Econika 신발 체인의 공동 소유자인 Sergei Sarkisov는 "일반적인 배경에 비해 우리 전략은 공격적이라고 할 수 있지만 이는 압축뿐만 아니라 개발도 목표로 하는 프로세스를 구축할 수 있는 유일한 기회입니다..."라고 말합니다. Econika 소매 체인의 브랜드 변경은 국가 경제의 위기와 동시에 일어났습니다. 그러나 회사는 업데이트 아이디어를 포기하지 않았습니다. 소매업체는 향후 3년 내에 브랜드 변경된 쇼룸을 개장하는 데 약 5억 루블을 지출할 준비가 되어 있습니다. Sergey Sarkisov는 SR과의 독점 인터뷰에서 이 문제와 회사의 계획에 대해 이야기했습니다.
세르게이 사르키소프- 그룹의 창립자이자 주주 중 한 명인 Novard Group of Companies의 부사장이 신발 부문을 감독합니다. 교육: 1992년에 State Academy를 졸업했습니다. Ordzhonikidze(현 주립 경영 대학)는 2004년에 러시아 연방 정부 산하 국가 경제 아카데미의 경영 및 경영 연구소에서 전략 경영 전문 MBA 학위를 받았습니다. 그는 창립(1989) 이후 Novard 그룹에서 일해 왔으며 Econika 신발 매장 체인의 안정적인 성장과 지역 확장, 일반 고객 수 증가, 네트워크와 제품에 대한 충성도 증가를 보장했습니다. 제품 품질 개선; 비즈니스 프로세스 자동화 시스템을 개선합니다. 온라인 매장, 리브랜딩, 네트워크 리브랜딩, 새로운 비즈니스 프로젝트 Porta9 및 Portal 출시 등 신발 산업 내 혁신적인 프로젝트를 감독합니다. 그의 작업에서 Sergey는 혁신적인 아이디어와 기술 혁신의 도입에 특히 중점을 두고 있으며 회사 성과 문제에 특별한 관심을 기울입니다. 전국 네트워크 소매업체 협회 이사회 회원입니다.
"에코니카"- 여성을 위한 신발과 액세서리 컬렉션을 만드는 패션 체인으로 1992년부터 시장에 진출해 왔습니다. 러시아, 벨로루시, 카자흐스탄 공화국 전역에 약 150개의 브랜드 쇼룸이 있습니다. 브랜드 컬렉션에는 기본 라인인 ekonika 프리미엄 Alla Pugachova와 새로운 트렌드 라인인 ekonika 2(ekonika in a square)의 세 가지 브랜드가 포함되어 있으며, 가장 밝고 신선한 패션 디테일을 갖춘 모델이 포함되어 있습니다. 2015년 매출은 52억 루블에 달했습니다.
10년 전, Econika의 브랜드 변경은 영어 단어 "casket"이 우리 사전에 처음 등장하면서 이미 많은 화제를 불러일으켰습니다. 지난번에도 이번에도 영국 에이전시의 서비스를 이용하셨습니다. 왜?
매장 인테리어는 7~10년마다 업데이트해야 하는데, 이러한 업데이트가 누구를 의미하고 무엇을 의미하는지가 문제입니다. 좁은 접근 방식은 인테리어 업데이트에 대해서만 이야기하는 것이고, 넓은 접근 방식은 회사가 브랜드 업데이트, 즉 소비자와 어떻게 소통하고 싶은지에 대해 생각할 때입니다.
리브랜딩의 결과로 브랜드의 본질과 콘텐츠는 새로운 의미로 채워지고, 이 의미는 매장 공간과 서비스 모두로 전달되며, 인력에 대한 추가적인 요구 사항이 생성됩니다. 새로운 상황, 프로세스, 요인을 고려하여 일종의 회사 재개가 있습니다. 러시아 시장에는 인테리어 디자인 업데이트를 도울 준비가 되어 있는 대행사가 충분히 있지만, 브랜드 변경에 대한 통합적인 접근 방식을 제공하는 대행사는 거의 없습니다. 또한 브랜딩, 마케팅, 소매 부문에 대한 해외 경험도 우리에게 중요했습니다.
실제로 우리는 영국 에이전시와 최초로 리브랜딩을 진행했습니다. 사실 이번에는 다른 나라도 살펴보고 싶어서 먼저 미국 시장으로 눈을 돌렸습니다. 우리는 대행사를 검색하고 회사 프로필을 연구한 컨설턴트를 고용했으며 결국 세 개의 대행사를 유지했습니다. 그 전문가가 우리를 방문하여 브랜드 갱신에 대한 접근 방식에 대해 프레젠테이션을 했습니다. 이런 과정 덕분에 우리는 어떤 방향으로 나아가야 하는지 이해했지만, 아쉽게도 미국 동료들과 가격에 대해서는 합의하지 못했습니다. 그래서 우리는 다시 영국 시장으로 관심을 돌려야 했고 다시 영국 에이전시를 선택했습니다.
에이전시를 찾고 새로운 컨셉을 개발하는데 얼마나 많은 시간을 투자하셨나요?
새로운 브랜드 컨셉과 매장 디자인 개발에는 약 1년 반이 걸렸습니다. 작업은 2013년 말에 시작되었으며 첫 번째 매장의 리노베이션은 2015년 중반, 즉 이 프로젝트의 마지막 단계에 이루어졌습니다. 우리는 위기의 밝은 국면에 들어섰습니다. 그러나 우리에게는 되돌릴 수 없었습니다. 변화가 필요했습니다. 어떤 개념이든 소비자는 어느 시점에서 피곤해지거나 회사가 눈이 멀게 되거나 프로젝트가 일반적으로 쓸모 없게 됩니다.
동시에 우리는 위기가 변화를 위한 유리한 시기가 될 수 있다는 것을 이해했습니다. 예를 들어 매장 위치를 보다 성공적인 위치로 변경할 수 있는 기회가 있었습니다. 새로운 컨셉으로 모든 새로운 살롱을 오픈합니다.
