเมริกาก่อน เราจ้างที่ปรึกษาที่ค้นหาเอเจนซี่ให้เรา ศึกษาประวัติบริษัท และในท้ายที่สุด เราก็รักษาเอเจนซี่ไว้ได้ 3 แห่ง ซึ่งมีผู้เชี่ยวชาญมาเยี่ยมเราและนำเสนอแนวทางในการต่ออายุแบรนด์ให้เรา ด้วยกระบวนการนี้ เราจึงเข้าใจว่าเราต้องย้ายไปในทิศทางใด แต่น่าเสียดายที่เราไม่ตกลงเรื่องราคากับเพื่อนร่วมงานชาวอเมริกันของเรา ดังนั้นเราจึงต้องหันความสนใจกลับไปที่ตลาดอังกฤษและเลือกเอเจนซี่ในสหราชอาณาจักรอีกครั้ง
คุณใช้เวลาค้นหาเอเจนซี่และพัฒนาแนวคิดใหม่นานแค่ไหน?
การพัฒนาแนวคิดแบรนด์ใหม่และการออกแบบร้านค้าปลีกใช้เวลาประมาณหนึ่งปีครึ่ง - งานเริ่มขึ้นในปลายปี 2556 และการปรับปรุงร้านสาขาแรกเกิดขึ้นในกลางปี 2558 นั่นคือในขั้นตอนสุดท้ายของโครงการนี้ เราเข้าสู่ช่วงวิกฤตที่สดใส แต่ไม่มีการหันหลังกลับสำหรับเราจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง ด้วยแนวคิดใดๆ ก็ตาม ผู้บริโภคจะรู้สึกเหนื่อยล้า บริษัทอย่างที่พวกเขาพูด กลายเป็นคนตาบอด หรือโดยทั่วไปแล้วโครงการจะล้าสมัย
ในเวลาเดียวกัน เราเข้าใจดีว่าวิกฤติอาจเป็นช่วงเวลาที่ดีสำหรับการเปลี่ยนแปลง เช่น เรามีโอกาสเปลี่ยนที่ตั้งร้านค้าให้ประสบความสำเร็จมากขึ้น เราเปิดร้านทำผมใหม่ทั้งหมดด้วยแนวคิดใหม่
กระบวนการอัพเดตเป็นอย่างไรบ้าง?
อันดับแรกเราตัดสินใจอัปเดตร้านค้า 3 แห่งเพื่อดูว่าเป็นอย่างไรบ้าง และเมื่อเราเห็นยอดขาย ความสงสัยทั้งหมดก็หายไปจากเรา เราตระหนักว่าเรากำลังคืนปริมาณการเข้าชมก่อนเกิดวิกฤติ! ความสนใจของผู้เยี่ยมชมถูกดึงดูดด้วยตู้โชว์ที่อัปเดต และเวลาที่พวกเขาใช้ในร้านของเราก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน เรายังสังเกตด้วยว่าคอลเลกชันเดียวกันดูแตกต่างกันในแนวคิดที่ต่างกัน Conversion เพิ่มขึ้นและยอดขายเพิ่มขึ้น ช่วงการเติบโตสำหรับการรับส่งข้อมูลอยู่ที่ตั้งแต่ 7% ถึง 26% สำหรับการแปลง – จาก 1% ถึง 44% การเติบโตเป็นคู่ – จาก 4% ถึง 25% สิ่งเหล่านี้คือขีดจำกัดล่างและบนของการเติบโตโดยใช้ตัวอย่างของร้านค้าจริง 25 แห่ง .
เป็นที่ชัดเจนว่าจากการที่ค่าเงินพุ่งสูงขึ้น บริษัทรองเท้าทุกแห่งได้โอนการลดค่าเงินบางส่วนไปเป็นราคาขายปลีก แต่ราคาขายจริงไม่ได้เพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า เนื่องจากไม่ใช่ทุกคนที่ตัดสินใจที่จะทำงานโดยมีอัตรากำไรเท่าเดิม มีผู้ที่พยายามรักษาอัตรากำไรขั้นต้น แต่ในช่วงเดือนแรกของการขายพวกเขาเริ่มตั้งส่วนลด 10-20% นั่นคือการขายจริงยังคงมีราคาที่ต่ำกว่า
ไม่ทราบว่าแนวทางไหนดีกว่ากัน แต่เราไม่รวมส่วนต่างก่อนเกิดวิกฤติในราคาของเราเมื่อต้นฤดูกาล เรากำลังเผชิญกับงานในการรักษาหรือเพิ่มส่วนแบ่งของผู้ซื้อสินค้าเมื่อต้นฤดูกาลโดยไม่มีองค์ประกอบเพิ่มเติมของการส่งเสริมการขาย และไม่ใช่แค่ในช่วงโปรโมชันเท่านั้น และการรีแบรนด์จะช่วยแก้ปัญหานี้ได้ แน่นอนว่าเราเห็นว่าผู้บริโภคมีเหตุผล ดังนั้นเราจึงต้องโดดเด่นรวมถึงตัวผลิตภัณฑ์ด้วย ในการทำเช่นนี้ เราได้ออกคอลเลกชันที่มีภาพพิมพ์ของเราเอง เรากำลังเปิดตัวความร่วมมือกับ Alena Akhmadulina และ Evelina Khromchenko นี่เป็นโอกาสในการดึงดูดลูกค้าใหม่ด้วย
ตอนนี้เราค่อนข้างยืดหยุ่นในแนวทางราคา โดยเข้าใจว่าข้อเสียของการขายอยู่ที่ความสามารถของผู้บริโภค เมื่อก่อนดูเหมือนคนส่วนใหญ่จะตอบรับส่วนลด แต่ในช่วงวิกฤตนี้ ตลาดทั้งหมดเริ่มเสนอให้ ผู้คนเริ่มเปลี่ยนรูปแบบการบริโภค พวกเขาประเมินผลิตภัณฑ์แตกต่างออกไป และยังเลือกอัตราส่วนราคาต่อคุณภาพ โดยไม่ได้เน้นที่ขนาดของส่วนลด แต่เน้นที่สุดท้าย ราคา.
ปรากฎว่า ไม่เหมือนกับผู้ค้าปลีกส่วนใหญ่ที่เลือกกลยุทธ์ในการลดต้นทุนและความเข้มงวดในช่วงวิกฤต แต่ในทางกลับกัน ต้นทุนกลับเพิ่มขึ้นใช่หรือไม่
ความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนก็ไม่ผ่านเราเช่นกัน แต่การเพิ่มประสิทธิภาพใด ๆ ก็ดีพอสมควร หากคุณข้ามเส้นที่กำหนด บริษัทจะเริ่มสูญเสียรายได้ที่อาจเกิดขึ้น แม้ในช่วงวิกฤต สิ่งสำคัญคือต้องคิดถึงโอกาสในการเพิ่มผลกำไร
เป็นไปได้ว่าหากเทียบกับภูมิหลังทั่วไปแล้ว กลยุทธ์ของเราอาจเรียกได้ว่าเป็นเชิงรุก แต่อันที่จริงนี่เป็นโอกาสเดียวที่จะสร้างกระบวนการที่ไม่เพียงมุ่งเป้าไปที่การบีบอัดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาด้วย เพราะเราเข้าใจว่าวิกฤตินั้นไม่ได้คงอยู่ชั่วนิรันดร์ เราเริ่มมุ่งเน้นทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมุ่งเน้นมากขึ้นเพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับแบรนด์ในตลาด
การลดลงส่งผลต่ออะไรกันแน่?
