Բոլոր լուծումները բաժանված են երկու խմբի՝ ծրագրավորվող և չծրագրավորվող։

Ծրագրավորվող լուծումները կառուցված են կանոնների և կանոնակարգերի հաստատված քաղաքականության հիման վրա: Օրինակ, եթե General Electric-ի մենեջերը ստանում է օպերատորից աշխատավարձի բարձրացման հայտ, ապա այդ հարցումը բավարարելու կամ չբավարարելու որոշումը ծրագրավորելի է: Ինչպես շատ խոշոր կազմակերպություններ (մասնակիորեն արհմիությունների պատճառով), GE-ն աշխատում է ֆիքսված աշխատավարձի համակարգով: Այս կազմակերպությունում աշխատավարձի չափը ոչ միայն ֆիքսված է, այլ ամենից հաճախ այն նախատեսված է պայմանագրով։ Իսկ աշխատավարձի բարձրացման խնդրանքի պատասխանը, ամենայն հավանականությամբ, կհամապատասխանի ձեռնարկությունում գործող ընդհանուր քաղաքականությանը:

Չծրագրավորվող որոշումները չեն կարող սահմանափակվել որևէ այլ կանոններով և ընթացակարգերով: Նման որոշումները սովորաբար ընդունվում են չնախատեսված կամ նոր ի հայտ եկած խնդիրների դեպքում և, որպես կանոն, լայնորեն օգտագործում են մենեջերի անձնական նախաձեռնությունն ու անձնական տեսակետները: Օրինակ, օպերատորի կողմից աշխատավարձի բարձրացման վերաբերյալ առկախ հարցում, ղեկավարը կարող է հայտնաբերել անորոշություն GE-ի քաղաքականության մեջ՝ կապված աշխատողի անհատական ​​աշխատաժամանակի հաշվարկի հետ: Նկատի ունեցեք, որ քաղաքականությունը ենթադրում է հիվանդության ժամանակի ներառում աշխատանքային ժամերըաշխատող, բայց արդյոք սա ներառում է չվճարված նպաստները: Օպերատորը կարծում է, որ ընդհանուր ժամանակընրա աշխատանքը ներառում է իր հիվանդության արձակուրդը, բայց նրա վարպետը այդպես չի կարծում: Այս իրավիճակը պահանջում է ոչ ծրագրավորվող լուծում։ Կառավարիչները արհմիությունների ղեկավարների հետ միասին նախ պետք է վերացնեն երկակիությունը իրենց քաղաքականությունից, ապա ընդունեն կոնկրետ լուծումօպերատորի պահանջը բավարարելու համար։

Ծրագրավորվող և ոչ ծրագրավորվող լուծումների կատեգորիաները միմյանց բացառող չեն: Երբեմն նրանց միջև գիծը մշուշոտ է դառնում, և մենք կարող ենք գտնել լուծում, որը կանգնած է ամբողջովին ծրագրավորվող և ամբողջովին ոչ ծրագրավորվող լուծման միջև: Օպերատորի դեպքում աշխատավարձի բարձրացման սովորական խնդրանքը, որը կարծես թե ենթադրում է ծրագրավորվող որոշում, պարզություն է բերում ընկերության աշխատավարձի քաղաքականության երկիմաստությանը: Եթե ​​այս քաղաքականությունը մասնավորապես վերաբերում է ընդհանուր աշխատանքային ժամանակի հաշվարկին, ապա որոշումը ծրագրավորելի կլինի: Բայց քանի որ այս դեպքում կա երկիմաստություն, անհրաժեշտ է ոչ ծրագրավորվող լուծում։

Ակնհայտ է, որ ղեկավարի շահերից է բխում չծրագրավորված աշխատավարձի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելուց խուսափելը: Գործնական դասԱյն, ինչ կարելի է սովորել այս օրինակից, այն է, որ ընդհանուր ծրագիրը, որի վրա կառուցված են ծրագրավորվող լուծումները, պետք է լինի բացարձակապես պարզ և հակիրճ: Ծրագրում առկա բացերը պետք է բացահայտվեն և ընդգծվեն: IN այս օրինակում, մենեջերները պետք է խնդիրը լուծեին նախքան հակասական իրավիճակի ստեղծումը։ Սա ընկերությանը կփրկի ոչ ծրագրավորվող լուծումից:

Կարևոր է տարբեր տեսակի լուծումների սահմանումը գործնական նշանակություն. Որոշման կատեգորիայի որոշումը առաջարկում է գործողությունների ուղղություն և օգնում ղեկավարին ձևակերպել և վերլուծել այս որոշման դրդապատճառները: Լուծումների տեսակները բացահայտված են ստորև և տրված են որպես հակադրություն միմյանց: Առաջին տեսակը ծրագրավորվող լուծում է: Երկրորդը ոչ ծրագրավորվող է։

6. Ինտուիտիվ լուծումների առանձնահատկությունները.

Ինտուիտիվ որոշումները ընտրություն են, որոնք արվում են բացառապես այն զգացողության հիման վրա, որ դրանք ճիշտ են: Ինտուիտիվ որոշումները չեն պահանջում իրավիճակի վերլուծություն: Մարդու ուղեղն այնքան շատ տեղեկատվություն է ստանում, որ գիտակցությունը ժամանակ չունի այն ամբողջությամբ մշակել՝ որոշում կայացնելու համար։ Այն սահմանափակվում է իրադարձության իմաստը կազմող մեծ տարրերով: Մնացածը, ավելի նուրբ, կամ փոքր մանրամասներ, ընկնում են ենթագիտակցության մեջ՝ շրջանցելով գիտակցական ընկալումը։ Հենց այնտեղ է ի հայտ գալիս իրավիճակի ամբողջական պատկերը և գրեթե ակնթարթորեն ընտրվում է միակ ճիշտ ելքը։ Սա այն է, ինչ կոչվում է խորաթափանցություն, գերգիտակցություն, ինտուիցիա:

Մեր գիտակցական մտածողության սահմանը միանշանակ կա, որը չպետք է բռնի կերպով անցնել: Երբ մարդը հետաձգում է ցանկացած աշխատանք, որպեսզի թույլ տա իր մտքերը «հասունանալ», նա ուղղակիորեն ապավինում է ենթագիտակցական մակարդակում իր մտածողության աշխատանքին: Միևնույն ժամանակ, տեղեկատվության մշակման գործընթացն ինքնին չի իրականացվում, և միայն դրա արդյունքն է «մտնում գիտակցություն»:

Շատ բարդ հոգեկան խնդիրներ կարող են լուծվել ենթագիտակցականում։ Ենթագիտակցությունը չի կարող անջատվել, այն շարունակում է գործել նույնիսկ այն ժամանակ, երբ մենք զբաղված ենք բոլորովին այլ բաներով.

Ենթադրվում է, որ ինտուիցիան լուծում է գտնում, երբ մարդը սպառել է հնարավոր տարբերակների կշիռը, բայց դեռ չի կորցրել հետաքրքրությունը առաջադրանքի նկատմամբ։ Երբ նա ազատվեց կաղապարից, համոզվեց դրա անհամապատասխանության մեջ և միևնույն ժամանակ պահպանեց իր կիրքը առաջադրանքի նկատմամբ, ինտուիտիվ ակնարկը տալիս է օպտիմալ ազդեցություն։ Որքան պարզեցված և չափազանց սխեմատիկացված լինի խնդիրը, այնքան ավելի հավանական է, որ այն գտնի ինտուիտիվ լուծում: Դա ավելի շուտ տեղի է ունենում այն ​​դեպքերում, երբ մարդը ընկալում է անծանոթ խնդիր, որի լուծման համար նա դեռևս չի զարգացրել և ավտոմատացրել ինտելեկտուալ հմտությունները։

Ինտուիցիան հատուկ բնազդ է, խորաթափանցություն, որը բնորոշ է մարդուն: Ոչ բոլորն ունեն ինտուիցիա: Ինտուիցիայով կանխատեսումներ են արվում, որպես կանոն, առանց որևէ հաշվարկի, քմահաճույքով։ Այն, ինչ մենք անվանում ենք խորաթափանցություն կամ վեցերորդ զգայարան, ինտուիցիա է: Այս պատկերացումը գալիս է ամենափորձառու, լայնախոհ մենեջերներին, ովքեր ունեն նվազագույն ժամանակ և հնարավորություն չունեն երկար մտածել իրավիճակի մասին: Բարձրագույն ղեկավարության ղեկավարների որոշումները հաճախ ինտուիտիվ են: Նրանք օգտագործում են ինտուիցիան որպես իրենց ամենակարևոր որոշումները կայացնելու տեխնիկաներից մեկը: Այս մեթոդը կիրառվում է նաև ստեղծագործ անհատների կողմից։

Պյութագորասը համոզված էր՝ երևույթների էությունը, չափը և կապը իմանալու համար անհրաժեշտ է արթնացնել ինտուիցիա՝ կախարդական և անբացատրելի հատկություն, որը մարդու կամքից բացի օգնում է նրան մտքի աչքով ներթափանցել խորհրդավոր մեխանիզմ։ որը ղեկավարում է տիեզերքը: Տեղին է հիշել Մ.Զոշչենկոյին. Երբ պատմվածքի ինչ-որ հատված նրա մոտ չստացվեց, նա աշխատանքը հետաձգեց մինչև առավոտ՝ «Ոչինչ, այն կավարտվի ջեռոցում» բառերով, հենվելով ենթագիտակցական մտածողության աշխատանքի վրա:

Գերազանց ինտուիցիա ուներ Հ.Գ.Ուելս. 1889 թվականին նա իր վեպերում կանխատեսել է մարտական ​​լազերի ստեղծումը. 1899 թվականին՝ կենցաղային տեսաձայնագրիչ; 1901 թվականին՝ խցանումներ; 1903 թվականին - տանկային ճակատամարտ; 1914 թվականին՝ միջուկային զենք։ Մեկ դար անց պարզվեց, որ նրա կանխատեսումների ավելի քան 80%-ն իրականացել է։

Ժյուլ Վեռնը, չլինելով գիտնական, իր գրքերում կանխատեսում էր ինքնաթիռի և ուղղաթիռի, սուզանավի և տիեզերանավի տեսքը։ Ջ.Վեռնի 108 կանխատեսումներից 98-ն իրականացան։

Մարդը կարող է իրեն խնդիր տալ քնած ժամանակ՝ խնդրի լուծում գտնելու համար։ Այսպես նա ստեղծեց իր հայտնի պարբերական աղյուսակտարրեր D.I. Մենդելեև, այսպես է Ռ.Պոլսը գրել մեղեդիները.

Այնուամենայնիվ, ստեղծագործությունը չի կարելի համարել ամբողջովին ենթագիտակցական գործընթաց: Նյութի նախնական կուտակումն իրականացվում է գիտակցության հսկողության ներքո։ Մասնագետները մշակել են մի շարք կանոններ, որոնք թույլ են տալիս ակտիվացնել ենթագիտակցական մտածողությունը։

– Խնդիրը, որը պետք է լուծվի, պետք է մանրակրկիտ ձևակերպվի։ Սրանից մեծապես կախված են ենթագիտակցության արձագանքները։

– Ուղեղի կողմից գրանցված սկզբնական, կուտակային տեղեկատվությունը պետք է ներկայացվի «ոչ մեծ քանակությամբ», այլ խիստ կառուցված, դրված «դարակների վրա»:

– Կարևոր է ձևակերպել կոնկրետ, նեղ ուղղվածության հարցեր, որպեսզի դրանք ստանան առավել հակիրճ, հեշտ հասկանալի ձև: Հատուկ հարցերը գործում են որպես «կեռիկներ», որոնց միջոցով արդյունահանվում են գաղափարներ:

– Ավելի լավ է մի կողմ չդնել չլուծված խնդիրը՝ չզգալով գոնե մի փոքր հաջողակ: Մենք պետք է հասկանանք հարցի որոշ ասպեկտներ, մինչև դադարենք աշխատել լուծման վրա:

– Ենթագիտակցական գործունեություն առաջացնելու համար գիտակցված ջանք ու լարվածություն բացարձակապես անհրաժեշտ են: Միայն ինտենսիվ կենտրոնացման վիճակում կարելի է հասկանալ գոյության առեղծվածը: Ընդմիջումից հետո պարզ են դառնում միայն այն խնդիրները, որոնք ցանկանում ենք լուծել ամբողջ սրտով, կամ որոնց լուծման համար քրտնաջան աշխատել ենք։

Այսպես կոչված «գործնական որոշակիության սկզբունքը» սերտորեն կապված է հավանականության ինտուիտիվ սահմանման հետ. «Եթե իրադարձության հավանականությունը փոքր է, ապա պետք է ենթադրել, որ մեկ փորձի դեպքում, այս կոնկրետ դեպքում, այդ իրադարձությունը տեղի չի ունենա։ . Եվ, հակառակը, եթե հավանականությունը մեծ է, ապա պետք է սպասել իրադարձությանը»։

Կառավարման որոշումներ կայացնելու ինտուիտիվ ձևը և՛ դժվար է, և՛ հեշտ: Դժվար է, քանի որ այն պահանջում է մեծ փորձ և գիտելիքներ, և հեշտ է, քանի որ... չի պահանջում որևէ բարդ հաշվարկ:

Մարդիկ, ովքեր անտեսում են ինտուիցիան, իրենց զրկում են հզոր աղբյուրից, որը կարող է շատ օգտակար լինել որոշումներ կայացնելիս: Մենք գիտակցում ենք կենդանիների կարողությունը հետևելու իրենց բնազդներին, բայց մենք ինքներս հակված չենք ընդունելու այն փաստը, որ մարդ արարածն ունակ է հասկանալու բաներ, որոնք դուրս են իր ռացիոնալ մտածողության սահմաններից: Պետք է աջակցել և զարգացնել ինտուիցիան, այլ ոչ թե ճնշել այն։

Կառավարիչը հաճախ ստիպված է ընտրություն կատարել երկու այլընտրանքային լուծումների միջև անորոշության պայմաններում: Նման դեպքերի համար շատ հետաքրքիր է Զիգմունդ Ֆրեյդի նկարագրած մեթոդը, որի էությունը հետեւյալն է.

