"Nel contesto generale, la nostra strategia può essere definita aggressiva, ma questa è l'unica possibilità per costruire processi mirati non solo alla compressione, ma anche allo sviluppo...", afferma Sergei Sarkisov, comproprietario della catena di scarpe Econika. Il rebranding della catena di negozi Econika è coinciso con la crisi dell'economia del paese. L’azienda però non ha abbandonato l’idea dell’aggiornamento. Il rivenditore è pronto a spendere circa 500 milioni di rubli per l'apertura di showroom rinominati nei prossimi tre anni. Sergey Sarkisov ha parlato di questo, così come dei piani dell'azienda, in un'intervista esclusiva con SR.
Sergej Sarkisov- Vice Presidente del Gruppo Novard, uno dei fondatori e azionista del gruppo, supervisiona il reparto calzature. Studi: nel 1992 si è diplomato all'omonima Accademia di Stato. Ordzhonikidze (ora Università Statale di Management), nel 2004 ha conseguito un MBA presso l'Istituto di Economia e Amministrazione Aziendale dell'Accademia di Economia Nazionale sotto il Governo della Federazione Russa con una specializzazione in Gestione Strategica. Ha lavorato nel gruppo Novard sin dalla sua fondazione (1989), ha assicurato la crescita stabile della catena di negozi di scarpe Econika e l'espansione della sua geografia, l'aumento del numero di clienti abituali e la loro fedeltà alla rete e al prodotto; migliorare la qualità del prodotto; miglioramento del sistema di automazione dei processi aziendali. Supervisiona progetti innovativi nel settore calzaturiero, come un negozio online, rebranding, rebranding della rete e il lancio di nuovi progetti imprenditoriali Porta9 e Portal. Nel suo lavoro, Sergey pone particolare enfasi sull’introduzione di idee innovative e innovazioni tecnologiche e presta particolare attenzione alla questione delle prestazioni dell’azienda. Membro del consiglio direttivo dell'Associazione Nazionale Rete Commercianti.
"Econika"- una catena di moda che crea collezioni di scarpe e accessori per donna, opera sul mercato dal 1992. Dispone di circa 150 showroom del marchio in Russia, Bielorussia e Repubblica del Kazakistan. La collezione del marchio comprende tre marchi: la linea base ekonika premium Alla Pugachova ed ekonika 2 (ekonika in un quadrato) - una nuova linea di tendenza, comprende modelli con i dettagli moda più luminosi e freschi. Le entrate nel 2015 ammontano a 5,2 miliardi di rubli.
Già dieci anni fa il rebranding di Econika fece molto rumore, quando nel nostro lessico apparve per la prima volta la parola inglese “casket”. Sia l'ultima volta che questa volta ti sei rivolto ai servizi di un'agenzia britannica. Perché?
L'interno dei negozi deve essere aggiornato ogni sette-dieci anni, ma la questione è chi e cosa significano questi aggiornamenti. Un approccio ristretto è quando si parla solo di aggiornamento degli interni, un approccio ampio è quando un'azienda pensa ad aggiornare il marchio, cioè a come vuole comunicare con il proprio consumatore.
Come risultato del rebranding, l'essenza e il contenuto del marchio vengono riempiti di un nuovo significato, quindi questo significato viene trasferito sia allo spazio del negozio che al servizio e vengono creati ulteriori requisiti per il personale. C'è una sorta di ripartenza dell'azienda che tiene conto di nuove circostanze, processi, fattori. Sul mercato russo ci sono abbastanza agenzie pronte ad aiutare con l'aggiornamento del design degli interni, ma sono poche quelle che offrono un approccio integrato al cambiamento del marchio. Inoltre, per noi è stata importante l’esperienza estera nel branding, nel marketing e nella vendita al dettaglio.
Abbiamo infatti effettuato il primo rebranding con un'agenzia inglese. Questa volta, infatti, volevamo guardare ad altri paesi, quindi ci siamo rivolti prima al mercato americano. Abbiamo assunto un consulente che ha cercato per noi agenzie, ha studiato i profili aziendali e alla fine abbiamo scelto tre agenzie, i cui specialisti ci hanno visitato e ci hanno presentato il loro approccio al rinnovamento del marchio. Grazie a questo processo abbiamo capito in quale direzione dovevamo muoverci, ma purtroppo non abbiamo concordato il prezzo con i colleghi americani. Abbiamo quindi dovuto rivolgere nuovamente la nostra attenzione al mercato inglese e scegliere nuovamente un'agenzia britannica.
Quanto tempo hai dedicato alla ricerca di un'agenzia e allo sviluppo di un nuovo concetto?
Lo sviluppo del nuovo concept del marchio e del design del punto vendita ha richiesto circa un anno e mezzo: i lavori sono iniziati alla fine del 2013 e la ristrutturazione del primo negozio è avvenuta a metà del 2015, cioè nella fase finale di questo progetto siamo entrati in una luminosa fase di crisi. Ma per noi i cambiamenti non potevano tornare indietro; Con qualsiasi concetto, i consumatori ad un certo punto si stancano, l'azienda, come si suol dire, diventa accecata o il progetto generalmente diventa obsoleto.
Allo stesso tempo, abbiamo capito che una crisi poteva essere un momento favorevole per i cambiamenti, ad esempio abbiamo avuto l’opportunità di cambiare l’ubicazione dei negozi in altri di maggior successo; Apriamo tutti i nuovi saloni con un nuovo concept.