ก่อนอื่น ผู้ค้าปลีกทั้งหมดเริ่มทำงานกับรายการต้นทุนหลักสามรายการ ได้แก่ ค่าเช่า บุคลากร และการตลาด ณ สิ้นปี 2557 ครึ่งแรกของปี 2558 และแม้กระทั่งจนถึงสิ้นปีที่แล้ว ตลาดทั้งหมดต่างก็ทำงานร่วมกับการปรับต้นทุนค่าเช่าให้เหมาะสม ผู้ค้าปลีกหลายรายมีสัญญาเช่าส่วนหนึ่งเป็นสกุลเงินต่างประเทศ โดยปกติแล้ว เราไม่เพียงแต่ทำงานในแง่ขององค์ประกอบสกุลเงินเท่านั้น แต่ยังทำงานในส่วนของรูเบิลด้วย เนื่องจากค่าเช่าใดๆ จะต้องสอดคล้องกับรายได้ที่มีส่วนต่างที่ลดลง ภายในสิ้นปี 2558 เรารีแบรนด์ 11 คะแนน แผนการรีแบรนด์สำหรับปี 2559 คือ 22 ร้านค้าสำหรับปี 2560 - 23 หรือ 25 มีการเปิดใหม่ในเวลาเดียวกัน - ในช่วงวิกฤตในมอสโกเราเข้าไปในศูนย์การค้า Atrium ซึ่งเปิดใน ศูนย์การค้าโอเชี่ยน ในศูนย์การค้า Aviapark เข้าสู่ Samara MEGA...
ครั้งหนึ่งร้านค้าปลีกริมถนนกำลังพัฒนาอย่างแข็งขันในรัสเซียและจากนั้นศูนย์การค้าก็เริ่มพัฒนา อัตราส่วนของร้านค้าริมถนนและร้านค้าปลีกในศูนย์การค้าสำหรับการขายปลีกรองเท้าควรเป็นเท่าใด
ในความคิดของฉัน ความคิดที่ว่าการค้าปลีกริมถนนนั้นไม่เหมาะกับกลุ่มแฟชั่นนั้นเป็นความเข้าใจผิดที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง เรามีร้านค้ารูปแบบ "ถนน" ซึ่งในแง่ของรายได้ไม่ได้ด้อยกว่าและบางครั้งก็เกินกว่าร้านค้าในศูนย์การค้าที่ดีด้วยซ้ำ และเรายังคงมองหาไซต์สำหรับวางร้านค้าปลีกบนถนนช้อปปิ้งของมอสโก เพียงแต่ว่าทางเดินที่เราสนใจนั้นค่อนข้างแคบ เหล่านี้เป็นถนนเฉพาะและอาคารเฉพาะ
การลงทุนในการรีแบรนด์ให้ผลตอบแทนเร็วแค่ไหน?
การลงทุนในการอัปเดตหนึ่งจุดเป็นประมาณ 6-7 ล้านรูเบิล เราถือว่าการลงทุนในการปรับปรุงภายในเป็นค่าเสื่อมราคา การตัดสินใจเดียวที่เราทำระหว่างวิกฤติ แต่มันเกิดขึ้นชั่วคราว คือว่าอัตราการเสื่อมราคาของเราตอนนี้ไม่ใช่ห้าปี แต่เป็นเจ็ดปี ดังนั้นเราจึงลดภาระในตัวชี้วัดของบริษัทลง เพราะหากถือเป็นค่าใช้จ่าย กำไรก็จะลดลงตามจำนวนนี้
ดูจากตัวเลข คุณเห็นยอดขายเพิ่มขึ้นในปี 2558-2559 หรือไม่?
สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการหมุนเวียนของรูเบิล (การเติบโตของรายได้ในปี 2559 อยู่ที่ +10%) และในคู่นี้เราลดลงเล็กน้อยทั้งปีที่แล้วและปีนี้ แต่นี่คือผลลัพธ์เหนือสิ่งอื่นใดของการเพิ่มประสิทธิภาพเครือข่าย - การลดจำนวนร้านค้าที่ไม่เหมาะสำหรับการรีแบรนด์ นี่เป็นขั้นตอนที่มีสติในส่วนของเรา
ในแง่ของจำนวนร้านค้าปลีก: ก่อนเกิดวิกฤติ เรามีร้านค้า 165 แห่งที่จุดสูงสุด ขณะนี้มี 142 แห่ง และในขณะเดียวกัน มูลค่าการซื้อขายรูเบิลก็เพิ่มขึ้น สิ่งสำคัญคือเราจะสูญเสียในเรื่องจำนวนคะแนนมากกว่าจำนวนตารางเมตร เนื่องจากเรากำลังรีแบรนด์และขยายพื้นที่ ก่อนหน้านี้พื้นที่ขายของร้านเราน่าจะอยู่ที่ 80 ตารางเมตร เมตร ขณะนี้พื้นที่ค้าปลีกที่เหมาะสมที่สุดคือ 120 เมตร พื้นที่ทั้งหมดจึงสามารถเข้าถึง 150-200 ตารางเมตร เมตร
ส่วนหนึ่งของนโยบายผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนโฉมแบรนด์ - เราละทิ้งการใช้หลายแบรนด์และมุ่งสู่การใช้แบรนด์เดียว ก่อนหน้านี้ เราได้ละทิ้งคอลเลกชันสำหรับผู้ชายไปแล้ว และประกาศตัวว่าเป็นร้านค้าปลีกแห่งแรกสำหรับผู้หญิง
ตอนนี้เรามีประสบการณ์ครั้งแรกในการร่วมมือกับ Evelina Khromchenko คอลเลกชันแคปซูลของเรา เช่น "แม่-ลูกสาว" โดนใจผู้บริโภคของเรา นอกจากนี้ในปีนี้เราได้เปิดตัวแคปซูล “แม่-ลูกสาว” ร่วมกับบาร์บี้อีกด้วย ขณะนี้สินค้าของเรามีทั้งรองเท้า ekonika ส่วนอินเทรนด์ของคอลเลกชันที่เรียกว่า ekonika2 (ekonika squared) กลุ่มผลิตภัณฑ์ Alla Pugachova ระดับพรีเมียม และคอลเลกชันแคปซูลจำนวนจำกัด
คุณบอกว่าตอนรีแบรนด์ ความรู้สึกที่มีต่อแบรนด์คุณก็จะเปลี่ยนไป มีอะไรเปลี่ยนแปลงบ้าง?
เราได้เปลี่ยนแปลงเนื้อหาทางอุดมการณ์หลักของแบรนด์ของเรา ส่วนหนึ่งสะท้อนให้เห็นในโลโก้ของบริษัท วันนี้โลโก้ของเราเป็นวงกลม ซึ่งมีความหมายภายในว่า “Econika” คือชุมชนแห่งเพื่อน”
เพื่อให้ได้แนวคิดเรื่องชุมชน เรายังมีงานที่ต้องทำอีกมาก เพราะจุดแข็งของแบรนด์อยู่ที่การเชื่อมโยงที่ใกล้ชิดและยั่งยืนกับผู้บริโภค แนวคิดนี้สะท้อนให้เห็นภายในร้านค้า - ตอนนี้ดูเหมือนอพาร์ทเมนต์ที่มีสไตล์ของเพื่อน
การมีปฏิสัมพันธ์กับนักออกแบบชาวอเมริกันให้อะไรแก่คุณบ้าง?ทางทิศตะวันตก เครือข่ายที่คุณมองหา?
เราติดตามการเปลี่ยนแปลงในตลาดค้าปลีกอย่างต่อเนื่อง โดยธรรมชาติแล้วในกระบวนการดำเนินการรีแบรนด์ ทีมงานได้ไปเยือนเมืองต่างๆ ทั่วโลกและซึมซับแนวคิดบางอย่าง ตัวอย่างที่สร้างแรงบันดาลใจสำหรับเราคือร้าน &Other Stores ซึ่งเราไม่เพียงชื่นชอบการตกแต่งภายในเท่านั้น แต่ยังชื่นชอบการบริการด้วย โดยปกติแล้ว เราหลีกเลี่ยงการคัดลอกโดยตรง แต่เรานำแนวคิดและแนวคิดที่น่าสนใจมาพิจารณาด้วย มีทั้งย่านโซโหในนิวยอร์กซึ่งมีแนวคิดการค้าปลีกที่น่าสนใจมากมาย
อีโคนิก้ามีแผนในอีก 5-10 ปีข้างหน้าอย่างไร?
