Svarbiausias rezervas visko efektyvumui didinti socialinė gamyba yra gerinti priimamų sprendimų kokybę, o tai pasiekiama tobulinant sprendimų priėmimo procesą.

Sprendimų priėmimas – komponentas bet kokia valdymo funkcija. Poreikis priimti sprendimus persmelkia viską, ką daro vadovas, nustatydamas tikslus ir jų siekdamas. Todėl suprasti sprendimų priėmimo prigimtį yra nepaprastai svarbu kiekvienam, norinčiam sėkmės valdymo mene.

Veiksmingas sprendimų priėmimas yra būtinas norint atlikti valdymo funkcijas. Pagrįstų, objektyvių sprendimų priėmimo procesas išskirtinio sudėtingumo situacijose tobulinamas pasitelkus mokslinį požiūrį į šį procesą, modelius ir kiekybinius sprendimų priėmimo metodus.

Sprendimas – tai procesas, susidedantis iš kelių atskirų veiksmų ir procedūrų. Jo valios veiksnys yra vienas iš momentų, lemiančių tobulėjimo ir sprendimų priėmimo procesą. Priklausomai nuo valios veiksnio, sprendimas gali būti skirtingas, todėl jis yra dviprasmiškas. Valingo veiksnio tikslas – pasirinkti vieną variantą.

Sprendimas suponuoja išankstinį veiksmų tikslų ir priemonių suvokimą. Sąmoningumas yra procesas, pagrįstas informacija apie veiklos tikslą ir priemones. Tačiau tai nėra paprastas informacijos transformavimas, o sudėtingesnis procesas, apimantis tikslų ir priemonių susiejimą. Jei tikslas yra duotas, tai suvokimo procesas susideda iš to, kas duota, suvokimo ir supratimo bei santykių tarp tikslo ir priemonių užmezgimo. Jei tikslas nenustatytas ir jį reikia nustatyti (ar bent jau išsiaiškinti), tai valinis veiksmas įtraukiamas į sąmoningumą. Galimų tikslų skaičius taip pat gali būti labai didelis, todėl nėra tikslaus būdo nustatyti ar pasirinkti geriausią variantą. Šiuo atveju lemiamas tampa valios pasirinkimas. Lygiai taip pat valios momentas tampa lemiamas, kai nėra griežto būdo vienareikšmiškai pasirinkti tarp konkuruojančių alternatyvų, net jei jų skaičius yra baigtinis ar mažas.

Valdymo sprendimas - yra analizės, prognozavimo, optimizavimo, ekonominio pagrindimo ir alternatyvos pasirinkimo iš įvairių galimybių, kurias galima pasiekti, rezultatas. konkretus tikslas valdymo sistemos.

Vadybininku galima vadinti žmogų tik tada, kai priima organizacinius sprendimus arba juos įgyvendina per kitus žmones. Sprendimų priėmimas yra neatsiejama bet kokios valdymo funkcijos dalis. Sprendimų priėmimo poreikis persmelkia viską, ką vadovas daro, formuluodamas tikslus ir jų siekdamas.

Priėmimo metodai valdymo sprendimai– tai konkretūs problemos sprendimo būdai. Jų yra labai daug, pavyzdžiui:

Dekompozicija – tai sudėtingos problemos pateikimas kaip paprastų klausimų rinkinys;

Diagnostika – tai svarbiausių problemos detalių paieška, kurios išsprendžiamos pirmiausia. Šis metodas naudojamas, kai ištekliai yra riboti.

Būtina atskirti valdymo sprendimų priėmimo metodus, pagrįstus matematiniu modeliavimu, ir metodus, pagrįstus psichologinės technikos dirbti grupėse.

Valdymo sprendimų priėmimo metodai remiantis matematiniu modeliavimu

Ekspertiniai valdymo sprendimų priėmimo metodai. Ekspertas – asmuo, kurį sprendimus priimantis asmuo arba tyrimą atliekanti analitinė grupė laiko pakankamai aukšto lygio specialistu tam tikru klausimu. Ekspertai kviečiami atlikti tyrimą.

Ekspertizė – tai tam tikrų charakteristikų matavimas, kurį atlieka kompetentingų specialistų grupė, siekiant parengti sprendimą. Ekspertizė sumažina riziką priimti klaidingą sprendimą.

Atliekant ekspertizes, naudojami ekspertiniai vertinimai, kurie būna kelių rūšių. Trumpai apibūdinkime kiekvieną ekspertinio vertinimo tipą.

Kiekybinė pirmenybės išraiška (įvertinimas) – skirtingų vertinimų reikšmių palyginimas pagal principą: kiek ar kiek kartų vienas įvertinimas yra didesnis už kitą.

Naudojamos šios skalės: santykiai; intervalai; skirtumai; absoliutus. Kiekybiniai vertinimai dažniausiai atitinka objektyvius objektyvių rodiklių matavimus.

Reitingavimas – objektų išdėstymas mažėjančia tvarka pagal jų pageidavimus. Tokiu atveju leidžiama nurodyti tam tikrų objektų lygiavertiškumą (pvz., konkurso laimėtojų nustatymas, geriausių, patikimų bankų nustatymas).

Porinis palyginimas – kiekvienoje objektų poroje nurodant pageidaujamą objektą. Kartais leidžiama o6oirx objektus paskelbti lygiaverčiais arba nepalyginamais.

Kokybinei ekspertinei informacijai gauti ir apdoroti kiekybiniais metodais naudojamos žodinės-skaitinės skalės.

Delfų metodas savo pavadinimą gavo nuo Graikijos miesto Delfų, kurio kunigai garsėjo gebėjimu nuspėti ateitį (Delfų orakulai). Metodas pasižymi trimis pagrindinėmis savybėmis: anonimiškumas, reguliuojamas grįžtamasis ryšys, grupės atsakas. Anonimiškumas pasiekiamas naudojant specialias anketas ar kitus individualios apklausos būdus. Reguliuojamas grįžtamasis ryšys teikiamas per kelis apklausų etapus. Kiekvieno turo rezultatai apdorojami statistiniais metodais ir pranešami ekspertams. Atskirų įvertinimų apdorojimo rezultatas yra grupiniai įvertinimai. Metodas pagrįstas šiomis prielaidomis:

· pateikiami klausimai turi leisti atsakyti skaičiais;

· ekspertai turi būti pakankamai informuoti;

· Kiekvieno eksperto atsakymą jis turi pagrįsti.

Neekspertiniai valdymo sprendimų priėmimo metodai. Nespecialistinis metodas – tai metodas, kai problemą sprendžia asmenys, kurie niekada nesusidūrė su šia problema, tačiau yra susijusių sričių specialistai.

Linijinis programavimas – tai metodas, kai sprendžiamos optimizavimo problemos, kurių metu nustatomos tikslo funkcijos ir funkciniai apribojimai. tiesinės funkcijos apie kintamuosius, kurie įgauna bet kokią reikšmę iš tam tikro reikšmių rinkinio. Vienas iš linijinio programavimo problemų pavyzdžių yra transportavimo problema.

Imitacinis modeliavimas yra sprendimo formavimo būdas, kai sprendimų priėmėjas pasiekia pagrįstą kompromisą dėl įvairių kriterijų verčių. Tokiu atveju kompiuteris pagal duotą programą imituoja ir atkuria tiriamo proceso eigą su keliais galimais jam priskirtais valdymo variantais, gauti rezultatai analizuojami ir įvertinami.

Žaidimo teorijos metodas – tai metodas, kai problemos sprendžiamos visiško neapibrėžtumo sąlygomis. Tai reiškia, kad yra sąlygų, kuriomis operacijos vykdymo procesas yra neapibrėžtas arba priešas sąmoningai priešinasi, arba nėra aiškių ir tikslių operacijos tikslų ir uždavinių. Tokio neapibrėžtumo pasekmė yra ta, kad operacijos sėkmė priklauso ne tik nuo juos priimančių žmonių sprendimų, bet ir nuo kitų žmonių sprendimų ar veiksmų. „Dažniausiai šis metodas naudojamas sprendžiant konfliktines situacijas.

Analogijų metodas – tai galimų problemų sprendimų paieška, remiantis skolinimusi iš kitų valdymo objektų.

Metodai, kuriais remiantis priimami valdymo sprendimai kūrybinis mąstymas (psichologiniai metodai). Kūrybinio mąstymo procesą sudaro penki etapai:

1. Pasirengimas – faktinių duomenų rinkimas. Naudojamas konvergentinis (analitinis) mąstymas. Problema apibrėžiama skirtingais kampais, skirtingomis formuluotėmis.

2. Protinės pastangos – divergentinio mąstymo panaudojimas, kuris veda arba prie galimo problemos sprendimo, arba į nusivylimą (nusivylimą). (Nusivylimas yra svarbus veiksnys ir dažniausiai po jo generuojamos tikrai geros idėjos.)

3. Inkubacija – problema lieka pasąmonėje, kol žmogus užsiėmęs kitais reikalais. Per šį laiką susilpnėja emocinis slopinimas ir pasipriešinimas naujoms idėjoms, atsiranda galimybė suvokti naujas idėjas, kurios gali kilti per šį laiką.

4. Įžvalga yra „blyksnis“, leidžiantis išspręsti nagrinėjamą problemą.

5. Vertinimas – visų ankstesniuose etapuose gautų idėjų analizė.

Pasiruošimo ir vertinimo etapai reikalauja analitinio mąstymo, o protinės pastangos, inkubacija ir įžvalgumas – kūrybinės laisvės ir nevaržomo. Skatinama reikšti visokias beprotiškas idėjas, naudojamų metodų tikslas – idėjų kiekybė, o ne kokybė. Esant idėjų gausai, naujos idėjos virsta anksčiau išsakytų idėjomis. Sėkmingo kūrybinio mąstymo raktas – protingai ir tikslingai atskirti idėjų generavimo ir vertinimo procesus.

Vienas iš labiausiai paplitusių vadovo kūrybinio mąstymo metodų yra „smegenų šturmo“ metodas, arba „smegenų šturmas“. Skirtingai nuo metodų, kuriais siekiama rasti vienintelį teisingą problemos sprendimą, „Smegenų šturmo“ metodo prasmė yra ta, kad darbuotojai siūlo maksimalų idėjų skaičių jų neįvertindami ir neatsirinkdami.

Vadovas gali naudoti „Smegenų šturmą“: novatoriškam sprendimui rasti; susitikimo pradžioje „pralaužti ledus“ tarp dalyvių; sustiprinti komandą.