- վերցրեք սովորական մետաղադրամ;

– որոշման տարբերակներից յուրաքանչյուրը ծածկագրված է «գլուխներ» կամ «պոչեր»;

– մետաղադրամ նետելու միջոցով պահպանվում է «գլուխների» կամ «պոչի» առաջացումը, որպեսզի որոշումներից մեկը գերակայի.

– արտաքին լուծումները համեմատվում են ներքին (ինտուիտիվ) գնահատման հետ:

Ընդ որում, եթե դա ներքին բողոք չի առաջացնում, ապա ընդունվում է, բայց եթե անհամաձայնության ալիք է բարձրանում ընկած վիճակի հետ, ապա արվում է հակառակը։ Անփոխարինելի պայմաններԱյս մեթոդի կիրառումը համապատասխան ոլորտում ձեռք բերված փորձի առկայությունն է։ Այս մեթոդը ներկայացված է ոչ այնքան դրան անմիջականորեն հետևելու, որքան ինտուիցիայի օգտագործման և զարգացման հնարավորությունները ցուցադրելու համար։

Ցավոք սրտի, ինտուիցիայի մեխանիզմը դեռ ամբողջությամբ ուսումնասիրված չէ, ինչը հիմք է տալիս որոշ չափով զգուշորեն ընկալելու այն։ Մինչդեռ, անթիվ գործոններ կասկած չեն թողնում, որ ճանաչողության գործընթացը պարտադիր չէ, որ կապված լինի մանրամասն տրամաբանական ապացույցների հետ։ Եթե ​​յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում փորձենք վիճարկել որոշումների կայացման ողջ գործընթացը, ապա շատ դեպքերում արագ որոշումներ կայացնելն անհնար կլինի: Պարամետրում շուկայական հարաբերություններ, երբ արտաքին գործոններն անընդհատ փոխվում են, տեղեկատվության պակասով որոշումներ կայացնելու անհրաժեշտությունը կավելանա և այդ ժամանակ ինտուիցիայի ակնարկի օգտագործումը ոչ միայն թույլատրելի է, այլև պարտադիր։

Չնայած այն հանգամանքին, որ փորձի ձեռքբերմանը զուգընթաց ուժեղանում է ինտուիցիան, որի հետևանքը հենց բարձր պաշտոնն է, միայն ինտուիցիայի վրա կենտրոնացած մենեջերը դառնում է պատահականության պատանդ, իսկ վիճակագրական տեսակետից՝ նրա հնարավորությունները. ճիշտ ընտրությունոչ մեծ:

Այնուամենայնիվ, չպետք է լիովին վստահեք ձեր ինտուիցիային։ Ինտուիցիան պետք է լրացվի տրամաբանությամբ, ինտուիտիվ եզրակացությունների քննադատական ​​գնահատմամբ: Դա պայմանավորված է նրանով, որ ինտուիտիվ եզրակացությունները կարող են լինել ճշմարիտ, կամ դրանք կարող են լինել կեղծ: Սխալ ինտուիտիվ եզրակացությունները հիմնված են հոգեբանական պատճառներեւ մարդկանց ընկալման առանձնահատկությունները։

Ինտուիցիայի ամենատարածված սխալներից մեկը մաթեմատիկական վիճակագրության օրենքների անտեսումն է, մասնավորապես՝ պատահականության սխալ գնահատումը։ Ինտուիցիան հակված է պատահական իրադարձությունների հաջորդականությունը դիտելու որպես ինքնորոշման գործընթաց, որի դեպքում մի ուղղությամբ շեղումը հանգեցնում է մյուսի շեղմանը` հավասարակշռությունը վերականգնելու համար:

Ըստ երեւույթին, մաթեմատիկական վիճակագրության օրենքները կարելի է գիտակցաբար յուրացնել ու կիրառել, բայց դրանք չեն դառնում ինտուիցիայի մաս, չեն մտնում մտածողության ապարատ, որով գործում է ենթագիտակցությունը։ Ինտուիցիան առաջնորդվում է բանականությամբ, որը հիմնված է ողջախոհության և գործնական փորձի վրա, այլ ոչ թե մաթեմատիկական աբստրակցիաների:

Այլ ընդհանուր սխալինտուիցիա - նմուշի չափերի անտեսում: Իրադարձությունների սահմանափակ, ակնհայտորեն անբավարար թիվը, որոնց հիման վրա եզրակացություններ են արվում, հանգեցնում է սխալ եզրակացությունների։

Որոշ երեւույթների հաճախականությունը գնահատելիս հաճախ ինտուիցիան սխալվում է: Սա պայմանավորված է առանձնահատկություններով մարդկային հիշողությունգրանցել վառ, անսովոր, սովորականից դուրս երևույթներ և իրադարձություններ, կամ այնպիսին, որոնք ուղեկցվել են հուզական գրգռվածության աճով: Նման իրադարձությունները ավելի հեշտ է հիշել և ավելի հաճախակի են թվում:

Ինտուիցիայի բնորոշ սխալը կապված է բարդ իրադարձությունների հավանականության գնահատման հետ՝ հիմնված տարրական իրադարձության հավանականության մասին ինտուիտիվ եզրակացության վրա։

Ինտուիցիան հաճախ ձախողվում է երկու իրադարձությունների «երևակայական հարաբերակցությունների» դեպքում։ Դատելով, թե որքան հաճախ են երկու իրադարձություններ համընկնում, հիմնված է այն բանի վրա, թե որքան ամուր է նրանց միջև կապը հիշողության մեջ: Բայց այս կապի ուժը որոշվում է ոչ միայն իրադարձությունների համընկնման հաճախականությամբ, այլև հուզական գունավորմամբ, համընկնման համեմատական ​​անհավասարությամբ և այլն։ Հետևաբար, երկու իրադարձությունների համընկնման հաճախականության վերաբերյալ ինտուիտիվ եզրակացությունները, որոնք հիմնված են ասոցիատիվ կապի ուժի վրա, հաճախ կեղծ են դառնում։

Ինտուիցիան օգնում է ակնկալիքների բարձր անորոշությանը, քանի որ ներքին գործոններհամակարգը և արտաքին միջավայրի պարամետրերը, որոնց ներքո մտածողության վերլուծական և տրամաբանական մեթոդների կիրառումը կորցնում է իր իմաստը:

Մարդու ինտուիցիան, պայմանով, որ նա ունի որոշակի ոլորտում բավարար փորձ, բացառիկ դեր է խաղում այս դեպքերում: Միաժամանակ ենթագիտակցական մակարդակում բարդ մտածողության գործընթացների արդյունքում՝ հաշվի առնելով սուբյեկտիվ ընկալումը, հուզական փորձառությունները և հետաքրքրությունները, կանխատեսվում է ապագայի հավանական մոդել։ Հարկ է նշել, որ այս գործընթացը զուտ անհատական ​​է, յուրաքանչյուր մարդ ունի իր պարամետրերն ու նախասիրությունները, իսկ մարդկային ուղեղն ունի դրանք առաջնահերթություն տալու և դրանցով գործելու զարմանալի ունակություն՝ գիտակցությանը տալով պատրաստի լուծում։

Հիշելով առավելությունները՝ պետք է տեղյակ լինել ինտուիցիայի թերությունների մասին։ Սա առաջին հերթին ապացուցողական արժեքի բացակայությունն է։ Ինտուիցիան երբեմն բավական է օպտիմալ լուծումներ գտնելու համար, բայց բավարար չէ մյուսներին այս որոշման ճիշտության մեջ համոզելու համար: Սա պահանջում է ապացույցներ:

Երկրորդ, ինտուիտիվ լուծումներ-Սրանք ողջախոհության որոշումներ են, որոնք, որպես կանոն, պահպանողական են։ Կարծրատիպային մտածողությունը միշտ չէ, որ բերում է հաջողության։

Երրորդ, ինտուիտիվ գուշակությունները կարող են կեղծ լինել (նրանք պարզապես հազվադեպ են դա հիշում. երբ «խորաթափանցությունները» պարզվում են, որ ճշմարիտ են, դրանք հիշվում և գրվում են, բայց սխալները սովորաբար մոռացվում են):

Չորրորդ, ինտուիցիայի օգտագործման մատչելիությունն ու հեշտությունը կարող է ղեկավարին տանել կեղծ եզրակացությունների: Պահանջվում է ինտելեկտի հատուկ կարողություն՝ ճիշտ ինտուիտիվ եզրակացություններ հանելու համար։ Ինչպես նշել է Պ. Վալերին. «Ինտուիցիան առանց խելքի պատահականություն է»:

Հավանականության ինտուիտիվ գնահատումը չի կարող միշտ հիմք ծառայել որոշումների կայացման համար, հատկապես այն դեպքերում, երբ այն կատարվում է ոչ ստանդարտ, անսովոր իրավիճակներում:

Խնձորը 4 հավասար մասերի բաժանելը ոչ մեկին չի շփոթեցնի։ Անհատը կվերցնի դանակը իր ձեռքերում և երկու շարժում կկատարի՝ կեսը և կրկին կեսը: Իսկ եթե խնձորի փոխարեն պատկերացնենք գլոբուս և փորձենք բաժանել այն (իհարկե մտավոր) նույն ձևով, բայց այնպես, որ վերջին կեսը լինի ատոմի չափ։ Քանի՞ շարժում պետք է կատարվի նախատեսված դանակով: Իմ գլխում միլիոն կամ ավելի տարբերակներ են պտտվում: ... Սակայն իրականում` ընդամենը մոտ 170: Նման կոպիտ սխալի պատճառն այն է, որ այս դեպքում մեր առջեւ դրված է անսովոր խնդիր, որը լուծելու փորձ չունենք։

Ինտուիտիվ որոշումը պետք է պատրաստվի փորձով։ «Պատահական» բացահայտումներն արվում են միայն պատրաստված մարդկանց կողմից, դրանք չեն կարող առաջանալ ոչ մի տեղից նմանատիպ խնդիրներ, կյանքի փորձ, վերջապես. Լուի Պաստերն այս մասին ասել է. «Շանսն օգնում է միայն այն մտքին, որը պատրաստ է օգտվել դրանից»: Միանշանակ կարելի է ասել, որ ինտուիցիան մի բան է, որը բարձր է գնահատվում կառավարման մեջ, և նրա ձայնը պետք է լսելի լինի։ Այնուամենայնիվ, միայն ինտուիցիայի վրա կենտրոնանալն ակնհայտորեն բավարար չէ, և նախկին փորձը և ողջախոհությունը չեն կարող զեղչվել:

7. Դատողության վրա հիմնված որոշումներ.