กลายเป็นสถานที่ที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้าของคุณ! (หัวเราะ). โอเค ฉันจะพูดสองสามคำเกี่ยวกับกลยุทธ์ ความสามารถหลักของเราอยู่ในสองด้าน ประการแรก เราคือผู้เชี่ยวชาญด้านการค้าปลีก ประการที่สอง เราคือผู้เชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ และเราดำเนินธุรกิจในตลาดแฟชั่นและไลฟ์สไตล์ มีความท้าทายบางประการในการเป็นผู้เล่นระดับโลกและเข้าสู่ตลาดของประเทศอื่นด้วยผลิตภัณฑ์ของคุณ แต่เรายังไม่ทราบตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จของกลยุทธ์ดังกล่าวในส่วนของบริษัทรัสเซีย ดังนั้นผมคิดว่าเราจะเน้นการพัฒนาในตลาดภายในประเทศ ในตลาดต่างประเทศ เราจะทดสอบความต้องการผลิตภัณฑ์ของเราผ่านการขายออนไลน์ แนวคิดเรื่องแฟชั่นและไลฟ์สไตล์เพื่อสุขภาพได้รับความนิยมอย่างมากเมื่อเร็ว ๆ นี้ และช่วยให้เราสามารถพัฒนาในส่วนอื่น ๆ ของแฟชั่น เพื่อให้เราสามารถพัฒนาโครงการค้าปลีกใหม่ ๆ อาจจะไม่ใช่แค่ในรองเท้า โดยคำนึงถึงความสามารถหลักของเรา
ราคารีแบรนด์:ค่าใช้จ่ายในการเปิดร้านทำผม Econika หนึ่งแห่งในแนวคิดใหม่เป็นเรื่องเกี่ยวกับ 6-7 ล้านรูเบิล ต้นทุนในการพัฒนาและเปิดตัวแบรนด์ Econika ใหม่อยู่ที่ประมาณ 400,000ดอลลาร์สหรัฐ บริษัทพร้อมจะใช้จ่ายประมาณ 500 ล้านรูเบิล
สัมภาษณ์โดยมาริน่า ชูมิลินา
การแสดงให้ลูกค้าเห็นประตูสามารถเพิ่มยอดขายและสร้างความภักดีในหมู่กลุ่มเป้าหมายหลักได้ บริษัท Econika ได้ข้อสรุปนี้เมื่อพวกเขาหยุดขายรองเท้าผู้ชาย
ข้อความ: นิโคไล กริชิน
“ทำไมคุณถึงไม่ชอบผู้ชายมากนัก Econika เป็นร้านเดียวที่ฉันซื้อรองเท้า” ผู้ใช้บ่นในเว็บไซต์ของบริษัทรองเท้า “ไม่มีสิ่งที่ไม่ชอบ เป็นไปไม่ได้ที่จะทำให้ทุกคนพอใจเท่าๆ กันในคราวเดียว” ผู้ดูแลฟอรัมตอบ
การเลือกปฏิบัตินี้มีเหตุผลทางการตลาดล้วนๆ จากผลการศึกษาของ Econika พบว่าเพศที่แข็งแกร่งขึ้นมีแรงจูงใจหลักเพียงข้อเดียวในการซื้อรองเท้าคู่ใหม่ นั่นคือ "การสวมรองเท้าคู่เก่า" แรงจูงใจของผู้หญิงมีมากขึ้นและหลากหลายมากขึ้น ตั้งแต่ “ฉันซื้อของจากคอลเลกชั่นใหม่” ไปจนถึง “ฉันรักษาความเครียดด้วยการช้อปปิ้ง” ส่งผลให้ผู้หญิงซื้อรองเท้าบ่อยกว่าผู้ชายสองถึงสามเท่า นอกจากนี้ ตามที่ Andrei Berezhny ซีอีโอของ Ralf Ringer กล่าว ใน 35% ของกรณี การตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการเลือกรองเท้าผู้ชายก็ทำโดยผู้หญิงเช่นกัน
ไม่น่าแปลกใจที่ผู้เล่นหลักเกือบทั้งหมดในตลาดรองเท้ารัสเซียวางเดิมพันกับผู้หญิง ใน "Tsentrobuvi", "Monarch", "Tervolina", Carlo Pazolini, Alba และ "Westfalika" ประมาณ 70-80% ของการแบ่งประเภทถูกครอบครองโดยรองเท้าผู้หญิง ผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ชายถูกครอบงำโดย Ecco และ Ralf Ringer เท่านั้น แต่ในขณะเดียวกันจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ไม่มีเครือข่ายใดกล้าพึ่งพาผู้หญิงเพียงอย่างเดียวใครจะยอมสละรายได้ส่วนหนึ่งโดยสมัครใจ? Econika เป็นคนแรกที่ก้าวเข้าสู่ขั้นตอนที่มีการโต้เถียง และดูเหมือนว่าจะตัดสินใจได้ถูกต้อง
คลับสตรี
เครือ Econika ก่อตั้งขึ้นในปี 1992 และปัจจุบันมีร้านค้า 135 แห่ง รายได้ของบริษัทในปีที่ผ่านมาเมื่อเทียบกับปี 2552 เพิ่มขึ้น 30% เป็น 105 ล้านดอลลาร์ ตามข้อมูลของ Esper Group ปริมาณของตลาดรองเท้าในรัสเซียในปี 2553 เพิ่มขึ้น 18% เป็น 12.6 พันล้านยูโร เพื่อการเปรียบเทียบ: Centrobuvi ผู้นำตลาดมีร้านค้ามากกว่า 400 แห่ง รายได้ประมาณ 800 ล้านดอลลาร์ Econika เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม Novard ซึ่งนำโดย Andrei Iliopulo นอกเหนือจากธุรกิจรองเท้าแล้ว กลุ่มบริษัทยังมีส่วนร่วมในการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์สำหรับอยู่อาศัยและพาณิชยกรรม ตลอดจนจำหน่ายอุปกรณ์อุตสาหกรรมและการก่อสร้าง
ในปี พ.ศ. 2548 เครือธุรกิจได้เปลี่ยนชื่อแบรนด์ใหม่: ปรับปรุงร้านค้า ซื้ออุปกรณ์ค้าปลีกใหม่ และเริ่มใช้การตลาดด้วยกลิ่นหอม (การทำให้อากาศมีกลิ่นหอมเพื่อกระตุ้นยอดขาย) “เห็นได้ชัดว่าสินค้าบางส่วนของเราไม่เหมาะกับร้านค้าที่ได้รับการปรับปรุง” Sergei Sarkisov รองประธานและเจ้าของร่วมของ Novard ซึ่งดูแล Ekonika เล่า จากนั้นโซ่ก็ทิ้งรองเท้าราคาถูกกว่า 2.5 พันรูเบิลโดยเน้นที่ส่วนราคา 2.5-4.5 พันรูเบิล “มันน่ากลัว: ในระหว่างการสำรวจทั้งหมด ผู้คนกล่าวว่าปัจจัยสำคัญในการเลือกร้านขายรองเท้าสำหรับพวกเขาคือความหลากหลายของประเภท แต่เราตัดสินใจว่าจำเป็นต้องมีการกำหนดราคาให้แคบลง” Sarkisov เล่า การทดลองประสบความสำเร็จในท้ายที่สุด โดยในร้านค้าที่รีแบรนด์ ยอดขายที่เทียบเคียงได้ (ไม่รวมสาขาที่เพิ่งเปิดใหม่) เพิ่มขึ้น 20-30% ในระหว่างปี ในขณะที่ตลาดเติบโต 10%
หลังจากเปลี่ยนโฉมใหม่ Sarkisov คิดที่จะยกเลิกการเลือกสรรของผู้ชายซึ่งคิดเป็นประมาณ 30% ของรายได้ของเครือ: “คุณเดินเข้าไปในร้านและเข้าใจว่าในแง่ของการตกแต่งภายใน การแบ่งประเภท การขายสินค้า มันถูกสร้างขึ้นสำหรับผู้หญิง และสายนี้จำเป็นต้องมี ที่จะเข้มแข็งขึ้น” อย่างไรก็ตาม รองเท้าผู้ชายถือเป็นผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับผู้หญิง “มันมักจะเกิดขึ้นเช่นนี้: ลูกค้าเลือกรองเท้าสำหรับตัวเองและจำได้ว่ารองเท้าของสามีของเธอชำรุด และเธอก็หยิบรองเท้าให้เขาแม้จะไม่ได้ลองก็ตาม” Anton Titov เจ้าของบริษัท Obuv Rossii กล่าว อย่างไรก็ตาม ในความเห็นของเขา การซื้อที่เกิดขึ้นเองมักจะเกิดขึ้นในส่วนราคาต่ำ แต่ในส่วนราคากลางที่ Econika ดำเนินการอยู่ สิ่งนี้จะเกิดขึ้นไม่บ่อยนัก
