«Ընդհանուր ֆոնի վրա մեր ռազմավարությունը կարելի է անվանել ագրեսիվ, բայց սա միակ հնարավորությունն է՝ կառուցելու գործընթացներ՝ ուղղված ոչ միայն սեղմմանը, այլև զարգացմանը...»,- ասում է Econika կոշիկի ցանցի համասեփականատեր Սերգեյ Սարկիսովը։ Econika մանրածախ ցանցի ռեբրենդինգը համընկավ երկրի տնտեսության ճգնաժամի հետ։ Այնուամենայնիվ, ընկերությունը չի հրաժարվել թարմացման գաղափարից։ Ռիթեյլերը պատրաստ է մոտ 500 մլն ռուբլի ծախսել ռեբրենդային ցուցասրահների բացման համար առաջիկա երեք տարում։ Այս մասին, ինչպես նաև ընկերության ծրագրերի մասին Սերգեյ Սարկիսովը խոսել է SR-ին տված բացառիկ հարցազրույցում։
Սերգեյ Սարկիսով- «Նովարդ» ընկերությունների խմբի փոխնախագահ, խմբի հիմնադիրներից և բաժնետերերից մեկը, վերահսկում է կոշիկի բաժինը։ Կրթություն. 1992թ. ավարտել է անվան պետական ակադեմիան: Օրջոնիկիձեն (այժմ՝ Կառավարման պետական համալսարան), 2004 թվականին ստացել է MBA աստիճան Ռուսաստանի Դաշնության Կառավարությանն առընթեր Ազգային տնտեսության ակադեմիայի Բիզնեսի և բիզնեսի կառավարման ինստիտուտից՝ ռազմավարական կառավարման մասնագիտացմամբ: Նա աշխատում է Նովարդ խմբում հիմնադրման օրվանից (1989 թ.), ապահովել է Econika կոշիկի խանութների ցանցի կայուն աճը և աշխարհագրության ընդլայնումը, մշտական հաճախորդների թվի ավելացումը և նրանց հավատարմությունը ցանցին և արտադրանքին; արտադրանքի որակի բարելավում; բիզնես գործընթացների ավտոմատացման համակարգի կատարելագործում. Վերահսկում է նորարարական նախագծերը կոշիկի ոլորտում, ինչպիսիք են առցանց խանութը, ռեբրենդինգը, ցանցի ռեբրենդինգը և նոր բիզնես նախագծերի գործարկումը Porta9 և Portal: Իր աշխատանքում Սերգեյը հատուկ շեշտադրում է կատարում նորարարական գաղափարների և տեխնոլոգիական նորարարությունների ներդրման վրա և հատուկ ուշադրություն է դարձնում ընկերության գործունեության խնդրին: Ցանցային մանրածախ առևտրի ազգային ասոցիացիայի խորհրդի անդամ:
«Էկոնիկա»- Նորաձևության ցանց, որը ստեղծում է կանանց համար նախատեսված կոշիկների և աքսեսուարների հավաքածուներ, շուկայում գործում է 1992 թվականից։ Այն ունի մոտ 150 բրենդային ցուցասրահ ամբողջ Ռուսաստանում, Բելառուսում և Ղազախստանի Հանրապետությունում։ Ապրանքանիշի հավաքածուն ներառում է երեք ապրանքանիշ՝ ekonika premium հիմնական շարքը Ալլա Պուգաչովա և ekonika 2 (ekonika քառակուսիում)՝ նոր թրենդային գիծ, ներառում է մոդելներ ամենավառ և ամենաթարմ նորաձևության մանրամասներով: Եկամուտը 2015 թվականին կազմել է 5,2 միլիարդ ռուբլի։
Տասը տարի առաջ Econika-ի ռեբրենդինգն արդեն մեծ աղմուկ բարձրացրեց, քանի որ անգլերեն «casket» բառն առաջին անգամ հայտնվեց մեր լեքսիկոնում: Ինչպես նախորդ, այնպես էլ այս անգամ դուք դիմել եք բրիտանական գործակալության ծառայություններին։ Ինչո՞ւ։
Խանութների ինտերիերը պետք է թարմացվի յոթից տասը տարին մեկ անգամ, բայց ամբողջ հարցն այն է, թե ով և ինչ է նշանակում այս թարմացումները: Նեղ մոտեցումն այն է, երբ մենք խոսում ենք միայն ինտերիերի թարմացման մասին, լայն մոտեցումն այն է, երբ ընկերությունը մտածում է ապրանքանիշի թարմացման մասին, այսինքն՝ ինչպես է ցանկանում շփվել իր սպառողի հետ։
Ռեբրենդինգի արդյունքում բրենդի էությունն ու բովանդակությունը լրացվում են նոր իմաստով, այնուհետև այդ իմաստը փոխանցվում է թե՛ խանութի տարածքին, թե՛ ծառայությանը, և կադրերի համար լրացուցիչ պահանջներ են ստեղծվում։ Ընկերության մի տեսակ վերագործարկում կա՝ հաշվի առնելով նոր հանգամանքները, գործընթացները, գործոնները։ Ռուսական շուկայում կան բավականաչափ գործակալություններ, որոնք պատրաստ են օգնել ինտերիերի դիզայնի թարմացման հարցում, սակայն քչերն են, ովքեր առաջարկում են ապրանքանիշը փոխելու ինտեգրված մոտեցում: Բացի այդ, մեզ համար կարևոր էր արտասահմանյան փորձը բրենդինգի, մարքեթինգի և մանրածախ առևտրի ոլորտում:
Իսկապես, մենք առաջին ռեբրենդինգն իրականացրեցինք անգլիական գործակալության հետ։ Փաստորեն, այս անգամ մենք ուզում էինք նայել այլ երկրներ, ուստի նախ դիմեցինք ամերիկյան շուկային: Մենք վարձեցինք խորհրդատու, ով մեզ համար փնտրեց գործակալություններ, ուսումնասիրեց ընկերության պրոֆիլները, և վերջում մենք պահպանեցինք երեք գործակալություն, որոնց մասնագետները այցելեցին մեզ և ներկայացրեցին մեզ ապրանքանիշի նորացման իրենց մոտեցման վերաբերյալ: Այս գործընթացի շնորհիվ մենք հասկացանք, թե որ ուղղությամբ պետք է շարժվենք, բայց, ցավոք, գնի շուրջ չպայմանավորվեցինք ամերիկացի գործընկերների հետ։ Այսպիսով, մենք ստիպված եղանք կրկին մեր ուշադրությունը դարձնել անգլիական շուկայի վրա և կրկին ընտրեցինք բրիտանական գործակալություն:
Որքա՞ն ժամանակ եք ծախսել գործակալություն փնտրելու և նոր հայեցակարգ մշակելու համար:
Նոր ապրանքանիշի հայեցակարգի և մանրածախ դիզայնի մշակումը տևեց մոտ մեկուկես տարի. աշխատանքները սկսվեցին 2013 թվականի վերջին, իսկ առաջին խանութի վերանորոգումը տեղի ունեցավ 2015 թվականի կեսերին, այսինքն՝ այս նախագծի վերջնական փուլում: մենք մտանք ճգնաժամի լուսավոր փուլ. Բայց մեզ համար ետդարձ չկար. Ցանկացած կոնցեպտի դեպքում սպառողները ինչ-որ պահի հոգնում են, ընկերությունը, ինչպես ասում են, կուրանում է, կամ ընդհանրապես նախագիծը հնանում է։
Միևնույն ժամանակ, մենք հասկացանք, որ ճգնաժամը կարող է բարենպաստ ժամանակաշրջան լինել փոփոխությունների համար, օրինակ, մենք հնարավորություն ունեինք փոխել խանութների վայրերը ավելի հաջողակներով. Մենք բացում ենք բոլոր նոր սրահները նոր հայեցակարգով։
Ինչպե՞ս էր թարմացման գործընթացը:
Սկզբից մենք որոշեցինք թարմացնել երեք խանութ և տեսնել, թե ինչպես է ընթանում, և երբ տեսանք վաճառքի ցուցանիշները, բոլոր կասկածները վերացան մեզանից: Մենք հասկացանք, որ վերադարձնում ենք նախաճգնաժամային տրաֆիկը։ Այցելուների ուշադրությունը գրավեց թարմացված ցուցափեղկը, ավելացավ նաև մեր խանութներում նրանց անցկացրած ժամանակը։ Մենք նաև նշել ենք, որ նույն հավաքածուն տարբեր կոնցեպտներում տարբեր տեսք ունի։ Փոխակերպումն ավելացել է, իսկ վաճառքը՝ աճել։ Երթևեկության աճի միջակայքերը 7%-ից մինչև 26%, փոխակերպման համար՝ 1%-ից մինչև 44%, զույգերով աճը՝ 4%-ից մինչև 25%, սրանք աճի ստորին և վերին սահմաններն են՝ օգտագործելով 25 իրական խանութների օրինակը: .