Դատաստանի վրա հիմնված որոշումները գիտելիքների և փորձի հիման վրա առաջնորդվող ընտրություններ են: Կառավարիչը օգտագործում է նախկինում նմանատիպ իրավիճակներում տեղի ունեցածի մասին գիտելիքները՝ կանխատեսելու այլընտրանքային ընտրությունների արդյունքը ներկա իրավիճակը. Օգտագործելով ողջախոհությունը՝ ղեկավարն ընտրում է այն այլընտրանքը, որն անցյալում հաջողություն է բերել։ Դատողությունը մտավոր գործունեություն է, և դատողության վրա հիմնված որոշումները կայացվում են արագ և առանց լրացուցիչ ծախսերի: Միջին և ցածր մակարդակի ղեկավարների կողմից ընդունված որոշումների մեծ մասը հիմնված է դատողության վրա:

Առաջնորդի համար շատ կարևոր է մի խնդիր լուծելու մեջ ձեռք բերված հմտությունը մյուսի լուծման մեջ կիրառելու կարողությունը: Դա անելու համար դուք պետք է սովորեք նկատել լուծվող խնդրի մեջ այն, ինչը կարող է օգտակար լինել ապագայում այլ խնդիրներ լուծելիս:

Հատկապես արդյունավետ է անալոգիայի մեթոդը, երբ օգտագործում եք ձեր սեփական փորձը՝ համեմատելով առաջացած խնդիրը նախկինում հաջողությամբ լուծված նմանատիպ խնդրի հետ:

Տեխնիկական և կազմակերպչական խնդիրներ լուծելիս օգտագործվում են անձնական, ուղղակի և կենսաբանական անալոգիաներ:

Անձնական անալոգիան հիմնված է ստեղծողի՝ հետազոտության օբյեկտի հետ նույնականացման վրա։ Ալբերտ Էյնշտեյնը, դատելով իր հուշերից, հաճախ թույլ էր տալիս իրեն նույնացնել ապրիորի մաթեմատիկական կոնստրուկցիաների հետ։

Օգտագործելով նմանատիպ մեթոդ պատերազմի ժամանակ՝ անգլիական նավատորմի շտաբը կարողացավ զարգանալ արդյունավետ տեխնիկաֆաշիստական ​​սուզանավերի տորպեդների դեմ պայքարում։ Մի խումբ սպաների խնդրել են իրենց պատկերացնել տորպեդով հարձակված նավի վրա: Սպաներից մեկը, երկար ու անպտուղ անալոգիաներից հետո, հանկարծ առաջարկեց. Գաղափարն իրականացվել է տեխնիկական կատարման մեջ. տորպեդոն քշելու համար օգտագործվել է պոմպային սարքավորում։ Հզոր ինքնաթիռները շեղեցին տորպեդոն իր ընթացքից և նա անցավ նավի վրայով։ Հազարավոր անգլիացի նավաստիների կյանքեր են փրկվել։

Ուղղակի անալոգիան իրականացվում է զուգահեռ փաստերի համեմատությամբ: Օրինակ, մեկ ստորջրյա կառույցի խնդիրը լուծվեց՝ դիտարկելով, թե ինչպես են որդերը փայտի մեջ թունելներ պատրաստում. որդն իր համար խողովակ է կառուցում, երբ առաջ է շարժվում:

Կենսաբանական անալոգիան օգտագործվում է կազմակերպությունների կառավարման համակարգերը ուսումնասիրելու համար և բաղկացած է կենդանի օրգանիզմների և կազմակերպությունների կենսագործունեության կառավարման մեթոդների և առանձնահատկությունների միջև անալոգիայից:

Ընդհանուր առմամբ, դրական արժեք ունենալով հանդերձ, այս լուծումները հարմար չեն ոչ ստանդարտ իրավիճակներում։ Այս դեպքերում կան բազմաթիվ գործոններ, որոնք պետք է հաշվի առնել: Առանց փորձի, մենեջերը չի կարող լուսաբանել և համեմատել բոլոր փաստերը, եթե որոշումն առաջին անգամ է կայացվում: Գործելով անալոգիայով՝ հեշտ է բաց թողնել այլ, շատ ավելի շահավետ լուծումներ։

Ղեկավարը, ով չափազանց ազդված է դատողությունից և փորձից, կարող է գիտակցաբար կամ անգիտակցաբար խուսափել որևէ նոր բանից: Մեզանից շատերը գծային մտածողության ստրուկներն են, ուստի շատ հաճախ մենք լսում ենք «Մենք միշտ այսպես ենք վարվել» բառերը և շատ դժկամությամբ ենք փոխում որևէ բան:

Դատաստանի վրա հիմնված որոշումները նույնպես հակված են օրինաչափության: Անձի գործողություններում օրինաչափության առկայությունը և որոշակի օրինաչափությունները կարելի է դատել հետևյալ օրինակից. Ինչպես ցանկացած վիճակախաղ, այնպես էլ Sportloto-ն մասնակիցներից որոշակի որոշում է պահանջում: Այս դեպքում 49-ից 6 թիվը կամ 36-ից 5-ը: Մասնակիցների ճնշող մեծամասնության (և նրանք մոլորակի բնակչության մոտավորապես 1/3-ն են) որոշումները կարծրատիպային էին: Ամենահաճախ խաչվող թիվը 7-ն էր (ըստ երևույթին, այս թիվը մեծ թվով երկրպագուներ ունի և շատերն այն բախտավոր են համարում): Մինչև 31 համարները հատվում էին մոտավորապես 5 անգամ ավելի հաճախ (ամսվա օրերի թիվը չի գերազանցում 31-ը. շատերն ընտրել են դրանք համապատասխանաբար հիշարժան ժամադրություններ) Խաղացողները խուսափում էին հարակից թվերը հատելուց և ընդհանրապես խուսափում էին որևէ օրինաչափությունից: Ենթադրվում էր, որ որքան պատահական է հատումը, այնքան մեծ է այդ թվերի դուրս գալու հավանականությունը. Նրանք չէին էլ մտածում այն ​​մասին, որ վիճակախաղի մեքենան հավասար հավանականությամբ դուրս է նետում 5 կամ 6 թվերի ցանկացած համակցություն։ Հաղթեցին նրանք, ում որոշումները տարբերվում էին ստանդարտից։ Չէ՞ որ Sportloto-ում որքան շատ են հաջողակները, այնքան նրանցից յուրաքանչյուրի շահումները փոքր են։ Նախշավոր վարքագիծը զանգվածային երեւույթ է։ Իսկ եթե վիճակախաղի մեքենան դուրս է նետում կարծրատիպային համադրություն, ապա հաղթողների թիվը շատ մեծ է ստացվում, իսկ շահումները՝ համապատասխանաբար փոքր։ Վիճակախաղի մեքենայի ոչ սովորական շարժումները հանգեցնում են փոքր թվով մեծ շահումների:

Դատողության վրա հիմնված որոշումների թուլությունը նրանց սուբյեկտիվությունն է, որը որոշվում է ինչպես առաջնորդի բնավորությամբ, այնպես էլ նրա անձնական իրավասությամբ՝ որոշված ​​փորձով և կրթությամբ:

Սուբյեկտիվության վերացումը և ճիշտ ընտրություն կատարելու հավանականության էական մեծացումը հնարավոր է միայն որոշմանը ռացիոնալ մոտենալով։

8. Կառավարման ռացիոնալ որոշում կայացնելու գործընթացը:

Ռացիոնալ որոշումը կայացվում է օբյեկտիվ վերլուծական գործընթացի հիման վրա և կախված չէ անցյալի փորձից:

Ընդունման փուլերը ռացիոնալ որոշում:

1. Խնդրի ախտորոշում (դժվարությունների ախտանիշների ճանաչում, համապատասխան տեղեկատվության բացահայտում):

2. Սահմանափակումների և չափանիշների բացահայտում: Սահմանելով սահմանափակումները, ղեկավարը պետք է սահմանի այլընտրանքների գնահատման չափանիշներ, որոնք կոչվում են որոշման չափանիշներ: Չափանիշները սովորաբար խնդրի լուծման արդյունավետության տնտեսական ցուցանիշներն են (բյուջե, շահույթ և այլն):

3. Այլընտրանքների բացահայտում: Այս փուլում ընտրվում և համակողմանիորեն գնահատվում են մի քանի այլընտրանքներ, որոնք համապատասխանում են ձեր սահմանված չափանիշներին:

4. Այլընտրանքների գնահատում. Դուք պետք է սկսեք գնահատել այլընտրանքները միայն բոլոր գաղափարների ցանկը կազմելուց հետո: Քննարկվում են բոլոր գաղափարները, որոշակի որոշման կայացման դրական և բացասական հնարավոր հետևանքները, բացահայտվում են ռիսկերը և նշանակվում միավորներ:

5. Ընտրելով այլընտրանք: Ընտրված է առավել դրական ընդհանուր արդյունքով այլընտրանքը: Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ մենեջերը հաճախ ընտրում է «բավարարող», այլ ոչ թե «առավելագույնի հասցնելու» այլընտրանքը: Օպտիմալ լուծումը հաճախ անհասանելի է դառնում ժամանակի սղության և ողջ համապատասխան տեղեկատվությունը հաշվի առնելու հնարավորության պատճառով:

6. Իրականացում. Է. Հարիսոնն ընդգծում է. «Լուծման իրական արժեքը ակնհայտ է դառնում միայն դրա իրականացումից հետո»։ Խնդիրը լուծելու համար լուծումը պետք է իրականացվի։ Սա պահանջում է կյանքի կոչել կառավարման ողջ գործընթացը և հատկապես կազմակերպման և մոտիվացիայի գործառույթները:

7. Հետադարձ կապ. Այս փուլում ղեկավարը վերահսկում է ընդունված որոշման փաստացի արդյունքները, դրանք համեմատում ընտրված չափանիշների հետ և անհամապատասխանությունների դեպքում ճշգրտումներ է կատարում դրա իրականացման ընթացքի մեջ:

9. Կառավարման որոշման հիմնական պահանջները.

Կառավարման որոշման հիմնական պահանջները հետևյալն են.

1. Թիրախային կողմնորոշում, այսինքն. որոշումը պետք է հասնի կոնկրետ նպատակի.

2. Վավերականություն, այսինքն. ընդունված որոշումը պետք է արտացոլի օբյեկտի և դրա կառավարման համակարգի զարգացման օբյեկտիվ օրենքները: Այս օրենքներին հակասող որոշումը պասիվ կամ ակտիվ կմերժվի, ինչը պահանջում է ռեսուրսների լրացուցիչ ծախս և, համապատասխանաբար, կդանդաղեցնի կազմակերպության զարգացումը։

3. Փոխզիջում. Այս պահանջի անհրաժեշտությունը գալիս է նրանից, որ գործնական կառավարման որոշումները միշտ ունենում են բացասական հետևանքներ, այսինքն. Անհնար է որոշում կայացնել, որը լիովին բավարարում է կազմակերպությանը, ղեկավարին և բոլոր աշխատակիցներին:

Եվ այս տեսանկյունից կարևոր է նկատի ունենալ ընդունվող որոշման երկարաժամկետ արդյունավետությունը։ Օրինակ, ցմահ աշխատողներ վարձելու որոշում կայացնելիս ձեռնարկության ղեկավարությունը հասկանում է, որ աշխատավարձի հավելյալ ծախսերն անխուսափելի են, հատկապես տնտեսական ճգնաժամերի ժամանակ, բայց կարծում է, որ աշխատակիցների հավատարմությունը և կորպորատիվ ոգին պահպանելը երկարաժամկետ հեռանկարում կլինի: ավելի շահավետ ձեռնարկության համար:

Արդյունավետ առաջնորդին առանձնացնում է որոշումներ կայացնելու, դրանց թերությունները տեսնելու, բայց սեփական կամքը կաթվածահար անելու հնարավորություն չտալու ունակությունը: Այս մարդիկ հասկանում են, որ անարդյունավետ որոշում կայացնելն ավելի լավ է, քան ընդհանրապես որոշում չընդունելը: Միևնույն ժամանակ, լինում են իրավիճակներ, երբ տեղեկատվության պակասի պատճառով որոշում չընդունելը դառնում է վարքագծի միակ ճիշտ ձևը։

Այս դեպքում ղեկավարն ավելի շատ հույս է դնում կազմակերպության ինքնակարգավորման, քան սեփական նախաձեռնության վրա։

4. Ժամանակին. Սա նշանակում է, որ իր ստեղծման պահից խնդրահարույց իրավիճակՈրոշման կայացումից առաջ վերահսկողության օբյեկտում չպետք է տեղի ունենան անդառնալի փոփոխություններ, որոնք որոշումն անհարկի կդարձնեն:

5. Որոշում կայացնողի լիազորությունների կատարումը, որն անհրաժեշտ պայման է կայացված որոշման ուղղորդվածության համար։ Այս կետը նաև շատ կարևոր է, քանի որ որոշում կայացնելիս առաջնորդը պատասխանատվություն է կրում դրա հետևանքների համար։ Լիազորությունների գերազանցումը նախադրյալ է ստեղծում որոշման չկատարման համար։ Մյուս կողմից, ղեկավարը չպետք է կայացնի որոշումներ, որոնք գտնվում են ենթակա ղեկավարների իրավասության մեջ, քանի որ դա հանգեցնում է ենթակաների նախաձեռնության նվազմանը:

6. Հետևողականություն և հետևողականություն կառավարման սկզբունքներին և նախկինում ընդունված որոշումներին, քանի որ ոչ մի որոշում չի իրականացվում առանձին, այլ լրացնում է այլ որոշումներ:

7. Ծախսերի արդյունավետություն և արդյունավետություն: Արդյունավետության պահանջը նախատեսված նպատակներին հասնելն ապահովելն է: Միաժամանակ կարևոր է, որ նպատակը հասնի նվազագույն ծախսերով և ծախսերով, ինչը լուծումը դարձնում է խնայող։

10. Բարձրորակ կառավարման որոշումների մշակման պայմանները.

Լուծում- սա այն գործողությունների ընտրությունն է, որը մարդը պետք է կատարի, երբ նա ունի տեղեկատվություն, որը լիովին անբավարար է պատասխանն ինքն իրեն առաջարկելու համար:

Որոշումների կայացման երկու հիմնական մոտեցում կա՝ ինտուիտիվ և ռացիոնալ:

Ինտուիտիվ մոտեցում

Ինտուիցիա- բնազդ, խորաթափանցություն, ճշմարտության ուղղակի ըմբռնում առանց տրամաբանական հիմքի` հիմնված նախորդ փորձի վրա (Խոլոդնայա, «Հետախուզության հոգեբանություն»)

Ինտուիցիա- անգիտակցաբար ինտելեկտուալ արդյունքի հասնելու ունակություն՝ հիմնվելով որոշման անվերապահ ճիշտության սուբյեկտիվ զգացողության առաջացման վրա:

Ինտուիցիան բնութագրվում է.

