Šiandien labai populiari lūkesčių teorija, pagal kurią darbuotojų motyvacijos lygis priklauso nuo jų suvokimo apie savo gebėjimus atlikti tam tikras darbo užduotis ir gauti atlygį. Iš esmės teorija teigia, kad žmones dirbti skatina tikėjimasis, kad jiems pavyks pasiekti norimą rezultatą. Laukimo teorija apibūdina žmones kaip protingas būtybes, kurios prieš pradėdamos dirbti pagalvoja, ką reikia daryti, kad gautų atlygį, ar gali tai padaryti ir kiek jiems reiškia atlygis.
Pagrindiniai lūkesčių teorijos elementai
Teorija išskiria tris žmogaus motyvacijos taškus:
- lūkesčiai- žmogaus idėja, kad įdėtos pastangos duos laukiamo rezultato;
- pagalba- asmens viltis gauti atlygį, priklausantį nuo rezultatų;
- valentingumas- suvokiama atlygio vertė gavėjui.
Kartais žmonės tiki, kad kuo daugiau pastangų įdės, tuo daugiau pasieks. Kitais atvejais jie nesitiki, kad jų pastangos duos reikšmingo poveikio. Pavyzdžiui, darbuotojas, dirbantis su pasenusia įranga, vargu ar tikisi iš savo darbo aukštų rezultatų. Visiškai natūralu, kad tokiomis sąlygomis dirbantys žmonės nesuteiks visų jėgų.
Net jei darbuotojas daug dirba ir pasiekia aukštų rezultatų, motyvacija gali nukentėti, jei už darbo rezultatą nebus atitinkamai atlyginama, t.y. veiklos rezultatai nėra suvokiami kaip atlygio nustatymo įrankis. Pavyzdžiui, jei darbuotojas yra itin produktyvus, jo motyvacija dirbti gali būti gana silpna, jei jis jau yra pasiekęs aukščiausią darbo užmokesčio lygį organizacijoje.
Galų gale, net jei darbuotojai tiki, kad sunkus darbas lems geras rezultatas, ir kad jie bus atitinkamai apdovanoti, jų veikla taip pat gali būti menkai motyvuota, jei vadinamasis atlygis jiems turi mažą valenciją (vertę). Kitaip tariant, žmogus, kuris nevertina organizacijos siūlomų atlygių, nesistengs jų pasiekti. Pavyzdžiui, 100 USD atlygis negali būti paskata dirbti milijonieriui, tuo tarpu vargšui studentui tai gali būti labai pageidautina. Tik tie apdovanojimai, kurie turi aukštą valentingumas žmogui, gebės motyvuoti savo veiklą.
Laukimo teorija teigia, kad motyvacija yra visų trijų komponentų sudedamoji funkcija. Tai reiškia, kad motyvacija bus didesnė, kai visos jos (laukimas, palengvinimas ir valentingumas) bus didelės. Komponentas taip pat reiškia, kad jei vienas iš šių trijų komponentų yra lygus nuliui, bendras motyvacijos lygis taip pat bus lygus kulkai. Pavyzdžiui, jei darbuotojas mano, kad jo pastangos pasieks rezultatą, už kurį bus atlyginta, motyvacijos nebus, jei laukiamo atlygio valencija bus lygi nuliui.
Motyvacija neprilygsta veiklos rezultatams. Laukimo teorija pripažįsta, kad motyvacija yra viena iš kelių svarbius parametrus, nustatant rezultatą. Visų pirma, teorija rodo, kad įgūdžiai ir gebėjimai taip pat prisideda prie rezultato darbo veikla. Ne paslaptis, kad vieni žmonės labiau tinka dirbti nei kiti dėl jiems būdingų asmenybės bruožų, įgūdžių ir talentų. Pavyzdžiui, gerai koordinuotas žmogus, aukštas ir stiprus, turi daugiau šansų tapti profesionaliu krepšininku nei žemo ūgio ir silpnas žmogus, net jei jo noras pasisekti daug stipresnis.
Lūkesčių teorija taip pat pripažįsta, kad darbo našumą įtakoja individo vaidmens suvokimas. Kol nesutariama dėl darbo pareigų apibrėžimo, gali nukentėti produktyvumas. Pavyzdžiui, vadovo padėjėjo, kuris mano, kad pagrindinė jo pareiga yra mokyti naujus darbuotojus, gali sumenkinti vadovas, kuris mano, kad vadovas turėtų daugiau laiko skirti įprastinėms užduotims. popierizmas. IN tokiu atveju veiklos rezultatai nukenčia ne dėl darbuotojų motyvacijos stokos, o dėl skirtingo darbo turinio supratimo.
Teorija taip pat pripažįsta galimybių vaidmenį siekiant rezultatų. Net geriausių darbuotojų produktyvumas gali būti žemas, jei jų galimybės yra objektyviai ribotos. Pavyzdžiui, pardavėjas, turintis aukštą motyvacijos lygį, gali nukentėti dėl ribotų galimybių (tarkime, teritorija finansiškai smunka arba turimos investicijos yra ribotos).
Svarbu suprasti, kad lūkesčių teorija motyvaciją apibrėžia kaip vienas iš kelių darbo rezultatą formuojantys veiksniai. Motyvacija, derinama su žmogaus įgūdžiais ir gebėjimais, savo vaidmens suvokimu ir objektyviomis veiklos galimybėmis, įtakoja produktyvumą.