Հասկանալի է, որ արժութային թռիչքով բոլոր կոշիկի ընկերությունները արժեզրկման մի մասը փոխանցեցին մանրածախ գնին, սակայն վաճառքի իրական գները կրկնապատկվեցին, քանի որ ոչ բոլորն են որոշել աշխատել նույն մարժայով։ Կան այնպիսիք, ովքեր փորձում են մարժան պահպանել, բայց արդեն վաճառքի առաջին ամիսներին սկսում են 10-20% զեղչեր սահմանել, այսինքն՝ իրական վաճառքը դեռ ավելի ցածր գնով է ավարտվում։
Հայտնի չէ, թե որ մոտեցումն է ավելի լավ։ Բայց մենք չենք ներառում նախաճգնաժամային մարժաները մեր գների մեջ սեզոնի սկզբում, մենք խնդիր ունենք պահպանել կամ ավելացնել այն մարդկանց մասնաբաժինը, ովքեր գնումներ են կատարում սեզոնի սկզբում, առանց վաճառքի խթանման լրացուցիչ տարրերի. , և ոչ միայն առաջխաղացման ժամանակ, և ռեբրենդինգն օգնում է լուծել այս խնդիրները: Իհարկե, մենք տեսնում ենք, որ սպառողներն ունեն ռացիոնալ շարժառիթ, ուստի մենք պետք է աչքի ընկնենք, այդ թվում՝ ապրանքով։ Դրա համար մենք թողարկել ենք հավաքածու մեր սեփական պրինտներով, համագործակցություններ ենք սկսում Ալենա Ախմադուլինայի և Էվելինա Խրոմչենկոյի հետ, սա նաև նոր հաճախորդներ ներգրավելու հնարավորություն է։
Այժմ մենք բավականին ճկուն ենք գների նկատմամբ մեր մոտեցումներում՝ հասկանալով, որ վաճառքի բացասական կողմը սպառողի հնարավորություններն են: Նախկինում թվում էր, թե մարդկանց մեծ մասն արձագանքում էր զեղչերին: Բայց այս ճգնաժամի ժամանակ ամբողջ շուկան սկսեց առաջարկել նրանց, և մարդիկ սկսեցին փոխել իրենց սպառման մոդելը, նրանք այլ կերպ են գնահատում ապրանքը և դեռ ընտրում են գին-որակ հարաբերակցությունը՝ կենտրոնանալով ոչ թե զեղչի չափի, այլ վերջնականի վրա։ գինը։
Ստացվում է, որ, ի տարբերություն մանրածախ առևտրականների մեծամասնության, ովքեր ճգնաժամի պայմաններում ընտրում են ծախսերի կրճատման և խնայողության ռազմավարություն, ծախսերը, ընդհակառակը, աճո՞ւմ են:
Ծախսերի օպտիմալացման անհրաժեշտությունը նույնպես չի անցել մեզանից։ Բայց ցանկացած օպտիմալացում լավ է չափի մեջ: Եթե դուք անցնում եք որոշակի գիծ, ընկերությունը սկսում է կորցնել հնարավոր եկամուտները: Նույնիսկ ճգնաժամի ժամանակ կարևոր է մտածել շահութաբերությունը բարձրացնելու հնարավորությունների մասին։
Հնարավոր է, որ ընդհանուր ֆոնի վրա մեր ռազմավարությունը կարելի է անվանել ագրեսիվ, բայց իրականում սա միակ հնարավորությունն է՝ կառուցելու գործընթացներ՝ ուղղված ոչ միայն սեղմմանը, այլև զարգացմանը, քանի որ մենք հասկանում ենք, որ ճգնաժամը հավերժ չէ։ Մենք սկսեցինք ավելի կենտրոնացված կերպով ուղղել առկա ռեսուրսները շուկայում ապրանքանիշի ամրապնդմանը:
Կոնկրետ ինչի՞ վրա է ազդել կրճատումը։
Առաջին հերթին, բոլոր մանրածախ առևտրով զբաղվողները սկսեցին աշխատել ծախսերի երեք հիմնական կետերով՝ վարձավճար, անձնակազմ և շուկայավարություն: 2014-ի վերջին, 2015-ի առաջին կիսամյակում և նույնիսկ մինչև անցյալ տարվա վերջ ամբողջ շուկան աշխատում էր վարձակալության ծախսերի օպտիմալացմամբ։ Շատ մանրածախ առևտրականներ իրենց վարձակալության պայմանագրերի մի մասն ունեին արտարժույթով: Բնականաբար, մենք աշխատել ենք ոչ միայն արժութային բաղադրիչի մասով, այլեւ ռուբլու բաղադրիչով, որովհետեւ ցանկացած վարձավճար պետք է համապատասխաներ նվազող մարժա ունեցող եկամուտներին։ 2015-ի վերջի դրությամբ մենք ռեբրենդինգ ենք արել 11 կետ, 2016-ի ռեբրենդինգի պլանը 22 խանութ է, 2017-ի համար՝ 23 կամ 25, միաժամանակ նոր բացումներ են ընթանում. The Ocean առևտրի կենտրոնը, Aviapark առևտրի կենտրոնում, մտել է Սամարա ՄԵԳԱ...
