"සාමාන්ය පසුබිමට එරෙහිව, අපගේ උපාය මාර්ගය ආක්රමණශීලී ලෙස හැඳින්විය හැක, නමුත් සම්පීඩනය පමණක් නොව, සංවර්ධනය ද ඉලක්ක කරගත් ක්රියාවලීන් ගොඩනැගීමට ඇති එකම අවස්ථාව මෙයයි ...", Econika සපත්තු දාමයේ සම හිමිකරු සර්ජි සර්කිසොව් පවසයි. Econika සිල්ලර වෙළඳ ජාලය නැවත සන්නාමගත කිරීම රටේ ආර්ථිකයේ අර්බුදය සමග සමපාත විය. කෙසේ වෙතත්, සමාගම යාවත්කාලීන කිරීමේ අදහස අත්හැරියේ නැත. සිල්ලර වෙළෙන්දා ඉදිරි වසර තුන තුළ නැවත සන්නාමගත ප්රදර්ශනාගාර විවෘත කිරීම සඳහා රුබල් මිලියන 500 ක් පමණ වැය කිරීමට සූදානම්ය. සර්ජි සර්කිසොව් මේ ගැන මෙන්ම සමාගමේ සැලසුම් ගැනද SR සමඟ විශේෂ සම්මුඛ සාකච්ඡාවකදී කතා කළේය.
සර්ජි සර්කිසොව්- Novard Group of Companies හි උප සභාපති, සමූහයේ නිර්මාතෘ සහ කොටස් හිමියෙකු, පාවහන් දෙපාර්තමේන්තුව අධීක්ෂණය කරයි. අධ්යාපනය: 1992 දී නම් කරන ලද රාජ්ය ඇකඩමියෙන් උපාධිය ලබා ගත්තේය. Ordzhonikidze (දැන් රාජ්ය කළමනාකරණ විශ්ව විද්‍යාලය), 2004 දී රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ රජය යටතේ ඇති ජාතික ආර්ථික විද්‍යා ඇකඩමියේ ව්‍යාපාර සහ ව්‍යාපාර පරිපාලන ආයතනයෙන් උපායමාර්ගික කළමනාකරණය පිළිබඳ විශේෂීකරණයක් සහිතව MBA උපාධියක් ලබා ගත්තේය. ඔහු එහි ආරම්භයේ සිට (1989) Novard සමූහයේ සේවය කර ඇත, Econika සපත්තු ගබඩා දාමයේ ස්ථාවර වර්ධනය සහ එහි භූගෝලීය ව්‍යාප්තිය, නිත්‍ය ගනුදෙනුකරුවන්ගේ සංඛ්යාව වැඩි කිරීම සහ ජාලයට සහ නිෂ්පාදනයට ඔවුන්ගේ පක්ෂපාතිත්වය සහතික කළේය; නිෂ්පාදන ගුණාත්මකභාවය වැඩි දියුණු කිරීම; ව්‍යාපාර ක්‍රියාවලි ස්වයංක්‍රීයකරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීම. ඔන්ලයින් වෙළඳසැලක්, නැවත සන්නාමකරණය, ජාල නැවත සන්නාමකරණය සහ නව ව්යාපාරික ව්‍යාපෘති Porta9 සහ Portal දියත් කිරීම වැනි සපත්තු කර්මාන්තය තුළ නව්‍ය ව්‍යාපෘති අධීක්ෂණය කරයි. ඔහුගේ කාර්යයේදී, සර්ජි නව්‍ය අදහස් සහ තාක්ෂණික නවෝත්පාදනයන් හඳුන්වාදීම කෙරෙහි විශේෂ අවධානයක් යොමු කරන අතර සමාගමේ කාර්ය සාධනය පිළිබඳ ගැටළුව කෙරෙහි විශේෂ අවධානයක් යොමු කරයි. ජාල සිල්ලර වෙළෙන්දන්ගේ ජාතික සංගමයේ මණ්ඩලයේ සාමාජික.
"ඉකොනිකා"- කාන්තාවන් සඳහා සපත්තු සහ උපාංග එකතුවක් නිර්මාණය කරන විලාසිතා දාමයක් 1992 සිට වෙළඳපොලේ ක්රියාත්මක වේ. රුසියාව, බෙලාරුස් සහ කසකස්තාන් ජනරජය පුරා වෙළඳනාම සහිත ප්රදර්ශනාගාර 150 ක් පමණ ඇත. සන්නාමයේ එකතුවට වෙළඳ නාම තුනක් ඇතුළත් වේ: මූලික රේඛාව ekonika වාරික Alla Pugachova සහ ekonika 2 (චතුරස්රයක ekonika) - නව ප්රවණතා රේඛාවක්, දීප්තිමත්ම සහ නැවුම් විලාසිතා විස්තර සහිත ආකෘති ඇතුළත් වේ. 2015 දී ආදායම රුබල් බිලියන 5.2 කි.
වසර දහයකට පෙර, Econika නැවත සන්නාමය කිරීම දැනටමත් විශාල ශබ්දයක් ඇති කර ඇති අතර, ඉංග්රීසි වචනය "කැස්කට්" අපගේ ශබ්දකෝෂයේ මුලින්ම දර්ශනය විය. පසුගිය වතාවේ මෙන්ම මෙවරද ඔබ බ්‍රිතාන්‍ය ඒජන්සියක සේවයට යොමු විය. ඇයි?
සෑම වසර හතකට හෝ දහයකට වරක් වෙළඳසැල් වල අභ්‍යන්තරය යාවත්කාලීන කළ යුතුය, නමුත් සම්පූර්ණ ප්‍රශ්නය වන්නේ මෙම යාවත්කාලීන කිරීම් වලින් අදහස් කරන්නේ කවුද සහ කුමක්ද යන්නයි. පටු ප්රවේශයක් යනු අප අභ්‍යන්තරය යාවත්කාලීන කිරීම ගැන පමණක් කතා කරන විට, පුළුල් ප්රවේශයක් යනු සමාගමක් වෙළඳ නාමය යාවත්කාලීන කිරීම ගැන සිතන විට, එනම් තම පාරිභෝගිකයා සමඟ සන්නිවේදනය කිරීමට අවශ්‍ය ආකාරය ගැන ය.
නැවත සන්නාමකරණයේ ප්‍රති result ලයක් ලෙස, සන්නාමයේ සාරය සහ අන්තර්ගතය නව අර්ථයකින් පිරී ඇත, එවිට මෙම අර්ථය ගබඩා අවකාශය සහ සේවාව යන දෙකටම මාරු වන අතර පිරිස් සඳහා අමතර අවශ්‍යතා පැන නගී. නව තත්වයන්, ක්රියාවලීන්, සාධක සැලකිල්ලට ගනිමින් සමාගම නැවත ආරම්භ කිරීමක් තිබේ. අභ්යන්තර මෝස්තරය යාවත්කාලීන කිරීම සඳහා උපකාර කිරීමට සූදානම්ව සිටින රුසියානු වෙළෙඳපොළේ ප්රමාණවත් තරම් නියෝජිතායතන ඇත, නමුත් වෙළඳ නාමය වෙනස් කිරීම සඳහා ඒකාබද්ධ ප්රවේශයක් ලබා දෙන අය ස්වල්ප දෙනෙක් සිටිති. ඊට අමතරව සන්නාමකරණය, අලෙවිකරණය සහ සිල්ලර වෙළඳාම පිළිබඳ විදේශීය අත්දැකීම් අපට වැදගත් විය.
ඇත්ත වශයෙන්ම, අපි ඉංග්රීසි නියෝජිතායතනයක් සමඟ පළමු නැවත සන්නාමකරණය සිදු කළෙමු. ඇත්තටම මේ සැරේ අපිට වෙනත් රටවල් දිහා බලන්න හිතුන නිසා අපි මුලින්ම යොමු වුනේ ඇමරිකන් මාර්කට් එකට. අප වෙනුවෙන් නියෝජිතායතන සොයමින්, සමාගම් පැතිකඩ අධ්යයනය කළ උපදේශකයෙකු අපි කුලියට ගත් අතර, අවසානයේදී අපි නියෝජිතායතන තුනක් රඳවා ගත්තෙමු, ඔවුන්ගේ විශේෂඥයින් අප වෙත පැමිණ සන්නාම අලුත් කිරීම සඳහා ඔවුන්ගේ ප්රවේශය පිළිබඳව අප වෙනුවෙන් ඉදිරිපත් කිරීම් කළෙමු. මෙම ක්‍රියාවලියට ස්තූතියි, අප ගමන් කළ යුත්තේ කුමන දිශාවටද යන්න අපි තේරුම් ගත්තෙමු, නමුත්, අවාසනාවකට මෙන්, අපගේ ඇමරිකානු සගයන් සමඟ මිල පිළිබඳව අපි එකඟ නොවෙමු. ඒ නිසා අපට නැවතත් ඉංග්රීසි වෙළඳපොළ වෙත අවධානය යොමු කිරීමට සිදු වූ අතර නැවතත් එක්සත් රාජධානියේ නියෝජිතායතනයක් තෝරා ගැනීමට සිදු විය.
ඒජන්සියක් සෙවීමට සහ නව සංකල්පයක් වර්ධනය කිරීමට ඔබ කොපමණ කාලයක් ගත කළාද?
නව සන්නාම සංකල්පයක් සහ සිල්ලර සැලසුමක් සංවර්ධනය කිරීම සඳහා වසර එකහමාරක් පමණ ගත විය - වැඩ 2013 අවසානයේ ආරම්භ වූ අතර, පළමු ගබඩාව අලුත්වැඩියා කිරීම 2015 මැද භාගයේදී, එනම් මෙම ව්‍යාපෘතියේ අවසාන අදියරේදී සිදු විය. අපි අර්බුදයේ දීප්තිමත් අවධියකට පිවිසෙමු. නමුත් අපට ආපසු හැරීමක් අවශ්‍ය නොවීය. ඕනෑම සංකල්පයක් සමඟ, පාරිභෝගිකයින් යම් අවස්ථාවක වෙහෙසට පත් වේ, ඔවුන් පවසන පරිදි සමාගම අන්ධ වේ, නැතහොත් ව්‍යාපෘතිය සාමාන්‍යයෙන් යල්පැන යයි.
ඒ අතරම, අර්බුදයක් වෙනස්කම් සඳහා හිතකර කාලයක් විය හැකි බව අපි තේරුම් ගත්තෙමු, උදාහරණයක් ලෙස, ගබඩා ස්ථාන වඩාත් සාර්ථක ඒවාට වෙනස් කිරීමට අපට අවස්ථාව ලැබුණි. අපි සියලුම නව රූපලාවන්යාගාර නව සංකල්පයක් සමඟ විවෘත කරමු.