Laukimo teorija šiandien yra dominuojantis požiūris į motyvacijos tyrimą organizacijose. Galbūt pagrindinė lūkesčių teorijos populiarumo priežastis yra daugybė joje pateiktų naudingų pasiūlymų būsimiems vadovams. Žemiau pateikiame svarbiausius pavyzdžius įvairios organizacijos, kurioje buvo pritaikyta lūkesčių teorija.
Tikėtinos teorijos principų taikymas valdymo praktikoje
Laukimo teorija turi keletą svarbių pritaikymų įmonės darbuotojų motyvacijos didinimo praktikoje.
- 1. Nustatyti, kad žmonių pastangos atves prie laukiamo rezultato. Motyvacija gali būti padidinta mokant darbuotojus dirbti efektyviau, todėl gamybos lygis padidės. Padidinti darbo našumą galima ir vadovaujantis darbuotojų pasiūlymais dėl darbo sąlygų keitimo būdų. Jei jie susiduria su su rezultatais susijusių iššūkių savo darbe, vadovybės pastangos įveikti šiuos iššūkius gali padėti jiems dirbti veiksmingiau. Iš esmės mes sakome: „Padarykime tai, ko norime“. Geras vadovas ne tik paaiškina, ko reikalaujama iš darbuotojų, bet ir padeda pasiekti reikiamą gamybos lygį.
- 2. Suteikiami atlygiai teigiamai veikia darbuotojus. Kitaip tariant, „morka“ (atlygis) turi būti „skanu“, kad atsirastų motyvacija. Šiais laikais, esant didesnei darbo jėgos įvairovei, būtų klaidinga manyti, kad visiems darbuotojams rūpi gauti vienodą kompensaciją. Vieni svajoja apie padidintą atlyginimą, kiti renkasi papildomas laisvas dienas, pilną draudimą, socialinį ir pensijų draudimą. Atsižvelgiant į tai, daugelis įmonių siūlo „kavinės stiliaus“ kompensavimo planą. Sistema, leidžianti darbuotojui pačiam pasirinkti savo atlygio schemą iš vienas kitą paneigiančių variantų sąrašo. Šiandien papildomos išmokos sudaro beveik 40% darbo sąnaudų, todėl vis daugiau įmonių supranta, kad jas reikia valdyti lanksčiai.
- 3. Nėra jokių abejonių, kad yra ryšys tarp atlygio dydžio ir produktyvumo. Kitaip tariant, vadovai turi tiksliai nustatyti, koks elgesys atves į kokį konkretų atlygį. Lūkesčių teorija pažymi, kad gana efektyvu darbuotojams mokėti išmokas, kurios yra tiesiogiai susijusios su jų darbo rezultatais (atlyginimo sistema, pardavimo komisiniai, premijos). tikrai, didelis skaičius Tyrimai parodė, kad produktyvumas gali padidėti kruopščiai naudojant išmokų sistemas, kurios dažniau vadinamos apmokėjimo už rezultatus schemomis.
Laukimo teorija remiasi tuo, kad aktyvaus poreikio buvimas nėra vienintelė būtina sąlyga motyvuojant žmogų siekti tam tikro tikslo. Taip pat žmogus turi tikėtis, kad jo pasirinktas elgesys iš tikrųjų sukels pasitenkinimą arba įgis tai, ko jis nori. Taigi lūkesčius galima laikyti asmens tam tikro įvykio tikimybės vertinimu. Pavyzdžiui, dauguma studentų teisingai tikisi, kad sėkmingai baigę koledžą galės uždirbti Geras darbas ir dirbdami su visu atsidavimu jie galės tobulėti savo karjeroje.
Svarsto motyvacijos vaidmenį darbo situacijos, kurioje atsidūrė darbuotojas, kontekste. Laukimo teorija pristato tris sąvokas, kuriomis grindžiami žmogaus elgesio motyvaciniai mechanizmai:
1. Lūkesčiai, kad darbuotojo pastangos nuves į tikslą ar norimą rezultatą.
2.Instrumentalumas – supratimas, kad darbo atlikimas ir reikiamo rezultato pasiekimas yra pagrindinė sąlyga (instrumentas) norint gauti atlygį.
3.Valencija – atlygio reikšmė darbuotojui. Darbuotojo motyvacija priklauso nuo jo lūkesčių, kad tam tikras elgesys ar tam tikri veiksmai atves prie tam tikro rezultato.
Jei tikimybė, kad įdėtos pastangos leis pasiekti aukštą rezultatą, yra per maža, tai darbuotojų nemotyvuos. Pavyzdžiui, dirbant su sena, nekokybiška, pasenusia įranga, darbuotojas turės mažai lūkesčių, kad jo darbas duos adekvačią grąžą. Kad ir kaip stengtųsi, jis supranta, kad tikimybė, kad jam pavyks viršyti tikslą ir uždirbti premiją, bus maža. Atitinkamai tokiomis sąlygomis darbuotojo motyvacija bus žema.
Asmens įsitikinimas, kad sąžiningas darbas bus teisingai įvertintas ir atlygintas vadovybės, lemia sąžiningo darbo svarbą asmeniui. Pavyzdžiui, jei darbuotojas įvykdė planą, jis tikisi įprasto atlyginimo. Jei jis viršija planą, tada jo lūkesčiai didėja: jis tikisi didesnio atlyginimo arba premijos. Darbuotojo motyvacija sumažės, jei už jo darbo rezultatus organizacija nebus tinkamai atlyginama, tai yra, jei šie rezultatai nebus suvokiami kaip atlygio gavimo įrankis.