Ժամանակին Ռուսաստանում ակտիվորեն զարգանում էր փողոցային մանրածախ առևտուրը, իսկ հետո սկսեցին զարգանալ առևտրի կենտրոնները։ Ինչպիսի՞ն պետք է լինի կոշիկի մանրածախ առևտրի առևտրի կենտրոններում փողոցային խանութների և մանրածախ առևտրի կետերի հարաբերակցությունը:
Իմ կարծիքով, այն գաղափարը, որ փողոցային մանրածախ առևտուրը մեռած է նորաձևության սեգմենտի համար, մշտական սխալ պատկերացում է: Մենք ունենք «փողոցային» ձևաչափի խանութներ, որոնք եկամտային առումով ոչնչով չեն զիջում, երբեմն նույնիսկ գերազանցում են լավ առևտրի կենտրոնների խանութներին։ Եվ մենք դեռ փնտրում ենք Մոսկվայի առևտրի փողոցներում մանրածախ տեղաբաշխման կայքեր, պարզապես մեզ հետաքրքրող միջանցքը բավականին նեղ է, դրանք կոնկրետ փողոցներ են և կոնկրետ շենքեր:
Որքա՞ն արագ են վճարվում ռեբրենդինգում ներդրումները:
Մեկ կետի թարմացման ներդրումները կազմում են մոտ 6-7 միլիոն ռուբլի: Ներքին վերանորոգման ներդրումները մենք կապում ենք մաշվածության հետ: Միակ որոշումը, որը մենք կայացրել ենք ճգնաժամի ժամանակ, բայց դա ժամանակավոր է, այն է, որ մեր արժեզրկման ցուցանիշն այժմ ոչ թե հինգ տարի է, այլ յոթ տարի։ Այսպիսով, մենք կրճատել ենք ընկերության ցուցանիշների բեռը, քանի որ եթե դա համարվում է ծախս, ապա շահույթն այս չափով նվազում է։
Դատելով թվերից՝ 2015-2016 թվականներին վաճառքի աճ տեսնո՞ւմ եք։
Խոսքը վերաբերում է ռուբլու շրջանառությանը (2016թ.-ին եկամուտների աճը կազմել է +10%), իսկ զույգերով թե՛ նախորդ, թե՛ այս տարի ունեցել ենք մի փոքր անկում։ Բայց սա, ի թիվս այլ բաների, ցանցի օպտիմալացման հետևանք է՝ կրճատելով այն խանութների թիվը, որոնք հարմար չեն ռեբրենդինգի համար: Սա գիտակցված քայլ է մեր կողմից։
Մանրածախ խանութների քանակով. մինչ ճգնաժամը, գագաթնակետին, մենք ունեինք 165 խանութ, այժմ՝ 142, միաժամանակ, ռուբլու շրջանառությունն աճում է։ Կարեւոր է, որ միավորների քանակով ավելի շատ ենք կորցնում, քան քառակուսի մետրերի, քանի որ ռեբրենդինգ ենք անում, տարածքն ընդլայնում ենք։ Նախկինում մեր խանութի վաճառքի տարածքը կարող էր լինել 80 քմ։ մետր։ Այժմ օպտիմալ մանրածախ տարածքը 120 մետր է, ընդհանուր մակերեսը, համապատասխանաբար, կարող է հասնել 150-200 քառակուսի մետրի։ մետր։
Մեր ռեբրենդինգի մի մասը վերաբերում էր արտադրանքի քաղաքականությանը. մենք հրաժարվեցինք բազմաբրենդից և գնացինք դեպի մոնոբրենդ: Մինչ այս մենք արդեն լքել էինք հավաքածուի տղամարդկանց հատվածը և մեզ հռչակել էինք կանանց առաջին մանրածախ ցանց։
Այժմ մենք ունենք համագործակցության առաջին փորձը Էվելինա Խրոմչենկոյի հետ։ Մեր պարկուճային հավաքածուները, ինչպիսին է «Մայր-Դուստրը», ռեզոնանսվում են մեր սպառողների մոտ: Բացի այդ, այս տարի Բարբիի հետ միասին գործարկեցինք «Մայրիկ-Դուստր» պարկուճը։ Այժմ մեր տեսականին ներառում է ekonika կոշիկներ, հավաքածուի թրենդային մասը ekonika2 (ekonika քառակուսի), պրեմիում դասի Alla Pugachova շարքը և պարկուճների սահմանափակ հավաքածուները:
Դուք ասացիք, որ ռեբրենդինգի ժամանակ փոխվում է սեփական ապրանքանիշի զգացողությունը։ Ի՞նչ է փոխվել։
Մենք փոխել ենք մեր ապրանքանիշի հիմնական գաղափարական բովանդակությունը, մասամբ դա արտացոլված է ընկերության տարբերանշանում։ Այսօր մեր լոգոն շրջան է, ներքին իմաստը, որը կայանում է դրա մեջ՝ «Էկոնիկա»-ն ընկերների համայնք է»։
Համայնքի գաղափարին հասնելու համար մենք դեռ շատ աշխատանք ունենք անելու, քանի որ ապրանքանիշի ուժը սպառողների հետ սերտ, կայուն կապի մեջ է: Գաղափարն արտացոլված է խանութների ինտերիերում՝ այժմ այն հիշեցնում է ընկերոջ ոճային բնակարան։
Ի՞նչ տվեց ձեզ ամերիկացի դիզայներների հետ շփումը, գուցե կա մանրածախ առևտուրարևմտյան ցանց, որին փնտրում ես
Մենք մշտապես վերահսկում ենք մանրածախ շուկայի փոփոխությունները, բնականաբար, ռեբրենդինգի վրա աշխատելու ընթացքում թիմն այցելեց աշխարհի տարբեր քաղաքներ և կլանեց որոշ գաղափարներ. Մեզ համար ոգեշնչող օրինակ էր &Other Stores ցանցը, որտեղ մեզ դուր եկավ ոչ միայն ինտերիերը, այլև սպասարկումը։ Բնականաբար, մենք խուսափում ենք ուղիղ կրկնօրինակումից, սակայն հաշվի ենք առնում հետաքրքիր մտքերն ու հասկացությունները։ Նյու Յորքում կա մի ամբողջ Սոհո թաղամաս, որտեղ կան հսկայական քանակությամբ հետաքրքիր մանրածախ կոնցեպտներ:
Ի՞նչ ծրագրեր ունի Econika-ն առաջիկա 5-10 տարիների համար:
Դարձեք ընտրության լավագույն վայրը ձեր հաճախորդների համար: (ծիծաղում է): Լավ, ես մի քանի խոսք կասեմ ռազմավարության մասին։ Մեր հիմնական իրավասությունները երկու ոլորտներում են. առաջինը, մենք մանրածախ առևտրի մասնագետներ ենք, երկրորդը, մենք արտադրանքի մասնագետներ ենք և գործում ենք նորաձևության և ապրելակերպի շուկայում: Գլոբալ խաղացող դառնալու և ձեր արտադրանքով այլ երկրների շուկաներ մտնելու որոշակի մարտահրավեր կա, բայց մենք դեռ չգիտենք ռուսական ընկերությունների կողմից նման ռազմավարության հաջող օրինակներ: Ուստի կարծում եմ, որ մենք կենտրոնանալու ենք ներքին շուկայում զարգացման վրա։ Արտաքին շուկաներում մենք կփորձարկենք մեր արտադրանքի պահանջարկը առցանց վաճառքի միջոցով։ Նորաձևության և առողջ ապրելակերպի հայեցակարգը վերջերս շատ տարածված է դարձել և թույլ է տալիս մեզ զարգանալ նորաձևության ոլորտում այլ սեգմենտներում, որպեսզի կարողանանք մանրածախ առևտրի նոր նախագծեր մշակել, գուցե ոչ միայն կոշիկների մեջ՝ հաշվի առնելով մեր հիմնական իրավասությունները:
Ռեբրենդինգի գինը.Էկոնիկա մեկ սրահի բացման արժեքը նոր կոնցեպտով մոտ է 6-7 մլնռուբլի Նոր Econika ապրանքանիշի մշակման և գործարկման ծախսերը կազմել են մոտ 400 հազԱՄՆ դոլար։ Ընկերությունը պատրաստ է ծախսել մոտ 500 մլնռուբլի
Զրուցեց Մարինա Շումիլինան