යාවත්කාලීන ක්‍රියාවලිය කෙසේද?
ආරම්භ කිරීම සඳහා, අපි වෙළඳසැල් තුනක් යාවත්කාලීන කිරීමට සහ එය සිදුවන්නේ කෙසේදැයි බැලීමට තීරණය කළ අතර, විකුණුම් සංඛ්යා දුටු විට, සියලු සැකයන් අපෙන් අතුරුදහන් විය. අපි පූර්ව අර්බුද ගමනාගමනය ආපසු ලබා දෙන බව අපට වැටහුණා! යාවත්කාලීන කරන ලද සංදර්ශක නඩුවෙන් අමුත්තන්ගේ අවධානය ආකර්ෂණය වූ අතර ඔවුන් අපගේ වෙළඳසැල්වල ගත කරන කාලය ද වැඩි විය. එකම එකතුව විවිධ සංකල්පවල වෙනස් ලෙස පෙනෙන බව ද අපි සටහන් කළෙමු. පරිවර්තනය වැඩි වූ අතර විකුණුම් වැඩි විය. ගමනාගමනය සඳහා වර්ධන පරාසයන් 7% සිට 26% දක්වා, පරිවර්තනය සඳහා - 1% සිට 44% දක්වා, යුගල වර්ධනය - 4% සිට 25% දක්වා, මේවා සැබෑ වෙළඳසැල් 25 ක උදාහරණය භාවිතා කරමින් වර්ධනයේ පහළ සහ ඉහළ සීමාවන් වේ. .
මුදල් පැනීමත් සමඟ සියලුම සපත්තු සමාගම් අවප්‍රමාණයෙන් කොටසක් සිල්ලර මිලට මාරු කළ නමුත් සැබෑ විකුණුම් මිල දෙගුණ නොවූයේ එකම ආන්තිකයකින් වැඩ කිරීමට තීරණය නොකළ බැවිනි. ආන්තිකයක් පවත්වා ගැනීමට උත්සාහ කරන අය සිටිති, නමුත් දැනටමත් විකුණුම්වල පළමු මාසවලදී ඔවුන් 10-20% වට්ටම් ලබා දීමට පටන් ගනී, එනම් සැබෑ විකුණුම් තවමත් අඩු මිලකට අවසන් වේ.
කුමන ප්රවේශය වඩා හොඳදැයි නොදනී. නමුත් අපි වාරයේ ආරම්භයේ දී අපගේ මිල ගණන් වලට පූර්ව අර්බුද ආන්තිකය ඇතුළත් නොකරමු; , සහ උසස්වීම් අතරතුර පමණක් නොව, නැවත සන්නාමකරණය මෙම කාර්යයන් විසඳීමට උපකාරී වේ. ඇත්ත වශයෙන්ම, පාරිභෝගිකයින්ට තාර්කික චේතනාවක් ඇති බව අපට පෙනේ, එබැවින් අපි නිෂ්පාදිතය ඇතුළුව කැපී පෙනෙන ලෙස සිටිය යුතුය. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, අපි අපගේම මුද්‍රණ සහිත එකතුවක් නිකුත් කර ඇත, අපි Alena Akhmadulina සහ Evelina Khromchenko සමඟ සහයෝගීතාවයන් දියත් කරන්නෙමු, මෙය නව ගනුදෙනුකරුවන් ආකර්ෂණය කර ගැනීමට ද අවස්ථාවකි.
දැන් අපි මිල ගණන් සඳහා අපගේ ප්‍රවේශයේ තරමක් නම්‍යශීලී වන අතර, විකුණුම්වල අවාසිය පාරිභෝගිකයාගේ හැකියාවන් බව වටහාගෙන සිටිමු. අතීතයේදී, බොහෝ අය වට්ටම් වලට ප්රතිචාර දැක්වූ බවක් පෙනෙන්නට තිබුණි. නමුත් මෙම අර්බුදය අතරතුර, සමස්ත වෙළඳපලම ඒවා පිරිනැමීමට පටන් ගත් අතර, මිනිසුන් ඔවුන්ගේ පරිභෝජන ආකෘතිය වෙනස් කිරීමට පටන් ගත් අතර, ඔවුන් නිෂ්පාදිතය වෙනස් ලෙස ඇගයීමට ලක් කරයි, සහ තවමත් මිල-ගුණාත්මක අනුපාතය තෝරා ගනී, අවධානය යොමු කරන්නේ වට්ටම් ප්රමාණය කෙරෙහි නොව, අවසාන දෙයයි. මිල.
අර්බුදයකදී, වියදම් කපා හැරීමේ උපාය මාර්ගයක් තෝරා ගන්නා බොහෝ සිල්ලර වෙළෙන්දන් මෙන් නොව, පිරිවැය සහ කප්පාදුව, ඊට පටහැනිව, වැඩිවෙමින් පවතින බව පෙනී යයි.
වියදම් ප්රශස්ත කිරීමේ අවශ්‍යතාවය අපෙන් පසු වී නැත. නමුත් ඕනෑම ප්රශස්තකරණයක් මධ්යස්ථව හොඳයි. ඔබ යම් සීමාවක් ඉක්මවා ගියහොත්, සමාගමට විභව ආදායම අහිමි වීමට පටන් ගනී. අර්බුදයකදී වුවද, ලාභදායිත්වය වැඩි කර ගැනීමට ඇති අවස්ථා ගැන සිතීම වැදගත් වේ.
සාමාන්ය පසුබිමට එරෙහිව, අපගේ උපාය මාර්ගය ආක්රමණශීලී ලෙස හැඳින්විය හැකිය, නමුත් ඇත්ත වශයෙන්ම මෙය සම්පීඩනය පමණක් නොව සංවර්ධනය ද ඉලක්ක කරගත් ක්රියාවලීන් ගොඩනැගීමට ඇති එකම අවස්ථාව මෙයයි, මන්ද අර්බුදය සදාකාලික නොවන බව අපට වැටහෙන බැවිනි. වෙළඳපොලේ වෙළඳ නාමය ශක්තිමත් කිරීම සඳහා පවතින සම්පත් වඩාත් අවධානයෙන් යොමු කිරීමට අපි පටන් ගත්තෙමු.
අඩු කිරීම හරියටම බලපෑවේ කුමක්ද?
පළමුවෙන්ම, සියලුම සිල්ලර වෙළෙන්දෝ ප්රධාන පිරිවැය අයිතම තුනක් සමඟ වැඩ කිරීමට පටන් ගත්හ - කුලිය, පිරිස් සහ අලෙවිකරණය. 2014 අවසානයේ, 2015 පළමු භාගයේ සහ පසුගිය වසරේ අවසානය දක්වා පවා, සමස්ත වෙළඳපල කුලී පිරිවැය ප්රශස්ත කිරීම සමඟ වැඩ කළේය. බොහෝ සිල්ලර වෙළෙන්දන් ඔවුන්ගේ කල්බදු ගිවිසුම්වල කොටසක් විදේශ මුදල් වලින් නම් කර ඇත. ස්වාභාවිකවම, අපි මුදල් සංරචකය අනුව පමණක් නොව, රූබල් සංරචකය තුළද වැඩ කළෙමු, මන්ද ඕනෑම කුලී අඩු වන ආන්තිකය සමඟ ආදායමට අනුරූප විය යුතුය. 2015 අවසානය වන විට, අපි ලකුණු 11 ක් නැවත හංවඩු ගැසුවෙමු, 2016 සඳහා නැවත සන්නාමගත කිරීමේ සැලැස්ම වෙළඳසැල් 22 ක්, 2017 - 23 හෝ 25 සඳහා, නව විවෘත කිරීම් එකවර සිදු වෙමින් පවතී - මොස්කව්හි අර්බුදය අතරතුර අපි විවෘත කළ Atrium සාප්පු මධ්‍යස්ථානයට ඇතුළු විය. Aviapark සාප්පු මධ්‍යස්ථානයේ පිහිටි සාගර සාප්පු මධ්‍යස්ථානය, සමාරා MEGA වෙත ඇතුළු විය...
එක් කාලයකදී රුසියාවේ වීදි සිල්ලර වෙළඳාම සක්රියව සංවර්ධනය වෙමින් පැවති අතර පසුව සාප්පු මධ්යස්ථාන වර්ධනය වීමට පටන් ගත්තේය. සපත්තු සිල්ලර වෙළඳාම සඳහා සාප්පු මධ්යස්ථානවල වීදි වෙළඳසැල් සහ සිල්ලර වෙළඳසැල්වල අනුපාතය කුමක් විය යුතුද?
මගේ මතය අනුව, විලාසිතා අංශය සඳහා වීදි සිල්ලර වෙළඳාම මිය ගොස් ඇතැයි යන අදහස නිරන්තර වැරදි වැටහීමක් වේ. අපට “වීදි” ආකෘති ගබඩා ඇත, ඒවා ආදායම අනුව හොඳ සාප්පු මධ්යස්ථානවල ගබඩාවලට වඩා පහත් නොවන සහ සමහර විට ඉක්මවා යයි. අපි තවමත් මොස්කව්හි සාප්පු වීදිවල සිල්ලර ස්ථානගත කිරීම සඳහා අඩවි සොයමින් සිටිමු, එය අපට උනන්දුවක් දක්වන කොරිඩෝව තරමක් පටු ය, මේවා විශේෂිත වීදි සහ විශේෂිත ගොඩනැගිලි වේ.
නැවත සන්නාමකරණයේ ආයෝජන කෙතරම් ඉක්මනින් ගෙවන්නේද?
එක් ලක්ෂ්‍යයක් යාවත්කාලීන කිරීමේ ආයෝජන රුබල් මිලියන 6-7 ක් පමණ වේ. අභ්යන්තර ප්‍රතිසංස්කරණයේ ආයෝජන ක්ෂයවීම් වලට අපි ආරෝපණය කරමු. අර්බුදය තුළ අප ගත් එකම තීරණය, නමුත් එය තාවකාලිකයි, අපගේ ක්ෂය වීමේ අනුපාතය දැන් වසර පහක් නොව හතක් වේ. මේ අනුව, අපි සමාගමේ දර්ශක මත බර අඩු කර ඇත, මන්ද මෙය වියදමක් ලෙස සලකන්නේ නම්, ලාභය මෙම මුදලින් අඩු වේ.
සංඛ්යා අනුව විනිශ්චය කිරීම, 2015-2016 දී විකුණුම් වැඩි වීමක් ඔබ දකිනවාද?