นอกจากนี้ผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ชายยังทำกำไรได้มากกว่าจากมุมมองการผลิต ผู้ชายส่วนใหญ่เป็นคนอนุรักษ์นิยม ซึ่งหมายความว่าพวกเขาจำเป็นต้องอัปเดตรายชื่อผู้เล่นตัวจริงให้น้อยลง Econika เช่นเดียวกับผู้ค้าปลีกรองเท้าในรัสเซียส่วนใหญ่ พัฒนาคอลเลกชันใหม่อย่างอิสระ และว่าจ้างโรงงานในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ บราซิล และอิตาลี ประหยัดในการออกแบบสามารถเข้าถึง 15-20%
97 ล้านรองเท้าคู่หนึ่งถูกผลิตในปี 2010 ตามข้อมูลของ Rosstat โดยผู้ผลิตชาวรัสเซีย หนึ่งปีก่อนหน้านี้ - เพียง 57 ล้านคู่
จุดโฟกัสของการต่อต้าน
บริษัทตัดสินใจละทิ้งคอลเลกชั่นสำหรับผู้ชายและมุ่งเน้นไปที่กลุ่มเป้าหมายที่เป็นผู้หญิงในปี 2551 แต่แผนดังกล่าวถูกขัดขวางโดยวิกฤต เมื่อเผชิญกับความต้องการที่ลดลง 20% Econika จึงไม่มีเวลาสำหรับการทดลอง อย่างไรก็ตามการเลือกสรรของผู้ชายยังคงลดลงจาก 30% เป็น 20%
ขั้นตอนต่อไปในปี 2552 คือการละทิ้งการเลือกสรรผู้ชายในร้านค้าเจ็ดแห่งในมอสโกและระดับภูมิภาค ในสองแห่งนั้น ยอดขายลดลงเล็กน้อยตลอดทั้งปี แต่ในห้าแห่งนั้นยังคงอยู่ในระดับเดิม ความพยายามนี้ถือว่าสำเร็จ “เราตระหนักว่าหากการทดลองต่อเนื่องต่อไปสิ้นสุดลงด้วยความล้มเหลว เราก็จะไม่เสียค่าใช้จ่ายมากนัก” Sarkisov กล่าว ในเดือนพฤศจิกายน พ.ศ. 2553 Econika ได้ประกาศตัวเองว่าเป็นห่วงโซ่รองเท้าสำหรับผู้หญิงโดยเฉพาะแห่งแรก และละทิ้งกลุ่มผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ชายโดยสิ้นเชิง
“เป็นการตัดสินใจที่น่าสงสัยและเข้าใจยากสำหรับฉัน หากคุณดูนโยบายของแบรนด์ระดับโลก เจ้าของของพวกเขากำลังพยายามเสนอข้อเสนอที่เป็นสากล ตามเนื้อผ้า Hugo Boss ของผู้ชายเริ่มขายเสื้อผ้าของผู้หญิง ส่วน Prada ของผู้หญิงก็ผลิตคอลเลกชั่นสำหรับผู้ชาย” กล่าว อังเดร เบเรจนอย. บริษัทของเขา Ralf Ringer จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านรองเท้าผู้ชาย แต่เมื่อสองปีที่แล้วก็เริ่มขายรองเท้าผู้หญิงด้วยเช่นกัน ปัจจุบันร้าน Ralf Ringer จำนวน 26 แห่งจาก 82 แห่งมีคอลเลกชันสำหรับผู้หญิง ซึ่งส่วนแบ่งการขายรองเท้าผู้หญิงเพิ่มขึ้นจาก 10% เป็น 35% “ผู้ชายไม่ค่อยซื้อรองเท้าตามลำพัง และถ้าผู้หญิงมาที่ร้านของเราด้วย ทำไมไม่ลองยื่นข้อเสนอให้พวกเขาด้วย สักวันหนึ่งเราจะได้ซื้อรองเท้าเด็ก” Berezhnoy กล่าว
ความคิดของ Sarkisov พบกับการต่อต้านภายในบริษัท ผู้จัดการร้านและผู้รับสิทธิ์แฟรนไชส์บางรายกลัวว่าการลดประเภทสินค้าลงจะทำให้ยอดขายลดลง มีการส่งจดหมายถึงผู้จัดการพร้อมสถิติการขายสำหรับร้านค้าเฉพาะแห่งแรกและมีการแนะนำช่วงการเปลี่ยนแปลงสำหรับผู้รับแฟรนไชส์ - โอกาสที่จะปฏิเสธการเลือกสรรของผู้ชายไม่ใช่ในทันที แต่ในช่วงปี 2554 คุณยังคงพบรองเท้าผู้ชายได้ในร้าน Econika สิบแห่ง
เมื่อพิจารณาจากผลลัพธ์แรก แนวคิดนี้ได้ผล ประเภทรองเท้าที่ Econika ลดลงจาก 750 คู่เหลือ 650 คู่ในแต่ละร้าน อย่างไรก็ตาม รายได้ต่อตารางเมตรเพิ่มขึ้น: ในช่วงครึ่งแรกของปี 2553 มีมูลค่า 9,000 ดอลลาร์ต่อเดือนในมอสโกและ 6.4 พันล้านดอลลาร์ในภูมิภาคในปี 2554 - 9.9 พันล้านดอลลาร์และ 7,000 ดอลลาร์ตามลำดับ
โดยไม่มีผู้ชาย
ในพื้นที่ค้าปลีกที่มีอิสระบางแห่ง Econika จัดแสดงเครื่องประดับ เช่น กระเป๋า ถุงมือ เข็มขัด และเครื่องประดับเครื่องหนัง จากข้อมูลของ Anton Titov หากอัตรากำไรขั้นต้นของตลาดรองเท้าอยู่ที่ 100-120% (ไม่รวมยอดขาย) ดังนั้นสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องก็จะเข้าใกล้ 300% ได้อย่างง่ายดาย ตอนนี้ทิศทางนี้กลายเป็นทิศทางที่เติบโตอย่างรวดเร็วที่สุดใน Econika - ยอดขายอุปกรณ์เสริมในเดือนมิถุนายน 2554 เมื่อเทียบกับเดือนมิถุนายน 2553 เพิ่มขึ้นในแง่กายภาพ 33% ในมอสโกและ 51% ในภูมิภาค หากก่อนหน้านี้นำเครือข่ายมา 1-2% ของรายได้ ตอนนี้ก็ประมาณ 3%
อุปกรณ์เสริมเป็นผลิตภัณฑ์ส่วนเพิ่ม แต่ในขณะเดียวกันก็มีขนาดใหญ่เกินไป โกดังได้เพิ่มพื้นที่ว่างสำหรับสต็อกรองเท้าสตรีขนาดยอดนิยมมากที่สุด “การเปลี่ยนใจเลื่อมใสเพิ่มขึ้น: เราเริ่ม 'จับ' ผู้หญิงเหล่านั้นที่ก่อนหน้านี้ไม่สามารถหาขนาดที่เหมาะสมได้” Sarkisov กล่าว
นอกจากนี้ Econika ยังมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพกลุ่มผลิตภัณฑ์หลักของตน บริษัท จำหน่ายรองเท้าภายใต้แบรนด์ Alla Pugachova, Riarosa, Riarosa Classic และ De"Marche แต่ละแบรนด์มีสไตล์และตำแหน่งของตัวเอง ตัวอย่างเช่น Alla Pugachova เป็นแบรนด์ที่ฟุ่มเฟือยจากกลุ่มราคากลางบนและ De"Marche ราคาถูกกว่า รองเท้าเยาวชนจากวัสดุดั้งเดิม
