Państwowa autonomiczna instytucja edukacyjna

„AKADEMIA PAŃSTWA Tiumeń

ŚWIATOWA GOSPODARKA, ZARZĄDZANIE I PRAWO”

SZJ – ROP – RUP – 2,5

SZCZUPŁA PRODUKCJA

Program pracy

Kierunek szkolenia

080200 Zarządzanie

Profil szkoleniowy

Zarządzanie produkcją

Kwalifikacja absolwenta (stopień)

Licencjat

Forma studiów

pełen etat, korespondencyjny

BBK 65.290-2

SZCZUPŁA PRODUKCJA[Tekst]: program roboczy. Tiumeń: Państwowa Autonomiczna Instytucja Edukacyjna Wyższego Kształcenia Zawodowego „TGAMEUP”. 2011. – 16 s.

Program pracy dla dyscypliny „Lean Manufacturing” został opracowany zgodnie z Federalnym Państwowym Standardem Edukacyjnym Wyższego Szkolnictwa Zawodowego oraz programem, zaleceniami i PropOOP Wyższego Szkolnictwa Zawodowego w kierunku 080200 „Zarządzanie” profilem 080200.62 „Zarządzanie produkcją” pełnego -stacjonarne i niestacjonarne formy studiów.

Program pracy obejmuje: cele opanowania dyscypliny; miejsce dyscypliny w strukturze kształcenia licencjackiego; kompetencje studenta kształtowane w wyniku opanowania dyscypliny; struktura i treść dyscypliny; technologie edukacyjne; wsparcie dydaktyczne i metodyczne samodzielnej pracy uczniów; narzędzia oceny do bieżącego monitorowania wyników w nauce, certyfikacja pośrednia na podstawie wyników opanowania dyscypliny; wsparcie dydaktyczne, metodyczne i informacyjne dyscypliny; wsparcie merytoryczne i techniczne dyscypliny.

Zatwierdzony na posiedzeniu Wydziału Gospodarki Narodowej i Zarządzania (protokół z 01.01.2001), wydrukowany decyzją Rady Edukacyjnej i Metodologicznej (protokół z posiedzenia UMS nr 7 z 01.01.2001).

Recenzenci:

Kandydat nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny Katedry Ekonomii Narodowej i Zarządzania „TGAMEUP”

, Doktor nauk ekonomicznych, profesor, kierownik. Katedra Zarządzania „TyumGASU”

Odpowiedzialny za ukończenie studiów: dr hab., profesor

Format 60x84/16. Czcionka Times New Roman.

Nakład 5. Tom 0,93 USD l.

Wydrukowano w laboratorium sprzętu powielającego „TGAMEUP”

1. Cele opanowania dyscypliny

Celem opanowania dyscypliny „Lean Manufacturing” jest wyposażenie studentów w wiedzę z zakresu nowoczesnych procesów zarządzania przedsiębiorstwem. Zdobyta wiedza i umiejętności pozwolą im rozwiązywać praktyczne problemy podczas realizacji projektów mających na celu budowę szczupłego przedsiębiorstwa.

2. Miejsce dyscypliny w strukturze kształcenia licencjackiego

Dyscyplina „Lean Manufacturing” jest jedną z dyscyplin w profilu zmiennej części cyklu zawodowego.

Do studiowania dyscypliny wymagana jest znajomość ekonomiki przedsiębiorstwa, ogólnego zarządzania produkcją i zarządzaniem strategicznym, wsparcia informacyjnego dla działań zarządczych, planowania biznesowego itp. Student musi:

Wiedzieć:

· uwarunkowania i zasady funkcjonowania przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej;

· metody ustalania i racjonalnego wykorzystania zasobów produkcyjnych;

· zasady zarządzania działalnością gospodarczą w przedsiębiorstwie.

Być w stanie:

· dokonać konkretnych obliczeń ekonomicznych;

· wyciągać wnioski na podstawie wyników obliczeń wskaźników i proponować rozwiązania mające na celu ich poprawę;

· opracowywać projekty z zakresu ekonomii i biznesu, wybierając najbardziej racjonalne sposoby realizacji decyzji biznesowych, biorąc pod uwagę ograniczenia zasobów.

Własny:

· umiejętność uwzględnienia konsekwencji decyzji i działań zarządczych ze stanowiska społecznej odpowiedzialności (OK-20);

· umiejętność projektowania struktury organizacyjnej, podziału uprawnień i odpowiedzialności na podstawie ich delegacji (PC-2);

· umiejętność efektywnej organizacji pracy w grupie w oparciu o wiedzę o procesach dynamiki grupy i zasadach tworzenia zespołu (PC-5);

· umiejętność analizowania i projektowania komunikacji interpersonalnej, grupowej i organizacyjnej (PK-7);

· umiejętność oceny uwarunkowań i konsekwencji decyzji organizacyjnych i zarządczych (PC-8);

· umiejętność analizy powiązań pomiędzy strategiami funkcjonalnymi przedsiębiorstw w celu przygotowania zrównoważonych decyzji zarządczych (PC-9);

· chęć uczestniczenia w tworzeniu strategii organizacji z wykorzystaniem narzędzi zarządzania strategicznego (PC-15);

· chęć uczestniczenia w realizacji programu zmian organizacyjnych, umiejętność pokonywania lokalnego oporu wobec zmian (PC-17);

· znajomość metod podejmowania decyzji strategicznych, taktycznych i operacyjnych w zarządzaniu działalnością operacyjną (produkcyjną) organizacji (PC-18);

· umiejętność planowania działalności operacyjnej (produkcyjnej) organizacji (PC-19);

· znajomość nowoczesnych koncepcji organizacji działań operacyjnych i gotowość do ich stosowania (PC-22);

· znajomość nowoczesnego systemu zarządzania jakością i zapewniania konkurencyjności (PC-23);

· umiejętność stosowania ilościowych i jakościowych metod analizy przy podejmowaniu decyzji zarządczych oraz budowaniu modeli ekonomicznych, finansowych i organizacyjnych i zarządczych (PC-31);

· umiejętność modelowania procesów biznesowych i znajomość metod reorganizacji procesów biznesowych (PC-35);

· umiejętność opracowywania biznes planów tworzenia i rozwoju nowych organizacji (kierunki działalności, produkty) (PC-49).

W wyniku opanowania dyscypliny student musi:

Wiedzieć:

Jak działa szczupła firma i jej system produkcyjny?

Jak zarządza się doskonaleniem firmy;

Jak opracowywany jest program doskonalenia produkcji;

Cechy narzędzi Lean Manufacturing (komponentów) dla różnych opcji organizacji systemu.

Być w stanie:

Twórz mapy strumieni wartości;

Stosować techniki rozwiązywania problemów;

Opracowywanie dokumentów regulacyjnych dla programów odchudzonej produkcji;

Prowadzenie działań mających na celu realizację projektów.

Własny:

Umiejętności samodzielnego zdobywania nowej wiedzy z zakresu zarządzania procesami z wykorzystaniem nowoczesnych technologii informatycznych;

Różne narzędzia i metody z zakresu Lean Manufacturing;

Skuteczne technologie organizacji projektu Lean Manufacturing.

4. Struktura i treść dyscypliny „Lean Manufacturing”

3. Zdefiniuj pojęcie „wartości”.

A) Wartość to zbiór właściwości produktu, które mają wartość.

B) Wartość – zespół cech produktu wskazanych w cenniku firmy.

C) Wartość to zespół cech produktu lub usługi, za które konsument jest skłonny zapłacić dostawcy.

4. Zdefiniuj system Just-in-Time (JIT).

A) Jest to system, w którym produkty są produkowane i dostarczane we właściwe miejsce, dokładnie we właściwym czasie i we właściwej ilości.

B) Jest to system, w którym produkty są produkowane i dostarczane zgodnie z godzinami pracy dostawcy.

B) Jest to system, w którym produkty dostarczane są we wskazane miejsce.

5. Jak nazywa się „ochrona przed błędami” w systemie Lean Manufacturing?

A) Poka-yoke.

B) Kaizen.

6) Jak to się nazywadziałanie, które zużywa zasoby, ale nie tworzy wartości dla konsumenta?

7. Czym jest kontrola wzrokowa?

A) Kontrola wizualna - ocena jakości wykonania wyrobów metodą inspekcji lub metodą dotykową.

B) Kontrola wizualna – ocena sposobu wytwarzania wyrobów.

C) Kontrola wizualna - ocena czasu wytwarzania produktu poprzez inspekcję.

8. Jak określić czas taktu?

A) Jest to przedział czasu, po upływie którego konsument żąda od dostawcy zamówionych produktów.

B) Jest to przedział czasu, w którym producent może wytwarzać produkty.

B) Jest to przedział czasu, po upływie którego konsument żąda wymiany produktu.

9. Zdefiniuj pojęcie „Kaizen”.

A) Ciągłe doskonalenie działań personelu w celu podnoszenia jego kwalifikacji

B) Ciągłe doskonalenie działań przy zaangażowaniu całego personelu w ciągłą pracę nad redukcją strat

C) Ciągłe doskonalenie działalności produkcyjnej.

10. Co to jest „Gemba”?

A) Każde miejsce, w którym bezpośrednio tworzona jest wartość dla konsumenta.

B) Warsztat produkcyjny.

B) Budynek biurowy.

PYTANIA DO TESTU

1. Strategia i cele rozwojowe firmy.

2. Historia powstania szczupłych systemów produkcyjnych.

3. Lean Manufacturing w ramach innych modeli poprawy efektywności.

4. Stworzenie podstawowych warunków wdrożenia modelu odchudzonej produkcji.

5. Organizacja wdrożenia modelu odchudzonej produkcji w przedsiębiorstwie.

6. System Kaizen: budowanie przepływu produkcji w miejscu pracy.

7. System „Zamawianie /5S”.

8. System zarządzania jakością.

9. Just-in-time - system JIT.

10. Ogólny system utrzymania wydajności sprzętu TPM.

11. Główne problemy wdrażania modeli odchudzonej produkcji.

12. Projektowanie prac nad wdrożeniem systemów Lean Production. 13. Zarządzanie bieżącym procesem produkcyjnym na obiekcie.

14. Zarządzanie personelem na budowie.

15 Lean logistyka wewnątrzprodukcyjna.

16. Efektywność osobista menedżera.

8. Wsparcie dydaktyczne, metodyczne i informacyjne dyscypliny

Literatura podstawowa i dodatkowa:

1. Womack, Jones. Oszczędna produkcja. Jak pozbyć się strat i osiągnąć dobrobyt dla swojej firmy. Alpina Business Books, 2006

2. Lubiący. Droga Toyoty: 14 zasad zarządzania wiodącą firmą na świecie. Alpina Business Books, 2006

3. Jeffrey Liker, David Mayer. Praktyka DAO Toyoty. Przewodnik po wdrażaniu zasad zarządzania Toyoty. Alpina Business Books, 2006

4. Oszczędna produkcja. Synergistyczne podejście do ograniczania strat. Standardy i jakość, 2007

5. Marka Grahama Browna. „Zrównoważona karta wyników: na drodze wdrożenia”. Alpina Business Books, 2005

6. Masaaki Imai. Kaizen: klucz do sukcesu japońskich firm. Alpina Business Books, 2006

7. Mike Rother, John Shook. Naucz się widzieć procesy biznesowe. Praktyka konstruowania map strumieni wartości. Alpina Business Books, CBSD. Centrum Rozwoju Umiejętności Biznesowych, 2006

8. Pascal Denis. Sirtaki po japońsku. O systemie produkcyjnym Toyoty i nie tylko. Instytut Wszechstronnych Studiów Strategicznych, 2007.

9. Pete Pande, Larry Holp. Co to jest Six Sigma? Rewolucyjna metoda zarządzania jakością. Alpina Business Books, 2006

10. Pandy, Newman, Cavenagh. Droga Six Sigma: Praktyczny przewodnik dla zespołu wdrożeniowego. Firma str. m.Biuro, 2005

11. Produkcja bez strat dla pracowników. Instytut Wszechstronnych Studiów Strategicznych, 2007.

12. , Kupriyanova. Droga do stworzenia wysokiej jakości miejsca pracy. Standardy i jakość, 2005

13. Shigeo Shingo. Badanie systemu produkcyjnego Toyoty z punktu widzenia organizacji produkcji. Instytut Zintegrowanych Studiów Strategicznych, 2006.

Systemy odniesienia prawnego

1. Gwarant 2. Konsultant Plus

Czasopisma

1. Kwestie ekonomiczne

2. Biuletyn Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego (seria „Ekonomia”)

3. Problemy teorii i praktyki zarządzania

4. Rosyjski dziennik gospodarczy

5. Konsultant dyrektora.

6. Sztuka zarządzania.

7. Zarządzanie w Rosji i za granicą.

8. Najlepszy menadżer.

Strony internetoweInternet

9. Materialne i techniczne wsparcie dyscypliny.

Prowadzenie szkoleń stacjonarnych z dyscypliny „Opis i optymalizacja procesów biznesowych” nie wymaga specjalistycznych sal dydaktycznych ani wyposażenia szkoleniowego i laboratoryjnego. Jednocześnie wykłady można prowadzić przy użyciu projektora 3M-9550 i projektora wieloświatowego Proxtra X SANYO lub w specjalnie wyposażonych salach multimedialnych wyposażonych w narzędzia do masowej wizualizacji, w tym duży monitor lub projektor do pracy w Power Point.

Metodologia Lean Manufacturing to innowacyjne podejście do zarządzania i zarządzania jakością, które obejmuje optymalizację procesów produkcyjnych ukierunkowanych na życzenia konsumentów, poprawę jakości produktów i redukcję kosztów. Technika ta jest dziś powszechnie uznawana za najskuteczniejszą, niezawodną i najtańszą drogę przedsiębiorstw do przezwyciężenia kryzysu i zwiększenia konkurencyjności w skali globalnej. Pozwala, bez nakładów inwestycyjnych, znacznie zwiększyć produktywność, znacząco poprawić jakość produktów lub usług oraz obniżyć koszty i czas cyklu produkcyjnego.