Galimas ir kitas variantas – padidėjęs našumas ir darbo kokybė niekaip neįtakoja darbo užmokesčio. Šiuo atveju didelis darbo našumas neveikia kaip priemonė didesniam atlyginimui gauti. Galiausiai, net jei darbuotojas gauna atlygį, proporcingą jo indėliui, jis gali būti mažai motyvuotas, jei atlygis jam yra žemas.
Valdymo teorija.
Valdymas (vadyba) – tai procesas, kurio tikslas – pasiekti organizacijos tikslus, efektyvinant pradinių medžiagų ar išteklių (darbo, medžiagų, pinigų, informacijos ir kt.) transformavimą į reikiamus rezultatus (produktus, paslaugas).
Valdymo teorija turi šias savybes:
Orientuotas į praktinių problemų sprendimą;
Turi tarpdisciplininį pobūdį;
Sukurta tarptautiniu mastu.
Vadybos teorija yra jauna mokslo disciplina, sistemingai plėtojami jos pagrindai. Ji tapo akademinių tyrimų objektu daugiausia XX a. Be to, intensyvios studijos prasidėjo tik po Antrojo pasaulinio karo.
Teorija buvo sukurta greitai ir įvairiomis kryptimis. Tačiau yra nemažai neišspręstų problemų, susijusių su terminologija, teorijos apimties apibrėžimu, principų pagrindimu ir kt. Kai kurie teiginiai yra bendro pobūdžio ir jiems trūksta konkretumo. Ir vis dėlto, nepaisant tam tikrų trūkumų, šiuolaikiniai vadybos teorijos pasiekimai gali labai padėti valdymo praktikai.
Pamažu išryškėjo keli valdymo proceso ir jo teorijos turinio supratimo variantai. Kai kurie autoriai išskiria tris pagrindinius valdymo būdus: klasikinis, bihevioristinis ir iš „vadybos mokslo“ pozicijų. Kiti mano, kad yra penki tradiciniai metodai, įskaitant, be nurodytų, informacinį metodą ir sprendimų priėmimo metodą.
Labiausiai paplitęs yra klasikinis valdymo praktikos ir teorijos aiškinimas funkciniu požiūriu, pagrįstas šiomis dviem aksiomomis:
Valdymo pagrindas – procesas, kuris yra vienodas visoms organizacijoms, t.y. turintis universalų charakterį;
Valdymo procesas susideda iš daugybės veiksmų, t.y. pagrindinės valdymo funkcijos, nustatytos kaip darbo specializacijos rezultatas, kurios kartu sudaro vieną visumą.
Reikšmingiausias pasiekimas klasikinis požiūris yra vadybos pripažinimas svarbiu organizuotos veiklos reiškiniu. Labai svarbu nustatyti pagrindines vadybos funkcijas, kurios daugelyje šiuolaikinių vadovėlių yra vadybos teorijos pristatymo pagrindas. Šio požiūrio trūkumas yra organizacijos struktūros ir valdymo procedūrų akcentavimas, ignoruojant žmogiškojo faktoriaus vaidmenį.
Elgesio mokslo atstovai vertinti valdymą kaip žmonių sąveikos procesą. Jie mano, kad jos užduotys yra susijusios su tarpasmeninių santykių tyrimu.
Elgsenos mokslininkai daug prisidėjo tiriant žmogiškąjį valdymo aspektą ir pirmiausia vadovaujančių žmonių funkcijas. Jie daro prielaidą, kad vadovai savo darbą atlieka bendraudami su žmonėmis, todėl turi naudotis psichologijos ir sociologijos pasiekimais. Iš to daroma teisinga išvada, kad vadovas turi mokėti dirbti su žmonėmis, t.y. būti efektyviu lyderiu.
Atstovai "vadybos mokslai"(vadybos mokslas), vadybą laikyti matematinių formulių arba modelių sistema.
Vadybos teorijoje ypatingą vietą užima pagrindiniai požiūriai į atskirų konkrečių problemų tyrimą ir vadybą apskritai, taip pat į pasiekimų panaudojimo praktikoje galimybes. Šiuo atžvilgiu išskiriami sisteminiai ir atsitiktiniai metodai.
Sisteminis požiūris galima apibūdinti kaip specifinį mąstymo ir organizavimo bei valdymo problemų analizės būdą. Anot jo, organizacija suvokiama kaip tarpusavyje susijusių elementų sistema, kuri turi bendras tikslas- užtikrinti jų egzistavimą ir vystymąsi aplinkoje.
Kontingentinis požiūris vadovybei siekia suderinti abi pozicijas.
Kontingento požiūrio esmę galima išreikšti taip: pirmiausia reikia nustatyti kintamus dydžius (veiksnius), kurie kinta priklausomai nuo situacijos. Tai įmonės mastai, jos specifika, išorinės aplinkos ypatybės, turimi ištekliai, technologijos, grupės dinamika ir kt. Tada šie kintamieji turėtų būti įvertinti. Efektyvus sprendimas tinkamomis sąlygomis pagrįstas žinių panaudojimu ir racionalaus valdymo principais. Tai reiškia, kad vadyboje yra principai ir receptai, tačiau reikia žinoti, kada ir kaip juos taikyti.
