51 КОММЕРЧЕСКИЙ КРЕДИТ Коммерческий (фирменный) кредит – это кредитование, осуществляемое самими участ–никами производства и реализации товаров (работ, услуг) в виде предоставления отсрочки, рассрочки платежа, предварительной оплаты товара (работы, услуги) либо

Директор - Я сам, почтенный наш мастер Иоанн, не кушал со вчерашнего дня. А я тоже люблю мясо! - На то ты и директор. А мне нельзя без мяса! Всеволод Иванов, «Похождения факира» Когда бизнес только начинается и понемногу растет, это самые чудные для него мгновения. Которые,

Агент коммерческий К должностным обязанностям коммерческого агента относятся:1. Участие в работе по установлению необходимых деловых контактов между покупателями и продавцами товаров, включая техническую и другую продукцию (оборудование, сырье, полуфабрикаты и др.), а

Коммерческий директор Коммерческий директор выполняет оперативную, консультативную, координационную и финансовую работу, включающую административно-хозяйственное руководство предприятием в целом или основными его структурными подразделениями.Должностные

Исполнительный директор vs коммерческий директор В чем заключается принцип разделения власти? Должно быть не менее двух точек силы. Это могут быть коммерческий директор и исполнительный. Коммерческий разбирается в продажах и не знает, откуда берется товар.

KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. При этом, с одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей организации (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор показателей KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий.

Также, очень важно учитывать измеримость показателей, следовательно, каждый KPI должен быть легко измерим.

При построении системы KPI для службы персонала необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается директор службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью службы управления персоналом является эффективное использование персонала предприятия . Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

Следовательно, при построении системы KPI для директора по персоналу можно ориентироваться на следующие показатели :

подбор персонала в соответствии со сроком, установленным в компании, а также в соответствии с качеством (то есть учитываются сотрудники, прошедшие испытательный срок);

текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;

трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);

аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);

обучение и развитие (число прошедших обучение в отчетный период, соблюдение бюджета, выполнение плана, качество обучения);

мотивация (выполнение плана по прибыли компании как следствие качественной мотивации);

оценка персонала согласно графику;

состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;

производительность труда;

укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника);

ведение кадрового делопроизводства.

Отдельно обращаем внимание на кадровый учет. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.

Пример дерева нормативов:

Текучесть персонала (удельный вес -3)

Стоимость найма одного сотрудника (3 баллa из 10; удельный вес -1)

Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес -3)

Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес -1)

Время заполнения одной вакансии (4 баллa из 10; удельный вес -3)

Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес -2).

Рекрутмент (удельный вес -3)

Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес -2)

Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес -4)

Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес -1)

Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес -1)

Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес -3).

Обучение и развитие персонала (удельный вес -1)

Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес -4)

Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес -2).

Подробности в материалах Системы:

1. Ответ: Как стимулировать персонал ключевыми показателями эффективности (KPI)

Общие понятия

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators - КPI) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных целей.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) применяют для оценки работы как всей организации, ее отдельных подразделений, так и конкретных сотрудников. С помощью системы КПЭ контролируют и оценивают эффективность выполняемых сотрудниками поставленных перед ними задач.

Таким образом, разработав систему оплаты труда на основе показателей эффективности, организация получает сильный инструмент сотрудников, который позволяет четко поставить перед сотрудником цели его деятельности и привязать результаты его работы к заработной плате.

Выделяют следующие виды ключевых показателей:

КПЭ результата (сколько и какой результат произвел сотрудник, подразделение);

КПЭ затрат (сколько ресурсов было затрачено на получение готовой продукции, услуг);

КПЭ функционирования (показатели выполнения бизнес-процессов (позволяют оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения));

КПЭ производительности (производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение);

КПЭ эффективности (производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов).

Каждая организация самостоятельно выбирает, какой тип КПЭ будет использован при оценке деятельности организации, подразделения и конкретных сотрудников.

Примеры КПЭ и система их расчета представлены в .

