ในบทความนี้เราจะดูตัวอย่าง KPI ข้อมูลเฉพาะของการคำนวณตัวระบุหลักสำหรับผู้เชี่ยวชาญต่างๆ รวมถึงตัวอย่างที่ดีที่สุดของการดำเนินการโดยองค์กรในประเทศ

คุณจะได้เรียนรู้:

• วิธีคำนวณ KPI สำหรับพนักงานที่แตกต่างกัน
• วิธีการพัฒนาคำแถลง KPI
• วิธีการคำนวณ KPI ทีละขั้นตอน
• วิธีการคำนวณ KPI ของนักการตลาด
• KPI ของหัวหน้าฝ่ายบัญชีคืออะไร?
• KPI ใดบ้างที่สามารถนำไปใช้กับผู้จัดการอาวุโสได้
• วิธีคำนวณ KPI ใน Excel
• บริษัทใดบ้างที่นำ KPI ไปใช้สำเร็จ?

คำแนะนำในการคำนวณ KPI สำหรับพนักงานประเภทต่างๆ

วิธีการพัฒนาตัวระบุ KPI ประกอบด้วยขั้นตอนตามลำดับหลายขั้นตอน:

1. กิจกรรมเตรียมความพร้อม การสร้างคณะทำงาน การวิเคราะห์
2. การก่อตัวของวิธีการประเมินและวิธีการ: การพัฒนาแบบจำลองของระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ, ลำดับของการสร้าง, การสร้างและการทดสอบตัวระบุ KPI, การจัดทำวิธีการจัดการที่ทันสมัย
3. การดำเนินการ: การรวมระบบบัญชี KPI เข้ากับซอฟต์แวร์ที่มีอยู่ ทำให้พนักงานคุ้นเคยกับวิธีการคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ
4. ขั้นตอนการใช้ระบบคำนวณ KPI : ติดตามผลการดำเนินงาน ปรับตัวชี้วัด

ในการพัฒนา KPI มีการใช้สองวิธีหลัก: กระบวนการและการทำงาน วิธีคำนวณเบี้ยประกันภัยสำหรับแต่ละรายการสามารถดูได้จากตารางด้านล่าง

วิธีกระบวนการจะขึ้นอยู่กับตัวระบุอาคารโดยคำนึงถึงกระบวนการทางธุรกิจหลักขององค์กร วิธีการทำงานขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์โครงสร้างของบริษัทและเป้าหมายการบริการของแผนกต่างๆ

ตัวอย่าง KPI สำหรับผู้จัดการที่จะบังคับให้พวกเขาทุ่มเทอย่างเต็มที่

หากพนักงานขายปฏิบัติตาม KPI ของเขาอย่างไม่เต็มใจ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเหล่านี้จะต้องถูกยกเลิก บรรณาธิการ “ผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์” เสนอให้กำหนด KPI ที่จูงใจผู้จัดการให้ขายและทำกำไร

โต๊ะ. KPI - ตัวอย่างการคำนวณโดยใช้กระบวนการและวิธีการทำงาน

กระบวนการ	มีประโยชน์ใช้สอย
กระบวนการขาย เป้าหมาย: การเพิ่มจำนวนผู้ซื้อ (KPI - จำนวนผู้ซื้อที่ดึงดูด) เพิ่มการซื้อซ้ำของลูกค้าปัจจุบัน (KPI - จำนวนการซื้อซ้ำ)	ระดับองค์กร-แผนรูปแบบการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ ตัวอย่างของ KPI: รายได้ความสามารถในการทำกำไร; การเพิ่มขึ้นของสินทรัพย์สุทธิ
ประมวลผล "สินค้าคงคลัง" เป้าหมาย: เพิ่มการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง (KPI - เพิ่มการหมุนเวียนสินค้าคงคลังของวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเมื่อเทียบกับช่วงก่อนหน้า)	ระดับแผนก-ข้อบังคับเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้าง,ข้อบังคับ. ตัวอย่างของ KPI: ระดับความพึงพอใจของลูกค้า ปริมาณการขาย
กระบวนการ "ความพึงพอใจของลูกค้า" เป้าหมาย: การลดจำนวนผลตอบแทน (KPI - เปอร์เซ็นต์การลดจำนวนการคืนสินค้า) การลดช่วงเวลาในการบริการลูกค้า (KPI - เวลาที่ใช้ในการให้บริการ)	ความเป็นมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญ - รายละเอียดงาน ตัวอย่างของ KPI: จำนวนผู้ซื้อใหม่ที่ดึงดูด; ถึงเวลาทำธุรกรรมกับผู้ซื้อรายเดียวให้เสร็จสิ้น
กระบวนการ "บุคลากร" เป้าหมาย: เพิ่มระดับคุณภาพของการคัดเลือกบุคลากร (KPI - ตัวบ่งชี้ร้อยละสำหรับตำแหน่งงานว่างที่ปิด)

โต๊ะ. KPI สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการขาย: ตัวอย่าง (เมทริกซ์ KPI)

ตัวบ่งชี้		ฐาน	บรรทัดฐาน	เป้า	ข้อเท็จจริง	ระดับการดำเนินการ	ดัชนีตัวชี้วัด
ปริมาณการขาย (ลูกบาศ์ก)
รายได้เฉลี่ยต่อลูกค้า (ลูกบาศ์ก)
จำนวนเครื่องหมาย “ฉันชอบบริการ” (ชิ้น)
ส่วนแบ่งลูกหนี้การค้าที่ค้างชำระ (%)
ตัวชี้วัดสุดท้าย

จากข้อมูลที่นำเสนอในตาราง เราสามารถสรุปได้ว่าผู้เชี่ยวชาญด้านการขายมียอดขายเกินตัวบ่งชี้เป้าหมาย 6.1% ดังนั้นเขาจึงควรได้รับโบนัส

ตารางนี้แสดงตัวอย่างวิธีการคำนวณ "รายได้เฉลี่ยต่อลูกค้า" ในการสรุปจากตัวอย่างก่อนหน้านี้ ตัวบ่งชี้นี้ยังรวมอยู่ในแบบฟอร์มการคำนวณ KPI สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการขายด้วย

โต๊ะ. รายได้เฉลี่ยต่อลูกค้าสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการขาย

การคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับแผนกสนับสนุนเป็นขั้นตอนที่ค่อนข้างซับซ้อน ลองดูตัวอย่างด้านล่างสำหรับตำแหน่งสนับสนุนบางตำแหน่ง

โต๊ะ. ตัวอย่าง KPI สำหรับตำแหน่งอื่นๆ

วิธีคำนวณ KPI: คำแนะนำทีละขั้นตอน

ขั้นที่ 1คำจำกัดความของตัวชี้วัด KPI ของพนักงาน 3 ประการ:

• จำนวนผู้ใช้ที่ดึงดูดเข้าสู่พอร์ทัลอินเทอร์เน็ต
• จำนวนการซื้อซ้ำจากผู้บริโภคปัจจุบัน
• จำนวนคำแนะนำและบทวิจารณ์เชิงบวกที่เผยแพร่หลังการทำธุรกรรมบนเว็บไซต์ของบริษัทหรือหน้าโซเชียลมีเดีย

ขั้นที่ 2การคำนวณน้ำหนักของตัวระบุแต่ละตัว (น้ำหนักรวมคือ 1 การคำนวณส่วนแบ่งของตัวบ่งชี้จะดำเนินการขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญ) ในตัวอย่างนี้เราได้รับ:

• จำนวนผู้ซื้อใหม่ - 0.5;
• จำนวนการซื้อซ้ำ - 0.25;
• ความคิดเห็นของผู้บริโภค - 0.25

ด่าน 3การวิเคราะห์สถิติของแต่ละตัวชี้วัดหลักในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมาและการจัดทำแผน:

		ตัวบ่งชี้เบื้องต้น (ข้อมูลเฉลี่ยประจำเดือน)	ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้
	ผู้ซื้อรายใหม่เพิ่มขึ้น	ลูกค้าใหม่ 160 ราย	เพิ่มขึ้น 20% เช่น ลูกค้าใหม่ 192 ราย
	เปอร์เซ็นต์ของผู้ซื้อซ้ำ	ซื้อซ้ำ 30 ครั้ง	เพิ่มขึ้น 20% เช่น การซื้อซ้ำ 42 ครั้ง
	เปอร์เซ็นต์ของลูกค้าที่แสดงความคิดเห็นหรือคำแนะนำเชิงบวกบนเว็บไซต์		เพิ่มขึ้น 20% หรือบทวิจารณ์เชิงบวก 42 รายการ

ด่าน 4ตัวอย่างการคำนวณ KPI แสดงอยู่ในตาราง:

สูตรคำนวณตัวชี้วัดสำคัญ:

ดัชนี KPI = KPI น้ำหนัก * ข้อเท็จจริง / เป้าหมาย

เป้าหมายคือค่า KPI ที่วางแผนโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด ข้อเท็จจริงคือข้อมูลจริงที่ได้รับ

จากตัวอย่างข้างต้น เห็นได้ชัดว่าพนักงานไม่บรรลุเป้าหมาย ในขณะเดียวกัน เมื่อพิจารณาจากค่า KPI โดยรวม (113.7%) เราสามารถพูดถึงผลลัพธ์ที่สูงที่ทำได้

ขั้นที่ 5การคำนวณเงินเดือน

เงินเดือนของนักการตลาดในตัวอย่างนี้คือ 800 ดอลลาร์ ในจำนวนนี้ $560 เป็นส่วนคงที่ และ $240 เป็นส่วนแปรผัน จ่ายเงินเดือนเต็มจำนวนหากได้ผลลัพธ์ที่มีดัชนี 1 หรือ 100% เนื่องจากในตัวอย่างของเรา KPI บรรลุถึง 113.7% ซึ่งเกินแผน ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดจะได้รับเงินเดือนพร้อมโบนัส

ผลลัพธ์:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

ในเวลาเดียวกัน หากค่า KPI น้อยกว่า 1 หรือ 99% ขนาดโบนัสจะลดลง

ตารางที่มีตัวอย่าง KPI แสดงให้เห็นถึงปัญหาในการทำงานของผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด ตัวชี้วัดที่สูงไม่เพียงพออาจเป็นผลมาจากกลยุทธ์ที่เลือกไม่ถูกต้องเพื่อเพิ่มความภักดีของลูกค้าต่อบริษัท ข้อมูลดังกล่าวช่วยให้คุณสามารถติดตามการทำงานของผู้เชี่ยวชาญได้ หากสถานการณ์ไม่เปลี่ยนแปลงในช่วงเวลาต่อไปนี้ จำเป็นต้องพิจารณาระบบข้อกำหนด KPI อีกครั้ง

เมื่อปฏิบัติตามนโยบายดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง คุณจะได้รับภาพรวมที่สมบูรณ์ของ KPI สำหรับการขาย กระบวนการผลิต ฯลฯ ซึ่งจะช่วยให้คุณเข้าใจขั้นตอนในการคำนวณและการนำตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพไปใช้

การคำนวณ KPI อาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ อนุญาตให้เสริมข้อบังคับด้วยตัวระบุใหม่: ข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนงานที่แก้ไขแล้ว/ยังไม่ได้แก้ไข ระบบบทลงโทษสำหรับประสิทธิภาพต่ำในประเด็นสำคัญในแผน

ตัวอย่างเช่น หากปฏิบัติตามแผนน้อยกว่า 70% พนักงานอาจขาดโบนัส

นี่คือตัวอย่างการคำนวณองค์ประกอบโบนัสของเงินเดือนสำหรับพนักงานที่ปฏิบัติตามแผนการขาย:

การคำนวณ KPI สำหรับนักการตลาด: ตัวอย่าง

ก่อนที่คุณจะเริ่มคำนวณตัวระบุประสิทธิภาพหลักสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดอินเทอร์เน็ต คุณต้องกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของเขาให้ชัดเจน จากนั้นจึงกำหนด KPI ของพนักงาน สูตร KPI สามารถใช้ได้เฉพาะในกรณีที่เป็นที่ยอมรับในการแสดงผลลัพธ์เป็นตัวเลขซึ่งนักการตลาดรับผิดชอบโดยเฉพาะ

ตัวอย่างเช่น ขอนำเสนอตัวชี้วัด KPI 5 ข้อสำหรับผู้เชี่ยวชาญ:

• เพิ่มกลุ่มผู้บริโภคเป้าหมาย
• ดึงดูดลูกค้าใหม่ เพิ่มจำนวนลูกค้า
• เพิ่มระดับความภักดีของลูกค้า (คำนึงถึงจำนวนบทวิจารณ์คำแนะนำ ฯลฯ )
• เพิ่มจำนวนการซื้อซ้ำ
• เพิ่มการรับรู้ของบริษัทและเพิ่มความภักดีของลูกค้า

เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย นักการตลาดใช้ทรัพยากรวัสดุและแรงงานของบริษัท (โต้ตอบกับนักพัฒนาโปรแกรมและการออกแบบ นักวิเคราะห์ และนักเขียนคำโฆษณา) ขั้นตอนที่บังคับในกระบวนการนี้คือการควบคุมงบประมาณ การบัญชีต้นทุนที่แม่นยำจะช่วยสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ที่ได้รับจากผู้เชี่ยวชาญและทรัพยากรวัสดุที่เขาใช้

การดำเนินการที่จำเป็นในการใช้ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก:

• กำหนดเป้าหมายหลักของบริษัทและตัวชี้วัดที่ต้องได้รับภายในระยะเวลาที่กำหนด
• มอบหมายงานให้กับผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด
• แบ่งเงินเดือนของนักการตลาดออกเป็นองค์ประกอบคงที่และผันแปร (เช่น 75% เป็นองค์ประกอบคงที่ และ 25% เป็นโบนัสสำหรับการบรรลุเป้าหมายบางอย่างในแผนที่ KPI)
• ระบุตัวระบุประสิทธิภาพหลักเพื่อประเมินงานของผู้เชี่ยวชาญ
• กำหนดแผนและกำหนดตัวบ่งชี้ KPI ที่เหมาะสมที่สุด (เราจะดูวิธีการทำเช่นนี้โดยใช้ตัวอย่างในส่วนถัดไปของบทความ)

หากจำเป็น คุณสามารถใช้ฟังก์ชันการทำงานของโปรแกรม Office Excel หรือใช้ CMS ซึ่งจะช่วยให้มั่นใจว่ามีการจัดกระบวนการกำหนดเป้าหมาย การป้อนข้อมูลอย่างรวดเร็ว และการตรวจสอบการนำ KPI ไปใช้อย่างมีประสิทธิผล

ผู้ปฏิบัติเล่า

ตัวอย่าง KPI ที่บังคับให้พนักงานธรรมดามองหาวิธีที่ดีกว่าในการทำงาน

มาเรีย โปโนมาเรนโก

ผู้อำนวยการ บริษัท Smart Personal บริษัท มอสโก

บางครั้งฉันทำงานในทีมที่จัดการองค์กรด้านการรีดโลหะเหล็ก ลูกค้าของบริษัทเราเป็นบริษัทก่อสร้างและบริษัทผู้ผลิตที่ต้องการจัดส่งสินค้าให้ตรงเวลา เพื่อตอบสนองคำขอของลูกค้า เราได้จัดตั้งกลุ่มยานพาหนะที่สามารถขนส่งผลิตภัณฑ์แบบม้วนที่มีความยาวสูงสุด 12 เมตร หากได้รับใบสมัครจำนวนมากและรถของเรายังไม่เพียงพอ เราจะจ้างรถยนต์จากผู้รับเหมาบุคคลที่สาม เราจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาสองประการ: รับประกันการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่รวดเร็วในแต่ละครั้งที่สะดวกสำหรับลูกค้า และบรรลุการบรรทุกสูงสุดในยานพาหนะแต่ละคัน

สิ่งที่ทำไปแล้วเพื่อจูงใจผู้มอบหมายงาน เราได้พัฒนาระบบโบนัสโดยขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ KPI สองตัว (สำหรับแต่ละงานลอจิสติกส์ที่ระบุ)

1. ตัวบ่งชี้การเลื่อนการจัดส่งไปเป็นวันอื่นหากความสามารถของเราไม่อนุญาตให้จัดส่งให้เสร็จสิ้นตรงเวลาโดยได้รับความยินยอมจากลูกค้า จะถูกเลื่อนออกไปเป็นเวลาอื่นที่ลูกค้าอนุมัติ จำนวนการโอนการส่งมอบสูงสุดต่อผู้มอบหมายงานไม่ควรเกิน 3% เมื่อตัวบ่งชี้นี้เพิ่มขึ้น ขนาดของโบนัสของพนักงานก็ลดลง ในทางกลับกัน หากผู้มอบหมายงานสามารถหลีกเลี่ยงการโอน จำนวนโบนัสของเขาจะเพิ่มขึ้น (ดูข้อมูลในตารางที่ 1)
2. จำนวนการส่งมอบเฉลี่ยต่อคัน(จำนวนการส่งมอบทั้งหมดที่เกิดขึ้นใน 1 วันหารด้วยจำนวนยานพาหนะที่ใช้) โดยเฉลี่ยแล้ว รถยนต์ 1 คันเดินทางได้ 1.8 เที่ยวต่อวัน มีการตัดสินใจเพิ่มตัวเลขนี้เป็น 2 เที่ยวบิน นอกจากนี้ยังจัดให้มีตัวบ่งชี้การเพิ่มขึ้นและลดลง (ดูตารางที่ 2)

เบี้ยประกันภัยคำนวณโดยใช้สูตร: S x K1 x K2 โดยที่ S คือจำนวนคงที่ (เช่น 10,000 รูเบิล) K1 คือสัมประสิทธิ์การถ่ายโอนการส่งมอบ K2 เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการใช้ยานพาหนะ ขึ้นอยู่กับตัวเลขที่ทำได้ ผู้มอบหมายงานสามารถรับโบนัสได้ตั้งแต่ 12 ถึง 180% ซึ่งอยู่ในช่วง 1,200 ถึง 18,000 รูเบิล

ตัวชี้วัด KPI กลายเป็นสิ่งที่แยกจากกัน ตัวอย่างเช่น เป็นไปได้ที่จะเพิ่มจำนวนการจัดส่งด้วยยานพาหนะหนึ่งคัน แต่ด้วยเหตุนี้ผู้ซื้อจึงจะไม่สะดวกที่จะยอมรับผลิตภัณฑ์ เพื่อให้บรรลุการเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้ทั้งสอง ผู้มอบหมายงานจะต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ (คำขอของลูกค้าสำหรับเวลาการส่งมอบ ภูมิภาคของการจัดส่ง ความสามารถในการรองรับของยานพาหนะ ความเข้ากันได้ของการส่งมอบการเช่าประเภทต่างๆ บนยานพาหนะหนึ่งคัน)

ควบคู่ไปกับการนำระบบ KPI ไปใช้สำหรับผู้มอบหมายงาน จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการดำเนินงานของแผนกที่เกี่ยวข้องมีประสิทธิภาพมากขึ้น (เช่น คอมเพล็กซ์คลังสินค้า)

ผลลัพธ์.ระบบ KPI เริ่มต้นในเดือนมีนาคม และในเดือนตุลาคม ตัวระบุประสิทธิภาพการจัดส่งรายวันโดยเฉลี่ยเพิ่มขึ้นจาก 1.8 เป็น 2.3 ดังนั้นภายในเวลาเพียง 7 เดือนของการทำงานโดยใช้ระบบ KPI ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในการปฏิบัติการกลุ่มขนส่งจึงเพิ่มขึ้น 28% ในเวลาเดียวกัน เราสามารถลดจำนวนการเลื่อนการจัดส่งที่อนุญาตได้ 6 (!) เท่า - จาก 3% เป็น 0.5%

ในส่วนทั่วไปของกฎระเบียบ KPI มีดังนี้:

• ชี้แจงการวางแนวเป้าหมายของกฎระเบียบ (ถ้อยคำตัวอย่าง:“ กฎระเบียบ KPI กำหนดขั้นตอนในการสร้างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการติดตามในระหว่างการดำเนินกิจกรรมและการควบคุมตามผลของระยะเวลาการรายงาน”);
• ระบุพนักงานที่บังคับใช้ KPI
• กำหนดเป้าหมายของเมทริกซ์ KPI (ตัวอย่าง: นำแผนระยะยาวขององค์กรและงานประจำปีของผู้เชี่ยวชาญมาเป็นตัวส่วนเดียวกัน)
• จัดทำรายการคำศัพท์พื้นฐานพร้อมคำจำกัดความ
• นำเสนอหลักการที่ใช้ระบบ KPI (ตัวอย่าง: การสลายตัว ความสมดุล การปฏิบัติตามกฎ SMART)

ส่วนหลักของกฎระเบียบ KPI จะต้องอธิบายขั้นตอนในการสร้างและยอมรับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพด้วย จำเป็นต้องเปิดเผยเกณฑ์ที่ต้องปฏิบัติตาม (เช่น ความสามารถในการวัดผล ความสามารถในการบรรลุผล ความเฉพาะเจาะจง ฯลฯ) ตัวอย่างของเราพร้อมให้ดาวน์โหลดด้านล่าง จะช่วยคุณจัดทำเอกสารดังกล่าวสำหรับบริษัทของคุณ

เป็นการดีกว่าที่จะบันทึก KPI ของผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายในเอกสารพิเศษที่เรียกว่าดัชนีชี้วัด มีการตกลงกับผู้อำนวยการทั่วไป ผู้จัดการอาวุโสของบุคลากรและแผนกการเงิน และลงนามโดยพนักงานคนใดคนหนึ่ง

ในข้อกำหนด KPI จำเป็นต้องกำหนดระยะเวลาที่มีผลบังคับใช้ของบัตร (ตัวอย่าง: ปีปฏิทิน) และแนบแบบฟอร์มที่ตกลงไว้ด้วย

โต๊ะ. แผนที่ KPI สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการเงิน

№ หน้า/พี	ประเภทตัวชี้วัด	ระดับประสิทธิภาพของ KPI			น้ำหนัก KPI, %	ระดับการปฏิบัติงานของตัวชี้วัด
		ระดับล่าง	ระดับเป้าหมาย	ระดับบน
	ความเร็วหมุนเวียนของลูกหนี้และเจ้าหนี้	เพิ่มอัตราการหมุนเวียนจาก 0 เป็น 1% เมื่อเทียบกับปีฐาน	เพิ่มอัตราการหมุนเวียนจาก 1 เป็น 3% เมื่อเทียบกับปีฐาน	เพิ่มอัตราการหมุนเวียนมากกว่า 3% เมื่อเทียบกับปีฐาน
	ร้อยละส่วนเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้จริงจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ซึ่งไม่ได้รับการเตือนโดยใช้ระบบติดตามข้อมูล %
	ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานต่อสายงานในอุตสาหกรรมที่ลดลงเมื่อเทียบกับปีก่อน %
	กระแสการเงินฟรีล้านรูเบิล

กฎระเบียบ KPI ต้องมีข้อกำหนดสำหรับขั้นตอนการพัฒนาและการอนุมัติบัตรระบุคีย์ มีความจำเป็นต้องระบุผู้รับผิดชอบในการจัดทำแผนที่ KPI การอนุมัติและการยอมรับ จำเป็นต้องอธิบายข้อกำหนดแบบรวมสำหรับค่าสัมประสิทธิ์และรูปแบบของการ์ดดังกล่าว ตัวอย่างเช่น ควรมีตัวระบุสำหรับการคำนวณประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้ (ต่อเนื่อง ไม่ต่อเนื่อง จุดตัด) และคำแนะนำสำหรับวิธีการวัด (เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ) ในตำแหน่งของตัวระบุ KPI แต่ละตัว สิ่งสำคัญคือต้องระบุค่าเป้าหมาย น้ำหนัก ประเภท ตลอดจนระดับบนและล่าง นอกจากนี้ คุณต้องคำนึงว่าน้ำหนักรวมของตัวบ่งชี้ทั้งหมดในแผนที่ KPI ควรเป็น 100%

ตัวบ่งชี้การตัด KPI จะแสดงเป็นทางเลือกสุดท้ายเท่านั้น เนื่องจากจะรีเซ็ตข้อมูลที่เหลือ ตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้จุดตัดของหัวหน้าวิศวกรอาจบ่งบอกถึงอุบัติเหตุทางอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นในช่วงระยะเวลาการรายงาน

กฎระเบียบ KPI ควรอธิบายขั้นตอนในการติดตามประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้ซึ่งจะอำนวยความสะดวกในการระบุและกำจัดสาเหตุของการเบี่ยงเบนที่สำคัญของตัวระบุ KPI จากค่าเป้าหมายอย่างรวดเร็ว

กฎระเบียบเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักควรคำนึงถึงความถี่ของกิจกรรมการควบคุม (เช่น ไตรมาสละครั้ง) และพนักงานที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงาน

สำหรับการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขในการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจที่เป็นไปได้ (ภายในหรือภายนอก) ควรอธิบายกฎระเบียบสำหรับการปรับเปลี่ยน KPI ตัวอย่างเช่น เหตุผลในการใช้งานอาจมีการเปลี่ยนแปลงในความรับผิดชอบในงานของพนักงาน ที่นี่คุณจะต้องระบุรายชื่อบุคคลที่สามารถเริ่มใช้การปรับเปลี่ยนได้ตลอดจนพารามิเตอร์ที่สามารถดำเนินการแก้ไขดังกล่าวได้ (เช่น การเปลี่ยนจำนวนและองค์ประกอบของตัวระบุ ตัวบ่งชี้เป้าหมาย ระดับความสำเร็จ ฯลฯ)

