기대 이론은 오늘날 매우 인기가 높습니다. 이에 따르면 직원 동기 부여 수준은 특정 작업을 수행하고 보상을 받는 능력에 대한 인식에 따라 달라집니다. 본질적으로, 이 이론은 사람들이 원하는 결과를 달성할 수 있을 것이라는 기대에 의해 일하도록 동기를 부여받는다고 말합니다. 기대이론은 사람들을 일을 시작하기 전에 보상을 받기 위해 무엇을 해야 하는지, 그것을 할 수 있는지, 보상이 그들에게 얼마나 큰 의미인지 생각하는 지능적인 존재로 특징짓습니다.
기대 이론의 기본 요소
이 이론은 인간 동기의 세 가지 점을 식별합니다.
- 기대- 노력을 기울이면 예상되는 결과를 얻을 수 있다는 개인의 생각
- 보조- 결과에 따른 보상에 대한 개인의 희망;
- 원자가- 수령인이 인식하는 보상의 가치.
때때로 사람들은 더 많은 노력을 기울일수록 더 많은 것을 성취할 수 있다고 믿습니다. 다른 경우에는 자신의 노력이 큰 영향을 미칠 것으로 기대하지 않습니다. 예를 들어, 오래된 장비를 사용하는 직원은 자신의 작업에서 높은 결과를 기대하지 않을 것입니다. 이런 환경에서 일하는 사람들이 최선을 다하지 못하는 것은 너무나 당연합니다.
직원이 열심히 일하고 높은 결과를 달성하더라도 작업 결과에 따라 보상이 제공되지 않으면 동기가 저하될 수 있습니다. 성과는 보상을 결정하는 도구로 인식되지 않습니다. 예를 들어, 직원이 극도로 생산적이라면, 그가 이미 조직에서 최고 수준의 급여에 도달했다면 그의 수행 동기는 상당히 약할 수 있습니다.
결국, 직원들이 열심히 일하면 결과가 나올 것이라고 믿는다고 해도 좋은 결과, 그리고 그에 따라 보상을 받게 되기 때문에, 소위 보상이 그들에게 낮은 가치(가치)를 가지고 있다면 그들의 활동 또한 동기가 부족할 수 있습니다. 즉, 조직이 제공하는 보상을 소중히 여기지 않는 사람은 그것을 달성하려고 노력하지 않을 것입니다. 예를 들어, 100달러의 보상은 백만장자에게는 일할 동기가 될 수 없지만, 가난한 학생에게는 매우 바람직할 수 있습니다. 높은 보상을 받은 것만 원자가 사람에게는 그의 활동에 동기를 부여할 수 있습니다.
기대 이론은 동기가 세 가지 구성 요소 모두의 구성 기능이라고 말합니다. 이는 모든 요소(기대, 촉진 및 유가)가 높을 때 동기가 더 높아진다는 것을 의미합니다. 또한 이 구성 요소는 이 세 가지 구성 요소 중 하나가 0이면 전체 동기 부여 수준도 총알과 동일하다는 것을 의미합니다. 예를 들어, 작업자가 자신의 노력이 보상을 받을 결과로 이어질 것이라고 믿는 경우 기대되는 보상의 가치가 0이면 동기가 없습니다.
동기 부여는 성과 결과와 동일하지 않습니다. 기대 이론은 동기가 여러 가지 중 하나임을 인식합니다. 중요한 매개변수, 결과를 결정합니다. 특히, 이론은 기술과 능력도 결과에 영향을 미친다고 제안합니다. 노동 활동. 어떤 사람들은 타고난 성격 특성, 기술 및 재능으로 인해 다른 사람들보다 일에 더 적합하다는 것은 비밀이 아닙니다. 예를 들어, 키가 크고 힘이 세고 조직력이 좋은 사람은 키가 작고 약한 사람보다 성공하려는 열망이 훨씬 강하더라도 프로 농구 선수가 될 가능성이 더 높습니다.
기대 이론은 또한 직무 성과가 역할에 대한 개인의 인식에 의해 영향을 받는다는 것을 인식합니다. 직무 책임의 정의에 불일치가 있는 한 생산성은 저하될 수 있습니다. 예를 들어, 자신의 주된 책임이 신입사원을 교육하는 것이라고 믿는 대리자는 관리자가 일상적인 업무에 더 많은 시간을 투자해야 한다고 믿는 감독자 때문에 자신의 성과가 저하되는 것을 발견할 수 있습니다. 서류작업. 안에 이 경우직원의 동기부여가 부족해서가 아니라 업무 내용에 대한 이해가 다르기 때문에 성과가 저하됩니다.
이 이론은 또한 결과를 얻는 데 있어 기회의 역할을 인식합니다. 최고의 직원이라도 능력이 객관적으로 제한되면 생산성이 낮을 수 있습니다. 예를 들어, 동기가 높은 영업사원은 제한된 기회로 인해 어려움을 겪을 수 있습니다(예: 해당 지역이 재정적으로 쇠퇴하거나 사용 가능한 투자가 제한됨).
기대 이론이 동기를 다음과 같이 정의한다는 것을 이해하는 것이 중요합니다. 여러 가지 중 하나 작업 결과를 결정하는 요소. 개인의 기술과 능력, 역할에 대한 인식, 객관적 수행 능력과 결합된 동기는 성과에 영향을 미칩니다.