Metodologia oceny strat pozwala obliczyć efektywność ekonomiczną środków odchudzonej produkcji poprzez wyeliminowanie:

- nadprodukcja;
- niepotrzebne etapy przetwarzania;
- zbędny transport;
- nadmiar zapasów;
- niepotrzebne ruchy;
- eliminacja oczekiwań;
- eliminacja usterek.

Każde działanie jest wprowadzane do zautomatyzowanego systemu kalkulacyjnego, który analizuje jego efektywność pod kątem określonych wskaźników i ich grup. W tym przypadku można zauważyć, że ułatwienie użytkownikom pracy z systemem rozliczeniowym spowodowało trudności w jego rekonfiguracji i dostosowaniu do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa. Obliczenie skuteczności środków odchudzonej produkcji można przeprowadzić tylko wtedy, gdy dostępne są wymagane informacje. Ekonomiczną ocenę strat przeprowadza się na podstawie otrzymanych informacji o wynikach pracy warsztatów i ich jednostek produkcyjnych. Aby rejestrować informacje w miejscach, w których występują straty (warsztat, plac budowy, miejsce pracy, magazyn itp.), należy utworzyć punkty gromadzenia informacji, w których prowadzona jest nie tylko rejestracja informacji o wynikach działalności produkcyjnej, ale także pewne wstępne przetwarzanie z tego.

Proponuje się obliczyć możliwe straty dla każdego rodzaju straty dla działów strukturalnych przedsiębiorstwa, stosując następującą metodologię:

Straty z tytułu nadprodukcji to straty powstałe w wyniku wytworzenia produktów w ilościach przekraczających zapotrzebowanie osób posiadających środki zakupowe. Zdaniem ekspertów jest to najgorszy ze wszystkich rodzajów strat, ponieważ nadprodukcja prowadzi do innych strat. Straty z tytułu nadprodukcji za okres sprawozdawczy (np. kwartał, rok) stanowią sumę kosztów przechowywania przedmiotów nieodebranych w okresie sprawozdawczym oraz całkowitych kosztów wytworzenia produktów nieodebranych w ustalonym okresie limitowym.

Maksymalny okres przechowywania nieodebranych produktów ustalany jest fachowo w zależności od specyfiki produkcji i oznacza okres, po upływie którego produkt można uznać za nieodebrany (np. ze względu na upływ czasu przydatności do spożycia, starzenie się itp.).

Straty z tytułu nadprodukcji (P) określa się według wzoru:

P = P1 + P2, (1)

gdzie: P1 - straty związane z kosztami przechowywania nieodebranych produktów w ustalonym okresie limitowym, ruble/okres sprawozdawczy;

P2 - straty związane z kosztami wytworzenia nieodebranych produktów w ustalonym okresie limitowym, ruble/okres sprawozdawczy. Koszty przechowywania produktów w ustalonym okresie limitowym ustalane są według następującego wzoru:

N = K*P*C, (2)

gdzie: N to liczba rodzajów nieodebranych produktów;

P – liczba nieodebranych produktów i-tego rodzaju w ustalonym okresie limitu, sztuki;

C to koszt przechowywania produktu, ruble/dzień;

K to liczba dni przechowywania danego rodzaju produktów nieodebranych.

Straty powstałe na skutek zbędnych etapów obróbki w budowie maszyn to straty związane z dodatkową pracą związaną z obróbką przedmiotów z różnych materiałów przy użyciu wpływów o różnym charakterze, w celu wytworzenia wyrobu lub przedmiotu obrabianego według zadanych kształtów i rozmiarów dla późniejszych operacji technologicznych. Produkty muszą wychodzić z produkcji o tak wysokiej jakości, aby w miarę możliwości nie można było ich przerabiać ani modyfikować, a kontrola jakości musi być szybka i skuteczna.

Straty na skutek zbędnych przemieszczeń to koszty związane z częstszym przemieszczaniem się personelu i przedmiotów (materiałów, produktów itp.) niż jest to wymagane w przypadku ciągłego procesu technologicznego.

Ważne jest, aby wszystko, czego potrzebujesz, dostarczyć na czas i we właściwe miejsce, a do tego przedsiębiorstwo musi wdrożyć dobre schematy logistyczne.

Straty powstałe w wyniku oczekiwania to straty produktów, robót (usług), które mogły powstać w czasie przestoju pracowników oczekujących na materiały, narzędzia, sprzęt, informacje. Jest to zawsze konsekwencja złego planowania lub niewystarczająco ułożonych relacji z dostawcami lub nieprzewidzianych wahań popytu. Straty z tytułu oczekiwania na skutek przestoju sprzętu (Pa) określa się ze wzoru:

Pa = P3 + P4, (3)

gdzie: P3 – straty związane z przestojem sprzętu;

P4 – straty związane z przestojem pracownika.

Straty w oczekiwaniu zależą od następujących czynników: produktywności sprzętu (pracy), czasu oczekiwania i jednostkowych kosztów produkcji.

Produktywność jest zwykle rozumiana jako efektywność wykorzystania zasobów w produkcji materialnej, która jest określona przez ilość produktów wytworzonych w jednostce czasu.

Straty z tytułu wydania wadliwego produktu (przeróbka) – koszty naprawy wadliwego produktu, a także dochodzenia roszczeń klienta itp.

Określenie efektywności ekonomicznej wdrażania środków odchudzonej produkcji na poziomie przedsiębiorstwa.

Problem określenia efektywności ekonomicznej przesądza o konieczności prawidłowego uwzględnienia i przeanalizowania poziomu i skali wdrożenia działań odchudzonej produkcji. Oznacza to, że określenie efektywności wymaga zastosowania metod analizy ilościowej i pomiaru, co wiąże się z ustaleniem zależności pomiędzy zwiększeniem skali wdrażania koncepcji Lean Manufacturing a wzrostem zysku przedsiębiorstwa.

Analizę efektywności ekonomicznej wdrożenia koncepcji odchudzonej produkcji rozpoczyna się od obliczenia całkowitej rocznej wielkości produkcji jednostek strukturalnych, w których wprowadzono produkcję odchudzoną V, według wzoru:

gdzie: j jest indeksem jednostki strukturalnej;

J to liczba jednostek strukturalnych, w których wdrożono odchudzoną produkcję;

V to wolumen produktów wytworzonych przez jednostkę strukturalną, w której wprowadzono odchudzoną produkcję.

Aby dokładniej określić efektywność ekonomiczną, należy wykonać następujące kroki:

- przewidzieć wielkość inwestycji w realizację działań odchudzonej produkcji dla każdego działania realizowanego w jednostce strukturalnej;
- w zależności od przewidywanej wielkości inwestycji i objęcia podziałów strukturalnych miarami odchudzonej produkcji określa się udział wolumenu produkcji (gamma);
- metodą ekspercką wyznacza się wartość progową gamma, przy której efekt ekonomiczny wdrożenia środków odchudzonej produkcji zacznie się pojawiać w postaci wzrostu zysku przedsiębiorstwa (delta P).

Wartość progowa gamma może również zależeć od skuteczności wdrożenia interwencji. Im wyższa skuteczność realizacji zdarzenia, tym niższa będzie wartość progowa gamma.

Zależność pomiędzy wzrostem udziału gamma powyżej progu wartości gamma (delta gamma = gamma - gamma) a wzrostem zysku przedsiębiorstwa można wyrazić wzorem:

delta P = K delta gamma,(5)

gdzie: K jest wskaźnikiem charakteryzującym wzrost zysku przedsiębiorstwa na jednostkowy wzrost skali wdrożenia działań odchudzonej produkcji.

W przejściu do granicy wskaźnik ten wyraża się jako pochodną:

K = dP / dgamma(6)

Efekt ekonomiczny każdego zdarzenia, w tym działań związanych z oszczędną produkcją, polega na uzyskanym dodatkowym zysku.

Z kolei uzyskany dodatkowy zysk zależy od tego, jak bardzo zmienią się przychody i koszty produkcji przedsiębiorstwa w związku z wdrożeniem środków odchudzonej produkcji. Zatem kluczowym podejściem do obliczania skutków dowolnego zdarzenia jest

(w tym działalność Lean Manufacturing) polega na określeniu, o ile więcej przedsiębiorstwo otrzyma i o ile więcej zapłaci w związku z wdrożeniem koncepcji Lean Manufacturing.

Jako kryteria efektywności ekonomicznej wdrażania działań organizujących szczupłą produkcję proponuje się wykorzystanie tradycyjnych wskaźników efektywności Programu, takich jak: wartość bieżąca netto (NPV), wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) oraz zdyskontowany okres zwrotu.

Wartość bieżąca netto (NPV)

W praktyce międzynarodowej powszechnie stosowanym wskaźnikiem oceny efektywności projektów jest wartość bieżąca netto lub wartość bieżąca netto (NPV).

Jeśli obliczona wartość NPV jest dodatnia, oznacza to, że suma wszystkich strat, które mają zostać wyeliminowane, jest większa niż inwestycja w wydarzenie LP, co oznacza, że dane wydarzenie należy przyjąć do realizacji.

Jeśli NPV jest mniejsze od zera, należy porzucić tę czynność.

Stosując zasady i narzędzia Lean Manufacturing można znacząco zwiększyć efektywność produkcji, jakość produktów, produktywność pracy, obniżyć koszty materiałowe i czasowe, skrócić czas realizacji zamówień, skrócić okres opracowywania nowych produktów i zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa. Idee i metody odchudzonej produkcji mogłyby odegrać decydującą rolę w przekształceniu niektórych sektorów rosyjskiego przemysłu i zbliżeniu go do poziomu nowoczesnych krajów rozwiniętych, pozwalając im wytrzymać zwiększoną globalną konkurencję o konsumentów i zapewnić pomyślny rozwój przedsiębiorstw w trudnych warunkach współczesnej gospodarki światowej.

W kontekście praktycznego wdrażania „odchudzonej produkcji” szczególnego znaczenia nabierają kwestie oceny stanu faktycznego i dalszych perspektyw wykorzystania narzędzi „odchudzonej produkcji”. Bo po pierwsze może powstać złudzenie, że w przedsiębiorstwie zrobiono już wiele, a aktywność we wprowadzaniu narzędzi i metod odchudzonej produkcji można ograniczyć, a po drugie każdy kolejny krok w kierunku ograniczenia strat i zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa będzie wymagało bardziej znaczących wysiłków.

Najbardziej efektywnymi metodami organizacji Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie jest wyznaczanie wskaźników docelowych, wdrażanie projektów pilotażowych i obliczanie efektu ekonomicznego.

Cele Lean Manufacturing są niezbędne, aby kierować rozwojem strategii i polityki przez wyższą kadrę kierowniczą, w której zasoby są kierowane na cele krytyczne dla firmy. Konieczne jest ujednolicenie zasobów i opracowanie konkretnych mierzalnych wskaźników, które na bieżąco monitorują realizację kluczowych celów. Kluczową cechą modelu jest blok oceny efektywności i wyznaczania nowych celów, co jest w pełni spójne z filozofią „lean Manufacturing” i nastawione na ciągłe doskonalenie. W modelu uwzględniono ekspercką ocenę efektywności wdrożenia systemu Lean Manufacturing, przedstawioną w tabeli 2.

Wyniki eksperckiej oceny efektywności wdrożenia odchudzonej produkcji w KAMAZ OJSC wskazują, co następuje:

1. Podsystem „personel” uzyskał w KAMAZ OJSC większy rozwój w porównaniu z innymi podsystemami (5,5 punktu na 10 maksymalnie); podsystem „procesy” jest najmniej rozwinięty w przedsiębiorstwie (4,6 punktu).
2. Wszystkie podsystemy „procesy”, „personel”, „zarządzanie strategiczne” zostały ocenione przez ekspertów KAMAZ OJSC na poziomie średnim (maksymalna ocena - 10 punktów), co wskazuje, że nadal istnieją znaczne rezerwy na wdrażanie narzędzi Lean i metody produkcji.

Wskaźniki takie jak (4,0 pkt), (3,2 pkt), (3,7 pkt), praca z dostawcami w zakresie odchudzonej produkcji (3,7 pkt), (3,8 pkt), współpraca z dealerami w zakresie odchudzonej produkcji (3,9 pkt), otrzymane w KAMAZ OJSC, mają najniższą punktację i są wskazówką do zintensyfikowania pracy.

Tabela 2 Ocena efektywności organizacji „Lean Production” w KAMAZ OJSC

Oceniono wskaźniki

Udział ocen eksperckich, %

Podsystem „zarządzanie strategiczne”

Dostępność filozofii BP

Deklaracja i zasady BP

KPI – kluczowe wskaźniki efektywności

Badanie wymagań konsumentów

Ocena satysfakcji klienta

podsystem „personel”

Szkolenie pracowników

Spójność pracowników

Podsystem procesów

Dostępność 5C

Korzystanie z systemu ściągania

Ograniczanie strat

Poprawa jakości produktu

Współpraca z dostawcami w BP

Współpraca z dealerami BP

Pomimo faktu, że KAMAZ OJSC jest liderem wśród przedsiębiorstw budowy maszyn Federacji Rosyjskiej we wdrażaniu narzędzi i metod odchudzonej produkcji, oceny eksperckie sytuacji w KAMAZ OJSC nie różnią się radykalnie od ocen w rosyjskich przedsiębiorstwach budowy maszyn Federacja. Wszystko to wskazuje, że eksperci wewnętrzni są skłonni do samokrytyki, dostrzegają istniejące niedociągnięcia i perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa we wprowadzaniu narzędzi i metod odchudzonej produkcji.

W praktyce oznacza to konieczność zintensyfikowania prac nad wdrożeniem narzędzi systemu produkcyjnego KAMAZ – są to rozwiązania, które pozwalają dostrzec możliwości usprawnień i znacząco ograniczyć straty.