กฎระเบียบ KPI ยังรวมถึงขั้นตอนในการประเมินความสำเร็จของตัวบ่งชี้หลัก (เช่น การประเมินตนเองโดยเจ้าของบัตร KPI ซึ่งข้อมูลจะต้องได้รับความเห็นชอบกับฝ่ายบริหาร ฝ่ายทรัพยากรบุคคล และบริการทางการเงิน)

ข้อกำหนดเกี่ยวกับตัวบ่งชี้สำคัญควรอธิบายวิธีการคำนวณด้วย ระดับโบนัสของผู้เชี่ยวชาญและแรงจูงใจในการบรรลุเป้าหมายมาตรฐานนั้นขึ้นอยู่กับการเลือกของเธอ ตัวอย่างเช่น ในข้อบังคับ KPI คุณสามารถระบุได้ว่าจะได้รับตัวระบุการดำเนินการการ์ดแบบถ่วงน้ำหนักโดยการคูณค่าตัวบ่งชี้ด้วยน้ำหนัก

KPI ของหัวหน้าฝ่ายบัญชี: ตัวอย่างการประเมินภาระงานของแผนก

การจัดการองค์กรมักถือว่าการบัญชีเป็นแผนกที่มีค่าใช้จ่ายสูง หัวหน้าฝ่ายบัญชีมักบ่นว่าภาระงานของแผนกสูงเกินไปและขอพนักงานเพิ่ม ผู้จัดการจะรู้ได้อย่างไรว่านักบัญชีมีงานล้นมือจริงๆ หรือปัญหาอยู่ที่ประสิทธิภาพการทำงานที่ต่ำขององค์กร? จะกำหนด KPI ของพนักงานบัญชีได้อย่างไร?

หัวหน้าฝ่ายบัญชีที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะต้องมีเครื่องมือในการประเมินระดับภาระงานของผู้เชี่ยวชาญในแผนกของเขาอย่างเป็นกลาง อาจมีสถานการณ์ที่พนักงานบางคนจำเป็นต้องเพิ่มขอบเขตความรับผิดชอบ ในขณะที่คนอื่นๆ จำเป็นต้องจำกัดขอบเขตงานให้แคบลง มาตรการดังกล่าวจะช่วยให้มั่นใจว่ามีการกระจายปริมาณงานในหมู่ผู้เชี่ยวชาญอย่างสม่ำเสมอยิ่งขึ้นและเพิ่มผลิตภาพแรงงาน แม้ว่าที่จริงแล้วแผนกบัญชีจะถือเป็นแผนกเสริม แต่ผู้เชี่ยวชาญมักจะมีส่วนร่วมไม่เพียง แต่ในการบำรุงรักษา แต่ยังช่วยเพิ่มปริมาณทรัพยากรทางการเงินด้วย

ตัวระบุ KPI ใช้เพื่อประเมินงานของนักบัญชีหนึ่งคนหรือทั้งแผนก ประกอบด้วยตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่ง:

• การส่งรายงานไปยังหน่วยงานกำกับดูแลอย่างทันท่วงทีและการประกาศให้เสร็จสิ้นโดยปราศจากข้อผิดพลาด
• การชำระบิลของบริษัทตามกำหนดเวลาโดยลูกค้า
• ไม่มีข้อผิดพลาดในการบัญชี
• จำนวนเงินฝากออมทรัพย์ทางการเงิน (เช่น ตามสัญญากับซัพพลายเออร์หรือผู้รับเหมา ฯลฯ)
• จำนวนค่าปรับทั้งหมดที่จ่ายให้กับหน่วยงานด้านภาษี (เนื่องจากความผิดของนักบัญชี)
• ค่าใช้จ่ายเงินเดือนแผนกบัญชี
• การมี/ไม่มีการร้องเรียนจากลูกค้าภายนอกและภายในขององค์กรเกี่ยวกับการทำงานของนักบัญชี

หากเราพิจารณา KPI สำหรับนักบัญชีสามารถให้ตัวอย่างต่างๆ ได้ แต่จำเป็นต้องคำนึงว่าแผนกเฉพาะนี้สามารถมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจหลักทั้งหมดขององค์กรโดยการเพิ่มผลกำไรและปรับต้นทุนให้เหมาะสม

ในกระบวนการทางธุรกิจและเศรษฐกิจ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญของฝ่ายบัญชีคือ:

• ความสามารถในการแลกเปลี่ยนกันของพนักงาน
• จำนวนผู้เชี่ยวชาญด้านบัญชี
• ปริมาณเอกสารที่ค้างชำระขั้นต่ำในระหว่างกระบวนการทำงาน
• จำนวนพนักงานบริษัทต่อนักบัญชี

นอกจากนี้ควรคำนึงถึงระดับคุณสมบัติของนักบัญชีและแรงจูงใจในการทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ผู้จัดการจะต้องตรวจสอบปริมาณงานของพนักงาน ความสะดวกสบายในการทำงานภาคสนาม และหากจำเป็น จะต้องจัดให้มีการฝึกอบรมขั้นสูงในหลักสูตรเฉพาะทางแก่นักบัญชีอย่างทันท่วงที

ผู้จัดการประเมินงานของพนักงานคนใดคนหนึ่งทั้งนี้ขึ้นอยู่กับงานที่ได้รับมอบหมายและกำหนดเวลาในการทำให้เสร็จ การตัดสินใจจะขยาย/ลดจำนวนพนักงาน ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ได้รับ

เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการกำหนดจำนวนพนักงานของบริษัทที่เหมาะสมที่สุดคือการปันส่วน ให้เรายกตัวอย่างสิ่งนี้สำหรับแผนกบัญชีซึ่งงานประกอบด้วยองค์ประกอบต่างๆ เช่น:

• เอกสารหลัก (ขาเข้า);
• มาตรฐานการบัญชีและประมวลกฎหมายภาษี
• ผลการทำงาน (การรายงาน)

ในการคำนวณจำนวนพนักงานที่ต้องการในแผนกบัญชีคุณจำเป็นต้องทราบจำนวนเอกสารหลักโดยประมาณที่ได้รับในช่วงเวลาหนึ่ง (วัน, เดือน) และมีความเข้าใจว่ามีพนักงานกี่คนและในเวลาใดที่จะสามารถทำได้ เพื่อประมวลผลปริมาณวัสดุดังกล่าว

ตัวอย่างเช่น ในการกำหนด KPI ของพนักงานบัญชีที่รับผิดชอบบัญชีเงินเดือน จะใช้เกณฑ์ต่อไปนี้:

• จำนวนพนักงานขององค์กรที่เขาให้บริการ
• การคำนวณเงินเดือนตามจำนวนพนักงาน (สลิปเงินเดือน)
• ภาษีหัก ณ ที่จ่ายและการชำระเงินบังคับอื่น ๆ ตามจำนวนพนักงาน
• จำนวนการตั้งถิ่นฐาน

ตามเกณฑ์ดังกล่าวจะมีการกำหนดมาตรฐานสำหรับพนักงานบัญชีโดยพิจารณาจากจำนวนนักบัญชีที่องค์กรต้องการ ตัวอย่างเช่น หากเราใช้เอกสารเงินเดือน 1,600 แผ่นต่อเดือนเป็นเกณฑ์ KPI สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านบัญชีเงินเดือน ดังนั้นสำหรับองค์กรที่มีพนักงานมากกว่า 5,000 คน ก็จำเป็นต้องมีนักบัญชีบัญชีเงินเดือน 3 คน

แต่ละบริษัทมีตัวระบุ KPI ที่ไม่ซ้ำกัน สร้างขึ้นบนพื้นฐานของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

ตัวระบุ KPI ถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหาร (หัวหน้าฝ่ายบัญชีหรือผู้อำนวยการของบริษัท) และอาจมีตัวบ่งชี้มากกว่าหรือน้อยกว่าในตัวอย่างที่นำเสนอในการทบทวนนี้ แรงจูงใจหลักของพนักงานคือการคำนวณโบนัสที่แม่นยำและมีวัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุตัวชี้วัด KPI ด้วยเหตุนี้ พนักงานที่มีมโนธรรมและมีความรับผิดชอบจึงได้รับค่าจ้างที่สูงขึ้น สิ่งจูงใจดังกล่าวกระตุ้นให้พนักงานเพิ่มผลผลิต

• 6 คำถามสัมภาษณ์ยากๆ ที่จะโดนใจทุกคน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก: ตัวอย่างสำหรับผู้จัดการอาวุโส

ในกระบวนการสร้างระบบ KPI ผู้จัดการหน่วยโครงสร้างขององค์กรจะต้องปฏิบัติตามหลักการต่อไปนี้ที่แสดงในตาราง

แนวทางหลักของบริษัทจะพิจารณาจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เสมอ ตัวอย่างเช่น: “ฝ่ายบริหารต้องการบรรลุผลลัพธ์อะไรในช่วงเวลาที่กำหนด” ตัวบ่งชี้สำคัญอาจเป็นตำแหน่งผู้นำในตลาดหรือยอดขายของบริษัทที่มีแนวโน้มดี ในตัวเลือกแรก ความสนใจจะจ่ายให้กับการเพิ่มปริมาณการขายและการเพิ่มฐานลูกค้า ประการที่สองคือการเพิ่มทุนขององค์กรเพื่อให้ได้ราคาขายสูงสุด

เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ขั้นแรกให้กำหนดเป้าหมายหลักและอธิบายรายละเอียดเป็นลายลักษณ์อักษร จากนั้นจึงแบ่งย่อยออกเป็นเป้าหมายเล็กๆ หลายข้อ ซึ่งเป็นงานเฉพาะที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายหลักได้ เมื่อมองเห็นสิ่งนี้สามารถแสดงในรูปแบบของ "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" ที่วาดบนกระดาษโดยอ้างอิงถึงโครงสร้างองค์กรขององค์กร

จิตวิทยามนุษย์เป็นเรื่องที่หลายคนกลัวที่จะแสดงความไร้ความสามารถในบางประเด็นจึงตกลงที่จะทำงานแบบสุ่มโดยไม่เข้าใจสาระสำคัญของมันด้วยซ้ำ จากผลการสังเกตการกำหนดงานในบริษัทโฮลดิ้งที่มีชื่อเสียงแห่งหนึ่ง ปรากฎว่าในการประชุมกับผู้บริหารหลัก พนักงานหลายคนเห็นด้วยกับสิ่งที่พูด แต่หลังจากออกจากสำนักงาน พวกเขาถามเพื่อนร่วมงานว่า เจ้านายมีในใจ

แต่ละจุดของระบบ KPI จะต้องระบุไว้อย่างชัดเจน เพื่อจุดประสงค์นี้ ฝ่ายบริหารของบริษัท (CEO คณะกรรมการ และฝ่ายบริหาร) จะร่างและอนุมัติกฎระเบียบ KPI คงจะดีไม่น้อยหากเอกสารมีตัวอย่างและการคำนวณพร้อมสูตร และเชื่อมโยงคำศัพท์ทั้งหมดเข้ากับการบัญชี หากกฎระเบียบคำนึงถึงกฎการบัญชีของสหพันธรัฐรัสเซียคุณจะต้องพึ่งพากฎเหล่านี้ในอนาคต เมื่อใช้ระบบเอกสารการรายงานหลายระบบ จำเป็นต้องระบุว่าควรคำนวณตัวบ่งชี้แต่ละตัวด้วยวิธีใด

เพื่อให้เข้าใจบทบัญญัติของ KPI ได้ดียิ่งขึ้น จึงได้มีการจัดการประชุมใหญ่สามัญหลายครั้ง ผู้จัดการแต่ละคนจะต้องคำนวณโบนัสของตนเองโดยอิสระ โดยอ้างอิงจากตัวบ่งชี้ของรอบระยะเวลาการรายงานก่อนหน้า มีการจัดสรรวันทำการจำนวนหนึ่งเพื่อให้งานเสร็จสมบูรณ์ หลังจากนั้นทุกคนจะรวมตัวกันเพื่อระบุข้อผิดพลาด ในการประชุมดังกล่าว มักจะระบุถึงความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนกฎระเบียบ KPI

การอนุมัติขั้นสุดท้ายของเอกสารจะดำเนินการโดยกำหนดจำนวนตัวบ่งชี้สูงสุดสำหรับผู้จัดการทุกคน ผู้จัดการแต่ละคนสามารถตรวจสอบตัวบ่งชี้ได้ไม่เกินห้าถึงเจ็ดตัวพร้อมกัน