Protų šturmą galima atlikti dviem būdais: žodžiu ir raštu. Pirmenybė teikiama žodžiu, nes tai užima mažiau laiko, bet raštu yra kruopštesnis.

„Kiekvienas gali priimti sprendimą turėdamas pakankamai informacijos. Geras vadovas galintis priimti sprendimą turėdamas nepakankamą informaciją. Idealus lyderis gali priimti sprendimą nieko nežinodamas“.

Herbertas Spenceris, XIX amžiaus anglų filosofas.

Ne paslaptis, kad pagrindinis dalykas, už ką vadovams mokama, yra sprendimų priėmimas. Tai viena svarbiausių lyderio kompetencijų. Štai kodėl, mūsų šalyje vadybai vystantis kaip atskirai profesijai ir profesionalių vadybininkų „klasei“, šalies įmonių susidomėjimas šia tema – „sprendimų priėmimu“ – auga.

Didžiąją laiko dalį vadovai priima įprastus sprendimus, kuriuos reguliuoja verslo procesas ir vidaus reglamentai bei taisyklės. Ir tai yra komforto zona, kurioje vadovas veikia beveik autopilotu. Su nestandartiniais sprendimais yra daug sunkiau. Kai nėra įrodyto veikimo metodo, kai situacija įtempta arba baigiasi terminai. Praėjusių metų krizė buvo kaip tik įgūdžių išbandymas "sprendimų priėmimas" daugeliui įmonių ir vadovų.

Šioje meistriškumo klasėje apžvelgsime sprendimų priėmimo technologiją, kuri apjungia skirtingų sričių žinias – klasikinę vadybą, psichologiją ir pirmaujančio pasaulyje autoriteto mąstymo kaip įgūdžio mokymo srityje – Edwardo de Bono idėjas.

"Sprendimų priėmimas" Sprendimų priėmimas yra problemų sprendimo proceso dalis. Nors sprendimų priėmimas susijęs ne tik su problemomis. Dažnai atsitinka taip, kad laiku priimtas sprendimas užkerta kelią problemai atsirasti. Neatsitiktinai didelėse įmonėse ši kompetencija skamba būtent taip – ​​„problemų sprendimas ir sprendimų priėmimas“. Be jokios abejonės, sprendimų priėmimo procesas baigiasi tokiu valdymo praktikos aspektu kaip įgyvendinimas ir įgyvendinimas priimtas sprendimas. Visas šis procesas yra struktūrizuotas pagal klasikinį „5C“ modelį (penkių etapų santrumpa):

1.Mąstymas(svarstyti) – tai reiškia išsiaiškinti problemą, išsiaiškinti esamos situacijos priežastis.

Vieną dieną vienas iš mano klientų paprašė manęs padėti jam suprasti situaciją dėl mažėjančio pelno jo įmonėje. Taigi situacijos išsiaiškinimas užėmė daugiau nei 70% visos konsultacijos.

Tai suprantama. Kadangi pelno mažėjimo priežastys gali būti skirtingos (o tai įvyko dar prieš krizę), mums svarbu pažvelgti į visą sistemą ir jos komponentų darbą bei sąveiką su rinka. Kokia situacija rinkoje? Kaip produktas tinka tikslinei auditorijai? Galbūt priežastis ta, kad prekė paseno arba pasikeitė vartotojų poreikiai? Kaip struktūrizuota rinkodara? Kiek pardavėjų motyvuoti ir kokios jų bendros nuotaikos? Kaip jie parduoda? Kaip įmonėje organizuojama komunikacija? Koks klimatas komandoje? Kaip efektyviai valdo vadovai? ir tt

Įjungta šiame etapeŽinomas mąstymo mokymo srities konsultantas Edwardas de Bono siūlo susidėlioti situacijos kontekstą ir atsakyti į šiuos klausimus:

Kokia tai situacija? Kaip tai pasireiškia? Kokie yra pagrindiniai problemos elementai? Kuris galimos priežastys esama situacija?

Kas turėtų priimti sprendimą? Kodėl jums reikia priimti sprendimą? Kas skatina jus priimti sprendimą (spaudimas iš vidaus, spaudimas iš išorės)? Kodėl svarbu jį imtis dabar? Arba kada turėtų būti priimtas sprendimas? Jei atidėsite sprendimo priėmimą, ar problema išsispręs savaime, ar bus praleista galimybė? ko aš noriu? Koks yra mano trokštamas rezultatas? Kaip man tai pasiekti? Labai gali būti, kad į juos atsakius atsiras kokia nors informacija, kuri visiškai perkels pradinį dėmesį priimant sprendimus. Pavyzdžiui, pasirodo, kad nebūtina su tuo susitaikyti dabar, nes kitaip problema gali išsispręsti savaime ir pan.

2.Diskusija(konsultuotis) yra antrasis sprendimų priėmimo etapas. Iš esmės šis etapas yra didžiausios galimos informacijos tam tikra tema rinkimas ir analizė. Yra daug metodų tokiam informacijos rinkimui – tai reguliarios diskusijos su tais, kuriems ši informacija rūpi, ir tyrimų bei apklausų vykdymas, ir konsultavimasis su konsultantais, ir dabar populiarūs metodai, tokie kaip smegenų šturmas ar Pasaulio kavinė. Pavyzdžiui, japonų kalboje kaizen naudojamas toks metodas kaip gemba - tai reiškia, kad priimant sprendimus svarbu apsilankyti vietoje, dėl kurios priimamas sprendimas (pavyzdžiui, sprendimas dėl augalo). turi būti padaryta atvykus į gamyklą ir būnant gamykloje, o ne dirbant kitoje šalyje).

Apsvarstę visą turimą informaciją, pereiname prie alternatyvų generavimo Kai kurios alternatyvos yra akivaizdžios, kitų verta ieškoti. Ypač tokioje situacijoje, kai sunku apsispręsti, reikėtų intensyviai generuoti kitas alternatyvas, rašyti kuo daugiau sprendimų, lyg viskas būtų įmanoma.

Dažnai aukščiausio lygio vadovai bijo su kuo nors pasitarti priimdami tiek vadybinius, tiek asmeninius sprendimus, nes bijo pasirodyti nekompetentingi ar silpni. Ir būdami tokioje iliuzijoje, jie išleidžia didžiulį kiekį psichinės energijos abejonėms, sielos paieškoms ir kankinimams. Juk žmogus yra sistema ir, kaip ir bet kuri sistema, jis negali apibūdinti savęs neperžengdamas sistemos ribų. Todėl į sunkios situacijos Išorinis požiūris yra toks svarbus, o dar geriau – kelios nepriklausomos nuomonės. O patirtis rodo, kad aptardamas situaciją su emociškai neįsitraukusiu žmogumi – ar tai būtų draugas, ar konsultantas, atsakydamas į jo klausimus, vadovas greitai suvokia, kas vyksta, ir priima svarbų sprendimą.

3.Sprendimas(traškėjimas) yra trečiasis etapas. Šiame etape svarbu išanalizuoti visas galimybes, priimti sprendimą ir parašyti jo įgyvendinimo planą.

Siūlau išanalizuoti kiekvieną esamą alternatyvą naudojant šiuos klausimus:

PASEKMĖS. Koks bus tiesioginis šio sprendimo poveikis? Ką tai duos ar atsikratys? Kaip šis sprendimas paveiks mane ir mano artimiausią aplinką? trumpalaikis? Kokios yra ilgalaikės pasekmės?

ATSKAITOMYBĖ. Nuo ko ir nuo ko priklauso praktinis šio sprendimo įgyvendinimas? Kiek aš turiu įtakos tam?

SPRENDIMŲ SISTEMA, VERTYBĖS, TIKSLAI. Su kokiais kitais sprendimais tai susiję? Kaip mano vertybės susijusios su šiuo sprendimu? Kokias mano vertybes palaiko šis sprendimas? Ar tai prieštarauja kitoms vertybėms? Kaip tai susiję su organizacijos tikslais ir vertybėmis? (jei tai yra valdymo sprendimas).

RIZIKA. Koks yra rizikos lygis? Kiek aš (mes) pasiruošę rizikuoti? Kas gali trukdyti? Kaip sumažinti rizikos lygį?

IŠTEKLIAI. Kokių išteklių reikės? Kaip tai atitinka galimybes?

JAUSMAI IR INTUICIJA. Kaip aš jaučiuosi dėl šio sprendimo? Ką sako intuicija? Kaip organizmas reaguoja? Tai yra svarbi sprendimų priėmimo dalis.

VAIZDAS IŠ ŠONO. Kiek išmintingas šis sprendimas, jei žiūrite iš šalies? Ką pasakytų žmogus, kurio nuomonė man svarbi (giminaitis, draugas, žinomas žmogus)?

Taip pat yra daug sprendimų priėmimo metodų. Tai mažiausio pasipriešinimo kelio metodas, Buridano asilo metodas, dekodavimo metodas, paprastas ir sudėtingas matricos metodas, kauliukų metimo metodas ir kt. Asmeniškai man labai patinka tobulas sprendimo būdas. Tai apima laikinai pamiršti visas alternatyvas ir galvoti, koks galėtų būti idealus sprendimas šioje situacijoje. Čia nereikia jokių detalių – užtenka bendros formos ir pagrindinės savybės. Čia taip pat svarbu nepriderinti idealaus sprendimo prie jau esamos alternatyvos, o abstrahuotis nuo aplinkybių ir sugalvoti patį geriausią, net neįmanomą, idealų sprendimą. Tada vėl atidarome esamą alternatyvų sąrašą ir iš jo pasirenkame tą alternatyvą, kuri yra artima idealiam sprendimui.

Šiame trečiajame etape taip pat svarbu klausytis savo intuicijos. Kaip pažymėjo Herbertas Simonas: „Intuicija nėra nuo analizės atskirtas procesas. „Analitinis“ ir „intuityvus“ valdymo metodai negali būti priešinami. Intuicija ir sprendimų priėmimas – bent jau pagrįsti sprendimai – tai analizė, kuri tapo įpročiu, ir gebėjimas greitai reaguoti į situaciją.

4.Informavimas(bendrauti) – informuoti visus, kuriuos paveikė šis sprendimas: kas, kodėl ir kaip bus. Šis punktas, kaip ir paskutinis penktasis, yra susijęs su sprendimo įgyvendinimu.