මෙය රූබල් පිරිවැටුම ගැන සැලකිලිමත් වේ (2016 දී ආදායම් වර්ධනය + 10%), සහ යුගල වශයෙන් අපට පසුගිය වසරේ සහ මේ වසරේ සුළු පහත වැටීමක් තිබුණි. නමුත් මෙය වෙනත් දේ අතර ජාලය ප්රශස්ත කිරීමේ ප්‍රතිවිපාකයකි - නැවත සන්නාමය සඳහා සුදුසු නොවන වෙළඳසැල් සංඛ්යාව අඩු කිරීම. මෙය අපගේ පැත්තෙන් දැනුවත් පියවරකි.
සිල්ලර වෙළඳසැල් ගණන අනුව: අර්බුදයට පෙර, උච්චතම අවස්ථාවෙහිදී, අපට වෙළඳසැල් 165 ක් තිබුණි, දැන් 142 ක් ඇති අතර, ඒ සමඟම, රූබල් පිරිවැටුම වර්ධනය වේ. වර්ග මීටර් ගණනට වඩා ලකුණු ප්රමාණය අනුව අපට අහිමි වීම වැදගත් වන්නේ අප ප්රදේශය නැවත හංවඩු ගසා පුළුල් කරන බැවිනි. මීට පෙර, අපගේ ගබඩාවේ විකුණුම් ප්රදේශය වර්ග මීටර් 80 ක් විය හැකිය. මීටර්. දැන් ප්රශස්ත සිල්ලර ප්රදේශය මීටර් 120 ක් වන අතර, මුළු ප්රදේශය, ඒ අනුව, වර්ග මීටර් 150-200 දක්වා ළඟා විය හැකිය. මීටර්.
අපගේ නැවත සන්නාමකරණයට අදාළ නිෂ්පාදන ප්‍රතිපත්තියේ කොටසක් - අපි බහු සන්නාමය අතහැර මොනෝ සන්නාමයක් කරා ගියෙමු. මෙයට පෙර, අපි දැනටමත් එකතුවේ පිරිමි කොටස අතහැර දමා ඇති අතර, කාන්තාවන් සඳහා වන පළමු සිල්ලර දාමය අප විසින්ම ප්‍රකාශයට පත් කර ඇත.
දැන් අපට Evelina Khromchenko සමඟ සහයෝගිතාව පිළිබඳ අපගේ පළමු අත්දැකීම තිබේ. "මව-දුව" වැනි අපගේ කැප්සියුල එකතු කිරීම් අපගේ පාරිභෝගිකයින් සමඟ අනුනාද වේ. මීට අමතරව, මේ වසරේ අපි බාර්බි සමඟ එක්ව "මව-දුව" කැප්සියුලය දියත් කළෙමු. දැන් අපගේ එකතුවට ekonika සපත්තු, එකතුවේ නවීනතම කොටස වන ekonika2 (ekonika squared), වාරික Alla Pugachova රේඛාව සහ සීමිත කැප්සියුල එකතු කිරීම් ඇතුළත් වේ.
ඔබ කිව්වා නැවත සන්නාමය කරන විට, ඔබේම වෙළඳ නාමයේ හැඟීම වෙනස් වන බව. වෙනස් වී ඇත්තේ කුමක්ද?
අපි අපගේ වෙළඳ නාමයේ ප්රධාන දෘෂ්ටිවාදාත්මක අන්තර්ගතය වෙනස් කර ඇත, අර්ධ වශයෙන් මෙය සමාගමේ ලාංඡනය තුළ පිළිබිඹු වේ. අද අපගේ ලාංඡනය කවයක්, එහි ඇති අභ්යන්තර අර්ථය - “ඉකොනිකා” යනු මිතුරන්ගේ ප්‍රජාවකි.
ප්‍රජාව පිළිබඳ අදහසට පැමිණීම සඳහා, සන්නාමයක ශක්තිය එහි පාරිභෝගිකයින් සමඟ සමීප, තිරසාර සම්බන්ධතාවයක් තුළ පවතින බැවින්, අපට තවමත් කිරීමට බොහෝ වැඩ තිබේ. අදහස ගබඩාවල අභ්යන්තරයේ පිළිබිඹු වේ - දැන් එය මිතුරෙකුගේ හැඩකාර මහල් නිවාසයකට සමාන ය.
ඇමරිකානු නිර්මාණකරුවන් සමඟ අන්තර්ක්‍රියා කළේ කුමක් ද?බටහිර ඔබ බලාපොරොත්තු වන ජාලය?
සිල්ලර වෙළඳපොලේ සිදුවන වෙනස්කම් අපි නිරන්තරයෙන් නිරීක්ෂණය කරමු, නැවත සන්නාමකරණයේ වැඩ කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී, කණ්ඩායම ලොව පුරා විවිධ නගරවලට ගොස් අදහස් කිහිපයක් අවශෝෂණය කර ගත්හ. අපට ප්‍රබෝධමත් උදාහරණයක් වූයේ &අනෙකුත් වෙළඳසැල් දාමයයි, එහිදී අප අභ්‍යන්තරයට පමණක් නොව සේවාවටද කැමති විය. ස්වාභාවිකවම, අපි සෘජු පිටපත් කිරීම වළක්වා ගනිමු, නමුත් අපි රසවත් අදහස් සහ සංකල්ප සැලකිල්ලට ගනිමු. නිව් යෝර්ක් හි සම්පූර්ණ සෝහෝ දිස්ත්‍රික්කයක් ඇත, එහිදී රසවත් සිල්ලර සංකල්ප විශාල ප්‍රමාණයක් ඇත.
ඉදිරි වසර 5-10 සඳහා Econika හි සැලසුම් මොනවාද?
ඔබේ ගනුදෙනුකරුවන් සඳහා හොඳම තේරීම් ස්ථානය බවට පත් වන්න! (සිනාසෙයි). හරි, මම උපාය ගැන වචන කිහිපයක් කියන්නම්. අපගේ මූලික නිපුණතා ක්ෂේත්‍ර දෙකකින් පවතී: පළමුව, අපි සිල්ලර වෘත්තිකයන්, දෙවනුව, අපි නිෂ්පාදන වෘත්තිකයන්, සහ අපි විලාසිතා සහ ජීවන රටා වෙළඳපොලේ ක්රියාත්මක වෙමු. ගෝලීය ක්‍රීඩකයෙකු වීමට සහ ඔබේ නිෂ්පාදන සමඟ වෙනත් රටවල වෙළඳපොළට ඇතුළු වීමට යම් අභියෝගයක් ඇත, නමුත් රුසියානු සමාගම්වල එවැනි උපාය මාර්ගයක සාර්ථක උදාහරණ අපි තවමත් නොදනිමු. ඒ නිසා මම හිතන්නේ අපි දේශීය වෙළෙඳපොළ තුළ සංවර්ධනය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරමු. විදේශීය වෙළඳපල තුළ අපි අපගේ නිෂ්පාදනය සඳහා ඇති ඉල්ලුම අන්තර්ජාල විකුණුම් හරහා පරීක්ෂා කරන්නෙමු. විලාසිතා සහ සෞඛ්‍ය සම්පන්න ජීවන රටාව පිළිබඳ සංකල්පය මෑතකදී ඉතා ජනප්රිය වී ඇති අතර විලාසිතා ක්ෂේත්‍රයේ අනෙකුත් අංශවල වර්ධනය වීමට අපට ඉඩ සලසයි, එවිට අපට නව සිල්ලර ව්‍යාපෘති සංවර්ධනය කළ හැකිය, සමහර විට සපත්තු පමණක් නොව, අපගේ මූලික නිපුණතා සැලකිල්ලට ගනිමින්.
නැවත සන්නාම මිල:නව සංකල්පයක් තුළ එක් Econika සැලෝන් එකක් විවෘත කිරීමට යන වියදම ගැන මිලියන 6-7 කිරූබල් නව Econika සන්නාමය සංවර්ධනය කිරීම සහ දියත් කිරීම සඳහා වැය වූ මුදල ආසන්න වශයෙන් 400 දහසක්එක්සත් ජනපද ඩොලර්. ගැන වියදම් කිරීමට සමාගම සූදානම් මිලියන 500 කිරූබල්
මරීනා ෂුමිලිනා විසින් සම්මුඛ සාකච්ඡාවට ලක් කරන ලදී
සමහර ගනුදෙනුකරුවන්ට දොර පෙන්වීමෙන් විකුණුම් වැඩි කළ හැකි අතර ප්රධාන ප්‍රේක්ෂකයින් අතර පක්ෂපාතිත්වය ගොඩනඟා ගත හැකිය. Econika සමාගම මෙම නිගමනයට පැමිණියේ ඔවුන් පිරිමි සපත්තු විකිණීම නැවැත්වූ විටය.
පෙළ: Nikolay Grishin
"ඇයි ඔබ පිරිමින්ට එතරම් කැමති නැත්තේ මම සපත්තු මිලදී ගත් එකම වෙළඳසැල Econika" යැයි පාවහන් සමාගමේ වෙබ් අඩවියේ පරිශීලක igwt පැමිණිලි කරයි. “අකමැත්තක් නැත - සෑම කෙනෙකුම එකවර සතුටු කළ නොහැක,” සංසදයේ උපපරිපාලකවරයා පිළිතුරු දෙයි.
මෙම වෙනස්කම් කිරීම සම්පූර්ණයෙන්ම අලෙවිකරණ හේතු ඇත. Econika විසින් කරන ලද අධ්‍යයනයක ප්රතිඵල වලින් පහත පරිදි, ශක්තිමත් ලිංගිකත්වයට නව සපත්තු යුගලයක් මිලදී ගැනීම සඳහා ඇත්තේ එක් ප්රධාන චේතනාවක් පමණි - "පැරණි එක පැළඳීම." කාන්තාවන්ගේ අභිප්‍රේරණය වඩාත් පොහොසත් සහ විවිධ වේ: "මම නව එකතුවකින් දේවල් මිල දී ගන්නවා" සිට "මම සාප්පු සවාරි යාමෙන් ආතතිය සුව කරමි" දක්වා. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, කාන්තාවන් පිරිමින්ට වඩා දෙතුන් ගුණයකින් සපත්තු මිලදී ගනී. මීට අමතරව, Ralf Ringer හි ප්රධාන විධායක නිලධාරී Andrei Berezhny ට අනුව, 35% ක්ම පිරිමි සපත්තු තෝරාගැනීමේ අවසාන තීරණය ගනු ලබන්නේ කාන්තාවන් විසිනි.