คุณไม่ควรได้รับคำแนะนำจากหลักการของการบรรลุผลลัพธ์สูงสุด เนื่องจากผู้จัดการระดับสูงหลายคนเมื่อได้รับมอบหมายงานที่มีความซับซ้อนสูง ก็แค่หยุดใช้ความพยายามอย่างมากเพื่อทำให้งานนั้นสำเร็จ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักจะคำนวณปีละครั้ง นี่เป็นเวลาที่เหมาะสมที่สุดในการประเมินความสำเร็จของผู้เชี่ยวชาญ จะทำอย่างไรถ้าหัวหน้าผู้จัดการได้รับการว่าจ้างในระหว่างปีปัจจุบัน? ตัวอย่างเช่น ให้พิจารณากลุ่มบริษัท Insol ในเมืองหลวง ส่วนโบนัสของเงินเดือนมีการคำนวณดังนี้:

• แผนงานประกอบด้วยข้อมูลที่รวบรวมบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ความสำเร็จก่อนหน้าของผู้จัดการในตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันโดยเพิ่มขึ้น 20% ซึ่งเป็นอัตราดอกเบี้ยเป้าหมายที่หัวหน้าบริษัทกำหนด
• หากผู้จัดการชั้นนำได้รับการว่าจ้างเมื่อเร็ว ๆ นี้ จะถือว่าผลงานของผู้จัดการคนก่อนของเขา (ต้องเพิ่ม 20% จากผลงานโดยเฉลี่ย)

จำนวนโบนัสขึ้นอยู่กับระดับความสำเร็จของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ลองพิจารณาสถานการณ์นี้โดยใช้ตัวอย่าง:

• โบนัส 50% หากตัวบ่งชี้จริงเกินที่วางแผนไว้
• 30% หากเป็นไปตามแผน;
• 10% หากผลลัพธ์ต่ำกว่าที่วางแผนไว้
• องค์ประกอบที่ผันแปรของเงินเดือนจะไม่ได้รับการจ่ายหากได้รับผลลัพธ์ที่ต่ำจนเป็นที่ยอมรับไม่ได้

เมื่อคำนวณ KPI ควรคำนึงถึงตัวบ่งชี้ทั่วไปและส่วนบุคคลด้วย ส่วนแรกประกอบด้วยผลลัพธ์ของกิจกรรมของแผนกซึ่งจัดการโดยผู้จัดการระดับสูงของบริษัท ผลลัพธ์โดยรวมกระตุ้นให้พนักงานทำงานเป็นทีมและแสดงความสนใจของผู้เชี่ยวชาญในท้ายที่สุด ลักษณะเฉพาะของกิจกรรมขององค์กรและตำแหน่งของผู้จัดการเป็นปัจจัยหลักที่กำหนดอัตราส่วนของผลลัพธ์ทั่วไปและผลลัพธ์ส่วนบุคคลสำหรับการสร้าง KPI ตำแหน่งอย่างเป็นทางการที่สูงหมายถึงการลดน้ำหนักของผลลัพธ์ส่วนบุคคล สำหรับผู้จัดการชั้นนำ เปอร์เซ็นต์ของตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลอาจอยู่ในช่วง 10 ถึง 20% (หรืออาจไม่นำมาพิจารณาเลย) สำหรับหัวหน้าบริษัท KPI ส่วนบุคคลหมายถึงการได้รับใบรับรองคุณสมบัติในฐานะผู้เชี่ยวชาญในภาคการเงิน ซึ่งจำเป็นสำหรับบางบริษัท เช่นเดียวกับการเตรียมผู้สืบทอด

KPI จะแสดงเป็นค่าตัวเลขเฉพาะ ตัวอย่างเช่น สำหรับผู้จัดการฝ่ายบุคคล เกณฑ์เช่น "การดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง" เป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ ในกรณีนี้ไม่มีตัวชี้วัด เช่น เวลา องค์ประกอบ และจำนวนบุคลากร นอกจากนี้ยังไม่สามารถใช้หมวดหมู่การประเมิน "บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง" ได้ CEO ของบริษัทและหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลอาจไม่เห็นด้วยกับความเข้าใจในเกณฑ์การประเมินดังกล่าวว่าเป็น "ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม" และ "ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง"

สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดวิธีการกำหนดตัวบ่งชี้ ไม่แนะนำให้ใช้ข้อมูลที่มีราคาแพง ใช้เวลาส่วนตัวเป็นจำนวนมาก และเกี่ยวข้องกับบริษัทอื่นเพื่อจุดประสงค์นี้ ตัวอย่างเช่น หากหัวหน้าแผนกการตลาดจำเป็นต้องกำหนดระดับการรับรู้ถึงแบรนด์ ก็จะต้องใช้วิธีการที่ค่อนข้างแพงในการประเมิน KPI

สำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ จำเป็นต้องสร้างระดับความสำเร็จ:

• เกณฑ์ (ตัวบ่งชี้ด้านล่างว่าจะไม่ได้รับโบนัส)
• เป้าหมาย (มีการจ่ายค่าตอบแทนที่ให้เป็นพิเศษสำหรับตัวบ่งชี้นี้)
• สูงสุด (จะมีการจ่ายโบนัสเพิ่มขึ้น)

อิทธิพลต่อตัวชี้วัดทั่วไปบางตัวอาจเป็นทางอ้อม แต่ในตัวชี้วัดส่วนบุคคล ความเชื่อมโยงระหว่างประสิทธิภาพการทำงานและผลลัพธ์ที่ได้รับควรเป็นแบบตรง ตัวอย่างเช่น สำหรับผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้ KPI "การมีอยู่ของช่องว่างเงินสด" หากการตัดสินใจทั้งหมดเกี่ยวกับระยะเวลาการชำระเงินให้กับคู่สัญญาและการให้สินเชื่อการค้านั้นกระทำโดยผู้อำนวยการทั่วไปเท่านั้น

หากเปอร์เซ็นต์ของโบนัสไม่มีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับรายได้โดยรวมของพนักงาน เขาจะไม่ใช้เวลาในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และจะมุ่งเน้นไปที่ประเด็นสำคัญในปัจจุบันแทน ส่วนแบ่งโบนัสสำหรับผู้จัดการอาวุโสจะต้องมีอย่างน้อย 100% ของอัตราคงที่ของเขา และสำหรับพนักงานธรรมดา - มากถึง 20%

สำหรับพนักงานของบริษัท ตัวชี้วัดจะถือว่ายุติธรรมหากแตกต่างไม่เกิน 30% จากตัวเลขเฉลี่ยในอุตสาหกรรมนี้ ในกรณีนี้ ประสบการณ์ของเพื่อนร่วมงานจะมีประโยชน์ในการพัฒนาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

สิ่งสำคัญมากคือขั้นตอนการคำนวณ KPI ที่ยุติธรรม หากมีการจัดตั้งผลกำไรจำนวนหนึ่งสำหรับผู้จัดการระดับสูงที่เกี่ยวข้องกับ KPI แต่เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการรายงานตัวชี้วัดแทบจะไม่ถึง 50% ดังนั้นตามข้อกำหนดของ KPI ผู้จัดการจะไม่ได้รับโบนัส เมื่อมองแวบแรก ทุกอย่างดูยุติธรรม แต่หากเราคำนึงถึงสถานการณ์วิกฤติในปีที่ผ่านมาและการล้มละลายของบริษัทมากกว่า 50% ในอุตสาหกรรม ซึ่งทุกคนก็เท่าเทียม สุดท้ายกลับกลายเป็นว่า บริษัทนี้ได้รับตัวบ่งชี้หลักถึง 50% ในกรณีนี้ ผู้จัดการสมควรได้รับโบนัส สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่ามีความเป็นไปได้ที่จะหลีกเลี่ยงสถานการณ์ดังกล่าวหากตัวบ่งชี้หลักเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้ทั่วทั้งอุตสาหกรรม

• กฎสำหรับการจัดการผู้จัดการฝ่ายขาย: วิธีปกป้องฐานของคุณหลังจากเลิกจ้างพนักงาน

ผู้ปฏิบัติเล่า

KPI ของผู้จัดการเป็นตัวอย่าง

ทาเทียน่า โคสเตนโควา

ที่ปรึกษากฎหมายและการพัฒนาธุรกิจ Finstar Financial Group กรุงมอสโก

กรณีศึกษา 1. KPI สำหรับผู้จัดการร้าน

ลองพิจารณาตัวอย่างจากการปฏิบัติของ Narodny Trade House (บิชเคก คีร์กีซสถาน) ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักต่อไปนี้ได้รับการพัฒนาสำหรับผู้จัดการร้านค้าของศูนย์ซื้อขายนี้:

KPI 1. การปฏิบัติตามแผนการขายคำนวณตามอัตราส่วนของปริมาณการขายจริงต่อปริมาณที่วางแผนไว้ แผนรายได้ของร้านค้าในช่วงระยะเวลาหนึ่งได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไปตามข้อตกลงกับผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและการพาณิชย์ ตัวระบุ KPI นี้ได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการวิเคราะห์ (ตารางที่ 2)

KPI 2. การปฏิบัติตามการรายงานและวินัยการปฏิบัติงานตัวบ่งชี้นี้แสดงให้เห็นถึงความทันเวลาของการจัดทำเอกสารการรายงาน, การโอนค่าสาธารณูปโภคเพื่อการชำระเงิน, การส่งเอกสารไปยังที่เก็บถาวร, การดำเนินการตามคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไป, การดำเนินการตามกฎระเบียบสินค้าคงคลังตลอดจนความถูกต้องของการปฏิบัติตามมาตรฐานองค์กรและการปฏิบัติตามการรายงาน และมีวินัยในการปฏิบัติงาน KPI ได้รับการประเมินโดยผู้อำนวยการฝ่ายการค้าของบริษัท สำหรับการละเมิดแต่ละครั้งจะมีการนับ 1 คะแนน

KPI 3. ผลงานของพนักงานใต้บังคับบัญชาการประเมินพนักงานตามพารามิเตอร์ที่ได้รับอนุมัตินั้นดำเนินการโดยภัณฑารักษ์ การละเมิดจะถูกแปลงเป็นจุด เช่น การจอดรถใกล้ร้านค้าและทางเข้าร้านต้องเป็นไปตามมาตรฐานทางวิศวกรรมและสุขาภิบาล การละเมิดข้อกำหนดเหล่านี้ได้รับการประเมินเป็นสองประเด็น

กรณีศึกษา 2. KPI สำหรับหัวหน้าสาขารัสเซียของบริษัทโฮลดิ้งขนาดใหญ่

ในขั้นต้น ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักขององค์กรจะเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้การวิเคราะห์ EBITDA เมื่อธุรกิจก้าวไปสู่ระดับใหม่ ความยากลำบากในการปฏิบัติตามมาตรฐานองค์กรก็เกิดขึ้น

หัวหน้าแผนกได้รับมอบหมาย 4 งาน:

• การลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด
• การรักษาตัวชี้วัดที่ได้รับในช่วงก่อนหน้า
• การปฏิบัติตามระเบียบวิธีในการพัฒนาการตัดสินใจตามมาตรฐานของบริษัทแม่
• การลดความสามารถในการทำกำไร

เพื่อสนับสนุนให้ผู้อำนวยการแก้ไขปัญหางานที่ได้รับมอบหมาย จึงได้จัดทำตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน 4 ประการ หากเป็นไปตามแผนจะได้รับค่าตอบแทน 150% ของเงินเดือนประจำปี

KPI 1. ร้านค้าอย่างน้อยหนึ่งแห่งที่เปิดมานานกว่าหนึ่งปีมีการดำเนินงานขาดทุนมานานกว่าสามเดือนการประเมินการดำเนินการดำเนินการโดยคณะกรรมการโดยอิงจากข้อมูลการตรวจสอบที่รวบรวมจากรายงานกำไรจากการดำเนินงาน น้ำหนักของตัวบ่งชี้ในโบนัสคือ 0.3

KPI 2. การไม่ปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ EBITDAตัวระบุได้รับการประเมินโดยคณะกรรมการหรือคณะกรรมการตรวจสอบตามข้อมูลในงบกำไรขาดทุน น้ำหนักของตัวบ่งชี้สำคัญ 2 คือ 0.3

KPI 3. การละเมิดกฎข้อบังคับภายในเกี่ยวกับกฎเกณฑ์ในการตัดสินใจการมีอยู่/ไม่มีความล้มเหลวนั้นขึ้นอยู่กับการพิจารณาของคณะกรรมการ น้ำหนักของตัวบ่งชี้สำคัญ 3 คือ 0.2

KPI 4. การไม่ปฏิบัติตามคำตัดสินของคณะกรรมการการมีอยู่ของข้อเท็จจริงดังกล่าวจะขึ้นอยู่กับการพิจารณาของคณะกรรมการ น้ำหนักของตัวบ่งชี้ 4 ในโบนัสคือ 0.2