Правила разработки КПЭ

Для того чтобы система КПЭ была эффективной, необходимо разработать такие ключевые показатели эффективности, которые:

количественно легко измеримы;

привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития организации;

имеют формулу расчета, легкую для понимания сотрудников;

учитывают зону ответственности сотрудника (гарантируют, что именно своим трудом сотрудник управляет процессом реализации плана работ, внешние факторы не мешают и не помогают достичь выполнения показателей);

рассчитываются на основании таких критериев оценки и норм, которые являются достижимыми для сотрудника (достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70-80%);

учитывают весь набор функциональных обязанностей сотрудника;

рассчитываются на основании таких критериев оценки и норм, на которые сотрудник может влиять на протяжении всего времени своей работы (сотрудник может улучшить результат работы в любой момент);

фокусируют внимание и усилия сотрудника на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивают усилия на многие предметы;

сбалансированы друг с другом (один показатель помогает выполнить другой и не противоречит по своему смыслу);

несут смысл и являются базой для анализа деятельности сотрудника и организации в целом.

Также важно при разработке системы КПЭ учитывать, что стоимость измерения показателя не должна превышать эффект от использования данного показателя, а также что набор показателей эффективности для каждого сотрудника (подразделения) должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом (два-четыре показателя эффективности для одной должности).

Разработка системы КПЭ

Для разработки системы ключевых показателей эффективности рекомендуется:

определить цели разработки и внедрения системы оплаты труда на основании КПЭ;

определить цели и стратегии деятельности организации;

определить общие ключевые показатели эффективности организации, раздробить их на ключевые показатели эффективности бизнес-процессов, а затем на ключевые показатели эффективности подразделений;

определить перечень должностей в структуре организации, на которые будет распространяться действие системы показателей эффективности, и ключевые функции этих должностей (бизнес-процессы, которые находятся в их зоне ответственности);

на основании ключевых показателей эффективности подразделений разработать персональные показатели по должностям, таким образом привязать общие ключевые показатели эффективности организации к ключевым показателям эффективности отдельного сотрудника;

определить порядок расчета ключевых показателей эффективности;

зафиксировать правила и нормы системы расчета заработной платы на основании ключевых показателей эффективности в нормативных документах организации (Положении об оплате труда, Положении о премировании и т. д.), согласовать и утвердить их у руководителя организации;

объяснить сотрудникам правила и нормы оценки их труда показателями эффективности, замотивировать сотрудников на получение конкретных результатов работы (выполнение КПЭ).

Пример расчета заработной платы менеджера по продажам организации «Альфа» на основании ключевых показателей эффективности

Для формирования системы оплаты труда менеджера по продажам с учетом выполнения КПЭ был выполнен следующий методический порядок действий:

Определили главную цель организации - повысить выполнение плана продаж в период с 01.01.2012 по 31.12.2012 на 20 процентов.

Определили, что эта цель является главной целью отдела продаж.

Определили, что заработная плата менеджера по продажам должна учитывать достижение поставленных перед ним целей при выполнении текущих задач.

Так как цели менеджера по продажам устанавливает его непосредственный руководитель и закрепляет в плане продаж и плане работ, разработали следующие ключевые показатели эффективности.

КПЭ1 - процент выполнения плана продаж;

КПЭ2 - процент выполнения плана работы.

Установили, что каждый из выбранных КПЭ одинаково влияет на результат работы и что они одинаково будут влиять на переменную часть зарплаты, то есть утвердили что вес (важность) каждого из КПЭ равен 0,5.

Определили значения коэффициентов для каждого КПЭ, которые влияют на размер переменной части заработной платы при разных значениях КПЭ, и смысл его значения. Данные внесли в таблицу.

Разработали формулу расчета:

Утвердили размер постоянной части заработной платы менеджера по продажам - 15 000 руб.

Выбрали размер планового значения переменной части - 15 000 руб.

Тем самым определили соотношение переменной и постоянной части зарплаты как 50 к 50 процентов.

Определили формулу расчета переменной части заработной платы:

Проверили все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях КПЭ.

Вариант 1.

Выполнение плана продаж - 90-100 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 1). Выполнение плана работы - 90-100 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50 процентов и равна 15 000 руб.

ПерЧ = 15 000 руб. × (1 × 50% + 1 × 50%) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2.

Выполнение плана продаж - более 100 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 1,5).