Որոշ հաճախորդների դուռը ցույց տալը կարող է մեծացնել վաճառքը և հավատարմություն ստեղծել հիմնական լսարանների միջև: Այս եզրակացությանն է հանգել Econika ընկերությունը, երբ դադարեցրել են տղամարդկանց կոշիկների վաճառքը։
Տեքստը՝ Նիկոլայ Գրիշին
«Ինչո՞ւ այդքան շատ չեք սիրում տղամարդկանց Econika-ն միակ խանութն էր, որտեղ ես գնել եմ կոշիկներ», - բողոքում է igwt-ի օգտատերը կոշիկի ընկերության կայքում: «Չկա հակակրանք, անհնար է բոլորին միանգամից գոհացնել»,- պատասխանում է ֆորումի վարողը։
Այս խտրականությունը զուտ մարքեթինգային պատճառներ ունի։ Ինչպես հետևում է Econika-ի կողմից անցկացված հետազոտության արդյունքներից, ուժեղ սեռի ներկայացուցիչները նոր զույգ կոշիկ գնելու միայն մեկ հիմնական շարժառիթ ունեն՝ «հինը մաշելը»: Կանանց մոտիվացիան շատ ավելի հարուստ և բազմազան է՝ սկսած «Ես գնում եմ իրեր նոր հավաքածուից» մինչև «Ես բուժում եմ սթրեսը գնումներով»: Արդյունքում կանայք երկու-երեք անգամ ավելի հաճախ են կոշիկ գնում, քան տղամարդիկ։ Բացի այդ, ըստ Ralf Ringer-ի գործադիր տնօրեն Անդրեյ Բերեժնիի, 35% դեպքերում տղամարդկանց կոշիկի ընտրության վերաբերյալ վերջնական որոշումը կայացնում են նաեւ կանայք։
Զարմանալի չէ, որ ռուսական կոշիկի շուկայի գրեթե բոլոր խոշոր խաղացողներն իրենց խաղադրույքները կատարել են կանանց վրա։ «Centrobuvi», «Monarch», «Tervolin», Carlo Pazolini, Alba և «Westfalika»-ում տեսականու մոտ 70-80%-ը զբաղեցնում են կանացի կոշիկները։ Տղամարդկանց շարքում գերակշռում են միայն Էկկոն և Ռալֆ Ռինգերը։ Բայց միևնույն ժամանակ, մինչև վերջերս, ցանցերից և ոչ մեկը չէր համարձակվում հույս դնել միայն կանանց վրա. ո՞վ կամովին կհրաժարվի եկամտի մի մասից: «Էկոնիկա»-ն առաջինն է դիմել վիճահարույց քայլին և, կարծես թե, ճիշտ որոշում է կայացրել։
Կանանց ակումբ
Econika ցանցը հիմնադրվել է 1992 թվականին և այժմ ունի 135 խանութ։ Ընկերության եկամուտը վերջին մեկ տարում 2009 թվականի համեմատ աճել է 30%-ով և կազմել 105 մլն դոլար, ըստ Esper Group-ի, 2010 թվականին կոշիկի ռուսական շուկայի ծավալն աճել է 18%-ով և կազմել 12,6 մլրդ եվրո: Համեմատության համար՝ շուկայի առաջատարը՝ Centrobuvi-ն, ունի ավելի քան 400 խանութ, եկամուտը գնահատվում է 800 մլն դոլար, Econika-ն հանդիսանում է Novard խմբի մի մասը, որը գլխավորում է Անդրեյ Իլիոպուլոն։ Բացի կոշիկի բիզնեսից, խումբը զբաղվում է բնակելի և կոմերցիոն անշարժ գույքի զարգացմամբ, ինչպես նաև արդյունաբերական և շինարարական սարքավորումների վաճառքով։
2005 թվականին ցանցը վերաբրենդավորվեց. այն վերանորոգեց խանութները, ձեռք բերեց նոր մանրածախ սարքավորումներ և սկսեց օգտագործել բուրմունք մարքեթինգը (օդի բուրմունք՝ վաճառքը խթանելու համար): «Պարզ դարձավ, որ մեր տեսականու մի մասը հարմար չէ նորացված խանութների համար», - հիշում է «Էկոնիկա»-ի վերահսկիչ «Նովարդ»-ի փոխնախագահ և համասեփականատեր Սերգեյ Սարկիսովը: Այնուհետև շղթան լքեց կոշիկները 2,5 հազար ռուբլիից ավելի էժան՝ կենտրոնանալով 2,5-4,5 հազար ռուբլի գնային սեգմենտի վրա: «Սարսափելի էր. բոլոր հարցումների ժամանակ մարդիկ ասում էին, որ իրենց համար կոշիկի խանութ ընտրելիս հիմնական գործոնը տեսականու լայնությունն էր, բայց մենք որոշեցինք, որ ավելի նեղ գնային դիրքավորում է անհրաժեշտ», - հիշում է Սարկիսովը: Փորձը, ի վերջո, հաջող ստացվեց. ռեբրենդավորված խանութներում համադրելի վաճառքները (բացառությամբ վերջերս բացված կետերի) տարվա ընթացքում աճել են 20-30%-ով, մինչդեռ շուկան աճել է 10%-ով։
Ռեբրենդինգից հետո Սարկիսովը մտածեց վերացնել տղամարդկանց տեսականին, որը կազմում էր ցանցի եկամտի մոտ 30%-ը. անհրաժեշտ էր ուժեղացնել»: Այնուամենայնիվ, տղամարդկանց կոշիկները հարակից արտադրանք են կանանց համար: «Հաճախ է պատահում այսպես. հաճախորդն իր համար կոշիկ է ընտրում և հիշում, որ իր ամուսնու կոշիկները մաշված են, և նա գնում է նրան մի զույգ, նույնիսկ առանց փորձելու», - ասում է «Օբուվ Ռոսի» ընկերության սեփականատեր Անտոն Տիտովը: Սակայն, նրա կարծիքով, նման ինքնաբուխ գնումներ հաճախ են լինում ցածր գնային սեգմենտում, իսկ միջին գների սեգմենտում, որտեղ գործում է Econika-ն, դա տեղի է ունենում ավելի քիչ։
Բացի այդ, տղամարդկանց տեսականին արտադրական տեսանկյունից ավելի շահավետ է։ Տղամարդիկ մեծ մասամբ պահպանողական են, ինչը նշանակում է, որ նրանք պետք է ավելի քիչ թարմացնեն իրենց կազմը: Econika-ն, ինչպես ռուսական կոշիկի մանրածախ առևտրի մեծ մասը, ինքնուրույն մշակում է նոր հավաքածուներ և դրանք փոխանցում է Հարավարևելյան Ասիայի, Բրազիլիայի և Իտալիայի գործարաններին: Դիզայնի վրա խնայողությունները կարող են հասնել 15-20% -ի:
97 մլնԶույգ կոշիկներ արտադրվել են 2010 թվականին, ըստ Ռոսստատի, ռուս արտադրողների կողմից։ Մեկ տարի առաջ՝ ընդամենը 57 միլիոն զույգ
Դիմադրության օջախներ
Ընկերությունը որոշել է հրաժարվել տղամարդկանց հավաքածուից և կենտրոնանալ կին հանդիսատեսի վրա 2008թ. Բայց ծրագրերին խոչընդոտեց ճգնաժամը. պահանջարկի 20%-անոց անկման պայմաններում Econika-ն փորձեր անելու ժամանակ չուներ: Այնուամենայնիվ, տղամարդկանց տեսականին, այնուամենայնիվ, 30%-ից կրճատվել է մինչև 20%։
Հաջորդ քայլը 2009-ին մոսկովյան և տարածաշրջանային յոթ խանութներում տղամարդկանց տեսականու հրաժարումն էր։ Դրանցից երկուսում վաճառքները տարվա ընթացքում փոքր-ինչ նվազել են, սակայն հինգում դրանք մնացել են նույն մակարդակի վրա։ Փորձը հաջողված համարվեց։ «Մենք հասկացանք, որ եթե փորձի հետագա շարունակությունն ավարտվի անհաջողությամբ, ապա դա մեզ այդքան թանկ չի նստի»,- ասում է Սարկիսովը։ 2010 թվականի նոյեմբերին Econika-ն իրեն հռչակեց առաջին մասնագիտացված կանացի կոշիկի ցանցը և ամբողջովին հրաժարվեց տղամարդկանց տեսականուց:
«Ինձ համար շատ կասկածելի և անհասկանալի որոշում է, եթե նայեք համաշխարհային բրենդների քաղաքականությանը, ապա նրանց տերերը փորձում են համընդհանուր առաջարկ անել, ապա տղամարդկանց Hugo Boss-ը սկսում է վաճառել կանացի հագուստ, իսկ կանացի Prada-ն արտադրում է հավաքածուներ տղամարդկանց համար: Անդրեյ Բերեժնոյ. Նրա ընկերությունը՝ Ռալֆ Ռինգերը, մինչև վերջերս մասնագիտացած էր միայն տղամարդկանց կոշիկի ոլորտում, սակայն երկու տարի առաջ սկսեց վաճառել նաև կանացի կոշիկներ։ Այժմ Ralf Ringer-ի 82 խանութներից 26-ն ունեն կանացի հավաքածու, որոնցում կանացի կոշիկների վաճառքի տեսակարար կշիռը 10%-ից հասել է 35%-ի։ «Տղամարդիկ հազվադեպ են մենակ կոշիկ գնում, և եթե կանայք նույնպես գալիս են մեր խանութներ, ինչու չփորձենք նրանց համար առաջարկ անել», - ասում է Բերեժնոյը:
Սարկիսովի գաղափարը հանդիպեց ընկերության ներսում դիմադրության։ Խանութների մենեջերները և որոշ ֆրանչայզեր մտավախություն ունեին, որ տեսականու կրճատումը կհանգեցնի վաճառքի անկմանը: Նամակներ են ուղարկվել մենեջերներին՝ առաջին մասնագիտացված խանութների վաճառքի վիճակագրությամբ, իսկ ֆրանչայզերի համար անցումային շրջան է մտցվել՝ տղամարդկանց տեսականուց հրաժարվելու հնարավորություն ոչ անմիջապես, այլ 2011թ. Այսպիսով, տղամարդկանց կոշիկները դեռ կարող եք գտնել Econika տասը խանութներում:
Դատելով առաջին արդյունքներից՝ գաղափարն աշխատեց։ Econika-ում կոշիկների տեսականին յուրաքանչյուր խանութում 750-ից նվազել է 650 զույգի։ Սակայն մեկ քառակուսի մետրի դիմաց եկամուտն աճել է. 2010 թվականի առաջին կիսամյակում այն կազմել է ամսական 9 հազար դոլար Մոսկվայում և 6,4 հազար դոլար՝ մարզերում, 2011 թվականին՝ համապատասխանաբար 9,9 հազար դոլար և 7 հազար դոլար։
Առանց տղամարդկանց
Ազատված մանրածախ տարածքում Econika-ն ցուցադրել է աքսեսուարներ՝ պայուսակներ, ձեռնոցներ, գոտիներ և կաշվե զարդեր: Ըստ Անտոն Տիտովի, եթե կոշիկի միջին շուկայական մարժան է 100-120% (առանց վաճառքի), ապա հարակից ապրանքների համար այն հեշտությամբ մոտենում է 300%-ի։ Այժմ այս ոլորտը դարձել է ամենադինամիկ աճող Econika-ում. աքսեսուարների վաճառքը 2011թ. հունիսին 2010թ. հունիսի համեմատ ծավալային առումով աճել է 33%-ով Մոսկվայում և 51%-ով մարզերում: Եթե նախկինում ցանցին բերում էին եկամուտի 1-2%-ը, ապա այժմ այն մոտ 3% է։
Աքսեսուարները մարգինալ արտադրանք են, բայց միևնույն ժամանակ մեծ չափսերով: Պահեստները տարածք են ազատել կանացի կոշիկների ամենահայտնի չափսերի ավելի մեծ պաշարների համար: «Փոխակերպման գործակիցն աճել է. մենք սկսեցինք «բռնել» այն կանանց, ովքեր նախկինում չէին կարողանում ճիշտ չափը գտնել»,- ասում է Սարկիսովը։
Բացի այդ, Econika-ն կենտրոնացել է իր հիմնական արտադրանքի տեսականու օպտիմալացման վրա: Ընկերությունը կոշիկներ է վաճառում Alla Pugachova, Riarosa, Riarosa Classic և De"Marche ապրանքանիշերի ներքո: Յուրաքանչյուր ապրանքանիշ ունի իր ոճն ու դիրքը: Օրինակ, Ալլա Պուգաչովան էքստրավագանտ ապրանքանիշ է միջին գների վերին հատվածից, իսկ De"Marche-ն ավելի էժան է: երիտասարդական կոշիկներ օրիգինալ նյութերից։
Այնուամենայնիվ, նախկինում ֆրանչայզերը և հաճախորդները դժգոհում էին, որ Econika-ի ապրանքանիշերը մեծապես համընկնում են շատ մոդելներում. ընկերությունը նմանատիպ կոշիկներ վաճառում էր տարբեր ապրանքանիշերի տակ: «Մենք հասկանում էինք, որ մոդելի տեսականին ինչ-որ կերպ պետք է փոխել, բայց ընկերության ներսում մենք չկարողացանք հստակ դասակարգել և տարբերել տարբեր ոճերը», - ասում է Սարկիսովը: Նա ԱՄՆ-ում գտավ դիզայների (Սերգեյը վախենում է հայտնել իր անունը, որպեսզի իրեն չխլեն մրցակիցները), ով աուդիտ է անցկացրել մոդելի ողջ տեսականու վրա և հայտնաբերել խաչվող ոճային լուծումներ։ Ընկերությունը դադարեցրեց կրկնօրինակ մոդելների արտադրությունը: Արդյունքում, ինչպես վստահեցնում է Սարկիսովը, յուրաքանչյուր ապրանքանիշ ունի «իր դեմքը»։ Մոտ ապագայում Econika-ն ակնկալում է էլ ավելի կրճատել կոշիկների տեսականին մինչև 550 ապրանք, բայց ավելի ուշադիր ուսումնասիրել բոլոր մոդելների ոճը։
«Econika»-ն ընտրել է ճիշտ ռազմավարություն. դուք չեք կարող միաժամանակ ստեղծել իդեալական խանութ և՛ տղամարդկանց, և՛ կանանց համար: Մեր շուկայում թիրախային լսարանը չափազանց տարբեր է», - ասում է Անտոն Տիտովը: Հաջորդ տարի նա նախատեսում է թողարկել կանացի կոշիկների ցանց՝ Emilia Estra, որը ներկայումս վաճառվում է իր Westfalika հանրախանութներում։
«Բոլոր խոշոր շղթաներն ունեն համադրելի գներ, նմանատիպ մոդելների տեսականին և վաճառքի հատակների ձևավորում Այժմ, երբ մրցակցում ենք կոշիկի շուկայում գնորդների համար, պետք է ռացիոնալ շարժառիթներից անցնենք էմոցիոնալ դրդապատճառներին»,- վստահ է Սարկիսովը։ Եվ մանրուքները ազդում են զգացմունքների վրա: Վերջերս ընկերությունը հանձնարարել է GfK-Rus-ին հետազոտություն կատարել՝ պարզելու, թե ինչպես են գեղեցիկ սեռի ներկայացուցիչները տեսնում կոշիկի մանրածախ վաճառքի իդեալը:
Պարզվեց, օրինակ, որ կանանց դուր չի գալիս, երբ վաճառողները ներքնազգեստ են բաժանում փորձելու համար. հաճախորդների համար ավելի հաճելի կլինի դրանք ինքնուրույն վերցնել դարակից։ Շատերի մոտ բացակայում է խանութներում հստակորեն նախատեսված կցամասերի տարածքը, ինչպես, օրինակ, հագուստի խանութներում:
Առաջիկա երեք տարիներին Econika-ն պատրաստվում է իրականացնել ցանցի հերթական ռեբրենդինգը՝ հաճախորդների բոլոր ցանկությունները հաշվի առնելու նպատակով։ Այնուամենայնիվ, դա անելը, հավանաբար, ավելի դժվար կլինի, քան տղամարդ հաճախորդների համար խանութները փակելը:
Բացի հիշարժան լինելուց, .com տիրույթները եզակի են. սա իր տեսակի մեջ միակ և միակ .com անվանումն է: Այլ ընդարձակումները սովորաբար ուղղակի երթևեկություն են տանում դեպի իրենց .com գործընկերները: Պրեմիում .com տիրույթի գնահատումների մասին ավելին իմանալու համար դիտեք ստորև ներկայացված տեսանյութը.