Com'è andato il processo di aggiornamento?
Per cominciare abbiamo deciso di aggiornare tre negozi e vedere come va, e quando abbiamo visto i dati di vendita, tutti i dubbi ci sono scomparsi. Ci siamo resi conto che stiamo restituendo il traffico pre-crisi! L'attenzione dei visitatori è stata attratta dalla vetrina rinnovata ed è aumentato anche il tempo trascorso nei nostri negozi. Abbiamo anche notato che la stessa collezione appare diversa in concetti diversi. La conversione è aumentata e le vendite sono aumentate. Gli intervalli di crescita per il traffico vanno dal 7% al 26%, per la conversione dall'1% al 44%, la crescita in coppia dal 4% al 25%, questi sono i limiti inferiore e superiore di crescita usando l'esempio di 25 negozi reali .
È chiaro che con il balzo della valuta, tutte le aziende calzaturiere hanno trasferito parte della svalutazione sul prezzo al dettaglio, ma i prezzi di vendita reali non sono raddoppiati, poiché non tutti hanno deciso di lavorare con lo stesso margine. C'è chi cerca di mantenere un margine, ma già nei primi mesi di saldi iniziano a fissare sconti del 10-20%, cioè le vendite reali finiscono comunque a un prezzo inferiore.
Non è noto quale sia l'approccio migliore. Ma non includiamo i margini pre-crisi nei nostri prezzi all'inizio della stagione, ci troviamo di fronte al compito di mantenere o aumentare la quota di coloro che effettuano acquisti all'inizio della stagione, senza ulteriori elementi di promozione delle vendite; , e non solo durante le promozioni, e il rebranding aiuta a risolvere questi compiti. Naturalmente vediamo che i consumatori hanno motivazioni razionali, quindi dobbiamo distinguerci, anche con il prodotto. Per fare questo, abbiamo lanciato una collezione con le nostre stampe, stiamo lanciando collaborazioni con Alena Akhmadulina ed Evelina Khromchenko, questa è anche un'opportunità per attirare nuovi clienti.
Ora siamo abbastanza flessibili nel nostro approccio ai prezzi, comprendendo che lo svantaggio delle vendite risiede nelle capacità del consumatore. In passato, sembrava che la maggior parte delle persone rispondesse agli sconti. Ma durante questa crisi, l'intero mercato ha iniziato a offrirli e le persone hanno iniziato a cambiare il proprio modello di consumo, a valutare il prodotto in modo diverso e a scegliere ancora il rapporto qualità-prezzo, concentrandosi non sull'entità dello sconto, ma sul prezzo finale. prezzo.
Si scopre che, a differenza della maggior parte dei rivenditori che, durante una crisi, scelgono una strategia di riduzione dei costi e di austerità, i costi, al contrario, stanno aumentando?
Anche la necessità di ottimizzare i costi non ci è sfuggita. Ma qualsiasi ottimizzazione è buona con moderazione. Se si supera una certa linea, l'azienda inizia a perdere potenziali entrate. Anche durante una crisi è importante pensare alle opportunità per aumentare la redditività.
È possibile che, nel contesto generale, la nostra strategia possa essere definita aggressiva, ma in realtà questa è l'unica possibilità per costruire processi volti non solo alla compressione, ma anche allo sviluppo, perché comprendiamo che la crisi non è eterna. Abbiamo iniziato a indirizzare in modo più mirato le risorse disponibili al rafforzamento del marchio sul mercato.
Cosa ha influito esattamente sulla riduzione?
Innanzitutto, tutti i rivenditori hanno iniziato a lavorare con tre voci di costo principali: affitto, personale e marketing. Alla fine del 2014, nella prima metà del 2015, e anche fino alla fine dello scorso anno, l'intero mercato ha lavorato con l'ottimizzazione dei costi di noleggio. Molti rivenditori avevano parte dei loro contratti di locazione denominati in valuta estera. Naturalmente abbiamo lavorato non solo in termini di componente valutaria, ma anche in termini di componente in rublo, perché ad ogni affitto doveva corrispondere un reddito con un margine decrescente. Entro la fine del 2015 abbiamo rinominato 11 punti, il piano di rebranding per il 2016 è di 22 negozi, per il 2017 - 23 o 25, sono in corso nuove aperture contemporaneamente - durante la crisi a Mosca siamo entrati nel centro commerciale Atrium, aperto a il centro commerciale Ocean, all'interno del centro commerciale Aviapark, è entrato nel Samara MEGA...
Un tempo, la vendita al dettaglio di strada si stava sviluppando attivamente in Russia, e poi iniziarono a svilupparsi i centri commerciali. Quale dovrebbe essere il rapporto tra negozi di strada e punti vendita nei centri commerciali per la vendita al dettaglio di scarpe?
A mio avviso, l’idea che lo street retail sia morto per il segmento della moda è un malinteso persistente. Abbiamo negozi in formato “stradale”, che in termini di ricavi non sono inferiori, e talvolta addirittura superano, i negozi nei buoni centri commerciali. E stiamo ancora cercando siti per l'inserimento di negozi nelle vie dello shopping di Mosca, è solo che il corridoio che ci interessa è piuttosto stretto, si tratta di strade specifiche ed edifici specifici.
Quanto velocemente vengono ripagati gli investimenti nel rebranding?