기대 이론은 오늘날 조직의 동기 부여를 연구하는 지배적인 접근 방식입니다. 아마도 기대이론이 인기를 끄는 주된 이유는 야심찬 관리자를 위한 유용한 제안이 많기 때문일 것입니다. 아래에서는 가장 중요한 예를 제시합니다. 다양한 조직, 기대 이론이 적용되었습니다.
경영 실무에 기대 이론 원칙 적용
기대 이론은 회사 직원의 동기를 높이는 관행에 몇 가지 중요한 적용이 있습니다.
- 1. 사람들의 노력이 기대한 결과로 이어질 것이라고 판단합니다. 직원들이 보다 효율적으로 일할 수 있도록 교육함으로써 동기를 부여할 수 있으며, 이에 따라 생산 수준도 높아질 것입니다. 근무 조건을 변경하는 방법에 대한 직원의 제안을 따르면 생산성을 높일 수도 있습니다. 직무에서 성과 관련 문제를 제기하는 정도에 따라 이러한 문제를 극복하려는 경영진의 노력은 그들이 보다 효과적으로 업무를 수행하는 데 도움이 될 수 있습니다. 본질적으로 우리는 "우리가 원하는 것을 가능하게 하자"고 말하고 있습니다. 훌륭한 관리자는 근로자에게 필요한 것이 무엇인지 설명할 뿐만 아니라 근로자가 필요한 생산 수준을 달성하도록 돕습니다.
- 2. 제공된 보상은 직원에게 긍정적인 영향을 미친다. 즉, “당근”(보상)이 “맛있다”는 동기가 나타나야 합니다. 오늘날 노동력의 다양성이 높아짐에 따라 모든 근로자가 동일한 보상을 받는 데 관심이 있다고 가정하는 것은 실수입니다. 급여 인상을 꿈꾸는 사람도 있고, 추가 휴가, 전액 보험, 사회 보장 및 연금 보장을 선호하는 사람도 있습니다. 이를 고려하여 많은 회사에서는 "카페테리아 스타일" 보상 계획을 제공합니다. 직원이 상호 배타적인 옵션 목록에서 자신의 보상 체계를 선택할 수 있도록 하는 시스템입니다. 오늘날 복리후생이 인건비의 거의 40%를 차지함에 따라 이를 유연하게 관리해야 할 필요성을 깨닫는 기업이 점점 더 많아지고 있습니다.
- 3. 보상의 양과 생산성 사이에 연관성이 있다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 즉, 관리자는 어떤 행동이 어떤 구체적인 보상으로 이어질지 정확하게 결정해야 합니다. 기대 이론에 따르면 근로자에게 업무 결과와 직접적으로 관련된 보상(성과급 지급 시스템, 판매 수수료, 보너스)을 지급하는 것이 매우 효과적이라고 합니다. 정말, 큰 수연구 결과에 따르면 성과급 제도라고 하는 복리후생 제도를 신중하게 사용하면 생산성이 향상될 수 있는 것으로 나타났습니다.
기대 이론은 적극적인 욕구의 존재가 사람이 특정 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 데 필요한 유일한 조건이 아니라는 사실에 기초합니다. 또한 사람은 자신이 선택한 행동이 실제로 만족을 얻거나 원하는 것을 획득하게 되기를 희망해야 합니다. 따라서 기대는 특정 사건의 가능성에 대한 개인의 평가로 간주될 수 있습니다. 예를 들어, 대부분의 학생들은 대학을 성공적으로 마치면 돈을 벌 수 있을 것이라고 기대합니다. 잘했어요그리고 헌신적으로 일함으로써 그들은 자신의 경력을 발전시킬 수 있을 것입니다.
직원이 처한 업무 상황에서 동기 부여의 역할을 고려합니다. 기대 이론은 인간 행동의 동기 부여 메커니즘을 뒷받침하는 세 가지 개념을 소개합니다.
1. 직원의 노력이 목표나 원하는 결과로 이어질 것이라는 기대.
2. 도구성 – 작업을 수행하고 필요한 결과를 달성하는 것이 보상을 받기 위한 주요 조건(도구)임을 이해합니다.
3.Valence – 직원에 대한 보상의 중요성. 직원의 동기는 특정 행동이나 특정 행동이 특정 결과로 이어질 것이라는 기대에 달려 있습니다.
들이는 노력이 높은 결과로 이어질 가능성이 너무 낮으면 직원에게 동기를 부여하지 않습니다. 예를 들어, 오래되고 품질이 낮으며 오래된 장비를 사용하여 작업하는 경우 직원은 자신의 작업이 적절한 수익을 제공할 것이라는 기대가 낮아질 수 있습니다. 아무리 노력해도 그는 목표를 초과하여 보너스를 받을 가능성이 낮다는 것을 알고 있습니다. 따라서 그러한 상황에서는 직원의 동기가 낮아질 것입니다.
성실한 노동이 경영진에 의해 공정하게 평가되고 보상될 것이라는 개인의 믿음이 개인의 성실한 노동의 수단을 결정합니다. 예를 들어, 직원이 계획을 이행했다면 그는 평소 급여를 기대합니다. 그가 계획을 초과하면 기대치가 높아집니다. 그는 더 높은 급여나 보너스를 기대합니다. 직원의 업무 결과가 조직에서 적절하게 보상되지 않으면, 즉 이러한 결과가 보상을 얻는 도구로 인식되지 않으면 직원의 동기가 감소합니다.