Տուրբո լիցքավորեք ձեր վեբ կայքը: Դիտեք մեր տեսանյութը՝ իմանալու համար, թե ինչպես:
Բարելավեք ձեր վեբ ներկայությունը
Ուշադրություն դարձրեք առցանց հիանալի տիրույթի անունով
Համացանցում գրանցված բոլոր տիրույթների 73%-ը .coms են: Պատճառը պարզ է. .com-ն այն վայրն է, որտեղ տեղի է ունենում վեբ տրաֆիկի մեծ մասը: Պրեմիում .com-ի սեփականատերը ձեզ մեծ առավելություններ է տալիս, ներառյալ ավելի լավ SEO-ն, անունների ճանաչումը և ձեր կայքի հեղինակության զգացումը:
Ահա թե ինչ են ասում մյուսները
2005 թվականից ի վեր մենք հազարավոր մարդկանց օգնել ենք ստանալ կատարյալ տիրույթի անունը
- Ես մի փոքր հետաքրքրված էի այս տիրույթով, նախքան այն գնելու որոշումը: Ես մի քանի անգամ փնտրեցի այն և միշտ ուղղորդվեցի Huge Domains-ի մրցակիցներից մեկին: Ես գտա հսկայական տիրույթներ մի տեսակ պատահաբար, երբ մի փոքր հետազոտություն էի անում: Ես գտա, որ նրանց գինը մյուս տղաների մի փոքր մասն էր, և դա ինձ դրդեց շատ ավելի շատ հետազոտություններ կատարել: Այն, ինչ ես գտա Huge Domains-ի հետ, ընկերություն էր, որի հետ ես ինձ հարմարավետ էի զգում բիզնեսով: Ես չգտա որևէ նուրբ տպագիր, լրացուցիչ վճարներ կամ պատճառ հավատալու, որ գինը ճիշտ է: Ես առաջարկում եմ հսկայական տիրույթներ բոլորին, ովքեր կարող են օգտվել իրենց ծառայություններից. - Բրայան Մակինտոշ, 11/5/2019
- Ես զանգահարեցի HugeDomains և հեռախոսով բանակցեցի գնի շուրջ: Հեշտ գործընթաց և ընդհանրապես ճնշում չկա: - Ջոն Բոլ, 11/5/2019
- Հիանալի, այնքան հեշտ է աշխատել: - Փիթեր Շոֆիլդ, 11/5/2019
- Ավելին
Կորպորատիվ մշակույթը ֆրանչայզինգի համակարգում
Յուրաքանչյուր ընկերության կորպորատիվ մշակույթը ձևավորվում է հաշվի առնելով նրա բիզնեսի առանձնահատկությունները: Ֆրանչայզինգում ներգրավված ընկերությունների կորպորատիվ մշակույթի հիմնական տարբերությունն այն է, որ նրանց կորպորատիվ չափանիշները պետք է ավելի խիստ լինեն:
Ֆրանչայզինգ՝ արժեքների փոխանցում
Ֆրանչայզը (ընկերությունը, որը գնում է ապրանքանիշի օգտագործման իրավունքը) ձեր գործընկերն է, և, բնականաբար, դուք շահագրգռված եք նրա հետ փոխշահավետ համագործակցությամբ։ Այս դեպքում ձեր հիմնական խնդիրներից մեկը պոտենցիալ գործընկերոջը համոզելն է, որ նա գործ ունի պրոֆեսիոնալների հետ, և այն չափանիշները, որոնք դուք սովորեցնում եք նրան, կաշխատեն և շահույթ կբերեն նրան:
Եթե գործընկերների հետ աշխատելու տեխնիկան հնարավոր լիներ ճշգրիտ վերլուծել և կանխատեսել, ապա ֆրանչայզի ստացողի կորպորատիվ մշակույթն այդքան կարևոր չէր լինի: Բայց գործընկերների հետ աշխատելու բոլոր փուլերում պետք է գործ ունենալ կենդանի մարդկանց հետ, որոնցից յուրաքանչյուրն իր բնույթով անհատական է և ունի իր փորձը։ Հենց այստեղ է հայտնվում մարդկային գործոնը: Ֆրանչայզերը փոխակերպում է գործընկեր ընկերության կորպորատիվ մշակույթը և հրավիրում նրան այլ կերպ սկսել բիզնեսով զբաղվել: Դա անելու համար անհրաժեշտ է, որ գործընկեր մենեջերները ոչ միայն տիրապետեն վաճառքի ստանդարտ մեթոդներին, այլև լինեն մայր ընկերության կորպորատիվ մշակույթի արժանի կրողներ:
Որպեսզի ֆրանչայզինգի գործընկերը կարողանա լիարժեք աշխատել, համապատասխանի ընկերության չափանիշներին և այլն, նա պետք է «ներթափանցի» ընկերության կորպորատիվ մշակույթը: Ֆրանչայզերի կարևորագույն խնդիրներից է ձեռնարկությունների միավորումը ոչ միայն կազմակերպչական, այլև ընդհանուր նպատակների, արժեքների, ավանդույթների և գաղափարների մակարդակով: Ուստի նա պետք է բոլոր ջանքերը գործադրի իր կորպորատիվ մշակույթը ֆրանչայզերներին փոխանցելու համար։ Օրինակ, ամեն տարի MosShoes ցուցահանդեսի ժամանակ EKONIKA-ն սեմինար է անցկացնում ֆրանչայզերի համար։
Ընկերության ներկայացուցիչների (բրենդի սեփականատեր) հետ փոխգործակցության առաջին փուլերում ֆրանչայզերի գործընկերը ծանոթանում է ընկերության առաքելությանը, կորպորատիվ չափանիշներին, կորպորատիվ ոճին, և ընկերության ներկայացուցիչները, իրենց հերթին, որոշում են, թե արդյոք պոտենցիալ ֆրանչայզերի գործընկերը կարող է հարմարեցնել իրենց կորպորատիվը: մշակույթը դեպի նոր նպատակներ:
Ֆրանչայզային ցանցի կորպորատիվ մշակույթը պահպանում է թիմի կայունությունը: Յուրաքանչյուր ֆրանչայզեր պատասխանատու է այն ապրանքանիշի համար, որի ներքո նա գործում է, ուստի առավելագույն ուշադրություն է դարձվում վերապատրաստման գործընկերներին: Այս ամենին նայենք EKONIKA ընկերության օրինակով։
Franchisor-franchisee-client
EKONIKA-Obuv ընկերության կորպորատիվ կոդը պարունակում է մի քանի հիմնական սկզբունքներ.
1.1Բրենդային ցանցի զարգացում
Ընկերության առաքելության համաձայն՝ ռազմավարական նպատակը ռուսական և ԱՊՀ շուկաներում ընդհանուր հայեցակարգով միացված խանութների բրենդային ցանցի զարգացումն է։ Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում մարզերում բրենդային խանութների ցանցերի ստեղծմանը։
1.2.Աշխատակիցների ներուժի զարգացում
Աշխատակիցները ընկերության հիմնական արժեքն են: Ընկերության հաջողությունը մրցակցության մեջ կախված է նրանց որակավորման մակարդակից: Ֆրանչայզային ցանցի կորպորատիվ մշակույթը լուծում է աշխատակիցների ներգրավման և պահպանման խնդիրը: EKONIKA-ն ունի նոր աշխատակցի ընկերություն ներմուծելու հատուկ ընթացակարգ (այդ թվում՝ նորեկի համար գրքույկի ներկայացում), որի ընթացքում նրան է փոխանցվում ֆրանչայզերի ստանդարտը։
Ի՞նչ է ներառում աշխատողների հետ աշխատանքը:
Գործում է կադրերի պատրաստման համակարգ (ինչպես կենտրոնացված, այնպես էլ աշխատանքի վայրում):
Կադրերի աճի հնարավորությունների կառուցվածքը բոլորի համար նույնն է. ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից կարող է հասնել կարիերայի ցանկացած բարձունքի. ամեն ինչ կախված է միայն նրանից:
EKONIKA-ի գործընկերներին և աշխատակիցներին, ովքեր աշխատել են ցանցում ավելի քան հինգ տարի, շնորհվում են ընկերության կրծքանշան:
Ընկերության ցանցը ամեն տարի անցկացնում է մրցույթներ։ Պարգևատրվում են լավագույն սրահը, վաճառքի խորհրդատուն, մենեջերը և ֆրանչայզինգի գործընկերը («Նիկա» արձանիկներով):