วิธีคำนวณ KPI ใน Excel: ตัวอย่างและสูตร

โบนัสทางการเงินในระบบแรงจูงใจ KPI กำลังกระตุ้นโดยธรรมชาติ จำนวนเงินที่ชำระขึ้นอยู่กับผลงานส่วนบุคคลของงานของผู้เชี่ยวชาญในช่วงเวลารายงาน จำนวนเงินสามารถกำหนดหรือคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนได้

บริษัทใดก็ตามจะกำหนด KPI และน้ำหนักของตัวบ่งชี้แต่ละตัวเป็นรายบุคคล (ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ขององค์กร) ตัวอย่างเช่น:

1. เป้าหมายคือการบรรลุแผนการดำเนินงานในจำนวน 500,000 รูเบิล รายเดือน ตัวระบุหลักคือแผนการขาย ระบบการวัด: ยอดขายจริง/ยอดขายที่วางแผนไว้
2. เป้าหมายคือการเพิ่มจำนวนการจัดส่ง 20% KPI - ปริมาณการจัดส่งโดยเฉลี่ย ระบบการวัด: ปริมาณ/แผนการจัดส่งโดยเฉลี่ยตามจริงสำหรับปริมาณการจัดส่งโดยเฉลี่ย
3. เป้าหมายคือเพิ่มจำนวนลูกค้า 15% KPI - จำนวนลูกค้าในฐานข้อมูลของบริษัท ระบบการวัด: จำนวนผู้ซื้อจริง/จำนวนผู้ซื้อตามแผน

บริษัทกำหนดการกระจายของ KPI (สเกล) อย่างเป็นอิสระ ตัวอย่างเช่น:

1. การดำเนินการตามแผนน้อยกว่า 80% ถือเป็นผลลัพธ์ที่ยอมรับไม่ได้
2. การดำเนินการตามแผน 100% - ค่าสัมประสิทธิ์ 0.45
3. การดำเนินการตามแผนในช่วง 100-115% - ค่าสัมประสิทธิ์ 0.005 สำหรับทุก ๆ 5%
4. ไม่มีข้อผิดพลาด - ค่าสัมประสิทธิ์ 0.15
5. ไม่มีความคิดเห็นในช่วงระยะเวลารายงาน - สัมประสิทธิ์ 0.15

นี่เป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งที่เป็นไปได้ในการกำหนดตัวบ่งชี้ KPI ที่สร้างแรงบันดาลใจ

ประเด็นหลักในการกำหนดตัวบ่งชี้หลักคือการคำนวณอัตราส่วนของผลลัพธ์จริงต่อตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ เกือบทุกครั้ง เงินเดือนของพนักงานประกอบด้วยเงินเดือน (ส่วนที่คงที่) และโบนัส (ส่วนที่เปลี่ยนแปลงได้) KPI สร้างแรงบันดาลใจมีอิทธิพลต่อการคำนวณส่วนที่ผันแปรของเงินเดือน

ลองนำอัตราส่วนของค่าคงที่/ตัวแปรในค่าจ้างเป็น 50:50 ตาม KPI ตัวอย่างของตัวชี้วัดและน้ำหนักของตัวแปรและค่าคงที่มีดังนี้:

ให้เรายอมรับค่าสัมประสิทธิ์ต่อไปนี้ (เหมือนกันสำหรับตัวบ่งชี้ที่ 1 และตัวบ่งชี้ที่ 2):

ตาราง KPI ใน Excel:

คำอธิบาย:

1. เงินเดือน - (องค์ประกอบคงที่ของเงินเดือน) คำนวณตามจำนวนชั่วโมงทำงาน ในตัวอย่างของเรา ส่วนคงที่และส่วนแปรผันมีน้ำหนักเท่ากัน
2. เปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของแผนการดำเนินงานและแผนงานคำนวณเป็นอัตราส่วนของตัวบ่งชี้ที่ได้รับต่อตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้
3. ในการคำนวณการจ่ายโบนัส จะใช้ค่าสัมประสิทธิ์ ในตัวอย่างของเรา อิทธิพลของตัวบ่งชี้ที่ 1 และตัวบ่งชี้ที่ 2 ต่อจำนวนเงินพรีเมี่ยมนั้นเท่ากัน ขนาดของสัมประสิทธิ์ก็เท่ากัน ดังนั้นในการคำนวณตัวบ่งชี้ 1 และ 2 พวกเขาจึงใช้สูตรเดียวกัน (เฉพาะการเปลี่ยนแปลงการอ้างอิงเซลล์เท่านั้น)

4. สูตรคำนวณโบนัส: =C3*(F3+G3) เราคูณโบนัสตามแผนด้วยผลรวมของตัวบ่งชี้ 1 และ 2 สำหรับพนักงานแต่ละคน

5. เงินเดือน: เงินเดือน + โบนัส.

นี่คือตัวอย่างสรุป (ตัวอย่าง KPI Excel) แต่ละบริษัทจะสร้างโต๊ะของตนเองโดยคำนึงถึงลักษณะของกิจกรรมและระบบโบนัสที่ใช้

• วิธีค้นหาและจูงใจพนักงานขายโดยให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นหลัก

ตัวอย่างเมทริกซ์ KPI ใน Excel

ในการประเมินพนักงานตามตัวบ่งชี้สำคัญ จำเป็นต้องสร้างเมทริกซ์หรือข้อตกลงเกี่ยวกับเป้าหมาย ตามแบบฟอร์มทั่วไปที่ใช้ในการคำนวณ KPI ใน Excel ตัวอย่างจะมีลักษณะดังนี้:

1. ตัวระบุที่สำคัญคือเกณฑ์ที่ใช้ประเมินพนักงานของบริษัท เกณฑ์ที่แตกต่างกันจะถูกใช้สำหรับตำแหน่งที่แตกต่างกัน
2. น้ำหนักของตัวบ่งชี้จะระบุเป็นตัวเลขตั้งแต่ 0 ถึง 1 เพื่อให้ผลรวมของตัวบ่งชี้ทั้งหมดเท่ากับ 1 หมายเลขน้ำหนักระบุลำดับความสำคัญของ KPI นี้โดยคำนึงถึงวัตถุประสงค์ขององค์กรในรอบระยะเวลารายงาน
3. ค่าพื้นฐานของตัวบ่งชี้ KPI คือค่าขั้นต่ำที่ยอมรับได้ ระดับที่มีค่าน้อยกว่า "ฐาน" คือการไม่มีผลลัพธ์
4. บรรทัดฐาน (ตัวเลขตัวบ่งชี้ตามแผน) เป็นระดับบังคับที่ต้องปฏิบัติตาม หากไม่ปฏิบัติตาม "บรรทัดฐาน" แสดงว่าพนักงานไม่สามารถรับมือกับความรับผิดชอบในงานของตนได้
5. เป้าหมาย (ตัวบ่งชี้ที่สูงกว่ามาตรฐานที่ทำให้สามารถปรับปรุงผลลัพธ์ได้) คือคุณค่าที่ต้องมุ่งมั่น
6. ข้อเท็จจริง - ตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่ได้รับจริง
7. ดัชนี KPI แสดงให้เห็นถึงระดับของผลลัพธ์ที่สัมพันธ์กับบรรทัดฐาน

สูตรคำนวณ KPI:

ดัชนี KPI = ((จริง - ฐาน) / (ปกติ - ฐาน)) * 100%

ตัวอย่างการกรอกเมทริกซ์สำหรับผู้จัดการสำนักงาน:

ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพคำนวณโดยการรวมผลคูณของดัชนีและน้ำหนัก การประเมินประสิทธิภาพของพนักงานแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนโดยใช้การจัดรูปแบบตามเงื่อนไข

การดำเนินงานประสบความสำเร็จอยู่ที่ไหน ตัวชี้วัด: ตัวอย่างบริษัท

ระบบ KPI กำลังถูกนำไปใช้อย่างแข็งขันในองค์กรในประเทศ

1. Sberbank: จูงใจพนักงานผ่าน KPI

ตัวอย่างขององค์กรที่นำระบบ KPI ไปใช้สำเร็จคือ Sberbank เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา สาขาต่างๆ ของธนาคารแห่งนี้เต็มไปด้วยคิวยาวและถูกจดจำว่าให้บริการไม่สุภาพมากนัก หลังจากเปิดตัวระบบ KPI สำหรับพนักงาน Sberbank ในปี 2010 งานขององค์กรก็มีการเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดเจน สำหรับบุคลากรทั่วไป ได้มีการพัฒนาตัวบ่งชี้กลุ่ม เรียกว่า “5+”:

• ประสิทธิผลส่วนบุคคล
• พัฒนาความรู้ของคุณ
• การมุ่งเน้นลูกค้า
• การเพิ่มประสิทธิภาพเวลาทำงาน
• การทำงานเป็นทีม

ระบบสร้างแรงบันดาลใจที่พัฒนาขึ้นสำหรับพนักงาน Sberbank ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงสิ่งจูงใจทางการเงินเท่านั้น เนื่องจากปัจจัยจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม จึงมีการใช้คะแนน เช่น การให้สิทธิประโยชน์ ตารางเวลาฟรี ส่วนลด แพ็คเกจทัวร์ ฯลฯ

2. "Tycoon" - ระบบการจัดการใหม่

ระบบตัวบ่งชี้ที่สำคัญของบริษัท Magnat เรียกว่า KPI-Drive ผู้สร้างตั้งเป้าหมายเพื่อแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:

• เพิ่มตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักระดับ 1 ภายในปีที่สองหลังการดำเนินการ
• ปรับปรุงการเคลื่อนไหวของค่าใช้จ่ายผันแปรโดยการเพิ่มการเปลี่ยนแปลงของกองทุนค่าจ้าง
• เพิ่มความโปร่งใสและความสามารถในการจัดการทางธุรกิจ
• เสริมสร้างปฏิสัมพันธ์ของทีม
• ชดใช้ค่าใช้จ่ายในการติดตั้งระบบ

ผลลัพธ์ของการนำวิธี KPI ไปใช้อาจเป็นตัวอย่างของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ได้รวดเร็วเพียงใด แน่นอนว่า ด้วยเหตุนี้ ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักจึงกลายเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท

ผลการดำเนินงาน:

• รูปแบบการจัดการมีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและเข้าใจได้มากขึ้น
• ระบบแรงจูงใจมีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและยืดหยุ่นมากขึ้น
• KPI ขององค์กรระดับ 1 มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
• Magnat Group of Companies คือตัวอย่างหนึ่งของความสำเร็จในการนำไปใช้และการใช้เทคโนโลยีการจัดการแบบกำหนดเป้าหมาย
• นับตั้งแต่เปิดตัวระบบ KPI กลุ่มบริษัท Magnat ได้เพิ่มปริมาณธุรกิจมากกว่า 5 เท่า

ตัวอย่างประสิทธิภาพของการนำระบบ KPI ไปใช้นั้นมีอยู่ในบริษัทที่ใหญ่ที่สุดหลายแห่งที่ดำเนินธุรกิจในตลาดภายในประเทศ

ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักถูกนำมาใช้เป็นเวลาหลายปีในการบริหารจัดการของบริษัทขนาดใหญ่ ขนาดเล็ก และขนาดกลางทั่วโลก นี่คือระบบการจัดการขนาดใหญ่และหลายระดับที่ช่วยให้คุณประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรได้อย่างแม่นยำ การนำ KPI ไปใช้ไม่ใช่เรื่องง่ายที่ต้องใช้ทรัพยากรเวลาและความพยายามอย่างจริงจัง แต่ผลของการนำระบบไปใช้ก็คุ้มค่า

ฉันพยายามแสดงข้อผิดพลาดหลักที่เกิดขึ้นเมื่อพัฒนาระบบโบนัสสำหรับนักการตลาดตาม KPI ต่อไปในหัวข้อนี้ ฉันจะพยายามแสดงแนวทางในการพัฒนา KPI สำหรับนักการตลาดโดยใช้ตัวอย่างเชิงปฏิบัติ บทความนี้เป็นตัวอย่างการพัฒนา KPI สำหรับนักการตลาด-นักวิเคราะห์

หลักการพื้นฐานของการพัฒนาตัวชี้วัด

ฉันขอเตือนคุณถึงหลักการพื้นฐานที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนา KPI รวมถึง KPI สำหรับนักการตลาดด้วย พวกเขาได้รับไว้ในบทความ KPI สำหรับนักการตลาด แต่ฉันคิดว่ามันคุ้มค่าที่จะทำซ้ำ:

• เป้าหมายควรมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายโดยรวมขององค์กร
• ผลลัพธ์จะต้องสามารถวัดได้
• ผลลัพธ์ที่ได้จะขึ้นอยู่กับพนักงานที่ได้รับการประเมิน KPI เท่านั้น
• ผลลัพธ์ที่ได้จะได้รับการประเมินรวมทั้งคำนึงถึงทรัพยากรที่ใช้ด้วย

ให้ฉันแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับหลักการที่ฉันเสนอ

หลักการแรกชัดเจน แรงจูงใจใด ๆ ควรมุ่งเป้าไปที่การบรรลุผลสำเร็จของพนักงานซึ่งมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

ข้อกำหนดสำหรับการวัดผลลัพธ์ภาคบังคับนั้นเนื่องมาจากความจำเป็นในการกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานตามหลักการ SMART มิฉะนั้นจะไม่สามารถระบุได้ว่าบรรลุเป้าหมายหรือไม่และผลลัพธ์สอดคล้องกับสิ่งที่วางแผนไว้ได้ดีเพียงใด

ประเด็นที่สาม - "ผลลัพธ์ที่ได้ขึ้นอยู่กับพนักงานที่ได้รับการประเมิน KPI เท่านั้น" สำหรับฉันดูเหมือนว่าต้องมีคำอธิบายเพิ่มเติม ฉันต้องจัดการกับการพัฒนาตัวบ่งชี้โบนัสย้อนกลับไปในยุค 80 สัญญาของทีมที่โด่งดังในยุค 70 ของศตวรรษที่ผ่านมาด้วย KTU (ค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน) ไม่มีอะไรมากไปกว่า KPI สำหรับสมาชิกในทีม ประสบการณ์เกี่ยวกับระบบการชำระเงินทำให้ฉันมั่นใจว่าไม่มีอะไรมีอิทธิพลต่อการบรรลุเป้าหมายได้มากไปกว่าความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานต่อผลลัพธ์ที่ได้ ดังนั้นจึงสามารถใช้ผลลัพธ์แบบรวมได้เฉพาะในขอบเขตที่สามารถจัดสรรความรับผิดชอบสำหรับผลลัพธ์เฉพาะของแต่ละหน่วยงานได้เท่านั้น KPI ส่วนบุคคลควรเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ส่วนบุคคลที่ไม่ขึ้นอยู่กับ “ผู้รับเหมาช่วง”

รายการสุดท้ายในรายการเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการพิจารณาทรัพยากรที่ได้รับการจัดสรรเมื่อประเมินผลลัพธ์ที่สำเร็จ ดูเหมือนว่าทุกคนเข้าใจว่าหมวกเจ็ดใบไม่สามารถเย็บจากผิวหนังเดียวได้ แต่บางครั้งเราต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้นซึ่งบ่งบอกถึงการจัดสรรทรัพยากร แต่ไม่ได้จัดเตรียมไว้ให้

คำชี้แจงปัญหาการพัฒนา

คดีนี้เขียนขึ้นจากสถานการณ์จริงในบริษัทแห่งหนึ่ง

กระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญที่ควบคุมการทำงานของนักวิเคราะห์การตลาดคือมาตรฐานองค์กร (ภายในกรอบของระบบการจัดการคุณภาพ) “การให้ข้อมูลทางการตลาด” มาตรฐานระบุ:

• ข้อกำหนดสำหรับระบบการจัดหาข้อมูลทางการตลาด
• ลำดับของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้บริโภคข้อมูลการตลาดและนักแสดง

วัตถุประสงค์ของกระบวนการที่ควบคุมโดยมาตรฐานคือเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้จัดการหน่วยธุรกิจของการถือครองด้วยข้อมูลทางการตลาด

มาตรฐานกำหนด:

• การจัดทำรายงานปกติตามการจัดทำรายงานการวิเคราะห์
• ดำเนินการวิจัยการตลาดตามคำร้องขอของหัวหน้าแผนก

ดังนั้น คำอธิบายลักษณะงานของนักวิเคราะห์การตลาดจึงกำหนดว่าความรับผิดชอบของเขา ได้แก่ “การรวบรวมข้อมูลและการเตรียมรายงานการวิเคราะห์เพื่อวัตถุประสงค์ในการวางแผน” ตลอดจน “การจัดระเบียบและดำเนินการวิจัยการตลาดอิสระ”

เหล่านั้น. ความรับผิดชอบหลักของนักวิเคราะห์การตลาดคือการจัดทำรายงานที่จัดทำโดยระบบการตลาดขององค์กรรวมถึงการให้ข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจด้านการจัดการแก่หัวหน้าแผนกของบริษัท คาดหวังผลอะไร? รายงานที่จัดทำโดยระบบการตลาดขององค์กรนั้นจัดทำตรงเวลา การร้องขอข้อมูลจากผู้จัดการจะต้องดำเนินการภายในกรอบเวลาที่กำหนดด้วย ข้อมูลที่เตรียมไว้มีความครบถ้วนที่จำเป็น เช่น ไม่มีความคิดเห็นเกี่ยวกับรายงานที่ให้ไว้ซึ่งเป็นตัวกำหนดคุณภาพของงานของนักวิเคราะห์การตลาด

ดังนั้นงานในการพัฒนา KPI คือการพัฒนาตัวบ่งชี้ที่ประเมินผลงานของนักวิเคราะห์การตลาดตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

• ความทันเวลาและความครบถ้วนของรายงานที่มีให้อย่างสม่ำเสมอ
• จัดทำงานวิจัยและข้อมูลในหัวข้อที่สนใจแก่หัวหน้าแผนกภายในระยะเวลาที่ตกลงกับลูกค้า
• ไม่มีความคิดเห็นเกี่ยวกับงานที่ทำ

ที่จริงแล้วผลงานของนักวิเคราะห์การตลาดนั้นถูกกำหนดโดยตัวบ่งชี้เหล่านี้ สิ่งสำคัญคือต้องปฏิบัติตามกำหนดเวลาในการส่งรายงานและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าภายในด้วยข้อมูลที่มอบให้เขา

ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเมื่อประเมินผลลัพธ์

ถ้าเราเข้าใกล้การพัฒนา KPI โดยตรง เราก็จะเจอปัญหาชัดเจน

• ทรัพยากรเช่นเวลาทำงานของนักวิเคราะห์การตลาดนั้นมีจำกัด และด้วยการร้องขอจำนวนมาก เขาจึงไม่สามารถทำทุกอย่างให้เสร็จทันเวลาได้ทางร่างกาย
• คำขอบางรายการไม่สามารถตอบสนองได้เนื่องจากต้องมีการวิจัยการตลาดโดยบุคคลที่สาม ซึ่งอาจไม่มีการจัดสรรทรัพยากร
• การประเมินผลลัพธ์ที่นำเสนอโดยนักวิเคราะห์การตลาดอาจเป็นเรื่องส่วนตัว
• ความเห็นเกี่ยวกับรายงานอาจได้รับหลังจากผ่านไปนานแล้ว

เพื่อลดปัญหาเหล่านี้ให้เหลือน้อยที่สุดจึงมีการกำหนดกฎเกณฑ์ในการจัดการวิจัยภายใน

• รายการรายงานปกติพร้อมวันที่ส่งได้รับการอนุมัติล่วงหน้าและแจ้งให้พนักงานทราบ
• แบบฟอร์มรายงานสำหรับการวิจัยปกติได้รับการอนุมัติและมีการให้ข้อมูลตามจำนวนขั้นต่ำที่ต้องการ นอกจากนี้ยังมีแบบฟอร์มมาตรฐานสำหรับการศึกษาที่ดำเนินการตามคำขอของหัวหน้าแผนก
• มีการกำหนดมาตรฐานเวลาในการจัดทำรายงานบางประเภท โดยเฉพาะอย่างยิ่งกำหนดให้จัดสรรเวลาไว้ล่วงหน้าเพื่อดำเนินการศึกษาในขอบเขตที่แตกต่างกัน ประเภทของการวิจัยที่ไม่สามารถดำเนินการได้อย่างอิสระก็มีการระบุเช่นกัน
• มีแบบฟอร์มยื่นคำขอวิจัยในรูปแบบข้อกำหนดทางเทคนิคและความจำเป็นในการตกลงขอบเขตการวิจัย ระยะเวลาในการส่งผลการวิจัย และปริมาณข้อมูลที่คาดว่าจะได้รับ
• รายงานที่ยอมรับถือเป็นรายงานที่ไม่ได้รับความคิดเห็นจากลูกค้าภายในสามวันทำการ

ด้วยความช่วยเหลือของแนวทางนี้ หากไม่แยกความไม่พอใจภายในออก ก็เป็นไปได้ที่จะแนะนำการอภิปรายผลลัพธ์ให้เป็นทิศทางที่สร้างสรรค์ หากไม่มีกฎเพิ่มเติมที่อธิบายไว้ข้างต้น จะเป็นการยากที่จะตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวบ่งชี้ KPI มีวัตถุประสงค์ และดังนั้น ตัวบ่งชี้เหล่านี้จะไม่ทำหน้าที่กระตุ้นอย่างเต็มที่

เสนอKPI สำหรับนักวิเคราะห์การตลาด

จึงได้เสนอระบบตัวชี้วัดดังนี้

เลขที่	ตัวบ่งชี้	KPI (%, จำนวน, สัมประสิทธิ์, ปริมาณ ฯลฯ)	เป้าหมายของตัวบ่งชี้	สูตรการคำนวณ	พิสัย|ตัวชี้วัด
1	จัดทำรายงานสม่ำเสมอจากระบบการตลาด	% ของรายงานที่ได้รับอนุมัติที่ส่งล่าช้ามากกว่า 1 วันทำการต่อจำนวนรายงานทั้งหมด น้ำหนัก – 25%	จัดให้มีการรายงานอย่างสม่ำเสมอตามแผนการรายงาน	จำนวนรายงานประจำที่จัดทำล่าช้าเกิน 1 วัน/ จำนวนรายงานปกติที่จัดทำขึ้น
2	จัดทำรายงานทันทีเมื่อมีการร้องขอ	% ของรายงานที่เสร็จสมบูรณ์เมื่อมีการร้องขอ โดยมีความล่าช้าเป็นเวลามาตรฐานมากกว่า 15% ของจำนวนรายงานทั้งหมดเมื่อมีการร้องขอ น้ำหนัก – 45%	ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการจัดเตรียมรายงานโดยทันทีเมื่อมีการร้องขอจากผู้จัดการ	จำนวนรายงานที่จัดทำโดยมีความล่าช้าของกำหนดเวลามาตรฐานมากกว่า 15% / ทั้งหมด จำนวนรายงานที่จัดทำตามคำขอ (อยู่ในเกณฑ์มาตรฐานเวลาในการจัดทำรายงาน)	มากถึง 0.04 = 1.00.05 – 0.1 = 0.80.11 – 0.2% = 0.50.21 และมากกว่านั้น = 0
3	ส่วนแบ่งรายงานที่ลูกค้ายอมรับตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรก	% ของรายงานที่ส่งคืนเพื่อแก้ไขจำนวนรายงานที่เตรียมไว้ทั้งหมดสำหรับงวด 30%	ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการดำเนินการที่ได้รับมอบหมายของผู้จัดการรวดเร็วและสมบูรณ์	จำนวนรายงานที่เสร็จสิ้นตามคำขอและลูกค้ายอมรับภายใน 3 วัน / รวม จำนวนรายงานที่จัดทำตามคำขอ	มากถึง 0.04 = 1.00.05 – 0.1 = 0.80.11 – 0.2% = 0.50.21 และมากกว่านั้น = 0

ตัวบ่งชี้รวมจะคำนวณเป็นค่าเฉลี่ยของผลรวมของตัวบ่งชี้ที่นำมาพิจารณา

KPI (KPI) = ∑ (น้ำหนัก KPI n x KPI n)

หากจำเป็น คุณสามารถป้อนตัวบ่งชี้ KPI เพิ่มเติมที่จะใช้ได้ในช่วงระยะเวลาหนึ่งหรือจนกว่าจะถูกยกเลิก ต้องป้อนตัวบ่งชี้ไม่ช้ากว่า 5 วันก่อนเริ่มรอบระยะเวลาซึ่งผลลัพธ์จะถูกนำมาใช้ในการประเมินประสิทธิภาพของพนักงาน

ในภาคผนวกของระบบที่เสนอ มีการให้ตัวบ่งชี้ที่ช่วยลดปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการประเมินเชิงอัตนัย ตามที่กล่าวไว้ในหัวข้อก่อนหน้านี้

การควบคุมผลลัพธ์

เพื่อติดตามผลลัพธ์อย่างเป็นกลาง จึงได้มีการนำระบบการตั้งค่างานมาใช้ ซึ่งทำให้สามารถแสดงรายการงานที่มอบหมายให้กับพนักงานได้ หากจำเป็น สำหรับแต่ละงาน วันที่กำหนดงาน วันที่ตกลงเมื่อเสร็จสิ้น การแสดงความคิดเห็น ฯลฯ จะถูกบันทึกโดยอัตโนมัติ เหล่านั้น. ตัวชี้วัดเหล่านั้นที่ทำให้สามารถประเมินการปฏิบัติหน้าที่ของนักวิเคราะห์การตลาดได้อย่างเป็นกลาง