또 다른 옵션도 가능합니다. 생산성과 업무 품질 향상은 임금에 어떤 식으로도 영향을 미치지 않습니다. 이 경우 높은 노동생산성은 더 높은 보수를 얻기 위한 도구로 작용하지 않는다. 마지막으로 직원이 자신의 기여에 상응하는 보상을 받더라도 보상이 그에게 낮은 가치를 지니면 동기가 낮을 수 있습니다.
경영이론.
관리(관리)는 초기 물질이나 자원(노동, 자재, 돈, 정보 등)을 필요한 결과(제품, 서비스)로 변환하는 과정을 간소화하여 조직의 목표를 달성하기 위한 프로세스입니다.
경영 이론에는 다음과 같은 특징이 있습니다.
실질적인 문제 해결에 중점을 두고 있습니다.
학제간 성격을 가지고 있습니다.
국제적으로 개발되었습니다.
경영 이론은 젊은 과학 분야로 그 기반의 체계적인 개발이 비교적 최근에 시작되었습니다. 이는 주로 20세기에 학문적 연구의 주제가 되었다. 더욱이, 집중적인 연구는 제2차 세계대전 이후에야 시작되었습니다.
이론은 신속하고 다양한 방향으로 발전했습니다. 그러나 용어, 이론의 범위 정의, 원리의 정당화 등과 관련하여 해결되지 않은 문제가 많이 있습니다. 일부 진술은 일반적이며 구체성이 부족합니다. 그러나 특정 단점에도 불구하고 경영 이론의 현대적 성취는 경영 실천에 큰 도움이 될 수 있습니다.
점차적으로 관리 프로세스와 이론 내용을 이해하기 위한 몇 가지 옵션이 나타났습니다. 많은 저자가 관리에 대한 세 가지 주요 접근 방식을 식별합니다. 고전적이고 행동주의적이며 "경영 과학"의 입장에서.다른 사람들은 표시된 접근 방식 외에도 정보 접근 방식과 의사 결정 접근 방식을 포함하여 다섯 가지 전통적인 접근 방식이 있다고 믿습니다.
가장 일반적인 것은 다음 두 가지 공리를 기반으로 기능적 관점에서 경영 실무 및 이론을 고전적으로 해석하는 것입니다.
관리의 기본은 모든 조직에 동일한 프로세스입니다. 보편적인 성격을 갖고 있다.
관리 프로세스는 다음과 같은 여러 가지 작업으로 구성됩니다. 노동 전문화의 결과로 식별되는 기본 관리 기능은 함께 하나의 전체를 형성합니다.
가장 중요한 성과 고전적 접근 방식경영을 조직 활동의 중요한 현상으로 인식하는 것입니다. 많은 현대 교과서에서 경영 이론 제시의 기초가 되는 경영의 주요 기능을 결정하는 것은 매우 중요합니다. 이 접근 방식의 단점은 인적 요소의 역할을 무시하면서 조직 구조와 관리 절차를 강조한다는 것입니다.
행동과학 대표경영을 사람들 사이의 상호작용의 과정으로 본다. 그들은 그 임무가 대인 관계에 대한 연구로 귀결된다고 믿습니다.
행동과학자들은 경영의 인간적 측면, 특히 사람들을 이끄는 기능에 대한 연구에 크게 기여해 왔습니다. 그들은 관리자가 사람들과 상호작용하여 업무를 수행하므로 심리학과 사회학의 성과를 활용해야 한다고 가정합니다. 이로부터 관리자는 사람들과 함께 일할 수 있어야 한다는 올바른 결론이 도출되었습니다. 효과적인 리더가 되십시오.
대표자 "경영과학"(경영 과학) 경영을 수학 공식이나 모델의 시스템으로 간주합니다.
경영 이론에서는 개인의 특정 문제 및 일반적인 관리에 대한 연구뿐만 아니라 성과를 실제로 사용할 가능성에 대한 연구에 대한 주요 접근 방식이 특별한 위치를 차지합니다. 이와 관련하여 체계적 접근 방식과 조건부 접근 방식이 구별됩니다.
체계적인 접근조직과 경영의 문제를 사고하고 분석하는 구체적인 방식으로 설명할 수 있습니다. 그에 따르면 조직은 상호 연결된 요소들의 시스템으로 인식된다. 공동의 목표- 환경에서의 존재와 발전을 보장합니다.
조건부 접근법경영진은 두 입장을 조화시키는 것을 목표로 합니다.
조건부 접근방식의 본질은 다음과 같이 표현할 수 있다. 우선 상황에 따라 변화하는 가변량(요인)을 파악하는 것이 필요하다. 여기에는 회사 규모, 세부 사항, 외부 환경의 특징, 사용 가능한 자원, 기술, 그룹 역학 등이 포함됩니다. 그런 다음 이러한 변수를 추정해야 합니다. 적절한 조건에서의 효과적인 솔루션은 합리적인 관리에 대한 지식과 원칙의 사용을 기반으로 합니다. 경영에는 원칙과 비법이 있지만 이를 언제, 어떻게 적용해야 하는지 알아야 한다는 뜻이다.