Gli investimenti per l'aggiornamento di un punto ammontano a circa 6-7 milioni di rubli. Attribuiamo agli ammortamenti gli investimenti in ristrutturazione degli interni. L’unica decisione che abbiamo preso durante la crisi, ma è temporanea, è che il nostro tasso di ammortamento ora non è di cinque anni, ma di sette. Pertanto, abbiamo ridotto l’onere sugli indicatori aziendali, perché se questa è considerata una spesa, l’utile diminuisce di tale importo.
A giudicare dai numeri vedete un aumento delle vendite nel 2015-2016?
Si tratta del fatturato in rubli (la crescita dei ricavi nel 2016 è stata del +10%), e in coppia abbiamo avuto un leggero calo sia l'anno scorso che quest'anno. Ma questa è una conseguenza, tra le altre cose, dell'ottimizzazione della rete, riducendo il numero di negozi che non sono adatti al rebranding. Questo è un passo consapevole da parte nostra.
In termini di numero di negozi al dettaglio: prima della crisi, al suo apice, avevamo 165 negozi, ora sono 142, e allo stesso tempo cresce il fatturato in rubli. È importante che stiamo perdendo più in numero di punti che in numero di metri quadrati, perché stiamo cambiando il marchio e ampliando l'area. In precedenza, la superficie di vendita del nostro negozio poteva essere di 80 metri quadrati. metri. Ora la superficie commerciale ottimale è di 120 metri, la superficie totale, di conseguenza, può raggiungere i 150-200 metri quadrati. metri.
Parte del nostro rebranding riguardava la politica del prodotto: abbiamo abbandonato il multimarca e siamo passati al monomarca. Già prima avevamo abbandonato la parte maschile della collezione e ci eravamo dichiarati la prima catena di vendita al dettaglio per donne.
Ora abbiamo la nostra prima esperienza di collaborazione con Evelina Khromchenko. Le nostre capsule collection, come “Mother-Daughter”, sono in sintonia con i nostri consumatori. Inoltre, quest’anno abbiamo lanciato insieme a Barbie la capsule “Mother-Daughter”. Ora il nostro assortimento comprende le scarpe ekonika, la parte trendy della collezione chiamata ekonika2 (ekonika quadrata), la linea premium Alla Pugachova e le capsule collection limitate.
Hai detto che durante il rebranding, la sensazione del tuo marchio cambia. Cosa è cambiato?
Abbiamo cambiato il principale contenuto ideologico del nostro marchio, in parte questo si riflette nel logo aziendale. Oggi il nostro logo è un cerchio, il significato interiore che risiede in esso è: “Econika” è una comunità di amici”.
Per arrivare all’idea di community abbiamo ancora molto lavoro da fare, perché la forza di un brand risiede in una connessione stretta e sostenibile con i suoi consumatori. L'idea si riflette all'interno dei negozi: ora ricorda l'elegante appartamento di un amico.
Cosa ti ha dato l'interazione con i designer americani? Forse c'è una sorta di vendita al dettaglio? occidentale rete a cui ti ispiri?
Monitoriamo costantemente i cambiamenti nel mercato al dettaglio; naturalmente, nel processo di rebranding, il team ha visitato diverse città in tutto il mondo e ha assorbito alcune idee. Un esempio stimolante per noi è stata la catena &Other Stores, di cui ci sono piaciuti non solo gli interni, ma anche il servizio. Naturalmente evitiamo la copia diretta, ma teniamo conto di idee e concetti interessanti. C'è un intero quartiere di Soho a New York, dove ci sono un numero enorme di concetti di vendita al dettaglio interessanti.
Quali sono i piani di Econika per i prossimi 5-10 anni?
Diventa il miglior luogo di scelta per i tuoi clienti! (ride). Ok, dirò alcune parole sulla strategia. Le nostre competenze principali risiedono in due aree: in primo luogo, siamo professionisti della vendita al dettaglio, in secondo luogo, siamo professionisti del prodotto e operiamo nel mercato della moda e dello stile di vita. Diventare un attore globale ed entrare con i propri prodotti nei mercati di altri paesi rappresenta una certa sfida, ma non conosciamo ancora esempi di successo di una tale strategia da parte delle aziende russe. Pertanto, penso che ci concentreremo sullo sviluppo nel mercato interno. Nei mercati esteri testeremo la domanda del nostro prodotto attraverso la vendita online. Il concetto di moda e stile di vita sano è recentemente diventato molto popolare e ci permette di svilupparci in altri segmenti nel campo della moda, così da poter sviluppare nuovi progetti di vendita al dettaglio, magari non solo nelle scarpe, tenendo conto delle nostre competenze chiave.
Prezzo del rebranding: Il costo per l'apertura di un salone Econika in un nuovo concetto è di circa 6-7 milioni rubli I costi per lo sviluppo e il lancio del nuovo marchio Econika ammontano a ca 400mila dollari americani. L'azienda è pronta a spendere circa 500 milioni rubli
Intervistata da Marina Shumilina
Mostrare la porta ad alcuni clienti può aumentare le vendite e fidelizzare il pubblico chiave. L'azienda Econika è giunta a questa conclusione quando ha smesso di vendere scarpe da uomo.
Testo: Nikolaj Grishin
"Perché non ti piacciono così tanto gli uomini? Econika è stato l'unico negozio in cui ho comprato le scarpe", si lamenta l'utente igwt sul sito dell'azienda di scarpe. "Non c'è antipatia: è impossibile accontentare tutti allo stesso tempo", risponde il moderatore del forum.