• վարկածների ձևակերպման և որոշումներ կայացնելու արագությունը (երբեմն ակնթարթությունը).
• դրա տրամաբանական հիմքերի անբավարար գիտակցումը:

Ինտուիցիան դրսևորվում է սուբյեկտիվ և/կամ օբյեկտիվորեն թերի տեղեկատվության պայմաններում և օրգանապես ներառված է մարդու մտածողության բնածին ունակության մեջ։ էքստրապոլացիաներ(գոյություն ունեցողների համալրում և դեռևս անհայտ տեղեկատվության ակնկալիք):

Ինտուիցիայի մեխանիզմներբաղկացած է տարբեր եղանակների մի քանի տեղեկատվական նշանների միաժամանակյա համակցումից բարդ ուղեցույցների մեջ, որոնք ուղղորդում են լուծման որոնումը: ( Մեշչերյակով, Զինչենկո)

Ինտուիտիվ որոշում կայացնելիս տեղեկատվական փուլի առանձնահատկությունները.

• Հաճախ օգտագործվում է համեմատաբար պարզ խնդիրներ լուծելու համար.
• Ինտուիտիվ մոտեցումը լավ արդյունք չի տալիս, երբ ղեկավարի փորձը փոքր է, իսկ նախկին իրավիճակները չեն համապատասխանում նորին.
• Ինտուիտիվ որոշումների որակի վրա կարող է ազդել ներկա իրավիճակի անբավարար ըմբռնումը

Բնութագրերը:

1. Որոշման առարկան ամբողջ խնդիրը պահում է իր գլխում.

2. Քանի որ խնդիրը զարգանում է, դրա լուծման մոտեցումը կարող է արմատապես փոխվել;

3. Հնարավոր է միաժամանակ դիտարկել մի քանի տարբերակներ.

4. Քայլերի հաջորդականությունը չի կարող պահպանվել.

5. Որոշման որակը հիմնված է առաջին հերթին որոշում կայացնողի նախկին փորձի վրա:

Ռացիոնալ մոտեցում

Այն բաղկացած է որոշումների կայացման գործընթացի կառուցվածքից:

Տեղեկատվական փուլի առանձնահատկությունները.

• Այն օգտագործվում է, եթե խնդրահարույց իրավիճակն այնքան էլ ակնհայտ չէ, դրա լուծումը երկիմաստ է.
• Գործընթացի պարտադիր տարրերն են քայլ առ քայլ պլանի և լուծման մեթոդների առկայությունը, ինչպես նաև դրանց տեղեկատվական աջակցությունը.
• Տեղեկատվության հավաքագրման, մշակման և գնահատման աշխատանքն իրականացվում է գործընթացի բոլոր փուլերում, բայց ամեն անգամ այն ​​ունի իր առանձնահատկությունները՝ արտացոլելով կատարված գործողությունների և լուծվելիք առաջադրանքների առանձնահատկությունները, ինչպես նաև ղեկավարի աշխատաոճը.
• Ստորև ներկայացված որոշումների կայացման գործընթացի դիագրամը արտացոլում է կառավարման գործունեության տրամաբանությունը: Գործնականում այս գործընթացն ավելի բարդ է և թույլ է տալիս մի շարք ընթացակարգերի զուգահեռություն, ինչը կարող է զգալիորեն նվազեցնել որոշումների կայացման ժամանակը:

Որոշումների ընդունման գործընթացի փուլերը, որոնցից յուրաքանչյուրը համապատասխանում է որոշակի ընթացակարգերի.

1. Խնդրի շարադրանք՝ առաջացում նոր իրավիճակ, խնդրի առաջացում, անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքում, խնդրահարույց իրավիճակի նկարագրություն.

2. Լուծման տարբերակների մշակում; պահանջ-սահմանափակումների ձևակերպում; անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքում, հնարավոր լուծումների մշակում;

3. Լուծման ընտրություն. ընտրության չափանիշների սահմանում, չափանիշներին համապատասխան լուծումների ընտրություն; հնարավոր հետևանքների գնահատում, նախընտրելի լուծման ընտրություն.

4. Լուծման իրականացման կազմակերպում և դրա գնահատում` ընտրված լուծման իրականացման պլան, լուծման առաջընթացի մոնիտորինգ, խնդրի գնահատում և նոր իրավիճակի առաջացում:

Այսպիսով, ռացիոնալ որոշումը հիմնավորված է վերլուծական առումով:

8. Հավասարակշռված, իմպուլսիվ, իներտ, ռիսկային, զգուշավոր որոշումների առանձնահատկությունները։

Հիմնական գործոններըԿառավարման որոշման որակի վրա ազդող գործոններն են՝ գիտական ​​մոտեցումների և սկզբունքների, մոդելավորման մեթոդների, կառավարման ավտոմատացման, որակի որոշման մոտիվացիայի կիրառումը կառավարման համակարգում և այլն:

Որպես կանոն, ցանկացած որոշում կայացնելիս տարբեր աստիճանի առկա են երեք տարրեր՝ ինտուիցիա, դատողություն և ռացիոնալություն: Ծանոթանանք դրանցից յուրաքանչյուրին առանձին /9/:

Ընդունվելուց հետո զուտ ինտուիտիվ լուծումմարդիկ իրենց որոշումները հիմնում են սեփական զգացմունքների վրա, որ իրենց ընտրությունը ճիշտ է: Այստեղ կա «վեցերորդ զգայարան», մի տեսակ խորաթափանցություն, որին, որպես կանոն, այցելում են իշխանության բարձրագույն օղակի ներկայացուցիչները։ Միջին մենեջերներն ավելի շատ ապավինում են համակարգչային տեղեկատվությանն ու օգնությանը: Չնայած այն հանգամանքին, որ փորձի ձեռքբերման հետ մեկտեղ ինտուիցիան ավելի սուր է դառնում, որի շարունակությունը հենց բարձր պաշտոն է, միայն դրա վրա կենտրոնացած մենեջերը դառնում է պատահականության պատանդ, իսկ վիճակագրական տեսակետից՝ իր իրավունքն անելու հնարավորությունները։ ընտրությունը շատ բարձր չէ:

Լուծումներ, դատողության հիման վրաշատ առումներով նման են ինտուիտիվներին, հավանաբար այն պատճառով, որ առաջին հայացքից նրանց տրամաբանությունը վատ է երևում: Բայց, այնուամենայնիվ, դրանք հիմնված են գիտելիքի և բովանդակալից, ի տարբերություն նախորդ դեպքի, անցյալի փորձի։ Օգտագործելով դրանք և հենվելով ողջախոհության վրա, ինչպես հարմարեցված է այսօրվա համար, ընտրվում է այն տարբերակը, որը ամենամեծ հաջողությունն է բերել նախկինում նմանատիպ իրավիճակում։ Այնուամենայնիվ, ողջախոհությունը հազվադեպ է մարդկանց մոտ, ուստի որոշումների կայացման այս մեթոդը նույնպես այնքան էլ հուսալի չէ, թեև այն գրավում է իր արագությամբ և էժանությամբ։

Մյուս թուլությունն այն է, որ դատողությունը չի կարող առնչվել նախկինում չեղած իրավիճակի հետ, և, հետևաբար, դրա լուծման փորձ պարզապես չկա: Բացի այդ, այս մոտեցմամբ ղեկավարը ձգտում է գործել հիմնականում այն ​​ուղղություններով, որոնք իրեն ծանոթ են, ինչի արդյունքում նա վտանգում է կորցնել լավ արդյունքները մեկ այլ ոլորտում՝ գիտակցաբար կամ անգիտակցաբար հրաժարվելով ներխուժել այն:

Քանի որ որոշումները կայացվում են մարդկանց կողմից, նրանց բնավորությունը մեծ մասամբ կրում է նրանց ծննդյան մեջ ներգրավված մենեջերի անհատականության հետքը: Այս առումով ընդունված է տարբերակել հավասարակշռված, իմպուլսիվ, իներտ, ռիսկային և զգուշավոր որոշումները։

Հավասարակշռված լուծումներընդունված ղեկավարների կողմից, ովքեր ուշադիր և քննադատաբար են վերաբերվում իրենց գործողություններին, առաջադրում են վարկածներ և դրանց փորձարկում: Նրանք սովորաբար ունենում են նախնական գաղափար, որը ձևակերպվում է որոշում կայացնելուց առաջ:

Իմպուլսիվ որոշումներորոնց հեղինակները հեշտությամբ գեներացնում են գաղափարների լայն տեսականի անսահմանափակ քանակությամբ, բայց չեն կարողանում ճիշտ փորձարկել, պարզաբանել և գնահատել դրանք: Հետևաբար, որոշումները ոչ բավարար հիմնավորված և վստահելի են ստացվում, դրանք կայացվում են «միանգամից», «կտրուկ».

Իներտ լուծումներդառնալ մանրակրկիտ որոնման արդյունք: Դրանցում, ընդհակառակը, վերահսկիչ և հստակեցնող գործողությունները գերակշռում են գաղափարների առաջացմանը, ուստի դժվար է հայտնաբերել ինքնատիպությունը, փայլը և նորարարությունը նման որոշումների մեջ:

Ռիսկային որոշումներՆրանք տարբերվում են իմպուլսիվներից նրանով, որ դրանց հեղինակները կարիք չունեն մանրակրկիտ հիմնավորելու իրենց վարկածները, և եթե վստահ են իրենց վրա, կարող են չվախենալ որևէ վտանգից։

Զգույշ որոշումներբնութագրվում է մենեջերի կողմից բոլոր տարբերակների մանրակրկիտ գնահատմամբ և բիզնեսի նկատմամբ հիպերկրիտիկական մոտեցմամբ: Նրանք նույնիսկ ավելի քիչ են տարբերվում նորությամբ ու ինքնատիպությամբ, քան իներտները։

Որոշումների թվարկված տեսակներն ընդունվում են հիմնականում օպերատիվ անձնակազմի կառավարման գործընթացում։ Կառավարման համակարգի ցանկացած ենթահամակարգի ռազմավարական և մարտավարական կառավարման համար. ռացիոնալ որոշումներ,հիմնված տնտեսական վերլուծության, հիմնավորման և օպտիմալացման մեթոդների վրա։ Այս հարցերը կքննարկվեն ստորև:

Վավերականության օգնությամբ կարելի է բնութագրել որոշման կայացման ձևը և կանխորոշել դրա որակը։ Որոշում կայացնելը ամենից հաճախ հեշտ է, պարզապես անհրաժեշտ է ընտրություն կատարել և մատնանշել ընտրված այլընտրանքը: Բայց որակյալ և արդյունավետ որոշում կայացնելու համար անհրաժեշտ է այն հիմնավորել։

Մյուս կողմից, որոշումների կայացումը բարդ հոգեբանական գործընթաց է, քանի որ այն կայացնում են մարդիկ և ոչ թե մեքենաները: Մարդու վարքագիծը միշտ չի կարող արդարացվել տրամաբանորեն, հաճախ որոշումներ կայացնելիս մարդիկ օգտագործում են ինտուիցիա, զգացմունքներ և հույզեր՝ հաշվարկների և տրամաբանական դատողությունների փոխարեն։

Ինտուիցիա որոշումների կայացման մեջ

Անձնական և գործնական որոշումների մեծ մասը հիմնված է ինտուիցիայի վրա:

Սահմանում 1

Ինտուիտիվ որոշումները որոշումներ են, որոնք հիմնված են մարդու այն զգացողության վրա, որ դրանք ճիշտ են: Նման որոշումներ կայացնելիս ղեկավարը գիտակցաբար չի համեմատում այլընտրանքներից յուրաքանչյուրի բոլոր առավելություններն ու թերությունները: Որոշումներն ընդունվում են ենթագիտակցորեն և ոչ տրամաբանորեն հիմնավորված։

Ինտուիցիան մտքի անգիտակցական գործողություն է, որն օգնում է խնդրին լուծում գտնել՝ առանց դատողությունների և եզրակացությունների դիմելու: Ինտուիցիան ներկայացվում է որպես որոշակի պատկերացում կամ խնդրի (իրավիճակի) կարճաժամկետ իրազեկում՝ առանց ռացիոնալ մտածողության օգտագործման:

Ինտուիցիայի մեխանիզմն իր բնույթով շատ բարդ է և մինչ օրս վատ ուսումնասիրված:

Ծանոթագրություն 1

Ինտուիցիան հզոր գործիք է որոշումների կայացման համար, որը մշտական ​​կատարելագործման և կառավարման գործունեության մեջ ակտիվ օգտագործման կարիք ունի:

Ինտուիցիայի աշխատանքի արդյունքում ի հայտ եկած խորաթափանցությունը կայծակնային արագությամբ չի գալիս։ Նախքան այն ամրագրելը, տեղի է ունենում մարդկային գիտակցության երկար ու տքնաջան աշխատանք։ Դիտարկման միջոցով մարդը տեղեկատվություն է հավաքում, կուտակում հիշողության մեջ, համակարգում և դասավորում որոշակի հերթականությամբ։ Հաճախ այս կերպ դուք կարող եք հասնել խնդրի օպտիմալ լուծմանը, բայց երբ առաջանում են երկիմաստություններ կամ հակասություններ, գիտակցությունը ժամանակավորապես զիջում է ինտուիցիային և երևակայությանը։ Երևակայության միջոցով գեներացվում են ասոցիացիաներ և գաղափարներ, որոնցից շատերը անմիջապես մերժվում են: Բայց պատահում է, որ գաղափարներից մեկն այնքան մոտ է իրականությանը, որ տեղի է ունենում ինտուիտիվ պատկերացում՝ այն մղելով ենթագիտակցականից դեպի գիտակցություն։