기술 이론관리에는 사람, 특히 관리자가 조직의 활동을 관리하는 방법, 현재 상황에 반응하는 방법, 수행하는 작업 등을 표시하는 것이 포함됩니다. 특정 조건 하의 관계를 설명하면 주어진 상황에서 이벤트 A가 발생하면 이벤트 B가 뒤따르게 됩니다. 그러나 설명 이론은 목표를 달성하기 위해 수행해야 할 작업을 나타내지 않습니다.
규범이론경영은 목표 달성 방법을 결정하는 목표와 인과 관계 설정을 기반으로합니다. 이는 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지, 어떻게 관리해야 하는지에 대한 질문에 답합니다. 일부 저자는 이 이론을 기술 과학과 관련된 의학이나 물리학과 연관시킬 때 생리학과 유사하다고 믿습니다.
관리자의 이론과 실제에서는 설명적 접근 방식과 규범적 접근 방식이 구분됩니다. 두 가지 접근 방식이 모두 필요합니다. 특정 조건에서는 설명 형식으로 제시된 권장 사항이 규범적 지침으로 대체됩니다. 관리 프로세스의 개선은 바람직하고 현실적인 목표이므로 향후 권장 사항은 가능한 한 규범적이어야 합니다.
기대 이론은 XX세기 30년대로 거슬러 올라갑니다. 대체로 K. Lewin의 작업과 관련이 있지만 조직의 인간 동기 및 행동과 관련된 주요 개발자는 V. Vroom입니다.
기대 이론은 적극적인 욕구의 존재가 사람이 특정 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 데 필요한 유일한 조건이 아니라는 사실에 기초합니다. 또한 사람은 자신이 선택한 행동이 실제로 만족을 얻거나 원하는 것을 획득하게 되기를 희망해야 합니다. 따라서 기대는 특정 사건의 가능성에 대한 개인의 평가로 간주될 수 있습니다. 예를 들어, 대부분의 학생들은 대학을 성공적으로 마치면 좋은 직업을 얻을 수 있고, 열심히 일하면 경력을 쌓을 수 있을 것이라고 당연히 기대합니다.
일하는 사람의 동기세 가지 상호 연관된 요인에 의해 결정됩니다.
- 추가적인 노력을 기울인 결과 원하는 결과에 대한 기대(비용 - 결과).
예를 들어, 판매 대리인은 일주일에 평소보다 10명 더 많은 사람에게 전화하면 판매가 15% 증가할 것으로 예상할 수 있습니다. 관리자는 더 많은 노력을 기울여 분기별 보고서를 제때 작성하면 자신의 성과에 대해 높은 평가를 받을 것이라고 기대할 수 있습니다. 공장 근로자는 원자재 낭비를 최소화하면서 고품질 제품을 생산하면 승진을 기대할 수 있습니다.
물론, 이 모든 예에서 사람들은 추가적인 노력이 원하는 결과로 이어질 것이라고 기대하지 않을 수도 있습니다. 기대이론에 따르면, 직원들이 쏟은 노력과 달성된 결과 사이에 직접적인 연관성이 없다고 느끼면 동기가 약해집니다. 직원의 자존감이 낮거나, 준비나 훈련이 부족하거나, 직원에게 작업을 수행할 충분한 권한이 부여되지 않았기 때문에 비용-편익 관계가 존재하지 않을 수 있습니다.
- 얻은 결과에 대한 보상 기대(결과 - 보상).
주어진 예를 계속해서 살펴보면, 판매량이 15% 증가하면 판매 대리점은 일정 비율의 보너스를 받을 것으로 예상할 수 있습니다. 관리자는 자신의 노력의 결과로 자신의 성과가 경영진으로부터 높은 평가를 받고 승진하며 그에 따른 혜택과 특권을 누리게 될 것이라고 기대할 수 있습니다. 근로자는 자신의 직위를 높이면 더 높은 지위를 받을 것이라고 기대할 수 있습니다. 임금아니면 감독이 되거나.
달성한 결과와 원하는 보상 사이에 명확한 연관성이 없으면 일하려는 동기가 약해집니다. 예를 들어 영업사원이 추가 통화로 인해 매출이 15% 증가할 수 있다고 생각하지만 이에 대한 적절한 보상 가능성이 낮다면 전화를 하지 않을 수 있습니다. 마찬가지로, 직원이 달성한 결과가 보상받을 것이라고 확신하지만 합리적인 노력으로도 여전히 이러한 결과를 달성할 수 없다면 동기는 약할 것입니다.
- 보상의 가치 또는 기대 가치.
Valence는 받은 실제 보상의 매력 정도, 기대했던 것과 일치하는 정도입니다. 부터 다른 사람들보상에 대한 사람들의 요구와 바람은 다양하기 때문에 달성된 결과에 대해 제공되는 구체적인 보상은 그들에게 가치가 없을 수도 있습니다. 예를 들어, 관리자는 업무 수행에 대해 승진을 기대했지만 급여가 약간 인상되었습니다. 이 경우, 받는 보상의 가치가 그다지 높지 않아 관리자의 업무 의욕이 약화됩니다.
나열된 세 가지 요소 중 적어도 하나가 동기 부여에 약간의 영향을 미치는 경우 동기 부여가 약해지고 작업 결과가 낮아집니다.