Jei kalbama apie sprendimus, lemiančius pokyčius įmonės ar padalinio darbe, tai vadovui svarbu šiuos pokyčius valdyti. Ir ši kompetencija reikalauja, kad jis atkreiptų dėmesį į techninius ir socialinius-psichologinius pokyčių valdymo aspektus. Manau, kad dabar niekas nesiginčys su tuo, kad sabotažas, sprendimą vykdančių asmenų nežinojimas ar jų veiksmų nenuoseklumas ir chaosas gali lemti tai, kad sprendimas nebus sėkmingai įgyvendintas, todėl jo priėmimas įvyko. neturi prasmės.

5. Patikrinkite(patikrinti). Kaip minėta aukščiau, valdomumas yra viena iš trijų pagrindinių verslo organizacijos vertybių. O valdomumo praradimas yra viena iš pavojingų organizacinių patologijų. Pagrindinis valdomumo matavimo kriterijus yra įgyvendintų sprendimų procentas. Todėl penktasis šio modelio etapas yra priimto sprendimo pagrįstumo patikrinimas. Čia galime analizuoti baigtumo laipsnį: baigtas ar nebaigtas, laiku ar atidėtas. Jei neįvykdyta, ieškome neįvykdymo priežasčių.

Šis algoritmas gali būti naudojamas priimant bet kokius sudėtingus sprendimus – nuo ​​valdymo iki gyvenimo pasirinkimai. Ir net jei atsižvelgsite į keletą individualių šios meistriškumo klasės rekomendacijų, esu tikras, kad jos puikiai prisidės prie jūsų, kaip žmogaus, gebančio greitai priimti protingus sprendimus, efektyvumo.

Ir norėčiau pabaigti Peterio Druckerio citata: „Jei matote klestintį verslą, tai reiškia, kad vieną dieną kažkas priėmė drąsų sprendimą“.

Sėkmės jums priimant drąsiausius sprendimus!

Dianos Kebas straipsnis

„Skelbdami šį tekstą kur nors internete, nurodykite autorių“

Su pagarba ir dėkingumu, Diana Kebas.

Beveik visi psichologai sprendimų priėmimą pripažįsta kaip pagrindinį valdymo tašką. Būtent pagal šį kriterijų nustatomi pagrindiniai vaidmenys darbo procese: vadovas ir pavaldinys. Sprendimas pasireiškia planavimu (sprendimų paieškos ir priėmimo procese, taip pat tikslų, uždavinių ir priemonių jiems pasiekti nustatymu), organizacijoje (sprendime, kuriuo siekiama sujungti įvairius išteklius ir bendrą žmonių veiklą), motyvacijos valdyme. , valdymas ir kt.

Sprendimų priėmimas yra sudėtingas mąstymo procesas, apimantis problemos suvokimą, tinkamo tikslo ir priemonių šiam tikslui pasiekti nustatymą.

Deja, šis procesas dažnai vyksta spontaniškai, veikiamas išorinių aplinkybių ir vyresniųjų vadovų spaudimo. Štai kodėl jo įgyvendinimas yra toks sunkus. Profesorius L. Seiwertas, Vokietijos laiko valdymo instituto vadovas, pastebi, kad daugelis vadovų teikia pirmenybę:

Daryti dalykus teisingai, o ne daryti teisingus dalykus;

Spręskite problemas, o ne kurkite kūrybines alternatyvas;

Lėšų taupymas, o ne lėšų panaudojimo optimizavimas;

Pareigos vykdymas, o ne rezultatų siekimas;

Sumažinkite išlaidas, o ne didinkite pelną.

Visa tai yra neteisingų sprendimų pasekmės.

Kodėl įmanoma priimti netinkamus sprendimus? Ir – kaip sumažinti tokio klaidingo valdymo tikimybę? Norint tai suprasti, reikia atsigręžti į psichologines žmogaus savybes, kurių dėka šis veiksmas atliekamas.

Sprendimų priėmimas integruoja žmogaus žinias, interesus ir pasaulėžiūrą. Ir ne tik vienas žmogus. Svarbiausias šio proceso bruožas yra jo valios prigimtis, kaip gebėjimas atsispirti žmonėms ir aplinkybėms, gebėjimas padėti įgyvendinti numatytą tikslą sudėtingomis, kintančiomis sąlygomis. Šį procesą apsunkina tai, kad per trumpą laiką vadovas turi priimti daug įvairių sprendimų.

Sprendimai paprastai klasifikuojami pagal skirtingus pagrindus:

Pagal aprėpties plotį (bendras ir specifinis);

Pagal trukmę ir poveikio būsimam sprendimui laipsnį (operatyvinį, taktinį ir strateginį);

Funkciniu pagrindu (sprendimai, skirti gerinti planavimą, organizavimą, motyvavimą, kontrolę);

Pagal naujumo laipsnį (rutininis, standartinis, kūrybingas, unikalus);

Pagal problemų, kurias šiais sprendimais siekiama išspręsti, tikrumo lygį (sprendimai, priimti tikrumo, rizikos, t. y. tikimybinio tikrumo, ir neapibrėžtumo sąlygomis);

Kreipdamiesi į intelektualinę arba emocinę-valinę individo sferą (intelektualinę, valią, emocinę).

Sprendimai įgyvendina intuityvų, pragmatišką ir racionalų požiūrį.

Intuityvus sprendimas priimamas remiantis jo teisingumo jausmu, neanalizuojant visų už ir prieš. Priimant naują darbuotoją didelė intuityvaus požiūrio dalis: čia svarbu ne tik mokymas, patirtis ir reikalavimų laikymasis, bet ir emocinis pretendento įvertinimas – „patinka ar ne“.

Pragmatiškai orientuotas sprendimas, pagrįstas žiniomis ir patirtimi, yra pasirinkimas, kurį lemia žinios ir patirtis. Visų pirma, toks požiūris būdingas technologiniams sprendimams.

Racionalus sprendimas nepriklauso nuo praeities patirties, jis pagrįstas analitiškai. Šis požiūris turėtų būti lemiamas priimant strateginius sprendimus.

Iš tikrųjų įvaikinimo procesas apima visus tris būdus, iš kurių vienas yra dominuojantis. Be to, į skirtingos situacijos vadovas elgiasi kitaip. Ne visada galima gauti išsamios informacijos, kad būtų galima atlikti tinkamą būtinų pradinių duomenų analizę. Be to, ne visada yra laiko tokiai analizei atlikti. Tada įsijungia intuicija, instinktas siūlo teisingą įvykių eigą, net jei tam nėra racionalaus paaiškinimo. Žmogus jaučia, kad „kažkas ne taip“, ir nesudaro sandorio su potencialiu partneriu, dėl kurio vėliau nesigaili. Sandorio nesėkmės priežastis, lyginant su siūloma nauda, ​​atrodo nereikšminga: pokalbyje jaučiamas nepatogumas, o tai rodo nesąmoningą partnerio elgesio neatitikimo suvokimą, kad greičiausiai partneris yra nesąžiningas. Skirtingai nei aptarta aukščiau, technologinių sprendimų priėmimo procesas visų pirma grindžiamas žiniomis ir patirtimi, nors yra ir intuityvių įžvalgų vietos. Strateginis pasirinkimas reikalauja racionalaus požiūrio, kuris vis dėlto priklauso nuo priimančiojo asmens motyvacijos ir sveiko proto.

Socialistiniu šalies raidos laikotarpiu savarankiški sprendimai buvo sveikintini tik ypatingai. Perėjimas prie valdymo rinkos aplinkoje apima asmeninių stereotipų, principų ir požiūrių į sprendimų priėmimą permąstymą. Sprendimų priėmimo darbas apima bent tris pagrindinius komponentus:

Asmeniniai (sprendimą priimančio asmens tikslus koreliuojant su organizacijos tikslais, taip pat atsižvelgiant į konkrečių grupių interesus);

Procedūriniai (nustatyti esamą konkrečios problemos būklę, nustatyti vėlesnių pakeitimų mastą ir parengti priemones atotrūkiui tarp jų užpildyti);

Technologinis (rezultato ir jo rodiklių nustatymas, rizikos pasekmių numatymas, resursų paieška ir kt.).

Priimant strateginius sprendimus būtina atsižvelgti ir į integracinį komponentą, išreikštą suformuluojant projekto misiją visuomenei.

Vadovas taip pat gali įtraukti komandą, kad surastų optimalų sprendimą, kuri atviros diskusijos arba minčių šturmo būdu pateikia visapusišką ir nuodugnų siūlomų sprendimo variantų tyrimą. Tokiu atveju žymiai padidėja įvairių organizacijos dalių sąveikos efektyvumas, pagerėja socialinis-psichologinis klimatas, didėja pasitenkinimas darbu dėl individo savirealizacijos procese, pasiskirsto atsakomybė už priimtą sprendimą. Daugelis psichologų, ypač K. Lewinas, efektyviausiu laiko grupės sprendimų priėmimo procesą.

Bet kuri probleminė situacija, atspindinti prieštaravimą tarp nepageidaujamos dabarties ir pageidaujamos ateities, reikalauja sprendimo. Pavyzdžiui, aukšto lygio konfliktas viduje darbo grupė, kilęs dėl grupių lyderių susirėmimo (tai daugiausia būdinga moterų grupėms), sumažina darbo našumą apie 20%. Vadovas turi nuspręsti: kas kaltas ir ką daryti? Kiekvienas iš lyderių yra savaip teisus ir beveik neįmanoma vieno iš jų atleisti be rizikos iširti grupę. Abu vadovai yra išmanantys specialistai, kurių nuomonei pritaria ir jų sekėjai. Svarbu nustatyti paslėptą konflikto objektą (o jo visada yra) ir jį pašalinti, kol verslo konfliktas nevirsta emociniu.

Iki šiol sukaupta gana daug valdymo sprendimų rengimo metodų. Yra nemažai Z. Yanchano, M. Estrono, G. Dobrovo, V. Gliuminskio ir kitų pasiūlytų metodų klasifikacijų, kurios grindžiamos skirtingomis charakteristikomis. Taigi V. Lisičkinas išskyrė tris metodų klases:

1. Bendrieji moksliniai (loginio ir euristinio pobūdžio metodai – stebėjimas, eksperimentas, analizė, sintezė, indukcija ir dedukcija, ekspertiniai vertinimai, kolektyvinis idėjų generavimas);

2. Tarpmoksliniai (metodai, kurie nėra išsamūs, bet taikomi platus asortimentasįvairių veiklos sričių objektai: matematinė statistika, modeliavimas ir kt.);

3. Privatus (vienam objektui ar žinių šakai būdingi metodai).

Daugelis mokslininkų sprendimų priėmimo metodus, remdamiesi naudojamo aparato formalizavimu, taip pat skirsto į tris grupes:

1. Formalūs metodai (statistiniai ir ekonominiai-matematiniai, taip pat ekonominiai-matematiniai modeliai);

2. Euristiniai metodai (įskaitant analogijos ir modeliavimo metodus);

3. Ekspertinių vertinimų metodai (šiuo metu yra vieni priimtiniausių). Manoma, kad tiriant sudėtingus objektus ekspertų vertinimai iš esmės yra privaloma analizės priemonė, kaip savarankiškas metodas arba kartu su kitais metodais.