රුසියානු සපත්තු වෙළඳපොලේ සියලුම ප්රධාන ක්රීඩකයින් පාහේ කාන්තාවන්ට ඔට්ටු ඇල්ලීම පුදුමයක් නොවේ. "Tsentrobuvi", "Monarch", "Tervolina", Carlo Pazolini, Alba සහ "Westfalika" හි එකතුවෙන් 70-80% ක් පමණ කාන්තා සපත්තු වලින් සමන්විත වේ. පිරිමි පරාසයේ ආධිපත්‍යය දරන්නේ Ecco සහ Ralf Ringer විසින් පමණි. නමුත් ඒ අතරම, මෑතක් වන තුරුම, කිසිදු ජාලයක් කාන්තාවන් මත පමණක් විශ්වාසය තැබීමට එඩිතර වූයේ නැත: ආදායමෙන් කොටසක් ස්වේච්ඡාවෙන් අත්හරින්නේ කවුද? මතභේදාත්මක පියවර ගත් පළමු පුද්ගලයා ඉකොනිකා වන අතර, එය නිවැරදි තීරණයක් ගත් බව පෙනේ.
කාන්තා සමාජය
Econika දාමය 1992 දී ආරම්භ කරන ලද අතර දැන් වෙළඳසැල් 135 ක් ඇත. 2009 ට සාපේක්ෂව පසුගිය වසර තුළ සමාගමේ ආදායම ඩොලර් මිලියන 105 දක්වා 30% කින් වැඩි වී ඇති අතර, 2010 දී රුසියානු පාවහන් වෙළඳපොලේ පරිමාව 18% කින් යුරෝ බිලියන 12.6 දක්වා වර්ධනය විය. සංසන්දනය කිරීම සඳහා: වෙළඳපල ප්‍රමුඛයා වන Centrobuvi සතුව වෙළඳසැල් 400 කට වඩා ඇත, ආදායම ඩොලර් මිලියන 800 ක් ලෙස ඇස්තමේන්තු කර ඇත්තේ ඇන්ඩ්‍රේ ඉලියෝපුලෝ විසින් මෙහෙයවන Novard සමූහයේ කොටසකි. සපත්තු ව්‍යාපාරයට අමතරව, සමූහය නේවාසික සහ වාණිජ දේපළ වෙළඳාම් සංවර්ධනය මෙන්ම කාර්මික හා ඉදිකිරීම් උපකරණ විකිණීමේ නිරත වේ.
2005 දී, දාමය නැවත නම් කරන ලදී: එය වෙළඳසැල් ප්‍රතිසංස්කරණය කිරීම, නව සිල්ලර උපකරණ මිලදී ගැනීම සහ සුවඳ අලෙවිකරණය (විකුණුම් උත්තේජනය කිරීම සඳහා වාතය ඇරෝමැටේෂන් කිරීම) භාවිතා කිරීම ආරම්භ කළේය. “අපගේ එකතුවෙන් කොටසක් යාවත්කාලීන කරන ලද වෙළඳසැල් සඳහා සුදුසු නොවන බව පැහැදිලි විය,” Ekonika අධීක්ෂණය කරන Novard හි උප සභාපති සහ සම හිමිකරු සර්ජි සර්කිසොව් සිහිපත් කරයි. එවිට දාමය රූබල් 2.5-4.5 දහසක මිල කොටස කෙරෙහි අවධානය යොමු කරමින් රූබල් 2.5 දහසකට වඩා ලාභදායී සපත්තු අතහැර දැමීය. "එය භයානක විය: සියලුම සමීක්ෂණ වලදී, මිනිසුන් පැවසුවේ ඔවුන් සඳහා සපත්තු ගබඩාවක් තෝරා ගැනීමේ ප්රධාන සාධකය විවිධත්වයේ පළල බවයි, නමුත් අපි තීරණය කළේ පටු මිල ස්ථානගත කිරීමක් අවශ්‍ය බවයි," සර්කිසොව් සිහිපත් කරයි. අත්හදා බැලීම අවසානයේ සාර්ථක විය: නැවත සන්නාමගත වෙළඳසැල් වල, සංසන්දනාත්මක විකුණුම් (මෑතකදී විවෘත කරන ලද අලෙවිසැල් හැර) වසර තුළ 20-30% කින් වැඩි වූ අතර වෙළඳපල 10% කින් වර්ධනය විය.
නැවත සන්නාමය කිරීමෙන් පසු, දාමයේ ආදායමෙන් 30% ක් පමණ වූ පිරිමි එකතුව ඉවත් කිරීම ගැන සර්කිසොව් සිතුවේය: “ඔබ වෙළඳසැලට ගොස් අභ්‍යන්තරය, වර්ගීකරණය, වෙළඳ භාණ්ඩ සම්බන්ධයෙන් එය කාන්තාවන් සඳහා සාදන ලද බවත්, මෙම රේඛාව අවශ්‍ය බවත් තේරුම් ගන්න. ශක්තිමත් කිරීමට." කෙසේ වෙතත්, පිරිමි සපත්තු කාන්තාවන් සඳහා අදාළ නිෂ්පාදනයක් වේ. "එය බොහෝ විට සිදුවන්නේ මේ ආකාරයට ය: පාරිභෝගිකයෙකු තමාට සපත්තු තෝරා ගන්නා අතර ඇගේ සැමියාගේ සපත්තු දිරාපත් වී ඇති බව මතක තබා ගනී, ඒවා අත්හදා බැලීමකින් තොරව පවා ඇය ඔහුට යුගලයක් රැගෙන යයි," Obuv Rossii සමාගමේ හිමිකරු Anton Titov පවසයි. කෙසේ වෙතත්, ඔහුගේ මතය අනුව, එවැනි ස්වයංසිද්ධ මිලදී ගැනීම් බොහෝ විට සිදු වන්නේ අඩු මිල කොටසෙහි, නමුත් Econika ක්රියාත්මක වන මධ්යම මිල කොටසෙහි, මෙය අඩු වාර ගණනක් සිදු වේ.
මීට අමතරව, පිරිමි පරාසය නිෂ්පාදන දෘෂ්ටි කෝණයෙන් වඩා ලාභදායී වේ. බොහෝ දුරට, පිරිමින් කොන්සර්වේටිව් ය, එයින් අදහස් කරන්නේ ඔවුන් අඩු වාර ගණනක් ඔවුන්ගේ පෙළගැස්ම යාවත්කාලීන කළ යුතු බවයි. Econika, බොහෝ රුසියානු සපත්තු සිල්ලර වෙළෙන්දන් මෙන්, ස්වාධීනව නව එකතු කිරීම් සංවර්ධනය කරන අතර, අග්නිදිග ආසියාවේ, බ්රසීලයේ සහ ඉතාලියේ කර්මාන්තශාලා වෙත ඒවා බාහිරින් ලබා දෙයි. සැලසුම් මත ඉතිරිකිරීම් 15-20% දක්වා ළඟා විය හැකිය.
මිලියන 97 කිරුසියානු නිෂ්පාදකයින් විසින් Rosstat ට අනුව සපත්තු යුගල 2010 දී නිෂ්පාදනය කරන ලදී. වසරකට පෙර - යුගල මිලියන 57 ක් පමණි
ප්රතිරෝධයේ කේන්ද්රය
සමාගම 2008 දී පිරිමි එකතුව අතහැර කාන්තා ප්‍රේක්ෂකයින් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමට තීරණය කළේය. එහෙත් අර්බුදය විසින් සැලසුම්වලට බාධා එල්ල විය: ඉල්ලුමේ 20% ක පහත වැටීමක් හමුවේ, Econika හට අත්හදා බැලීම් සඳහා කාලයක් නොතිබුණි. එසේ වුවද, පිරිමි එකතුව 30% සිට 20% දක්වා අඩු විය.
2009 දී ඊළඟ පියවර වූයේ මොස්කව් සහ කලාපීය වෙළඳසැල් හතක පිරිමි එකතුව අත්හැර දැමීමයි. ඒවායින් දෙකක දී, වසර තුළ විකුණුම් සුළු වශයෙන් පහත වැටුණත්, පහක දී ඔවුන් එකම මට්ටමේ පැවතුනි. උත්සාහය සාර්ථක යැයි සැලකේ. "අත්හදා බැලීමේ තවදුරටත් අඛණ්ඩව අසාර්ථක වීමෙන් අවසන් වුවහොත්, එය අපට එතරම් මුදලක් වැය නොවන බව අපි තේරුම් ගත්තා," සර්කිසොව් පවසයි. 2010 නොවැම්බරයේදී, Econika පළමු විශේෂිත කාන්තා සපත්තු දාමය ප්‍රකාශයට පත් කළ අතර පිරිමි පරාසය සම්පූර්ණයෙන්ම අත්හැර දැමීය.
“ඔබ ගෝලීය වෙළඳ නාමවල ප්‍රතිපත්ති දෙස බැලුවහොත්, එය මට ඉතා සැක සහිත සහ තේරුම්ගත නොහැකි තීරණයක් නම්, ඔවුන්ගේ හිමිකරුවන් සාම්ප්‍රදායිකව විශ්වීය දීමනාවක් කිරීමට උත්සාහ කරයි, පිරිමි හියුගෝ බොස් කාන්තා ඇඳුම් විකිණීමට පටන් ගනී, කාන්තා ප්‍රාඩා පිරිමින් සඳහා එකතු කිරීම් නිෂ්පාදනය කරයි. Andrei Berezhnoy. ඔහුගේ සමාගම වන රැල්ෆ් රින්ගර් මෑතක් වන තුරුම පිරිමි සපත්තු සඳහා පමණක් විශේෂීකරණය වූ නමුත් වසර දෙකකට පෙර එය කාන්තා සපත්තු විකිණීමට පටන් ගත්තේය. දැන් රැල්ෆ් රින්ගර් වෙළඳසැල් 82 න් 26 ක කාන්තා එකතුවක් ඇති අතර, එහි කාන්තා සපත්තු විකුණුම් කොටස 10% සිට 35% දක්වා වැඩි වී තිබේ. "පිරිමියන් තනිවම සපත්තු මිලදී ගන්නේ කලාතුරකිනි, කාන්තාවන් ද අපගේ වෙළඳසැල් වෙත පැමිණෙන්නේ නම්, කවදා හෝ අපි ළමා සපත්තු සඳහා ඉදිරිපත් වීමට උත්සාහ නොකරන්නේ මන්ද" යැයි බෙරෙෂ්නෝයි පවසයි.