Aprašomoji teorija valdymas apima parodymą, kaip žmonės, ypač vadovai, valdo organizacijos veiklą, kaip reaguoja į esamą situaciją, ką veikia ir pan. Iš santykių aprašymo tam tikromis sąlygomis išplaukia, kad jei įvykis A įvyks tam tikroje situacijoje, tai įvyks B. Tačiau aprašomoji teorija nenurodo, ką reikia padaryti, kad būtų pasiektas tikslas.
Normatyvinė teorija valdymas grindžiamas tikslų nustatymu ir priežastiniais ryšiais, kurie lemia tikslo pasiekimo būdus. Tai atsako į klausimą, ką reikia padaryti arba kaip tai reikėtų valdyti, kad būtų pasiektas tikslas. Kai kurie autoriai mano, kad ši teorija yra panaši į fiziologiją, kai ją sieja su medicina ar fizika, susijusia su techniniais mokslais.
Vadovų teorijoje ir praktikoje yra skiriamas aprašomasis ir normatyvinis požiūris. Abu metodai yra būtini. Tam tikromis sąlygomis aprašomąja forma pateiktos rekomendacijos pakeičiamos norminėmis gairėmis. Kadangi valdymo proceso tobulinimas yra pageidautinas ir realus tikslas, būsimos rekomendacijos turėtų būti kiek įmanoma normatyvinės.
Lūkesčių teorija siekia XX amžiaus 30-uosius. Didele dalimi ji siejama su K. Lewino darbais, tačiau pagrindinis jos kūrėjas žmogaus motyvacijos ir elgesio organizacijoje atžvilgiu yra V. Vroomas.
Lūkesčių teorija remiasi tuo, kad aktyvaus poreikio buvimas nėra vienintelė būtina sąlyga motyvuojant žmogų siekti tam tikro tikslo. Taip pat žmogus turi tikėtis, kad jo pasirinktas elgesys iš tikrųjų sukels pasitenkinimą arba įgis tai, ko jis nori. Taigi lūkesčius galima laikyti asmens tam tikro įvykio tikimybės vertinimu. Pavyzdžiui, dauguma studentų pagrįstai tikisi, kad sėkmingai baigę koledžą jie galės gauti gerą darbą ir sunkiai dirbdami galės siekti karjeros.
Žmogaus motyvacija dirbti lemia trys tarpusavyje susiję veiksniai.
- Norimo rezultato lūkesčiai dėl papildomų pastangų(išlaidos – rezultatai).
Pavyzdžiui, pardavimo agentas gali tikėtis, kad jei per savaitę paskambins 10 žmonių daugiau nei įprastai, pardavimai padidės 15%. Vadovas gali tikėtis, kad jei įdės papildomų pastangų ir laiku parašys ketvirčio ataskaitą, jis sulauks didelių įvertinimų už savo veiklą. Gamyklos darbuotojas gali tikėtis, kad jei jis gamins aukštos kokybės produktus su minimaliu žaliavų švaistymu, gaus paaukštinimą.
Žinoma, visuose šiuose pavyzdžiuose žmonės gali nesitikėti, kad jų papildomos pastangos atneš norimų rezultatų. Remiantis lūkesčių teorija, jei darbuotojai jaučia, kad nėra tiesioginio ryšio tarp įdėtų pastangų ir pasiektų rezultatų, tada motyvacija silpsta. Sąnaudų ir naudos santykiai gali neegzistuoti dėl to, kad darbuotojas prastai vertina save, yra prastai pasiruošęs ar apmokytas, arba dėl to, kad darbuotojui nebuvo suteikta pakankamai įgaliojimų atlikti užduotį.
- Atlygio už pasiektus rezultatus lūkesčiai(rezultatas – atlygis).
Toliau nagrinėdami pateiktus pavyzdžius, pastebime, kad pardavimo apimčiai padidėjus 15%, pardavimo agentas gali tikėtis gauti tam tikrą premijos procentą. Vadovas gali tikėtis, kad dėl jo pastangų jo veikla bus aukštai įvertinta vadovybės, jis gaus paaukštinimo pareigas, turės su tuo susijusių privilegijų ir privilegijų. Darbuotojas gali tikėtis, kad padidinęs savo rangą gaus aukštesnį lygį darbo užmokesčio arba tapti meistru.
Jei nėra aiškaus ryšio tarp pasiektų rezultatų ir siekiamo atlygio, motyvacija dirbti silpsta. Pavyzdžiui, jei pardavėjas mano, kad dėl papildomų skambučių pardavimai padidės 15%, tačiau tikimybė, kad už tai gaus adekvačią kompensaciją, yra maža, jis gali neskambinti. Lygiai taip pat, jei darbuotojas yra įsitikinęs, kad už pasiektus rezultatus bus atlyginta, bet įdėdamas protingų pastangų vis tiek negali pasiekti šių rezultatų, tada motyvacija bus silpna.
- Valencija arba laukiama atlygio vertė.
Valencija yra tikrojo gauto atlygio patrauklumo laipsnis, jo atitikimas tam, ko tikėtasi. Nuo skirtingi žmonės Kadangi žmonių poreikiai ir norai gauti atlygį skiriasi, konkretus atlygis, siūlomas už pasiektus rezultatus, jiems gali nebūti vertingas. Pavyzdžiui, vadovas tikėjosi paaukštinimo už atliktą darbą, bet gavo šiek tiek padidintą atlyginimą. Tokiu atveju gaunamo atlygio valentingumas nėra per didelis, o vadovo darbo motyvacija nusilps.