업데이트 과정은 어땠나요?
우선, 우리는 세 개의 매장을 업데이트하고 어떻게 진행되는지 살펴보기로 결정했고, 판매 수치를 보고 모든 의심이 사라졌습니다. 우리는 위기 이전의 트래픽을 되돌리고 있다는 것을 깨달았습니다! 업데이트된 진열장으로 방문객들의 관심이 집중되었고 매장에서 보내는 시간도 늘어났습니다. 우리는 또한 동일한 컬렉션이 컨셉에 따라 다르게 보인다는 점에 주목했습니다. 전환율이 증가하고 매출도 증가했습니다. 트래픽 증가 범위는 7% ~ 26%, 변환의 경우 – 1% ~ 44%, 쌍 증가 – 4% ~ 25%입니다. 이는 25개 실제 매장의 예를 사용한 성장의 하한 및 상한입니다. .
통화 급등으로 인해 모든 신발 회사는 평가 절하의 일부를 소매 가격으로 이전했지만 모든 사람이 동일한 마진으로 작업하기로 결정한 것은 아니기 때문에 실제 판매 가격은 두 배가되지 않았습니다. 마진을 유지하려고 노력하는 사람들이 있지만 이미 판매 첫 달에 10-20% 할인을 설정하기 시작합니다. 즉, 실제 판매는 여전히 더 낮은 가격으로 끝납니다.
어떤 접근 방식이 더 나은지는 알려져 있지 않습니다. 그러나 우리는 시즌 초 가격에 위기 전 마진을 포함하지 않습니다. 추가 판촉 요소 없이 시즌 초에 구매하는 사람들의 비율을 유지하거나 늘려야 하는 과제에 직면해 있습니다. , 프로모션 중뿐만 아니라 브랜드 변경은 이러한 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다. 물론 소비자에게는 합리적인 동기가 있다고 보므로 제품을 포함하여 우리는 눈에 띄어야 합니다. 이를 위해 우리는 자체 프린트로 컬렉션을 출시했으며 Alena Akhmadulina 및 Evelina Khromchenko와의 콜라보레이션을 시작하고 있으며 이는 또한 새로운 고객을 유치할 수 있는 기회이기도 합니다.
이제 우리는 판매의 단점이 소비자의 능력이라는 점을 이해하면서 가격에 대한 접근 방식을 매우 유연하게 조정했습니다. 예전에는 대부분 할인에 반응하는 것 같았어요. 그러나 이 위기 동안 전체 시장이 이를 제공하기 시작했고 사람들은 소비 모델을 바꾸기 시작했고 제품을 다르게 평가하면서도 여전히 할인 규모가 아닌 최종 가격에 초점을 맞춰 가격 대비 품질 비율을 선택합니다. 가격.
위기 상황에서 비용 절감과 긴축 전략을 선택하는 대부분의 소매업체와는 달리 비용은 증가하고 있는 것으로 나타났습니다.
비용 최적화에 대한 요구도 우리를 지나치지 않았습니다. 그러나 모든 최적화는 적당히 좋습니다. 특정 선을 넘으면 회사는 잠재적 수익을 잃기 시작합니다. 위기 상황에서도 수익성을 높일 수 있는 기회를 고민하는 것이 중요하다.
일반적인 배경에 비해 우리의 전략은 공격적이라고 할 수 있지만 실제로 이것은 위기가 영원하지 않다는 것을 이해하기 때문에 압축뿐만 아니라 개발을 목표로 하는 프로세스를 구축할 수 있는 유일한 기회입니다. 우리는 시장에서 브랜드를 강화하는 데 더 집중적으로 가용 자원을 투입하기 시작했습니다.
감소가 정확히 어떤 영향을 미쳤습니까?
우선, 모든 소매업체는 임대료, 인력, 마케팅이라는 세 가지 주요 비용 항목을 다루기 시작했습니다. 2014년 말, 2015년 상반기, 그리고 지난해 말까지 시장 전체가 렌탈 비용 최적화에 힘썼다. 많은 소매업체는 임대 계약의 일부를 외화로 표시했습니다. 당연히 우리는 통화 요소뿐만 아니라 루블 요소 측면에서도 작업했습니다. 임대료는 마진이 감소하는 소득에 해당해야했기 때문입니다. 2015년 말까지 우리는 11개 지점의 브랜드를 변경했고, 2016년의 브랜드 변경 계획은 22개 매장이며, 2017-23 또는 25년 동안 새로운 오픈이 동시에 진행 중입니다. 모스크바 위기 동안 우리는 아트리움 쇼핑 센터에 들어가 2017년에 오픈했습니다. Aviapark 쇼핑 센터의 Ocean 쇼핑 센터가 Samara MEGA에 진입했습니다.
한때 러시아에서는 거리 소매업이 활발히 발전하고 있었고 쇼핑 센터도 발전하기 시작했습니다. 신발 소매 쇼핑 센터의 거리 상점과 소매점 비율은 얼마입니까?
제 생각에는 패션 부문에서 거리 소매업이 죽었다는 생각은 지속적인 오해입니다. 우리는 수익 측면에서 좋은 쇼핑 센터의 매장보다 열등하지 않으며 때로는 능가하는 "거리"형 매장을 보유하고 있습니다. 그리고 우리는 여전히 모스크바 쇼핑가에서 소매점을 배치할 장소를 찾고 있습니다. 단지 우리가 관심을 갖는 복도가 상당히 좁다는 것뿐입니다. 이는 특정 거리와 특정 건물입니다.
브랜드 변경에 대한 투자는 얼마나 빨리 성과를 거두나요?