Kaip turėtų būti vykdomas sprendimų priėmimo procesas, yra vadovybės užduotis. Valdymo psichologija siekia atskleisti vidines šio proceso sąlygas, subjektyvų sprendimų priėmimo pagrindą. Visų pirma, sprendimai priimami pasitelkiant visas psichines funkcijas (tiek paprasčiausias – pojūčius, tiek aukščiausias – suvokimą, atmintį, mąstymą ir vaizduotę). Kaip šios funkcijos veikia, bus aptarta kitame skyriuje. Šiame skyriuje analizuosime tik vieną mąstymo proceso aspektą – mąstymą kaip problemos sprendimą. Iš karto padarykime išlygą, kad nepaisant to, kad sprendimų priėmimo procesas grindžiamas psichologiniu problemos sprendimo mechanizmu, jis vis tiek yra daug sudėtingesnis.

Panagrinėkime K. K. Platonovo pasiūlytos problemos sprendimo schemą. Bet koks protinis veiksmas, kurio etapai parodyti diagramoje, prasideda nuo užduoties atsiradimo. Problemos sprendimas užbaigia psichinį veiksmą. Tačiau jau rastas sprendimas gali kelti naujų klausimų, kurie yra naujų psichinių veiksmų ar sudėtingų, o kartais ir ilgų mąstymo procesų pradžia. Normaliam žmogaus psichikai problemų sprendimas priklauso nuo žinių, įgūdžių ir patirties.

Tačiau valdymo užduotys, pažymi V. A. Rozanova, turi ir savo būdingų bruožų:

1) užduotyse gali būti neaiškių, o kai kuriais atvejais ir prieštaringų sąlygų;

2) problemai gali trūkti pakankamai informacijos apie galimas jos sprendimo priemones;

3) nėra aiškių tokių problemų sprendimo algoritmų;

4) problemos dažnai išsprendžiamos spaudžiant laikui.

Amerikiečių psichologai V. Vroomas ir F. Jettenas išskiria šešis pagrindinius veiksnius, įtakojančius lyderio elgesį priimant sprendimus:

1. Individualios psichologinės lyderio asmenybės savybės (temperamentas, charakteris, gebėjimai), gyvenimo patirtis, vertybinės orientacijos.

2. Pačio sprendimo savybė, ypač problemos struktūros laipsnis,

3. Individualūs apribojimai. Pasitaiko situacijų, kai vadovui reikia papildomos informacijos, kurios, jei organizacijos darbuotojai jos neturi, reikia gauti iš išorės. Vadovas turi nuspręsti, kiek informacijos jam reikia, kiek ji kainuoja ir ar verta ją gauti.

4. Sprendimo aplinka, t.y. ar sprendimas priimtas tikrumo, rizikos ar neapibrėžtumo sąlygomis. Svarbus ir sprendimo priėmimo laikas.

5. Sprendimų tarpusavio ryšys. Organizacijoje visi sprendimai yra tam tikru būdu tarpusavyje susiję. Norint priimti vieną svarbų sprendimą, gali tekti priimti šimtus mažų sprendimų. Dideli sprendimai turi didelių pasekmių. Taigi, jei įmonė nusprendžia įsigyti naują, našesnę įrangą, ji turi rasti būdą, kaip padidinti savo produkcijos pardavimą.

6. Pavaldinių požiūris į priimamus sprendimus. Čia svarbu komandos parengtumo laipsnis, jos profesinio brandumo laipsnis, socialinis-psichologinis klimatas, pavaldinių motyvacija ir nesutarimų dėl siūlomo sprendimo tikimybė.

Prie to galima pridurti, kad dažnai vienoks ar kitoks problemos sprendimas gali turėti įtakos konkretaus žmogaus likimui, pavyzdžiui, atleidimas ar paaukštinimas, perkėlimas į kitas pareigas ar į kitą komandą ir pan.. Todėl reikia atsižvelgti ir į kad kiti žmonės (pavaldiniai, partneriai ir kt.) tikisi iš vadovo tam tikrų sprendimų, stengiasi juos aktyviai paveikti, priminti karčią ar laimingą patirtį, kurią jie anksčiau turėjo šioje ar kitose organizacijose. Taigi sprendimo nepriklausomumas priimant sprendimą tampa labai problemiškas.

Asmenybė, kaip tiksliai pasakė N. I. Kabuškinas, kaip lašas jūroje atsispindi paties sprendime. Šia prasme tam tikrą interesą turi asmeninis valdymo sprendimo profilis, t.y. individualių vadovo savybių visuma, kurią sprendimai neša su savimi vykdytojams. Moksle jis nurodo, kad buvo nustatyti šie asmeninių sprendimų profilių tipai:

1. Subalansuoto tipo sprendimai būdingi žmonėms, kurie į problemą kreipiasi turėdami jau suformuluotą pradinę idėją, kuri atsiranda iš anksto išanalizavus problemos sąlygas ir reikalavimus. Pusiausvyra pasireiškia ir tuo, kad hipotezių iškėlimas ir jų tikrinimas vienodai patraukia žmogaus dėmesį. Ši sprendimų priėmimo taktika laikoma produktyviausia.

2. Impulsyvūs sprendimai – būdingi žmonėms, kuriems hipotezių kūrimo procesas smarkiai vyrauja prieš jų analizę. Toks žmogus gana lengvai generuoja idėjas, tačiau mažai rūpinasi jų vertinimu. Todėl sprendimų priėmimo procesas vyksta šuoliais, apeinant pagrindimo ir patikrinimo etapą. Organizaciniame darbe sprendimų impulsyvumas gali lemti tai, kad vadovas sieks įgyvendinti nepakankamai prasmingus ir pagrįstus sprendimus.

3. Inertiški sprendimai – yra labai neapibrėžtos ir atsargios paieškos rezultatas. Sukūrus pirminę hipotezę, jos tobulinimas vyksta itin lėtai. Vadovas superkritiškai nagrinėja atskiras hipotezes ir pakartotinai tikrina kiekvieną žingsnį. Dėl to sprendimų priėmimo procesas pailgėja.

4. Rizikingi sprendimai – primena impulsyvius, tačiau skiriasi nuo jų kai kuriais individualios taktikos bruožais. Jei impulsyvūs sprendimai pralenkia hipotezės pagrindimo etapą, tai rizikingi vis tiek jos neaplenkia, tačiau žmogus ateina į vertinimą tik tada, kai aptinkamas neatitikimas tarp būtinų ir esamų veiklos įgyvendinimo sąlygų. Galų gale, nors ir pavėluotai, hipotezių generavimo ir tikrinimo elementai subalansuojami.

5. Atsargus sprendimas – pasižymi ypatingu kruopštumu vertinant hipotezes ir kritiškumu juos analizuojant. Vadovas, prieš darydamas išvadą, atlieka daug įvairių parengiamųjų veiksmų. Atsargaus tipo sprendimams būdingas aktyvus vertinimas. Atsargūs žmonės jautriau reaguoja į neigiamas savo veiksmų pasekmes nei į teigiamas. Juos labiau gąsdina klaidos nei džiaugiasi sėkmė. Todėl taktinė atsargiųjų linija – vengti klaidų. Pavyzdžiui, impulsyviems žmonėms būdinga priešinga taktinė linija: jie orientuoti į sėkmę ir mažiau jautrūs nesėkmėms.

Kelyje į gerą sprendimą dažnai iškyla tam tikros grynai psichologinio pobūdžio kliūtys. Jų nežinojimas gali sukelti didelių klaidų, kupinų rimtų nuostolių. R.I. Mokshantsev apibūdina šias kliūtis ir apribojimus:

1. Skubėjimas Manoma, kad būtent dėl ​​to priimama daugumą tiesiog blogų sprendimų. Dažniausiai tai atsiranda dėl laiko stokos. Esant spaudimui laikui, pati informacija nėra išanalizuota taip nuodugniai, kaip tai įmanoma ramioje, laikinoje aplinkoje. Tai palieka labai svarbią informaciją. Skubėjimas neleidžia atidžiai apsvarstyti visų galimybių, todėl į daugelį jų tiesiog neatsižvelgiama. Susidariusioje situacijoje jie dažniausiai griebia pirmąjį sprendimą, kuris laikomas teisingu.

Jei labai trūksta laiko, geriausia sprendimo priėmimą atidėti tol, kol žmogus pajus, kad nusiramino. Būtent šis žingsnis galiausiai pasirodo esąs protingiausias.

2. Emocinis susijaudinimas. Esant stipriam emociniam susijaudinimui, gali būti priimtas skubotas sprendimas. Jei žmogus yra piktas ar nusiminęs, jo priimti sprendimai gali pasirodyti neįmanomi. Emocinis susijaudinimas gali būti išreikštas ne tik neigiamų, bet ir teigiamų emocijų forma. Entuziazmas lygiai taip pat gali apakinti žmogų, kas kartais nutinka.

3. Atidėliojimas. Tai labai stipriai riboja sprendimų priėmimo procesą. Yra mažiausiai šešios priežastys, kodėl žmonės dvejoja priimti sprendimą:

Psichologai mano, kad noras išvengti problemos sprendimo slypi kiekvienam žmogui. Žmonės nesąmoningai vengia priimti sprendimus, tikėdamiesi laimingo rezultato. Tai palengvina daugybė nuostatų, tokių kaip: „Man taip neatsitiks“, „Galėsiu tuo pasirūpinti vėliau“ ir kt.

Žmogus dažnai džiaugiasi tuo, ką turi. Todėl požiūris nespręsti iškilusios problemos, kol ji nepaliečia jo, yra gana dažnas. Tačiau šiuolaikiniame greitai besikeičiančiame pasaulyje žmogui sunku ką nors pasiekti, jei jis nenumato situacijos ir nesutinka sunkumų pusiaukelėje. Kaip sakoma: „Reikia bėgti, kad liktum vietoje“.

Trečioji lėto reagavimo į tai, kas vyksta, priežastis yra beveik įkyri idėja spręsti problemas kolektyviai. Kolektyvinė diskusija, žinoma, gali būti labai naudinga priimant sprendimus, tačiau jos nereikėtų suabsoliutinti.