Выполнение плана работы - более 100 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 1,5).

ПерЧ = 15 000 руб. × (1,5 × 50% + 1,5 × 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод: сотрудник получает на 7500 руб. больше плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100 процентов.

Вариант 3.

Выполнение плана продаж - 51-89 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 0,5). Выполнение плана работы - 51-89 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 0,5).

ПерЧ = 15 000 руб. × (0,5 × 50% + 0,5 × 50%) = 7500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод: сотрудник получает на 7500 руб. меньше плановой заработной платы.

Вариант 4.

Выполнение плана продаж - менее 50 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 0). Выполнение плана работы - менее 50 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 0).

ПерЧ = 15 000 руб. × (0 × 50% + 0 × 50%) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод: сотрудник получает на 15 000 руб. меньше, так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50 процентов.

После проверки всех вариантов расчета заработной платы менеджера по продажам зарплатная схема была согласована и утверждена генеральным директором организации «Альфа». Сотруднику были объяснены правила расчета его переменной части зарплаты, и была проведена беседа для стимулирования сотрудника на достижение конкретного результата - выполнения плана продаж и плана работ.

Плюсы и минусы системы КПЭ

К плюсам системы ключевых показателей эффективности относят следующие факты:

размер переменной части оплаты труда сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных КПЭ;

за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;

сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели организации.

К минусам системы КПЭ относят следующие факты:

из-за слишком большого количества КПЭ (более пяти) в общей сумме переменной части доля каждого из них мала;

слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;

реально не достижимые КПЭ демотивируют сотрудников.

Инна Варфоломеева,
генеральный директор Центра системного консалтинга «Формула управления», консультант по управлению, бизнес-тренер и коуч, к.б.н.

Устанавливаем KPI для себя - Директора по персоналу. 6 показателей, легко измеримых и отвечающих бизнес-целям

Показатели по некоторым направлениям работы в текстильном комплексе стали снижаться. Проверили систему мотивации. Она не только не хуже, чем на других предприятиях отрасли, но даже лучше. Кроме того, руководители всех уровней утверждают, что их подчиненные работают с полной отдачей. Чтобы впредь более предметно судить о том, кто и как работает, собственники решили ввести для всех сотрудников, включая гендиректора, KPI. Получается, HR-директор должен разработать KPI для себя.

Какие именно ключевые показатели установить для себя? Ведь по ним впоследствии будут оценивать Вашу работу и непроизвольно транспонировать эту оценку на весь HR-департамент * . И конечно, среди Ваших ключевых показателей должны быть такие, которые характеризуют работу департамента по управлению персоналом в целом. Но не только. Нужно разработать еще и такие KPI, которые бы отражали и Ваши личные достижения. Вводите объективные и легко поддающиеся измерению показатели.

Увязывать ли один или несколько KPI с результатами работы всей компании?

Это зависит от того, влияете ли Вы на бизнес-показатели. Реальные полномочия Директора по персоналу в разных компаниях могут значительно различаться. Где-то он бизнес-партнер, участвующий в разработке стратегии развития компании, реально работающий над проектами по оптимизации производственных процессов, а где-то занимается лишь операционной работой, выполняя поручения других топ-менеджеров. К сожалению, не все зависит от нас. Многое определяют собственники бизнеса. Итак, устанавливать для себя KPI, которые характеризуют работу компании в целом, стоит только в том случае, если Вы в компании можете напрямую влиять на достижение общекорпоративных целей.

Не обязательно устанавливать только расхожие KPI!

На предприятии по производству автомобильной электроники требовалось на 100 % укомплектовать кадрами одно из подразделений. Для HR-директора установили специальный KPI: количество человеко-дней, в течение которых вакансии оставались не закрытыми. Стремясь свести данный показатель к нулю, HR-директор сумел так построить работу, что всегда заранее узнавал о намерении любого сотрудника уволиться. А у его подчиненных - менеджеров по подбору - в запасе всегда было несколько резюме от кандидатов, которые могли сразу же занять освободившуюся должность.