ขณะเดียวกันเวลาในการจัดทำรายงานผลรายไตรมาสใช้เวลา 10-15 นาที

KPI นี้ใช้มาหลายปีแล้ว การสำรวจประจำปีใช้เพื่อประเมินความพึงพอใจของลูกค้าภายใน ซึ่งมีคะแนนสูงกว่า 4.5 จาก 5 คะแนน ซึ่งค่อนข้างดีต่องานการตลาดของบริษัท

คุณควรใส่ใจประเด็นใดเมื่อพัฒนา KPI สำหรับนักการตลาด เพื่อที่จะไม่ใช่เอกสารที่เป็นทางการ แต่เป็นเอกสารที่มีตัวบ่งชี้ที่แท้จริงซึ่งขึ้นอยู่กับนักการตลาด หากเราต้องการประเมินผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานใดๆ นอกจากการประเมินผลลัพธ์เชิงปริมาณแล้ว ยังจำเป็นที่จะต้องเข้าใจว่าผลลัพธ์นี้ขึ้นอยู่กับอะไร มิฉะนั้นแรงจูงใจจะไม่ทำงาน

สิ่งที่ฉันอยากจะพูด เพื่อให้ KPI ทำงาน ผลลัพธ์จะต้องขึ้นอยู่กับพนักงาน (หรือแผนก) ที่กำลังประเมินงานเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากเราต้องการประเมินผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานใดๆ นอกจากการประเมินผลลัพธ์เชิงปริมาณแล้ว ยังจำเป็นที่จะต้องเข้าใจว่าผลลัพธ์นี้ขึ้นอยู่กับอะไร มิฉะนั้นแรงจูงใจจะไม่ทำงาน

โดยไม่ต้องคำนึงถึงกระบวนการพัฒนา KPI ฉันต้องการทราบว่าหลักการประการหนึ่งของการพัฒนาคือ "หลักการของการควบคุมและการควบคุม" ตามหลักการนี้ “หน่วยงานที่รับผิดชอบตัวบ่งชี้บางอย่างควรได้รับการจัดสรรทรัพยากรเพื่อจัดการและสามารถตรวจสอบผลลัพธ์ได้” สังเกตคำว่า "ทรัพยากร" หากไม่มีการถ่ายโอนทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เราไม่สามารถพูดได้ว่า KPI ได้รับการพัฒนาอย่างถูกต้อง

ดังนั้น, KPI ของนักการตลาดต้องปฏิบัติตามหลักการต่อไปนี้เป็นอย่างน้อย:

เป้าหมายควรมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายโดยรวมขององค์กร

• ผลลัพธ์จะต้องสามารถวัดได้
• ผลลัพธ์ที่ได้จะขึ้นอยู่กับพนักงานที่ได้รับการประเมิน KPI เท่านั้น
• ผลลัพธ์ที่ได้จะได้รับการประเมินรวมทั้งคำนึงถึงทรัพยากรที่ใช้ด้วย
• ให้เราพิจารณาตัวบ่งชี้ที่เสนอในบทความเพื่อให้สอดคล้องกับหลักการที่เสนอข้างต้น

ตัวชี้วัด KPI ที่เสนอในบทความดังกล่าวขึ้นอยู่กับงานของนักการตลาดเฉพาะในกรณีที่เขาเป็นบุคคลที่สองในบริษัท (ถ้าไม่ใช่คนแรก) เรามาดูกันว่าเหตุใดฉันจึงคิดเช่นนั้น เรามาพิจารณาตัวบ่งชี้ KPI ของนักการตลาดที่เสนอกัน

— การเติบโตของลูกค้าใหม่ .

ไม่น่าเป็นไปได้ที่นักการตลาดจะได้รับอนุญาตอย่างเต็มที่ในการกำหนดราคา การบริหารงานบุคคลไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่ของเขาเช่นกัน และทั้งสองปัจจัยนี้เป็นปัจจัยหลักในการตัดสินใจรับบริการ ไม่ต้องพูดถึงความจำเป็นในการพัฒนาบริการใหม่ๆ และพื้นที่ที่เป็นที่ต้องการของตลาด

— เพิ่มส่วนแบ่งของคำขอซ้ำ .

สำหรับฉัน ในฐานะผู้ที่มีโอกาสเป็นลูกค้าของคลินิก ยิ่งฉันติดต่อน้อยครั้งเท่าไรก็ยิ่งดีเท่านั้น ดังที่เราเห็น มีความขัดแย้งระหว่างเป้าหมายที่ประกาศของคลินิก (ฉันเชื่อว่านี่คือการฟื้นตัวของผู้ป่วยโดยสมบูรณ์) และตัวบ่งชี้ KPI ของนักการตลาด

— ส่วนแบ่งของลูกค้าที่ฝากข้อความเชิงบวกเกี่ยวกับบริษัท .

ประการแรก ตัวบ่งชี้นี้ขึ้นอยู่กับคุณภาพงานของพนักงานทั้งหมด (และนักการตลาดแทบไม่มีประโยชน์เลย) ประการที่สอง มันเป็นแรงจูงใจโดยตรงในการบงการ

เราจะต้องทำซ้ำอีกครั้ง – นักการตลาดมีอิทธิพลทางอ้อมต่อคุณภาพการบริการเท่านั้น

อย่างที่คุณเห็น KPI ของนักการตลาดที่เสนอในบทความนี้ไม่สอดคล้องกับหลักการที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ทั้งหมด แม้ว่าตัวชี้วัด KPI จะสามารถวัดผลได้อย่างไม่ต้องสงสัยและทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ซับซ้อนขององค์กร โดยสรุป ตัวเลือก KPI จากบทความค่อนข้างเป็นไปได้ แต่จะมีผลกระทบทางอ้อมต่องานที่แท้จริงของนักการตลาด หากเงินเดือนเหมาะสมกับคุณ โบนัสจะถูกมองว่าเป็นการเพิ่มเติมที่น่าพอใจ ถ้าไม่เช่นนั้นจะมีการหมุนเวียน

วิธีพัฒนา KPI ของนักการตลาด
(ตัวอย่างการให้เหตุผล)

KPI ของนักการตลาดเวอร์ชันที่เสนอจะได้รับการปรับปรุงเพื่อให้สอดคล้องกับหลักการพัฒนา KPI ได้อย่างไร ตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงที่เสนอ:

— รับประกันว่าลูกค้าใหม่จะเข้ามาเยี่ยมชมคลินิกเพิ่มขึ้น 20% อาจเพิ่มการลงทุนในรายการส่งเสริมการขายได้ไม่เกิน 10%

ทุกคนเข้าใจดีว่าในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงในปัจจุบัน มีเพียงผู้ที่แข็งแกร่งที่สุดเท่านั้นที่จะอยู่รอด เพื่อให้บริษัทของคุณสามารถต่อสู้กับการแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องปลูกฝังวัฒนธรรมทางธุรกิจโดยอาศัยข้อมูลจริง การแบ่งปันข้อมูลอย่างเป็นระบบ และตัวชี้วัดที่ชัดเจนกับทีมของคุณเพื่อทำความเข้าใจสถานการณ์ทางธุรกิจในปัจจุบัน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI)มีเครื่องมือวัดผลสำเร็จตามเป้าหมายของบริษัทโดยรวมและเฉพาะหน่วยงาน พวกเขาแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าธุรกิจดำเนินการตามแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด

ตัวชี้วัดหลักคือชุดของความพยายามและการดำเนินการเชิงปริมาณของพนักงานขององค์กร ช่วยให้คุณสามารถวัดการเปลี่ยนแปลงในผลการดำเนินงานของบริษัทเมื่อเวลาผ่านไป ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา ความก้าวหน้าจะถูกบันทึกและเปรียบเทียบกับประสิทธิภาพของคู่แข่งในอุตสาหกรรม ตัวบ่งชี้หลักจะแตกต่างกันไประหว่างบริษัทและอุตสาหกรรม ขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญหรือเกณฑ์การปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้อง

ความสนใจใน KPI

KPI ทางธุรกิจที่พบบ่อยที่สุดเกี่ยวข้องกับรายได้และผลกำไร ตัวชี้วัดพื้นฐานที่สุดจะขึ้นอยู่กับกำไรขั้นต้นและกำไรสุทธิ แต่ไม่ใช่ว่า KPI ทั้งหมดจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับกระแสเงินสดของบริษัท

บริษัทต่างๆ ใช้ KPI ในหลายระดับของกระบวนการผลิต KPI ระดับสูงอาจมุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร ในขณะที่ KPI ระดับต่ำจะให้การตรวจสอบในแผนกต่างๆ เช่น การขาย การตลาด การเงิน หรือการบริการลูกค้า

ขึ้นอยู่กับประเภทของอุตสาหกรรมและแผนกเฉพาะของบริษัท มีความสนใจในการวัดความสำเร็จที่แตกต่างกัน แท้จริงแล้วแต่ละแผนกจะต้องการประเมินประสิทธิภาพตามงานที่ได้รับมอบหมาย

นักการตลาด

ฝ่ายการตลาดจำเป็นต้องเข้าใจและสาธิตประสิทธิภาพของแคมเปญโฆษณา สิ่งนี้ใช้กับทั้งประสิทธิภาพของแต่ละช่องทางในการสื่อสารกับผู้บริโภค

แผนกการตลาดทำงานในโครงการต่างๆ จากโซเชียลมีเดียและแพลตฟอร์มการโฆษณาตามบริบทไปจนถึงการส่งจดหมาย เป้าหมายคือการดึงดูดผู้ซื้อที่มีศักยภาพ ช่องทางที่หลากหลายที่นักการตลาดใช้จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เชิงรุกถึงประสิทธิผลของแผนการตลาด ผู้นำบริษัทต้องการภาพรวมที่ชัดเจนของแผนกโดยรวม ในขณะที่นักการตลาดจะต้องการเจาะลึกผลลัพธ์ปัจจุบันเพื่อทำความเข้าใจประสิทธิภาพในแต่ละวันให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น

พนักงานขาย

เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่สูง จำเป็นต้องตรวจสอบปริมาณรายได้ เปอร์เซ็นต์ของธุรกรรมที่ปิดอย่างเป็นระบบ ความสม่ำเสมอของการขาย และความถี่ของการซื้อซ้ำโดยผู้ชมที่ภักดี สิ่งสำคัญคือต้องสามารถประเมินสภาวะตลาดและประสิทธิผลของต้นทุนการซื้อขาย การเติบโตของยอดขายตามกลุ่ม รายได้ที่เป็นไปได้ในช่องทางการขาย ประสิทธิผลของการขาย และความสามารถในการทำกำไรจากการขาย รายการตัวบ่งชี้หลักมีความยาวและหลากหลาย เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการที่จะต้องจับตาดูและมีความมั่นใจในศักยภาพในการเติบโตของธุรกิจ ผู้จัดการฝ่ายขายจำเป็นต้องดำเนินการตามแผนและต้องไม่พลาดโอกาสในการเป็นลูกค้า

นักการเงิน

ความสำเร็จของธุรกิจขึ้นอยู่กับรายได้ของบริษัทและความสามารถในการจัดการการเงิน ผู้ถือหุ้นและผู้บริหารของบริษัท ตลอดจนนักลงทุนและเจ้าหนี้ที่มีศักยภาพ จะใช้ข้อมูลทางการเงินเพื่อประเมินประสิทธิภาพและความอยู่รอดของโมเดลธุรกิจ การใช้ KPI ทางการเงินดังกล่าวในธุรกิจของคุณเป็นอัตราส่วนสภาพคล่อง ผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น บัญชีลูกหนี้และเจ้าหนี้ และงบกำไรขาดทุนพิสูจน์ความน่าดึงดูดและสถานะทางการเงินของธุรกิจ

อะไรทำให้ KPIs มีประสิทธิภาพ?

KPI มีคุณค่าโดยหลักแล้วเนื่องจากให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับความก้าวหน้าของธุรกิจ หากพวกเขาแสดงการเติบโต พวกเขาจะสร้างแรงบันดาลใจ!