Konieczne jest ciągłe doskonalenie całego zakresu procesów biznesowych, zwiększanie przejrzystości i sterowalności organizacji, wykorzystanie potencjału każdego pracownika firmy, zwiększanie konkurencyjności i uzyskiwanie znaczącego efektu ekonomicznego bez ponoszenia dużych kosztów finansowych (ryc. 12). ).

Tabela 3 Ocena skuteczności wdrożenia systemu Lean Production w KAMAZ OJSC i przedsiębiorstwach budowy maszyn Federacji Rosyjskiej

Oceniono wskaźniki	Poślubić. wynik dla OJSC „KAMAZ”	Poślubić. wynik w inżynierii mechanicznej Federacji Rosyjskiej
Podsystem „zarządzanie strategiczne”	Dostępność zarządzania strategicznego
Dostępność filozofii BP
Deklaracja i zasady BP
Zaangażowanie wyższej kadry kierowniczej, realizacja projektów osobistych
KPI – kluczowe wskaźniki efektywności
Badanie wymagań konsumentów
Ocena satysfakcji klienta
Podsystem „personel”	Szkolenie pracowników
Spójność pracowników
Dostępność i jakość propozycji kaizen
Kształcenie liderów wyznających filozofię BP
Tworzenie organizacji samouczącej się
Podsystem procesów	Dostępność 5C
Korzystanie z systemu ściągania
Równomierny podział pracy
Korzystanie z oględzin
Ograniczanie strat
Poprawa jakości produktu
Poprawa jakości usług
Współpraca z dostawcami w BP
Współpraca z dealerami BP

Każde z narzędzi Systemu Produkcyjnego KAMAZ rozwiązuje konkretną część problemu i dopiero ich łączne zastosowanie rozwiąże problem całkowicie lub zminimalizuje go do akceptowalnych wartości.

Ryż. 12.

Tradycyjnie narzędzia Systemu Produkcyjnego KAMAZ można podzielić na trzy główne grupy: narzędzia do analizy i identyfikacji strat, narzędzia doskonalenia, narzędzia zarządzania i zaangażowania (Tabela 11).

Tabela 4. Narzędzia Systemu Produkcyjnego KAMAZ

Ponieważ eksperci ocenili skuteczność wdrażania narzędzi i metod Lean Manufacturing na średnim poziomie, przedsiębiorstwo będzie musiało zintensyfikować prace w takich obszarach jak KPI – kluczowe wskaźniki wydajności, wykorzystanie systemu pull, badanie wymagań klientów, ocena satysfakcji klienta, równomierny rozkład pracę, poprawę jakości usług, współpracę z dostawcami w zakresie odchudzonej produkcji, współpracę z dealerami w zakresie odchudzonej produkcji.

Ryż. 1 Cele i zadania Programu Republiki Tatarstanu „Wdrożenie projektu Lean Production w Republice Tatarstanu na lata 2011-2013”

Intensyfikację tych prac ułatwia realizacja Programu Republiki Tatarstanu „Realizacja projektu „Lean Production” w Republice Tatarstanu na lata 2011-2013”, który przewiduje finansowanie projektów wdrożenia narzędzi i metod szczupłej produkcji, w tym projekty szkolenia kadr w zakresie szczupłej produkcji.

W wyniku realizacji działań Programu Republiki Tatarstanu „Wdrożenie projektu Lean Manufacturing w Republice Tatarstanu na lata 2011-2013” planuje się zapewnić osiągnięcie wskaźników przedstawionych w tabeli 4.

Tabela 4 Wskaźniki Programu Republiki Tatarstanu „Wdrożenie projektu Lean Manufacturing na lata 2011-2013”

Nazwa wskaźnika
Wskaźnik produkcji przemysłowej przedsiębiorstw uczestniczących w programie, %
Tempo wzrostu wydajności pracy (w porównaniu do analogicznego okresu ubiegłego roku) przedsiębiorstw uczestniczących w programie, w %
Udział przedsiębiorstw przemysłowych realizujących programy rozwoju Lean Manufacturing w ogólnej liczbie przedsiębiorstw przemysłowych zatrudniających powyżej 500 pracowników, w %
Poziom opłacalności produkcji przedsiębiorstw uczestniczących w programie, w %
Liczba przedsiębiorstw, których kadra przeszła doskonalenie zawodowe w ramach Programu

Takie podejście do stopniowego zwiększania efektywności przedsiębiorstw w gospodarce Republiki Tatarstanu, w tym OJSC KAMAZ, poprzez ograniczanie strat i szkolenie personelu, przyczynia się do wzrostu potencjału produkcyjnego gospodarki regionalnej i wzrostu konkurencyjności.

Do chwili obecnej zgromadzono i przetestowano obszerny arsenał metod, dzięki którym przedsiębiorstwo może wdrożyć narzędzia odchudzonej produkcji.

Najbardziej efektywnymi metodami wdrożenia systemu Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie jest wyznaczanie wskaźników docelowych, wdrażanie projektów pilotażowych i obliczanie efektu ekonomicznego.

Cele Lean Production i realizację celów Systemu Produkcyjnego KAMAZ przedstawiono w tabeli. 5.

Tabela 5 Dynamika wskaźników osiągania celów systemu produkcyjnego KAMAZ

Wskaźniki
Przeszkolony w zakresie zasad i metod bezpieczeństwa personelu
otwarte projekty
zrealizowane projekty
przesłane propozycje kaizen
wdrożone propozycje kaize
standaryzacja procesów
wizualizacja procesu
powierzchnia zwolniona mkw. M
wydanych jednostek wyposażenia
osiągnięty efekt ekonomiczny (mln rubli)
w tym kaizeny
koszty rozwoju PSK wyniosły (w milionach rubli)
% efektu ekonomicznego

Cele systemu produkcyjnego KAMAZ na rok 2012:

1. Zwiększ efektywność operacyjną KAMAZ OJSC poprzez skrócenie przestojów sprzętu awaryjnego o 50% i zwiększenie wydajności pracy o 16%. zmniejszenie jednostkowych kosztów energii o 5% na pojazd, zmniejszenie kosztów działań zakupowych o 1500 mln rubli, dostosowanie liczby obecnych konfiguracji pojazdów do biznesplanu na rok 2012, zapewnienie produkcji rezerwy kadrowej do stabilnej pracy w okresie letnim.
2. Zwiększenie efektywności systemu zarządzania KAMAZ OJSC poprzez wprowadzenie standardu „SFM - zarządzanie procesowe od punktu tworzenia wartości”, wprowadzenie zasady „logistyka dostarcza, montaż montuje” poprzez opracowanie i wdrożenie standardów w procesie głównym: montaż, logistyka, realizacja V i VI fazy projektu „Kalendarz”, opracowanie i wdrożenie mapy rozwoju personelu dla procesu głównego, wdrożenie systemu raportowania dla menadżerów w oparciu o KPI procesu głównego.

Zwiększenie jakości i niezawodności produktów KAMAZ OJSC poprzez wprowadzenie wbudowanego systemu jakości do głównych procesów o 100%, zmniejszenie strat z tytułu wad o 10%, zmniejszenie PPM o 25%.

4. Zaangażować 100% personelu w doskonalenie systemu produkcyjnego KAMAZ poprzez przeszkolenie wszystkich nowo zatrudnionych pracowników z zasad, metod i narzędzi PSK, zgłaszanie 4 propozycji kaizen na 1 pracownika rocznie, otwieranie 4200 projektów kaizen, wdrażanie co najmniej 3800, wdrożenie 80% zgłoszonych propozycji kaizen i projektów kaizen, otwarcie osobistego projektu przez każdego menadżera KAMAZ OJSC.
5. Zapewnić zrównoważony rozwój dostawców, spółek zależnych, spółek joint venture na zasadach systemu produkcyjnego KAMAZ poprzez szkolenie podstawowego kursu PSK dla menadżerów wszystkich centrów motoryzacyjnych i kluczowych dostawców, przeprowadzenie 3-dniowego seminarium na temat podstawowego kursu PSK dla menadżerowie dealerów KAMAZ OJSC, wprowadzenie PSK we wszystkich spółkach zależnych ze 100% kapitałem KAMAZ OJSC, utworzenie stron referencyjnych na zasadach PSK u 3 kluczowych dostawców i u jednego z zakładów - przedstawiciela klienta, otwarcie przez menadżerów wspólnego przedsięwzięcia projektów osobistych w zakresie integracji systemów produkcyjnych wspólnego przedsięwzięcia i PSK.
6. Zapewnij lojalność personelu firmy, klientów, mieszkańców miasta i Republiki Tatarstanu wobec KAMAZ OJSC poprzez systematyczne przekazywanie pomyślnych doświadczeń w rozwoju systemu produkcyjnego KAMAZ.
7. Uzyskaj efekt ekonomiczny poprzez zmniejszenie strat w wysokości 1418 milionów rubli.

Ważnym elementem zwiększającym efektywność wdrażania „odchudzonej produkcji” jest realizacja projektów pilotażowych. Na przykład projekt Mayak w Fabryce Samochodów KAMAZ został otwarty 8 września 2010 roku w celu intensywnego wdrażania nowoczesnych standardów, metod i technologii zarządzania systemu operacyjnego TOS (Daimler AG) w celu optymalizacji procesów Zakładu Samochodów KAMAZ. W ramach projektu Mayak obciążenie operatorów zostało wyrównane w cyklu zegarowym wynoszącym 240 sekund i opracowano nową strukturę organizacyjną. Cele, rezultaty i narzędzia zastosowane w projekcie Mayak przedstawiono w tabeli. 14.

Dodatkowo w trakcie projektu Mayak zmieniono współczynnik sterowności mistrza: było 1:35, zostało 1:10 (brygadzista jest liderem zespołu i jego ideologiem, który ma wspierać nową konstrukcję przenośnika). Pracę operacyjną menedżerów i informację zwrotną organizowano poprzez centra informacyjne 3 poziomów: brygady, warsztatu, fabryki. Ponad 60% spotkań zostało przeniesionych do centrów informacyjnych, aby zapewnić przepływ informacji i procedury eskalacji. Miejsca pracy zorganizowane są zgodnie z 15 zasadami montażu Daimlera (zgodność od 19% do 69%). Od początku projektu pracownicy zgłosili około 1300 propozycji kaizen o efekcie ekonomicznym o wartości ponad 17 milionów rubli. Praca służby logistycznej zorganizowana jest w oparciu o 14 zasad logistyki Daimlera. W trakcie projektu odbyło się ciągłe szkolenie personelu z zasad oraz narzędzi i metod Lean (przeszkolono około 1400 pracowników i 350 inżynierów). Integralnym elementem wdrażania systemu odchudzonej produkcji w przedsiębiorstwie jest obliczenie efektu ekonomicznego wprowadzenia narzędzi i metod odchudzonej produkcji.

Tabela 6 Cele, rezultaty i narzędzia zastosowane w projekcie Mayak

Cele projektu	Wyniki projektu	Zasady, narzędzia i metody Lean Manufacturing zastosowane w projekcie
Zmniejszenie liczby modyfikacji (montażu) montowanych samochodów o 50%	Cel osiągnięty	Szczegółowe mapowanie wszystkich procesów w obszarze projektu. Kaskadowe planowanie pracy w formie standardowych planów taktycznych. Eliminacja 7 głównych rodzajów strat w procesach. Zarządzanie wizualne. Układ 5C. System utrzymania całkowitej wydajności TPM. Strukturyzacja obowiązków zgodnie z SQDCM. Ujednolicony harmonogram produkcji roślinnej. Standaryzowane spotkania. Koncepcja lidera zespołu. Standardowe role i obowiązki. Mapa rozwoju personelu. Usystematyzowane oceny Lean i ukierunkowane szkolenia dla menedżerów. Ustrukturyzowany system kluczowych wskaźników wydajności procesów. Ustrukturyzowane rozwiązywanie problemów. Rozbudowany tryb osiągania celów
Wdrażanie wbudowanej jakości	Wdrożone pętle jakości 1, 2, bramki jakości, posty jakości
Wdrożenie systemu Andon	Cel osiągnięty
Wdrażanie standardów TOS w montażu i logistyce	Cel osiągnięty
Zwiększ produktywność pracy o 20%	Wydajność pracy wzrosła o 49%.
Zapewnienie możliwości montażu 48 100 samochodów w GSK 1 w 2012 roku (w GSK 1 zmontowano 24 000 samochodów w 2010 roku)	W 2011 roku zapewniono możliwość montażu 48 100 samochodów w GSK 1
Wdrożenie standardu zarządzania przedsiębiorstwem Zarządzanie halą produkcyjną	Na obszarze projektu wdrożono standard zarządzania przedsiębiorstwem Shop Floor Management
Koszty projektu muszą się zwrócić w trakcie jego realizacji.	Efekt ekonomiczny projektu wyniósł 629 milionów rubli. i przekroczył koszty

Kalkulacja efektu ekonomicznego odbywa się w oparciu o kluczowe wskaźniki efektywności (zmniejszenie zapasów, skrócenie trasy transportu, ograniczenie nieplanowanych przestojów sprzętu itp.) i wyraża się w uzyskanych oszczędnościach w zasobach lub dodatkowej produkcji produktów na poziomie miejsce, warsztat, organizacja są brane pod uwagę jako efekt warunkowy.

Ekon. efekt = [Koszty przed - Koszty po] - Koszty realizacji wydarzenia. (1)

Efekt ekonomiczny to efekt, przy którego kalkulacji uwzględnia się wszelkiego rodzaju rezultaty i koszty związane z realizacją wydarzenia w ujęciu pieniężnym.

Koszt = Fizyczne zużycie zasobów? Koszt zasobów. (2)

Koszty przedwdrożeniowe kalkulowane są na podstawie wyników mapowania aktualnego stanu procesu lub danych księgowych i zarządczych.

Z do = P r do? St res, pocierać. (3)

Koszty po - naliczane są zgodnie z planem (na etapie oceny wstępnej) lub faktycznym zużyciem zasobów po realizacji wydarzenia

Z po = P r po? St res, pocierać, (4)

gdzie R r przed, R r po - zużycie zasobów przed i po realizacji zdarzenia, C res - koszt zasobów

Koszty realizacji wydarzenia są jednorazowymi kosztami realizacji wydarzenia (koszty energii, materiałów, koszty robocizny itp.)