සාර්කිසොව්ගේ අදහස සමාගම තුළ ප්රතිරෝධයක් ඇති විය. ගබඩා කළමණාකරුවන් සහ සමහර ෆ්‍රැන්චයිසීස් වර්ගීකරණය අඩු කිරීම විකුණුම් පහත වැටීමට තුඩු දෙනු ඇතැයි බිය විය. පළමු විශේෂිත වෙළඳසැල් සඳහා විකුණුම් සංඛ්‍යාලේඛන සහිත කළමනාකරුවන් වෙත ලිපි යවන ලද අතර, බලයලත් අය සඳහා සංක්‍රාන්ති කාල පරිච්ඡේදයක් හඳුන්වා දෙන ලදී - පිරිමි එකතුව ප්‍රතික්ෂේප කිරීමේ අවස්ථාව වහාම නොව 2011 දී. එබැවින් ඔබට තවමත් Econika වෙළඳසැල් දහයක පිරිමි සපත්තු සොයාගත හැකිය.
පළමු ප්රතිඵල අනුව විනිශ්චය කිරීම, අදහස ක්රියාත්මක විය. Econika හි සපත්තු එකතුව සෑම වෙළඳසැලකම යුගල 750 සිට 650 දක්වා අඩු වී ඇත. කෙසේ වෙතත්, වර්ග මීටරයකට ආදායම වැඩි විය: 2010 වසරේ පළමු භාගයේදී එය මොස්කව්හි මසකට ඩොලර් 9 දහසක් සහ කලාපවල ඩොලර් 6.4 දහසක්, 2011 දී - පිළිවෙලින් ඩොලර් 9.9 දහසක් සහ ඩොලර් 7 දහසක් විය.
පිරිමි නැතිව
නිදහස් කරන ලද සමහර සිල්ලර අවකාශයේ, Econika උපාංග ප්‍රදර්ශනය කළේය: බෑග්, අත්වැසුම්, පටි සහ සම් ආභරණ. ඇන්ටන් ටිටොව්ට අනුව, සපත්තු සඳහා සාමාන්ය වෙළඳපල ආන්තිකය 100-120% (විකුණුම් හැර) නම්, අදාළ නිෂ්පාදන සඳහා එය පහසුවෙන් 300% ට ළඟා වේ. දැන් මෙම දිශාව Econika හි වඩාත්ම ගතිකව වර්ධනය වී ඇත - 2010 ජුනි මාසයට සාපේක්ෂව 2011 ජුනි මාසයේදී උපාංග අලෙවිය භෞතික වශයෙන් මොස්කව්හි 33% කින් සහ කලාපවල 51% කින් වැඩි විය. මීට පෙර ඔවුන් ජාලයට ආදායමෙන් 1-2% ක් ගෙන ආවේ නම්, දැන් එය 3% ක් පමණ වේ.
උපාංග ආන්තික නිෂ්පාදනයක්, නමුත් ඒ සමඟම විශාලයි. කාන්තා සපත්තු වඩාත් ජනප්රිය ප්රමාණවලින් විශාල තොගයක් සඳහා ගබඩා ඉඩ නිදහස් කර ඇත. "පරිවර්තනය වැඩි වී ඇත: අපි කලින් නිවැරදි ප්රමාණය සොයා ගැනීමට නොහැකි වූ කාන්තාවන් 'අල්ලා ගැනීමට' පටන් ගත්තා," සර්කිසොව් පවසයි.
මීට අමතරව, Econika එහි ප්රධාන නිෂ්පාදන පරාසය ප්රශස්ත කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කළේය. සමාගම Alla Pugachova, Riarosa, Riarosa Classic සහ De"Marche යන වෙළඳ නාම යටතේ සපත්තු අලෙවි කරයි. සෑම වෙළඳ නාමයක්ම තමන්ගේම ශෛලියක් සහ ස්ථානගත කිරීමක් ඇත. උදාහරණයක් ලෙස, Alla Pugachova යනු ඉහළ මධ්යම මිල අංශයෙන් අධික සන්නාමයක් වන අතර De"Marche ලාභදායී වේ. මුල් ද්රව්ය වලින් තරුණ සපත්තු.
කෙසේ වෙතත්, මීට පෙර බලයලත් අය සහ ගනුදෙනුකරුවන් පැමිණිලි කළේ Econika හි වෙළඳ නාම බොහෝ මාදිලිවල අතිච්ඡාදනය වී ඇති බවයි - සමාගම විවිධ වෙළඳ නාම යටතේ සමාන සපත්තු අලෙවි කළේය. "ආදර්ශ පරාසය කෙසේ හෝ වෙනස් කළ යුතු බව අපි තේරුම් ගත්තෙමු, නමුත් සමාගම තුළ අපට විවිධ මෝස්තර අතර පැහැදිලිව වර්ගීකරණය කිරීමට සහ වෙන්කර හඳුනා ගැනීමට නොහැකි විය," සර්කිසොව් පවසයි. ඔහු ඇමරිකා එක්සත් ජනපදයේ නිර්මාණකරුවෙකු සොයා ගත්තේය (තරඟකරුවන් විසින් පැහැර නොගන්නා ලෙස ඇගේ නම හෙළි කිරීමට සර්ජි බිය වේ), ඇය සමස්ත මාදිලි පරාසයේ විගණනයක් පවත්වා ඡේදනය වන මෝස්තර විසඳුම් හඳුනා ගත්තාය. සමාගම අනුපිටපත් ආකෘති නිෂ්පාදනය නතර කළේය. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, සර්කිසොව් සහතික කරන පරිදි, සෑම වෙළඳ නාමයක්ම "තමන්ගේම මුහුණක්" ඇත. නුදුරු අනාගතයේ දී, Econika භාණ්ඩ 550 දක්වා සපත්තු පරාසය තවදුරටත් අඩු කිරීමට බලාපොරොත්තු වන නමුත්, සියලු මාදිලියේ ශෛලිය වඩාත් ප්රවේශමෙන් අධ්යයනය කිරීමට බලාපොරොත්තු වේ.
“Econika නිවැරදි උපාය මාර්ගයක් තෝරාගෙන ඇත - ඔබට එකවර පිරිමින්ට සහ කාන්තාවන්ට සුදුසු වෙළඳසැලක් නිර්මාණය කළ නොහැක, අපගේ වෙළඳපොලේ ඉලක්කගත ප්‍රේක්ෂකයින් ඉතා වෙනස් ය. ලබන වසරේ ඔහු තම Westfalika දෙපාර්තමේන්තු ගබඩාවේ දැනට අලෙවි වන Emilia Estra, කාන්තා සපත්තු දාමයක් දියත් කිරීමට සැලසුම් කරයි.
"සියලු විශාල දම්වැල්වල සංසන්දනාත්මක මිල ගණන්, සමාන මාදිලියේ පරාසයන් සහ විකුණුම් බිම් සැලසුම් කිරීම දැන්, සපත්තු වෙළඳපොලේ ගැනුම්කරුවන් සඳහා තරඟ කරන විට, අපි තාර්කික චේතනාවලින් චිත්තවේගීය අය වෙත මාරු විය යුතුය" යනුවෙන් සර්කිසොව් විශ්වාස කරයි. ඒ වගේම පුංචි දේවල් හැඟීම්වලට බලපානවා. සාධාරණ ලිංගිකත්වය සපත්තු සිල්ලර වෙළඳාමේ පරමාදර්ශය දකින්නේ කෙසේදැයි සොයා බැලීම සඳහා මෑතකදී සමාගම GfK-Rus වෙතින් අධ්‍යයනයක් සිදු කළේය.
නිදසුනක් වශයෙන්, විකුණුම්කරුවන් උත්සාහ කිරීම සඳහා යට ඇඳුම් ලබා දෙන විට කාන්තාවන් එයට අකමැති බව පෙනී ගියේය - ගනුදෙනුකරුවන්ට ඒවා රාක්කයෙන් ගැනීම වඩාත් ප්‍රසන්න වනු ඇත. බොහෝ දෙනෙකුට වෙළඳසැල්වල පැහැදිලිව නම් කරන ලද සුදුසු ප්‍රදේශයක් නොමැත, උදාහරණයක් ලෙස, ඇඳුම් සාප්පු වල.
ඉදිරි වසර තුන තුළ, Econika පාරිභෝගිකයින්ගේ සියලු කැමැත්ත සැලකිල්ලට ගැනීම සඳහා දාමයේ තවත් නැවත සන්නාමයක් සිදු කිරීමට නියමිතය. කෙසේ වෙතත්, එසේ කිරීම පිරිමි පාරිභෝගිකයින්ට වෙළඳසැල් වැසීමට වඩා දුෂ්කර වනු ඇත.
මතක තබා ගත හැකි වීම හැරුණු විට, .com වසම් අද්විතීය වේ: මෙම වර්ගයේ එකම .com නම මෙයයි. වෙනත් දිගු සාමාන්‍යයෙන් ඔවුන්ගේ .com සගයන් වෙත ගමනාගමනය ගෙන යයි. Premium .com වසම් තක්සේරු කිරීම් පිළිබඳ වැඩිදුර දැන ගැනීමට, පහත වීඩියෝව බලන්න:
ඔබේ වෙබ් අඩවිය Turbocharge කරන්න. කෙසේද යන්න දැන ගැනීමට අපගේ වීඩියෝව බලන්න.
ඔබේ වෙබ් පැවැත්ම වැඩි දියුණු කරන්න
විශිෂ්ට ඩොමේන් නාමයක් සමඟ සබැඳිව අවධානය යොමු කරන්න
වෙබයේ ලියාපදිංචි වී ඇති සියලුම වසම් වලින් 73% .coms වේ. හේතුව සරලයි: .com යනු බොහෝ වෙබ් ගමනාගමනය සිදු වන ස්ථානයයි. වාරික .com හිමිකර ගැනීමෙන් ඔබට වඩා හොඳ SEO, නම හඳුනා ගැනීම සහ ඔබේ වෙබ් අඩවියට අධිකාරී හැඟීමක් ලබා දීම ඇතුළුව විශාල ප්‍රතිලාභ ලබා දේ.
