„Általános háttérrel szemben stratégiánk agresszívnek mondható, de ez az egyetlen esély arra, hogy ne csak tömörítést, hanem fejlesztést is célzó folyamatokat építsünk ki...” – mondja Szergej Sarkisov, az Econika cipőlánc társtulajdonosa. Az Econika kereskedelmi lánc márkaváltása egybeesett az ország gazdasági válságával. A cég azonban nem hagyta el a frissítés ötletét. A kiskereskedő kész mintegy 500 millió rubelt költeni arra, hogy a következő három évben új márkanévvel rendelkező bemutatótermeket nyisson. Sergey Sarkisov beszélt erről, valamint a cég terveiről az SR-nek adott exkluzív interjújában.
Szergej Sarkisov- A Novard Group of Companies alelnöke, a cégcsoport egyik alapítója és részvényese, felügyeli a cipőipari részleget. Iskolai végzettsége: 1992-ben diplomázott a névadó Állami Akadémián. Ordzhonikidze (jelenleg Állami Menedzsment Egyetem) 2004-ben MBA fokozatot szerzett az Orosz Föderáció kormánya alá tartozó Nemzetgazdasági Akadémia Üzleti és Vállalkozásigazgatási Intézetében stratégiai menedzsment szakirányon. Megalakulása óta (1989) a Novard csoportban dolgozik, biztosította az Econika cipőbolt-lánc stabil növekedését és földrajzi kiterjedését, a törzsvásárlók számának növekedését, a hálózathoz és a termékhez való hűségüket; a termék minőségének javítása; az üzleti folyamatok automatizálási rendszerének fejlesztése. Felügyeli a cipőiparon belüli innovatív projekteket, mint például online áruház, márkaváltás, hálózati márkaváltás, valamint új üzleti projektek elindítása, a Porta9 és a Portal. Szergej munkája során különös hangsúlyt fektet az innovatív ötletek és technológiai újítások bevezetésére, és kiemelt figyelmet fordít a cég teljesítményének kérdésére. A Hálózati Kiskereskedők Országos Szövetségének elnökségi tagja.
"Econika"- 1992 óta működik a piacon női cipő- és kiegészítő kollekciókat készítő divatlánc. Körülbelül 150 márkás bemutatóterme van Oroszországban, Fehéroroszországban és a Kazah Köztársaságban. A márka kollekciójában három márka található: az ekonika prémium Alla Pugachova alapvonal és az ekonika 2 (ekonika in a square) - egy új trendvonal, amely a legfényesebb és legfrissebb divatrészletekkel rendelkező modelleket tartalmazza. A 2015-ös bevétel 5,2 milliárd rubel volt.
Tíz évvel ezelőtt már nagy zajt kavart az Econika márkaváltása, ugyanis az angol „casket” szó először jelent meg lexikonunkban. Legutóbb és ezúttal is egy brit ügynökséghez fordult. Miért?
Az üzletek belső terét hét-tízévente frissíteni kell, de az egész kérdés az, hogy kik és mit értenek ezeken a frissítéseken. Szűk megközelítés az, amikor csak a belső tér frissítéséről beszélünk, tágabb az, amikor egy cég a márka frissítésén gondolkodik, vagyis arról, hogyan akar kommunikálni a fogyasztójával.
A márkaváltás eredményeként a márka lényege és tartalma új jelentéssel töltődik fel, majd ez a jelentés átkerül mind az üzlethelyiségbe, mind a szolgáltatásba, és további követelmények születnek a személyzettel szemben. A cég egyfajta újraindítása történik az új körülmények, folyamatok, tényezők figyelembe vételével. Az orosz piacon van elég ügynökség, amely készen áll a belsőépítészet frissítésében, de kevesen kínálnak integrált megközelítést a márkaváltáshoz. Emellett fontos volt számunkra a márkaépítésben, marketingben és kiskereskedelemben szerzett külföldi tapasztalat.
Az első márkaváltást valóban egy angol ügynökséggel végeztük el. Valójában ezúttal más országokat szerettünk volna megnézni, ezért először az amerikai piac felé fordultunk. Felfogadtunk egy tanácsadót, aki ügynökségeket keresett nekünk, áttanulmányozta a cégprofilokat, végül megtartottunk három ügynökséget, akiknek szakemberei ellátogattak hozzánk, és prezentációkat tartottak számunkra a márkamegújításhoz való hozzáállásukról. Ennek a folyamatnak köszönhetően megértettük, hogy milyen irányba kell haladnunk, de sajnos az árban nem egyeztünk meg amerikai kollégáinkkal. Így vissza kellett fordítanunk figyelmünket az angol piacra, és ismét egy brit ügynökséget választottunk.
Mennyi időt töltött egy ügynökség keresésével és egy új koncepció kidolgozásával?