Jei bent vienas iš trijų išvardintų veiksnių turi nežymią įtaką motyvacijai, tada motyvacija bus silpna, o darbo rezultatai žemi.
- Kadangi žmonės turi skirtingus poreikius, jie skirtingai vertina atlygį. Todėl organizacijos vadovybė siūlomą atlygį turi palyginti su darbuotojų poreikiais ir juos suderinti. Darbuotojai dažnai gauna atlygį dar nespėję juos įvertinti. Tai gali sukelti jų demotyvaciją.
- Kad motyvacija būtų veiksminga, vadovas turi sukurti tvirtą ryšį tarp pasiektų rezultatų ir atlygio. Pavaldiniai turėtų būti apdovanoti tik už efektyvų darbą.
- Vadovai turi nustatyti aukštus, bet realistiškus veiklos lygius, kurių tikimasi iš pavaldinių, ir perteikti jiems, kad jie gali juos pasiekti, jei įdės pastangų. Jei vadovo lūkesčių lygis yra aukštas, pavaldinių rezultatai greičiausiai bus puikūs. Jei jo lūkesčių lygis nėra per aukštas, veikimas greičiausiai bus žemas.
- Darbuotojai galės pasiekti tokį veiklos lygį, kurio reikia apčiuopiamam atlygiui gauti, jei jiems deleguotų įgaliojimų lygis ir profesiniai įgūdžiai bus pakankami pavestai užduočiai atlikti.
- Būtina padėti pavaldiniams suprasti užduočių realumą ir jų atlikimo būdus bei už tai gaunamo atlygio vertę. Tokia pagalba padidina darbuotojų darbo pastangas.
Vertindami V. Vroomo lūkesčių teoriją, darome tokias bendras išvadas: jos vertė pirmiausia glūdi įrodyti, kad motyvų formavimosi procese darbuotojai ne tik koreliuoja organizacijos tikslus ir individualios užduotys su savo poreikiais ir nulemti jų asmeninį patrauklumą, bet ir įvertinti priemones, priemones ir tikimybę šiems tikslams pasiekti. Štai kodėl neužtenka vien pasiūlyti darbuotojams stiprių paskatų, svarbu parodyti jiems priemones ir galimybes pasiekti savo tikslus.
Koks yra Viktoro Vroomo motyvacijos modelis? Koks jos indėlis į valdymo plėtrą ir valdymo efektyvumą?
Viktoras Vroomas yra pripažintas šios srities autoritetas psichologinė analizėžmonių elgesys organizacijose. Didžiausias jo indėlis į vadybos mokslą iki šiol buvo motyvacijos darbo vietoje, vadovavimo stilių ir sprendimų priėmimo gebėjimų tyrimai. Kartu su kitu mokslininku Philipu Yettonu jis sukūrė lyderio sprendimų priėmimo stiliaus pasirinkimą priklausomai nuo konkrečios situacijos – garsųjį Vroom-Yetton modelį.
Viktoras Vroomas gimė 1932 m. Kanadoje. 1955 m. McGill universitete įgijo magistro laipsnį, o 1958 m. – Mičigano valstijos universitete. V. Vroomas dėstė Mičigano universitete, Pensilvanijos universitete ir Carnegie technologijos institute. 1972 m. jis buvo paskirtas John Searle organizacijos ir valdymo profesoriumi; be to, jis tampa psichologijos profesoriumi Jeilio universiteto vadybos mokykloje. Tuo pačiu metu mokslininkas aktyviai konsultuoja nemažai didelių įmonių.
Vroom tyrinėjimų interesai yra dviejose skirtingose srityse: vadybos ir psichologijos. Pirmą kartą psichologijos principus organizacinės aplinkos tyrinėjimui pritaikė savo daktaro disertacijoje, kurią apgynė dar 1960 m. Jis tiria įtaką Asmeninė charakteristika dėl sprendimų priėmimo proceso. Vėliau Vroomas išplėtojo savo teorijas knygoje „Darbas ir motyvacija“ (1964) ir tada jis pirmą kartą pritaikė lūkesčių teoriją darbe. Remiantis šia teorija, poreikių buvimas nėra vienintelis būtina sąlyga motyvacijai. Asmuo taip pat turi tikėtis (tikėtis), kad pasirinktas elgesio tipas leis pasiekti užsibrėžto tikslo.
Vroom toliau tyrinėjo priežastis, kodėl žmonės priima tam tikrus sprendimus darbo aplinkoje kartu su Philipu Yettonu, ir šis bendradarbiavimas galiausiai paskatino sukurti garsųjį Vroom-Yetton sprendimų priėmimo modelį (Leadership and Decision Making, 1973). Šis modelis apibrėžia skirtingų stilių tinkamas vadovavimas skirtingos situacijos. Visų pirma vadovai gali jį naudoti norėdami įvertinti, kiek jie turėtų įtraukti pavaldinius ir kitus į sprendimų priėmimo procesą.
Vėliau Vroom patobulino šį modelį, bet bendradarbiaudamas su Arthuru Jago, todėl buvo sukurtas Vroom-Jago modelis, aprašytas knygoje „Nauja lyderystė: dalyvavimo organizacijose valdymas“.