මෙන්න අනිත් අය කියන දේ
2005 සිට, අපි දහස් ගණනකට පරිපූර්ණ ඩොමේන් නාමය ලබා ගැනීමට උදව් කර ඇත
- එය මිලදී ගැනීමට තීරණය කිරීමට පෙර මම මෙම වසම ගැන ටිකක් උනන්දු විය. මම එය කිහිප වතාවක්ම බැලූ අතර සෑම විටම විශාල වසම් තරඟකරුවෙකු වෙත යොමු කරන ලදී. මම ටිකක් හොයල බලද්දි අහම්බෙන් වගේ Huge Domains හම්බුනා. ඔවුන්ගේ මිල අනෙක් අයගෙන් කුඩා කොටසක් බව මට පෙනී ගිය අතර එය තවත් බොහෝ පර්යේෂණ කිරීමට මා පොළඹවා ඇත. Huge Domains සමඟින් මා සොයා ගත්තේ ව්‍යාපාර කිරීම මට පහසුවක් වූ සමාගමකි. මම කිසිදු සියුම් මුද්‍රණයක්, අමතර ගාස්තු හෝ මිල සත්‍ය වීමට හොඳ යැයි විශ්වාස කිරීමට හේතුවක් සොයා ගත්තේ නැත. ඔවුන්ගේ සේවාවන්ගෙන් ප්‍රයෝජන ගත හැකි ඕනෑම කෙනෙකුට මම විශාල වසම් නිර්දේශ කරමි. - Brian Mcintosh, 11/5/2019
- මම HugeDomains අමතා දුරකථනයෙන් මිලක් සාකච්ඡා කළෙමි. පහසු ක්රියාවලියක් සහ කිසිදු පීඩනයක් නොමැත. - ජෝන් බෝල්, 11/5/2019
- නියමයි, වැඩ කරන්න හරිම ලේසියි. - පීටර් ස්කොෆීල්ඩ්, 11/5/2019
- තව
බලය පැවරීමේ පද්ධතියේ ආයතනික සංස්කෘතිය
එක් එක් සමාගමේ ආයතනික සංස්කෘතිය එහි ව්‍යාපාරයේ ලක්ෂණ සැලකිල්ලට ගනිමින් පිහිටුවා ඇත. බලය පැවරීමට සම්බන්ධ සමාගම්වල ආයතනික සංස්කෘතිය අතර ඇති ප්රධාන වෙනස (වෙනත් කෙනෙකුගේ හොඳින් ප්‍රවර්ධනය කරන ලද සන්නාමයක් යටතේ ක්රියාත්මක වීමේ අයිතිය මිලදී ගැනීම) ඔවුන්ගේ ආයතනික ප්රමිතීන් වඩාත් දැඩි විය යුතුය.
බලය පැවරීම - අගයන් සම්ප්රේෂණය කිරීම
ෆ්‍රැන්චයිසියා (වෙළඳ නාමය භාවිතා කිරීමේ අයිතිය මිලදී ගන්නා සමාගම) ඔබේ සහකරු වන අතර, ස්වාභාවිකවම, ඔබ ඔහු සමඟ අන්‍යෝන්‍ය වශයෙන් ප්‍රයෝජනවත් සහයෝගීතාවයට උනන්දු වේ. මෙම නඩුවේ ඔබේ ප්රධාන කර්තව්‍යයක් නම්, ඔහු වෘත්තිකයන් සමඟ කටයුතු කරන බවට විභව හවුල්කරුවෙකුට ඒත්තු ගැන්වීම සහ ඔබ ඔහුට උගන්වන ප්රමිතීන් ක්රියාත්මක වන අතර ඔහුට ලාභයක් ගෙන එනු ඇත.
හවුල්කරුවන් සමඟ වැඩ කිරීමේ තාක්ෂණය නිවැරදිව විශ්ලේෂණය කර පුරෝකථනය කළ හැකි නම්, ෆ්‍රැන්චයිසියේ ආයතනික සංස්කෘතිය එතරම් වැදගත් නොවනු ඇත. නමුත් හවුල්කරුවන් සමඟ වැඩ කිරීමේ සෑම අදියරකදීම, ඔබ ජීවත්වන මිනිසුන් සමඟ කටයුතු කළ යුතුය, ඔවුන් එක් එක් පුද්ගලයා ස්වභාවයෙන්ම සහ ඔවුන්ගේම අත්දැකීම් ඇත. මානව සාධකය ක්රියාත්මක වන්නේ මෙහිදීය. ප්‍රැන්චයිසර් හවුල්කාර සමාගමේ ආයතනික සංස්කෘතිය පරිවර්තනය කරන අතර වෙනස් ආකාරයකින් ව්‍යාපාර කිරීම ආරම්භ කිරීමට එයට ආරාධනා කරයි. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, හවුල් කළමනාකරුවන් සම්මත විකුණුම් ශිල්පීය ක්‍රම ප්‍රගුණ කිරීම පමණක් නොව, මව් සමාගමේ ආයතනික සංස්කෘතියේ වටිනා දරන්නා විය යුතුය.
බලයලත් හවුල්කරුවෙකුට සම්පූර්ණයෙන් වැඩ කිරීමට, සමාගම් ප්‍රමිතීන්ට අනුකූලව යනාදිය හැකි වීමට නම්, ඔහු සමාගමේ ආයතනික සංස්කෘතිය සමඟ “කාමී” විය යුතුය. ෆ්‍රැන්චයිසර්ගේ වැදගත්ම කර්තව්‍යයක් වන්නේ ව්‍යවසායන් සංවිධානාත්මකව පමණක් නොව පොදු අරමුණු, සාරධර්ම, සම්ප්‍රදායන් සහ අදහස් මට්ටමින් ඒකාබද්ධ කිරීමයි. එමනිසා, ඔහු තම ආයතනික සංස්කෘතිය බලයලත් නියෝජිතයින්ට ලබා දීමට සෑම උත්සාහයක්ම ගත යුතුය. උදාහරණයක් ලෙස, සෑම වසරකම MosShoes ප්‍රදර්ශනය අතරතුර, EKONIKA විසින් බලයලත් අය සඳහා සම්මන්ත්‍රණයක් පවත්වයි.
දැනටමත් සමාගම් නියෝජිතයන් (වෙළඳනාම හිමිකරු) සමඟ අන්තර්ක්‍රියා කිරීමේ පළමු අදියරේදී, බලයලත් හවුල්කරු සමාගමේ මෙහෙවර, ආයතනික ප්රමිතීන්, ආයතනික විලාසය සහ සමාගම් නියෝජිතයන් සමඟ දැන හඳුනා ගනී, අනෙක් අතට, විභව බලයලත් හවුල්කරුට ඔවුන්ගේ අනුවර්තනය වීමට හැකි දැයි තීරණය කරයි. ආයතනික සංස්කෘතිය නව ඉලක්ක කරා.
ෆ්‍රැන්චයිස් ජාලයේ ආයතනික සංස්කෘතිය කණ්ඩායමේ ස්ථාවරත්වය පවත්වාගෙන යයි. සෑම ෆ්‍රැන්චයිසියක්ම ඔහු ක්රියාත්මක වන වෙළඳ නාමය සඳහා වගකිව යුතු බැවින් පුහුණු හවුල්කරුවන් කෙරෙහි උපරිම අවධානය යොමු කෙරේ. EKONIKA සමාගමේ උදාහරණය භාවිතා කර මේ සියල්ල දෙස බලමු.
ෆ්‍රැන්චයිසර්-ෆ්‍රැන්චයිසි-සේවාලාභියා
EKONIKA-Obuv සමාගමේ ආයතනික කේතය මූලික මූලධර්ම කිහිපයක් අඩංගු වේ:
1.1සන්නාමගත ජාලයක් සංවර්ධනය කිරීම
සමාගමේ මෙහෙවරට අනුව, මූලෝපායික ඉලක්කය වන්නේ රුසියානු සහ CIS වෙලඳපොලවල පොදු සංකල්පයකට සම්බන්ධ වෙළඳනාම සහිත වෙළඳසැල් ජාලයක් සංවර්ධනය කිරීමයි. කලාපවල සන්නාමගත වෙළඳසැල් ජාලයන් නිර්මාණය කිරීම කෙරෙහි විශේෂ අවධානය යොමු කෙරේ.
1.2.සේවක හැකියාවන් වර්ධනය කිරීම
සේවකයින් යනු සමාගමේ මූලික වටිනාකමයි. සමාගමේ තරඟකාරිත්වයේ සාර්ථකත්වය ඔවුන්ගේ සුදුසුකම් මට්ටම මත රඳා පවතී. ෆ්‍රැන්චයිස් ජාලයක ආයතනික සංස්කෘතිය සේවකයින් ආකර්ෂණය කර ගැනීමේ සහ රඳවා ගැනීමේ ගැටලුව විසඳයි. EKONIKA හි නව සේවකයෙකු සමාගමට හඳුන්වා දීම සඳහා විශේෂ ක්‍රියා පටිපාටියක් ඇත (නවකයෙකු සඳහා පොත් පිංචක් ඉදිරිපත් කිරීම ඇතුළුව), එම කාලය තුළ බලයලත් ප්‍රමිතිය ඔහු වෙත මාරු කරනු ලැබේ.
සේවකයින් සමඟ වැඩ කිරීමට ඇතුළත් වන්නේ කුමක්ද?
පුද්ගල පුහුණු පද්ධතියක් (මධ්‍යගත සහ රැකියා ස්ථානයේ) ඇත.
පුද්ගල වර්ධන අවස්ථා වල ව්‍යුහය සෑම කෙනෙකුටම එක හා සමානයි: සමාගමේ සෑම සේවකයෙකුටම ඕනෑම වෘත්තීය උසකට ළඟා විය හැකිය - සියල්ල රඳා පවතින්නේ ඔහු මත පමණි.
වසර පහකට වැඩි කාලයක් ජාලයේ සේවය කර ඇති EKONIKA හවුල්කරුවන් සහ සේවකයින්ට සමාගම් ලාංඡනයක් පිරිනමනු ලැබේ.
සමාගම් ජාලය වාර්ෂිකව තරඟ පවත්වයි. හොඳම රූපලාවණ්‍යාගාරය, විකුණුම් උපදේශක, කළමනාකරු සහ බලයලත් හවුල්කරු ("නිකා" පිළිම සහිත) පිරිනමනු ලැබේ.
වරින් වර, සමාගම් කළමනාකරුවන් එක් දිනක් සඳහා වෙළඳනාම ජාලයේ හොඳම රූපලාවණ්‍යාගාරයේ විකුණුම් උපදේශකයින්ගේ රාජකාරි ඉටු කරයි.
2. අපගේ එක් එක් හවුල්කරුවන්ගේ සහ ගනුදෙනුකරුවන්ගේ වටිනාකම
2.1.හවුල්කරුවන්
එහි සන්නාමය සපයන සමාගම එහි බලයලත් හවුල්කරුවන් එහි සියලු ප්රමිතීන් සපුරාලන බව සහතික කිරීම සඳහා වගකිව යුතුය. කොන්ත්‍රාත්තුව අත්සන් කිරීමෙන් පසු, EKONIKA හවුල්කරුවන්ට EKONIKA-Style සන්නාමගත ජාලයේ විකුණුම් කාර්ය මණ්ඩලය සඳහා විශේෂයෙන් සංවර්ධනය කරන ලද “සන්නාම ජාලයක විකුණුම් උපදේශකයෙකු ලෙස වැඩ කිරීමට ප්‍රායෝගික මාර්ගෝපදේශයක්” ලැබේ.