한 포인트 업데이트에 대한 투자는 약 6-7백만 루블에 이릅니다. 우리는 인테리어 개조에 대한 투자를 감가상각비로 간주합니다. 위기 동안 우리가 내린 유일한 결정은 일시적이지만 감가상각률이 이제 5년이 아니라 7년이 된다는 것입니다. 이를 비용으로 간주하면 이만큼 이익이 감소하기 때문에 기업 지표에 대한 부담을 줄였습니다.
수치로 판단해 보면 2015~2016년에 매출이 증가했다고 보시나요?
이는 루블 매출액(2016년 매출 증가율 +10%)에 관한 것이며, 작년과 올해 모두 쌍으로 약간 감소했습니다. 그러나 이는 무엇보다도 네트워크를 최적화하여 브랜드 변경에 적합하지 않은 매장 수를 줄이는 결과입니다. 이것은 우리의 의식적인 조치입니다.
소매점 수 측면에서 보면 위기 이전에는 최고조에 달했을 때 165개 매장이 있었지만 현재는 142개이며 동시에 루블 매출액도 증가하고 있습니다. 면적을 리브랜딩하고 확장하고 있기 때문에 평방미터 수보다 포인트 수에서 더 많은 손실을 입는 것이 중요합니다. 이전에는 저희 매장의 판매 면적이 80제곱미터 정도였습니다. 미터. 이제 최적의 소매 면적은 120m이므로 총 면적은 150-200m2에 달할 수 있습니다. 미터.
리브랜딩 관련 제품 정책의 일부로 멀티 브랜드를 포기하고 모노 브랜드로 전환했습니다. 그 전에 우리는 이미 컬렉션에서 남성용 부분을 포기하고 여성을 위한 최초의 소매 체인을 선언했습니다.
이제 우리는 Evelina Khromchenko와의 첫 협력 경험을 갖게 되었습니다. “Mother-Daughter”와 같은 캡슐 컬렉션은 소비자들에게 큰 반향을 불러일으키고 있습니다. 또한 올해에는 바비와 함께 '마더-도터(Mother-Daughter)' 캡슐도 출시했습니다. 이제 우리의 제품군에는 ekonika 신발, ekonika2(ekonika squared)라는 컬렉션의 트렌디한 부분, 프리미엄 Alla Pugachova 라인 및 한정 캡슐 컬렉션이 포함됩니다.
리브랜딩을 하면 자신의 브랜드에 대한 느낌이 달라진다고 하셨어요. 무엇이 바뀌었나요?
우리는 브랜드의 주요 이념적 내용을 변경했으며 이는 부분적으로 회사 로고에 반영됩니다. 오늘날 우리의 로고는 원이며 그 안에 담긴 내적 의미는 "Econika"는 친구들의 커뮤니티입니다.
커뮤니티라는 개념을 구현하기 위해서는 아직 해야 할 일이 많습니다. 브랜드의 강점은 소비자와의 긴밀하고 지속 가능한 연결에 있기 때문입니다. 아이디어는 상점 내부에 반영되었습니다. 이제는 친구의 세련된 아파트와 비슷합니다.
미국 디자이너들과의 교류가 당신에게 어떤 종류의 소매업을 가져다 주었나요?서부 사람 당신이 존경하는 네트워크는 무엇입니까?
우리는 소매 시장의 변화를 지속적으로 모니터링하고 있으며 자연스럽게 리브랜딩 작업 과정에서 팀은 전 세계 여러 도시를 방문하고 몇 가지 아이디어를 흡수했습니다. 우리에게 영감을 준 사례는 &Other Stores 체인으로, 인테리어뿐 아니라 서비스도 마음에 들었습니다. 당연히 우리는 직접 복사하는 것을 피하지만 흥미로운 아이디어와 개념을 고려합니다. 뉴욕에는 수많은 흥미로운 소매 컨셉이 있는 소호 지구 전체가 있습니다.
향후 5~10년 동안 Econika의 계획은 무엇입니까?
고객이 선택하는 최고의 장소가 되어보세요! (웃음). 좋습니다. 전략에 관해 몇 마디 말씀드리겠습니다. 우리의 핵심 역량은 두 가지 영역에 있습니다. 첫째, 우리는 소매 전문가이고, 둘째, 우리는 제품 전문가이며, 패션 및 라이프스타일 시장에서 활동하고 있습니다. 귀사의 제품을 가지고 글로벌 플레이어가 되고 다른 나라 시장에 진출하는 데는 일정한 어려움이 있지만, 러시아 기업이 이러한 전략을 성공적으로 수행한 사례는 아직 없습니다. 그래서 우리는 국내 시장 개발에 집중할 것이라고 생각합니다. 해외 시장에서는 온라인 판매를 통해 제품에 대한 수요를 테스트할 예정입니다. 패션과 건강한 라이프스타일이라는 개념은 최근 큰 인기를 얻었고 패션 분야의 다른 부문에서도 발전할 수 있게 되었으며, 이를 통해 우리는 핵심 역량을 고려하여 신발뿐만 아니라 새로운 소매 프로젝트를 개발할 수 있게 되었습니다.
브랜드 변경 가격:새로운 컨셉의 이코니카 살롱 하나를 오픈하는데 드는 비용은 약 6~7백만루블 새로운 Econika 브랜드를 개발하고 출시하는 데 드는 비용은 약 40만미국 달러. 회사는 다음과 같은 비용을 지출할 준비가 되어 있습니다. 5억루블
마리나 슈밀리나 인터뷰
일부 고객에게 문을 보여주면 판매가 증가하고 주요 고객 사이에서 충성도가 높아질 수 있습니다. Econika 회사는 남성용 신발 판매를 중단하면서 이러한 결론에 도달했습니다.
글: 니콜라이 그리신
사용자 igwt는 신발 회사 웹사이트에 “당신은 왜 남자를 그렇게 좋아하지 않습니까? 내가 신발을 산 곳은 에코니카뿐이었습니다.”라고 불평합니다. 포럼 중재자는 "혐오감이 없습니다. 모든 사람을 동시에 동등하게 기쁘게 하는 것은 불가능합니다"라고 대답합니다.