Pagrindinės Viktoro Vroomo lūkesčių teorijos idėjos
Knygoje Darbas ir motyvacija Vroomas pateikia tokį apibrėžimą: pagrindinė užduotis motyvacija: „paaiškinimas pasirinkimo iš įvairių variantų spontaniška reakcija“. Kad suprastų, kaip daromi pasirinkimai, jis siūlo pažvelgti į tris sąvokas – valentingumą, lūkesčius ir jėgas – ir paaiškina, kaip jos, veikdamos kartu, lemia, kaip žmogus gali nuspręsti elgtis, atsižvelgiant į tai, kad jo pasirinktas elgesys paskatins jį tam tikrus kitus konkrečius rezultatus.
Valencija yra suvokiama pasitenkinimo ar nepasitenkinimo vertė, kylanti gavus (arba negavus) atlygį.
Jeigu žmogui neįdomūs rezultatai, kuriuos galima pasiekti gerai dirbant ir pastangomis, jo motyvacija yra žemo lygio; valentingumas yra neigiamas. Priešingai, individui vertingi rezultatai sukuria stiprią motyvaciją, o valentingumas bus teigiamas. Jei žmogui nesvarbu, ar jis pasiekia rezultatą, valentingumas lygus nuliui.
Pavyzdžiui, jei vadovas turi ypač didelį troškimą būti paaukštinimu ir mano, kad sėkmingas projekto užbaigimas leis jį pasiekti šio tikslo, užbaigimo valentingumas šio projekto bus, jo požiūriu, teigiamas, ir jis gaus stiprią paskatą atlikti šią užduotį, nes atlygis turėtų būti didelis.
Tačiau žmogaus elgesiui įtakos turi ne tik jo požiūris į konkretų rezultatą, bet ir tikimybė pasiekti norimą rezultatą. Vroom apibrėžia lūkesčius kaip „trumpalaikę viltį, kad tam tikras veiksmas duos tam tikrą rezultatą“. Lūkesčiai gali svyruoti nuo nulio (kai žmogus yra visiškai tikras, kad po tam tikro veiksmo nebus norimas rezultatas) iki vieneto (žmogus įsitikinęs, kad konkretus veiksmas tikrai duos laukiamą rezultatą).
Pavyzdžiui, jei kas nors nori išgerti puodelį kavos ir žino, kad gėrimo gali gauti darbuotojų pertraukos kambaryje, jis eis tiesiai ten. Šis veiksmas turi Aukšta vertė lūkesčius. Bet jei žmogus, norintis išgerti kavos, eina, tarkime, į buhalteriją, tai ši vertė bus maža: jis ten, aišku, negaus to, ko nori.
Trečioji Vroomo aprašyta sąvoka yra motyvacijos galia. Jis teigia: žmogaus elgesys yra kelių jėgų, kurių kiekviena turi tam tikrą kryptį ir dydį, veikimo rezultatas. Matematinės, skaitinės valencijos reikšmės ir lūkesčiai tam tikriems veiksmams kartu nulemia hipotetinę motyvacijos stiprumą ir dažniausiai pasirenkame veiksmą, kuris suteikia didžiausią iš šių rodiklių. O didžiausią motyvacijos stiprumo rodiklį suteikia veiksmai su didžiausiu valentingumu ir lūkesčiais.
Vroomo modelis gali būti pavaizduotas kaip formulė
M = (O x B),
kur M yra motyvacinė jėga, atsirandanti esant tam tikriems lūkesčiams ir valentiškumui;
O yra lūkesčių rodiklis, o B – valentingumas (žmogaus suvokiama galimo atlygio už konkretaus rezultato pasiekimą vertė).
Praktikoje Vroomo teorija naudojama žodinių apklausų ar klausimynų forma, siekiant įvertinti žmonių valentingumą ir lūkesčius. Apklausos darbuotojas sugeneruoja balą, remdamasis tyrimo rezultatais, o lūkesčių balas padauginamas iš valentingumo balo. Rezultatai, gauti visuose taškuose, kuriuos gali suteikti tik konkreti elgesio alternatyva, yra sumuojami, o jų suma suteikia konkrečios alternatyvos numatomą vertę (EV). Taigi, visiems galimas variantas veiksmus galima priskirti jo OC, o šis modelis prognozuos, kad tiriamasis greičiausiai pasirinks variantą su didžiausiu OC.
Šis modelis naudingas vadovams: kadangi motyvacija glaudžiai susijusi su atlygiu, jie gali tikslingai skatinti aukštus pavaldinių veiklos rezultatus, siūlydami kaip atlygį tuos materialinius ar kitokius paskatinimus, kuriuos vertina labiausiai. Norėdami tai padaryti, vadovai turės atlikti papildomus tyrimus, kad kuo daugiau išsiaiškintų, kaip sudominti tą ar kitą darbuotoją.
Visos materialinės paskatos ir bet kokia nauda įmonėje turi būti tiesiogiai susieta su veiksmais, kurie dera su organizacijos strategija ir prisideda prie jos sėkmės. Tačiau reikia atsiminti, kad tai yra norminis modelis; ji gali tik numatyti, kaip žmonės turėtų priimti sprendimus dėl savo veiksmų, bet ne tai, kaip jie iš tikrųjų imasi užduoties. Tiesą sakant, tik nedaugelis iš mūsų yra informuoti apie visus galimus pasirinkimus ir visas galimas jų pasekmes, kad būtų visiškai užtikrinta, koks elgesys bus tinkamiausias ir suteiks vertingiausią atlygį.