อย่างไรก็ตาม ก่อนหน้านี้แฟรนไชส์และลูกค้าบ่นว่าแบรนด์ของ Econika มีความทับซ้อนกันอย่างมากในหลายรุ่น โดยบริษัทขายรองเท้าที่คล้ายคลึงกันภายใต้แบรนด์ที่แตกต่างกัน “เราเข้าใจดีว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนช่วงโมเดลต่างๆ แต่ภายในบริษัท เราไม่สามารถจำแนกและแยกแยะระหว่างสไตล์ที่แตกต่างกันได้อย่างชัดเจน” Sarkisov กล่าว เขาพบนักออกแบบในสหรัฐอเมริกา (Sergei กลัวที่จะเปิดเผยชื่อของเธอเพื่อไม่ให้คู่แข่งพรากไป) ซึ่งดำเนินการตรวจสอบกลุ่มผลิตภัณฑ์ทั้งหมดและระบุโซลูชันสไตล์ที่ตัดกัน บริษัทหยุดผลิตโมเดลที่ซ้ำกัน ด้วยเหตุนี้ ดังที่ Sarkisov รับรอง แต่ละแบรนด์มี "หน้าตาของตัวเอง" ในอนาคตอันใกล้นี้ Econika คาดว่าจะลดจำนวนรองเท้าลงเหลือ 550 รายการ แต่ต้องศึกษาสไตล์ของทุกรุ่นให้ละเอียดยิ่งขึ้น
“Econika เลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสม คุณไม่สามารถสร้างร้านค้าในอุดมคติสำหรับทั้งชายและหญิงในเวลาเดียวกันได้ กลุ่มเป้าหมายในตลาดของเราแตกต่างกันเกินไป” Anton Titov กล่าว ปีหน้าเขาวางแผนที่จะเปิดตัวเครือรองเท้าสตรี Emilia Estra ซึ่งปัจจุบันจำหน่ายในห้างสรรพสินค้า Westfalika ของเขา
“เครือร้านค้าขนาดใหญ่ทั้งหมดมีราคาที่เทียบเคียงได้ กลุ่มรุ่นที่คล้ายกัน และการออกแบบพื้นที่ขาย ตอนนี้เมื่อต้องแข่งขันกับผู้ซื้อในตลาดรองเท้า เราจำเป็นต้องเปลี่ยนจากแรงจูงใจที่มีเหตุผลไปสู่อารมณ์” Sarkisov มั่นใจ และสิ่งเล็กๆ น้อยๆ ก็ส่งผลต่ออารมณ์ เมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัทได้มอบหมายการศึกษาจาก GfK-Rus เพื่อค้นหาว่าเพศที่ยุติธรรมมองว่าอุดมคติของการขายปลีกรองเท้าเป็นอย่างไร
ตัวอย่างเช่นปรากฎว่าผู้หญิงไม่ชอบเมื่อผู้ขายแจกชุดชั้นในให้ลอง - ลูกค้าจะสะดวกกว่าที่จะนำพวกเขาออกจากชั้นวางด้วยตนเอง หลายๆ คนขาดพื้นที่สำหรับลองชุดที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนในร้านค้า เช่น ในร้านขายเสื้อผ้า
ในอีกสามปีข้างหน้า Econika กำลังจะทำการรีแบรนด์โซ่อีกครั้งเพื่อคำนึงถึงความปรารถนาทั้งหมดของลูกค้า อย่างไรก็ตาม การดำเนินการดังกล่าวอาจทำได้ยากกว่าการปิดร้านให้กับลูกค้าผู้ชาย
นอกจากจะน่าจดจำแล้ว โดเมน .com ยังมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวอีกด้วย นี่เป็นชื่อ .com เพียงชื่อเดียวเท่านั้น ส่วนขยายอื่นๆ มักจะดึงดูดการเข้าชมไปยังส่วนขยาย .com เท่านั้น หากต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการประเมินค่าโดเมน .com แบบพรีเมียม โปรดดูวิดีโอด้านล่าง:
เพิ่มประสิทธิภาพเว็บไซต์ของคุณ ชมวิดีโอของเราเพื่อเรียนรู้วิธีการ
ปรับปรุงการนำเสนอเว็บของคุณ
เป็นที่รู้จักในโลกออนไลน์ด้วยชื่อโดเมนที่ยอดเยี่ยม
73% ของโดเมนทั้งหมดที่จดทะเบียนบนเว็บคือ .com เหตุผลง่ายๆ ก็คือ .com เป็นที่ที่การเข้าชมเว็บส่วนใหญ่เกิดขึ้น การเป็นเจ้าของ .com ระดับพรีเมียมให้สิทธิประโยชน์มากมายแก่คุณ รวมถึง SEO ที่ดีขึ้น การจดจำชื่อ และให้ความรู้สึกถึงอำนาจแก่เว็บไซต์ของคุณ
นี่คือสิ่งที่คนอื่นพูด
ตั้งแต่ปี 2005 เราได้ช่วยให้ผู้คนหลายพันคนได้รับชื่อโดเมนที่สมบูรณ์แบบ
- ฉันสนใจโดเมนนี้มาสักระยะหนึ่งก่อนตัดสินใจซื้อ ฉันค้นหามันหลายครั้งและมักจะถูกพาไปยังหนึ่งในคู่แข่งของ Huge Domains เสมอ ฉันเจอ Huge Domains โดยบังเอิญในขณะที่ทำการค้นคว้าข้อมูลเล็กน้อย ฉันพบว่าราคาของพวกเขาเป็นเพียงส่วนเล็กๆ ของคนอื่นๆ และนั่นทำให้ฉันต้องค้นคว้าข้อมูลมากขึ้น สิ่งที่ฉันพบกับ Huge Domains คือบริษัทที่ฉันรู้สึกสบายใจที่จะทำธุรกิจด้วย ฉันไม่พบการพิมพ์ที่ดี ค่าธรรมเนียมเพิ่มเติม หรือเหตุผลที่เชื่อได้ว่าราคานี้ดีเกินจริง ฉันขอแนะนำ Huge Domains ให้กับใครก็ตามที่สามารถได้รับประโยชน์จากบริการของพวกเขา - ไบรอัน แมคอินทอช 5/11/2019
- ฉันโทรหา HugeDomains และต่อรองราคาทางโทรศัพท์ กระบวนการที่ง่ายและไม่กดดันเลย - จอห์น บอลล์ 5/11/2019
- เยี่ยมมาก ง่ายต่อการทำงานด้วย - ปีเตอร์ สโชฟิลด์ 5/11/2019
- มากกว่า
วัฒนธรรมองค์กรในระบบแฟรนไชส์
วัฒนธรรมองค์กรของแต่ละบริษัทนั้นถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงลักษณะของธุรกิจของตน ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับแฟรนไชส์ (การซื้อสิทธิ์ในการดำเนินงานภายใต้แบรนด์ที่ได้รับการส่งเสริมอย่างดีของผู้อื่น) คือมาตรฐานองค์กรของพวกเขาจะต้องเข้มงวดมากขึ้น
แฟรนไชส์-การถ่ายทอดคุณค่า
แฟรนไชส์ซี (บริษัทที่ซื้อสิทธิ์ในการใช้แบรนด์) คือหุ้นส่วนของคุณและแน่นอนว่าคุณสนใจที่จะร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับเขา งานหลักอย่างหนึ่งของคุณในกรณีนี้คือการโน้มน้าวให้ผู้ที่อาจเป็นหุ้นส่วนว่าเขากำลังติดต่อกับผู้เชี่ยวชาญ และมาตรฐานที่คุณสอนเขาจะได้ผลและจะนำผลกำไรมาให้เขา
หากวิเคราะห์และคาดการณ์เทคนิคการทำงานร่วมกับพันธมิตรได้อย่างแม่นยำ วัฒนธรรมองค์กรของผู้รับสิทธิ์แฟรนไชส์ก็คงไม่มีความสำคัญมากนัก แต่ในทุกขั้นตอนของการทำงานร่วมกับพันธมิตร คุณต้องจัดการกับผู้คนที่ยังมีชีวิตอยู่ ซึ่งแต่ละคนมีความเป็นปัจเจกบุคคลและมีประสบการณ์เป็นของตัวเอง นี่คือจุดที่ปัจจัยมนุษย์เข้ามามีบทบาท แฟรนไชส์ได้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทหุ้นส่วนและเชิญชวนให้เริ่มต้นทำธุรกิจที่แตกต่างออกไป ในการดำเนินการนี้ ผู้จัดการพาร์ทเนอร์ไม่เพียงต้องเชี่ยวชาญเทคนิคการขายมาตรฐานเท่านั้น แต่ยังต้องเป็นผู้แบกรับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทแม่อีกด้วย