- 사람들은 욕구가 다르기 때문에 보상에 대한 가치도 다릅니다. 따라서 조직의 경영진은 제안된 보상을 직원의 요구와 비교하여 이를 일치시켜야 합니다. 직원들은 평가할 기회를 갖기도 전에 보상을 받는 경우가 많습니다. 이는 그들의 사기 저하로 이어질 수 있습니다.
- 효과적인 동기 부여를 위해 관리자는 달성된 결과와 보상 사이에 확고한 관계를 구축해야 합니다. 부하직원은 효과적인 업무에 대해서만 보상을 받아야 합니다.
- 관리자는 부하직원에게 기대되는 성과 수준을 높지만 현실적인 수준으로 설정하고, 노력하면 성과를 달성할 수 있다는 점을 부하직원에게 전달해야 합니다. 리더의 기대 수준이 높으면 부하 직원의 성과도 좋을 가능성이 높습니다. 그의 기대 수준이 너무 높지 않으면 성과가 낮을 가능성이 높습니다.
- 직원은 자신에게 위임된 권한 수준과 전문 기술이 할당된 작업을 완료하기에 충분할 경우 실질적인 보상을 받는 데 필요한 성과 수준을 달성할 수 있습니다.
- 부하 직원이 업무의 현실과 이를 완료하는 방법, 그리고 이에 대해 받는 보상의 가치를 이해하도록 돕는 것이 필요합니다. 이러한 지원은 근로자의 노동 노력을 증가시킵니다.
V. Vroom의 기대 이론을 평가하여 다음과 같은 일반적인 결론에 도달했습니다. 그 가치는 주로 동기를 형성하는 과정에서 직원이 조직의 목표와 개별 과제자신의 필요에 따라 개인적 매력을 판단할 뿐만 아니라 이러한 목표를 달성할 수 있는 수단, 도구 및 가능성도 평가합니다. 그렇기 때문에 직원들에게 강력한 인센티브를 제공하는 것만으로는 충분하지 않고 목표 달성을 위한 수단과 기회를 보여주는 것이 중요합니다.
Victor Vroom의 동기 모델은 무엇입니까? 경영 발전과 경영 효율성에 대한 기여는 무엇입니까?
Victor Vroom은 해당 분야에서 인정받는 권위자입니다. 심리 분석조직 내 사람들의 행동. 현재까지 경영 과학에 대한 그의 주요 공헌은 직장에서의 동기 부여, 리더십 스타일 및 의사 결정 능력에 대한 연구였습니다. 그는 다른 과학자인 Philip Yetton과 함께 특정 상황에 따라 리더가 선택하는 의사결정 스타일 모델, 즉 유명한 Vroom-Yetton 모델을 개발했습니다.
빅터 브룸은 1932년 캐나다에서 태어났습니다. 그는 1955년에 McGill University에서 석사 학위를, 1958년에 Michigan State University에서 박사 학위를 받았습니다. V. Vroom은 University of Michigan, University of Pennsylvania 및 Carnegie Institute of Technology에서 가르쳤습니다. 1972년에 그는 John Searle 조직 및 경영 교수로 임명되었습니다. 또한 그는 예일대학교 경영대학원의 심리학 교수가 되었습니다. 동시에 과학자는 여러 대기업에 적극적으로 조언합니다.
Vroom의 연구 관심 분야는 경영과 심리학이라는 두 가지 분야입니다. 그는 1960년에 자신이 옹호한 박사 학위 논문에서 처음으로 조직 환경 연구에 심리학 원리를 적용했습니다. 영향을 탐구합니다. 개인적 특성의사결정 과정에 대해. 그 후 Vroom은 "Work and Motivation"(1964)이라는 책에서 자신의 이론을 발전시켰고, 이때 처음으로 기대 이론을 작업에 적용했습니다. 이 이론에 따르면 욕구의 존재만이 유일한 것은 아니다. 필요한 조건동기 부여를 위해. 또한 사람은 선택한 행동 유형이 의도한 목표로 이어질 것이라고 희망(기대)해야 합니다.
Vroom은 Philip Yetton과 함께 사람들이 작업 환경에서 특정 결정을 내리는 이유를 추가로 연구했으며, 이 협력으로 궁극적으로 유명한 Vroom-Yetton 의사 결정 모델이 탄생했습니다(Leadership and Decision Making, 1973). 이 모델은 정의합니다 다양한 스타일적합한 리더십 다양한 상황. 특히 관리자는 이를 사용하여 의사 결정 과정에 부하 직원과 다른 사람을 참여시켜야 하는 정도를 평가할 수 있습니다.
이후 Vroom은 이 모델을 개선했지만 Arthur Jago와 협력하여 "The New Leadership: Managing engagement in Organizations"라는 책에 설명된 Vroom-Jago 모델을 만들었습니다.
Victor Vroom의 기대 이론의 주요 아이디어
Work and Motivation이라는 책에서 Vroom은 다음과 같은 정의를 제공합니다. 주요 업무동기 부여: “선택에 대한 설명 다양한 옵션자발적인 반응." 선택이 어떻게 이루어지는지 이해하기 위해 그는 원자가(valence), 기대(expectancy), 힘(force)이라는 세 가지 개념을 고려해 볼 것을 제안하고, 이 개념들이 결합되어 개인이 선택한 행동 과정이 그를 이끌 것이라는 점을 고려하여 어떻게 행동할지 결정하는 방법을 설명합니다. 또는 그녀를 특정 결과에 연결합니다.