Ժամանակ առ ժամանակ ընկերության մենեջերները բրենդային ցանցի լավագույն սրահում մեկ օրով կատարում են վաճառքի խորհրդատուի պարտականությունները։
2. Մեր յուրաքանչյուր գործընկերոջ և հաճախորդի արժեքը
2.1.Գործընկերներ
Ընկերությունը, որը տրամադրում է իր ապրանքանիշը, պատասխանատու է երաշխավորելու, որ իր ֆրանչայզերի գործընկերները համապատասխանում են իր բոլոր չափանիշներին: Պայմանագիրը ստորագրելուց հետո EKONIKA-ի գործընկերները ստանում են «Գործնական ուղեցույց բրենդային ցանցում որպես վաճառքի խորհրդատու աշխատելու համար»՝ հատուկ մշակված EKONIKA-Style բրենդային ցանցի վաճառքի անձնակազմի համար:
Կորպորատիվ օրենսգրքում ասվում է. անհրաժեշտ է մշտապես ուսումնասիրել գործընկերների կարիքները, հաշվի առնել տարածաշրջանային շուկաների առանձնահատկությունները. այս ամենը անհրաժեշտ է նրանց օգնելու համար բավարարել ընկերության բարձր պահանջները:
Օրինակ՝ նախկինում EKONIKA խանութների սարքավորումներն արտադրվում էին Իտալիայում, և այն արժեր մոտավորապես $30 հազար մարզերի խանութների համար սա չափազանց թանկ էր, ուստի ընկերությունը գտավ այլ գործընկեր։ Ներկայումս ֆրանչայզերը օգտվում է ռուսական գործարանի ծառայություններից, որը նրանց համար արտադրում է նույն սարքավորումները, սակայն 8 հազար դոլար արժողությամբ։
2.2.Հաճախորդներ
Բրենդային ցանցում ամեն ինչ՝ սկսած սրահի տեղակայման հարմարավետությունից մինչև խորհրդատվության արվեստը, ենթակա է հաճախորդի շահերին: Հաճախորդի հարմարավետության համար է, որ գոյություն ունեն կորպորատիվ ստանդարտներ. Դրանց համապատասխանությունը նպաստում է մարզերում սպասարկման մշակույթի ձևավորմանը։
Օրինակ՝ Կեմերովոյում EKONIKA ֆիրմային խանութի բացումից մի քանի ամիս անց բոլոր մոտակա խանութները (նույնիսկ նրանք, որոնք վաճառում էին այլ բան, բացի կոշիկներից) վերանորոգում էին, վաճառողների համազգեստներ էին ներկայացնում և վերապատրաստում էին անձնակազմին:
Երկարաժամկետ հարաբերությունները մեծագույն արժեք են ապահովում ինչպես հաճախորդների, այնպես էլ ընկերությունների համար: Հետևաբար, EKONIKA-ն ունի հատուկ ծրագիր իր ամբողջ արտոնագրային ցանցում, որն ուղղված է մշտական հաճախորդների հետ աշխատելուն: Դառնալ մշտական հաճախորդ կամ գործընկեր նշանակում է ստանալ անհերքելի առավելություններ և առավելություններ:
3. Ֆրանչայզերի հետ աշխատելու առանձնահատկությունները
Յուրաքանչյուր աշխատակից պետք է պատասխանատվություն կրի իր աշխատանքի արդյունքների համար, քանի որ ցանկացած սխալ վնասում է ողջ ցանցի հեղինակությունը: Ընկերության ցանցում համատեղ բարեգործական միջոցառումների անցկացումը նույնպես միավորող նշանակություն ունի։ Վերջին ակցիայի օրինակ (որը իրականացվել է ՌԴ ԱԻՆ-ի հետ համատեղ)՝ «ԷԿՈՆԻԿԱ՝ օգնություն երեխաներին»։
Միասնության սկզբունք
Կորպորատիվ ցանցի արդյունավետ գործունեության համար կարևոր դեր է խաղում կորպորատիվ ոգու ձևավորում.Ի՞նչ է արվում սրա համար։
Նախ հրատարակվում է կորպորատիվ թերթ, որը ստանում են մարզերի բոլոր գործընկերները։
Երկրորդ՝ պարբերաբար անցկացվում են համատեղ կորպորատիվ միջոցառումներ (Ամանոր, ընկերության ծննդյան տոնակատարություն, բրենդային սրահների տարեդարձեր և այլն), որոնց մասնակցում են ֆրանչայզերները։ «ԷԿՈՆԻԿԱ»-ն ունի իր հիմնը, դրոշն ու պարը։
Երրորդ՝ պարբերաբար անցկացվում են տարբեր օլիմպիադաներ և մրցույթներ։
1. Մրցույթ բրենդային ցանցի լավագույն կարգախոսի, լավագույն բիզնես գաղափարի համար և այլն։
2. «EKONIKA-Obuv» ընկերության մասին լավագույն կատակերգական բանաստեղծության մրցույթ։
3. Աշխատակիցների երեխաների օլիմպիադաներ և մանկական նկարչական մրցույթներ:
4. Մինի ֆուտբոլի ամենամյա առաջնություններ (հաղթողները մեկնում են հանգստի արտասահման):
5. KVN. մոսկովյան ցանցի ներկայացուցիչները և ֆրանչայզերը մրցում են տարին մեկ անգամ:
Բացի այդ, EKONIKA ընկերությունը հովանավորում է գեղեցկության մրցույթները մարզերում։
Հաշվետվություն որպես «Ընկերության ներդրումային գրավչությունը և կորպորատիվ հեղինակությունը» կլոր սեղանի մի մաս, որը կազմակերպել էր «Վեդոմոստի» թերթը 2001 թվականի սեպտեմբերի 6-ին:
Կորպորատիվ մշակույթի հիմնական առանձնահատկությունները ֆրանչայզինգի պայմաններում.
2) հաճախորդների հետ աշխատանքի միասնական ստանդարտների որոշում.
3) ապրանքների նույն տեսականի.
4) գրասենյակների և սրահների ինտերիերի ձևավորման միասնական ոճ, անձնակազմի համար մեկ համազգեստ.
5) միատեսակ գնային քաղաքականության հավատարմություն (տարբեր շրջաններում որքան հնարավոր է).
6) ֆրանչայզային ցանցի կորպորատիվ մշակույթի ամրապնդմանն ուղղված միջոցառումների կազմակերպում.
Ի՞նչ են անում ֆրանչայզոր ընկերության մասնագետները:
Մեթոդական, իրավական և խորհրդատվական աջակցություն տրամադրել ֆրանչայզերներին.
Վերապատրաստել անձնակազմին հաճախորդների հետ շփվելու հոգեբանության և խորհրդատվության արվեստի մեջ.
Խոսեք նորաձևության միտումների մասին;
Ընկերության թրեյնինգի մենեջերը վաճառքի թրեյնինգ է անցկացնում մարզերում՝ հարմարեցված ֆիրմային կոշիկների վաճառքի առանձնահատկություններին։
Ավելացնել մեկնաբանություն
«Մենք չենք ուզում գնալ ոչ դեպի շքեղություն, ոչ էլ դեպի զեղչեր»
Ճգնաժամի ժամանակ ռուսաստանցիների կեսը կրճատել է կոշիկների վրա ծախսերը։ 2009 թվականի հունվար-օգոստոսին, ըստ Discovery Research Group-ի, մեկ շնչի հաշվով կոշիկի սպառումը նվազել է 20%-ով: 2008 թվականին մեկ անձի համար կազմում էր 2,6 զույգ։ Պահանջարկի անկումը նկատելի է բոլոր հատվածներում, սակայն ոչ բոլոր խաղացողներն են հավասարապես տուժել. շուկան մի շղթայից մյուսը գնորդների հոսք է ապրում։ Econika Corporation-ի փոխնախագահ ՍԵՐԳԵՅ ՍԱՐԳԻՍՈՎԸ RBC օրաթերթի թղթակից ՄԱՐԳԱՐԻՏԱ ՊԱՐՖԵՆԵՆԿՈՎԱՅԻՆ ասել է, թե ինչպես կարելի է պահպանել հաճախորդներին ճգնաժամի ժամանակ։
- Ավանդաբար, ռիթեյլերների վաճառքներն աճում են Ամանորին: Այս տարի այս միտումները շարունակվե՞լ են:
- Այս տարի վաճառքի դինամիկան շատ անհավասար է։ Եթե նախորդ տարի ամանորյա տոների վաճառքներն աճում էին, ապա այս տարի և՛ մենք, և՛ մեր շուկայի գործընկերներն անցած տարվա համեմատ ավելի վատ սեպտեմբեր ենք ունեցել, աճը սկսվել է հոկտեմբերին և նոյեմբերի սկզբին, սակայն ընթացիկ վաճառքները կրկին բացասական դինամիկա են ցույց տալիս նախորդ տարվա համեմատ։ , հատկապես այն շրջաններում, որտեղ ձմեռը դեռ չի դրսևորվել։
-Բոլոր սեգմենտներում էլ վիճակը նույնն է։
- Ամենաշատը տուժել են բարձր և շքեղ հատվածները։ Ստորին հատվածում, ըստ ամենայնի, գնորդների հոսք կա։ Միջին հատվածում ճգնաժամի ազդեցությունը չափավոր է, բայց խաղացողների վիճակը տատանվում է՝ կախված նրանից, թե ով ինչ ուղեբեռով է մոտեցել ճգնաժամի սկզբին։ Ոչ բոլորն են հավասարապես գնահատել դրա ազդեցությունը վաճառքի ծավալների վրա ֆիզիկական առումով: Նրանք, ովքեր սպասում էին պահանջարկի 30-40%-ով անկում, և նրանք, ովքեր հույսը դնում էին անցյալ տարվա պահուստների վրա, սխալվեցին։
-Ինչպե՞ս է փոխվել սպառողների վարքագիծը:
- Սպառողների մեծ մասը, չնայած ավելի ռացիոնալ գնումներին, մնում է իրենց սովորական սպառման գոտում, իրենց գնային նիշում։ Սպառման ընդհանուր կրճատումը զույգերով, ըստ իմ գնահատականների, կազմում է ոչ ավելի, քան 20-25%: Այն շղթաները, որոնք ապավինում էին գնի-որակի նույն հարաբերակցության վրա և առաջարկում էին թարմ հավաքածուներ, գրեթե չեն վնասվել: Նրանք, ովքեր ապավինում էին անցյալ տարվա տեսականին, նոր մատակարարումների պակաս են զգում, և նրանք չեն կարողանում պահպանել ոչ վաճառքի ծավալները, ոչ էլ հաճախորդների հավատարմությունը: Հետեւաբար, կա սպառողների վերաբաշխում նույն հատվածի խաղացողների միջեւ:
-Կարո՞ղ եք օրինակ բերել, թե որ ցանցերն են այսօր նման խնդիրներ ունենում։
- Ճգնաժամի սկզբում դա «Մատտինոն» ու «Տերվոլինան» էին։ Բայց իրավիճակը աստիճանաբար բարելավվում է։
-Ի՞նչ է կատարվում այժմ հայտնի արեւմտյան ապրանքանիշերի բուտիկների հետ։
- Շքեղ և բարձր սեգմենտում՝ վաճառքի ծավալների անկում։ Որոշ փոքր խաղացողներ հեռանում են շուկայից, իսկ մյուսներն աստիճանաբար կորցնում են իրենց շրջանառու միջոցները: Ոմանք փորձել են հարմարեցնել և հավասարեցնել վաճառքներն ու ծախսերը՝ երբեմն նվազեցնելով բիզնեսի ծավալը: Մարտից հուլիս ամիսներին փակվել են բավականին շատ խանութներ՝ տարբեր հատվածներում։ Սա երևում է առնվազն այն բանից, թե ինչպես է ազատվել մանրածախ տարածքը: Այժմ փակումների դինամիկան դանդաղել է։
- «Էկոնիկա»-ում վաճառքները նվազել են:
- Ընդհակառակը, կոշիկի այլ ցանցերից գնորդների հոսք ենք տեսնում մեր խանութներ։ Այս տարվա տասը ամիսների ընթացքում, նախորդ տարվա նույն ժամանակահատվածի համեմատ, ռուբլու հասույթն աճել է 14%-ով։ Ֆիզիկական առումով վաճառքը նվազել է 2%-ով։
-Ինչպիսի՞ն էր վաճառքի աճի դինամիկան մինչ ճգնաժամը։
- Հետո համեմատեցինք արժույթի ցուցանիշները, քանի որ փոխարժեքը կայուն էր։ դոլարով աճը կազմել է 25-30 տոկոս։
- Քանի՞ խանութ է բաց այս տարի։
- Եթե համեմատենք այս տարվա հոկտեմբերը նախորդ տարվա հոկտեմբերի հետ, ապա մեր աճը տեղի է ունեցել հիմնականում ուղղակիորեն կառավարվող խանութների շնորհիվ՝ 68-ից հասնելով 76 վաճառքի: Միևնույն ժամանակ մենք փակեցինք երկու թերակատարող խանութներ։ Ֆրանչայզային ցանցը փոքր-ինչ նվազել է. Ընդհանուր առմամբ, մենք ներկայումս ունենք 108 խանութ, ներառյալ ֆրանչայզինգը: Մինչեւ տարեվերջ մենք նախատեսում ենք բացել եւս երեք անմիջականորեն կառավարվող խանութներ։
- Հիմա ո՞ր մարզերում եք զարգանում։
- «Էկոնիկա» խանութների ամենամեծ թիվը կենտրոնացած է Մոսկվայում՝ 36 և Սանկտ Պետերբուրգում՝ 13։ Փոքր բնակչություն ունեցող քաղաքներում ներկայությունն ապահովվում է ֆրանչայզինգի միջոցով։ Մեր նախկին ռազմավարական ծրագրերը ենթադրում էին, որ մենք հիմնականում զարգանալու ենք մեկ միլիոնից ավելի բնակչություն ունեցող քաղաքներում։ Ճգնաժամը որակապես չի ազդել այս պլանների վրա, միայն բացման արագությունը նվազել է. Այժմ մենք հաջորդ տարվա պլանավորման գործընթացի մեջ ենք, որի ընթացքում ցանկանում ենք բարձրորակ կայքերի առկայությունից ելնելով բացել 13-15 նոր օբյեկտ։
- Այժմ ավելի հեշտ է նոր տարածքներ գտնել ձեր խանութների համար:
- Որակ - ոչ: Կար մարտից հուլիս ընկած ժամանակահատված, երբ շուկայում հայտնվեցին որակյալ կայքերի բազմաթիվ առաջարկներ, բայց դրանք արագ լրացվեցին։ Իսկ անորակներից դեռ հրաժարվում են։
-Նոր ձեւաչափեր գործարկելու կամ մրցակիցներ գնելու ծրագրեր ունե՞ք:
-Ժամանակին մենք հստակ որոշել էինք, որ հիմնվում ենք ոչ թե քանակական ցուցանիշների, այլ ցանցի որակական աճի վրա։ Մենք դեռ դիտարկում ենք մյուս հատվածները, հիմնականում՝ մեր հարևանները, և որոշակի բարենպաստ հանգամանքներում չենք բացառում հնարավոր գործարքները կամ նոր նախագծի մեկնարկը։ Այնուամենայնիվ, նոր նախագծերի կամ խոշոր միաձուլումների ու ձեռքբերումների ի հայտ գալը կարելի է սպասել ոչ շուտ, քան երկու-երեք տարի հետո: Առաջիկա կամ երկու տարում կարող են լինել փոքր գնումներ. անցած տարիներին մենք բիզնեսներ ենք գնել մեր նախկին ֆրանչայզային գործընկերներից մի քանիսից:
- Ձեռքբերման ո՞ր նպատակներն են ձեզ հետաքրքրում:
-Եթե իրավիճակը բարենպաստ լինի, և տեսնենք փոքր տարածքային ցանց, մենք կգնանք գնումների։ Ավելի դժվար է գործարք իրականացնել մեր ցանցի հետ համեմատելի ցանցով, քանի որ այժմ ֆինանսավորման հասանելիության հետ կապված խնդիրներ կան։ Իսկ մեր քաղաքականությունն այնպիսին է, որ մենք 100 տոկոսանոց վերահսկողություն ենք պահպանում, այսինքն՝ ինչ-որ մեկի հետ միավորվելը մեր ճանապարհը չէ։ Հետևաբար, ավելի հարմար տարբերակ է ցանց գնելը, օգտագործելով երկարաժամկետ և էժան ֆինանսավորման աղբյուրը:
-Իսկ այս դեպքում ո՞ր հատվածն է Ձեզ ավելի շատ հետաքրքրում։
-Սա լինելու է նույն տեղը, որում մենք հիմա գտնվում ենք, այսինքն՝ միջին և միջին գումարած։ Մենք չենք ցանկանում գնալ ոչ դեպի շքեղություն, ոչ էլ դեպի զեղչ: Որոշ փոքր խաղացողներ հեռանում են շուկայից, իսկ մյուսները աստիճանաբար կորցնում են իրենց շրջանառու միջոցները