Ինտուիտիվ UR

Ինտուիտիվ որոշումը ընտրություն է, որն արվում է՝ հիմնվելով այն ճիշտ լինելու զգացողության վրա: Այս տեսակի որոշումներ կայացնելիս ղեկավարը չի կարող արդարացնել այս կամ այն ​​այլընտրանքի ընտրությունը:

Ենթադրություն կա, որ ինտուիցիայի գործունեությունը տեղի է ունենում ենթագիտակցական մակարդակում, ստացված տեղեկատվության ողջ զանգվածի հիման վրա, ներառյալ ոչ պաշտոնական, պատահական և գիտակցության կողմից չգրանցված:

Ինտուիտիվ որոշում կայացնելու գործընթացում տեղեկատվությունը անգիտակցաբար մշակվում է մարդու ուղեղում, և արդյունքում զգացողություն է առաջանում, թե ինչ ընտրություն է պետք անել և ինչ այլընտրանք ընտրել։

Ծանոթագրություն 2

Միայն ինտուիցիայի հիման վրա կառավարման որոշումներ կայացնելու ունակությունը բնորոշ է շատ քիչ մասնագետների: Հետազոտությունների արդյունքում պարզվել է, որ ինտուիցիան հիմնականում օգտագործվում է ավագ մենեջերների աշխատանքում։ Հաջողություն օգտագործման մեջ այս մեթոդըՈրոշման հիմնավորումը պայմանավորված է աչքի ընկնող ղեկավարությամբ, բարձր որակավորումներով և մեծ փորձով։ Մենեջերների ճնշող մեծամասնությունը փոքր հնարավորություններ ունի հաջողությամբ որոշումներ կայացնելու առանց տրամաբանական հիմնավորումների:

Որոշումների կայացման մեջ միայն ինտուիտիվ մոտեցում կիրառելու դեպքում սխալ որոշում կայացնելու հավանականությունը մեծ է։

Կառավարման որոշումը կառավարչական աշխատանքի արդյունք է, և դրա ընդունումը գործընթաց է, որը տանում է դեպի այս արտադրանքի առաջացումը: Որոշումների կայացումը գիտակցված ընտրություն է գործողության առկա տարբերակներից, որը թույլ է տալիս հասնել առկա նպատակին: Որոշումը այն ձևն է, որով իրականացվում է կառավարման սուբյեկտի վերահսկողական ազդեցությունը կառավարման օբյեկտի վրա: Հետևաբար, կառավարման որոշումների որակը մենեջերի արդյունավետության չափանիշ է:

Լուծումը պետք է համապատասխանի մի շարք պահանջների. Հիմնականներն են վավերականությունը, ձևակերպման հստակությունը, իրական իրագործելիությունը, ժամանակին, խնայողությունը, արդյունավետությունը (նպատակին հասնելու աստիճանը ռեսուրսների ծախսման համեմատությամբ):

Որպես կանոն, որոշումներ պետք է կայացվեն, երբ խնդրահարույց իրավիճակ է առաջանում. Դրա համար համապատասխան մակարդակի ղեկավարներին պետք է տրվեն համապատասխան լիազորություններ՝ միևնույն ժամանակ նրանց պատասխանատվություն վերապահելով կառավարվող հաստատության գործերի վիճակի համար: Շատ կարևոր պայմանՈրոշման դրական ազդեցությունը կազմակերպության աշխատանքի վրա դրա հետևողականությունն է այն որոշումների հետ, որոնք ընդունվել են ավելի վաղ (կառավարման և՛ ուղղահայաց, և՛ հորիզոնական (այստեղ, իհարկե, նկատի չունենք այն դեպքը, երբ խնդիր է դրված արմատապես փոխել ամբողջը. զարգացման քաղաքականություն):

2. Կառավարման որոշումների դասակարգում

Կազմակերպությունը մեծ թվով տարբեր որոշումներ է կայացնում: Դրանք տարբերվում են բովանդակությամբ, տևողությամբ և զարգացմամբ, ուշադրության կենտրոնում և ազդեցության մասշտաբով, ընդունման մակարդակով, տեղեկատվության առկայությամբ և այլն: Օգտագործելով դասակարգումը, մենք կարող ենք բացահայտել որոշումների այնպիսի դասեր, որոնք պահանջում են այլ մոտեցում դրանց ընդունման գործընթացին և մեթոդներին, որոնք չեն: նույնը ծախսված ժամանակի և այլ ռեսուրսների առումով (Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1

Կազմակերպությունում ընդունված որոշումների դասակարգում

Ծրագրավորվող լուծումները կրկնվող և հստակ սահմանված խնդիրների լուծումներն են: Որպես կանոն, սրանք ստանդարտ առաջադրանքներ են, որոնք բազմիցս առաջանում են կազմակերպությունում, որոնց մասին կա բավական վստահելի և վստահելի տեղեկատվություն, ինչպես նաև պատրաստի, մշակված և նախկինում հաջողությամբ կիրառվող կանոններ և ընթացակարգեր: Ընթացակարգը սահմանում է որոշումների կայացման գործընթացում փոխազդեցության մասնակիցների գործողությունների կարգը, գործողությունների հաջորդականությունը, իրավունքներն ու պարտականությունները: Օրինակ՝ ձեռնարկության արտադրամասերից մեկի համար գույքագրման պարբերական պատվեր տեղադրելու խնդիրն է: Ծրագրավորվող լուծումների մշակման և օպտիմալացման համար օգտագործվում են ֆորմալացված մեթոդներ, որոնք ունեն խնդրի լուծման հստակ ալգորիթմ՝ տնտեսական և մաթեմատիկական մոդելների, տվյալների վերլուծության և հաշվարկի մեթոդների և համակարգչային ծրագրերի տեսքով, որոնք ապահովում են մշակված տարբերակների քանակական գնահատման բարձր ճշգրտություն: .

Ոչ ծրագրավորվող լուծումները ներառում են նոր, բարդ, նախկինում չտեսնված, անսովոր, չնախատեսված խնդիրներ, որոնք հնարավոր չէ ճշգրիտ չափել: Որպես կանոն, դրանք դժվար է սահմանել և կառուցվել, դրանք բնութագրվում են նպատակի ոչ հստակ ձևակերպմամբ, տեղեկատվության անճշտությամբ և անորոշությամբ, հստակ կանոնների և որոշումների ընթացակարգերի բացակայությամբ: Ոչ ծրագրավորվող լուծումներ մշակելիս օգտագործվում են էվրիստիկական մեթոդներ։ Դրանք բնութագրվում են նրանով, որ այլընտրանքային լուծումների մշակումը հիմնված է ոչ թե ճշգրիտ հաշվարկների, այլ տրամաբանության, դատողության և եզրակացության վրա։ Սա ներառում է մասնագիտական ​​գիտելիքների օգտագործում, որակավորումների բարձր մակարդակ, ստեղծագործականությունտարբեր ոլորտների մասնագետներ։ Ոչ ծրագրավորվող որոշումները ներառում են որոշումներ՝ կապված նպատակների սահմանման և կազմակերպության զարգացման ռազմավարության ձևավորման, կառուցվածքի փոփոխության, նոր շուկաներում աշխատանքի կանխատեսման հետ և այլն: նրա արտաքին միջավայրը մեծանում է.

Ինտուիտիվ որոշումները ընտրություն են, որոնք կայացվում են միայն այն զգացողության հիման վրա, որ դրանք ճիշտ են: Որոշում կայացնողը չի կշռադատում յուրաքանչյուր այլընտրանքի դրական և բացասական կողմերը, նա չի գնահատում իրավիճակը, այլ հիմնվում է խորաթափանցության և զգացողության վրա. Ինտուիցիան ներառում է հույզեր, երևակայություն, խորաթափանցություն կամ մտքեր, որոնք հաճախ ինքնաբերաբար դրսևորվում են խնդրի գիտակցված գիտակցության և հետագա որոշումների կայացման մեջ: Ինտուիտիվ մոտեցումը կարող է տալ լավ արդյունքներանհետաձգելի լուծումներ պահանջող խնդիրները վերլուծելիս, դժվարորոշ նպատակներով, ոչ ճշգրիտ տեղեկատվության և քանակական գնահատման անհնարինությամբ իրավիճակում:

Դատաստանի վրա հիմնված որոշումները գիտելիքների և փորձի հիման վրա առաջնորդվող ընտրություններ են: Մարդը օգտագործում է նախկինում նմանատիպ իրավիճակներում տեղի ունեցածի մասին գիտելիքները և կանխատեսում է այլընտրանքային ընտրության արդյունքը: Այստեղ կա նոր այլընտրանք բաց թողնելու վտանգ, քանի որ մենեջերն առաջնորդվում է նմանատիպ խնդիրների լուծման հին փորձով։

Ռացիոնալ որոշումները կախված չեն անցյալի փորձից: Դրանց ընդունման գործընթացը ներառում է այլընտրանքի ընտրություն, որը առավելագույն օգուտ կբերի կազմակերպությանը: Լավագույն լուծման որոնումները շարունակվում են։ Ռացիոնալ որոշում կայացնելու կարգը ներառում է յոթ հաջորդական փուլեր.

1) խնդրի սահմանումը.

2) սահմանափակումների և որոշումների ընդունման չափանիշների ձևակերպում.

3) այլընտրանքների բացահայտում.

4) այլընտրանքների գնահատում.

5) այլընտրանքի ընտրություն.

6) որոշման կատարումը.

7) հետադարձ կապ.

3. Որոշումների ընդունման գործընթացի վրա ազդող գործոններ

Խնդրի սահմանում. Անհրաժեշտ պայմանՈրոշում կայացնողը հենց խնդիրն է. եթե խնդիրներ չլինեին, լուծումների կարիք էլ չէր լինի։ Խնդիրները սովորաբար լինում են երեք տեսակի՝ բարենպաստ, ճգնաժամային և սովորական։

Ճգնաժամը և նորմալը հստակ խնդիրներ են, որոնք պետք է լուծվեն ղեկավարների կողմից:

Բարենպաստները, ընդհակառակը, սովորաբար քողարկված են, և կառավարիչը պետք է հայտնաբերի դրանք:

Քանի որ ճգնաժամային և առօրյա խնդիրներն իրենց բնույթով պահանջում են անհապաղ ուշադրություն, ղեկավարը կարող է շատ ժամանակ ծախսել դրանց հետ առնչվելու վրա և ժամանակ չունենալ լուծելու կարևոր նոր բարենպաստ խնդիրներ:

Շատ լավ կառավարվող կազմակերպություններ փորձում են հայացքը հեռու պահել ճգնաժամից և առօրյա խնդիրներից և դեպի ավելի երկարաժամկետ խնդիրներ՝ սահմանելով երկարաժամկետ նպատակներ, ռազմավարություններ և պլանավորելով ծրագրեր:

Խնդրի սահմանման առաջին փուլը ձախողման ախտանիշների կամ առկա հնարավորությունների իրազեկումն է: Այս ախտանիշներն են.

1) ցածր շահույթ, վաճառք, աշխատանքի արտադրողականություն, արտադրանքի որակ.

2) արտադրության և բաշխման բարձր ծախսերը.

3) կազմակերպությունում բազմաթիվ կոնֆլիկտներ, անձնակազմի բարձր շրջանառություն, ցածր մոտիվացիա և անձնակազմի նվիրվածություն. Խնդրի ախտորոշման երկրորդ փուլը խնդիրների պատճառների որոշումն է:

Հաջորդ քայլը խնդիրն այլ խնդիրների շարքում դասելն է: Վարկանիշը կարող է հիմնված լինել հետևյալ գործոնների վրա.

1) ազդեցությունը կազմակերպության վրա.

2) խնդրի հրատապությունը և ժամանակային սահմանափակումները.

3) խնդրին դրսից աջակցություն՝ հօգուտ դրա լուծման.

4) խնդրի կյանքի ցիկլը.

Սահմանափակումների և որոշման չափանիշների ձևակերպում.