ආයතනික සංග්‍රහයේ සඳහන් වන්නේ: හවුල්කරුවන්ගේ අවශ්‍යතා නිරන්තරයෙන් අධ්යයනය කිරීම, කලාපීය වෙළඳපලවල ලක්ෂණ සැලකිල්ලට ගැනීම අවශ්‍ය වේ - සමාගමේ ඉහළ අවශ්‍යතා සපුරාලීමට ඔවුන්ට උපකාර කිරීම සඳහා මේ සියල්ල අවශ්‍ය වේ.
උදාහරණය: මීට පෙර, EKONIKA වෙළඳසැල් සඳහා උපකරණ ඉතාලියේ නිෂ්පාදනය කරන ලද අතර, එය කලාපවල වෙළඳසැල් සඳහා දළ වශයෙන් ඩොලර් 30 දහසක් වැය විය, එබැවින් සමාගම වෙනත් හවුල්කරුවෙකු සොයා ගත්තේය. වර්තමානයේ, බලයලත් අය රුසියානු කර්මාන්ත ශාලාවක සේවාවන් භාවිතා කරන අතර, ඔවුන් සඳහා එකම උපකරණ නිෂ්පාදනය කරන නමුත් ඩොලර් 8 දහසක් වැය වේ.
2.2.ගනුදෙනුකරුවන්
සන්නාමගත ජාලයේ සෑම දෙයක්ම - රූපලාවණ්‍යාගාරයේ පිහිටීමේ පහසුව සිට උපදේශන කලාව දක්වා - සේවාදායකයාගේ අවශ්‍යතාවලට යටත් වේ. ආයතනික ප්රමිතීන් පවතින්නේ සේවාදායකයාගේ සුවපහසුව සඳහා ය; ඔවුන් සමඟ අනුකූල වීම කලාපවල සේවා සංස්කෘතියක් ඇති කිරීමට උපකාරී වේ.
උදාහරණය: Kemerovo හි EKONIKA සන්නාම ගබඩාව විවෘත කිරීමෙන් මාස කිහිපයකට පසු, අසල ඇති සියලුම වෙළඳසැල් (සපත්තු හැර වෙනත් දෙයක් අලෙවි කළ ඒවා පවා) අලුත්වැඩියා කර, විකුණුම්කරුවන් සහ පුහුණු කාර්ය මණ්ඩලය සඳහා නිල ඇඳුම් හඳුන්වා දෙන ලදී.
දිගුකාලීන සබඳතා ගනුදෙනුකරුවන්ට සහ සමාගම් දෙකටම විශාල වටිනාකමක් ලබා දෙයි. එබැවින්, EKONIKA හි නිත්‍ය ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ වැඩ කිරීම අරමුණු කරගත් එහි සමස්ත බලයලත් ජාලය පුරා විශේෂ වැඩසටහනක් ඇත. නිත්‍ය පාරිභෝගිකයෙකු හෝ හවුල්කරුවෙකු වීම යනු ප්‍රතික්ෂේප කළ නොහැකි වාසි සහ ප්‍රතිලාභ ලැබීමයි.
3. බලයලත් ආයතන සමඟ වැඩ කිරීමේ විශේෂාංග
ඕනෑම අත්වැරැද්දක් සමස්ත ජාලයේ කීර්ති නාමයට හානි කරන බැවින් සෑම සේවකයෙකුම තම කාර්යයේ ප්රතිඵල සඳහා වගකිව යුතුය. සමස්ත ආයතනික ජාලය හරහා ඒකාබද්ධ පුණ්‍ය කටයුතු සිදු කිරීම ද ඒකාබද්ධ වැදගත්කමක් දරයි. නවතම ක්‍රියාවෙහි උදාහරණයක් (රුසියානු හදිසි අවස්ථා අමාත්‍යාංශය සමඟ ඒකාබද්ධව සිදු කරනු ලැබේ): "ECONIKA - ළමුන් සඳහා උපකාර."
එකමුතු මූලධර්මය
ආයතනික ජාලයක ඵලදායී ක්රියාකාරිත්වය සඳහා, වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරනු ලැබේ ආයතනික ආත්මය ගොඩනැගීම.මේ සඳහා මොනවද කරන්නේ?
පළමුවෙන්ම, ආයතනික පුවත්පතක් ප්‍රකාශයට පත් කරනු ලැබේ, එය කලාපවල සියලුම හවුල්කරුවන් විසින් ලබා ගනී.
දෙවනුව, බලයලත් ආයතන සහභාගී වන ඒකාබද්ධ ආයතනික සිදුවීම් නිතිපතා පවත්වනු ලැබේ (අලුත් අවුරුදු උදාව, සමාගමේ උපන්දිනය සැමරීම, සන්නාමගත රූපලාවන්‍යාගාරවල සංවත්සර ආදිය). "ECONIKA" සතුව තමන්ගේම ගීය, ධජය සහ නර්තනය ඇත.
තෙවනුව, විවිධ ඔලිම්පියාඩ් සහ තරඟ නිතිපතා පවත්වනු ලැබේ.
1. සන්නාමගත ජාලයක් සඳහා හොඳම සටන් පාඨය සඳහා තරඟය, හොඳම ව්යාපාරික අදහස, ආදිය.
2. "EKONIKA-Obuv" සමාගම පිළිබඳ හොඳම විකට කවිය සඳහා තරඟය.
3. සේවකයින්ගේ දරුවන් සහ ළමා චිත්ර තරඟ සඳහා ඔලිම්පියාඩ්.
4. වාර්ෂික කුඩා පාපන්දු ශූරතා (ජයග්‍රාහකයින් විදේශයන්හි නිවාඩුවක් ගත කරති).
5. KVN: මොස්කව් ජාලයේ නියෝජිතයින් සහ බලයලත් නියෝජිතයන් වසරකට වරක් තරඟ කරයි.
මීට අමතරව, EKONIKA සමාගම කලාපවල රූපලාවන්‍ය තරඟ සඳහා අනුග්‍රහය දක්වයි.
2001 සැප්තැම්බර් 6 වන දින Vedomosti පුවත්පත විසින් සංවිධානය කරන ලද "සමාගමක ආයෝජන ආකර්ෂණය සහ ආයතනික කීර්තිය" වට මේසයේ කොටසක් ලෙස වාර්තා කරන්න.
බලය පැවරීමේ තත්වයන් තුළ ආයතනික සංස්කෘතියේ ප්රධාන ලක්ෂණ:
2) ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ වැඩ කිරීම සඳහා ඒකාකාර ප්රමිතීන් තීරණය කිරීම;
3) එකම නිෂ්පාදන පරාසය;
4) කාර්යාල සහ රූපලාවන්යාගාර සඳහා අභ්යන්තර මෝස්තරයේ තනි ශෛලියක්, කාර්ය මණ්ඩලය සඳහා තනි නිල ඇඳුමක්;
5) ඒකාකාර මිලකරණ ප්‍රතිපත්තියක් පිළිපැදීම (විවිධ කලාපවල හැකිතාක් දුරට);
6) බලයලත් ජාලයේ ආයතනික සංස්කෘතිය ශක්තිමත් කිරීම සඳහා සිදුවීම් සංවිධානය කිරීම.
Franchisor සමාගමේ විශේෂඥයින් කරන්නේ කුමක්ද?
බලයලත් අයට ක්‍රමවේද, නීතිමය සහ උපදේශන සහාය ලබා දීම;
සේවාදායකයින් සමඟ සන්නිවේදනය කිරීමේ මනෝවිද්‍යාව සහ උපදේශන කලාව පිළිබඳ පුහුණු කාර්ය මණ්ඩලය;
විලාසිතා ප්රවණතා ගැන කතා කරන්න;
සමාගමේ පුහුණු කළමණාකරු වෙළඳනාම සපත්තු විකිණීමේ විශේෂතා වලට අනුවර්තනය වූ කලාපවල විකුණුම් පුහුණුව පවත්වයි.
අදහසක් එක් කරන්න
“සුඛෝපභෝගී හෝ වට්ටම් දෙසට යාමට අපට අවශ්‍ය නැත”
අර්බුදය අතරතුර, රුසියානුවන්ගෙන් අඩක් සපත්තු සඳහා වියදම් අඩු කළහ. 2009 ජනවාරි-අගෝස්තු මාසවලදී, ඩිස්කවරි රිසර්ච් ගෲප්ට අනුව, ඒක පුද්ගල සපත්තු පරිභෝජනය 20% කින් පහත වැටී ඇත. 2008 දී එය පුද්ගලයෙකුට යුගල 2.6 කි. සියලුම අංශවල ඉල්ලුම අඩුවීම කැපී පෙනේ, කෙසේ වෙතත්, සියලුම ක්රීඩකයින් එක හා සමානව දුක් විඳ නැත: වෙළඳපල එක් දාමයකින් තවත් දාමයකට ගැනුම්කරුවන්ගේ ප්‍රවාහයක් අත්විඳිමින් සිටී. Econika Corporation හි උප සභාපති SERGEY SARGISOV RBC දිනපතා වාර්තාකරු MARGARITA PARFENENKOVA ට පැවසුවේ අර්බුදයකදී ගනුදෙනුකරුවන් රඳවා තබා ගන්නේ කෙසේද යන්නයි.
- සාම්ප්‍රදායිකව, සිල්ලර වෙළෙන්දන්ගේ විකුණුම් අලුත් අවුරුද්ද දෙසට වැඩිවේ. මේ වසරේ මෙම ප්රවණතා දිගටම පැවතුණාද?
- මෙම වසරේ විකුණුම් ගතිකත්වය ඉතා අසමාන වේ. පසුගිය වසරේ අලුත් අවුරුදු නිවාඩු සඳහා විකුණුම් වැඩි වූයේ නම්, මේ වසරේ අපට සහ වෙළඳපොලේ සිටින අපගේ සගයන්ට පසුගිය වසරට වඩා නරක සැප්තැම්බර් මාසයක් තිබුණි, වර්ධනය ඔක්තෝබර් සහ නොවැම්බර් මුලදී ආරම්භ විය, නමුත් වත්මන් විකුණුම් පසුගිය වසරට සාපේක්ෂව සෘණ ගතිකතාවයන් පෙන්වයි. , විශේෂයෙන් ශීත ඍතුව තවමත් ප්රකාශ වී නොමැති එම ප්රදේශ වල.
- සියලුම අංශවල තත්ත්වය සමානද?