이러한 차별에는 순전히 마케팅상의 이유가 있습니다. Econika가 실시한 연구 결과에 따르면, 강한 섹스는 새 신발을 구입하는 주요 동기가 "낡은 신발을 닳게하는 것"뿐입니다. 여성의 동기는 훨씬 더 풍부하고 다양합니다. “나는 새로운 컬렉션에서 물건을 구입합니다”부터 “쇼핑으로 스트레스를 해소합니다”까지. 결과적으로 여성은 남성보다 신발을 2~3배 더 자주 구매합니다. 또한 Ralf Ringer의 CEO인 Andrei Berezhny에 따르면 35%의 경우 남성 신발 선택에 대한 최종 결정도 여성이 내립니다.
러시아 신발 시장의 거의 모든 주요 업체들이 여성에게 투자를 한 것은 놀라운 일이 아닙니다. "Centrobuvi", "Monarch", "Tervolin", Carlo Pazolini, Alba 및 "Westfalika"에서는 제품군의 약 70-80%가 여성용 신발이 차지합니다. 남자 부문은 Ecco와 Ralf Ringer만이 지배하고 있습니다. 그러나 동시에 최근까지 네트워크 중 누구도 감히 여성에게만 의존하지 않았습니다. 누가 자발적으로 수익의 일부를 포기하겠습니까? Econika는 논란의 여지가 있는 조치를 가장 먼저 취했으며 올바른 결정을 내린 것 같습니다.
레이디스 클럽
Econika 체인은 1992년에 설립되었으며 현재 135개의 매장을 보유하고 있습니다. Esper Group에 따르면 지난 1년 동안 회사의 수익은 2009년에 비해 30% 증가한 1억 500만 달러를 기록했으며, 2010년 러시아 신발 시장 규모는 18% 증가한 126억 유로에 이르렀습니다. 비교하자면, 시장 선두업체인 Centrobuvi는 400개 이상의 매장을 보유하고 있으며 매출은 8억 달러로 추산됩니다. Econika는 Andrei Iliopulo가 이끄는 Novard 그룹의 일부입니다. 신발 사업 외에도 주거용 및 상업용 부동산 개발, 산업 및 건설 장비 판매에 종사하고 있습니다.
2005년에 체인은 브랜드를 변경했습니다. 매장을 개조하고 새로운 소매 장비를 구입했으며 아로마 마케팅(판매 촉진을 위한 공기 방향화)을 사용하기 시작했습니다. Ekonika를 감독하는 Novard의 부사장이자 공동 소유주인 Sergei Sarkisov는 이렇게 회상합니다. “우리 제품군의 일부가 업데이트된 매장에 적합하지 않다는 것이 분명해졌습니다.”라고 회상합니다. 그런 다음 체인은 2.5-4.5 천 루블의 가격 세그먼트에 초점을 맞춰 2.5 천 루블보다 저렴한 신발을 버렸습니다. "무서웠습니다. 모든 설문 조사에서 사람들은 신발 매장을 선택할 때 가장 중요한 요소가 제품 구성의 폭이라고 말했습니다. 그러나 우리는 더 좁은 가격 포지셔닝이 필요하다고 결정했습니다."라고 Sarkisov는 회상합니다. 실험은 궁극적으로 성공적인 것으로 나타났습니다. 브랜드가 변경된 매장에서는 비교 가능한 매출(최근 오픈한 매장 제외)이 한 해 동안 20~30% 증가한 반면 시장은 10% 성장했습니다.
브랜드 변경 후 Sarkisov는 체인 매출의 약 30%를 차지하는 남성용 제품군을 제거하는 것에 대해 생각했습니다. 강화해야 한다” 그러나 남성용 신발은 여성용 관련 상품입니다. Obuv Rossii 회사의 소유주인 Anton Titov는 "이런 일이 자주 발생합니다. 고객이 직접 신발을 선택했는데 남편의 신발이 낡았다는 사실을 기억하고는 신어보지도 않고 남편에게 한 켤레를 사주는 것입니다."라고 말합니다. 그러나 그의 의견으로는 그러한 자발적인 구매는 저가 부문에서 자주 발생하지만 Econika가 운영되는 중간 가격대에서는 이러한 일이 덜 자주 발생합니다.
또한 남성용 제품군은 생산 측면에서 더 수익성이 높습니다. 대부분의 남성은 보수적이므로 라인업을 업데이트하는 빈도를 줄여야 합니다. 대부분의 러시아 신발 소매업체와 마찬가지로 Econika는 독립적으로 새로운 컬렉션을 개발하고 이를 동남아시아, 브라질 및 이탈리아의 공장에 아웃소싱합니다. 설계 비용 절감 효과는 15-20%에 달할 수 있습니다.
9,700만 Rosstat에 따르면 러시아 제조업체에서 신발 한 켤레를 2010년에 생산했습니다. 1년 전 - 불과 5,700만 쌍
저항의 초점
회사는 2008년 남성 컬렉션을 포기하고 여성 고객에게 초점을 맞추기로 결정했습니다. 그러나 위기로 인해 계획은 방해를 받았습니다. 수요가 20% 감소한 상황에서 Econika는 실험할 시간이 없었습니다. 그럼에도 불구하고 남성용 제품 구성은 30%에서 20%로 감소했습니다.
2009년의 다음 단계는 모스크바와 지역 매장 7곳에서 남성복 제품을 폐기하는 것이었습니다. 그 중 2개에서는 매출이 전년 대비 소폭 감소했지만 5개에서는 같은 수준을 유지했습니다. 시도는 성공한 것으로 간주되었습니다. Sarkisov는 "우리는 실험을 계속 계속하면 실패로 끝나더라도 그렇게 많은 비용이 들지 않을 것이라는 것을 깨달았습니다."라고 말했습니다. 2010년 11월, Econika는 최초의 전문 여성 신발 체인을 선언하고 남성 신발 라인을 완전히 포기했습니다.