Questa discriminazione ha ragioni puramente di marketing. Come risulta dai risultati di uno studio condotto da Econika, il sesso più forte ha solo un motivo chiave per acquistare un nuovo paio di scarpe: "consumare quelle vecchie". La motivazione delle donne è molto più ricca e variegata: dal “compro cose della nuova collezione” al “curare lo stress facendo shopping”. Di conseguenza, le donne acquistano scarpe due o tre volte più spesso degli uomini. Inoltre, secondo Andrei Berezhny, amministratore delegato di Ralf Ringer, nel 35% dei casi la decisione finale sulla scelta delle scarpe da uomo spetta anche alle donne.
Non sorprende che quasi tutti i principali attori del mercato calzaturiero russo abbiano scommesso sulle donne. In "Centrobuvi", "Monarch", "Tervolin", Carlo Pazolini, Alba e "Westfalika" circa il 70-80% dell'assortimento è occupato da scarpe da donna. La gamma maschile è dominata solo da Ecco e Ralf Ringer. Ma allo stesso tempo, fino a poco tempo fa, nessuna rete osava affidarsi solo alle donne: chi rinuncerebbe volontariamente a una parte delle entrate? Econika è stata la prima a compiere il passo controverso e, a quanto pare, ha preso la decisione giusta.
Club femminile
La catena Econika è stata fondata nel 1992 e conta oggi 135 negozi. Il fatturato dell'azienda nell'ultimo anno rispetto al 2009 è aumentato del 30%, raggiungendo i 105 milioni di dollari. Secondo Esper Group, il volume del mercato russo delle calzature nel 2010 è cresciuto del 18%, raggiungendo i 12,6 miliardi di euro. Per fare un confronto: il leader del mercato, Centrobuvi, ha più di 400 negozi, il fatturato è stimato a 800 milioni di dollari. Econika fa parte del gruppo Novard, guidato da Andrei Iliopulo. Oltre al settore calzaturiero, il gruppo è impegnato nello sviluppo di immobili residenziali e commerciali, nonché nella vendita di attrezzature industriali e edili.
Nel 2005, la catena ha cambiato marchio: ha rinnovato i negozi, ha acquistato nuove attrezzature per la vendita al dettaglio e ha iniziato a utilizzare l'aroma marketing (aromatizzazione dell'aria per stimolare le vendite). "È diventato chiaro che una parte del nostro assortimento non era adatta ai negozi rinnovati", ricorda Sergei Sarkisov, vicepresidente e comproprietario di Novard, che supervisiona Ekonika. Quindi la catena ha abbandonato le scarpe a un prezzo inferiore a 2,5 mila rubli, concentrandosi sul segmento di prezzo di 2,5-4,5 mila rubli. "È stato spaventoso: durante tutti i sondaggi, le persone hanno affermato che il fattore chiave nella scelta di un negozio di scarpe per loro era l'ampiezza dell'assortimento. Ma abbiamo deciso che era necessario un posizionamento dei prezzi più ristretto", ricorda Sarkisov. L'esperimento alla fine si è rivelato vincente: nei negozi rinominati le vendite comparabili (esclusi i punti vendita di recente apertura) sono aumentate del 20-30% nel corso dell'anno, mentre il mercato è cresciuto del 10%.
Dopo il rebranding, Sarkisov ha pensato di eliminare l'assortimento maschile, che rappresentava circa il 30% delle entrate della catena: “Entri nel negozio e capisci che in termini di interni, assortimento, merchandising, è fatto per le donne, e questa linea aveva bisogno di essere rafforzato”. Tuttavia, le scarpe da uomo sono un prodotto correlato a quelle da donna. "Succede spesso così: una cliente sceglie le scarpe per sé e si ricorda che le scarpe di suo marito sono consumate e gliene compra un paio, anche senza provarle", dice Anton Titov, proprietario dell'azienda Obuv Rossii. Tuttavia, a suo avviso, tali acquisti spontanei avvengono spesso nel segmento dei prezzi bassi, ma nel segmento dei prezzi medi, dove opera Econika, ciò accade meno spesso.
Inoltre la linea uomo è più redditizia dal punto di vista produttivo. Per la maggior parte, gli uomini sono conservatori, il che significa che hanno bisogno di aggiornare la loro formazione meno spesso. Econika, come la maggior parte dei rivenditori di scarpe russi, sviluppa in modo indipendente nuove collezioni e le esternalizza in fabbriche nel sud-est asiatico, Brasile e Italia. Il risparmio sulla progettazione può raggiungere il 15-20%.
97 milioni paia di scarpe sono state prodotte nel 2010, secondo Rosstat, da produttori russi. Un anno prima: solo 57 milioni di paia
Focolai di resistenza
Nel 2008 l'azienda decide di abbandonare la collezione maschile e di concentrarsi sul pubblico femminile. Ma i piani sono stati ostacolati dalla crisi: di fronte ad un calo della domanda del 20% Econika non ha avuto tempo per gli esperimenti. Tuttavia, l'assortimento maschile è stato comunque ridotto dal 30% al 20%.
Il passo successivo nel 2009 è stato l'abbandono dell'assortimento maschile in sette negozi di Mosca e della regione. In due di essi le vendite sono leggermente diminuite nel corso dell'anno, ma in cinque sono rimaste allo stesso livello. Il tentativo è stato considerato riuscito. "Ci siamo resi conto che se l'ulteriore continuazione dell'esperimento si concludesse con un fallimento, non ci costerebbe molto", afferma Sarkisov. Nel novembre 2010 Econika si è dichiarata la prima catena specializzata in scarpe da donna e ha abbandonato completamente la gamma da uomo.