В крупной торговой сети по продаже бытовой химии Директор по персоналу входит в совет директоров и участвует в разработке бизнес-стратегии. Кроме того, HR-департамент у руководства на особом счету, так как он призван контролировать текучесть персонала, которая в торговле, как известно, всегда довольно высокая. От работы департамента зависит, будут ли вовремя закрыты вакансии в старых магазинах и укомплектован штат в новых, удастся ли мотивировать коллектив наращивать объем продаж и выполнять план. Поэтому основная часть квартальной и 100 % годовой премии Директора по персоналу привязаны непосредственно к общекорпоративным KPI (см. табл. ниже). И только 40 % квартального бонуса зависит от индивидуального показателя - выполнения текущих задач, согласованных с генеральным директором.

Разработайте карту целей компании и отталкивайтесь от нее, определяя KPI

В этом деле Вам понадобится помощь топ-менеджеров, с которыми Вы проведете что-то вроде мозгового штурма и обозначите главные цели компании. Заручитесь поддержкой генерального директора: заранее расскажите ему, что хотите устроить такой мозговой штурм, объясните для чего. Его результаты понадобятся для разработки KPI не только для Директора по персоналу, но и для других менеджеров, а также для всех сотрудников компании.

Карта целей состоит из четырех ступеней (уровней). Когда Вы соберете топ-менеджеров на совещание, сначала поработайте вместе с ними над первой ступенью. Спросите, какие основные финансовые цели стоят перед компанией на ближайший год. Нужно назвать от одной до трех целей. Как правило, топ-менеджеры имеют представление о таких долгосрочных задачах. То, что Вам скажут топ-менеджеры, запишите на доске.

После этого переходите к следующей ступени. Попросите участников мозгового штурма подумать над тем, что компании следует изменить в поведении на рынке, во взаимодействии с клиентами, чтобы получить те финансовые результаты, которые требуются. Записывайте ответы, затем обсудите их и выберите три-пять самых важных.

Теперь - третья ступень. Задайте новый вопрос: «Как следует перестроить и улучшить внутренние бизнес-процессы, чтобы компания смогла достичь целей, которые были сформулированы только что? То есть занять нужное место на рынке, заинтересовать и удержать клиентов». Используйте прозвучавшие ответы, чтобы сформировать третью ступень карты целей.

И наконец, четвертая ступень. Попросите собравшихся подумать, что требуется улучшить в компании с точки зрения работы персонала, чтобы удалось правильно перестроить бизнес-процессы, лучше удовлетворять запросы клиентов, а в конечном счете достичь требуемых финансовых результатов. Запишите ответы, обсудите их и выберите несколько ключевых целей, которые и войдут в последнюю, четвертую ступень карты.

Таблица. KPI Директора по персоналу торговой компании

Хороший KPI для HR-директора - неиспользованные отпуска сотрудников

Мария ШИПОВАЛОВА,

руководитель дивизиона HR/Payroll сети гипермаркетов «Реал»

Это очень простой показатель, его легко измерить. Он покажет, эффективно ли работают HR-департамент и его руководитель. Ведь если люди не уходят в отпуска, значит либо неправильно построена работа в их структурном подразделении, либо их некому заменить. Тогда нужно проанализировать, почему сложилась такая ситуация, и устранить причины этого. Возможно, отдел персонала не вовремя закрывает вакансии и нужно это исправить. Либо руководители просто не отпускают своих подчиненных отдыхать. И тогда Директору по персоналу нужно бить тревогу, убеждая их, что появляется риск выгорания сотрудников на работе. Может быть, стоит отправить руководителей на обучение тайм-менеджменту? Не забывайте, что, если сотрудники не ходят в отпуска, постоянно растет сумма, которую компании предстоит выплатить в случае увольнения. А это ухудшает показатели риск-менеджмента.

Разрабатывать стратегическую карту на следующий год в группе компаний «ТЭТРА Электрик» обычно начинают в августе. В этой карте не только перечисляют все четыре группы целей, но и указывают должности топ-менеджеров, которые отвечают за их достижение. Одним из них является Директор по управлению и развитию персонала. В частности, на 2010-2011 годы перед компанией стояла задача повысить рентабельность, что должно было выражаться в увеличении показателя EBITDA (доходы до уплаты налогов). Исходя из этого, была разработана карта целей. Для HR-директора были сформулированы две глобальные задачи: внедрить систему непрерывного развития сотрудников и повысить эффективность работы персонала.