Az új márkakoncepció és a kiskereskedelmi dizájn kidolgozása körülbelül másfél évig tartott - a munka 2013 végén kezdődött, az első üzlet felújítására pedig 2015 közepén, vagyis a projekt utolsó szakaszában került sor. a válság fényes szakaszába léptünk. De nem volt visszaút számunkra, szükség volt a változtatásokra. Bármilyen koncepció esetén a fogyasztók egy ponton elfáradnak, a cég, ahogy mondani szokás, elvakult, vagy a projekt általában elavulttá válik.
Ugyanakkor megértettük, hogy a válság kedvező időszakot jelenthet a változásoknak, például lehetőségünk nyílt üzlethelyiség-váltásra. Minden új szalont új koncepcióval nyitunk.
Milyen volt a frissítés folyamata?
Kezdetnek úgy döntöttünk, hogy frissítünk három üzletet, és megnézzük, hogyan megy ez, és amikor megláttuk az eladási adatokat, minden kétség eltűnt belőlünk. Rájöttünk, hogy visszaadjuk a válság előtti forgalmat! A látogatók figyelmét a megújult vitrin keltette fel, és az üzleteinkben eltöltött idő is megnőtt. Azt is megjegyeztük, hogy ugyanaz a kollekció különböző koncepciókban eltérően néz ki. A konverzió nőtt és az eladások növekedtek. A forgalom növekedési tartományai 7% és 26%, konverzióé 1% és 44%, páros növekedése 4% és 25% között, ez a növekedés alsó és felső határa 25 valós üzlet példáján. .
Jól látható, hogy az árfolyamugrással a leértékelés egy részét minden cipőgyártó cég átírta a kiskereskedelmi árba, de a valós eladási árak nem duplázódtak meg, hiszen nem mindenki döntött úgy, hogy azonos árréssel dolgozik. Vannak, akik megpróbálják fenntartani az árrést, de már az értékesítés első hónapjaiban elkezdenek 10-20%-os kedvezményeket megállapítani, vagyis a valódi eladások még mindig alacsonyabb áron érnek el.
Nem ismert, hogy melyik megközelítés a jobb. Ám a szezon eleji árainkban nem számoljuk be a válság előtti árrést, azzal a feladattal állunk szemben, hogy a szezon elején vásárolók arányát megtartsuk vagy növeljük, az eladásösztönzés további elemei nélkül; , és nem csak az akciók során, a márkaváltás pedig segít megoldani ezeket a feladatokat. Természetesen azt látjuk, hogy a fogyasztóknak van racionális indítéka, ezért ki kell tűnnünk, többek között a termékkel is. Ennek érdekében kiadtunk egy kollekciót saját nyomatokkal, együttműködést indítunk Alena Akhmadulinával és Evelina Khromchenko-val, ez is egy lehetőség új ügyfelek vonzására.
Ma már meglehetősen rugalmasan állunk hozzá az árakhoz, megértve, hogy az értékesítés hátulütője a fogyasztó képességei. A múltban úgy tűnt, hogy a legtöbb ember reagált a kedvezményekre. Ám ebben a válságban az egész piac elkezdte kínálni őket, és az emberek elkezdtek változtatni a fogyasztási modelljükön, másképp értékelik a terméket, és továbbra is az ár-minőség arányt választják, nem a kedvezmény nagyságára, hanem a végsőre koncentrálva. ár.
Kiderült, hogy ellentétben a legtöbb kiskereskedővel, akik válsághelyzetben a költségek csökkentését és a megszorításokat választják, a költségek éppen ellenkezőleg, nőnek?
A költségek optimalizálásának igénye sem múlt el mellettünk. De mértékkel minden optimalizálás jó. Ha átlép egy bizonyos határt, a vállalat elveszti a potenciális bevételeit. Válság idején is fontos átgondolni a jövedelmezőség növelésének lehetőségeit.
Elképzelhető, hogy az általános háttér mellett stratégiánkat agresszívnek nevezhetjük, de valójában ez az egyetlen esély arra, hogy ne csak tömörítést, hanem fejlesztést is célzó folyamatokat építsünk, mert megértjük, hogy a válság nem örök. Elkezdtük a rendelkezésre álló erőforrásokat a márka piaci erősítésére összpontosítani.
Pontosan mit érintett a csökkentés?