"È una decisione molto dubbia e incomprensibile per me. Se guardi alle politiche dei marchi globali, i loro proprietari stanno cercando di fare un'offerta universale. Tradizionalmente, Hugo Boss da uomo inizia a vendere abbigliamento da donna, Prada da donna produce collezioni per uomo", dice Andrei Berezhnoy. La sua azienda, Ralf Ringer, fino a poco tempo fa era specializzata solo in scarpe da uomo, ma due anni fa ha iniziato a vendere anche scarpe da donna. Ora 26 degli 82 negozi Ralf Ringer hanno una collezione femminile, in cui la quota delle vendite di scarpe da donna è aumentata dal 10% al 35%. "Gli uomini raramente comprano le scarpe da soli, e se anche le donne entrano nei nostri negozi, perché non provare a fare un'offerta anche per loro, un giorno arriveremo alle scarpe per bambini", dice Berezhnoy.
L’idea di Sarkisov incontrò resistenze all’interno dell’azienda. I gestori dei negozi e alcuni affiliati temevano che la riduzione dell'assortimento avrebbe comportato un calo delle vendite. Sono state inviate lettere ai manager con le statistiche delle vendite per i primi negozi specializzati e per gli affiliati è stato introdotto un periodo di transizione: l'opportunità di rifiutare l'assortimento maschile non immediatamente, ma nel corso del 2011. Quindi puoi ancora trovare scarpe da uomo in dieci negozi Econika.
A giudicare dai primi risultati, l’idea ha funzionato. L'assortimento di scarpe di Econika è diminuito da 750 a 650 paia in ciascun negozio. Tuttavia, i ricavi per metro quadrato sono aumentati: nella prima metà del 2010 ammontavano a 9mila dollari al mese a Mosca e 6,4mila dollari nelle regioni, nel 2011 rispettivamente a 9,9mila e 7mila dollari.
Senza uomini
In una parte dello spazio commerciale liberato, Econika ha esposto accessori: borse, guanti, cinture e gioielli in pelle. Secondo Anton Titov, se il margine di mercato medio per le scarpe è del 100-120% (escluse le vendite), per i prodotti correlati si avvicina facilmente al 300%. Ora quest'area è diventata quella in crescita più dinamica in Econika: le vendite di accessori nel giugno 2011 rispetto a giugno 2010 sono aumentate in termini di volume del 33% a Mosca e del 51% nelle regioni. Se prima portavano alla rete l'1-2% delle entrate, ora sono circa il 3%.
Gli accessori sono un prodotto marginale, ma allo stesso tempo oversize. I magazzini hanno liberato spazio per uno stock più ampio delle taglie più popolari di scarpe da donna. “Il tasso di conversione è aumentato: abbiamo iniziato a ‘catturare’ quelle donne che prima non riuscivano a trovare la taglia giusta”, spiega Sarkisov.
Inoltre, Econika si è concentrata sull'ottimizzazione della sua gamma di prodotti chiave. L'azienda vende scarpe con i marchi Alla Pugachova, Riarosa, Riarosa Classic e De"Marche. Ogni marchio ha il proprio stile e posizionamento. Ad esempio, Alla Pugachova è un marchio stravagante del segmento di prezzo medio-alto, e De"Marche è più economico scarpe giovanili dai materiali originali.
Tuttavia, in precedenza gli affiliati e i clienti si erano lamentati del fatto che i marchi di Econika si sovrapponevano notevolmente in molti modelli: l'azienda vendeva scarpe simili con marchi diversi. "Abbiamo capito che la gamma di modelli doveva essere modificata in qualche modo, ma all'interno dell'azienda non potevamo classificare e distinguere chiaramente i diversi stili", afferma Sarkisov. Ha trovato una designer negli USA (Sergei ha paura di rivelare il suo nome per non farsi portare via dalla concorrenza), che ha condotto un audit dell'intera gamma di modelli e ha individuato soluzioni stilistiche intersecanti. L'azienda ha smesso di produrre modelli duplicati. Di conseguenza, come assicura Sarkisov, ogni marchio ha “il proprio volto”. Nel prossimo futuro Econika prevede di ridurre ulteriormente la gamma di scarpe a 550 articoli, ma di studiare più attentamente lo stile di tutti i modelli.
"Econika ha scelto la strategia giusta: non è possibile creare un negozio ideale per uomini e donne allo stesso tempo. Il pubblico target nel nostro mercato è troppo diverso", afferma Anton Titov. L'anno prossimo ha in programma di lanciare una catena di scarpe da donna, Emilia Estra, che attualmente è venduta nei suoi grandi magazzini Westfalika.
"Tutte le grandi catene hanno prezzi comparabili, gamme di modelli e design dei piani di vendita simili. Ora, quando competiamo per gli acquirenti nel mercato delle scarpe, dobbiamo passare dai motivi razionali a quelli emotivi", è sicuro Sarkisov. E le piccole cose influenzano le emozioni. Recentemente l'azienda ha commissionato uno studio alla GfK-Rus per scoprire come il gentil sesso vede l'ideale del commercio al dettaglio di scarpe.
Si è scoperto, ad esempio, che alle donne non piace quando i venditori distribuiscono biancheria intima da provare: sarebbe più piacevole per i clienti prenderli da soli dallo scaffale. Molte persone nei negozi, come ad esempio nei negozi di abbigliamento, non dispongono di un'area di prova chiaramente delimitata.