Rimta problema yra per daug informacijos. Dažnai vadovas nesugeba suvirškinti visos turimos informacijos.

Atsitiktinių variantų atsiradimo galimybė yra gana reali sprendimų priėmimo proceso dalis. Šio fakto ignoravimas, noras bet kokia kaina numatyti ateitį gali būti viena iš reikšmingų kliūčių priimant sprendimą.

Netikrumas prieš priimant sprendimą. Manoma, kad labiausiai geriausias būdasįveikti nesėkmės baimę – tai gebėjimas numatyti blogiausią scenarijų. Naudinga įsiklausyti į nuomonę to, kuris pats susidūrė su šia problema, nesvarbu, ar jis ją išsprendė, ar ne.

4. Nesugebėjimas pripažinti savo klaidų . Gyvenime dažnai galite sutikti žmonių, kurie savo veiklos srityse yra gana genialūs, tačiau vis dėlto atsisako pripažinti savo sprendimų netobulumą. Jie įsitikinę, kad tai padarys nepataisomą žalą jų reikalui. Anksčiau į kritinė situacijažmogus suvokia savo elgesį, tuo greičiau iš jo išeis. Būti pakankamai realistu, kad atpažintų, kai žmogus padarė klaidą, ją ištaisytų ir judėtų toliau, yra tikra priemonė kovoti su šiuo sprendimų priėmimo barjeru.

5. Per didelis pasitikėjimas savimi. Yra daug lyderių, kurie mano, kad tik jų nuomonė yra teisinga, o kitų žmonių nuomonė yra klaidinga. Kitų nuomone, jie gali turėti trūkumų, bet nedaro klaidų. Perdėta arogancija yra rimta kliūtis priimant sprendimus.

Kaip matote, valdymo užduotys turi įtakos ne tik mąstymo procesui, bet ir vadovo asmenybei. Todėl būtina prielaida renkantis tinkamą metodą yra refleksija, t.y. reikšmingų aspektų suvokimas, taip pat bandymai juos įtraukti į tam tikrus santykius. Sėkmė ieškant problemų sprendimų tiesiogiai priklauso nuo refleksinio-asmeninio problemų reikšmingumo vertinimo pobūdžio. O tai, savo ruožtu, priklauso nuo žmogaus orientacijos, nuo jo poreikių, interesų, įsitikinimų, idealų, pasaulėžiūros. Tačiau žmogus ne tik sąmoningai priima sprendimus. Dažnai jo veiksmus nulemia ne planai, o problemos, kurios giliai įsirėžusios į pasąmonę.

SPRENDIMŲ PRIĖMIMO PRIEMONĖS

Niekada neišspręsite problemos, jei mąstysite taip pat, kaip tie, kurie ją sukūrė.

(A. Einšteinas)

Norint sėkmingai priimti sprendimus dėl aktualių problemų organizacijoje, vykdančioje verslo veiklą prekių ir paslaugų rinkoje, reikalingos teorinės žinios ir praktiniai sprendimų priėmimo priemonių naudojimo įgūdžiai. Kiekvienas iš įrankių gali būti naudojamas tam tikroje subjekto veiklos srityje, o jos pagalba galima ne tik analizuoti konkretų įvykį ir organizacijos padalinį, bet ir numatyti būsimus įvykius bei jų efektyvumą. Knygoje siūlomos septynios priemonės, kurios sulaukė plačiausio praktinio pritaikymo, tačiau vadybos teorijoje daug žinoma daugiau įrankių, naudojamas tirti, kontroliuoti ir prognozuoti organizacijos veiklą rinkoje. Taigi, pagrindiniai sprendimų priėmimo įrankiai.

„Sprendimų priėmimo įrankių“ sąvoka dažniausiai apima tas schemas, kuriomis reikia tirti ir kontroliuoti organizacijos veiklą.

1. SWOT matrica.

2. Matrica „skubumas – svarba“.

3. STEP analizė.

4. Ansoffo matrica.

5. Hierarchijos metodas.

6. Porterio metodas.

7. BCG matrica.

SWOT matrica yra viena iš gerai žinomų ir dažnai praktikoje naudojamų įrankių.

1. SWOT MATRIX

Pagrindinis teigiamas šio metodo privalumas – galimybė brėžti paralelę tarp konkrečios organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos. Aplinkos tyrimo instrukcijos yra pačiame įrankio pavadinime:

Stiprybės – stiprybės;

Silpnumas – silpnybės;

Galimybės – galimybės;

Grasinimai – grasinimai.

Grafiškai matrica atrodo taip:

Pirmasis kvadrantas atspindi organizacijos stipriąsias puses. Tai yra vidinės organizacijos savybės ( žemos kainos, aukštas pardavėjų mokymo lygis, prekių ar paslaugų kokybė, kiti veiksniai), suteikiantys pranašumą prieš konkurentus.

Kitame kvadrante yra trūkumų. Tai taip pat yra vidinės charakteristikos, tačiau jų rodikliai yra žemi, palyginti su konkurentais rinkoje.

Visi tyrimo metu gauti duomenys yra paskirstyti į keturis kvadrantus.

Trūkumai, kuriuos bet kuri organizacija turėtų stengtis pašalinti arba sumažinti savo įtaką.

Vartotojų skonis, besikeičianti regioninė politika, geografinė padėtis ir pan., priklausomai nuo konkrečių aplinkybių, gali būti ir galimybėmis, ir grėsmėmis.

Trečiame kvadrante fiksuojamos galimybės – išorinės aplinkos charakteristikos, turinčios įtakos teigiamą įtaką organizacijos veiklai arba galinčios turėti tokį poveikį. Galimybės turi būti išnaudotos iki galo.

Paskutiniame kvadrante yra grėsmės – išorinės aplinkos savybės, kurios turi arba gali turėti neigiamą įtaką organizacijos veiklai.

Kitame etape būtina palyginti kvadrantus ir išanalizuoti vidinių ir vidinių veiksnių tarpusavio įtaką išoriniai veiksniai.

Kai stipriosios pusės ir pajėgumai susikerta, galima nustatyti būdus, kaip panaudoti stipriąsias puses, kad būtų įgyvendintos galimybės. Stipriųjų pusių ir grėsmių sankirtoje gali būti nustatytos stiprybėmis pagrįstos intervencijos, kurios gali sumažinti neigiamą grėsmių poveikį.

Kai susikerta silpnybės ir galimybės, nustatomos veiklos, kurios išnaudoja galimybes silpnybėms įveikti. Silpnybių ir grėsmių palyginimas leis nustatyti galimus jų derinius ir pasiūlyti žalos išvengimo priemones.

Dėl analizės naudojant SSGG matricą, organizacija gauna papildomų galimybių planuoti ir įgyvendinti savo ūkinė veikla prekių ir paslaugų rinkoje. Sudaromas sąrašas įvairių veiklų, kurias galima atlikti siekiant pagerinti organizacijos veiklą.

2. MATRIKSAS „SKUBIMAS – SVARBU“

Praėjusio amžiaus viduryje buvo išrasta „skubos – svarbos“ matrica, kurios esmė slypi tame, kad visi reikalai turi būti supaprastinti, kad būtų galima juos kaupti ir nuosekliai įgyvendinti. Šią matricą sudaro keturios kategorijos:

Svarbūs ir neatidėliotini reikalai;

Svarbūs ir neskubūs reikalai;

Skubūs, bet nesvarbūs reikalai;

Neskubūs ir nesvarbūs reikalai.

Visus esamus ir tikėtinus atvejus rekomenduojama suskirstyti į kategorijas, o vėliau juos spręsti griežtai suplanuota tvarka. Tačiau gyvenimo situacijos gali (dažniausiai nutinka) priversti koreguoti grafiką, todėl būtina turėti perplanavimo įgūdžių ir gebėjimą atlikti neplanuotas užduotis remiantis laikinais pokyčiais.

Pavyzdžiui, į kategoriją „svarbūs ir neatidėliotini reikalai“ priskiriami skubūs įvykiai, kuriuos reikia greitai išspręsti: užduotys su besibaigiančiais terminais, neplanuotos krizės, susitikimai su svarbiais asmenimis. Svarbūs, bet neskubūs reikalai dažnai yra naujų projektų planavimas, įvairių partnerysčių steigimas, savęs tobulinimas ar krypties kūrimas. Skubūs, bet nesvarbūs reikalais galima vadinti kai kuriuos telefono skambučius ir susitikimus, susitikimus, o neskubūs ir nesvarbūs – rutina, nuolatinis darbas, laiškų tvarkymas, skambučių priėmimas ir kiti reikalai.

Neskubūs ir nesvarbūs reikalai turėtų būti perduoti kitiems. Būtinai turite rasti laiko svarbiems, bet neskubiems dalykams, kitaip jie taps svarbūs ir skubūs.

3. ŽINGSNIŲ ANALIZĖ

Už Išorinės aplinkos analizei atlikti organizacija gali naudoti STEP metodą, kurio esmė – po vieną išnagrinėti pagrindinius aplinkos veiksnius, turinčius įtakos organizacijos veiklai:

Socialiniai veiksniai;

Technologiniai veiksniai;

Politiniai veiksniai;

Ekonominės jėgos.

Remiantis šių veiksnių ryšiu, galima kontroliuoti ir planuoti organizacijos veiklą rinkoje. Norint efektyviai panaudoti STEP analizę, būtina žinoti visas kiekvieno veiksnio sudedamąsias ypatybes, galimą jų įtaką ir galimos pasekmės.