Благодаря карте целей Вы будете четко понимать, на каких направлениях работы необходимо сосредоточиться HR-департаменту и Вам лично. Определиться с показателями, которые следует использовать в качестве Ваших KPI, будет уже намного проще.

В перечень KPI директора по управлению и развитию персонала были включены два показателя, соответствующие цели «Внедрить систему непрерывного развития сотрудников для создания самообучающейся организации». Первый показатель - затраты на обучение одного сотрудника. Он характеризует уровень инвестиций в развитие персонала и рассчитывается по формуле: Общие затраты на обучение и повышение квалификации / Среднесписочная численность персонала. Второй показатель - исполнение бюджета на обучение. Он отражает точность планирования расходов и рассчитывается по формуле: Фактические общие затраты на обучение / Запланированные общие затраты на обучение × 100 %. С помощью этих KPI HR-директора мотивировали на то, чтобы была разработана и реализована программа обучения и развития в нужном объеме, но при этом по стоимости укладывающаяся в рамки бюджета.

HR-директор отвечает за эффективность бизнеса. Внедряйте два вида KPI

Оксана КОЛЕСОВА,

Директор по персоналу АКБ «РОССИЙСКИЙ КАПИТАЛ» (ОАО)

Любой бизнес делают люди, поэтому HR-директор несет ответственность за целевые показатели компании вместе с финансовым директором, Директором по бизнесу и другими топ-менеджерами.В финансовых компаниях, как правило, устанавливают два вида KPI для HR-директоров. Первый - общие для всего топ-менеджмента: прибыль компании, объем портфеля займов (кредитов) за год. Второй вид KPI - сугубо для HR-руководителя, а именно: затраты на оплату труда в рамках бюджета, уровень текучести персонала, эффективность рекрутинга по скорости и проценту закрытия вакансий, эффективность обучения и уровень квалификации сотрудников, управление адаптацией, уровень лояльности, баланс структуры. Последний показатель оценивался по соотношению в процентах численности персонала центрального офиса и региональных подразделений, а также по соотношению количества сотрудников бизнес-категории и обслуживающих подразделений.

Выберите самый проблемный участок в HR-работе, поставьте себе цели и отразите их в числе KPI

Отталкивайтесь не от стратегических задач, сформулированных вышестоящим руководством или собственником (как при целевом подходе), а от необходимости обеспечить качественное выполнение HR-функций. Определите, какой участок работы самый проблемный. На нем и сконцентрируйте свое внимание. Решите, какие показатели лучше всего характеризуют его состояние, подумайте, до какого уровня надо их поднять, и установите этот уровень в качестве KPI.

В крупной автодилерской сети возросла текучесть кадров. Директор по персоналу хотел установить себе такой KPI: разобраться, в чем причины, и решить эту проблему. Однако когда он внимательнее изучил статистику по увольнениям, то пришел к выводу, что их скачок произошел только среди молодых сотрудников, проработавших в компании от одного года до двух лет. Поэтому HR-директор решил сузить себе задачу и установить другой годовой KPI: «Текучесть кадров среди персонала, проработавшего от года до двух, не превышает 7,5 %». Сейчас она повысилась и составляет 9 %. KPI увязан с годовым бонусом (40 %). За год удалось выявить и устранить причины, из-за которых, собственно, текучесть и возросла. Главная проблема - несправедливая система премирования. Количество увольнений сократилось, а HR-директор получил заслуженный бонус.

Теперь давайте рассмотрим несколько конкретных KPI, подходящих для HR-директора.

Показатель 1. Не превышен ли бюджет на персонал

Этот показатель продемонстрирует, соблюдает ли HR-директор бюджетную дисциплину, удается ли ему правильно прогнозировать расходы на персонал (включая ФОТ) и затем придерживаться их, умеет ли он экономить средства. Как видно из диаграммы ниже, данный показатель является популярным и его почти всегда используют в компаниях, где работу HR-директора и его подчиненных оценивают с помощью KPI. Рассчитывается он так:

С б = З ф / З п x 100 (%), где:

С б - показатель соблюдения бюджета;

З ф - фактические затраты на персонал;

З п - плановые затраты на персонал (согласно бюджету).