Zastosowanie proponowanej metodologii oceny efektywności pozwoli przedsiębiorstwu dokładniej ocenić efekt wprowadzenia narzędzi i metod odchudzonej produkcji, na podstawie których możliwe będzie podjęcie decyzji zarządczej o efektywności pracy przedsiębiorstwa w odchudzonej produkcji i konieczność zintensyfikowania tej pracy.

Analiza korelacji i regresji szeregów czasowych pozwoliła ocenić stopień wpływu czynników na zmienną zależną oraz na siebie nawzajem. Wyniki analizy wskazują, że istnieje szczególnie ścisły związek pomiędzy mocą produkcyjną przedsiębiorstwa a wielkością wysyłanych produktów, przychodami ze sprzedaży produktów, przeciętnym miesięcznym wynagrodzeniem, całkowitymi kosztami produkcji, produktywnością kapitału i wydajnością pracy. Wraz ze wzrostem tych wskaźników wzrasta wskaźnik zdolności produkcyjnych (bezpośredni związek).

Każda interpretacja opiera się na pewnej idei przewodniej – celu, który formułuje się w postaci pożądanego stanu przyszłego, a co najważniejsze, nie tylko samego systemu produkcyjnego, ale także jego otoczenia zewnętrznego. Osiągnięcie tego celu następuje poprzez głęboką zmianę w produkcji za pomocą określonych systemów i narzędzi. Co więcej, użycie tych środków musi być zgodne z pewnym zestawem zasad - podstawowymi zasadami, których przestrzeganie pozwala nam podążać we właściwym kierunku. Zauważmy, że nieprzypadkowo struktura ta przypomina treść zarządzania strategicznego (cel – strategia – cele). LIN rzeczywiście ukierunkowuje przedsiębiorstwo na efektywne działanie w dłuższej perspektywie, ale tylko wtedy, gdy możliwe jest przeorientowanie myślenia pracowników z wąskich zadań technologicznych na zrozumienie powiązań produkcyjnych, ekonomicznych i finansowych.

Ważne jest głębokie zrozumienie modeli ekonomiczno-finansowych przedsiębiorstwa, diagramów logicznych, powiązań pomiędzy procesami produkcyjnymi i finansowymi oraz wynikami, aby ocenić rezultaty działań wdrożeniowych, co pozwala dostrzec problemy i priorytetowe rezerwy na redukcję kosztów.

Za kolejny istotny problem we wdrażaniu LIN uważamy brak prostej metodologii przekładającej produkcję ilościową, a przede wszystkim wyniki tymczasowe, na wyniki finansowo-ekonomiczne zrozumiałe dla właściciela i menadżera. Rzeczywiście, głównymi ilościowymi rezultatami wdrożenia narzędzi Lean Production jest z reguły skrócenie czasu realizacji zamówień, podczas gdy pomimo niskiego kosztu działań możliwe jest, że koszty mogą nie spaść, ale wzrosnąć.

Metodologia pozwala obliczyć efektywność ekonomiczną środków odchudzonej produkcji poprzez wyeliminowanie:

1. Nadprodukcja;

2. Dodatkowe etapy przetwarzania;

3. Niepotrzebny transport;

4. Nadmiar zapasów;

5. Niepotrzebne ruchy;

6. Wyeliminuj oczekiwania;

7. Eliminacja wad.

Obliczenie skuteczności środków odchudzonej produkcji można przeprowadzić tylko wtedy, gdy dostępne są wymagane informacje.

Ekonomiczną ocenę strat przeprowadza się na podstawie otrzymanych informacji o wynikach pracy warsztatów i ich jednostek produkcyjnych. Aby rejestrować informacje w miejscach, w których występują straty (warsztat, plac budowy, magazyn itp.), należy utworzyć punkty gromadzenia informacji, w których prowadzona jest nie tylko rejestracja informacji o wynikach działalności produkcyjnej, ale także pewne wstępne przetwarzanie z tego.

Proponuje się obliczyć możliwe straty dla każdego rodzaju straty dla działów strukturalnych przedsiębiorstwa, stosując następującą metodologię.

1. Straty z tytułu nadprodukcji to straty powstałe w wyniku wytworzenia produktów w ilościach przekraczających zapotrzebowanie osób posiadających środki zakupowe. Zdaniem ekspertów jest to najgorszy ze wszystkich rodzajów strat, ponieważ nadprodukcja prowadzi do innych strat.

Straty z tytułu nadprodukcji za okres sprawozdawczy (np. kwartał, rok) stanowią sumę kosztów przechowywania przedmiotów nieodebranych w okresie sprawozdawczym oraz całkowitych kosztów wytworzenia produktów nieodebranych w ustalonym okresie limitowym.

Straty z tytułu nadprodukcji (P 1) określa się według wzoru:

P 1 = P 1a + P 1b (1)

P 1a - straty związane z kosztami przechowywania nieodebranych produktów w ustalonym terminie, ruble/okres sprawozdawczy;

R 1b - straty związane z kosztami wytworzenia nieodebranych produktów w ustalonym okresie limitowym, ruble/okres sprawozdawczy.

Koszty przechowywania produktów w ustalonym okresie limitowym ustalane są według następującego wzoru:

n 1 - liczba rodzajów nieodebranych produktów;

P ki – liczba nieodebranych wyrobów i-tego rodzaju w ustalonym okresie limitu, sztuki;

C i to koszt przechowywania produktu, ruble/dzień;

K вi - liczba dni przechowywania i-tego rodzaju nieodebranych produktów.

Koszty wytworzenia nieodebranych produktów w ustalonym terminie określa się według wzoru:

P i - liczba nieodebranych produktów I-tego typu na ustalony okres limitu, sztuki;

N mi, Nei, N ti, N fi, N si, N int.i - zużycie odpowiednio zasobów materialnych, energetycznych, technicznych i technologicznych (sprzęt), finansowych, pracy (praca fizyczna) i intelektualnych w produkcji jednostka produktów i-tego typu;

C m , Ce , C t , C f , C s , C int. - koszt jednostki zasobów materiałowych, energetycznych, technicznych i technologicznych (sprzęt), finansowych, pracy (praca fizyczna) i intelektualnych, odpowiednio, na koniec ustalonego okresu granicznego, ruble.

2. Straty powstałe na skutek zbędnych etapów obróbki w budowie maszyn to straty związane z dodatkową pracą związaną z obróbką przedmiotów z różnych materiałów przy użyciu wpływów o różnym charakterze, w celu wytworzenia wyrobu lub przedmiotu obrabianego według zadanych kształtów i rozmiarów dla kolejnych operacji technologicznych. Produkty muszą wychodzić z produkcji o tak wysokiej jakości, aby w miarę możliwości nie można było ich przerabiać ani modyfikować, a kontrola jakości musi być szybka i skuteczna.

Straty spowodowane niepotrzebnymi etapami przetwarzania P 2 określa się według wzoru:

nr 2 - liczba rodzajów produktów, dla których przeprowadza się nadmierne przetwarzanie;

j – rodzaj przetwarzania;

J - liczba rodzajów przetwarzania;

P ij - liczba produktów I-typ, narażony na nadmierne J- rodzaj przetwarzania za okres sprawozdawczy, jednostki;

N mij , Neij , N tij , N fij , N sij , N int.ij - zużycie odpowiednio zasobów materialnych, energetycznych, technicznych i technologicznych (sprzętu), finansowych, pracy (pracy fizycznej) i intelektualnych odpowiednio na wykonywanie niepotrzebnych j-ty rodzaj przetwarzania i-tego rodzaju produktu.

3. Straty powstałe na skutek zbędnych przemieszczeń to koszty związane z częstszym przemieszczaniem się personelu i przedmiotów (materiałów, produktów itp.) niż jest to wymagane w przypadku ciągłego procesu technologicznego. Ważne jest, aby wszystko, czego potrzebujesz, dostarczyć na czas i we właściwe miejsce, a do tego przedsiębiorstwo musi wdrożyć dobre schematy logistyczne.

Straty spowodowane niepotrzebnymi ruchami (P 3) określa się według wzoru:

P 3 = P 3a + P 3b (5)

P 3a - straty spowodowane niepotrzebnym przemieszczaniem przedmiotów, ruble/okres sprawozdawczy;

R 3b - straty spowodowane niepotrzebnym przemieszczaniem się personelu przedsiębiorstwa, ruble/okres sprawozdawczy.

Straty powstałe na skutek niepotrzebnego transportu rzeczy ( R 3a) określa się według wzoru:

n 3 - liczba rodzajów produktów, na których przeprowadzono delikatne ruchy;

l - rodzaj transportu;

L - liczba rodzajów transportu;

P il – liczba wyrobów i-tego typu, które zostały poddane nadmiernym obciążeniom l- rodzaj transportu w okresie sprawozdawczym, jednostki;

N mil, Neil, N til, N fil, N sil, N int.il - zużycie odpowiednio zasobów materialnych, energetycznych, technicznych i technologicznych (sprzęt), finansowych, pracy (praca fizyczna) i intelektualnych, odpowiednio, na wykonanie l-ty rodzaj transportu i-tego rodzaju produktu.

Straty spowodowane niepotrzebnymi ruchami personelu przedsiębiorstwa (R 3b)

wyznaczane są ze wzoru:

d - numer zawodu pracownika;

D - liczba zawodów;

P d - liczba pracowników d-tego zawodu wykonujących niepotrzebne ruchy;

T d to całkowity czas niepotrzebnych ruchów pracownika d-tego zawodu.

4. Straty spowodowane nadmiernymi zapasami - nadmierne zapasy lub składowanie w magazynach większej ilości surowców, materiałów i półproduktów niż jest to konieczne dla procesu technologicznego.

Straty z tytułu nadwyżki zapasów (P 4) określa się według wzoru:

r - rodzaj towaru;

R - liczba rodzajów rezerw;

K r - liczba dni przechowywania zapasów r-tego rodzaju;

P kr - ilość akcji r-tego rodzaju;

C r to koszt przechowywania zapasów r-tego rodzaju.

5. Straty z tytułu zbędnych kontroli (kontroli) (P5) określa się według wzoru:

d - numer zawodowy pracownika dokonującego niepotrzebnej kontroli;

D to liczba zawodów pracowników, którzy przeprowadzili niepotrzebne kontrole;

P d - liczba pracowników d-tego zawodu, którzy przeprowadzili niepotrzebne kontrole;

N d - wynagrodzenie pracownika d-tego zawodu na jednostkę czasu;

T d to całkowity czas spędzony na niepotrzebnych kontrolach przez pracowników d-tego zawodu.

6. Straty z tytułu oczekiwania to straty produktów, robót (usług), które mogły powstać w czasie przestoju pracowników oczekujących na materiały, narzędzia, sprzęt, informacje. Jest to zawsze konsekwencja złego planowania lub niewystarczająco ułożonych relacji z dostawcami lub nieprzewidzianych wahań popytu.

Straty z tytułu oczekiwania w wyniku przestoju sprzętu (P 6a) określa się według wzoru:

P 6 = P 6a + P 6b (10)

P 6a – straty związane z przestojem sprzętu;

R 6b - straty związane z przestojami pracowników.

Straty w oczekiwaniu zależą od następujących czynników: produktywności sprzętu (pracy), czasu oczekiwania i jednostkowych kosztów produkcji. Przez produktywność należy rozumieć efektywność wykorzystania zasobów w produkcji materialnej, która jest określona przez ilość produktów wytworzonych w jednostce czasu.

Straty powstałe w wyniku przestoju urządzeń określa się według wzoru:

nr 4 - liczba rodzajów produktów, które nie zostały wyprodukowane w wyniku przestoju sprzętu;

w - rodzaj wyposażenia;

W - liczba rodzajów sprzętu;

P iw - wydajność urządzenia wytwarzającego i-ty rodzaj produktu, szt./godz.;

T iw - przestój urządzenia wytwarzającego i-ty rodzaj produktu;

C iw to koszt wytworzenia i-tego rodzaju produktu na-tym sprzęcie, ruble/sztukę.

W wyniku przestoju pracownika:

n 5 - liczba rodzajów produktów, które nie zostały wyprodukowane z powodu przestoju pracowników;

z - zawód pracownika;

Z - liczba rodzajów sprzętu;

T iz - czas oczekiwania na pracownika z-tego zawodu wytwarzającego i-ty rodzaj produktu, godziny;

C iw to stawka wynagrodzenia pracownika z-tego zawodu wytwarzającego i-ty rodzaj produktu, ruble/godz.

7. Straty powstałe w związku z wydaniem wadliwego produktu (przeróbka) - koszty naprawy wadliwego produktu, a także zaspokojenia reklamacji klienta itp.

Wysokość strat z tytułu wydania wadliwych produktów (P 7) określa wzór:

P. 7 = P. 7a + P. 7b (13)

P 7a – straty związane z kosztami usunięcia usterek;

R 7b – straty związane z kosztami wytworzenia wyrobów z wadami końcowymi.

Straty P 7a określa się według wzoru:

n 6 – liczba rodzajów produktów wadliwych;

k - rodzaj wady;

K - liczba rodzajów wad;

P ik - ilość i-tego produktu z k-tą wadą;

C k to koszt usunięcia k-tej wady i-tego produktu.

Straty P 7b określa się według wzoru:

Q - rodzaj ostatecznego małżeństwa;

Q - liczba rodzajów ostatecznego małżeństwa;

P i - numer i-tego produktu z q-tą wadą;

Całkowite straty według jednostki strukturalnej (P U) określa się ze wzoru.

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Wstęp

Lean Manufacturing to system organizacji i zarządzania rozwojem produktów, operacjami, relacjami z dostawcami i klientami, w którym produkty są wytwarzane ściśle według życzeń klientów i z mniejszą liczbą wad w porównaniu do produktów wytwarzanych technologią produkcji masowej. Jednocześnie zmniejszają się koszty pracy, przestrzeni, kapitału i czasu.