เพื่อให้หุ้นส่วนแฟรนไชส์สามารถทำงานได้อย่างเต็มที่ตามมาตรฐานของบริษัท ฯลฯ เขาจะต้อง “ตื้นตันใจ” กับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท งานที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของแฟรนไชส์คือการรวมกิจการต่างๆ เข้าด้วยกันไม่เพียงแต่ในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงระดับเป้าหมาย ค่านิยม ประเพณี และแนวคิดร่วมกันด้วย ดังนั้นเขาจึงต้องพยายามทุกวิถีทางในการถ่ายทอดวัฒนธรรมองค์กรของเขาไปยังผู้รับแฟรนไชส์ ตัวอย่างเช่น ทุกปีในช่วงนิทรรศการ MosShoes EKONIKA จะจัดสัมมนาสำหรับผู้รับแฟรนไชส์
ในขั้นตอนแรกของการมีปฏิสัมพันธ์กับตัวแทนของบริษัท (เจ้าของแบรนด์) พันธมิตรแฟรนไชส์จะทำความคุ้นเคยกับพันธกิจของบริษัท มาตรฐานองค์กร รูปแบบองค์กร และตัวแทนบริษัท ในทางกลับกัน ตัดสินใจว่าพันธมิตรแฟรนไชส์ที่มีศักยภาพสามารถปรับตัวได้หรือไม่ วัฒนธรรมองค์กรสู่เป้าหมายใหม่
วัฒนธรรมองค์กรของเครือข่ายแฟรนไชส์รักษาเสถียรภาพของทีม ผู้รับสิทธิ์แฟรนไชส์แต่ละรายมีหน้าที่รับผิดชอบต่อแบรนด์ที่เขาดำเนินกิจการอยู่ ดังนั้นจึงให้ความสนใจสูงสุดกับพันธมิตรด้านการฝึกอบรม ลองดูทั้งหมดนี้โดยใช้ตัวอย่างของบริษัท EKONIKA
แฟรนไชส์-แฟรนไชส์-ลูกค้า
รหัสองค์กรของบริษัท EKONIKA-Obuv ประกอบด้วยหลักการพื้นฐานหลายประการ:
1.1การพัฒนาเครือข่ายที่มีตราสินค้า
ตามภารกิจของบริษัท เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือการพัฒนาเครือข่ายร้านค้าที่มีแบรนด์ซึ่งเชื่อมต่อกันด้วยแนวคิดทั่วไปในตลาดรัสเซียและ CIS ให้ความสนใจเป็นพิเศษในการสร้างเครือข่ายร้านค้าแบรนด์เนมในภูมิภาค
1.2.การพัฒนาศักยภาพของพนักงาน
พนักงานคือค่านิยมหลักของบริษัท ความสำเร็จในการแข่งขันของบริษัทขึ้นอยู่กับระดับคุณสมบัติของพวกเขา วัฒนธรรมองค์กรของเครือข่ายแฟรนไชส์ช่วยแก้ปัญหาในการดึงดูดและรักษาพนักงานไว้ได้ EKONIKA มีขั้นตอนพิเศษในการแนะนำพนักงานใหม่เข้าสู่บริษัท (รวมถึงการนำเสนอหนังสือเล่มเล็กสำหรับผู้มาใหม่) ในระหว่างนี้มาตรฐานผู้รับสิทธิ์แฟรนไชส์จะถูกโอนไปให้เขา
การทำงานร่วมกับพนักงานเกี่ยวข้องกับอะไร?
มีระบบการฝึกอบรมบุคลากร (ทั้งแบบรวมศูนย์ และแบบฝึกภาคปฏิบัติ)
โครงสร้างโอกาสในการเติบโตของบุคลากรจะเหมือนกันสำหรับทุกคน: พนักงานทุกคนในบริษัทสามารถบรรลุตำแหน่งระดับสูงในอาชีพใดก็ได้ - ทุกอย่างขึ้นอยู่กับเขาเท่านั้น
พันธมิตรและพนักงานของ EKONIKA ที่ทำงานอยู่ในเครือข่ายมานานกว่าห้าปีจะได้รับตราสัญลักษณ์บริษัท
เครือข่ายบริษัทจัดการแข่งขันเป็นประจำทุกปี ร้านเสริมสวย ที่ปรึกษาการขาย ผู้จัดการ และหุ้นส่วนแฟรนไชส์ที่ดีที่สุดจะได้รับรางวัล (พร้อมรูปปั้น "Nika")
ในบางครั้งผู้จัดการ บริษัท จะทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาการขายในร้านเสริมสวยที่ดีที่สุดของเครือข่ายแบรนด์เป็นเวลาหนึ่งวัน
2. คุณค่าของพันธมิตรและลูกค้าของเราแต่ละราย
2.1.พันธมิตร
บริษัทที่จัดหาแบรนด์ของตนมีหน้าที่รับผิดชอบในการตรวจสอบให้แน่ใจว่าพันธมิตรแฟรนไชส์มีคุณสมบัติตรงตามมาตรฐานทั้งหมด หลังจากลงนามในสัญญา พันธมิตรของ EKONIKA จะได้รับ "คู่มือปฏิบัติในการทำงานเป็นที่ปรึกษาการขายในเครือข่ายที่มีแบรนด์" ซึ่งพัฒนาขึ้นเป็นพิเศษสำหรับพนักงานขายของเครือข่ายที่มีแบรนด์ EKONIKA สไตล์
รหัสองค์กรระบุว่า: จำเป็นต้องศึกษาความต้องการของพันธมิตรอย่างต่อเนื่อง โดยคำนึงถึงลักษณะของตลาดระดับภูมิภาค - ทั้งหมดนี้จำเป็นเพื่อช่วยให้พวกเขาตอบสนองความต้องการระดับสูงของบริษัท
ตัวอย่าง: ก่อนหน้านี้ อุปกรณ์สำหรับร้านค้า EKONIKA ผลิตในอิตาลี และมีราคาประมาณ 30,000 เหรียญสหรัฐ สำหรับร้านค้าในภูมิภาค พบว่ามีราคาแพงเกินไป ดังนั้นบริษัทจึงหาพันธมิตรรายอื่น ปัจจุบันแฟรนไชส์ใช้บริการของโรงงานในรัสเซียซึ่งผลิตอุปกรณ์แบบเดียวกันให้พวกเขา แต่มีราคา 8,000 ดอลลาร์
2.2.ลูกค้า
ทุกอย่างในเครือข่ายที่มีแบรนด์ ตั้งแต่ความสะดวกของที่ตั้งร้านทำผม ไปจนถึงศิลปะของการให้คำปรึกษา อยู่ภายใต้ความสนใจของลูกค้า มาตรฐานองค์กรมีอยู่เพื่อความสะดวกสบายของลูกค้า การปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้จะช่วยสร้างวัฒนธรรมการบริการในภูมิภาค
ตัวอย่าง: ไม่กี่เดือนหลังจากการเปิดร้านแบรนด์ EKONIKA ใน Kemerovo ร้านค้าใกล้เคียงทั้งหมด (แม้แต่ร้านที่ขายอย่างอื่นที่ไม่ใช่รองเท้า) ก็ได้ทำการปรับปรุงใหม่ เปิดตัวชุดเครื่องแบบสำหรับพนักงานขายและพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรม
ความสัมพันธ์ระยะยาวมอบคุณค่าสูงสุดให้กับทั้งลูกค้าและบริษัท ดังนั้น EKONIKA จึงมีโปรแกรมพิเศษทั่วทั้งเครือข่ายแฟรนไชส์ที่มุ่งเป้าไปที่การทำงานกับลูกค้าประจำ การเป็นลูกค้าหรือหุ้นส่วนประจำหมายถึงการได้รับข้อได้เปรียบและผลประโยชน์ที่ไม่อาจปฏิเสธได้
3. คุณสมบัติของการทำงานร่วมกับแฟรนไชส์
พนักงานแต่ละคนจะต้องรับผิดชอบต่อผลงานของตน เนื่องจากความผิดพลาดใดๆ ก็ตามจะทำลายชื่อเสียงของเครือข่ายทั้งหมด การจัดกิจกรรมการกุศลร่วมกันทั่วทั้งเครือข่ายองค์กรก็มีความสำคัญเป็นหนึ่งเดียวกันเช่นกัน ตัวอย่างของการดำเนินการล่าสุด (ดำเนินการร่วมกับกระทรวงสถานการณ์ฉุกเฉินของรัสเซีย): "ECONIKA - ช่วยเหลือเด็ก"
หลักความสามัคคี
เพื่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของเครือข่ายองค์กร มีบทบาทสำคัญ การก่อตัวของจิตวิญญาณขององค์กรกำลังทำอะไรอยู่เพื่อสิ่งนี้?