Диаграмма. Какие KPI используют компании для руководителей и сотрудников HR-служб

Показатель 2. Какую финансовую отдачу приносят расходы на персонал

Используйте этот показатель, чтобы понять, эффективно ли используется HR-бюджет и получает ли компания ту финансовую отдачу, на которую рассчитывает, оплачивая труд своих сотрудников. Проверить это можно, например, по следующей формуле:

Используя эту формулу, Вы узнаете, сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на персонал. Вы можете скорректировать формулу расчета, учитывая специфику Вашей компании и той отрасли, в которой она работает. Так, для торговых компаний показатель будет звучать по-другому: объем выручки на 1 рубль расходов на персонал. А рассчитывается он аналогично. Если же в Вашей компании HR-директор имеет возможность существенно влиять на издержки производства или продаж, то для него лучше установить KPI, который будет привязан к валовой прибыли. Формула расчета будет такой:

Э и = О п / З ф, где:

Э и - показатель эффективности инвестиций в персонал;

О п - объем производства (в денежном выражении);

З ф - фактические затраты на персонал.

Чем выше этот показатель, тем лучше. Значения могут серьезно различаться в зависимости от специфики деятельности.

Показатель 3. Какова производительность труда

Иначе говоря, Вы выясняете, сколько продукции приходится на одного сотрудника. Чем выше этот показатель, тем лучше. Это значит, сотрудники правильно подобраны, обучены и мотивированы. Кроме того, данный KPI будет еще стимулировать и HR-директора лучше следить за численностью персонала. Ведь создание новых рабочих мест всегда должно приводить к увеличению объема выработки, а следовательно, и повышению производительности труда. Иначе рост численности персонала экономически не обоснован, и с этим нельзя мириться. Производительность труда рассчитывается следующим образом:

П т = О п / Т з, где:

П т - показатель производительности труда;

О п - объем производства (в денежном либо товарном выражении);

Т з - трудозатраты (в человеко-часах либо человеко-днях).

Для простоты расчетов можно заменить трудозатраты на среднесписочную численность персонала, если предположить, что все сотрудники отработали в компании приблизительно одинаковое количество человеко-дней в рассматриваемый период.

Устанавливая KPI, исходите из HR-стратегии. Не забудьте про HR-бренд и эффективность службы персонала

Ирина БАРАНОВА,

Директор по персоналу Гулькевичского крахмального завода (г. Гулькевичи, Краснодарский край)

Разумеется, HR-стратегия разрабатывается совместно с первым лицом компании. Опираясь на этот документ, Вы легко выберите такие KPI для себя, которые соответствуют целям компании. Конечно, не обойтись без показателей по подбору персонала, обучению и развитию сотрудников, соблюдению размеров ФОТ. Но установите и более масштабные KPI. Например, формирование HR-бренда и общая оценка эффективности HR-службы. Об HR-бренде можно судить по таким данным, как количество кандидатов из компаний-доноров и компаний конкурентов, соблюдение стандартов внутренних коммуникаций, индекс удов-летворенности сотрудников. А об эффективности работы HR-службы - по тому, не превышается запланированный бюджет службы, оптимизированы ли HR-процессы.

Показатель 4. Что происходит с текучестью кадров

Снижается ли этот показатель или, наоборот, сотрудники стали активно увольняться и он уже выше запланированного. Поскольку желание людей покидать компанию зависит от множества самых разных факторов, связанных с управлением персоналом, текучесть кадров, по сути, характеризует качество всей кадровой работы, то есть позволяет оценивать труд HR-директора в комплексе. Напомним формулу расчета:

Т к = С у / С о x 100 (%), где:

Т к - показатель текучести кадров;

С у - число уволенных сотрудников;

С о - общее среднесписочное число сотрудников.

Как уже упоминалось выше, этот показатель можно корректировать, если проблемы с текучестью наблюдаются только с отдельными категориями персонала и Вы стремитесь решить этот вопрос.