Filozofia Lean Manufacturing:

Określenie wartości każdej rodziny produktów z punktu widzenia klienta;

Identyfikacja wszystkich etapów strumienia wartości dla każdej rodziny produktów i eliminowanie, jeśli to możliwe, działań nietworzących wartości;

Układanie działań tworzących wartość w ścisłej kolejności zapewniającej płynny ruch produktu w przepływie kierowanym do klienta;

Po zakończeniu tworzenia przepływu, stworzenie szansy dla klientów na „wyciągnięcie” wartości z poprzedniego etapu;

Po zdefiniowaniu wartości zidentyfikowano strumienie wartości, wyeliminowano etapy powodujące marnotrawstwo oraz ustanowiono system przepływu i przyciągania, powtarzając cały proces tyle razy, ile jest to konieczne, aby osiągnąć stan doskonałości, w którym wartość bezwzględna jest powstał i nie ma żadnych odpadów.

Punktem wyjścia Lean Thinking jest wartość. Wartość może określić jedynie konsument końcowy, który za określoną cenę i w określonym czasie jest w stanie zaspokoić potrzeby klientów. Wartość tworzy producent. Z punktu widzenia konsumenta po to właśnie istnieje producent.

Lean Manufacturing jest składnikiem ogromnego, integralnego japońskiego systemu zarządzania Kaizen (ciągłe doskonalenie), opartego na ideach Deminga, Jurana, Feigenbauma i ich japońskich kolegów Ishikawy, Taguchiego i Shingu. Dokładne przestudiowanie innych koncepcji prezentowanych jako nowe, ostatnie słowo w budowaniu efektywnego zarządzania, zawartych w wielu książkach, które zapełniały krajowe półki, takich jak BSC (zrównoważona karta wyników), ABC (rachunkowość oparta na podejściu procesowym), BPR (reengineering procesów biznesowych ), Agile Manufacturing System (system produkcyjny szybkiego reagowania), Synchronous Manufacturing System (synchroniczny system produkcyjny), okazują się mniej efektywną realizacją tych samych pomysłów. Oznacza to, że są to po prostu systemy ułatwiające przejście od scentralizowanego, sztywnego zarządzania przedsiębiorstwem do biznesu opartego na zaangażowaniu pracowników i przewadze horyzontalnego podejścia do zarządzania nad wertykalnym. Z tego punktu widzenia różne klasyczne warianty MRP i ERP zapewniają także wsparcie dla nieefektywnych koncepcji biznesowych, które odchodzą już do przeszłości. Zastępują je różne możliwości prezentacji Kaizen, którego jednym z najważniejszych elementów jest Lean Production.

Przedmiotem badań tej pracy jest „Lean Production” w przedsiębiorstwie.

Celem pracy dyplomowej jest określenie efektywności wdrożenia koncepcji Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie. Aby osiągnąć cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

Przestudiować koncepcję „Lean Manufacturing”, teoretyczne i metodologiczne aspekty tej koncepcji;

Historia pochodzenia, zasady i narzędzia;

Rozważ rodzaje strat i metody oceny efektywności wdrożenia Lean Manufacturing;

Przeanalizuj proces wprowadzania „Lean Production” na przykładzie OJSC Nizhnekamskshina;

Ocenić wzrost wydajności wynikający z wprowadzenia Lean Manufacturing w przemyśle krajowym.

Przedmiotem projektu dyplomowego jest OJSC Nizhnekamskshina. Przemysł oponiarski to jedna z dynamicznie rozwijających się gałęzi przemysłu petrochemicznego. Stabilne dostawy surowców i terminowa sprzedaż gotowych produktów pozwoliły OJSC Nizhnekamskshina utrzymać wiodącą pozycję w warunkach ostrej konkurencji między fabrykami opon w Rosji.

OJSC Nizhnekamskshina jest największym przedsiębiorstwem w branży oponiarskiej i zajmuje wiodącą pozycję wśród producentów opon w Federacji Rosyjskiej i krajach WNP. Firma produkuje opony samochodowe marki KAMA i KAMA EURO. W ofercie znajduje się ponad 120 rozmiarów i modeli opon, w tym także te opracowane przez specjalistów z Centrum Naukowo-Technicznego Kama.

22 lipca 2007 r. z linii montażowej firmy OAO Nizhnekamskshina zjechała 300-milionowa opona. Był to model KAMA EURO 228 w rozmiarze 205/75 R15, przeznaczony do samochodów marki Chevrolet Niva.

Firma jest pierwszym dostawcą na rynku rosyjskim,

otrzymał status „homologatora” opon w fabrykach samochodów Fiat, Volkswagen, Skoda.

Podstawą teoretyczną badania były prace takich autorów, którzy badają zarządzanie jakością, koncepcję szczupłej produkcji, nie tylko jako system jako całość, ale także w odniesieniu do przemysłu oponiarskiego, takich jak Boronenkova S.A., Melnik L.A., Loganina VI.I. itp.

Baza informacji składa się z materiałów regulacyjnych i prawnych, literatury specjalistycznej oraz materiałów z bazy praktyki.

Praktyczne znaczenie pracy polega na tym, że wyniki badań można wykorzystać zarówno w ogólnym rozumieniu koncepcji Lean Manufacturing, jak i w jej praktycznym zastosowaniu.

W pracy wykorzystano takie metody badawcze jak porównawcze, dynamiczne, tabelaryczne, graficzne, sieciowe, a także metodę analityczną i inne metody statystyczne zarządzania jakością.

Praca składa się z trzech rozdziałów: pierwszy zawiera teoretyczne i metodologiczne aspekty koncepcji „Lean Production”, drugi charakteryzuje ogólną działalność, system zarządzania jakością, proces wdrażania „Lean Production” w OJSC „Nizhnekamskshina”, trzeci obejmuje sposoby zwiększenia efektywności poprzez wdrożenie „szczupłej produkcji” w krajowym przemyśle.

Tym samym koncepcja odchudzonej produkcji zyskuje w Rosji coraz większą popularność. Często wprowadzenie nowych systemów produkcyjnych napotyka poważny opór ze strony personelu firmy. Wiele firm produkcyjnych jest zainteresowanych redukcją kosztów, zwiększeniem produktywności i poprawą wskaźników jakości.

1. Teoretyczne i metodologiczne aspekty koncepcji Lean Manufacturing

1.1 Historia początków „Lean Manufacturing”

Termin „szczupła produkcja”, który później zaczęto tłumaczyć jako „odchudzana produkcja”, został wprowadzony do obiegu naukowego przez Johna Krafcika w wydanej w 1990 roku książce „Maszyna, która zmieniła świat”. Jednakże początki filozofii Lean Manufacturing sięgają początków XX wieku.

Idee „odchudzonej produkcji” zostały po raz pierwszy sformułowane i wdrożone przez Henry'ego Forda. Ale idee te miały charakter odosobnionych wydarzeń i nie miały wpływu na sam światopogląd robotników. W roku 1913 (niektóre źródła podają rok 1908) Henry Ford stworzył pierwszy na świecie model przepływu produkcji, który opierał się na przemieszczaniu przetworzonego produktu pomiędzy procesami za pomocą przenośnika. Powstała rzędowa, tania produkcja, a samochód Ford-T nie miał konkurentów na świecie pod względem ceny, jakości i poziomu obsługi. Jednak idee Henry'ego Forda nie upowszechniły się, gdyż gospodarka kraju rozwijała się dynamicznie, rynek był zamknięty dla innych krajów i istniały możliwości szerokiego rozwoju. Japonia nie miała takich możliwości, dlatego od razu poszła drogą racjonalnego wykorzystania zasobów, eliminując wszelkiego rodzaju straty, zwiększając inicjatywę i odpowiedzialność pracowników oraz stale systematycznie poprawiając jakość i procedury.

Centrum rozwoju i wdrażania zasad i metod „odchudzonej produkcji” była firma samochodowa Toyota, która zapożyczyła to, co najlepsze z systemów produkcyjnych firm na całym świecie. Toyota Toyota (Toyota Motor Corporation, Toyota Jidosha KK), japońska firma samochodowa, część grupy finansowo-przemysłowej Toyota. Jedna z największych firm motoryzacyjnych na świecie. Produkuje swoje produkty pod różnymi markami, m.in. Daihatsu. Siedziba znajduje się w Toyocie (Toyota).

Za początek historii firmy Toyota można uznać rok 1933, kiedy to firma Toyoda Automatic Loom Works, która początkowo nie miała nic wspólnego z samochodami i zajmowała się przemysłem tekstylnym, otworzyła dział samochodowy. Odkrył go najstarszy syn właściciela firmy Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, który później przyniósł marce samochodowej Toyota światową sławę. Kapitałem początkowym na rozwój pierwszych samochodów były pieniądze zebrane ze sprzedaży praw patentowych do przędzarek angielskiej firmie Platt Brothers.

W 1935 roku ukończono prace nad pierwszym samochodem osobowym, zwanym Modelem A1 (później AA) i pierwszą ciężarówką Model G1, a w 1936 roku do produkcji wszedł Model AA. W tym samym czasie zrealizowano pierwszą dostawę eksportową – cztery ciężarówki G1 trafiły do północnych Chin. Rok później, w 1937 roku, dział motoryzacyjny stał się odrębną firmą o nazwie Toyota Motor Co., Ltd.

Koncepcja pracy bez wartości dodanej, ujęta później w termin MUDA, została ukuta przez Franka Gilberta (1868-1924), który zauważył kiedyś, że murarz budujący ścianę powoduje efekt uboczny schylania się, aby podnieść następną cegłę. . Po przestudiowaniu etapów, jakie musi wykonać murarz, aby wykonać daną pracę, Frank Gilbert zasugerował ułożenie cegieł na stojaku obok pracownika. To pozornie elementarne rozwiązanie problemu doprowadziło do niemal trzykrotnego zwiększenia szybkości realizacji pracy i znacznego zmniejszenia włożonego w nią wysiłku.

W 1934 roku firma Toyoda została przeniesiona do Japonii. Odtąd firma stała się znana jako Toyota, a głównymi produktami wytwarzanymi w jej fabrykach nie były tekstylia, ale samochody. Kiichiro Toyoda, założyciel Toyota Motor Corp., kierował produkcją silników i stale odkrywał coraz to nowe problemy związane z ich produkcją. Uznał, że głównym kierunkiem poprawy jakości jest intensywne badanie każdego etapu procesu produkcyjnego. W tych powojennych czasach Japonia była w ruinie i kraj potrzebował nowych samochodów. Problem polegał jednak na tym, że popyt nie był na tyle duży, aby uzasadniać zakup potężnej linii produkcyjnej na wzór Forda. Potrzebnych było wiele różnych typów samochodów (samochody osobowe, lekkie i średnie ciężarówki itp.), ale zapotrzebowanie na konkretny typ samochodu było niewielkie. Japończycy musieli nauczyć się wydajnej pracy, tworząc wiele różnych modeli w warunkach małego zapotrzebowania na każdy model. Nikt wcześniej nie rozwiązał tego problemu, gdyż efektywność rozumiana była wyłącznie w kategoriach produkcji masowej.

W 1936 roku Toyota wygrała swój pierwszy przetarg na produkcję samochodów ciężarowych; podczas realizacji tego zamówienia zidentyfikowano nowe problemy w procesie technologicznym produkcji pojazdów. Konieczność ich rozwiązania skłoniła Kiichiro Toyodę do stworzenia grup „KAIZEN”, których głównym zadaniem było ciągłe badanie wszystkich etapów procesu produkcyjnego z późniejszym opracowywaniem i wdrażaniem metod jego doskonalenia.

W powojennej Japonii poziom popytu w gospodarce kształtował się na niskim poziomie, dlatego też obniżenie kosztów produktów wytwarzanych w japońskich fabrykach poprzez efekt skali nie było możliwe.

Za ojca Lean Manufacturing uważa się Taiichi Ohno (1912-1990), który pracę w Toyota Motor Corporation rozpoczął w 1943 roku, integrując najlepsze światowe praktyki. Taiichi Ono był pracownikiem Toyota Corporation i stopniowo piął się po szczeblach kariery, by zostać szefem firmy. Będąc inżynierem, Taiichi Ohno opracował system zarządzania kosztami Kanban, Lean Manufacturing (metoda Lean) i metodę Just-in-time. Firma nadal przestrzega tego systemu. W 1949 roku został mianowany kierownikiem warsztatu mechanicznego. Na początku lat pięćdziesiątych, kiedy zmarł Kiichiro Toyoda, Taiichi Ono wymyślił, a następnie wdrożył rewolucyjny jak na tamte lata system zarządzania produkcją („kanban”), za pomocą którego Japończycy byli w stanie wyeliminować wszelkiego rodzaju odpady z procesu produkcyjnego . Postęp naukowy, zarówno w zakresie zarządzania, jak i doposażenia technicznego, był zawsze wysoko ceniony w tym przedsiębiorstwie. W połowie lat pięćdziesiątych rozpoczął budowę specjalnego systemu organizacji produkcji zwanego Systemem Produkcyjnym Toyoty lub Systemem Produkcyjnym Toyoty (TPS). System Toyoty stał się znany w zachodniej interpretacji jako Lean Manufacturing, Lean Manufacturing, Lean. Termin Lean został zaproponowany przez Johna Krafcika, jednego z amerykańskich konsultantów. Lata pięćdziesiąte XX wieku to okres największej aktywności Toyoty w tym obszarze. Dzięki zaawansowanej polityce naukowej i przemysłowej firmie udało się stworzyć SUV-y Land Cruiser i Crown. W 1954 roku Taiichi Ohno objął stanowisko dyrektora fabryki Toyoty. Po przejściu kilku kolejnych szczebli skomplikowanej japońskiej drabiny hierarchicznej, w 1975 roku został wiceprezesem wykonawczym całej firmy, a od 1978 roku – prezesem zarządu Toyota Spinning and Weaving.

W Stanach Zjednoczonych Taiichi Ohno napisał kilka książek na temat tego systemu, z których najsłynniejsza to „System produkcyjny Toyoty.