Այս փուլում հաշվի են առնվում լուծումն իրականացնելու ռեսուրսները։ Նրանք պետք է իրատես լինեն։ Սահմանափակումները կարող են լինել խնդրի մշակման և լուծման ժամանակային սահմանափակումներ, դրա համար հատկացված միջոցների չափը և նպատակներին հասնելու արդյունավետության պարամետրերը: Բացի սահմանափակումներից, ղեկավարը նաև որոշում է այն չափանիշները, որոնցով պետք է գնահատվեն այլընտրանքային ընտրությունները: Սրանք որոշման չափանիշներ են: Նրանք ունեն տարբեր բովանդակություն և ձև: Չափորոշիչները առավելագույնս մշակված են ծրագրավորվող լուծումների համար, որտեղ հնարավոր է քանակական վերլուծության մեթոդների կիրառում և տվյալների էլեկտրոնային մշակում:

Կառավարման խնդիրների լուծման համար տնտեսական և մաթեմատիկական մեթոդների կիրառումը հնարավորություն է տալիս որպես ընտրության չափանիշ օգտագործել թիրախային ֆունկցիան, որը սովորաբար պետք է առավելագույնի հասցնել կամ նվազագույնի հասցնել. Հետեւաբար, նման ընտրությունը կոչվում է օպտիմալացում: Օպտիմալացման չափանիշների օրինակներ են՝ առավելագույնի հասցնել շահույթը, եկամուտը, արտադրողականությունը, արդյունավետությունը; Ծախսերի նվազագույնի հասցնել, թերություններից կամ խափանումներից կորուստները և այլն: Օպտիմալ լուծումն ընտրվում է բոլոր հնարավոր տարբերակների համար օբյեկտիվ ֆունկցիայի քանակական արժեքի համեմատության հիման վրա. Լավագույն լուծումը համարվում է այն, որն ապահովում է թիրախային չափանիշի ամենացանկալի արժեքը։ Նման լուծումների օրինակ է սարքավորումների բեռնման օպտիմալացումը, պահեստային պաշարները, նյութերի կտրումը և այլն:

Կիսակազմակերպված լուծումների տարբերակները գնահատելու համար օգտագործվում է կշռված չափանիշների համակարգ: Լավագույն տարբերակը ընտրելու այս մոտեցման հնարավորությունները կարելի է ցույց տալ պարզ օրինակով։ Ենթադրենք, մի կազմակերպություն կանգնած է անհրաժեշտ նյութերի մատակարար ընտրելու խնդրի առաջ։ Նման մի քանի ընկերություններ հայտնաբերվեցին, և նախնական բանակցությունների ընթացքում բոլորը համաձայնեցին համագործակցել այս կազմակերպության հետ։ Այնուամենայնիվ, նրանք առաջարկում են տարբեր պայմաններ՝ կապված մատակարարումների, գների, զեղչերի և այլնի հետ: Պետք է բացահայտվի ամենահարմար մատակարարը: Դրա համար իրականացվում է առաջարկվող տարբերակների համեմատական ​​վերլուծություն՝ կենտրոնանալով սպառողների կազմակերպության համար առավել նշանակալի չափանիշների վրա: Ենթադրենք, որ այս դեպքում ընտրվում են հետևյալ չափանիշները.

1) մատակարարվող նյութի միավորի գինը.

2) նվազագույն մատակարարումների չափը.

3) զեղչերի և արտոնությունների տրամադրման պայմանները.

4) նյութի որակը.

5) մատակարար ընկերության աշխարհագրական դիրքը.

6) վերջինիս կարգավիճակը.

Կազմակերպության համար իրենց նշանակության առումով դրանք նույնը չեն, ուստի պետք է «կշռել» հիմնական չափանիշի հետ։ Թող սրանց համար որոշվի մատակարարվող նյութի գինը, և դրան տրվի առավելագույն թվային գնահատական, օրինակ՝ 10: Մնացածները գնահատվում են ամենաբարձր վարկանիշի համեմատությամբ (Աղյուսակ 2), որի արդյունքում նրանց վերագրվում է. աղյուսակում նշված կշիռները.

Աղյուսակ 2

Կշռման չափանիշներ

Մասնավորապես, պետք է ուշադրություն դարձնել այն հանգամանքին, որ կազմակերպությունը նույնքան կարևորում է մատակարարող ընկերության աշխարհագրական դիրքը, որքան մատակարարվող նյութի գինը։ Դա պայմանավորված է բեռնափոխադրումների բարձր տրանսպորտային սակագներով։ Աղյուսակից պարզ է դառնում նաև, որ կազմակերպությունը, որի մասին մենք խոսում ենք, շատ մտահոգված չէ նվազագույն չափըմատակարարում է և մեծ նշանակություն չի տալիս մատակարարի կարգավիճակին, թեև այն դեռ հաշվի է առնում ընտրելիս: Լուծման բոլոր հնարավոր տարբերակները գնահատվում են ընտրված և կշռված չափանիշների հիման վրա: Պայմանականորեն դիտարկվում են չորս մատակարար ընկերություններ, որոնք նշանակված են որպես A, B, C և D: Իրականում դրանք կարող են շատ ավելին լինել, բայց դրանք կամ անհայտ են, կամ հաշվի չեն առնվել (այս կամ այն ​​պատճառով): Այս փուլում յուրաքանչյուր չափանիշի համար կատարվում է յուրաքանչյուր ընկերության համեմատական ​​գնահատում (արդյունքը ներկայացված է Աղյուսակ 3-ում); առավելագույն միավորը 10 է: Եթե բոլոր չափանիշներով ամփոփենք ֆիրմաների ստացած բոլոր միավորները, ապա A ընկերությունը կստանա 40, B-38, C-34, իսկ D ընկերությունը` 37:

Սակայն վերջնական որոշում կայացնելու համար դեռ վաղ է։ Պետք է հաշվի առնել յուրաքանչյուր չափանիշի տարբեր «քաշային կատեգորիա» և միայն դրանից հետո կարելի է որոշել, թե որ ընկերությունն է նախապատվությունը տալիս։ Այս փուլի արդյունքները ներկայացված են Աղյուսակ 4-ում, և դրանցից բխում է մի փոքր անսպասելի եզրակացություն. ընդհանուր ամենաբարձր վարկանիշները, զգալիորեն առաջ, ստացել է G ընկերությունը, որը նախորդ փուլում զբաղեցնում էր նախավերջին տեղը։

Աղյուսակ 3

Ընտրության չափանիշների հիման վրա կշռման տարբերակներ

Աղյուսակ 4

Ընտրանքների ընդհանուր կշռում ըստ ընտրության չափանիշների

Այս մոտեցման կիրառումը հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ հնարավոր է որոշել բոլոր չափանիշներն ու որոշումների տարբերակները, որ առաջնահերթությունները հայտնի են, և որ դրանք, ինչպես նաև դրանց վերապահված կշիռները, մշտական ​​բնույթ. Նման պայմաններում ընտրվում է առավելագույն միավոր ունեցող տարբերակը։

Այլընտրանքների բացահայտում: Տեսականորեն անհրաժեշտ է բացահայտել խնդրի լուծման բոլոր հնարավոր տարբերակները, սակայն գործնականում մենեջերը հազվադեպ է գիտելիք և ժամանակ ունենում դա անելու համար: Հետևաբար, հետագա քննարկման համար այլընտրանքների թիվը սահմանափակվում է մի քանի տարբերակներով, որոնք բավական լավ են համարվում խնդրի իրավիճակը բարելավելու համար: Հաճախ նոր ու յուրահատուկ խնդիրներ են առաջանում։ Այլընտրանքների ընտրությունն այնուհետև դառնում է բարդ ստեղծագործական գործընթաց:

Կան այլընտրանքների ստեղծագործական որոնման բազմաթիվ մեթոդներ, որոնց հիմնական նպատակը գաղափարներ առաջացնելն է՝ ուղեղային գրոհ, իրավիճակի խմբային վերլուծություն, պատճառահետևանքային դիագրամ, մորֆոլոգիական վերլուծությունԷլեկտրոնային ուղեղային գրոհի մեթոդ և այլն: Կառավարչի խնդիրն է ստեղծել ստեղծագործական մթնոլորտ այլընտրանքների որոնման համար:

Նման մթնոլորտ ստեղծելու պայմանները կարող են լինել.

1) մոտիվացիա որոնման մեջ.

2) խնդիրը համակողմանիորեն հասկանալու համար անհրաժեշտ ողջ տեղեկատվության տրամադրումը.

3) խնդրի լուծման համար ցանկացած գաղափարի ազատ քննարկում և ընդունում՝ բացառելով առաջարկների քննադատությունը.

4) ժամանակ հատկացնել գաղափարներ մշակելու համար.

Այլընտրանքների գնահատում. Այս փուլում որոշվում են խնդրի լուծման բացահայտված տարբերակների առավելություններն ու թերությունները։ Այլընտրանքները համեմատելու համար օգտագործվում են երկրորդ փուլում սահմանված չափանիշները։ Եթե ​​լուծումը չի համապատասխանում չափանիշին, այն չի դիտարկվում հետագա: Կարևոր կետգնահատման մեջ պետք է որոշել յուրաքանչյուր այլընտրանքի իրականացման հավանականությունը:

Այլընտրանք ընտրելը կամ որոշում կայացնելը. Լավագույն լուծումն այն լուծումն է, որն առավել սերտորեն համապատասխանում է ընկերության նպատակներին և արժեքներին՝ միաժամանակ օգտագործելով նվազագույն ռեսուրսները:

Եթե ​​խնդիրը ճիշտ է սահմանվել, և այլընտրանքային լուծումները ուշադիր գնահատվել են, ապա որոշումների կայացումը համեմատաբար պարզ է:

Այնուամենայնիվ, եթե խնդիրը նոր է, բարդ, և կան բազմաթիվ հավանական գործոններ կամ սուբյեկտիվ տեղեկություններ, որոնք պետք է հաշվի առնել, ոչ մի ընտրություն չի կարող լավագույնը լինել:

Այս դեպքում կարող եք ապավինել ինտուիցիայի և փորձի վրա։ Դուք կարող եք նաև դիմել փորձերի և հատուկ բարդ իրավիճակների համար պատրաստի լուծումների մոդելների օգտագործմանը:

Լուծման իրականացում. Այս փուլը թույլ է տալիս որոշել ընդունված որոշման ճիշտությունն ու օպտիմալությունը։ Որոշումն իրականացնելու համար այն պետք է հաղորդվի իրականացնողներին։ Նրանք պետք է հստակ տեղեկատվություն ստանան այն մասին, թե ով, որտեղ, երբ և ինչ եղանակներով պետք է իրականացնի այս որոշմանը համապատասխան գործողություններ։

Անհրաժեշտ է մշակել դրա իրականացման ծրագիր, որը նախատեսում է նպատակների հաջող իրագործումն ապահովող միջոցառումների համակարգ։

Այս փուլում պլանավորման մեխանիզմներից մեկը կարող է լինել, այսպես կոչված, որոշումների ծառը, որը թույլ է տալիս, քայքայելով ընտրված տարբերակը, ներկայացնել նպատակների և խնդիրների մի շարք, որոնք պետք է ձեռք բերվեն և լուծվեն: Պայմանական օրինակ է սա.

Ենթադրենք, որ կազմակերպության ապագա ռազմավարությունը որոշելու խնդրի լուծման գործընթացում ընտրվել են հիմնական ռազմավարական ուղղությունները՝ ապահովելու համար տվյալ ժամանակահատվածում ղեկավարության կողմից սահմանված նպատակի իրագործումը. պահպանել և ամրապնդել իր դիրքերը մրցունակ ապրանքների շուկայում. ստեղծել նախադրյալներ շուկաներում հետագա միջամտության, ինչպես նաև կազմակերպության ներուժի առավելագույն օգտագործման և ընդլայնման համար: Այս ուղղությունները ձևակերպված են հետևյալ կերպ.

1) ջանքերը կենտրոնացնել մրցունակ A, B, C ապրանքների արտադրության վրա՝ դրանց իրացման համար օգտագործելով ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին շուկաները.

2) մշակում և իրականացնում է A, B, C ապրանքների արտադրության հետ ուղղակի կամ անուղղակիորեն առնչվող այլ ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների հետ համագործակցության ծրագիր` սեփական կապիտալում ներդրումներ ներգրավելու նպատակով.