1968 m. Viktoro Vroomo lūkesčių teoriją išplėtė tyrinėtojai Porteris ir Lauleris; jų idėjos ir koncepcijos išsamiai aprašytos knygoje Vadybinės nuostatos ir veiklos rezultatai. Mokslininkų pasiūlytas modelis pagrįstas tuo, kad efektyvumas žmogaus darbas Be motyvacijos, įtakos turi ir daugelis kitų veiksnių. Tolimesni tyrimai buvo skirti parodyti, kaip tikėtinas modelis gali būti naudojamas gana tiksliai prognozuoti darbuotojų karjeros kelio pasirinkimą, taip pat įvertinti jų pasitenkinimo darbu lygį ir nustatyti darbo vietoje įdedamas pastangas.
Vroom-Yetton sprendimų priėmimo modelis
Kitas modelis, sukurtas Vroom bendradarbiaudamas su Philip Yetton, aprašo, kaip išspręsti skirtingi tipai naudojamos užduotys įvairių stilių vadovavimas. Knygoje „Lyderystė ir sprendimų priėmimas“ (1973) mokslininkai sukūrė darbuotojų dalyvavimo sprendimų priėmimo procese lygio ir formos nustatymo principą, leidžiantį pasirinkti geriausias variantas konkrečiai situacijai. Daugelis naujų vadovų mano, kad turi viską išsiaiškinti patys, tačiau Vroomas mano, kad taip nėra. Jame aprašomi skirtingi problemų, kurios turi įtakos vadovo darbo grupei, ir problemos, kurios liečia jį asmeniškai, sprendimo būdai.
Vroom knygoje Leadership and Decision Making teigiama, kad yra trijų tipų vadybos metodai sprendžiant grupės problemas.
- Savarankiški sprendimai – priimami vadovo, nedalyvaujant kitiems žmonėms. C1 – vadovas pats priima sprendimą, naudodamasis jam prieinama informacija Šis momentas informacija. C2 - vadovas priima sprendimą savarankiškai, bet pirmiausia gauna reikiamą informaciją iš pavaldinių ar kitų darbo grupės narių.
- Patariamieji sprendimai – priimami vadovo pasitaręs su darbo grupė. K1 – vadovas paeiliui kreipiasi į kelis darbuotojus ir išklauso idėjų bei pasiūlymų. K2 – vadovas surenka kelis darbuotojus pasiūlymams aptarti, o tada vadovas priima sprendimą.
- Grupės sprendimai – priimami grupės, kuriai pavyksta pasiekti konsensusą. G2 - vadovas surenka kelis darbuotojus; jie aptaria problemą ir priima bendrą sprendimą.
Kad vadovui būtų lengviau pasirinkti tinkamiausią sprendimą konkrečiai situacijai, Vroom ir Yetton sukūrė sprendimų medį. Nuosekliai atsakydamas į eilę taip-ne klausimų, vadovas pereina sprendimų medį ir iki apklausos pabaigos nustato, kuriam iš 14 nustatytų tipų priklauso problema ir parenka tinkamiausius jos sprendimo būdus.
Kadangi kai kurios problemos gali būti išspręstos daugiau nei vienu metodu, vadovui taip pat reikia būdo, kuris padėtų tai padaryti. teisingas pasirinkimas. Šiuo atžvilgiu Vroomas ir Jago 1988 metais peržiūrėjo aukščiau aprašytą modelį ir išreiškė mintį: svarbiausias tokio pasirinkimo veiksnys yra laikas. Kadangi žmogaus darbo valandos kainuoja finansiškai, dažnai geriausia greitai sprendimą; kartais tai reikia daryti nedelsiant, o kitų žmonių dalyvavimas priėmimo procese būtinai sulėtina procesą.
Po jo sukūrimo Vroom-Yetton modelis buvo ne kartą peržiūrėtas ir jo kūrėjų papildytas. Visų pirma, jie išnagrinėjo šiuos aspektus:
- kiek žmonių dalyvavimas sprendimų priėmimo procese yra naudingas organizacijai ir ar tai suteikia jiems profesinio augimo galimybių;
- ar vadovo padėtis organizacijos hierarchijoje turi įtakos sprendimų priėmimui;
- moterų vadovų naudojamus darbo stilius.
Viktoro Vroomo idėjos: modernus vaizdas
Viktoras Vroomas rimtai prisidėjo prie vadybos ir psichiatrijos plėtros. Jo metodai atlaikė laiko išbandymą, buvo pristatyti ir išplėsti; jų kūrimas šiandien yra vienas iš svarbiausių pramonės psichologijos raidos etapų. Vroomas tyrinėjo kitus šios mokslinės disciplinos aspektus, tačiau dvi aukščiau aprašytos teorijos tapo reikšmingiausiomis ir naudingiausiomis. Vroomo ir Yettono pasiūlyti modeliai labai prisidėjo prie vadovų supratimo apie pavaldinių elgesį, išmokė tokį elgesį modeliuoti taip, kad būtų užtikrintas palankiausias organizacijai rezultatas.