가치(Valence)는 보상을 받거나 받지 못함으로써 발생하는 만족 또는 불만족의 인지된 가치입니다.
좋은 노력과 노력으로 얻을 수 있는 결과가 사람에게 흥미롭지 않다면 그의 동기는 낮은 수준입니다. Valence는 부정적이다. 반대로 개인에게 가치 있는 결과는 강한 동기를 부여하고 그 가치는 긍정적일 것입니다. 사람이 결과 달성 여부에 신경 쓰지 않으면 원자가는 0입니다.
예를 들어 관리자가 특히 승진에 대한 강한 열망을 가지고 있고 프로젝트를 성공적으로 완료하면 이 목표를 달성할 수 있다고 믿는 경우 완료의 가치는 다음과 같습니다. 이 프로젝트의그의 관점에서는 긍정적일 것이며 보상이 높아야 하기 때문에 그는 이 작업을 완료하려는 강한 인센티브를 받게 될 것입니다.
그러나 사람의 행동은 특정 결과에 대한 태도뿐만 아니라 원하는 결과를 얻을 가능성에도 영향을 받습니다. Vroom은 기대를 “특정 행동이 특정 결과를 낳을 것이라는 단기적인 희망”으로 정의합니다. 기대의 범위는 0(특정 행동에 따라 원하는 결과가 나오지 않을 것이라고 사람이 절대적으로 확신하는 경우)부터 1(특정 행동이 확실히 예상된 결과를 제공할 것이라고 확신하는 경우)까지 다양합니다.
예를 들어, 누군가 커피 한 잔을 마시고 싶어하고 직원 휴게실에서 음료를 얻을 수 있다는 것을 안다면 곧바로 그곳으로 갈 것입니다. 이 조치에는 높은 가치기대. 그러나 커피를 마시고 싶은 사람이 예를 들어 회계 부서에 간다면 이 값은 낮을 것입니다. 그들은 분명히 그곳에서 원하는 것을 얻지 못할 것입니다.
Vroom이 설명한 세 번째 개념은 동기 부여의 힘입니다. 그는 인간의 행동은 각각 특정한 방향과 크기를 갖는 여러 힘의 작용의 결과라고 말합니다. 특정 행동에 대한 수학적, 수치적 가치와 특정 행동에 대한 기대가 함께 가상적인 동기 강도를 결정하며, 우리는 일반적으로 이러한 지표 중 가장 큰 것을 제공하는 행동을 선택합니다. 그리고 동기의 강도를 나타내는 가장 큰 지표는 가장 높은 가치와 기대를 지닌 행동에서 제공됩니다.
Vroom의 모델은 다음 공식으로 표현될 수 있습니다.
M = (O x B),
여기서 M은 특정 기대와 가치가 있을 때 발생하는 동기 부여 힘입니다.
O는 기대의 지표이고 B는 Valence(특정 결과 달성에 대해 가능한 보상에 대해 개인이 인지하는 가치)입니다.
실제로 Vroom의 이론은 사람들의 원자가치와 기대치를 평가하기 위해 구두 설문조사나 설문지 형태로 사용됩니다. 설문조사 담당자는 설문조사 결과를 바탕으로 점수를 생성하고, 기대점수에 Valence 점수를 곱합니다. 특정 행동 대안만이 제공할 수 있는 모든 지점에서 얻은 결과를 합산하고 그 합이 특정 대안의 기대값(EV)을 제공합니다. 그러니 모두에게 가능한 옵션행동은 OC에 기인할 수 있으며, 이 모델은 연구 중인 피험자가 가장 높은 OC를 가진 옵션을 선택할 가능성이 가장 높다고 예측합니다.
이 모델은 관리자에게 유용합니다. 동기 부여는 보상과 밀접하게 관련되어 있기 때문에 부하 직원이 가장 높이 평가하는 자료 또는 기타 인센티브를 보상으로 제공하여 의도적으로 부하 직원의 높은 성과를 자극할 수 있습니다. 이를 위해 관리자는 특정 직원에게 관심을 갖는 방법을 최대한 많이 찾기 위해 추가 조사를 수행해야 합니다.
회사의 모든 물질적 인센티브와 모든 혜택은 조직의 전략과 조화를 이루고 조직의 성공에 기여하는 행동과 직접적으로 연결되어야 합니다. 그러나 이것은 규범적인 모델이라는 점을 기억해야 합니다. 사람들이 자신의 행동에 대해 어떻게 결정을 내려야 하는지 예측할 수 있을 뿐 실제로 작업에 어떻게 접근하는지는 예측할 수 없습니다. 실제로 어떤 행동이 가장 적절하고 가장 가치 있는 보상을 제공할지 절대적으로 확실하게 결정하기 위해 가능한 모든 선택과 가능한 모든 결과에 대한 정보를 받는 사람은 거의 없습니다.