- ඉහළ සහ සුඛෝපභෝගි කොටස් වැඩිපුරම පීඩා වින්දා. පෙනෙන විදිහට, පහළ කොටසේ ගැනුම්කරුවන් ගලා ඒමක් ඇත. මැද කොටසේදී, අර්බුදයේ බලපෑම මධ්‍යස්ථ වේ, නමුත් කුමන ගමන් මලු සමඟ අර්බුදයේ ආරම්භයට ළඟා වූවාද යන්න මත ක්‍රීඩකයන්ගේ තත්වය වෙනස් වේ. භෞතික වශයෙන් විකුණුම් පරිමාවන් කෙරෙහි එහි බලපෑම සෑම කෙනෙකුම සමානව තක්සේරු කළේ නැත. 30-40% කින් ඉල්ලුම පහත වැටීමක් අපේක්ෂා කළ අය සහ පසුගිය වසරේ සංචිත මත විශ්වාසය තැබූ අය වැරදියි.
- පාරිභෝගික හැසිරීම වෙනස් වී ඇත්තේ කෙසේද?
- බොහෝ පාරිභෝගිකයින්, වඩා තාර්කික මිලදී ගැනීම් සිදු වුවද, ඔවුන්ගේ සුපුරුදු පරිභෝජන කලාපයේ, ඔවුන්ගේ මිල ස්ථානයේ රැඳී සිටිති. මගේ ඇස්තමේන්තු වලට අනුව යුගල වශයෙන් පරිභෝජනයේ සමස්ත අඩුවීම 20-25% ට වඩා වැඩි නොවේ. එකම මිල-ගුණාත්මක අනුපාතය මත රඳා පවතින සහ නැවුම් එකතු කිරීම් ලබා දුන් එම දාමවලට කිසිදු හානියක් සිදු නොවීය. පසුගිය වසරේ එකතුව මත විශ්වාසය තැබූ අය නව සැපයුමේ හිඟයක් අත්විඳින අතර, විකුණුම් පරිමාව හෝ පාරිභෝගික පක්ෂපාතිත්වය පවත්වා ගැනීමට ඔවුන්ට නොහැකි වී ඇත. එබැවින්, එකම කොටසේ ක්රීඩකයන් අතර පාරිභෝගිකයින් නැවත බෙදා හැරීමක් පවතී.
- අද එවැනි ගැටළු අත්විඳින ජාල මොනවාදැයි ඔබට උදාහරණයක් දිය හැකිද?
- අර්බුදයේ ආරම්භයේ දී එය "මැටිනෝ" සහ "ටර්වොලිනා" විය. නමුත් තත්ත්වය ක්‍රමයෙන් දියුණු වෙමින් පවතී.
- සුප්‍රසිද්ධ බටහිර වෙළඳ නාමවල කඩ සාප්පු සමඟ දැන් සිදුවන්නේ කුමක්ද?
- සුඛෝපභෝගී සහ ඉහළ කොටසේ - විකුණුම් පරිමාවේ පහත වැටීමක්. සමහර කුඩා ක්රීඩකයින් වෙළඳපොලෙන් පිටව යමින් සිටින අතර අනෙක් අයට ක්‍රමයෙන් ඔවුන්ගේ කාරක ප්‍රාග්ධනය අහිමි වේ. සමහර විට ව්‍යාපාරයේ පරිමාව අඩු කිරීම මගින් විකුණුම් සහ පිරිවැය අනුවර්තනය කිරීමට සහ පෙළගැස්වීමට සමහරු උත්සාහ කර ඇත. මාර්තු සිට ජූලි දක්වා, විවිධ කොටස් වලින් බොහෝ වෙළඳසැල් වසා දමා ඇත. අඩුම තරමින් සිල්ලර ඉඩ හිස් වූ ආකාරයෙන්වත් මෙය පෙනෙනවා. දැන් වසා දැමීම්වල ගතිකත්වය මන්දගාමී වී ඇත.
- Ekonika හි විකුණුම් අඩු වී තිබේද?
- ඊට පටහැනිව, අපගේ වෙළඳසැල් වෙත වෙනත් සපත්තු දාමයන්ගෙන් ගැනුම්කරුවන් ගලා ඒමක් අපි දකිමු. මෙම වසරේ මාස දහය සඳහා, පසුගිය වසරේ එම කාලයට සාපේක්ෂව, රූබල් ආදායම 14% කින් වැඩි විය. භෞතික වශයෙන්, විකුණුම් 2% කින් අඩු විය.
- අර්බුදයට පෙර විකුණුම් වර්ධනයේ ගතිකත්වය කුමක්ද?
- විනිමය අනුපාතිකය ස්ථාවර බැවින් අපි පසුව මුදල් දර්ශක සංසන්දනය කළෙමු. වර්ධනය ඩොලර් වලින් 25-30% කි.
- මේ වසරේ වෙළඳසැල් කීයක් විවෘත කර තිබේද?
- අපි මේ වසරේ ඔක්තෝබර් පසුගිය වසරේ ඔක්තෝබර් සමඟ සංසන්දනය කළහොත්, අපගේ වර්ධනය ප්රධාන වශයෙන් සිදු වූයේ සෘජුවම කළමනාකරණය කරන ලද විකුණුම් ස්ථාන 68 සිට 76 දක්වා වූ අලෙවිසැල් නිසාය. ඒත් එක්කම අපි වැඩ අඩු කඩ දෙකක් වැහුවා. ෆ්‍රැන්චයිස් ජාලය තරමක් අඩු වී ඇත. සමස්තයක් වශයෙන්, අපට දැනට බලය පැවරීම ඇතුළුව වෙළඳසැල් 108 ක් ඇත. වසර අවසානය වන විට අපි තවත් සෘජු කළමණාකරන වෙළඳසැල් තුනක් විවෘත කිරීමට සැලසුම් කරමු.
- ඔබ දැන් සංවර්ධනය වන්නේ කුමන කලාපවලද?
- Econika වෙළඳසැල් විශාලතම සංඛ්යාව මොස්කව්හි සංකේන්ද්රනය වී ඇත - 36 සහ ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග් - 13. කුඩා ජනගහනයක් සහිත නගරවල, බලය පැවරීම හරහා පැමිණීම සහතික කෙරේ. අපගේ පෙර උපායමාර්ගික සැලසුම් උපකල්පනය කළේ අපි මූලික වශයෙන් මිලියනයකට වඩා වැඩි ජනගහනයක් සිටින නගරවල සංවර්ධනය වනු ඇති බවයි. අර්බුදය මෙම සැලසුම් වලට ගුණාත්මකව බලපෑවේ නැත, විවෘත කිරීමේ වේගය පමණක් අඩු විය. අපි දැන් ඉදිරි වසර සඳහා සැලසුම් කිරීමේ ක්‍රියාවලියක යෙදී සිටිමු, එම කාලය තුළ අපට විවෘත කිරීමට අවශ්‍ය වන අතර, උසස් තත්ත්වයේ අඩවි ලබා ගැනීමේ හැකියාව මත, නව පහසුකම් 13-15 ක් ඇත.
- ඔබේ වෙළඳසැල් සඳහා නව ප්රදේශ සොයා ගැනීම දැන් පහසු ද?
- ගුණාත්මකභාවය - නැත. ගුණාත්මක වෙබ් අඩවි බොහෝ දීමනා වෙළඳපොලේ දර්ශනය වූ නමුත් මාර්තු සිට ජූලි දක්වා කාල පරිච්ඡේදයක් පැවති නමුත් ඒවා ඉක්මනින් පිරී ගියේය. ඒ වගේම ප්‍රමිතියෙන් බාල ඒවා තවම අතහරිනවා.
- ඔබට නව ආකෘති දියත් කිරීමට හෝ තරඟකරුවන් මිලදී ගැනීමට සැලසුම් තිබේද?
- එක් අවස්ථාවක, අපි පැහැදිලිවම තීරණය කළේ අපි ප්රමාණාත්මක දර්ශක මත නොව, ජාලයේ ගුණාත්මක වර්ධනය මත රඳා පවතින බවයි. අපි තවමත් අනෙකුත් කොටස් දෙස බලමින් සිටින අතර, ප්රධාන වශයෙන් අපට අසල්වැසි ඒවා වන අතර, යම් වාසිදායක තත්වයන් යටතේ අපි හැකි ගනුදෙනු හෝ නව ව්‍යාපෘතියක් දියත් කිරීම බැහැර නොකරමු. කෙසේ වෙතත්, නව ව්‍යාපෘති හෝ ප්රධාන ඒකාබද්ධ කිරීම් සහ අත්පත් කර ගැනීම් මතුවීම මෙතැන් සිට වසර දෙක තුනකට පෙර බලාපොරොත්තු විය නොහැක. ඉදිරි වසර හෝ දෙක තුළ කුඩා මිලදී ගැනීම් සිදු විය හැක: පසුගිය වසරවලදී අපි අපගේ පැරණි ෆ්‍රැන්චයිස් හවුල්කරුවන් කිහිප දෙනෙකුගෙන් ව්‍යාපාර මිලදී ගත්තෙමු.
- ඔබ කැමති අත්පත් කර ගැනීමේ ඉලක්ක මොනවාද?
- තත්ත්වය වාසිදායක වන අතර කුඩා කලාපීය ජාලයක් අපි දකිනවා නම්, අපි මිලදී ගැනීම් දෙසට ගමන් කරමු. දැන් මූල්‍යකරණයට ප්‍රවේශ වීමේ ගැටළු ඇති බැවින් අපගේ හා සැසඳිය හැකි ජාලයක් සමඟ ගනුදෙනුවක් සිදු කිරීම වඩා දුෂ්කර ය. ඒ වගේම අපේ ප්‍රතිපත්තිය අපි සියයට සියයක්ම පාලනය කර ගන්නවා, ඒ කියන්නේ කෙනෙක් එක්ක එකතු වීම අපේ ක්‍රමය නෙවෙයි. එබැවින්, වඩාත් සුදුසු විකල්පයක් වන්නේ දිගුකාලීන හා ලාභදායී මූල්ය ප්රභවයක් භාවිතා කරමින් ජාලයක් මිලදී ගැනීමයි.
- තවද මෙම නඩුවේ ඔබ වඩාත් උනන්දු වන්නේ කුමන කොටසද?
- මෙය අප දැන් පිහිටා ඇති එකම ස්ථානය වනු ඇත, එනම් සාමාන්ය සහ සාමාන්ය ප්ලස්. සමහර කුඩා ක්රීඩකයින් වෙළඳපොලෙන් ඉවත්ව යන අතර අනෙක් අයට ක්‍රමයෙන් ඔවුන්ගේ කාරක ප්‍රාග්ධනය අහිමි වේ