Nei prossimi tre anni Econika realizzerà un altro rebranding della catena per tenere conto di tutti i desideri dei clienti. Tuttavia, farlo sarà probabilmente più difficile che chiudere i negozi ai clienti uomini.
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La cultura aziendale nel sistema franchising
La cultura aziendale di ciascuna azienda si forma tenendo conto delle caratteristiche della sua attività. La principale differenza tra la cultura aziendale delle aziende coinvolte nel franchising (acquisto dei diritti per operare sotto il marchio ben pubblicizzato di qualcun altro) è che i loro standard aziendali devono essere più rigorosi.
Franchising – trasmissione di valori
L'affiliato (la società che acquista il diritto di utilizzare il marchio) è il tuo partner e, naturalmente, sei interessato a una cooperazione reciprocamente vantaggiosa con lui. Uno dei tuoi compiti principali in questo caso è convincere un potenziale partner che ha a che fare con professionisti e gli standard che gli insegni funzioneranno e gli porteranno profitto.
Se la tecnica di lavorare con i partner potesse essere analizzata e prevista con precisione, la cultura aziendale dell'affiliato non sarebbe così importante. Ma in tutte le fasi del lavoro con i partner, devi avere a che fare con persone viventi, ognuna delle quali è di natura individuale e ha la propria esperienza. È qui che entra in gioco il fattore umano. Il franchisor trasforma la cultura aziendale dell'azienda partner e la invita a iniziare a fare affari in modo diverso. Per fare ciò è necessario che i manager partner non solo padroneggino le tecniche di vendita standard, ma siano anche degni portatori della cultura aziendale della casa madre.
Affinché un partner in franchising possa lavorare pienamente, rispettare gli standard aziendali, ecc., deve “impregnare” la cultura aziendale dell’azienda. Uno dei compiti più importanti del franchisor è unire le imprese non solo a livello organizzativo, ma anche a livello di obiettivi, valori, tradizioni e idee comuni. Pertanto, deve fare ogni sforzo per trasmettere la sua cultura aziendale agli affiliati. Ogni anno, ad esempio, durante la fiera MosShoes, EKONIKA tiene un seminario per gli affiliati.
Già nelle prime fasi di interazione con i rappresentanti dell'azienda (proprietario del marchio), il partner affiliato acquisisce familiarità con la missione dell'azienda, gli standard aziendali, lo stile aziendale e i rappresentanti dell'azienda, a loro volta, decidono se il potenziale partner affiliato è in grado di adattare la propria azienda cultura verso nuovi traguardi.
La cultura aziendale della rete in franchising mantiene la stabilità della squadra. Ogni affiliato è responsabile del marchio con cui opera, per questo viene prestata la massima attenzione alla formazione dei partner. Diamo un'occhiata a tutto questo usando l'esempio dell'azienda EKONIKA.
Franchisor-franchisee-cliente
Il codice aziendale dell'azienda EKONIKA-Obuv contiene diversi principi di base:
1.1Sviluppo di una rete di marca
Secondo la missione dell'azienda, l'obiettivo strategico è sviluppare una rete di negozi di marca collegati da un concetto comune nei mercati russo e CSI. Particolare attenzione è rivolta alla creazione di reti di negozi monomarca nelle regioni.
1.2.Sviluppo del potenziale dei dipendenti
I dipendenti sono il valore fondamentale dell’azienda. Il successo dell'azienda nella concorrenza dipende dal livello di qualificazione. La cultura aziendale di una rete in franchising risolve il problema di attrarre e trattenere i dipendenti. EKONIKA ha una procedura speciale per l'introduzione di un nuovo dipendente in azienda (inclusa la presentazione di un libretto per il nuovo arrivato), durante la quale gli viene trasferito lo standard di affiliato.
Cosa comporta lavorare con i dipendenti?
Esiste un sistema di formazione del personale (sia centralizzato che on the job training).
La struttura delle opportunità di crescita del personale è la stessa per tutti: ogni dipendente dell'azienda può raggiungere qualsiasi livello di carriera: tutto dipende solo da lui.
Ai partner e ai dipendenti EKONIKA che lavorano nella rete da più di cinque anni viene assegnato un badge aziendale.
La rete aziendale organizza concorsi ogni anno. Vengono premiati il miglior salone, consulente commerciale, manager e partner franchising (con statuette "Nika").
Di tanto in tanto, i manager dell'azienda svolgono per un giorno le funzioni di consulenti di vendita nel miglior salone della rete di marca.
2. Il valore di ciascuno dei nostri partner e clienti
2.1.Partner
L'azienda che fornisce il proprio marchio è responsabile di garantire che i suoi partner in franchising soddisfino tutti i suoi standard. Dopo aver firmato il contratto, i partner EKONIKA ricevono una "Guida pratica per lavorare come consulente di vendita in una rete di marca", sviluppata appositamente per il personale di vendita della rete di marca EKONIKA-Style.
Il Codice aziendale afferma: è necessario studiare costantemente le esigenze dei partner, tenere conto delle caratteristiche dei mercati regionali - tutto ciò è necessario per aiutarli a soddisfare gli elevati requisiti dell'azienda.
Esempio: in precedenza, l'attrezzatura per i negozi EKONIKA veniva prodotta in Italia e costava circa 30mila dollari. Per i negozi nelle regioni, questo si è rivelato troppo costoso, quindi l'azienda ha trovato un altro partner. Attualmente gli affiliati utilizzano i servizi di una fabbrica russa, che produce per loro le stesse attrezzature, ma al costo di 8mila dollari.