“글로벌 브랜드의 정책을 보면 그 소유주는 보편적인 제안을 하려고 합니다. 전통적으로 남성복은 휴고 보스(Hugo Boss)가 여성복을 판매하기 시작하고, 여성복은 프라다(Prada)가 남성복을 생산합니다.” 안드레이 베레즈노이. 그의 회사인 Ralf Ringer는 최근까지 남성 신발만을 전문으로 했지만 2년 전부터 여성 신발도 판매하기 시작했습니다. 현재 Ralf Ringer 매장 82개 중 26개 매장에 여성 컬렉션이 있으며, 여성 신발 판매 비중이 10%에서 35%로 증가했습니다. Berezhnoy는 "남성들은 혼자서 신발을 구매하는 경우가 거의 없으며, 여성들도 우리 매장에 오면 언젠가는 어린이용 신발도 제안해 보는 것은 어떨까요?"라고 말합니다.
Sarkisov의 아이디어는 회사 내에서 저항에 부딪혔습니다. 매장 관리자와 일부 가맹점은 제품 구성이 줄어들면 매출 감소로 이어질 것을 우려했다. 최초의 전문 매장에 대한 판매 통계가 포함된 편지가 관리자에게 발송되었으며, 가맹점을 위한 전환 기간이 도입되었습니다. 즉, 남성 구색을 즉시 거부할 수 있는 기회가 아니라 2011년 동안입니다. 따라서 여전히 10개의 Econika 매장에서 남성용 신발을 찾을 수 있습니다.
첫 번째 결과로 판단하면 아이디어는 효과가 있었습니다. Econika의 신발 종류는 각 매장의 750켤레에서 650켤레로 줄었습니다. 그러나 평방미터당 수익은 증가했습니다. 2010년 상반기에는 모스크바에서 월 $9,000, 지역에서는 $6.4,000에 이르렀고, 2011년에는 각각 $9.9,000와 $7,000에 달했습니다.
남자 없이
일부 개방된 소매 공간에서 Econika는 가방, 장갑, 벨트, 가죽 주얼리 등 액세서리를 전시했습니다. Anton Titov에 따르면 신발의 평균 시장 마진이 100-120%(매출 제외)라면 관련 제품의 경우 쉽게 300%에 접근합니다. 이제 이 영역은 Econika에서 가장 역동적으로 성장하고 있습니다. 2010년 6월에 비해 2011년 6월 액세서리 판매량은 모스크바에서 33%, 지역에서는 51% 증가했습니다. 이전에 네트워크에 수익의 1~2%를 가져왔다면 이제는 약 3%입니다.
액세서리는 한계가 있는 제품이지만 동시에 크기도 큽니다. 창고는 가장 인기 있는 여성 신발 사이즈를 더 많이 보관할 수 있는 공간을 확보했습니다. Sarkisov는 "전환율이 증가했습니다. 이전에 적절한 사이즈를 찾을 수 없었던 여성들을 '잡기' 시작했습니다."라고 말합니다.
또한 Econika는 주요 제품 범위를 최적화하는 데 중점을 두었습니다. 이 회사는 Alla Pugachova, Riarosa, Riarosa Classic 및 De"Marche 브랜드로 신발을 판매합니다. 각 브랜드는 고유한 스타일과 포지셔닝을 가지고 있습니다. 예를 들어 Alla Pugachova는 중상위 가격대의 화려한 브랜드이고 De"Marche는 더 저렴합니다. 원래 재료로 만든 청소년 신발.
그러나 이전에 프랜차이즈 가맹점과 고객은 Econika의 브랜드가 많은 모델에서 크게 중복된다고 불평했습니다. 회사는 다른 브랜드로 유사한 신발을 판매했습니다. Sarkisov는 "우리는 어떻게든 모델 범위를 변경해야 한다는 점을 이해했지만 회사 내에서는 서로 다른 스타일을 명확하게 분류하고 구별할 수 없었습니다."라고 말했습니다. 그는 미국에서 전체 모델 범위에 대한 감사를 수행하고 교차 스타일 솔루션을 식별한 디자이너를 찾았습니다(Sergei는 경쟁사에 의해 빼앗기지 않기 위해 자신의 이름을 공개하는 것을 두려워합니다). 회사는 복제 모델 생산을 중단했습니다. 결과적으로 Sarkisov가 확신하는 것처럼 각 브랜드는 "자신의 얼굴"을 가지고 있습니다. 가까운 미래에 Econika는 신발의 범위를 550개 품목으로 더욱 줄일 것으로 예상하고 있지만 모든 모델의 스타일을 더욱 주의 깊게 연구할 예정입니다.
"Econika는 올바른 전략을 선택했습니다. 남성과 여성 모두를 위한 이상적인 매장을 동시에 만들 수는 없습니다. 우리 시장의 대상 고객은 너무 다릅니다."라고 Anton Titov는 말합니다. 내년에 그는 현재 Westfalika 백화점에서 판매되고 있는 여성 신발 체인인 Emilia Estra를 출시할 계획입니다.
"모든 대형 체인점은 비슷한 가격, 유사한 모델 범위 및 매장 디자인을 갖추고 있습니다. 이제 신발 시장에서 구매자를 두고 경쟁할 때 우리는 합리적인 동기에서 감정적인 동기로 전환해야 합니다."라고 Sarkisov는 확신합니다. 그리고 작은 것들이 감정에 영향을 미칩니다. 최근 회사는 공정한 섹스가 신발 소매의 이상을 어떻게 보는지 알아보기 위해 GfK-Rus에 연구를 의뢰했습니다.
예를 들어, 판매자가 입어보기 위해 속옷을 내놓는 것을 여성은 좋아하지 않는 것으로 나타났습니다. 고객이 직접 선반에서 속옷을 가져가는 것이 더 즐거울 것입니다. 예를 들어 의류 매장과 같이 매장에는 명확하게 지정된 피팅 공간이 부족한 사람들이 많습니다.