Показатель 5. Насколько высок уровень абсентеизма

Абсентеизм - отсутствие сотрудников на своих местах в рабочее время. Причем не важно, по какой причине - по уважительной или из-за прогулов. Высокое значение этого показателя будет свидетельствовать о том, что персонал не стремится выполнять свои обязанности и постоянно ищет поводы, чтобы не появляться на рабочем месте. Скорее всего, в коллективе сложилась неблагоприятная атмосфера, возникают проблемы с другими гигиеническими факторами труда или же неэффективно работает система мотивации и нужно это исправить. Чтобы рассчитать уровень абсентеизма, воспользуйтесь формулой:

А п = Д ор / Д о x 100 (%), где:

А п - показатель абсентеизма среди персонала;

Д ор - количество человеко-дней отсутствия на работе;

Д о - общее количество человеко-дней в рассматриваемом периоде.

Показатель 6. Удовлетворены ли сотрудники работой

Узнать это можно с помощью опроса. Проводить его имеет смысл не чаще одного раза в год, поскольку мнение персонала о компании меняется небыстро. Этот KPI может быть только годовым либо даже двух-трехлетним. Формула расчета следующая:

Л п = С л / С о x 100 (%), где:

Л п - показатель лояльности персонала;

С л - количество лояльных сотрудников (по итогам опроса);

С о - общее количество опрошенных сотрудников.

* Какие KPI установить для менеджеров HR-службы, отвечающих за различные направления, читайте в приложении к № 3, 2012 «KPI для сотрудников HR-службы» .

КСС «Система Кадры&raqu

Редакция журнала «Кадровое дело» выяснила, какие привычки кадровиков отнимают много времени, но при этом почти бесполезны. А некоторые из них даже могут вызвать недоумение у инспектора ГИТ.

Сегодня во многих частных компаниях и организациях утверждены и внедрены KPI отдела персонала. Однако существуют новые компании или организации с устаревшими, устоявшимися принципами, которые не перешли на современные способы оценки работы специалистов кадровой службы. Во время построения общей системы KPI для отдела персонала, необходимо учитывать, что KPI руководителя отдела могут быть схожи с KPI подчиненных. При этом необходимо учитывать стратегические цели компании, общие бизнес-задачи и какую роль в их достижении играет отдел персонала.

Если говорить прямо, то данное подразделение имеет решающую роль, в достижении общих целей организации. Ведь именно здесь происходит набор будущих сотрудников, здесь отбираются кадры, которые впоследствии будут работать на общий результат компании. KPI директора по персоналу должны включать в себя показатели, которые характеризуют степень эффективного выключения в рабочий процесс всех специалистов организации. Это мероприятия по планированию, отбору и найму специалистов на работу, обучение работе, дача грамотной, объективной оценки персоналу, заработная плата, компенсации, льготы и безопасность труда.

KPI менеджера по персоналу в каждой отдельной организации должны быть индивидуальными. Однако чаще всего они складываются из текучести кадров (соотношение специалистов уволенных к общему количеству людей, работающих в компании), общего количества сотрудников, укомплектованности кадрами, затрат, связанных с оформлением новых сотрудников и т.д. Все эти показатели могут быть выражены в цифровом эквиваленте, кроме того, они влияют на успешную работу любой организации.

KPI менеджера по обучению должны состоять не из количества проведенных семинаров и тренингов, а из полученных результатах , например, увеличение количества заключенных сделок после проведенного тренинга продаж, рост среднего чека в магазине сокращение текучести кадров, рост количества сотрудников, прошедших аттестацию и т.д. KPI отдела обучения должны быть выражены в цифровом показатели, так же, как и общие KPI для всех специалистов организации. Можно проводить ежедневно различные тренинги, которые не дадут никакого результата, но при этом у специалиста будет высокий показатель KPI, который выражается в итоговом количестве семинаров и обучений, проведенных в месяц. Но если вы за основу возьмете результат прохождения тренинга, степень усвоения информации и применения ее на практике, то польза для компании от этого показателя может быть колоссальной.

Оттого насколько грамотно и профессионально будут разработаны KPI службы персонала, зависит общий климат в коллективе , то, насколько специалисты дорожат своей работой, какие новые лица приходят в организацию и т.д.