2.2.Clienti
Tutto nella rete di marca, dalla comodità dell'ubicazione del salone all'arte della consulenza, è subordinato agli interessi del cliente. È per il comfort del cliente che esistono gli standard aziendali; Il loro rispetto aiuta a creare una cultura del servizio nelle regioni.
Esempio: pochi mesi dopo l'apertura del negozio del marchio EKONIKA a Kemerovo, tutti i negozi vicini (anche quelli che vendevano qualcosa di diverso dalle scarpe) hanno effettuato lavori di ristrutturazione, hanno introdotto uniformi per i venditori e personale formato.
Le relazioni a lungo termine forniscono il massimo valore sia ai clienti che alle aziende. Pertanto, EKONIKA ha un programma speciale su tutta la sua rete di franchising mirato a lavorare con clienti abituali. Diventare cliente abituale o partner significa ricevere vantaggi e benefici innegabili.
3. Caratteristiche di lavorare con gli affiliati
Ogni dipendente deve essere responsabile dei risultati del proprio lavoro, poiché qualsiasi errore danneggia la reputazione dell'intera rete. Ha un significato unificante anche la realizzazione di eventi di beneficenza congiunti all'interno della rete aziendale. Un esempio dell'ultima azione (portata avanti in collaborazione con il Ministero russo per le situazioni di emergenza): "ECONIKA - Aiuto per i bambini".
Principio di unità
Per il funzionamento efficace di una rete aziendale, un ruolo importante è svolto da formazione dello spirito aziendale. Cosa si sta facendo a questo scopo?
Innanzitutto viene pubblicato un giornale aziendale, che viene ricevuto da tutti i partner nelle regioni.
In secondo luogo, si tengono regolarmente eventi aziendali congiunti (Capodanno, celebrazione del compleanno dell'azienda, anniversari dei saloni di marca, ecc.), a cui partecipano gli affiliati. "ECONIKA" ha il suo inno, la sua bandiera e la sua danza.
In terzo luogo, si svolgono regolarmente varie Olimpiadi e competizioni.
1. Concorso per il miglior slogan per una rete di marca, la migliore idea imprenditoriale, ecc.
2. Concorso per la migliore poesia comica sulla compagnia "EKONIKA-Obuv".
3. Olimpiadi per i figli dei dipendenti e gare di disegno per bambini.
4. Campionati annuali di minicalcio (i vincitori vanno in vacanza all'estero).
5. KVN: i rappresentanti della rete di Mosca e gli affiliati competono una volta all'anno.
Inoltre, l'azienda EKONIKA sponsorizza concorsi di bellezza nelle regioni.
Relazione nell'ambito della tavola rotonda "Attrattività degli investimenti e reputazione aziendale di un'impresa", organizzata dal quotidiano Vedomosti il 6 settembre 2001.
Le principali caratteristiche della cultura aziendale in condizioni di franchising:
2) determinazione di standard uniformi per lavorare con i clienti;
3) la stessa gamma di prodotti;
4) un unico stile di interior design per uffici e saloni, un'unica divisa per il personale;
5) rispetto di una politica dei prezzi uniforme (per quanto possibile in diverse regioni);
6) organizzazione di eventi per rafforzare la cultura aziendale della rete in franchising.
Cosa fanno gli specialisti dell’azienda franchisor?
Fornire supporto metodologico, legale e consulenziale agli affiliati;
Formare il personale nella psicologia della comunicazione con i clienti e nell'arte della consulenza;
Parlare delle tendenze della moda;
Il responsabile della formazione dell'azienda conduce corsi di formazione sulla vendita nelle regioni, adattati alle specificità della vendita di scarpe di marca.
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“Non vogliamo andare né verso il lusso né verso il discount”
Durante la crisi, la metà dei russi ha ridotto la spesa per le scarpe. Nel periodo gennaio-agosto 2009, secondo Discovery Research Group, il consumo pro capite di scarpe è diminuito del 20%. Nel 2008 erano 2,6 paia a persona. Il calo della domanda è evidente in tutti i segmenti, ma non tutti gli operatori hanno sofferto allo stesso modo: il mercato registra un flusso di acquirenti da una catena all'altra. Il vicepresidente della società Econika SERGEY SARGISOV ha spiegato alla corrispondente del quotidiano RBC MARGARITA PARFENENKOVA come fidelizzare i clienti durante una crisi.
- Tradizionalmente, le vendite dei rivenditori aumentano verso il nuovo anno. Queste tendenze sono continuate quest’anno?
- Quest'anno le dinamiche di vendita sono molto disomogenee. Se l'anno scorso le vendite per le vacanze di Capodanno erano in aumento, quest'anno sia noi che i nostri colleghi sul mercato abbiamo avuto un settembre peggiore rispetto allo scorso anno, la crescita è iniziata in ottobre e all'inizio di novembre, ma le vendite attuali mostrano ancora una dinamica negativa rispetto allo scorso anno , soprattutto in quelle regioni dove l'inverno non si è ancora manifestato.
- La situazione è la stessa in tutti i segmenti?