ประการแรก มีการตีพิมพ์หนังสือพิมพ์องค์กรซึ่งพันธมิตรทุกรายในภูมิภาคได้รับ
ประการที่สอง มีการจัดกิจกรรมร่วมกันขององค์กรเป็นประจำ (วันส่งท้ายปีเก่า การฉลองวันเกิดของบริษัท วันครบรอบของร้านเสริมสวยที่มีตราสินค้า ฯลฯ) ซึ่งแฟรนไชส์จะเข้าร่วม "ECONIKA" มีเพลงชาติ ธง และการเต้นรำเป็นของตัวเอง
ประการที่สาม มีการจัดการแข่งขันกีฬาโอลิมปิกและการแข่งขันต่างๆ เป็นประจำ
1. การแข่งขันเพื่อชิงสโลแกนที่ดีที่สุดสำหรับเครือข่ายที่มีแบรนด์ แนวคิดทางธุรกิจที่ดีที่สุด ฯลฯ
2. การแข่งขันประกวดบทกวีการ์ตูนยอดเยี่ยมเกี่ยวกับบริษัท "EKONIKA-Obuv"
3. การแข่งขันกีฬาโอลิมปิกสำหรับลูกหลานพนักงานและการแข่งขันวาดภาพเด็ก
4. การแข่งขันมินิฟุตบอลประจำปี (ผู้ชนะได้ไปพักร้อนในต่างประเทศ)
5. KVN: ตัวแทนของเครือข่ายมอสโกและผู้ได้รับแฟรนไชส์แข่งขันกันปีละครั้ง
นอกจากนี้ บริษัท EKONIKA ยังสนับสนุนการประกวดความงามในภูมิภาคอีกด้วย
รายงานเป็นส่วนหนึ่งของโต๊ะกลม "ความน่าดึงดูดใจในการลงทุนและชื่อเสียงขององค์กร" ซึ่งจัดโดยหนังสือพิมพ์ Vedomosti เมื่อวันที่ 6 กันยายน พ.ศ. 2544
คุณสมบัติหลักของวัฒนธรรมองค์กรในเงื่อนไขแฟรนไชส์:
2) การกำหนดมาตรฐานเดียวกันสำหรับการทำงานกับลูกค้า
3) ผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกัน
4) การออกแบบตกแต่งภายในสำนักงานและร้านเสริมสวยรูปแบบเดียว ชุดพนักงานแบบเดี่ยว
5) การยึดมั่นในนโยบายการกำหนดราคาที่สม่ำเสมอ (เท่าที่จะทำได้ในภูมิภาคต่างๆ)
6) การจัดกิจกรรมเพื่อเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรของเครือข่ายแฟรนไชส์
ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทแฟรนไชส์ทำอะไร?
ให้การสนับสนุนด้านระเบียบวิธี กฎหมาย และการให้คำปรึกษาแก่ผู้รับสิทธิ์แฟรนไชส์
ฝึกอบรมพนักงานในด้านจิตวิทยาในการสื่อสารกับลูกค้าและศิลปะการให้คำปรึกษา
พูดคุยเกี่ยวกับเทรนด์แฟชั่น
ผู้จัดการฝ่ายฝึกอบรมของบริษัทจัดการฝึกอบรมการขายในภูมิภาค โดยปรับให้เข้ากับลักษณะเฉพาะของการขายรองเท้าแบรนด์เนม
เพิ่มความคิดเห็น
“เราไม่ต้องการมุ่งไปสู่ความหรูหราหรือมุ่งไปสู่การลดราคา”
ในช่วงวิกฤต ชาวรัสเซียครึ่งหนึ่งลดการใช้จ่ายในการซื้อรองเท้า ในเดือนมกราคม-สิงหาคม 2552 ตามข้อมูลของ Discovery Research Group การบริโภครองเท้าต่อหัวลดลง 20% ในปี 2551 เป็น 2.6 คู่ต่อคน ความต้องการที่ลดลงนั้นเห็นได้ชัดเจนในทุกกลุ่ม อย่างไรก็ตาม ผู้เล่นบางรายก็ได้รับผลกระทบไม่เท่ากัน: ตลาดกำลังเผชิญกับกระแสของผู้ซื้อจากห่วงโซ่หนึ่งไปยังอีกห่วงโซ่หนึ่ง รองประธานของ Econika Corporation SERGEY SARGISOV บอกกับ MARGARITA PARFENENKOVA ผู้สื่อข่าวรายวันของ RBC ว่าควรรักษาลูกค้าไว้ในช่วงวิกฤตอย่างไร
- ตามเนื้อผ้า ยอดขายของผู้ค้าปลีกจะเพิ่มขึ้นในช่วงปีใหม่ แนวโน้มเหล่านี้ยังคงดำเนินต่อไปในปีนี้หรือไม่?
- ปีนี้ยอดขายไม่สม่ำเสมอมาก หากยอดขายในปีที่แล้วในช่วงวันหยุดปีใหม่เพิ่มขึ้น ในปีนี้ทั้งเราและเพื่อนร่วมงานในตลาดก็ประสบกับเดือนกันยายนที่แย่กว่าปีที่แล้ว การเติบโตเริ่มขึ้นในเดือนตุลาคมและต้นเดือนพฤศจิกายน แต่ยอดขายในปัจจุบันกลับแสดงการเปลี่ยนแปลงเชิงลบอีกครั้งเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว โดยเฉพาะในภูมิภาคที่ฤดูหนาวยังไม่ปรากฏให้เห็น
- สถานการณ์เหมือนกันทุกเซ็กเมนต์หรือไม่?
- กลุ่มสูงและหรูหราได้รับผลกระทบมากที่สุด เห็นได้ชัดว่ามีผู้ซื้อไหลเข้ามาในกลุ่มด้านล่าง ในภาคกลาง ผลกระทบของวิกฤตอยู่ในระดับปานกลาง แต่สภาพของผู้เล่นจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับว่าใครที่เข้าใกล้จุดเริ่มต้นของวิกฤตด้วยสัมภาระอะไร ไม่ใช่ทุกคนที่ประเมินผลกระทบต่อปริมาณการขายอย่างเท่าเทียมกันในแง่ทางกายภาพ ผู้ที่คาดว่าอุปสงค์จะลดลง 30-40% และผู้ที่พึ่งพาปริมาณสำรองของปีที่แล้ว เข้าใจผิด
- พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปอย่างไร?