향후 3년 내에 Econika는 고객의 모든 희망 사항을 고려하기 위해 또 다른 체인 브랜드 변경을 수행할 예정입니다. 그러나 그렇게 하는 것은 남성 고객에게 매장을 폐쇄하는 것보다 더 어려울 것입니다.
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다른 사람들의 의견은 다음과 같습니다.
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- 좋습니다. 작업하기가 너무 쉽습니다. - 피터 스코필드(Peter Schofield), 2019년 11월 5일
- 더
프랜차이즈 시스템의 기업문화
각 기업의 기업문화는 사업의 특성을 고려하여 형성됩니다. 프랜차이즈(다른 사람의 잘 홍보된 브랜드로 운영할 권리를 구매하는 것)와 관련된 회사의 기업 문화 사이의 주요 차이점은 기업 표준이 더 엄격해야 한다는 것입니다.
프랜차이즈 - 가치 전달
가맹점(브랜드 사용권을 구매하는 회사)은 귀하의 파트너이며, 당연히 귀하는 그와의 상호 이익이 되는 협력에 관심이 있습니다. 이 경우 귀하의 주요 임무 중 하나는 잠재적인 파트너에게 그가 전문가를 상대하고 있으며 그에게 가르치는 표준이 효과가 있고 그에게 이익을 가져다 줄 것임을 확신시키는 것입니다.
파트너와 협력하는 기술을 정확하게 분석하고 예측할 수 있다면 가맹점의 기업 문화는 그다지 중요하지 않을 것입니다. 그러나 파트너와 협력하는 모든 단계에서 살아있는 사람들을 상대해야 하며, 각 사람은 본질적으로 개인적이고 자신의 경험을 가지고 있습니다. 여기서 인적 요소가 작용합니다. 프랜차이저는 파트너 회사의 기업 문화를 변화시키고 다른 방식으로 사업을 시작하도록 유도합니다. 이를 위해서는 파트너 관리자가 표준 영업 기술을 숙지할 뿐만 아니라 모회사의 기업 문화를 잘 전달하는 사람이 되어야 합니다.
프랜차이즈 파트너가 제대로 일하고 회사 표준을 준수하려면 회사의 기업 문화를 "흡수"해야 합니다. 프랜차이저의 가장 중요한 임무 중 하나는 기업을 조직적으로뿐만 아니라 공통 목표, 가치, 전통 및 아이디어 수준에서도 통합하는 것입니다. 그러므로 그는 자신의 기업 문화를 가맹점주들에게 전달하기 위해 모든 노력을 기울여야 한다. 예를 들어 매년 MosShoes 전시회 기간 동안 EKONIKA는 가맹점을 대상으로 세미나를 개최합니다.
이미 회사 대표(브랜드 소유자)와의 첫 번째 상호 작용 단계에서 가맹점 파트너는 회사의 사명, 기업 표준, 기업 스타일 및 회사 대표를 숙지하고 잠재적인 가맹점 파트너가 회사에 적응할 수 있는지 여부를 결정합니다. 새로운 목표를 위한 문화.
프랜차이즈 네트워크의 기업 문화는 팀의 안정성을 유지합니다. 각 프랜차이즈는 자신이 운영하는 브랜드에 대한 책임이 있으므로 교육 파트너에게 최대한의 관심을 기울입니다. EKONIKA 회사의 예를 사용하여 이 모든 것을 살펴보겠습니다.
프랜차이즈 가맹점-고객
EKONIKA-Obuv 회사의 기업 코드에는 몇 가지 기본 원칙이 포함되어 있습니다.
1.1브랜드 네트워크 개발
회사의 사명에 따르면 전략적 목표는 러시아 및 CIS 시장에서 공통 개념으로 연결된 브랜드 매장 네트워크를 개발하는 것입니다. 지역 내 브랜드 매장 네트워크 구축에 특별한 관심을 기울이고 있습니다.
1.2.직원 잠재력 개발
직원은 회사의 핵심가치입니다. 경쟁에서 회사의 성공 여부는 자격 수준에 따라 달라집니다. 프랜차이즈 네트워크의 기업 문화는 직원 유치 및 유지 문제를 해결합니다. EKONIKA에는 신입사원을 회사에 소개하기 위한 특별한 절차(신입사원을 위한 소책자 제공 포함)가 있으며, 그 동안 프랜차이즈 표준이 그에게 이전됩니다.
직원과 함께 일한다는 것은 무엇을 의미합니까?
인력 교육 시스템(중앙 집중식 및 현장 교육 모두)이 있습니다.
인력 성장 기회의 구조는 모든 사람에게 동일합니다. 회사의 모든 직원은 모든 경력 높이를 달성할 수 있으며 모든 것은 그에게만 달려 있습니다.
5년 이상 네트워크에서 근무한 EKONIKA 파트너 및 직원에게는 회사 배지가 수여됩니다.
회사 네트워크는 매년 대회를 개최합니다. 최고의 미용실, 영업 컨설턴트, 관리자 및 프랜차이즈 파트너가 수여됩니다("Nika" 조각상 포함).
때때로 회사 관리자는 하루 동안 브랜드 네트워크 최고의 살롱에서 영업 컨설턴트의 직무를 수행합니다.
2. 파트너와 고객 각각의 가치
2.1.파트너
브랜드를 제공하는 회사는 프랜차이즈 파트너가 모든 표준을 충족하는지 확인할 책임이 있습니다. 계약 체결 후 EKONIKA 파트너는 EKONIKA 스타일 브랜드 네트워크의 영업 직원을 위해 특별히 개발된 "브랜드 네트워크에서 영업 컨설턴트로 일하는 데 필요한 실무 가이드"를 받습니다.
회사 규정에는 파트너의 요구 사항을 지속적으로 연구하고 지역 시장의 특성을 고려해야 한다고 명시되어 있습니다. 이 모든 것은 파트너가 회사의 높은 요구 사항을 충족하는 데 필요합니다.