IŠORĖS APLINKOS SOCIALINIAI VEIKSNIAI

Sąvoka „socialinis veiksnys“ dažniausiai apima viską, kas susiję su žmogumi, jo gyvenimu, gyvenimo sąlygomis ir pan. Kadangi šis veiksnys turi apčiuopiamą įtaką organizacijų efektyvumui, požiūris ir dėmesys žmogui turėtų būti atitinkamo lygio. Kitaip tariant, bet kokie pokyčiai organizacijos darbuotojo gyvenime tikrai turės įtakos jo požiūriui į savo pareigas. Pavyzdžiui, jauni, vieniši žmonės gali sau leisti ne tik daugiau dėmesio ir laiko skirti darbdaviui, bet ir pagerinti bendrą profesinį statusą. Tačiau kai tik pasikeičia šeimyninė padėtis, keičiasi ir požiūris į darbą: darbo grafikas turėtų tapti stabilus, darbo užmokesčio– didesnės, o įvairios premijos ir paskatinimai kruopščiai perkeliami į piniginę formą. Kiekvieno žmogaus asmeninio gyvenimo pokyčiai visada turi įtakos gamybos sektoriui: vieniši ir užsiėmę žmonės renkasi pusgaminius, gaminius. momentinis virimas, ir šeimoms bei žmonėms su laisvas laikas pirmenybę teiks natūraliems produktams. Priklausomai nuo vienos iš socialinio veiksnio grupių dydžio dominavimo rinkoje ir gamyboje, pirmoje vietoje bus tos organizacijos, kurios gali patenkinti didžiosios dalies gyventojų reikalavimus ir poreikius. Norint suprasti tokių reikalavimų ir prekių bei paslaugų paklausos lygį, būtina atlikti socialinio veiksnio tyrimą, tai yra, visos tam tikro segmento populiacijos skirstomos į grupes. Įprasta naudoti kelis parametrus: šeimos narių skaičių, amžių, darbo kategoriją, taip pat individualias ir bendrąsias šeimos narių pajamas.

Vadovai turi nuolat prisiminti socialinio veiksnio įtaką organizacijos veiklai, stengtis reguliuoti ar „palaikyti ryšį“ su savo darbuotojų gyvenimu, antraip iš dalies kontroliuojamas veiksnys taps nekontroliuojamu veiksniu.

Be to, organizacijos veiklai įtakos gali turėti visoje šalyje vykstantys socialiniai pokyčiai, ypač jei pagrindinis organizacijos klientas yra tiesioginis vartotojas.

Sparčiai augant technologijoms, išaugo prekių ir paslaugų kokybės reikalavimų lygis.

IŠORĖS APLINKOS TECHNOLOGINIAI VEIKSNIAI

Tobulėjant technologiniams veiksniams ir atsirandant naujoms technologijoms, prekių ir paslaugų rinkoje esančių organizacijų galimybės ėmė plėstis ir daryti vis didesnę įtaką tolesnei ūkinei veiklai. Šis veiksnys turi dvejopą pobūdį: viena vertus, didėjantys reikalavimai gerina vartojamo produkto kokybę, t. y. pakyla gyvenimo lygis, tačiau, kita vertus, ne visi gali sau leisti naudoti technologijas visuotinai priimtu lygiu, todėl didėja atotrūkis tarp socialinių gyventojų sluoksnių . Be to, ne visos organizacijos laikys, kad šio veiksnio augimas yra nauda, ​​nes naujų technologijų naudojimas visada buvo brangus. finansiškai. Taigi technologinio veiksnio raidos faktas gali būti suvokiamas įvairiai, jo įtaka kasdieniame gyvenime organizacija ir darbuotojai atsispindi priklausomai nuo daugelio kitų įtakojančių įvairiapusiško gyvenimo aspektų.

IŠORĖS APLINKOS EKONOMINIAI VEIKSNIAI

Tarp ekonominių veiksnių, kurie turi didžiausią įtaką, yra šie:

Palūkanų normos;

Energijos kainos;

Valiutos kursas;

Mokesčiai;

Infliacijos lygis;

Ekonominė situacija (augimas, nuosmukis).

Kiekvienas rinkos subjektas, atlikdamas tyrimą, savarankiškai nustato ekonominius veiksnius, tačiau tai, kas išdėstyta pirmiau, yra esminė bet kokiai organizacijos veiklos analizei.

Palūkanų normos

Neatsižvelgiant į tai, neįmanoma vykdyti komercinės veiklos palūkanų normos visoms piniginėms operacijoms. Naudojant palūkanų normų lygį, vykdomas visų ar daugelio operacijų ir sandorių prekių ir paslaugų rinkoje reguliavimas ir kontrolė.

Energijos kainos

Dabartinį technologijų išsivystymo lygį įtakoja energijos kainos, nes nuo to priklauso sprendimas dėl tam tikrų energijos išteklių naudojimo ir jų naudojimo trukmės. Organizacijos gali naudoti brangius energijos išteklius, jei nuo to priklauso jų gaminių kokybė ir padėtis rinkoje. Tokiu atveju jie gaus daug naudos, jei kainos pradės mažėti, o energijos krizės metu, atvirkščiai, praras didelę dalį pelno. Jei tokio poreikio nėra, rinkos dalyviai linkę pereiti prie pigesnių ar stabilesnių energijos šaltinių, kad būtų mažiau priklausomi nuo kainų svyravimų.

VALIUTOS KURSAS

Šiuolaikinė pasaulinė pasaulio rinkos sistema daro apčiuopiamą įtaką visoms verslo rūšims visose šalyse, todėl daugelis šalių naudoja ne tik savo, bet ir nemažai užsienio valiutų. Ypač jautrios valiutų kursų įtakai yra šalys, turinčios nedidelę prekių ir pinigų apyvartą, kurios neturi galimybių konkuruoti su pripažintais rinkos lyderiais. Įjungta šiame pavyzdyje galime daryti išvadą, kad atskiroms organizacijoms įtaką daro ir valiutų kursai, ypač kai jų veiklos specifika glaudžiai susijusi su valiutų rinka. Valiutų kursų valdymas visada yra susijęs su didele rizika, nes bet kurios šalies valiuta visada yra vienaip ar kitaip nestabili. Apibendrinant galima teigti, kad organizacija turi atsižvelgti į valiutos kurso lygį ir svyravimus skirtingais laiko momentais, nes organizacijos finansiniai santykiai yra jos veiklos pagrindas.

Valiutos vertė priklauso nuo daugelio reiškinių, pavyzdžiui, nuo pasirinktos valdžios politikos krypties, netgi nuo atskiro didelės struktūros vadovo sveikatos.

Pavyzdžiui, jei regionas yra prisotintas visų gamybos sričių organizacijų ir rinka visiškai aprūpina gyventojus prekėmis ir paslaugomis, tai šiame regione yra palanki mokesčių atmosfera, kitaip gamyba ir rinkos prisotinimas sumažės iki neigiamo lygio.

Mokesčiai

Reikšmingas veiksnys, turintis įtakos organizacijos veiklai prekių ir paslaugų rinkoje yra apmokestinimas. Mokesčių tarifų lygis ir skaičius gali turėti dvejopą įtaką organizacijai: viena vertus, aukšti tarifai apsaugos ją nuo konkurentų, o iš kitos – neigiamai paveiks pačią organizaciją. Be to, kiekviename teritoriniame vienete (regione, regione, teritorijoje ir kt.) vietos administracija gali nustatyti savo mokesčių rūšis ir tarifus, kurie neprieštarauja federaliniams įstatymams. Todėl organizuojant verslo veiklą būtina atsižvelgti ir į bendrąjį, ir į vietinį apmokestinimą. Verslo ir mokesčių politikos sąsaja yra rinka ir jos sektorių prisotinimas prekių ir paslaugų gamintojais bei pardavėjais.

Infliacijos lygis

Kiekviena valstybė tam tikram laikotarpiui planuoja „savo“ infliacijos lygį, dažnai neatsižvelgdama į galimas pasekmes rinkos subjektams su maža kapitalo apyvarta. Vadinasi, organizacija turi būti pasirengusi pašalinti šias pasekmes ir toliau planuoti savo veiklą prekių ir paslaugų rinkoje.

Kiekviena organizacija turi sukurti kovos su infliacija metodus.

Ekonominė padėtis (augimas, nuosmukis)

Ekonomikos augimo arba nuosmukio samprata padeda aiškiau apibūdinti bendrą šalies, atskiro regiono ar regiono ekonominę situaciją. Jeigu prekių ir paslaugų paklausa nuolat didėja, o pasiūla (prekių gamintojai) adekvačiai reaguoja į paklausą, tai yra aiški ekonomikos augimo savybė. Priešinga situacija gali susiklostyti tik ekonominio nuosmukio metu, kai paklausa auga, o rinkos subjektai nespėja sukurti pasiūlos.

Atsižvelgiant į organizacijos kapitalo apyvartos apimtį, galima nustatyti subjekto priklausomybės nuo valstybės politikos lygį.

IŠORĖS APLINKOS POLITINIAI VEIKSNIAI

Kiekvienas lyderis žino, kokią įtaką organizacijai gali turėti politiniai veiksniai. Didelė organizacijų asociacija iš valstybės politinių žaidimų patiria mažiau nuostolių, tačiau mažesnės organizacijos turi būti pasiruošusios tokioms situacijoms. Be to, kai kurie politiniai veiksniai gali turėti įtakos didelių teritorijų uždarymui arba ištisų organizacijų perkėlimui. Pavyzdžiui, sumažėję vyriausybės užsakymai ginklams lėmė tai, kad karinės gamyklos pradėjo gaminti civilines prekes arba, suteikusios šaliai atvirą statusą, pradėjo aktyviai vystytis. kelionių agentūros. Mūsų šalyje dauguma didelės įmonės yra vienaip ar kitaip pavaldi valstybės, todėl jie dar labiau priklausomi nuo politinių veiksnių.

ŽINGSNIŲ ANALIZĖS VEIKSNIŲ RYŠYS

Kaip matyti iš tiriamos medžiagos, visi STEP analizės veiksniai turėtų būti naudojami tik kartu, nes tik vieno veiksnio naudojimas negali paaiškinti esamos situacijos.

Patys veiksniai dažnai yra tarpusavyje susiję: socialiniai pokyčiai visuomenėje gali sukelti politines krizes, teisės aktų pokyčiai sukelia ekonomines pasekmes ir kt. Tai dar kartą įrodo, kad STEP analizė turėtų būti atliekama pilnai.

4. ANSOFF MATRIX

Čia pateikta Ansoff matrica naudojama atliekant organizacijos, jos galimybių ir potencialo jos užimamoje rinkoje tyrimus. Strategijos pasirinkimo klausimas dažniausiai sprendžiamas tik išstudijavus rinkos situacijos tyrimo rezultatus, pačios organizacijos prognozes ir planus.

Ansoffo matricoje yra keturios rinkos užkariavimo strategijos.

STRATEGIJOS

Ansoff matricoje yra keturios strategijos, kaip įsilieti į rinką ir gauti stabilų didesnį pelną, atsižvelgiant į įvairius organizacijos planus. Kiekviena iš keturių strategijų siūlo konkrečią organizacijos elgesio liniją rinkoje, kad ji pasiektų savo tikslus, todėl vadovai gali pasirinkti bet kurią strategiją, atitinkančią jų reikalavimus. Taigi, matricoje yra keturios strategijos.