3) փոխել կազմակերպության կառավարման համակարգը՝ այն ապաբյուրոկրատացնելու համար, ստեղծել առավել բարենպաստ պայմաններ կրեատիվության զարգացման և աշխատանքի թիմային կառուցվածքի օգտագործման համար:

Հետադարձ կապ. Այն իրականացվում է որոշման կատարման մոնիտորինգի տեսքով՝ հիմնվելով դրա կատարման ընթացքի մասին տեղեկատվության, չափման, գնահատման և փաստացի արդյունքների պլանավորված արդյունքների հետ համեմատելու վրա:

Վերահսկողությունը կարող է բացահայտել ոչ միայն պլանավորված գործողությունների ծրագրից շեղումները, այլ նաև բուն լուծման թերությունները, որոնք պահանջում են ժամանակին վերացում:

Նման թերությունները նվազեցնելու համար վերահսկողության գործառույթը պետք է իրականացվի որոշումների կայացման գործընթացի բոլոր փուլերում:

Սա կարող է անհրաժեշտություն առաջացնել կրկնել նախորդ քայլերի ընթացակարգերը: Որոշումների կայացումը դառնում է շարունակական գործընթաց։

Այն չի ավարտվում որոշումների կայացման փուլով, մեկ տարբերակի ընտրությամբ։ Հետադարձ կապը ղեկավարներին տալիս է տեղեկատվություն, որը կարող է նախաձեռնել որոշումների կայացման նոր ցիկլ:

4. Խմբային որոշումների կայացում

Շատ կազմակերպություններում շատ որոշումներ կայացվում են թիմերով և խմբերով: Կառավարիչները հաճախ հանդիպում են այնպիսի իրավիճակների, որոնք պահանջում են քննարկում հանդիպումների ժամանակ: Սա հատկապես ճիշտ է չծրագրավորվող խնդիրների դեպքում, որոնք նոր են, բարդ և մեծ անորոշություն են պարունակում արդյունքի մեջ: Նման խնդիրների լուծումը մեկ անձի կողմից հազվադեպ է կատարվում կանոնավոր կերպով:

Այն պահանջում է մասնագիտացված գիտելիքներ մի շարք ոլորտներում, որոնք սովորաբար մեկ անձ չունի: Սա պահանջ է այն ակնհայտ իրողության հետ մեկտեղ, որ ընդունված որոշումներըպետք է ընկալվի և իրականացվի կազմակերպության բազմաթիվ մասերի կողմից, ավելացվի որոշումների կայացման գործընթացում հավաքական մոտեցման օգտագործումը:

Խնդիրը խմբային քննարկելու և որոշումներ կայացնելու բազմաթիվ մեթոդներ կան: Հիմնականներն են՝ սինեկտիկա, անվանական խմբի մեթոդ, Դելֆի մեթոդ, փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդ, համաձայնության պլանավորում, սցենար գրել։ Եկեք ավելի սերտ նայենք սինեկտիկան:

Սինեկտիկան տարբեր տարրերի համադրություն է, որոնք միմյանց չեն համապատասխանում: Որպես մեթոդ, այն ներառում է դիտարկվող օբյեկտի հակառակ կողմերի կամ միտումների բացահայտում: Մեծ նշանակություն է տրվում խնդրի ձևակերպմանը։ Ենթադրվում է, որ վաղաժամ ձևակերպումը կարող է խանգարել օրիգինալ լուծումների որոնմանը: Ուստի քննարկումը հաճախ սկսվում է ոչ թե խնդրի ձևակերպմամբ, այլ խնդրի էության, տվյալ օբյեկտի կամ գործընթացի գործունեության հիմնարար սկզբունքների բացահայտմամբ։ Այնուհետև սա մեզ թույլ է տալիս խնդիրների ընդհանուր շրջանակից անցնել տվյալ խնդրի կոնկրետ պայմանների ուսումնասիրությանը:

«Սինեկտորային հարձակման» ժամանակ թույլատրվում է կառուցողական քննադատություն: Հիմնական ստեղծագործական տեխնիկաՍինեկտիկայի մեջ օգտագործվող անալոգիաների տեսակներն են՝ ուղղակի, անձնական, խորհրդանշական և ֆանտաստիկ։

Ուղիղ անալոգիայով դիտարկվող խնդիրը կամ առարկան համեմատվում է նմանատիպ խնդիրների կամ այլ ոլորտի օբյեկտների հետ (կենսաբանություն, տեխնոլոգիա, բժշկություն և այլն): Օրինակ, եթե հարմարվողականության խնդիրը լուծվում է, ապա կարելի է հեշտությամբ զուգահեռ անցկացնել գույնը փոխող քամելեոնի հետ և այլն: Անձնական անալոգիայի մեջ «սինեկտորային գրոհի» մասնակիցները փորձում են ընտելանալ խնդրին կամ օբյեկտին. միաձուլվեք դրա հետ, նայեք դրան ներսից, որպեսզի ավելի լավ հասկանաք գործողության պայմաններն ու մեխանիզմը:

Խորհրդանշական անալոգիայով ձևաթղթում ընտրվում է հակիրճ իմաստային ձևակերպում հակիրճ սահմանում, արտացոլելով քննարկվող խնդրի էությունը։ Օրինակ՝ բոցը տեսանելի ջերմություն է, ուժը՝ պարտադրված ամբողջականություն և այլն: Ֆանտաստիկ անալոգիայով մշակողը լուծվող խնդրի մեջ ներմուծում է որոշ ֆանտաստիկ արարածներ կամ առարկաներ (օրինակ՝ կախարդական փայտիկ կամ կախարդական լամպԱլադին), ով կարող էր իրականացնել այն, ինչ պահանջվում է առաջադրանքի պայմաններով: Այսպիսով, անալոգիաների օգնությամբ մշակողները փորձում են բարդ, արտասովոր խնդիր լուծելիս տեսնել այն, ինչ արդեն հայտնի է անհայտության մեջ, ինչը թույլ է տալիս օգտագործել ծանոթ մեթոդներ։ Եթե ​​ընդհանուր խնդիր է լուծվում, ապա անալոգիան թույլ է տալիս խուսափել կարծրատիպային մտածողությունից և խնդրին նայել նոր, անսպասելի տեսանկյունից և գտնել օրիգինալ լուծում:

Սինեկտիկան ավելի զարգացած և բարդ մեթոդ է ստեղծագործական գործունեությունխումբ, որի նպատակն է ձևակերպել լուծում. Սինեկտիկ խումբը ձևավորվում է ստեղծագործական աշխատանքի մեթոդներով վերապատրաստված հետազոտողներից, ովքեր բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ են տարբեր մասնագիտություններկամ տարբեր առարկաներ:

Մասնակիցների տարիքը նշանակություն չունի, սակայն փորձը ցույց է տվել, որ «սինեկտորների» համար ամենահարմարը 25-40 տարեկան մարդիկ են։ Ենթադրվում է, որ մինչև 25 տարեկան մարդը բավարար փորձ չունի, իսկ 40-ից հետո նա այլևս այնքան էլ ընկալունակ չէ նոր գաղափարների նկատմամբ։

Սինեկտիկական խմբի անդամները պետք է առանձնանան ստեղծագործական հասունությամբ, հարուստ երևակայությամբ և երևակայությամբ, անկախությամբ և անաչառ կարծիքներով, ռիսկի դիմելու ունակությամբ, սովորական դատողություններից վերացվելու, շրջանակից դուրս մտածելու և երևույթի էությունը ընդգծելու ունակությամբ, լինեն անկաշկանդ։ և ազատ են իրենց մտքերում, բարենպաստ ընկալում են այլ մարդկանց գաղափարները և կարող են դադարեցնել հայտնաբերված զարգացման գաղափարները՝ նորերը փնտրելու համար, կենտրոնացած լինել և հավատալ խնդրի լուծման հնարավորությանը: Փորձը ցույց է տալիս, որ սինեկտիկ խմբի ձեւավորումը կարող է տեւել մեկ ամբողջ տարի։ Այն ստեղծվում է շարունակական հիմունքներով՝ ի տարբերություն կարճաժամկետ ժամանակահատվածի համար կազմակերպված խմբերի՝ կազմակերպությունում ծագած ցանկացած բարդ խնդիրների լուծման համար:

Նա աշխատում է լրիվ դրույքով այն ժամանակի համար, որն անհրաժեշտ է խնդիրը լուծելու համար: Խումբը ղեկավարում է փորձառու մասնագետ, ով լավ տիրապետում է սինեկտիկայի տեխնիկային: Սինեկտիկ թիմի հիմնական խնդիրն է օգտագործել թիմի անդամների տարբեր ոլորտների փորձն ու գիտելիքները՝ գաղափարներ առաջացնելու և հնարավոր լուծումներ մշակելու համար:

Ինտուիցիայի մասին այնքան շատ է խոսվում, որ «թրենդի» զգացում կա։ Եվ ոչ միայն խոսել: Նրանք անցկացնում են ամբողջ սեմինարներ և թրեյնինգներ, որպեսզի գործարարը ինտուիցիայի օգնությամբ վերջապես կարողանա փայլուն որոշումներ կայացնել, որոնք նրան կհանգեցնեն միլիոնավոր եկամուտների։

Ես չեմ կարող անտեսել այս միտումը: Բայց, ներիր ինձ, բիզնեսում զենի սիրահարներ, ես կլինեմ «մյուս կողմում»:

Ինչպե՞ս է իրականում աշխատում մարդու միտքը:

Այն ամենը, ինչի մասին ես կխոսեմ այստեղ, ոչ թե աստղային ճանապարհորդության ինքնագոհ երկրպագուների շահարկումներն են, այլ ձանձրալի գիտական ​​հետազոտությունների արդյունքները: Այնուամենայնիվ, ձանձրալի, ձանձրալի, բայց ցնցող եզրակացություններով: Հետևաբար, եկեք մի փոքր հանդուրժենք գիտական ​​բնույթը, որպեսզի վայելենք արդյունքը։

Այսպիսով, մարդու գիտակցության աշխատանքը նման է համակարգչի աշխատանքի սկզբունքին։ Կա Ա) կոշտ սկավառակ՝ երկարաժամկետ հիշողություն, Բ) DRAM չիպեր՝ պատահական մուտքի հիշողություն, Գ) պրոցեսոր՝ տվյալները մշակող/վերլուծող գիտակցություն։

Երկարատև հիշողությունմարդը կարող է պահել մեծ (գիտությունը դեռ սահմանը չգիտի) տեղեկատվության մեծ քանակություն։ Ծավալը կախված է հիշողության կանոնավոր մարզումից: Պարզապես, եթե մարդը անընդհատ, ամեն օր առնվազն կես ժամ սովորում է, անգիր անում ( նախապայման), տեղեկատվության որոշ բլոկներ (օտար լեզուներ, բանաստեղծություններ, մեջբերումներ և այլն), ապա երկարաժամկետ հիշողությունը աստիճանաբար բարձրացնում է դրա արդյունավետությունը։ Սա առաջին հերթին արտահայտվում է երկարաժամկետ հիշողությունից գործառնական հիշողություն տվյալների փոխանցման արագության բարձրացում՝ ըստ կամային պահանջներիգիտակցությունը։

RAMմարդը կարող է պահել 7±2 իմաստային առարկա: 5-ից 9. Կախված է նույն գործողություններից, ինչ երկարաժամկետ հիշողության դեպքում: Պարզության համար մենք կօգտագործենք միջին թիվը 7: Իմաստային օբյեկտները կարող են լինել տարասեռ, այսինքն կարող են բաղկացած լինել ներածական, հղումային բլոկներից և գործողություններից: RAM-ում տեղակայված օբյեկտների տարբերակիչ առանձնահատկությունն այն է, որ դրանք չափազանց մատչելի են ստեղծման համար: Գիտակցության ճառագայթը կարող է մեծ արագությամբ անցնել RAM-ում գտնվող օբյեկտների միջև՝ վերլուծելով և այնուհետև սինթեզելով ԼՈՒԾՈՒՄԸ:

Ահա մի կարճ տեսանյութ իմ վիդեո դասընթացից «», որը ցույց է տալիս RAM-ի գործընթացը.

Գիտակցության աշխատանքի մասին հայտնի է, որ այն գործում է ՄԻԱՅՆ տրամաբանության սկզբունքներով։ Տարբերությունը միայն ռեակտիվության աստիճանի մեջ է, այսինքն՝ մարդը գիտակցաբար որոշում է կայացնում, թե գործում է հասարակության կողմից ենթագիտակցության մեջ դրված ավտոմատ ծրագրեր-կաղապարների համաձայն։ Անգիտակցական ռեակցիայի օրինակ է գնումը կամ այլ ֆինանսական որոշում կայացնելը՝ հիմնված զրուցակցի հեղինակության ճնշման վրա (կազմված է նրա ճանաչման, պաշտոնի, կոչման, հագուստի, մասնագիտության, հատկանիշների «կշիռից»՝ առանց հաշվի առնելու այլ բաներ։ նրա առաջարկ-գործողության դրդման ասպեկտները։

Մի քայլ հետ գնամ և նշեմ, որ կա գիտակցության ևս մեկ տհաճ, բայց օբյեկտիվ հատկություն։ Մարդը անգիտակցաբար ձգտում է որոշում կայացնել ոչ թե նույնիսկ 7 իմաստային օբյեկտների հիման վրա, այլ ամեն ինչ հասցնել երեքի (!): Չնայած, ինչպես արդեն գիտենք, այն կարող է բավականին գործել յոթ օբյեկտներով։

Եվ հիմա ավելի շատ վատ նորություններ կան. Մարդը անգիտակցաբար ձգտում է որոշում կայացնել՝ հիմնվելով այն օբյեկտների վրա, որոնք

Ա) հեշտ է ժամանակ հատկացնել հասկանալու համար,

Բ) նա պարզապես սիրում է նրան այս կամ այն ​​պատճառով:

ՕրինակԱրտասահմանյան ցուցահանդեսում ձեռնարկության մասնակցության մասին որոշում կայացնելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել հետևյալ գործոնները՝ Ա) պահեստային պաշարները, Բ) մատակարարների հետ հարաբերությունների վիճակը, Գ) շուկայի շուկայավարման բաղադրիչը, Դ) ընթացիկ ֆինանսական վիճակը, Ե) պահանջարկի և վաճառքի ընդհանուր միտումները, Ե) կանխատեսվող ֆինանսական հոսքերը ցուցահանդեսից առնվազն 6 ամիս առաջ և 6 ամիս հետո: Բավականաչափ գործոններ կան պատկերացնելու համար: Այսպիսով, եթե խարիզմատիկ (այդպիսի տեսակ կա, դրա մասին ավելի ուշ) ձեռներեցը չի սիրում զբաղվել ֆինանսական վերլուծությամբ, ապա նա «ինտուիտիվ» և անգիտակցաբար պարզապես կբացառի այս բաղադրիչը վերլուծությունից։

Այսպիսով, եկեք հիշենքԱյսպես կոչված «ինտուիտիվ» որոշումները որոշումներ են, որոնք ընդունվում են ենթագիտակցության մեջ հասարակության կողմից սահմանված կանոնների տրամաբանության անգիտակցաբար հետևելու հիման վրա: Այսինքն, իրականում ինտուիցիայի մեջ միստիցիզմ չկա։