1968년에 Victor Vroom의 기대 이론은 연구원 Porter와 Lauler에 의해 확장되었습니다. 그들의 아이디어와 개념은 경영 태도 및 성과(Management Attitudes and Performance)라는 책에 자세히 설명되어 있습니다. 과학자들이 제안한 모델은 효과가 있다는 사실에 기초합니다. 인간의 노동동기 부여 외에도 다른 많은 요소도 영향을 미칩니다. 기대 모델을 사용하여 직원의 진로 선택을 상당히 정확하게 예측하고 직업 만족도 수준을 평가하고 직장에서 소비하는 노력을 결정하는 방법을 보여주기 위해 추가 연구가 진행되었습니다.
Vroom-Yetton 의사결정 모델
Vroom이 Philip Yetton과 협력하여 개발한 또 다른 모델은 다음 문제를 해결하는 방법을 설명합니다. 다른 유형작업이 사용됩니다 다양한 스타일지도. "Leadership and Decision-Making"(1973)이라는 책에서 연구자들은 의사 결정 과정에서 직원 참여 수준과 형태를 결정하는 원칙을 개발하여 직원이 선택할 수 있도록 했습니다. 최선의 선택특정 상황에 대해. 많은 신임 관리자들은 모든 것을 스스로 해결해야 한다고 생각하지만 Vroom은 그렇지 않다고 믿습니다. 이는 관리자의 작업 그룹에 영향을 미치는 문제와 그에게 개인적으로 영향을 미치는 문제를 해결하는 다양한 방법을 설명합니다.
Vroom의 저서 Leadership and Decision Making에서는 그룹 문제를 해결하는 데 세 가지 유형의 관리 기술이 있다고 제안합니다.
- 독립적인 결정 - 다른 사람의 개입 없이 관리자가 내립니다. C1 - 관리자가 자신에게 제공된 정보를 사용하여 스스로 결정을 내립니다. 지금은정보. C2 - 관리자가 독립적으로 결정을 내리지만 먼저 부하 직원이나 작업 그룹의 다른 구성원으로부터 필요한 정보를 받습니다.
- 자문 결정 - 관리자가 협의 후 결정 실무 그룹. K1 - 관리자는 여러 직원을 차례로 돌며 아이디어와 제안을 듣습니다. K2 - 관리자가 여러 직원을 모아 제안 사항을 논의한 후 관리자가 결정합니다.
- 그룹 결정 - 합의에 도달하는 그룹에 의해 내려집니다. G2 - 관리자가 여러 명의 작업자를 모읍니다. 그들은 문제를 논의하고 공동 결정을 내립니다.
관리자가 주어진 상황에 가장 적합한 솔루션을 더 쉽게 선택할 수 있도록 Vroom과 Yetton은 의사결정 트리를 만들었습니다. 일련의 예-아니오 질문에 일관되게 대답하면서 관리자는 의사결정 트리를 따라 이동하고 설문조사가 끝날 때까지 식별된 14가지 유형 중 문제가 속하는 유형을 결정하고 문제 해결에 가장 적합한 방법을 선택합니다.
일부 유형의 문제는 두 가지 이상의 방법으로 해결할 수 있으므로 관리자도 이 작업을 수행하는 데 도움을 줄 수 있는 방법이 필요합니다. 올바른 선택. 이와 관련하여 1988년 Vroom과 Jago는 위에서 설명한 모델을 수정하고 이러한 선택에서 가장 중요한 요소는 시간이라는 아이디어를 표현했습니다. 노동 시간에는 재정적 비용이 따르기 때문에 종종 신속하게 작업을 수행하는 것이 가장 좋습니다. 결정이 내려졌다; 때로는 즉시 수행해야 하며, 이를 받아들이는 과정에 다른 사람이 참여하면 필연적으로 프로세스가 느려집니다.
개발 후 Vroom-Yetton 모델은 제작자에 의해 반복적으로 수정 및 보완되었습니다. 특히 다음과 같은 측면을 조사했습니다.
- 의사결정 과정에 대한 사람들의 참여가 조직에 어느 정도 유익한지, 그리고 이것이 그들에게 직업적 성장의 기회를 제공하는지 여부
- 조직 계층 내 관리자의 위치가 의사 결정에 영향을 미치는지 여부
- 여성 관리자가 사용하는 업무 스타일.
Victor Vroom의 아이디어: 현대적인 관점
Victor Vroom은 경영 및 정신의학 발전에 심각한 공헌을 했습니다. 그의 방법은 시간의 시험을 견디고 도입되고 확장되었습니다. 오늘날 그들의 창조는 산업 심리학 발전에서 가장 중요한 이정표 중 하나입니다. Vroom은 이 과학 분야의 다른 측면을 탐구했지만 위에 설명된 두 가지 이론이 가장 중요하고 유용해졌습니다. Vroom과 Yetton이 제안한 모델은 관리자가 부하 직원의 행동을 이해하는 데 크게 기여했으며 조직에 가장 유리한 결과를 보장하는 방식으로 이러한 행동을 모델링하도록 가르쳤습니다.
그러나 채택 모델은 인기가 최고조에 이르렀습니다. 경영 결정 Vroom-Yetton은 25년 전에 도달했으며 그 이후로 경영 사상은 크게 발전했습니다. 오늘날 권력의 확장과 분배, 즉 '플랫'에 점점 더 많은 관심이 집중되고 있습니다. 조직 구조및 매트릭스 관리 - 이 모든 것이 관리자의 관리 스타일 선택에 심각한 영향을 미칩니다. 그러나 Vroom은 이러한 변경 사항을 무시하지 않고 실제로 이를 사용하여 자신의 작업의 관련성을 다시 한 번 확인합니다. 현대 세계사업.