1. Skverbtis į rinką.

2. Rinkos plėtra.

3. Produkto kūrimas.

4. Diversifikacija.

Skverbtis į rinką

Pirmoji strategija vadinama „Įsiskverbimas į rinką“ ir apima šioje rinkoje jau esančio produkto pardavimą didesniu kiekiu didesniam tos pačios kategorijos pirkėjų skaičiui. Šią strategiją galima taikyti, jei rinka nėra prisotinta, jei galima padidinti prekės ar paslaugos pardavimo dalį konkurentų sąskaita arba padidinti esamų klientų prekės vartojimo intensyvumą.

Ši strategija gali būti veiksminga, jei rinka nėra prisotinta.

Taigi, naudojant šią strategiją, produktas išlieka pastovus, tačiau rinka keičiasi.

Rinkos plėtra

Antroji strategija pavadinta „Rinkos plėtra“ ir apima naujų vartotojų kategorijų bei naujų produktų platinimo į naujas rinkas kanalų paiešką. Organizacija gali plėsti rinką tik nuodugniai užėmusi tam tikrą rinkos nišą.

Rinkos plėtra

Trečioji Ansoff matricos strategija yra „Produkto kūrimas“. Ši strategija apima esamo produkto savybių gerinimą arba naujo, analogų rinkoje neturinčio produkto kūrimą. Šios strategijos taikymas reikalauja tam tikrų finansinių, technologinių, informacinių ir kitų išlaidų. Ne kiekviena organizacija nuspręs kurti naują produktą ar modifikuoti esamą, nes preliminari prognozė negali suteikti gamintojui šimtaprocentinio pasitikėjimo naujo produkto sėkme. Labiausiai tikėtina, kad organizacija ieškos kitų būdų užkariauti rinką ir padidinti savo veiklos pelningumą.

Diversifikacija

Būtent ši strategija gali atnešti didelį pelną organizacijai, nes naujas produktas naujoje rinkoje gali tapti labai sėkminga. Tačiau jei naujo produkto pristatymo laikas pasirinktas neteisingai, bandymas gali nepavykti.

Garsioji paskutinė Ansoff matricos strategija yra diversifikavimo strategija, kuri apima naujo produkto pardavimą naujoje rinkoje.

STRATEGIJOS PASIRINKIMAS

Kad pasirinktų strategiją, organizacija turi atlikti visų sričių analizę, pradedant nuo savo planus ateičiai ir baigiant ištekliais bei galimybėmis. Be to, pasirinkimas gali priklausyti nuo daugelio veiksnių, kuriems organizacija negali daryti norimos įtakos, pavyzdžiui:

Konkurencija. Visada gali būti konkurentas, kurio ištekliai ir galimybės bus daug didesni nei šios organizacijos; IR vartotojų paklausa. Dažnai vartotojo norai ir poreikiai negali būti numatyti ar suplanuoti;

Laisvų nišų trūkumas rinkoje dėl padidėjusios vartotojų paklausos ar palankesnių sąlygų vykdyti veiklą;

Tendencijų buvimas įvairiomis kryptimis: socialine, technologine, taip pat politine ar ekonomine.

5. HIERARCHIJOS METODAS

Hierarchijos metodas skirtas sprendimams priimti sudėtingose ​​situacijose, kai trūksta informacijos. Situacija turi būti suskirstyta į kuo daugiau elementarių komponentų.

Hierarchijos metodas vykdomas dviem etapais. Pirmajame etape sukuriama hierarchija, ty grafiškai pavaizduojama tiriamos sistemos struktūra, susidedanti iš kelių tarpusavyje susijusių lygių. Dažniausiai naudojama trijų lygių hierarchija:

Pirmasis lygis yra tikslas, suskirstytas į užduotis ir konkrečias užduotis;

Antrasis lygis apima visus tuos veiksnius, kurie gali turėti arba tikrai turės įtakos konkrečiam rodikliui tiriamu metu;

Trečiasis lygis apima išsamius rezultatus ir rezultatus.

Tai paprasčiausio sistemos struktūrizavimo pavyzdys, jei pageidaujama, atsižvelgiant į iškeltus tikslus ir planuojamų tyrimo rezultatų sudėtingumą, galima sukurti sudėtingesnes modelio versijas.

Antrame etape atliekamas išsamus visų sukonstruotos hierarchijos lygių tyrimas. Nustatyti tikslai, veiksniai ir rezultatai skirstomi į elementus. Tada kiekvienas elementas įvertinamas pagal tam tikrą svarbų parametrą, pvz., galimą efektyvumą, kainą ir kt.

Kaip ir bet kuris kitas metodas, hierarchijos metodas turi trūkumų ir privalumų, įskaitant šiek tiek subjektyvų tiriamos informacijos pobūdį, taip pat realybės supaprastinimą. galimos klaidos analizė.

Privalumai apima galimybę pritaikyti tais atvejais, kai visa informacija yra įvairi ir analitiškai nesusijusi.

Jei modelis pasirodo labai sudėtingas, kiekviename etape reikia pakoreguoti pakopų skaičių, t. y. juos padidinti iki reikiamo dydžio. Tada reikia išsiaiškinti lygių įtakos vienas kitam laipsnį, taip pat visų pakopų ir papildomų polygių sąveiką ir šį laipsnį išreikšti skaitine reikšme pasirinktoje skalėje.

Pavyzdžiui, 1 tikslui įtakos turi 1 veiksnys ir 2 veiksnys. 1 veiksnys pagal vertę vertinamas 3 (penkių balų skalėje), o 2 veiksnys – 2. 1 veiksnio įtakos tikslui laipsnis. 1 penkių balų skalėje yra įvertintas 4, o faktorius 2 - iki 1. Taigi 1 faktoriaus įtakos 1 tikslui laipsnis yra daug didesnis nei 2 faktoriaus įtakos. Be to, 1 veiksnys kainuos organizacija daugiau nei faktorius 2.

Šios analizės rezultatas yra konkretūs skaičiai kiekvienam įtakos laipsnio palyginimui. Tada visi skaičiai dedami į sprendimo matricą, analizuojant kurią jie pasirenka didžiausia vertė ir atitinkamas elementas. Pagal pasirinktą skaičių ir elementą bus lyginami likę matricos elementai.

Remiantis Porterio metodu atliktos analizės rezultatais, būtina padaryti atitinkamas išvadas.

6. PORTERIO METODAS

Naudodamiesi Porterio modeliu, organizacijos analitikai gali išanalizuoti penkias jėgas (arba veiksnius), turinčias įtakos verslo veiklai prekių ir paslaugų rinkoje.

PAGRINDINIAI APLINKOS VEIKSNIAI

Konkurencijos tarp tradicinių konkurentų intensyvumo lygis.

Naujų konkurentų atsiradimas tiriamoje srityje;

Organizacijos priklausomybės nuo klientų lygis;

Organizacijos priklausomybės nuo tiekėjų lygis;

Pakaitinių produktų keliamos grėsmės lygis.

Konkurencijos tarp tradicinių konkurentų intensyvumo lygis

Visų ūkio subjektų konkurencija rinkoje buvo, yra ir bus visada, jei tik dėl to, kad tam tikrų regalijų laimėtojas ar turėtojas įgyja daug pranašumų, privalumų ir pan. Konkurenciją įtakoja daug veiksnių, pavyzdžiui, kaip:

Konkurentų skaičius vienoje rinkoje;

Dėl mažos rinkos apimties, neprisidedančios prie vienodos konkurencijos plėtros, konkurentai yra priversti vienas kitą išstumti iš teritorijos, kad galėtų plėstis;

Prekių ir paslaugų analogijų ir pakaitalų egzistavimas toje pačioje rinkoje, leidžiantis vartotojui laisvai keisti prekių ženklus;

Didėjantys pastovieji kaštai, poreikis išlaikyti tam tikrą gamybos apimtį; įvairių barjerų įtaka, neleidžianti organizacijai keisti verslo srities ar perprofiliuotis net ir turint neigiamą pelną.

Naujų konkurentų atsiradimas tiriamoje srityje

Tam tikros rinkos gali būti labai patrauklios naujokams – organizacijoms, kurios nori įeiti su savo produkcija ir pasiūlymais. Tie patys subjektai, kurie jau kurį laiką yra šioje rinkoje, turi tam tikrą nišų apimtį ir nenori sveikintis su naujų konkurentų atsiradimu, sukuria vadinamuosius barjerus.

Taupymas

Organizacijos, turinčios specifinę patirtį rinkoje, gali sau leisti sumažinti prekės kainą tam tikrai gamybos apimčiai. Ekonominis lūžio gamybos dėsnis yra natūrali kliūtis naujų konkurentų kelyje į rinką. Kitaip tariant, organizacijos surado savo individualius kainos ir gamybos santykius ir gali sau leisti sumažinti kainas, išlaikant pastovias gamybos apimtis. Tuo pačiu tokios sąlygos nėra tinkamos naujokams, kurie dėl nepakankamų gamybos apimčių yra priversti nustatyti didesnes kainas.

Kliūtys gali būti ekonominės, absoliučios kainos, politinės, taip pat apima diferenciaciją, padidėjusias išlaidas ir tiekėjo kanalo perskirstymą.

Absoliutus išlaidų barjeras

Sąvoka „absoliuti išlaidų barjera“ reiškia pradinis lygis išlaidos, reikalingos norint patekti į rinką, nepriklausomai nuo gamybos masto. Tokių išlaidų visada yra, jos yra žinomos iš anksto ir dažniausiai apima:

Įvairių tipų leidimai;

Patentai;

Ištekliai;

Kreditai ir avansai;

Kitos privalomos išlaidos.

politika

Valdžios politika taip pat turi galimybę daryti įtaką organizacijų veiklai, jų augimui ir gamybos procesui. Pavyzdžiui, įvairių reglamentų, reikalavimų ir leidimų pagalba galima reguliuoti ne tik esamus rinkos subjektus, bet ir naujokų atsiradimą. Apskritai valstybės politika yra labai galingas įrankis daryti įtaką rinkai, jos infrastruktūrai ir bendrai veiklai, rinkos ekonominio ir techninio išsivystymo lygiui. Ir kuo daugiau reikalavimų valstybė kelia rinkai, tuo didesnis įėjimo mokestis pradinių kaštų pavidalu įeinant į rinką. Situaciją apsunkina ir tai, kad yra daug vyriausybinių agentūrų, kurių reikalavimai bendrai padidina ekonominio barjero lygį naujai organizacijai.