Opuszczając masową produkcję.” Taiichi Ono przedstawia przemyślenia i idee trzech menadżerów XX wieku – Henry’ego Forda, Sakichi Toyody i Kiichiro Toyody.

Znaczący wkład w rozwój teorii Lean Manufacturing wniósł kolega i asystent Taiichi Ono, Shigeo Shingo, który m.in. stworzył metodę SMED. Po wizycie w USA i zapoznaniu się z systemem operacyjnym supermarketu Taiichi Ono doszedł do wniosku, że produkcja produktu powinna opierać się nie na planowanych wolumenach sprzedaży (strategia push), ale na realnym popycie (strategia pull).
To Taiichi Ono połączył w murach fabryki Toyoty wszystkie zaawansowane metody zwiększania wydajności produkcji.

Następnie Taiichi Ohno został zapytany, co zainspirowało go do stworzenia Systemu Produkcyjnego Toyoty, na co odpowiedział: Wszystkiego nauczyłem się z książki Henry'ego Forda. Jednak to skala, precyzja i ciągłe doskonalenie Systemu Produkcyjnego Toyoty sprawiły, że stał się on podstawowym elementem Lean Manufacturing, którego główną zaletą jest przestrzeganie własnej złotej zasady: Maksymalny efekt osiąga się tylko poprzez ciągłe doskonalenie.

Koncepcja Lean Manufacturing została po raz pierwszy zastosowana w dyskretnych gałęziach przemysłu, zwłaszcza w przemyśle motoryzacyjnym. Koncepcja została następnie dostosowana do środowisk produkcji ciągłej, a następnie do handlu, usług, mediów, opieki zdrowotnej, wojska i sektora publicznego.

Stopniowo odchudzona produkcja rozszerzyła się poza przedsiębiorstwo. Teraz za pomocą Lean Manufacturing optymalizują sektor usług i proces komunikacji konsumenta z dostawcą, proces dostawy i obsługi produktów. Regularne konferencje międzynarodowe i regionalne przyczyniają się do upowszechniania idei Lean, z których wiele odbywa się z inicjatywy Lean Enterprise Institute (USA) i Lean Enterprise Academy (Anglia). W wielu krajach rozpowszechnianie odchudzonej produkcji odbywa się przy wsparciu rządowym. W okresie intensywnej konkurencji i narastającego kryzysu przedsiębiorstwa na całym świecie nie mają innego wyjścia, jak wykorzystując najlepsze światowe technologie zarządzania, tworzyć produkty i usługi maksymalnie satysfakcjonujące klientów pod względem jakości i ceny.

W ostatnich latach w Rosji, a także w krajach byłego Związku Radzieckiego znacząco wzrosło zainteresowanie problematyką zarządzania, zarządzania przedsiębiorstwem i przemianami struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Niestety zainteresowanie to pojawiło się dopiero niedawno. W praktyce światowej powstało w ostatnim czasie wiele nowych koncepcji i metod zarządzania: reengineering procesów biznesowych (BPR), Total Quality Management (TQM), zrównoważona karta wyników (BSC), statystyczne sterowanie procesami (SPC), coaching, modele międzynarodowych standardów ISO 9000 , ISO 14000, HACCP, Five S, Six Sigma i wiele więcej. Niestety kraje przestrzeni poradzieckiej nie mają własnych osiągnięć w tej branży. Nie ma tradycji, szkół, doświadczeń poprzedników, nie ma ustalonych systemów zarządzania. Dlatego rosyjscy menedżerowie będą musieli wiele się nauczyć od zagranicznych technik, aby przetrwać i utrzymać konkurencyjność.

Koncepcja „Lean Thinking and Manufacturing” zajmuje jedno z najważniejszych miejsc wśród propozycji współczesnego zarządzania. Jednak kultura naszego kraju jako całości jest bardzo daleka od koncepcji „oszczędności”. Świadczyć o tym może fakt, że w naszym kraju wióry przechowywane są w warsztatach, a półfabrykaty metalowe na świeżym powietrzu; ogrodzenia budowane są z naturalnego drewna, a meble z trocin; jeden warsztat jest oddalony o kilka kilometrów od drugiego. Szczerze mówiąc, nie da się znaleźć na to rozsądnego wyjaśnienia. Przewagę konkurencyjną rosyjskich przedsiębiorstw może zapewnić jedynie wysoka jakość i niskie koszty.

Dlatego dziś konieczne jest ponowne przemyślenie całej organizacji produkcji, aby wyeliminować wszelkiego rodzaju straty. Jednocześnie istnieje potrzeba zintegrowanego podejścia, obejmującego jakość oraz koncepcję, metody i narzędzia odchudzonej produkcji. Opierając się na problemach funkcjonowania rosyjskich przedsiębiorstw, eksperci w dziedzinie zarządzania jakością uważają, że opanowanie koncepcji „Lean Manufacturing” i zastosowanie jej metod jest niezwykle ważnym czynnikiem poprawy wydajności wszystkich części systemu produkcyjnego.

1.2 Zasady i narzędzia Lean Manufacturing

straty w produkcji chudej

Lean Manufacturing to nowoczesna koncepcja organizacji produkcji, której celem jest ograniczenie różnego rodzaju strat poprzez wprowadzenie nowych technologii produkcji i zarządzania, przyspieszenie wytwarzania produktów oraz zapewnienie długoterminowej konkurencyjności organizacji bez znaczących inwestycji kapitałowych.

Zasady odchudzonej produkcji.

Zasada rozumienia wartości – implikuje potrzebę zrozumienia, czym jest wartość dla końcowego konsumenta. Wartość jest traktowana jako koncepcja poza produkcją. Wartość jest punktem wyjścia szczupłego myślenia. Wartość (produktu, usługi) może określić wyłącznie konsument końcowy. Mówienie o tym ma sens tylko wtedy, gdy mamy na myśli konkretny produkt (tób, usługę lub całość razem wzięty), który za określoną cenę i w określonym czasie jest w stanie zaspokoić potrzeby klientów. Wartość tworzy producent. Z punktu widzenia konsumenta właśnie po to istnieje producent. Jednak z wielu powodów producentowi bardzo trudno jest dokładnie określić, jaka jest wartość produktu lub usługi. Z reguły menedżerowie najwięcej uwagi poświęcali zarządzaniu systemami: procesami, działami, całymi firmami, które obejmowały wiele produktów jednocześnie. W rzeczywistości musisz zarządzać wszystkimi strumieniami wartości dla każdego produktu lub usługi.

Zasada zwalczania strat - przewiduje znaczną redukcję lub całkowitą eliminację siedmiu głównych rodzajów strat:

1 - utrata nadprodukcji;

2 - straty spowodowane wadami i koniecznością przeróbek;

3 - straty podczas ruchu;

4 - straty podczas transportu;

5 - straty z tytułu nadmiernych zapasów;

6 - straty spowodowane nadmiernym przetwarzaniem;

7 - strata czasu na czekanie.

Zasada przepływu produktu – zamiast przenosić produkt z jednego stanowiska produkcyjnego do drugiego partiami, konieczne jest stworzenie przepływu, w którym następuje ciągły ruch od surowców do gotowych produktów przez wyspecjalizowane komórki produkcyjne.

Zasada pull, która zakłada, że zamiast pracować w magazynie, konsument powinien mieć możliwość „wyciągnięcia” gotowych produktów z systemu produkcyjnego. Żadna praca nie jest wykonywana, jeśli jej wyniki nie mogą być natychmiast wykorzystane w kolejnych operacjach.

Zasada ciągłego doskonalenia – gdy z procesów technologicznych zostaną wyeliminowane wszelkie odpady, a produkty dostarczane do konsumenta będą przemieszczać się płynnie i nieprzerwanie, stanie się jasne, że procesowi ciągłego doskonalenia, jakim jest redukcja operacji, nie będzie końca czas, koszt, przestrzeń, wady i nakład pracy.

Narzędzia odchudzonej produkcji

Do praktycznego wdrożenia Lean Manufacturing wykorzystywane są następujące narzędzia:

5S – pięć kroków do utrzymania porządku. 5S powstało z pięciu japońskich słów, które stanowią podstawę utrzymywania rzeczy w czystości i porządku. Brak 5S w komórce roboczej wskazuje:

Dla niskiej wydajności;

Obecność strat;

Słaba samodyscyplina i moralność;

Zła jakość;

Wysokie koszty;

Brak dyscypliny dostaw, zarówno do odbiorców wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Potencjalni klienci nie będą traktować dostawców poważnie, jeśli nie będą praktykować 5S. Te pięć punktów czystości stanowi punkt wyjścia dla każdej firmy, która pragnie stać się odpowiedzialnym producentem, którego produkty są na światowym poziomie.

Istnieje pięć sposobów oceny poziomu 5S na każdym etapie:

Poczucie własnej wartości;

Ocena dokonana przez biegłego-konsultanta;

Ocena zarządzania;

Połączenie trzech pierwszych metod;

Rywalizacja między komórkami pracy.

Kaizen: Główną ideą kaizen jest to, że nie ma dnia bez poprawy w firmie. Kaizen to nie tylko jedna technika, to parasol, pod którym żyje większość praktyk „unikalnych dla Japonii”.

Japońskie rozumienie zarządzania sprowadza się do: utrzymywania standardów i ich doskonalenia. Zadaniem kierownictwa w zakresie konserwacji jest zapewnienie, aby wszyscy w firmie mogli przestrzegać standardowych procedur operacyjnych. Jeśli pracownicy nie mogą przestrzegać standardowej procedury, kierownictwo musi ich przeszkolić lub dokonać przeglądu i skorygować standard, aby mogli działać zgodnie z nim. Im wyższy poziom zarządzania, tym więcej czasu poświęca na doskonalenie. Punktem wyjścia do poprawy jest rozpoznanie problemu. Samozadowolenie i samozadowolenie są zaprzysiężonymi wrogami kaizen. Dlatego reklamację klienta należy traktować jako prezent. Uznając, że skarga

związane z problemem, masz szansę na poprawę jakości produktu lub

usługi. Zlekceważywszy skargę, tracisz tę szansę.

Kanban: metoda just-in-time. Prawidłowa specyfikacja części i produktu gotowego - w odpowiedniej ilości - we właściwym czasie - bez wad. System just-in-time to system pull – to taka organizacja procesu, w której każdy kolejny etap produkcji pochłania we właściwym czasie wszystko, co potrzebne z poprzedniego etapu. Wydajność końcowego etapu produkcji w tym przypadku opiera się na życzeniach klienta lub odpowiada harmonogramowi produkcji. System just-in-time zapewnia producentowi następujące korzyści:

Zmniejszanie poziomu zapasów, zakupionych materiałów i wyrobów gotowych w magazynie;

Zmniejszenie zajmowanej przestrzeni;

Podwyższona jakość produktu, redukcja wad i obróbka;

Większa elastyczność produkcji;

Zwiększona produktywność i współczynnik obciążenia sprzętu;

Udział pracowników w rozwiązywaniu problemów;

Dobra relacja z konsumentem.

Szybka zmiana (SMED): elastyczna produkcja w ciągu kilku minut. Dzięki temu narzędziu przedsiębiorstwo oszczędza zasoby materiałowe i robocze, zwiększa produktywność i przyspiesza realizację zamówień.

Poka-yoke: „niezawodny”: polega na skonstruowaniu procesu w taki sposób, aby wyeliminować samą możliwość błędu. Zostało ono sformułowane szerzej przez programistów: jeśli użytkownik może popełnić błąd, na pewno go popełni. Tak naprawdę żaden ważny element nie będzie działał wystarczająco skutecznie, jeśli nie zostanie wcześniej uwzględniony czynnik ludzki.

Istnieje 10 rodzajów błędów ludzkich prowadzących do wad:

Zapomnienie;

Niezrozumienie przyczyn (wystąpienie czegoś);

Niedoszacowanie jakiejkolwiek sytuacji (lub niemożność zidentyfikowania jakiegokolwiek obiektu);

Brak doświadczenia;

Niechęć (do przestrzegania procedur i zasad);

Nieuwaga;

Powolność (w podejmowaniu decyzji);

Brak standardów;

Niespodzianka;

Celowe popełnienie błędu (lub sabotażu).

Źródłem wad są następujące fakty:

Nieudana operacja;

Błędy przetwarzania;

Błędy pozycjonowania części;

Brakujący szczegół;

Nieprawidłowa część;

Przetwarzanie niewłaściwej części;

Nieprawidłowa operacja na właściwej części;

Błędy konfiguracji;

Nieprawidłowa instalacja sprzętu i użycie niewłaściwych narzędzi lub akcesoriów.

Należy wyróżnić trzy główne fazy wdrażania zasad Lean Manufacturing: badanie popytu, zapewnienie ciągłości przepływów wartości oraz ich wygładzenie. Tylko dogłębne badanie popytu, przepływów wartości i sposobów ich wygładzenia, wraz z wykorzystaniem rekomendacji zarządzania przepływami wartości, może zapewnić wiarygodność nie tylko samemu procesowi transformacji, ale także zapewnić jego trwałość.

Faza badania popytu konsumenckiego. Konieczne jest przede wszystkim

określić, kto jest odbiorcą wyników jakiejś pracy, jakie są

ich wymagania, tylko wtedy będziesz w stanie zadowolić konsumenta

istnieje duże zapotrzebowanie na jego wyniki. Do identyfikacji i zaspokojenia popytu konsumenckiego można zastosować różne narzędzia i metody, na przykład:

Obliczenia czasu taktu;

Obliczenia wysokości;

Obliczenia zapasów buforowych i bezpieczeństwa;

Zastosowanie systemu 5S;

Stosowanie technik rozwiązywania problemów.

Faza ciągłości przepływu wartości. Na tym etapie podejmowane są niezbędne działania, aby rezultaty przedmiotowych prac dotarły do wszystkich odbiorców wewnętrznych i zewnętrznych w odpowiednim czasie i w odpowiednich ilościach. Na przykład:

Tworzenie supermarketów w ramach procesów;

System Kanbana;

Stosowanie zasady FIFO („pierwsze weszło, pierwsze wyszło”);

Zapewnienie równowagi w załadunku linii produkcyjnych;

Standaryzacja pracy;

Prawidłowe rozplanowanie obszarów produkcyjnych.