예일대학교 웹사이트에 그는 다음과 같이 썼습니다. “관리자는 정적인 세계에 사는 경우가 거의 없습니다. 그들은 지위와 조직을 바꾸고, 국가에서 국가로 이동하고, 경제의 한 부문에서 다른 부문으로 이동합니다. 그러한 변화는... 새로운 도전과 새로운 이점을 창출하고, 관리자에게 새로운 상황적 요구를 부여합니다... 효과적으로 대응하고 싶다면 현대 문제기회를 잡기 위해서는 낡은 경영 방식을 버려야 합니다.”
V. Vroom이 발전에 크게 기여한 기대에 대한 동기 부여 이론은 동기 부여 과정에 대한 가장 잘 알려진 이론 중 하나입니다.
동기적 기대 이론에 따르면 동기 부여 효과는 사람들의 욕구 자체에 의해 발휘되는 것이 아니라, 개인이 목표 달성과 원하는 보상을 받는 현실을 평가하는 사고 과정에 의해 발휘됩니다.
기대 이론은 개인의 노력이 자신의 목표 달성에 대한 현실과 목표 달성의 바람직성에 대한 인식에 달려 있다고 주장합니다.
전형적인 예: 한 대학생이 시험을 준비하고 있습니다. 이번 시험이 마지막 시험이고, 이전 시험은 모두 '우수' 점수로 합격했고, 학생은 이번 시험에 '우수' 점수로 합격하면 다음 학기 전체에 걸쳐 더 많은 장학금을 받게 될 것이라는 것을 알고 있다고 가정해 보겠습니다. 학생의 동기는 다음의 영향을 받습니다.
- 자신의 능력에 대한 믿음, 즉 다가오는 시험에서 이전 시험을 모두 통과하여 원하는 결과를 얻을 수 있었기 때문에 "우수"등급을 받는다는 현실에 대한 믿음;
- 장학금을 더 많이 받는 것이 바람직하다.
학생이 시험에서 "우수"를 받을 수 있다는 확신이 없거나, 우수한 성적을 받아 더 많은 장학금을 받을 수 있다는 확신이 없다면, 다가오는 시험을 위해 부지런히 공부할 의욕이 생기지 않을 것입니다.
따라서 동기 부여 기대 이론은 활동의 효과에 영향을 미치는 두 가지 유형의 개인 기대를 고려합니다.
- 첫 번째 유형의 기대는 다음 질문과 관련됩니다. 노력이 보장됩니까? 높은 수준업무 할당을 완료하고 있나요?기대가 충족되기 위해서는 개인은 적절한 능력, 유사한 활동에 대한 경험 및 필요한 도구, 작업을 수행하기 위한 장비 및 능력. 학생에게 주어진 예에서 집중적인 준비를 통해 마지막 시험에서 "우수" 점수를 얻을 수 있다고 확신하는 경우 이러한 유형의 기대는 상당히 높을 것입니다. 학생이 자신에게 적절한 능력이나 준비 기회가 없다고 생각한다면 우수한 성적을 얻기 위해 노력할 것 같지 않습니다.
- 두 번째 유형의 기대는 질문에 대한 답변과 관련이 있습니다. 효과적인 활동이 원하는 결과를 가져올 것인가?예를 들어, 어떤 사람이 자신의 업무와 관련된 혜택을 받기를 원합니다. 원하는 보상을 받으려면 특정 수준의 업무 수행을 달성해야 합니다. 기대치가 높으면 개인은 열심히 일하려는 동기를 갖게 됩니다. 땀을 흘릴 때까지 일해도 원하는 이익을 얻을 수 없다고 확신한다면 그의 동기는 훨씬 낮아질 것입니다.
동기 부여의 정도는 개인이 얻은 결과의 가치나 매력에 의해서도 영향을 받습니다. 좋은 일과 상당한 노력으로 얻을 수 있는 결과가 사람의 관심을 끌지 못한다면 그의 동기는 낮은 수준입니다. 오히려 개인에게 가치 있는 결과는 강력한 동기를 부여합니다.
출판물
브랜딘 V.A. 기업경영시스템의 이해관계자인 인력
기업의 효율성에 있어서 직원의 역할이 고려됩니다. 직원 동기 부여는 경영의 주요 구성 요소 중 하나로 간주됩니다.
동기부여와 보상
직원 업무에 대한 동기 부여 및 물질적 인센티브에 관한 자료 선택.
Gromova D. 위기 관리 및 구조 조정 조건에서의 인사 동기 부여
이 기업 활동의 다양한 단계(위기 방지 관리, 구조 조정, 개혁 구현)에서 OJSC "볼고그라드 트랙터 공장"의 인사 동기 부여에 대한 접근 방식이 고려됩니다.
볼지나 O.N. 금융 및 신용 조직의 노동 동기 부여 기능 및 메커니즘
노동 동기를 강화하고 금융 및 신용 기관 직원의 잠재력을 가장 효과적으로 활용하기 위한 기존 원칙과 새로운 접근 방식(상업 은행의 예 사용)을 모두 검토하고 분석합니다.
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