예: 이전에 EKONIKA 매장용 장비는 이탈리아에서 생산되었으며 그 비용은 약 30,000달러였습니다. 지역 매장의 경우 가격이 너무 비싸서 회사는 다른 파트너를 찾았습니다. 현재 프랜차이즈 가맹점은 동일한 장비를 생산하는 러시아 공장의 서비스를 이용하지만 비용은 8,000달러입니다.
2.2.클라이언트
미용실 위치의 편리함부터 컨설팅 기술까지 브랜드 네트워크의 모든 것은 고객의 이익에 종속됩니다. 기업 표준이 존재하는 것은 고객의 편의를 위한 것입니다. 이를 준수하면 해당 지역의 서비스 문화를 조성하는 데 도움이 됩니다.
예: 케메로보에 EKONIKA 브랜드 매장을 오픈한 지 몇 달 후 근처의 모든 매장(신발 이외의 물건을 판매하는 매장도 포함)이 개조되었으며 판매원과 훈련된 직원을 위한 유니폼을 도입했습니다.
장기적인 관계는 고객과 회사 모두에게 최고의 가치를 제공합니다. 따라서 EKONIKA는 일반 고객과의 협력을 목표로 전체 프랜차이즈 네트워크에 걸쳐 특별 프로그램을 운영하고 있습니다. 일반 고객이나 파트너가 된다는 것은 부인할 수 없는 이점과 혜택을 받는다는 것을 의미합니다.
3. 가맹점과의 협력의 특징
모든 실수는 전체 네트워크의 평판을 손상시키므로 각 직원은 자신의 작업 결과에 대해 책임을 져야 합니다. 회사 네트워크 전반에 걸쳐 공동 자선 행사를 진행하는 것도 통일된 의미를 갖습니다. 최신 조치의 예(러시아 비상상황부와 공동으로 수행): "ECONIKA - 어린이를 위한 도움말."
단일성 원칙
기업 네트워크의 효과적인 운영을 위해서는 다음과 같은 중요한 역할을 합니다. 기업 정신의 형성.이를 위해 어떤 조치가 이루어지고 있나요?
첫째, 지역의 모든 파트너가 수신하는 기업 신문을 발행합니다.
둘째, 가맹점이 참여하는 기업 공동행사(설날, 창립기념일, 브랜드 살롱 기념일 등)를 정기적으로 개최하고 있다. "ECONIKA"에는 자체 국가, 깃발 및 춤이 있습니다.
셋째, 다양한 올림피아드와 대회가 정기적으로 개최됩니다.
1. 브랜드 네트워크를 위한 최고의 슬로건, 최고의 사업 아이디어 등을 위한 공모전
2. "EKONIKA-Obuv" 회사에 관한 최고의 만화시를 위한 경쟁.
3. 임직원 자녀 올림피아드 및 어린이 그림대회.
4. 연례 미니 축구 선수권 대회(승자는 해외로 휴가를 떠납니다).
5. KVN: 모스크바 네트워크 대표와 가맹점은 1년에 한 번 경쟁합니다.
또한 EKONIKA 회사는 해당 지역의 미인 대회를 후원합니다.
2001년 9월 6일 Vedomosti 신문이 주최한 "회사의 투자 매력 및 기업 평판" 원탁 회의의 일부로 보고합니다.
프랜차이즈 조건에서 기업 문화의 주요 특징:
2) 고객과의 작업에 대한 통일된 표준 결정;
3) 동일한 범위의 제품;
4) 사무실과 미용실을 위한 단일 스타일의 인테리어 디자인, 직원을 위한 단일 유니폼;
5) 균일한 가격 정책을 준수합니다(가능한 한 다른 지역에서).
6) 프랜차이즈 네트워크의 기업 문화 강화를 위한 행사를 조직합니다.
프랜차이즈 회사의 전문가들은 어떤 일을 하나요?
프랜차이즈에 방법론적, 법적, 컨설팅 지원을 제공합니다.
고객과의 의사소통 심리학 및 상담 기술에 대해 직원을 교육합니다.
패션 트렌드에 대해 이야기해 보세요.
회사의 교육 관리자는 브랜드 신발 판매의 특성에 맞게 지역에서 판매 교육을 실시합니다.
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“우리는 럭셔리함이나 할인점 쪽으로 가고 싶지 않습니다”
위기 동안 러시아인의 절반이 신발에 대한 지출을 줄였습니다. Discovery Research Group에 따르면 2009년 1월부터 8월까지 1인당 신발 소비량은 20% 감소했습니다. 2008년에는 1인당 2.6켤레였다. 수요 감소는 모든 부문에서 눈에 띄지만 모든 플레이어가 똑같이 고통을 겪는 것은 아닙니다. 시장에서는 구매자가 한 체인에서 다른 체인으로 이동하고 있습니다. Econika Corporation SERGEY SARGISOV의 부사장은 RBC 일간 특파원 MARGARITA PARFENENKOVA에게 위기 상황에서 고객을 유지하는 방법을 말했습니다.
- 전통적으로 소매업체의 매출은 새해가 다가오면서 증가합니다. 이러한 추세가 올해에도 계속되었나요?
- 올해 판매 역학은 매우 고르지 않습니다. 작년 설 연휴 매출이 늘었다면 올해는 저희와 시장 동료 모두 작년보다 9월이 더 안 좋았고 10월과 11월 초부터 성장이 시작됐지만 현재 매출은 다시 작년에 비해 마이너스 역동성을 보이고 있습니다 , 특히 겨울이 아직 나타나지 않은 지역에서는 더욱 그렇습니다.
- 모든 부문에서 상황이 동일한가?