Faza wygładzania. Wreszcie, po zidentyfikowaniu zapotrzebowania konsumentów na wyniki pracy i ustaleniu ciągłego procesu ich wdrażania, przystępują do jego wygładzenia, aby zapewnić równomierny i efektywny rozkład wolumenu pracy w dniach, tygodniach i miesiącach. W tym celu wykorzystywane są następujące narzędzia wygładzające przepływ:

Korzystanie z tablicy do zgłaszania sugestii i dyskusji nad pomysłami (widoczna tablica ofert);

Skrzynie wyrównujące obciążenie (heijunka);

Wykorzystanie logistyków.

Zatem promocja konkretnego systemu nie jest możliwa bez jego zrozumienia. Dlatego należy zapewnić pracowników odpowiedzialnych za efektywność głównych działań przedsiębiorstwa

możliwość poznania koncepcji Lean Manufacturing.

Stosowanie zasad i umiejętne wykorzystanie narzędzi Lean Manufacturing zapewni konkurencyjność w każdym obszarze biznesu. Możliwość wprowadzenia Lean Manufacturing w organizacji:

Wysokie koszty produkcji;

Produkty niskiej jakości;

Przestarzałe technologie;

Przestarzały sprzęt;

Wysoka energochłonność;

Wysokie koszty produkcji;

Naruszenie terminów dostaw;

Brak wykwalifikowanego personelu;

Duża konkurencja na rynku.

To właśnie narzędzia Lean Manufacturing pozwalają nam rozwiązać te i inne problemy.

Organizacja stawia sobie za cel globalny – doskonalić się każdego dnia, czynić postępy z dnia na dzień. Dalszy rozwój zależy od samych menedżerów, bo nie wystarczy wprowadzić narzędzia, trzeba zmienić kulturę zarządzania i zachowania menedżerów.

1.3 Rodzaje strat i metody oceny efektywności wdrażania koncepcji Lean Manufacturing

Lean Manufacturing to koncepcja zarządzania, która koncentruje się na optymalizacji procesów biznesowych przy maksymalnej orientacji rynkowej i uwzględnieniu motywacji każdego pracownika. Lean Manufacturing stanowi podstawę nowej filozofii zarządzania. Celem jest: minimalizacja kosztów pracy i ram czasowych tworzenia nowych produktów; gwarancja dostarczenia produktu do klienta; maksymalna jakość w

minimalny koszt. Główną ideą jest eliminacja odpadów

każda działalność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy wartości.

Taiichi Ohno, twórca tego systemu, zidentyfikował siedem rodzajów marnotrawstwa: powstałe w wyniku nadprodukcji; czas wynikający z oczekiwania; podczas niepotrzebnego transportu; ze względu na niepotrzebne etapy przetwarzania; z powodu nadmiernych zapasów; z powodu niepotrzebnych ruchów; z powodu wydania wadliwych produktów. Istnieją jeszcze dwa źródła strat – „przekroczenie nośności ładunku” oraz „nierówność obciążenia”, co w ostatecznym rozrachunku prowadzi do uwolnienia wadliwych produktów.

Nadprodukcja. Nadprodukcją nazywa się zwykle wytwarzanie nadmiernych ilości produktów lub ich przedwczesną produkcję, zanim pojawi się realny popyt. W warsztatach nadprodukcja prowadzi do produkcji nadmiaru produktów, a w biurach prowadzi do tworzenia niepotrzebnych dokumentów lub zbędnych informacji. Wytwarzanie nadmiernych ilości produktów lub ich przedwczesne wytwarzanie nie przyczynia się do zwiększenia efektywności, gdyż wiąże się ze zużyciem dodatkowych zasobów materiałowych i pracy oraz koniecznością magazynowania nadwyżek produktów. Zmusza to pracowników do pracy szybciej niż to konieczne, co wiąże się z innymi stratami.

Aby wyeliminować straty spowodowane nadprodukcją, wymagane jest:

Rozwijać procesy technologiczne w taki sposób, aby dotychczasowe operacje niezawodnie wspierały kolejne;

Ustanów normy i standardy produkcyjne dla każdego miejsca pracy w procesie;

Dostarczaj sygnały zapobiegające przedwczesnemu uruchomieniu produkcji.

Oczekiwanie. Każde oczekiwanie – ludzi, dokumentów, sprzętu czy informacji – zawsze oznacza stratę. Oczekiwanie oznacza pracę bezczynną, co powoduje zatrzymanie całego procesu. Czekanie nie tworzy żadnej wartości dodanej, a konsument w naturalny sposób niechętnie płaci za przestoje. Ten rodzaj straty jest najłatwiejszy do wykrycia. Są one szczególnie irytujące dla pracowników. W każdym biurze nierzadko zdarza się, że pracownicy długo czekają na podpisy od przełożonych, możliwość skorzystania z zajętego sprzętu, rozmowy telefoniczne, odbiór materiałów od dostawców itp.

Przeanalizuj, które podpisy na dokumentach są naprawdę potrzebne, wyeliminuj wszystkie niepotrzebne i ujednolić nową procedurę;

Szkolić pracowników w pokrewnych zawodach, aby mogli się wzajemnie zastępować;

Rozłóż obciążenia równomiernie w ciągu dnia, aby optymalnie wykorzystać dostępne zasoby pracy;

Zapewnienie produkcji we wszelki niezbędny sprzęt oraz terminowe dostawy zakupionych produktów i materiałów.

Nadmierne przetwarzanie. Operacje zbędne to takie, które nie są potrzebne konsumentom, którzy nie chcą przepłacać za ich realizację. Często takie operacje wiążą się z niepotrzebnymi działaniami (np. wzajemnym sprawdzaniem pracy różnych pracowników), pozyskiwaniem nadmiernej liczby podpisów, zbędnym uwzględnianiem dokumentów i wyników pracy.

Aby wyeliminować tego typu straty, potrzebujesz:

Analizuj całą pracę, która tworzy wartość dodaną, optymalizuj lub eliminuj wszystkie niepotrzebne operacje;

Ustal, które podpisy zatwierdzające na dokumentach są naprawdę potrzebne i wyeliminuj wszystkie niepotrzebne.

Nadmiar zapasów. Jakakolwiek nadwyżka zapasów dostępnych w przedsiębiorstwie jest stratą. Przechowywanie takich materiałów wymaga dodatkowej przestrzeni i może negatywnie wpływać na bezpieczeństwo poprzez zaśmiecanie korytarzy i obszarów produkcyjnych. Zapasy te mogą stać się niepotrzebne i przestarzałe w miarę zmiany popytu na produkty. Produkcja odchudzona wymaga radykalnej zmiany sposobu myślenia o zapasach. Nadmierne zapasy oznaczają, że zarządzanie nimi wymaga dodatkowego wysiłku i mogą spowolnić inne procesy produkcyjne poprzez przewracanie stosów papierów i materiałów w celu znalezienia tego, czego potrzebujesz.

Aby wyeliminować tego typu straty, potrzebujesz:

Wytwarzać w każdym zakładzie lub miejscu pracy tylko taką ilość produktów, jaka jest wymagana przez konsumentów znajdujących się w dalszej części przepływu produkcji;

Standaryzacja układu obszarów produkcyjnych i ich załadunku;

Dbaj o to, aby wszystko, co potrzebne, docierało do kolejnych obszarów procesu produkcyjnego dokładnie w wyznaczonym czasie i unikaj opóźnień w dalszym przepływie materiałów przez proces produkcyjny.

Dodatkowe ruchy. Jakikolwiek ruch, który nie jest wymagany do pomyślnego zakończenia danej operacji, jest marnotrawstwem. Takie przemieszczanie uważane jest za formę marnotrawstwa, ponieważ każdy wykonany ruch powinien zwiększać wartość dodaną produktu lub usługi. Często nieefektywna organizacja procesu pracy i niewłaściwy układ stanowisk pracy powodują niepotrzebne ruchy wykonawców - chodzenie, sięganie, schylanie się itp.

Aby wyeliminować tego typu straty, potrzebujesz:

Standaryzuj teczki, szuflady i szafki na dokumenty w całym biurze i stosuj jak najszersze kodowanie kolorami;

Uporządkuj pliki (z dokumentami na tabelach lub elektroniczne na komputerach) w taki sposób, aby ułatwić do nich dostęp;

Znajdź typowy sprzęt biurowy w

centralnej części biura, zakup dodatkowego wyposażenia, aby zmniejszyć liczbę pracowników poruszających się po biurze.

Straty spowodowane defektami lub przeróbkami. Koszt przeróbki lub powtórzenia

Nowe zakończenie już wykonanej pracy, w której wykryto wady, z pewnością należy do kategorii strat, ponieważ wszelka praca wykraczająca poza to, co konieczne, jest niepotrzebna, zwiększając straty przedsiębiorstwa. Straty wynikające z wad obejmują również utratę produktywności spowodowaną przerwaniem normalnego przepływu pracy w celu usunięcia usterek lub przeróbki produktów. Ten rodzaj odpadów jest znacznie łatwiejszy do zidentyfikowania niż inne rodzaje odpadów.

Aby wyeliminować straty z powodu wad, potrzebujesz:

Wprowadzić ujednolicone metody pracy i formy dokumentów biurowych;

Opracowywać i wdrażać pomoce ułatwiające pracę.

Transport. Transport na odległości większe niż to konieczne, czy też tworzenie tymczasowych lokalizacji, magazynowanie i magazynowanie, niepotrzebne przemieszczanie z miejsca na miejsce materiałów, osób, informacji czy dokumentów – wszystko to prowadzi do straty czasu i energii. Materiały i zakupione przedmioty często są wielokrotnie przenoszone z miejsca na miejsce w zakładzie, aż dotrą do miejsca docelowego. Oczywiście wszystkie te ruchy prowadzą do strat. Ponadto umieszczanie produktów w miejscach tymczasowego przechowywania zwiększa prawdopodobieństwo uszkodzenia, zagubienia i kradzieży oraz zakłóca normalne poruszanie się po przedsiębiorstwie.

Aby wyeliminować straty spowodowane nadmiernym transportem,

wymagany:

Minimalizuj odległości każdego transportu;

Wyeliminuj wszystkie tymczasowe miejsca do przechowywania lub przechowywania

przybory.

Problem określenia efektywności ekonomicznej jest z góry przesądzony

konieczność prawidłowego uwzględnienia i przeanalizowania poziomu i skali

wdrażanie działań Lean Manufacturing. Oznacza to, że określenie efektywności wymaga zastosowania metod analizy ilościowej i pomiaru, co wiąże się z ustaleniem zależności pomiędzy zwiększeniem skali wdrażania koncepcji Lean Manufacturing a wzrostem zysku przedsiębiorstwa.

j jest indeksem jednostki strukturalnej;

J to liczba jednostek strukturalnych, w których wdrożono odchudzoną produkcję;

Vj to wolumen produktów wyprodukowanych przez jednostkę strukturalną, w której wprowadzono produkcję odchudzoną.

Zatem udział określa się według wzoru:

Aby dokładniej określić opłacalność, wykonuje się następujące kroki:

Dla każdego realizowanego działania prognozowana jest wielkość inwestycji na wdrożenie działań odchudzonej produkcji

jednostka strukturalna;

W zależności od przewidywanej wielkości inwestycji i objęcia jednostek strukturalnych środkami odchudzonej produkcji określa się udział wielkości produkcji (g);

Ekspercko wyznaczana jest wartość progowa g*, przy której efekt ekonomiczny wdrożenia działań odchudzonej produkcji zacznie się ukazywać w postaci wzrostu zysku przedsiębiorstwa (?P).

Wartość progowa r* może również zależeć od efektywności realizacji działania. Im wyższa efektywność realizacji działania, tym niższa będzie wartość progowa r*.

Zależność pomiędzy wzrostem udziału g powyżej progu wartości g* (?g = g - g*) a wzrostem zysku przedsiębiorstwa można wyrazić wzorem:

K jest wskaźnikiem charakteryzującym wzrost zysku przedsiębiorstwa na jednostkowy wzrost skali wdrożenia działań odchudzonej produkcji. W przejściu do granicy wskaźnik ten wyraża się jako pochodną:

Efekt ekonomiczny każdego zdarzenia, w tym działań związanych z oszczędną produkcją, polega na uzyskanym dodatkowym zysku. Z kolei uzyskany dodatkowy zysk zależy od tego, jak bardzo zmienią się przychody i koszty produkcji przedsiębiorstwa w związku z wdrożeniem środków odchudzonej produkcji. Zatem kluczowym podejściem do obliczenia efektu jakiejkolwiek działalności (w tym działalności Lean Manufacturing) jest określenie, o ile więcej przedsiębiorstwo otrzyma, a o ile więcej zapłaci w związku z realizacją koncepcji

odchudzona produkcja.

Wartość bieżąca netto (NPV).

W praktyce międzynarodowej powszechnie stosowanym wskaźnikiem oceny efektywności projektów jest wartość bieżąca netto lub wartość bieżąca netto (NPV), którą określa się wzorem:

Jest to kwota inwestycji (kosztów) w t-tym okresie dla działań odchudzonej produkcji;

T to całkowita liczba lat, gdzie t = 0, 1, 2,…, n;

r - stopa dyskontowa;

Pt to wzrost zysku przedsiębiorstwa w wyniku wdrożenia koncepcji Lean Manufacturing.

Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR).

IRR projektu to stopa zwrotu (stopa barierowa, stopa dyskontowa), przy której bieżąca wartość netto inwestycji wynosi zero, lub jest to stopa dyskontowa, przy której zdyskontowany dochód z projektu jest równy kosztom inwestycji. Wewnętrzna stopa zwrotu

określa maksymalną akceptowalną stopę dyskontową, przy której jest to możliwe

inwestować środki bez żadnych strat dla właściciela.

IRR = r, przy czym NPV = f(r) = 0.