Diferencijavimas

Nauja organizacija, norėdama patekti į rinką, turi išspręsti daugybę problemų, susijusių ne tik su gamybos įrengimu, bet ir su vartotojais bei pirkėjais. Tokia situacija vadinama diferenciacija, ir organizacija turės skaičiuoti papildomas išlaidas, susijusias su vartotojų pasitikėjimo nauju rinkos subjektu ir jo produktu ar paslauga barjero įveikimu.

Vartotojo įsipareigojimas tam tikram prekės ar paslaugos prekės ženklui gali būti toks stiprus, kad norint sulaužyti šį įsipareigojimą, reikia išleisti dideles pinigų sumas.

Išlaidos

Naujos organizacijos įėjimo į rinką kaštai visada bus dideli. Naujokas turi skaičiuoti ne tik fiksuotas, bet ir papildomas išlaidas. Išlaidų sąrašas gali būti beveik begalinis, tačiau, koreguojant organizacijos tikslus ir jos veiklos pobūdį rinkoje, kai kurios išlaidos gali būti neatsižvelgtos ir neplanuotos. Pavyzdžiui, keičiant pagrindinę veiklos kryptį, būtina atsižvelgti į išlaidas, susijusias su darbuotojų perkvalifikavimu ar naujų samdymu, tiekėjų ir tarpininkų tinklo keitimu, įrangos keitimu ir kt.

Apibendrinant galima teigti, kad ne visos naujos organizacijos įveikia barjerą – kaštus – dėl to, kad esami rinkos subjektai gali dirbtinai padidinti tam tikrų rūšių kaštų lygį, siekdami užkirsti kelią naujų konkurentų atsiradimui.

Tiekėjo kanalas

Kiekviena organizacija savo gamybai tiekėjo kanalo pasirinkimo klausimą sprendžia savarankiškai, tačiau pirmą kartą įžengus į rinką ne visada lengva rasti laisvą tiekėjo kanalą, dažniausiai reikia įveikti nustatytas kliūtis tam tikros rinkos naujokams nustatyti privalomi reikalavimai.

Organizacijos priklausomybės nuo klientų lygis

Pirkėjai generuoja organizacijos pajamas be pakankamo pirkėjų skaičiaus, organizacija gali gaminti efektyviai, bet negali gauti pakankamai pelno. Konkurencingoje aplinkoje veikiančios organizacijos yra daug labiau priklausomos nuo klientų, nes yra priverstos patraukti tiesiogine prasme visų dėmesį.

Taigi, pavyzdžiui, nemokamo produkto reklamavimo vartotojui kanalo paieška gali baigtis neigiamu rezultatu ir organizacijai teks arba apriboti savo veiklą, arba persiorientuoti.

Monopolinės organizacijos nebūtinai siekia laimėti klientų pasitikėjimą, todėl yra mažiau priklausomos nuo vartotojų.

Be to, jei pirkėjai yra įsitikinę, kad visada gali rasti kitą tiekėją su ta pačia preke ir kaina, tada pasirinkimo teisė liks pirkėjui.

Organizacijos priklausomybės nuo tiekėjų lygis

Šio modelio autorius M. Porteris pasiūlė keletą rodiklių, kurie gali padaryti organizaciją ar organizacijų grupę labai įtakingą konkrečioje rinkoje, pavyzdžiui, pagal tai, ar tiekėjų grupė priklauso monopoliniam ratui. Gali būti, kad produktas yra toks unikalus, kad jo nepateikimas į rinką neišvengiamai padidina išlaidas. Tiekėjai gali atsisakyti bendradarbiauti su organizacija, jei ji nėra svarbus klientas arba negali turėti reikšmingos įtakos rinkos sąlygoms. Be to, perkančiosios organizacijos taip pat gali būti įtakingos struktūros, jei, pavyzdžiui, sudaro kažkokią monopolinę grupę, galinčią daryti įtaką ekonominei rinkos atmosferai.

Pakaitinių produktų keliamos grėsmės lygis

Organizacijos savo veiklą vykdo rinkoje, joms nuolat gresia naujo pakaitinio produkto atsiradimas, kurio savybės bus eilės tvarka aukštesnės, o kainų politika – daug elastingesnė. Tik savalaikis situacijos suvokimas gali padėti organizacijai laiku imtis reikiamų priemonių. Kitaip tariant, visi rinkos dalyviai turi nuolat stebėti jų atsiradimą nauja informacija apie pokyčius konkrečioje veiklos srityje.

Išvados iš Porterio modelio

Remiantis ištirtu Porterio modeliu, būtina padaryti keletą išvadų, naudingų tolesniam šio modelio taikymui praktikoje.

Taigi ekspertai pateikia tris pagrindines Porterio modelio išvadas.

1. Prekės kainų politikai gali turėti didelės įtakos pakaitiniai produktai tik tuo atveju, jei originalios prekės gamintojai nesugeba pagerinti savo prekės kokybės lygio ar kaip nors diferencijuoti šios prekės savybes.

2. Pakaitinės prekės yra kliūtis gauti papildomo pelno tiek normalios rinkos struktūros, tiek padidėjusios paklausos laikotarpiais.

3. Pakaitiniai produktai gali labai greitai rasti laisvą nišą ir paklausą, jei didėja konkurencijos lygis tarp naujų gaminių kūrimo, taip pat sukelti tam tikros prekių grupės kainų lygio sumažėjimą ar produkto savybių pagerėjimą.

Matrica sudaroma pagal du kriterijus: rinkos augimo tempą ir produkto dalį rinkoje.

7. BCG matrica

Organizacija gali naudoti Boston Consulting Group matricą, kad analizuotų savo padėtį rinkoje, naudodama produktų portfelio valdymo sistemą. Dėl to rinkoje susidaro keturios produktų kategorijos:

„žvaigždės“, ši prekių grupė pasižymi tuo, kad sparčiai augančioje rinkoje prekė yra labai pelninga;

grynųjų pinigų karvės yra lėtai augančioje rinkoje, bet yra pelningi produktai;

„probleminiai produktai“ priklauso sparčiai augančiai rinkai, tačiau pelnas iš jų mažas;

„šunys“ yra mažai pelningi produktai lėtai augančioje rinkoje.

„Probleminiai produktai“ dažniausiai yra nauji rinkoje esantys produktai, kurie dar nėra radę savo nišos. „Probleminių gaminių“ gamintojas planuoja kiekvieną iš jų paversti „žvaigždėmis“. „Žvaigždės“ – sėkmingi produktai, kuriems paremti (reklamai, plėtrai ir pan.) reikia didelių investicijų. Jei „žvaigždė“ išlaiko laiko išbandymą, ji pereina į „piniginių karvių“ grupę – prekes, kurios neša grynąjį pelną ir nereikalauja kitų investicijų, išskyrus tiesioginę gamybą. „Šunys“ yra nepelningi produktai, jie prastai parduodami ir jiems neverta skirti laiko.

Produkto analizė naudojant BCG matricą leidžia teisingai paskirstyti išteklius tarp turimų produktų.

Sprendimų priėmimas yra procesas, vykstantis visose valdymo veiklose: planuojant, organizuojant, motyvuojant ir kontroliuojant. Sprendimas yra šių valdymo procesų pagrindas, šaltinis. Priimant sprendimus nustatomi tikslai ir uždaviniai, būdai jiems pasiekti ir išmatuoti. IN modernus verslas ir viduje šiuolaikinė literatūra Vis daugiau dėmesio skiriama sprendimų priėmimo metodams ir metodams.

Poreikis apsispręsti iškyla alternatyvioje situacijoje, kai užduotis yra pasirinkti optimaliausią variantą iš bent dviejų ar daugiau galimų variantų.

Pačiame sprendimų priėmimo procese galime išskirti tokius etapus kaip informacijos paruošimas sprendimui ir tiesioginis sprendimų priėmimas. Perėjimo nuo analitinių procesų prie veiksmų, sprendimo įforminimo ir sprendimo įgyvendinimo stebėjimo procesas taip pat yra sprendimų priėmimo procesas. Pavyzdžiui, laiku pereiti nuo analitikos prie veiksmų yra vienas iš esminių sėkmingo vadovo įgūdžių.

Panagrinėkime informacijos parengimo sprendimų priėmimo etapą. Čia galite pabrėžti šiuos veiksmus:

1. problemos apibrėžimas ir formulavimas,

2. pageidaujamo tirpalo formulavimas,

3. sąlygų ir apribojimų analizė,

4. užduočių formulavimas,

5. įgyvendinimo kontrolė.

1. Problemos apibrėžimas ir formulavimas. Sprendimų priėmimo procesas prasideda tada, kai suvokiamas nepasitenkinimas esama situacija ir neįmanoma jos pakeisti pasitelkus pasaulyje turimus išteklius. šiuo metu. Paprastai šį procesą lydi neigiamos emocijos. Todėl pirmiausia reikia suformuluoti problemą. Dažniausiai problema išreiškiama neigiama formuluote ir yra abstraktaus pobūdžio – tai aprašymas to, kas nepatenkinama arba trukdo įgyvendinti planus.

2. Norimo tirpalo formulavimas. Kitas žingsnis – apibūdinti galutinę reikalų būklę, jei įsivaizduosime, kad rimtų apribojimų įgyvendinimui nėra ir viskas klostosi kuo sėkmingiau. Tokia vizualizacija reikalinga norint atpažinti ženklus, pagal kuriuos ateityje bus galima suprasti, kad pasiekėte norimą tikslą.

3. Sąlygų ir apribojimų analizė.Šis žingsnis reiškia informacijos lauko susiaurėjimą, nustatant normas, pagal kurias turi būti priimtas sprendimas. Tai gali būti nurodymų vykdymas, privalomas aptarimas su direktorių taryba, laiko ar finansiniai apribojimai. Tokiu būdu galite suprasti ir įvertinti, kokie gali būti nuostoliai ir pelnas įgyvendinant konkretų sprendimą.

4. Užduočių formulavimas. Kai bus suprantamos normos ir taisyklės, kuriomis vadovaujamasi priimant sprendimus, idėjos apie rezultatą turėtų būti performuluotos į užduotį su konkrečiais ir išmatuojamais rodikliais.

5. Įgyvendinimo kontrolė. Tai skersinis etapas, jis vyksta visuose sprendimų priėmimo lygiuose ir susideda iš esamo įvaizdžio ir tikslo įvaizdžio koreliavimo. Tačiau įgyvendinimo stebėsena tikslų nustatymo metu yra ypač svarbi, nes tai reiškia kriterijų nustatymą, pagal kuriuos bus vertinamas būsimas tikslo pasiekimas ir kontrolės laikas.