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่องค์กรต่างๆ ยอมรับ KPI ของอุตสาหกรรมอย่างสุ่มสี่สุ่มห้า แล้วสงสัยว่าเหตุใดตัวชี้วัดเหล่านี้จึงไม่สะท้อนความสำเร็จของธุรกิจของตนเองหรือสร้างความแตกต่างเชิงบวกใดๆ หนึ่งในแง่มุมที่สำคัญที่สุดแต่มักถูกมองข้ามของ KPI ก็คือ KPI ทำหน้าที่เป็นรูปแบบหนึ่งของการสื่อสารภายในบริษัท ดังนั้นพวกเขาจึงปฏิบัติตามกฎเกณฑ์เดียวกันกับการสื่อสารรูปแบบอื่น ตัวชี้วัดสำคัญคือข้อมูลที่กระชับ ชัดเจน และเกี่ยวข้อง ซึ่งพนักงานที่รับผิดชอบมีแนวโน้มที่จะรับรู้ได้มากที่สุด และให้คำแนะนำในการดำเนินการ

รูปแบบการสื่อสารนี้ในระดับหัวหน้าแผนก ผู้จัดการ และนักวิเคราะห์ควรเป็นระบบและต่อเนื่อง เช่นเดียวกับกระบวนการวนซ้ำอื่นๆ ในขณะที่ระบบตัวบ่งชี้ความสำเร็จพัฒนาขึ้น วิธีการรับพารามิเตอร์เริ่มต้นจะได้รับการปรับปรุงให้เหมาะสม และเป็นไปได้ที่จะคาดการณ์ผลตอบแทนจากความพยายามที่ทำไป

KPI ใดที่เหมาะกับองค์กรของคุณ?

การกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับบริษัทใดบริษัทหนึ่งนั้นต้องใช้กระบวนการสองขั้นตอนในท้ายที่สุด:

1. เรากำหนดเป้าหมายที่สำคัญที่สุดที่ธุรกิจต้องพึ่งพา
2. เราระบุความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้และข้อมูลต้นฉบับ (ตัวชี้วัด) และพยายามคาดการณ์

ในขั้นแรก เราจะเลือก KPI ทั่วไปที่ทีมของคุณสามารถตีความและรับรู้ได้ง่าย ตัวชี้วัดจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้สำหรับบริษัท ทุกแผนกจะต้องเข้าใจได้อย่างชัดเจนและบันทึกการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริงในประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด ความน่าเชื่อถือของการคาดการณ์การพัฒนาธุรกิจขึ้นอยู่กับความถูกต้องแม่นยำ

ไม่มีประโยชน์ในการเลือก KPI เพื่อวัดความสำเร็จ หากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไม่สามารถรับข้อมูลที่เป็นพื้นฐานของการคำนวณได้อย่างง่ายดาย หรือหากข้อมูลดังกล่าวมีราคาแพงเกินไป

ในขั้นตอนที่สอง ในทางปฏิบัติ คุณต้องยืนยันการพึ่งพาความพยายามของแผนกต่างๆ ในผลลัพธ์สุดท้าย ซึ่งหมายความว่าสามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์ ณ เวลาหนึ่งกับผลลัพธ์ในเวลาอื่นได้อย่างน่าเชื่อถือ การเปรียบเทียบดังกล่าวจะทำให้สามารถสร้างการคาดการณ์ปฏิกิริยาของตลาดการขายต่อการกระทำของพนักงานบริษัทได้

KPI ที่สำคัญที่สุดที่เหมาะกับทุกองค์กร

สิ่งสำคัญที่สุดที่ต้องจำไว้เมื่อเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักไม่ใช่สิ่งที่สะดวกและเป็นประโยชน์สำหรับพนักงานแต่ละคน แต่สิ่งที่จะกลายเป็นพื้นฐานสำหรับบริษัทโดยรวม ใช่ มีตัวบ่งชี้เฉพาะ แต่ผู้จัดการจะต้องเริ่มจากตัวบ่งชี้ระดับสูง

การเติบโตของยอดขาย

ตัวชี้วัด การเติบโตของยอดขายวัดอัตราการเพิ่มขึ้นหรือลดลงของรายได้ของบริษัทจากการขายบริการ นี่เป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับองค์กรใดๆ การตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอกลายเป็นส่วนสำคัญของการคาดการณ์รายได้และมีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

ช่องทางการขาย

ตัวชี้วัด ซื้อช่องทางวิเคราะห์กระบวนการดึงดูดลูกค้า ตัวบ่งชี้ช่วยให้คุณเข้าใจว่าผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าค้นพบผลิตภัณฑ์หรือแบรนด์ของคุณได้อย่างไร และที่สำคัญกว่านั้นคือวิธีที่พวกเขากลายเป็นลูกค้าประจำในที่สุด จากมุมมองของการวัดผล ตัวบ่งชี้นี้สามารถวัดได้ในขั้นตอนต่างๆ ของช่องทาง ได้แก่ การรับรู้ ความสนใจ ความสนใจ ความชอบ และการซื้อ จุดแข็งของตัวบ่งชี้คือความสามารถในการเพิ่มจุดแข็งของธุรกิจและลดจุดอ่อนให้เป็นศูนย์ ช่องทางการขายช่วยให้คุณเห็นวงจรทั้งหมดและมีอิทธิพลต่อกระบวนการตามข้อมูลวัตถุประสงค์

ความสามารถของการบริการที่จะสนองความต้องการของผู้บริโภค

ตัวชี้วัด ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ช่วยให้คุณประเมินประสิทธิผลของการขายโดยคำนึงถึงการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของบริการต่างๆ เป้าหมายคือการแจ้งให้ทราบว่าบริการใดที่เป็นที่ต้องการสูง เมื่อติดตามตัวบ่งชี้นี้ สิ่งสำคัญคือต้องเปรียบเทียบการขายและโปรแกรมการตลาดที่กำลังดำเนินอยู่ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมบริการเฉพาะ ตัวอย่างเช่น ความสามารถในการทำกำไรจากการขายเพิ่มขึ้นเนื่องจากการโฆษณาตามบริบทหรือไม่? ยอดขายของคุณลดลงอาจเป็นเพราะคู่แข่งของคุณเสนอผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันในราคาที่ต่ำกว่าหรือไม่

แผนการขาย

ตัวชี้วัด เป้าหมายการขายวัดยอดขายปัจจุบันและเปรียบเทียบกับตัวเลขที่วางแผนไว้หรือมูลค่าในช่วงเวลาเดียวกันในอดีต วัตถุประสงค์ของแผน - การวิเคราะห์ข้อเท็จจริงคือการกำหนดสาเหตุของการเบี่ยงเบนไปจากแผนหรือการคาดการณ์

ผลตอบแทนจากการลงทุนในการตลาด

ตัวชี้วัด ผลตอบแทนจากการลงทุนทางการตลาด– ตัวบ่งชี้ทางการเงินที่ประเมินความสามารถของแคมเปญการตลาดในการสร้างรายได้ให้กับบริษัท นักการตลาดที่มีประสิทธิภาพถูกบังคับให้เชื่อมโยงเวลา พลังงาน และการโฆษณากับผลลัพธ์ที่ขับเคลื่อนการเติบโตของบริษัท KPI นี้ตอบคำถาม: “เราจะชดใช้ค่าใช้จ่ายที่เราใช้ในการพัฒนาและดำเนินการแคมเปญการตลาดหรือไม่”

เปอร์เซ็นต์ของเป้าหมายทางการตลาดที่บรรลุเป้าหมาย

ตัวชี้วัด อัตราความสำเร็จของเป้าหมายวัดจำนวนผู้ที่ดำเนินการบางอย่าง เช่น สมัครรับจดหมายข่าวทางอีเมล หรือการเข้าร่วมโปรโมชั่นส่วนลด ตัวบ่งชี้นี้แสดงจำนวนผู้ติดต่อ (ลูกค้าเป้าหมาย) ที่สร้างโดยความพยายามทางการตลาดของคุณ

มาสรุปกัน

แล้วอะไรทำให้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของธุรกิจ “สำคัญ”? มีปัจจัยหกประการที่แยก KPI ที่เป็นประโยชน์ออกจาก KPI ที่เป็นอันตราย:

1. KPI ควรสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กรของคุณ
2. KPI ที่คุณเลือกวัดควรขึ้นอยู่กับข้อมูลดิบที่สามารถหาได้ง่าย
3. KPI จะต้องสอดคล้องภายในแต่ละแผนกด้วยตัวบ่งชี้ระดับบนสุดเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานแต่ละคนเดินไปในทิศทางเดียวกันกับบริษัท
4. KPI จะต้องคำนวณตามข้อมูลอินพุตที่เชื่อถือได้และแม่นยำ
5. KPI ควรให้แนวคิดเกี่ยวกับธุรกิจของคุณและการดำเนินการที่ต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
6. KPI จะต้องมีชีวิตอยู่ ธุรกิจของคุณเติบโตและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ตัวชี้วัดของคุณควรพัฒนาและปฏิบัติตามพันธกิจของธุรกิจด้วย

KPI และแรงจูงใจของพนักงาน ชุดเครื่องมือที่ใช้งานได้จริง Alexey Konstantinovich Klochkov

4.1.7. KPI สำหรับฝ่ายโฆษณาและการตลาด

จากหนังสือการตลาด และตอนนี้คำถาม! ผู้เขียน มานน์ อิกอร์ บอริโซวิช

จากหนังสือการตลาด ผู้เขียน เข้าสู่ระบบโนวา เอเลน่า ยูริเยฟนา

7. ประเภทของการตลาด องค์ประกอบของส่วนประสมการตลาด ประเภทของการตลาด1. การแปลง ประเภทนี้เกี่ยวข้องกับความต้องการเชิงลบ ความต้องการเชิงลบคือสถานการณ์ที่ผู้บริโภคทั้งหมดหรือจำนวนมากในตลาดปฏิเสธผลิตภัณฑ์ (บริการ) ประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ

จากหนังสือ KPI และแรงจูงใจของพนักงาน ชุดเครื่องมือที่เป็นประโยชน์ครบครัน ผู้เขียน โคลชคอฟ อเล็กเซย์ คอนสแตนติโนวิช

จากหนังสือการตลาด: Cheat Sheet ผู้เขียน ไม่ทราบผู้เขียน

จากหนังสือ Marketing 3.0: จากผลิตภัณฑ์สู่ผู้บริโภคและไกลออกไปสู่จิตวิญญาณมนุษย์ ผู้เขียน คอตเลอร์ ฟิลิป

จากหนังสือกิจกรรมการโฆษณาและส่งเสริมการขาย: บันทึกการบรรยาย ผู้เขียน เชฟชุก เดนิส อเล็กซานโดรวิช

4.3.9. KPI สำหรับแผนกอุปทาน เป้าหมายที่ดำเนินการในการพัฒนา KPI สำหรับแผนกอุปทานคือการจัดหาวัสดุและทรัพยากรทางเทคนิคให้กับหน่วยการผลิต และ

จากหนังสือ Basics of Banner Advertising ผู้เขียน Petyushkin Alexey Valerievich

จากหนังสือแผนการตลาด บริการการตลาด ผู้เขียน เมลนิคอฟ อิลยา

จากหนังสือ The Five Dysfunctions of a Team: Parables about Leadership ผู้เขียน เลนซิโอนี แพทริค

จากหนังสือการตลาดสำหรับผู้จัดการระดับสูง ผู้เขียน ลิปซิตส์ อิกอร์ วลาดิมิโรวิช

ฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายผลิตและบริการลูกค้า คุณภาพ ความพึงพอใจของพนักงานมีผลกระทบอย่างมากต่อประสิทธิภาพการผลิตของพวกเขา บริษัทที่รวมอยู่ในรายชื่อนายจ้างดีเด่น 100 ของ Sunday Times มีผลงานเหนือกว่าตลาดหุ้น

จากหนังสือร้านเสริมสวย: จากแผนธุรกิจสู่รายได้ที่แท้จริง ผู้เขียน โวโรนิน เซอร์เกย์ วาเลนติโนวิช

จากหนังสือของผู้เขียน

จากหนังสือของผู้เขียน

แผนการตลาด. บริการการตลาด

จากหนังสือของผู้เขียน

Miki หัวหน้าฝ่ายการตลาด มีความหวังอย่างมากสำหรับแผนกการตลาดที่ DesignTech และคณะกรรมการบริหารรู้สึกตื่นเต้นมากที่ได้รับการนำโดยบุคลิกอันหรูหราอย่าง Michelle Bébé หรือ Miki ที่เธอชอบให้ใครเรียก ในหุบเขาเธอถือเป็นอัจฉริยะ

จากหนังสือของผู้เขียน

แนวคิดที่ 4 งานของฝ่ายการตลาดในบริษัทของคุณควรเริ่มต้นจากตรงไหน? ดังที่เราได้กล่าวไว้ในการหารือเกี่ยวกับ Idea 3 นักการตลาดจะต้องช่วยให้บริษัทเข้าใจถึงข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของตนได้ดีขึ้น ทั้งข้อดีที่มีอยู่จริงในปัจจุบันและสิ่งที่ควรมี