Wartość IRR oblicza się za pomocą następującego wzoru:

Znaczenie ekonomiczne tego wskaźnika polega na tym, że pokazuje oczekiwaną stopę zwrotu (zwrot z inwestycji) lub maksymalny dopuszczalny poziom kosztów inwestycji w ocenianym projekcie.

Zdyskontowany okres zwrotu.

Okres zwrotu to czas potrzebny, aby inwestycja wygenerowała przepływy pieniężne wystarczające do spłaty kosztów inwestycji.

Ogólny wzór na obliczenie okresu zwrotu:

Prąd - okres zwrotu inwestycji;

Io to wartość inwestycji początkowej w okresie zerowym.

Dzięki temu możliwe staje się nie tylko szybkie uzyskanie obrazu stanu procesów biznesowych w organizacji, ale także poprawa istniejącego stanu rzeczy.

Uzyskaną efektywność wdrażania działań odchudzonej produkcji można wykorzystać zarówno do analizy wyników wdrożenia działań, jak i do określenia tych działów, w których bardziej opłacalne jest wprowadzenie odchudzonej produkcji. Dlatego takie podejście pozwoli (szczególnie w warunkach ograniczonych zasobów) racjonalnie rozdzielić inwestycje kapitałowe pomiędzy działami mającymi na celu wdrożenie koncepcji odchudzonej produkcji.

2. Analiza i ocena działańOJSC« Nizhnekamskshina” w zakresie „Lean Production”

2.1 Ogólna charakterystyka działalności,wskaźniki techniczne i ekonomiczne przedsiębiorstwa

Dziś OJSC Nizhnekamskshina jest największym przedsiębiorstwem produkującym opony w Rosji i krajach WNP. Prawie co trzecia opona produkowana w Rosji produkowana jest w mieście Niżniekamsk.

OJSC „Nizhnekamskshina” została utworzona zgodnie z Dekretem Prezydenta Republiki Tatarstanu „W sprawie działań mających na celu przekształcenie przedsiębiorstw państwowych, organizacji i stowarzyszeń w spółki akcyjne” z dnia 26 września 1992 r. nr UP-466, Ustawa z dnia 26 września 1992 r. Republiki Tatarstanu „O przekształceniu majątku państwowego i komunalnego w Republice Tatarstanu (o denacjonalizacji i prywatyzacji)”.

OJSC Nizhnekamskshina powstała 2 marca 1994 roku w wyniku przekształcenia ze stowarzyszenia produkcyjnego Nizhnekamskshina. Przekształcenie zostało przeprowadzone na podstawie planu prywatyzacji zatwierdzonego Uchwałą Komisji Majątku Państwowego Republiki Tatarstanu nr 64 z dnia 15 lutego 1994 r. i zostało wpisane do rejestru spółek akcyjnych pod numerem 700. przedsiębiorstwo zostało utworzone na czas nieokreślony.

Firma istnieje jako samodzielny podmiot prawny od 1971 roku. W skład przedsiębiorstwa wchodzą dwie fabryki – fabryka opon produkujących masowo oraz fabryka opon do samochodów ciężarowych. W 1994 r. stowarzyszenie produkcyjne Niżniekamskszina zostało przekształcone w otwartą spółkę akcyjną; w 1997 r. - w OJSC Nizhnekamskshina.

Masowo produkowaną fabrykę opon zaprojektowano z uwzględnieniem zaopatrzenia w opony Wołżskich Zakładów Samochodowych, Uljanowskich Zakładów Samochodowych oraz floty pojazdów w regionach sąsiadujących z fabryką. Głównym asortymentem są opony do samochodów osobowych i ciężarowych.

Fabryka opon do samochodów ciężarowych została zaprojektowana z uwzględnieniem dostaw opon dla KamAZ i floty pojazdów w regionach sąsiadujących z fabryką. Głównym asortymentem są opony do samochodów ciężarowych.

W strukturze Wytwórni Opon Masowych i Wytwórni Opon Ciężarowych wyodrębniony jest dyrektor zakładu, do którego przynależy główny inżynier, zastępca dyrektora ds. produkcji, główny technolog, zastępca dyrektora ds. analiz ekonomicznych oraz produkcji głównej zakładu i warsztatów pomocniczych rośliny są bezpośrednio podporządkowane.

Podstawowa produkcja zakładu obejmuje:

Przygotowanie surowców i wysyłka gotowych produktów;

Produkcja przygotowawcza, która zajmuje się przygotowaniem;

surowce do przyszłej produkcji opon;

Produkcja kalandrów, która zbiera ramy dla warsztatów montażowych;

Produkcja montażowa nr 1;

Produkcja montażowa nr 2;

Produkcja wulkanizacji opon osobowych;

Produkcja opon do samochodów ciężarowych;

Automatyczna produkcja komór.

Warsztaty pomocnicze zakładu obejmują warsztat elektryczny, ciepłownię, warsztat mechaniczny, wewnątrzzakładowy transport elektryczny, układy przepływu technologicznego, zautomatyzowane układy sterowania oraz warsztat użytkowy.

Organami zarządzającymi OJSC Nizhnekamskshina zgodnie ze Statutem Spółki są:

- Walne zgromadzenie akcjonariuszy;

- Rada Dyrektorów;

- Jedyny organ wykonawczy;

- Organem kolegialnym wykonawczym jest Zarząd.

OJSC„Nizhnekamskshina” to największa wśród rosyjskich opon

przedsiębiorstwa fabryczne według mocy produkcyjnych, wielkości i asortymentu produktów. W całkowitej produkcji opon rosyjskich fabryk udział Nizhnekamskshina OJSC wyniósł 30%. Prawie jedna trzecia produktów dostarczana jest do rosyjskich fabryk samochodów.

W 2009 roku liderami produkcji są - na pierwszym miejscu jest Nizhnekamskshina OJSC, produkująca 27% ogólnorosyjskiej produkcji opon, następnie Jarosławskie Zakłady Opon OJSC - 16% i Omskshina OJSC - 14%. Łączna moc produkcyjna krajowych przedsiębiorstw oponiarskich wynosi 38,7 mln opon rocznie.

Wszechstronność produkcji przedsiębiorstwa zapewnia produkcja szerokiej gamy opon. Firma produkuje opony do różnych warunków: drogowe, uniwersalne (całoroczne), zimowe, terenowe, kamieniołomowe. Produkowane opony przeznaczone są do różnych typów pojazdów samochodowych i w zależności od tego dzielone są na typy. Opony firmy dostarczane są do wielu fabryk samochodów nie tylko w Rosji, ale także na Ukrainie.

Główni odbiorcy produktów OAO Nizhnekamskshina przedstawiono w tabeli 2.1.1.

Tabela 2.1.1. Główni konsumenci produktów OAO Nizhnekamskshina

Z danych tabelarycznych widać, że główny udział w zużyciu produktów przypada na JSC AVTOVAZ - 61%; 11% produktów oponiarskich dystrybuowanych jest do fabryk Volkswagen Group Rus LLC, Kaługa, SHKODA, UAZ OJSC, Uljanowsk; 6,0% w spółce LLC „OAG”, Iżewsk, nieznaczne zużycie produktów przypada na spółkę JSC „AK” Bogdan Motros, Ukraina.

Bardziej wizualny stosunek procentowy można zobaczyć na ryc. 2.1.3.

Ryż. 2.1.3. Główni konsumenci produktów w OJSC Nizhnekamskshina

OJSC Nizhnekamskshina zgromadziła ogromne doświadczenie w opracowywaniu i ulepszaniu produkowanych opon oraz testowaniu gotowych produktów. Rozwój konstrukcji opon nowej generacji oraz najnowocześniejsza technologia umożliwiły zapewnienie wysokiej jakości i parametrów użytkowych gotowych produktów na rynku światowym. Obecnie firma produkuje ponad 120 standardowych rozmiarów do wszystkich typów opon i sprzętu rolniczego. Biorąc pod uwagę zwiększone wymagania producentów samochodów co do jakości opon, odtworzono przepływ pasażerów w Fabryce Opon Masowych i opanowano technologię produkcji radialnych opon pasażerskich przy użyciu sprzętu i licencji firmy Pirelli (Włochy).

W 2001 roku kontynuowano odbudowę przepływu pasażerów w Fabryce Opon Masowych. Zgodnie z długoterminowym planem rozwoju OJSC Nizhnekamskshina zakupiono licencję na nową technologię, zorganizowano i uruchomiono produkcję pasażerskich opon radialnych w 2004 roku. Projekt został sfinansowany ze środków OAO Tatneft.

1 lipca 2004 roku wprowadzono pojemność radialnych opon pasażerskich wyczynowych „KAMA-EURO” – 500 tys. sztuk.

Zdolność projektowa do produkcji opon przedsiębiorstwa na dzień 1 stycznia 2006 roku wynosiła 11 900 tys. opon rocznie, w tym dla Wytwórni Opon Masowych – 8 940 tys. opon, dla Fabryki Opon Ciężarowych – 2 960 tys. opon, dla produkcji samochodów osobowych opony radialne - 500 tys. opon.

Do czynników wewnętrznych OAO Nizhnekamskshina można zaliczyć m.in. strategiczne partnerstwo z OAO Tatneft, gdyż firma działa w jego ramach. Funkcję dostarczania surowców w ilości zapotrzebowania pełni LLC Tatneft-Neftekhimsnab, funkcję sprzedaży wyrobów gotowych pełni LLC Trading House „Kama”. Decyzją nadzwyczajnego walnego zgromadzenia akcjonariuszy OAO Nizhnekamskshina, protokół z dnia 27 czerwca 2002 r., uprawnienia jedynego organu wykonawczego zostały przeniesione na spółkę zarządzającą Tatneft-Neftekhim LLC.

Zakład posiada wdrożony i skutecznie funkcjonuje system jakości ISO -

9001:2000, certyfikowany przez międzynarodową jednostkę certyfikującą TUV CERT, który zapewnia staranną kontrolę surowców, materiałów i komponentów wprowadzanych do zakładu, ścisłe przestrzeganie przepisów procesu technologicznego w całym cyklu produkcyjnym oraz testowanie gotowych wyrobów.

Opanowanie produkcji wyczynowych radialnych opon pasażerskich „KAMA-EURO” z wykorzystaniem nowej technologii na sprzęcie importowanym z wykorzystaniem importowanych i homologowanych surowców. Decyzją Zarządu podjęto szereg działań mających na celu usunięcie usług, struktur innych niż podstawowe i działalności usługowej z OJSC

„Niżniekamskszina”.

Przedsiębiorstwo OAO Nizhnekamskshina w gospodarce rynkowej przywiązuje dużą wagę do problemów optymalizacji procesu promocji towarów od producenta do konsumenta.

Dynamikę produkcji wyrobów OJSC Nizhnekamskshina przedstawiono w tabeli 2.1.2.

Tabela 2.1.2. Dynamika produkcji wyrobów OJSC Nizhnekamskshina

	Wielkość produkcji,	Tempo wzrostu,%
		Podstawowy

Z tabeli wynika, że wolumen produkcji w 2011 roku zmniejszył się o 1096,3 tys. sztuk. (10%) w porównaniu do 2010 r.; W porównaniu do 2009 roku produkcja opon w 2011 roku była mniejsza o 4939,2 tys. sztuk. (33,4%). Znaczący spadek wolumenu produkcji wynika z zaprzestania produkcji głównego asortymentu opon do samochodów ciężarowych w II połowie 2011 roku. Wizualną reprezentację tej dynamiki przedstawiono na ryc. 2.1.4.

...

Istota koncepcji „szczupłej produkcji”, historia jej powstania, aspekty teoretyczne i metodologiczne. Ocena efektywności jego wdrożenia w przedsiębiorstwie. Analiza konkurencyjności Energoshinservice LLC w ramach koncepcji Lean Production.

praca magisterska, dodana 24.06.2014

Historia rozwoju myśli o zarządzaniu. Wady i zalety teorii zarządzania dla realizacji kompetentnych działań zarządczych. Podstawowe postanowienia, zasady i idee współczesnych nurtów zarządzania. Koncepcja „Lean Manufacturing”.

streszczenie, dodano 01.04.2016

Technologia Lean Manufacturing w teorii i praktyce zarządzania. Przegląd narzędzi Lean Manufacturing. Analiza możliwości wprowadzenia i prowadzenia odchudzonej produkcji w Rosji i za granicą. Charakterystyka japońskiego modelu zarządzania.

praca na kursie, dodano 28.01.2014

Toyota koncentruje się na produkcji opartej na zamówieniach, minimalizując jednocześnie zapasy gotowych produktów. Lean Manufacturing jako postępowe podejście do zarządzania i zarządzania jakością. Konieczność stosowania wyłącznie niezawodnej, sprawdzonej technologii.

test, dodano 22.03.2014

Główna działalność OJSC „Zakład Górniczo-Przetwórczy EVRAZ Kachkanar”. Proces technologiczny otrzymywania produktów. Struktura organizacyjna zarządzania pracą. Polityka jakości i cele. Zasady odchudzonej produkcji.

raport z praktyki, dodano 03.12.2015

Lean Manufacturing jako koncepcja zarządzania logistyką, jej cele i zadania, zalety i wady. Charakterystyka narzędzi Lean: metoda Kaizen, system 5S, ogólny system utrzymania urządzeń produkcyjnych, system Kanban.

test, dodano 12.03.2013

Istota i główna treść podejścia procesowego, etapy i zasady jego wdrażania we współczesnym przedsiębiorstwie. Trylogia Jurana. Ogólne informacje o OJSC „Tatarski Zakład Przetwórstwa Mięsnego”, wdrażaniu na nim podejścia procesowego i ocenie efektywności tej koncepcji.

praca na kursie, dodano 09.09.2012

Pojęcie kompleksowego zarządzania jakością, jego cele, elementy i cechy. Problem wprowadzenia koncepcji „Totalnego Zarządzania Jakością” do działalności organizacji. Właściwości produktu determinujące jego główne funkcje. Ocena jakości wyrobów gotowych.