Tačiau įvaikinimo modelis pasiekė savo populiarumo viršūnę valdymo sprendimai Vroom-Yetton pasiekė daugiau nei prieš ketvirtį amžiaus, o valdymo mintys nuo to laiko labai pajudėjo į priekį. Šiandien vis daugiau dėmesio skiriama jėgų išplėtimui ir paskirstymui, „plokščiai“ organizacinės struktūros ir matricinis valdymas – ir visa tai rimtai įtakoja vadovų valdymo stiliaus pasirinkimą. Tačiau Vroomas neatsilieka nuo šių pokyčių ir iš tikrųjų naudojasi jais, kad dar kartą patvirtintų savo darbo aktualumą. modernus pasaulis verslui.
Jeilio universiteto svetainėje jis rašė: „Vadovai retai gyvena statiškame pasaulyje. Jie keičia pareigas ir organizacijas, juda iš šalies į šalį, pereina iš vieno ūkio sektoriaus į kitą. Tokie pokyčiai... sukuria naujus iššūkius ir naujus pranašumus, kelia naujus situacinius reikalavimus vadovams... Jei norite efektyviai reaguoti į šiuolaikinės problemos ir galimybių, turime atsikratyti senų valdymo metodų“.
Motyvacinė lūkesčių teorija, kurios kūrimui didelį indėlį įnešė V. Vroomas, yra viena žinomiausių motyvacijos proceso teorijų.
Remiantis motyvacine lūkesčių teorija, motyvacinį poveikį daro ne patys žmonių poreikiai, o mąstymo procesas, kurio metu individas įvertina tikslo pasiekimo ir norimo atlygio realumą.
Lūkesčių teorija teigia, kad individo pastangos priklauso nuo jo suvokimo apie tikslo pasiekimo tikrovę ir norą jį pasiekti.
Klasikinis pavyzdys: universiteto studentas ruošiasi laikyti egzaminą. Tarkime, tai paskutinis egzaminas, visi ankstesni buvo išlaikyti „puikiais“ pažymiais, o studentas žino, kad išlaikęs šį egzaminą „puikiais“, gaus padidintą stipendiją visam kitam semestrui. Mokinių motyvacijai įtakos turi:
- tikėjimas savo sugebėjimais, tai yra, kad artėjančiame egzamine bus gautas „puikus“ įvertinimas, nes visus ankstesnius jis sugebėjo išlaikyti norimu rezultatu;
- pageidautina gauti padidintą stipendiją.
Jei studentas nebūtų įsitikinęs, kad jam pavyks gauti balą „A“ arba puikų pažymį gaus padidintą stipendiją, jis nebūtų motyvuotas uoliai mokytis būsimam egzaminui.
Taigi motyvacinė lūkesčių teorija atsižvelgia į dviejų tipų individualius lūkesčius, turinčius įtakos jo veiklos efektyvumui:
- Pirmasis lūkesčių tipas yra susijęs su klausimu: ar įdėtos pastangos užtikrins aukštas lygis atlikti darbo užduotis? Tam, kad lūkesčiai būtų patenkinti, individas turi turėti atitinkamų gebėjimų, panašios veiklos patirties, taip pat reikalingų įrankių, įrangą ir galimybes atlikti darbus. Pateiktame pavyzdyje su studentu tokio tipo lūkesčiai bus gana dideli, jei jis bus įsitikinęs, kad intensyvus pasiruošimas leis jam gauti „puikų“ pažymį per paskutinį egzaminą. Jei mokinys mano, kad neturi nei tinkamų gebėjimų, nei galimybių pasiruošti, vargu ar jis sieks puikaus pažymio;
- antrojo tipo lūkesčiai yra susiję su atsakymu į klausimą: Ar efektyvi veikla leis pasiekti norimų rezultatų? Pavyzdžiui, žmogus nori gauti kokią nors išmoką, susijusią su jo darbu. Kad gautų norimą atlygį, jis turi pasiekti tam tikrą darbo užduočių atlikimo lygį. Jei šie lūkesčiai yra dideli, asmuo bus motyvuotas sunkiai dirbti. Jeigu jis įsitikinęs, kad darbas iki prakaitavimo neleis gauti norimos naudos, jo motyvacija bus kur kas mažesnė.
Motyvacijos laipsniui įtakos turi ir gautų rezultatų vertė ar patrauklumas individui. Jei rezultatai, kuriuos galima pasiekti gerai dirbant ir daug pastangų, žmogaus nedomina, jo motyvacija yra žemo lygio. Priešingai, individui vertingi rezultatai sukuria stiprią motyvaciją.
Publikacijos
Brandinas V.A. Personalas kaip suinteresuotoji šalis įmonės valdymo sistemoje
Nagrinėjamas personalo vaidmuo įmonės efektyvumui. Personalo motyvacija laikoma vienu iš pagrindinių valdymo komponentų.
Motyvacija ir atlygis
Medžiagos apie personalo darbo motyvaciją ir materialinį skatinimą pasirinkimas.
Gromova D. Personalo motyvacija krizių valdymo ir restruktūrizavimo sąlygomis
Nagrinėjami požiūriai į darbuotojų motyvavimą UAB „Volgogrado traktorių gamykla“ įvairiuose šios įmonės veiklos etapuose (antikrizinis valdymas, restruktūrizavimas, reformų įgyvendinimas).
Volgina O.N. Darbo motyvavimo ypatumai ir mechanizmai finansų ir kredito organizacijose
Apžvelgiami ir analizuojami tiek esami principai, tiek nauji požiūriai į darbo motyvacijos stiprinimą bei efektyviausią finansinių ir kredito organizacijų darbuotojų potencialo panaudojimą (komercinio banko pavyzdžiu).
Susijusios skiltys ir kitos svetainės