- I segmenti alto e di lusso hanno sofferto di più. Apparentemente c'è un afflusso di acquirenti nel segmento inferiore. Nel segmento medio l'impatto della crisi è moderato, ma la condizione dei giocatori varia a seconda di chi si è avvicinato all'inizio della crisi con quale bagaglio. Non tutti ne hanno valutato equamente l'impatto sui volumi di vendita in termini fisici. Si sbagliavano coloro che si aspettavano un calo della domanda del 30-40% e che facevano affidamento sulle riserve dell'anno scorso.
- Come è cambiato il comportamento dei consumatori?
- La maggior parte dei consumatori, nonostante facciano acquisti più razionali, rimangono nella loro zona di consumo abituale, nella loro nicchia di prezzo. La riduzione complessiva del consumo in coppia, secondo le mie stime, non supera il 20-25%. Le catene che puntavano sullo stesso rapporto qualità-prezzo e offrivano nuove collezioni non hanno subito quasi alcun danno. Coloro che hanno fatto affidamento sull'assortimento dell'anno scorso stanno riscontrando una carenza di nuova offerta e non sono in grado di mantenere né i volumi di vendita né la fedeltà dei clienti. Pertanto, esiste una ridistribuzione dei consumatori tra gli attori dello stesso segmento.
- Puoi fornire un esempio di quali reti stanno riscontrando tali problemi oggi?
- All'inizio della crisi erano “Mattino” e “Tervolina”. Ma la situazione sta gradualmente migliorando.
- Cosa sta succedendo ora alle boutique di famosi marchi occidentali?
- Nel segmento lusso e alto - calo dei volumi di vendita. Alcuni piccoli operatori stanno abbandonando il mercato, mentre altri stanno gradualmente perdendo il loro capitale circolante. Alcuni hanno cercato di adattare e allineare vendite e costi, talvolta riducendo il volume degli affari. Da marzo a luglio sono rimasti chiusi numerosi negozi, in diversi segmenti. Ciò è evidente almeno dal modo in cui sono state liberate le superfici commerciali. Adesso la dinamica delle chiusure si è rallentata.
- Le vendite di Ekonika sono diminuite?
- Al contrario, nei nostri negozi assistiamo ad un afflusso di acquirenti provenienti da altre catene di scarpe. Per dieci mesi di quest'anno, rispetto allo stesso periodo dell'anno scorso, le entrate in rubli sono aumentate del 14%. In termini fisici, le vendite sono diminuite del 2%.
- Qual era la dinamica della crescita delle vendite prima della crisi?
- Abbiamo poi confrontato gli indicatori valutari, poiché il tasso di cambio era stabile. La crescita è stata del 25-30% in dollari.
- Quanti negozi sono aperti quest'anno?
- Se confrontiamo l'ottobre di quest'anno con l'ottobre dello scorso anno, la nostra crescita è avvenuta principalmente grazie ai negozi a gestione diretta, passati da 68 a 76 punti vendita. Allo stesso tempo, abbiamo chiuso due negozi con performance inferiori. La rete in franchising è leggermente diminuita. In totale abbiamo attualmente 108 negozi, compreso il franchising. Entro la fine dell'anno prevediamo di aprire altri tre negozi a gestione diretta.
- In quali regioni ti stai sviluppando adesso?
- Il maggior numero di negozi Econika sono concentrati a Mosca - 36 e San Pietroburgo - 13. Nelle città poco popolose la presenza è assicurata attraverso il franchising. I nostri piani strategici precedenti presupponevano che ci saremmo sviluppati principalmente nelle città con una popolazione di oltre un milione di abitanti. La crisi non ha influito qualitativamente su questi piani, solo la velocità di apertura è diminuita. Ora stiamo pianificando il prossimo anno, durante il quale vogliamo aprire, a seconda della disponibilità di siti di alta qualità, 13-15 nuove strutture.
- Ora è più semplice trovare nuove aree per i tuoi negozi?
- Qualità - no. C'è stato un periodo da marzo a luglio in cui sul mercato sono apparse molte offerte di siti di qualità, ma sono state rapidamente riempite. E si continua a rinunciare a quelli di bassa qualità.
- Hai intenzione di lanciare nuovi formati o acquisire concorrenti?
- Un tempo abbiamo deciso chiaramente di fare affidamento non su indicatori quantitativi, ma sulla crescita qualitativa della rete. Stiamo ancora guardando ad altri segmenti, soprattutto quelli vicini a noi, e in determinate circostanze favorevoli non escludiamo possibili transazioni o il lancio di un nuovo progetto. Tuttavia, l'emergere di nuovi progetti o di importanti fusioni e acquisizioni può essere previsto non prima di due o tre anni. Potrebbero esserci piccoli acquisti nel prossimo anno o due: negli anni passati abbiamo acquistato aziende da molti dei nostri ex partner in franchising.
- A quali obiettivi di acquisizione sei interessato?
- Se la situazione sarà favorevole e si vedrà una piccola rete regionale, si andrà verso gli acquisti. È più difficile effettuare un'operazione con una rete paragonabile alla nostra, poiché ora ci sono problemi con l'accesso ai finanziamenti. E la nostra politica è tale da mantenere il controllo al 100%, ovvero unirsi a qualcuno non è la nostra strada. Pertanto, un'opzione più adatta è acquistare una rete utilizzando una fonte di finanziamento a lungo termine ed economica.
- E quale segmento in questo caso ti interessa di più?
- Questa sarà la stessa nicchia in cui ci troviamo ora, cioè media e media plus. Non vogliamo andare né verso il lusso né verso il discount. Alcuni piccoli player stanno abbandonando il mercato, mentre altri stanno gradualmente perdendo il loro capitale circolante