- ผู้บริโภคส่วนใหญ่ แม้จะซื้อสินค้าอย่างมีเหตุผลมากขึ้น แต่ก็ยังอยู่ในโซนการบริโภคปกติ ในช่องราคาของตน การลดลงโดยรวมของการบริโภคเป็นคู่ตามการประมาณการของฉันคือไม่เกิน 20-25% เครือร้านอาหารที่อาศัยอัตราส่วนราคาต่อคุณภาพเท่ากันและนำเสนอคอลเลกชันที่สดใหม่แทบจะไม่ได้รับความเสียหายเลย ผู้ที่ใช้ผลิตภัณฑ์จากปีที่แล้วกำลังประสบปัญหาการขาดแคลนอุปทานใหม่ และพวกเขาไม่สามารถรักษาปริมาณการขายหรือความภักดีของลูกค้าได้ จึงมีการกระจายตัวของผู้บริโภคระหว่างผู้เล่นในกลุ่มเดียวกัน
- คุณช่วยยกตัวอย่างว่าเครือข่ายใดบ้างที่กำลังประสบปัญหาดังกล่าวในวันนี้
- ในช่วงเริ่มต้นของวิกฤตคือ "Mattino" และ "Tervolina" แต่สถานการณ์ก็ค่อยๆดีขึ้น
- เกิดอะไรขึ้นกับร้านบูติกของแบรนด์ตะวันตกชื่อดัง?
- ในกลุ่มสินค้าหรูหราและสูง - ปริมาณการขายลดลง ผู้เล่นรายย่อยบางรายกำลังจะออกจากตลาด ในขณะที่บางรายค่อยๆ สูญเสียเงินทุนหมุนเวียนไป บางคนพยายามปรับตัวและปรับยอดขายและต้นทุนให้สอดคล้องกัน บางครั้งด้วยการลดปริมาณธุรกิจ ตั้งแต่เดือนมีนาคมถึงกรกฎาคม ร้านค้าจำนวนมากถูกปิดในแต่ละส่วน สิ่งนี้สามารถเห็นได้อย่างน้อยก็จากการที่พื้นที่ค้าปลีกว่างเปล่า ขณะนี้ความเคลื่อนไหวของการปิดร้านได้ชะลอตัวลงแล้ว
- ยอดขายที่ Ekonika มีลดลงไหม?
- ในทางกลับกัน เราเห็นผู้ซื้อจากกลุ่มรองเท้าอื่นๆ หลั่งไหลเข้ามาในร้านค้าของเรา เป็นเวลาสิบเดือนของปีนี้ เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่แล้ว รายได้รูเบิลเพิ่มขึ้น 14% ในแง่กายภาพ ยอดขายลดลง 2%
- อะไรคือพลวัตของการเติบโตของยอดขายก่อนเกิดวิกฤติ?
- จากนั้นเราเปรียบเทียบตัวบ่งชี้สกุลเงิน เนื่องจากอัตราแลกเปลี่ยนมีเสถียรภาพ การเติบโตอยู่ที่ 25-30% ในรูปดอลลาร์
- ปีนี้เปิดกี่สาขา?
- ถ้าเราเปรียบเทียบเดือนตุลาคมของปีนี้กับเดือนตุลาคมของปีที่แล้ว การเติบโตของเราส่วนใหญ่เกิดจากร้านค้าที่จัดการโดยตรงจาก 68 จุดเป็น 76 จุดขาย ในเวลาเดียวกัน เราได้ปิดร้านค้าที่มีผลการดำเนินงานต่ำกว่าสองแห่ง เครือข่ายแฟรนไชส์ลดลงเล็กน้อย ปัจจุบันเรามีร้านค้าทั้งหมด 108 แห่ง ซึ่งรวมถึงแฟรนไชส์ด้วย ภายในสิ้นปีนี้ เราวางแผนที่จะเปิดร้านค้าที่จัดการโดยตรงเพิ่มอีกสามแห่ง
- ตอนนี้คุณกำลังพัฒนาในภูมิภาคใด?
- ร้านค้า Econika จำนวนมากที่สุดกระจุกตัวอยู่ในมอสโก - 36 และเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก - 13 ในเมืองที่มีประชากรน้อย รับประกันการแสดงตนผ่านแฟรนไชส์ แผนยุทธศาสตร์ก่อนหน้านี้ของเราสันนิษฐานว่าเราจะพัฒนาในเมืองที่มีประชากรมากกว่าหนึ่งล้านคนเป็นหลัก วิกฤตการณ์ไม่ได้ส่งผลกระทบในเชิงคุณภาพต่อแผนเหล่านี้ มีเพียงความเร็วในการเปิดที่ลดลงเท่านั้น ขณะนี้เราอยู่ในขั้นตอนการวางแผนสำหรับปีหน้า ในระหว่างที่เราต้องการเปิด สิ่งอำนวยความสะดวกใหม่ 13-15 แห่ง ขึ้นอยู่กับความพร้อมของไซต์คุณภาพสูง
- ตอนนี้การค้นหาพื้นที่ใหม่สำหรับร้านค้าของคุณง่ายขึ้นไหม?
- คุณภาพ - ไม่ มีช่วงเวลาหนึ่งตั้งแต่เดือนมีนาคมถึงกรกฎาคมซึ่งมีข้อเสนอเว็บไซต์คุณภาพมากมายปรากฏในตลาด แต่กลับถูกเติมเต็มอย่างรวดเร็ว และของคุณภาพต่ำยังคงถูกละทิ้ง
- คุณมีแผนจะเปิดตัวรูปแบบใหม่หรือซื้อคู่แข่งหรือไม่?
- ครั้งหนึ่ง เราตัดสินใจอย่างชัดเจนว่าเราไม่ได้พึ่งพาตัวชี้วัดเชิงปริมาณ แต่ขึ้นอยู่กับการเติบโตเชิงคุณภาพของเครือข่าย เรายังคงพิจารณากลุ่มอื่นๆ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นกลุ่มที่อยู่ใกล้เรา และภายใต้สถานการณ์ที่ดีบางประการ เราจะไม่ยกเว้นธุรกรรมที่เป็นไปได้หรือการเปิดตัวโครงการใหม่ อย่างไรก็ตาม การเกิดขึ้นของโครงการใหม่หรือการควบรวมกิจการครั้งใหญ่สามารถคาดหวังได้ไม่ช้ากว่าสองถึงสามปีนับจากนี้ อาจมีการซื้อเล็กน้อยในปีหรือสองปีข้างหน้า: ในปีที่ผ่านมาเราซื้อธุรกิจจากพันธมิตรแฟรนไชส์เก่าของเราหลายราย
- คุณสนใจเป้าหมายการเข้าซื้อกิจการใด
- หากสถานการณ์เอื้ออำนวยและเราเห็นว่ามีเครือข่ายระดับภูมิภาคเล็กๆ เราจะดำเนินการซื้อต่อไป การทำธุรกรรมกับเครือข่ายที่เทียบเคียงได้กับเครือข่ายของเรานั้นยากกว่า เนื่องจากขณะนี้มีปัญหาในการเข้าถึงแหล่งเงินทุน และนโยบายของเราคือเรายังคงควบคุมได้ 100 เปอร์เซ็นต์ นั่นคือการรวมตัวกับใครสักคนไม่ใช่วิธีของเรา ดังนั้นทางเลือกที่เหมาะสมกว่าคือการซื้อเครือข่ายโดยใช้แหล่งเงินทุนระยะยาวและราคาถูก
- และส่วนใดในกรณีนี้ที่คุณสนใจมากกว่า?
- นี่จะเป็นช่องเดียวกับที่เราอยู่ตอนนี้นั่นคือค่าเฉลี่ยและค่าเฉลี่ยบวก เราไม่ต้องการที่จะไปสู่ความฟุ่มเฟือยหรือไปสู่การลดราคาลง