- 고급 및 럭셔리 부문이 가장 큰 타격을 입었습니다. 분명히 하위 부문에 구매자가 유입되고 있습니다. 중간 부분에서는 위기의 영향이 보통이지만 누가 어떤 짐을 가지고 위기의 시작에 접근했는지에 따라 선수들의 상태가 달라집니다. 모든 사람이 물리적 측면에서 판매량에 미치는 영향을 동등하게 평가하지는 않았습니다. 수요가 30~40% 감소할 것으로 예상한 이들과 지난해 보유고에 의존했던 이들은 착각이었다.
- 소비자 행동은 어떻게 변했나요?
- 대부분의 소비자는 보다 합리적인 구매를 함에도 불구하고 일반적인 소비 영역인 가격 틈새 시장에 남아 있습니다. 내 추정에 따르면 쌍으로 소비되는 전체 소비 감소는 20-25%를 넘지 않습니다. 동일한 가격 대비 품질 비율을 유지하고 신선한 컬렉션을 제공하는 체인은 거의 피해를 입지 않았습니다. 작년 구색에 의존했던 업체들은 신규 공급 부족을 겪고 있으며 판매량이나 고객 충성도를 유지할 수 없습니다. 따라서 동일한 세그먼트의 플레이어 간에 소비자 재분배가 발생합니다.
- 오늘날 어떤 네트워크가 이러한 문제를 겪고 있는지 예를 들어주실 수 있나요?
-위기 초기에는 "Mattino"와 "Tervolina"였습니다. 그러나 상황은 점차 개선되고 있습니다.
- 지금 서양의 유명 브랜드 부티크에서는 무슨 일이 일어나고 있나요?
- 럭셔리 및 고급 부문 - 판매량 감소. 일부 소규모 플레이어는 시장을 떠나고 있는 반면 다른 플레이어는 점차 운전 자본을 잃고 있습니다. 일부는 때로는 사업 규모를 줄여 매출과 비용을 조정하고 조정하려고 노력했습니다. 3월부터 7월까지 다양한 부문에서 꽤 많은 매장이 문을 닫았습니다. 이는 적어도 소매 공간이 비워진 방식을 통해 알 수 있습니다. 이제 폐쇄의 역학이 느려졌습니다.
- Ekonika의 매출이 감소했나요?
- 오히려 다른 신발 체인의 바이어들이 우리 매장으로 유입되고 있습니다. 올해 10개월 동안 지난해 같은 기간에 비해 루블 수입이 14% 증가했다. 물리적 측면에서는 매출이 2% 감소했습니다.
- 위기 이전 매출 성장 동력은 어땠나.
- 환율이 안정적이었기 때문에 환율 지표를 비교했습니다. 성장은 달러 기준으로 25-30%였습니다.
- 올해 오픈한 매장은 몇 개나 되나요?
- 올해 10월과 지난해 10월을 비교해 보면 직영점포가 68개에서 76개로 늘어난 것이 성장세를 주도했다. 동시에 실적이 저조한 매장 2곳을 폐쇄했습니다. 프랜차이즈 네트워크가 소폭 감소했습니다. 현재 프랜차이즈를 포함해 총 108개의 매장을 보유하고 있습니다. 올해 말까지 직영점을 3개 더 오픈할 예정이다.
- 현재 어느 지역에서 개발하고 있나요?
- 가장 많은 Econika 매장은 모스크바(36개), 상트페테르부르크(13개)에 집중되어 있습니다. 인구가 적은 도시에서는 프랜차이즈를 통해 존재감을 보장합니다. 우리의 이전 전략 계획에서는 주로 인구가 백만 명이 넘는 도시에서 개발할 것이라고 가정했습니다. 위기는 이러한 계획에 질적으로 영향을 미치지 않았습니다. 단지 개방 속도가 감소했을 뿐입니다. 우리는 현재 내년을 위한 계획 과정에 있으며, 그 기간 동안 고품질 부지의 가용성에 따라 13-15개의 새로운 시설을 개장하고자 합니다.
- 이제 매장의 새로운 영역을 찾는 것이 더 쉬워졌습니까?
- 품질 - 아니요. 3월부터 7월까지 양질의 사이트가 많이 시장에 등장했지만 빠르게 채워졌습니다. 그리고 품질이 낮은 제품은 여전히 포기되고 있습니다.
- 새로운 포맷을 출시하거나 경쟁사를 인수할 계획이 있나요?
- 한때 우리는 양적 지표가 아닌 네트워크의 질적 성장에 의존한다고 분명히 결정했습니다. 우리는 주로 우리 이웃과 같은 다른 부문을 계속 검토하고 있으며 특정 유리한 상황에서는 가능한 거래나 새 프로젝트의 출시를 배제하지 않습니다. 그러나 새로운 프로젝트의 출현이나 대규모 인수합병은 빠르면 2~3년 안에 예상될 수 있습니다. 향후 1~2년 동안 소액 구매가 있을 수 있습니다. 지난 몇 년 동안 우리는 이전 프랜차이즈 파트너 중 여러 곳으로부터 사업체를 구매했습니다.
- 어떤 인수 목표에 관심이 있나요?
-상황이 좋고 소규모 지역 네트워크가 보이면 구매로 나아갈 것입니다. 현재 자금 조달에 문제가 있기 때문에 우리와 비슷한 네트워크로 거래를 수행하는 것이 더 어렵습니다. 그리고 우리의 정책은 100% 통제권을 유지하는 것입니다. 즉, 누군가와 연합하는 것은 우리 방식이 아닙니다. 따라서 더 적합한 옵션은 장기적이고 저렴한 자금 조달원을 사용하여 네트워크를 구매하는 것입니다.
- 이 경우 어느 부분에 더 관심이 있으신가요?
-이것은 우리가 현재 위치한 것과 동일한 틈새 시장, 즉 평균 및 평균 플러스가 될 것입니다. 우리는 사치품이나 할인점으로 가고 싶지 않습니다. 일부 소규모 플레이어는 시장을 떠나고 다른 플레이어는 점차 운전 자본을 잃고 있습니다.