Բայց միգուցե ինտուիցիայի համաձայն գործելը գոնե վիճակագրորեն ձեռնտու է:

Ոչ Այս թեմայով ես հանդիպեցի տարբեր ուսումնասիրությունների: Առավելագույն արդյունքը մոտ (տոկոսային ճշգրտությամբ չեմ հիշում) 50% է։ Սա առավելագույն (!) արդյունքն է։ Ո՞վ է ցանկանում օգտագործել նման վիճակագրություն՝ որոշելով ներդնել իր ակտիվների զգալի մասը: Կարծում եմ՝ հիմարներ չկան։ Դա, իհարկե, կա, բայց նրանք այլեւս ակտիվներ չունեն։

Ժամանակակից պլանավորման մեթոդների առաջացման պատճառը

Դուք պետք է տեղյակ լինեք, որ առաջընթացը ենթադրում է որոշում կայացնելու համար անհրաժեշտ օբյեկտների մշտական ​​աճ: Դեռևս 19-րդ դարում վաճառականը որոշում կայացնելու համար պետք է հաշվի առներ մոտ 100 անգամ ավելի քիչ գործոններ, քան ժամանակակից գործարարը։ Հիմնական պատճառն այն է, որ այն ժամանակ շուկայի փոփոխության տեմպերը մոտ 100 անգամ ավելի դանդաղ էին։ Այժմ որոշում կայացնելու համար ամենից հաճախ անհրաժեշտ է հաշվի առնել 7-ից ավելի իմաստային օբյեկտներ, այսինքն՝ գործոններ։ Նշեմ, որ հեշտ չէ ՃԱՆԱՉԵԼ, որ դրանք ԿԱՆ, այլ ՀԻՄՆԱԲԵՐԵԼ, այսինքն՝ 100%-ով նրանց ներգրավել վերլուծության մեջ։

Այստեղից մենք ունենք «խորաթափանցություն». ահա թե որտեղ, ինչի համար և ինչու են ի հայտ եկել գիտականորեն մշակված բազմագործոն ռիսկի վերլուծության համակարգերը, ծրագրային նախագծման համակարգերը, ինչպիսին է MS Project-ը և նմանատիպերը, որոնց թվերն անհամար են: Սա այն է, ինչ մարդիկ տարիներ են անցկացնում դասավանդելով MBA-ի տարբեր դասընթացներում: Ահա թե ինչու կորպորացիաները ստրատեգներին վճարում են ամսական 20,000 եվրոյից և կարծում են, որ սա փոքր գին է, որը պետք է վճարվի գոնե ապագայի որոշակի կանխատեսման համար:

Բայց իրականում, իհարկե, այս ամենը անհեթեթություն է։ Կարիք չկա շատ ժամանակ, ջանք ու գումար ծախսել ձանձրալի բաներ ու կարգապահություններ սովորելու համար։ Բավական է 2-3 սեմինար վերցնել «ինտուիտիվ» պլանավորման գուրուից, և դու միլիոնատեր ես։ Միայն... տխուր ճշմարտությունն այն է, որ դու այս դեպքում միլիոնատեր կլինես միլիոնավոր մուրացկաններից մեկը լինելու իմաստով։ Պինոկիոյի համախտանիշը գործում է անթերի. «Քանի դեռ աշխարհում հիմարներ կան...»... Հանգամանքը չի առաջանում, լավ, արի առանց դրա անենք, ընդհանրապես. «Քանի դեռ կան հիմարներ աշխարհում. աշխարհում, «ինտուիտիվ որոշումների կայացման» գուրուները կլինեն շոկոլադի մեջ»:

Խարիզմատիկ առաջնորդների մասին

Հիմա, հարգելի ընթերցող, ժամանակն է, որ դու ինձ «կտրես» մի քանի օրինակով հաջողակ խարիզմատիկ առաջնորդների կյանքից, ովքեր որոշումներ են կայացնում ակնթարթում: Առանց որևէ վերլուծության. Եվ ինչ էլ որ լինի լուծումը, դա փայլուն է:

Ընկերնե՛ր, ես ապրում եմ հինգ տասնամյակ և ունեմ այլ օրինակներ նման օրինակների համար։ Ես գրեցի, օրինակ, թե ինչպես է այս խարիզմատիկներից մեկը հիմա խոնարհաբար պատրաստում իր ձեռնարկությունը սնանկացման և իսկապես երազում է խուսափել քրեական հետապնդումից։

Եվ, այո, շեշտադրենք... Կարիք չկա խարիզմատիկությունը շփոթել կեղծ խարիզմատիկի հետ։ Նման կեղծ խարիզմային երբեմն մեծապես նպաստում են անսահմանափակ վարչական ռեսուրսները: Ես մի քանի օրինակ գիտեմ միանգամայն սովորական գործարարների, նույնիսկ առանց կրթության, որոնք հանկարծ, երբեմն պատահաբար, երբեմն ընտանեկան կապերով, վարչական ռեսուրսներ են ստացել։ Ամուսնացել է, օրինակ, քաղաքապետի աղջկա հետ։ Եվ այս թույլ ձեռներեցները ՀԱԿԱԾԻՆ դարձան փայլուն գործարարներ։ Յուրաքանչյուր որոշում արժե մեկ միլիոն, յուրաքանչյուր գործողություն «անսպասելի» հաջողություն է: Ոչ մի դիմադրություն շուրջը! Ամեն ինչ ստացվում է: Դաս! Բոլորը պարզապես վազվզում են՝ երազելով նրան փող տալ։

Այսպիսով, ովքեր են իրական խարիզմատիկ առաջնորդները: Սրանք մարդիկ են, ովքեր բիզնեսում բարձունքների են հասել՝ չամուսնանալով քաղաքապետի դստեր հետ։ Մենք բարձրացել ենք հիմնականում առևտրի միջոցով։ Նրանք լավ են մտածում, նրանց հնարամտությունը լավագույնն է: Էքստրավերտներ. Նման անհեթեթություն, ինչպես ռազմավարական պլանավորումՆրանք դա չեն անում, նրանք նույնիսկ չեն ցանկանում լսել նախագծի պլանավորման մասին: Սրանից ընդհանրապես զզվում են։ Ես իմ մասին շատ լավ կարծիք ունեմ։ Խորհրդատուներին հանդուրժում են միայն այնքան ժամանակ, քանի դեռ նրանք գովաբանում են իրենց խելքն ու խելքը: Իրականում հենց դրա համար են հրավիրում։ Ավելի ճիշտ՝ նրանք սիրով թույլ են տալիս ձեզ մոտակայքում մնալ և նրանցից սովորել կյանքի մասին։ Այո, այո, դուք ճիշտ հասկացաք, որպեսզի խորհրդատուն սովորի:)))

Որպես կանոն, սրանք տղամարդիկ են։ Տարիքը – 35-55 տարեկան: Շատ ուժեղ կամքով: Հաճախ ֆիզիկապես ուժեղ: Եվ, այո, խմելու մասին նույնպես, հզոր: Նրանք ուղղակի տաքանում են մի շիշ օղիով։ Բայց ոչ ալկոհոլիկ, ոչ մի դեպքում: Որոշումները կայացվում են ակնթարթորեն։ Հիմնականում ճիշտ. Հետո ավելի քիչ հաճախ ճիշտ: Հետո նույնիսկ ավելի քիչ հաճախ դա ճիշտ է։ Ի վերջո, դա կործանարար սխալ է, և «խանութը փակվում է»։

Ինչո՞ւ։ Ո՞րն է պատճառը։

Նրանց պատմությունը սովորաբար այսպիսին է. Քչերն ունեին ըմբռնում մեծ պատկերգործընթաց։ Այն ժամանակ նման նախաձեռնող, ուժեղ անձնավորությունները, իրենց խարիզմայով տպավորություն թողնելով, վարկեր ձեռք բերեցին և, իսպառ դեֆիցիտի պայմաններում, կարճ ժամանակում թանկ գնով վաճառեցին այն ամենը, ինչ էժան էին գնել։ Դուք կարող եք շատ բաներ գնել էժան. Նախ փլվում էին հզոր ձեռնարկությունները, այնտեղ պառկած էին մետաղի ջարդոնի լեռներ, հաստոցներ, սարքավորումներ, կիսաֆաբրիկատներ, պատրաստի արտադրանք. Այս ամենը վերավաճառվել է կա՛մ հենց այնտեղ՝ Ռուսաստանում, կա՛մ շատ լավ գումարով արտահանվել է արտերկիր։ Երկրորդ՝ դրսից Ռուսաստան էին ներկրվում ամենատարբեր անորակ աղբ ու պարենային ապրանքներ, որոնք դեն նետելու ժամանակ չէին ունենում։ Այստեղ այդ ամենը ակնթարթորեն սպառվեց, քանի որ սպառողները դեռ չէին հասկացել, թե ինչն է, և ներկրված ամեն ինչ հրաշքի հրաշք էր թվում։ Հենց այդ օրերին այս գործարարները զարգացրեցին ավտոմատիզմները։ Որոշակի գործողություններ բերեցին որոշակի արդյունքների։ Այս կաղապարները տպվեցին մտքում և դրանց կիրառումը միշտ դրական ազդեցություն ունեցավ։

ԲԱՅՑ... ժամանակները փոխվում են։ Փոխվել է շուկան, քաղաքական իրավիճակը, բիզնես տեխնոլոգիաները, օրենսդրությունը։ Փոխվել են սպառողները, նրանց մտածելակերպն ու նրբագեղությունը։ Մրցակցությունը կտրուկ աճել է. Գործարար հարաբերություններում հանցավոր տարրը գրեթե վերացել է. Բայց նրանք լիովին տեղյակ չէին այս փոփոխություններին։ Ի վերջո, այս խարիզմատիկ առաջնորդներն իրականում չեն սիրում մտածել: «Մտածել» ասելով նկատի ունեմ ոչ թե նախապատվության խաղ, այլ բիզնես իրավիճակի լուրջ, խորը վերլուծություն։ Խարիզմատիկները շարունակում են ինքնաբերաբար կիրառել հին օրինաչափությունները նոր իրավիճակներում: Բնականաբար, կաղապարներն ավելի ու ավելի վատ են աշխատում և, վերջապես, ընդհանրապես դադարում են աշխատել։ Բիզնեսը փլուզվում է. Նկատեցի, որ շատ հաճախ դա ոչ միայն փլուզվում է, այլ նաև որպես «բոնուս» գալիս է քրեական գործով։

Այսպիսով, մենք պարզեցինք, որ խարիզմատիկ առաջնորդները ոչ մի կերպ վառ և, ամենակարևորը, ինտուիտիվ որոշումների կայացման «մեթոդի» դրական ներկայացուցիչներ չեն։

Եզրակացություններ.

1. Գուրուների և ինտուիտիվ որոշումներ կայացնելու քարոզիչների դրամապանակները համալրվում են Պինոկիոյի համախտանիշի ենթասուր և սուր ձևերով տառապող մարդկանց կողմից: Այս դժբախտ մարդկանց MMM-ից հետո դեռ մի քիչ գումար է մնացել, և նրանք նպատակաուղղված փնտրում են դրա ավելի լավ օգտագործումը, քան կանոնավոր մենեջմենթի վերապատրաստումը, այսինքն՝ մենեջմենթի վերապատրաստումը բառի լայն իմաստով:
2. Կարճաժամկետ հեռանկարում ինտուիտիվ որոշումների կայացման արդյունքը ենթակա է կազինո սկզբունքին: Նախ (ոչ միշտ) մի փոքր շահույթ սերմի համար, այնուհետև՝ գրպանները շրջված ներսից, ատամները դարակում և... այլ գուրուների հետագա որոնումների մեջ, բայց նաև մասնագիտանալով Պինոքիոյի մեջ:
3. Սթափ, պրագմատիկ գիտակցությանը այլընտրանք չկա։
4. Վերլուծական մտածողության հմտությունների տիրապետումը անհնար է առանց ձեր շուրջը տիրող քաոսի վերացման: Սկսեք Դեյվիդ Ալենի GTD-ով: Սա համադարման չէ, այլ անհրաժեշտ առաջին քայլը:
5. Անհետաձգելի իրավիճակներում դուք կարող եք բավարար ժամանակ չունենալ այն լուծելու հմտությունները տիրապետելու համար: Այս դեպքում դիմեք մասնագետներին հատուկ այս խնդրի համար: Երաշխավորում եմ հաճախորդի համար էժան և, ամենակարևորը, անվտանգ, օգնում եմ բիզնեսի կազմակերպման, արտադրության գործարկման, կայքի ցածր փոխակերպման և անարդյունավետ գովազդի հետ կապված խնդիրների դեպքում։ Ես չեմ ընդունում բոլոր իրավիճակները.
6. Եղեք իրատեսական մինչև հիմքը: Սա միակ ճիշտ ռազմավարությունն է։ Հիշեք, որ ոչ մի «ինտուիցիայի վարպետ» կամ «տեսնող» ոչ մի բիզնես չի ստեղծել, եթե աղանդը որպես բիզնես չհամարեք:

P.S. Ցանկանու՞մ եք տեղեկանալ այս բլոգի նոր հոդվածների մասին: Սեղմեք այս կոճակի վրա -