Mindenekelőtt minden kiskereskedő három fő költségtétellel kezdett dolgozni - bérleti díj, személyzet és marketing. 2014 végén, 2015 első felében, sőt tavaly év végéig a teljes piac a bérleti költségek optimalizálásával dolgozott. Sok kiskereskedő lízingszerződésének egy részét devizában kötötték. Természetesen nemcsak devizakomponensben dolgoztunk, hanem rubelben is, mert minden bérleti díjnak meg kellett felelnie a csökkenő árrésű bevételnek. 2015 végére 11 pontot neveztünk át, a 2016-os márkaváltási terv 22 üzlet, 2017-re - 23 vagy 25 új nyitás is folyamatban van egy időben - a moszkvai válság idején betértünk a 2016-ban megnyílt Atrium bevásárlóközpontba. az Ocean bevásárlóközpont, az Aviapark bevásárlóközpontban, belépett a Samara MEGA...
Egy időben az utcai kiskereskedelem aktívan fejlődött Oroszországban, majd a bevásárlóközpontok fejlődésnek indultak. Mekkora legyen az utcai üzletek és a kiskereskedelmi egységek aránya a bevásárlóközpontokban a cipőkiskereskedelemben?
Véleményem szerint az az elképzelés, hogy az utcai kiskereskedelem halott a divatszegmens számára, tartós tévhit. Vannak „utcai” formátumú üzleteink, amelyek árbevétel tekintetében nem alacsonyabbak, sőt néha meg is haladják a jó bevásárlóközpontok üzleteit. És továbbra is keresünk kiskereskedelmi elhelyezési helyeket Moszkva bevásárlóutcáin, csak a minket érdeklő folyosó meglehetősen szűk, ezek konkrét utcák és konkrét épületek.
Milyen gyorsan térülnek meg a márkaváltásba való befektetések?
Az egy pont frissítésére fordított befektetések körülbelül 6-7 millió rubelt tesznek ki. A belső felújítási beruházásokat az értékcsökkenésnek tulajdonítjuk. Az egyetlen döntésünk a válság idején, de ez átmeneti, az az, hogy az amortizációs rátánk most nem öt év, hanem hét. Így csökkentettük a cég mutatóira nehezedő terheket, mert ha ez költségnek számít, akkor a nyereség ennyivel csökken.
A számokból ítélve lát-e forgalomnövekedést 2015-2016-ban?
Ez a rubel forgalmára vonatkozik (2016-ban +10% volt a bevételnövekedés), párban pedig enyhe csökkenést tapasztaltunk tavaly és idén is. De ez többek között a hálózat optimalizálásának – a márkaváltásra alkalmatlan üzletek számának csökkentésének – következménye. Ez egy tudatos lépés a részünkről.
A kiskereskedelmi üzletek számát tekintve: a válság előtt, a csúcson 165 üzletünk volt, most 142, és ezzel párhuzamosan a rubelforgalom is nő. Fontos, hogy a pontok számában többet veszítünk, mint a négyzetméterben, mert átmárkázunk, bővítjük a területet. Korábban üzletünk eladóterülete 80 négyzetméter lehetett. méter. Most az optimális kiskereskedelmi terület 120 méter, a teljes terület ennek megfelelően elérheti a 150-200 négyzetmétert. méter.
A márkaváltásunk egy része termékpolitikára vonatkozott – felhagytunk a többmárkával, és az egymárka felé fordultunk. Ezt megelőzően már elhagytuk a kollekció férfi részét, és az első női üzletláncnak nyilvánítottuk magunkat.
Most megvan az első együttműködési tapasztalatunk Evelina Khromchenkoval. Kapszulakollekcióink, mint például az „Anya-Lánya”, visszhangra találnak fogyasztóink körében. Ráadásul idén Barbie-val közösen piacra dobtuk az „Anya-Lánya” kapszulát. Most kínálatunkban megtalálhatók az ekonika cipők, a kollekció divatos ekonika2 (ekonika squared) része, a prémium Alla Pugachova termékcsalád és limitált kapszula kollekciók.
Azt mondtad, hogy a márkaváltáskor megváltozik a saját márkád érzése. Mi változott?
Változtattunk márkánk fő ideológiai tartalmán, részben ez tükröződik a céglogóban is. A logónk ma egy kör, a benne rejlő belső jelentés – az „Econika” egy baráti közösség.”
Ahhoz, hogy eljussunk a közösség gondolatáig, még rengeteg munka vár ránk, mert egy márka ereje a fogyasztókkal való szoros, fenntartható kapcsolatban rejlik. Az ötlet tükröződik az üzletek belsejében - most egy barát stílusos lakására emlékeztet.
Mit adott neked az amerikai tervezőkkel való interakció. Talán van valami kiskereskedelem? nyugati hálózat, amire felnézel?
Folyamatosan figyelemmel kísérjük a kiskereskedelmi piac változásait, természetesen a márkaváltás során a csapat a világ különböző városaiban járt, és magába szívott néhány ötletet. Inspiráló példa volt számunkra az &Other Stores lánc, ahol nemcsak a belső tér, hanem a kiszolgálás is tetszett nekünk. Természetesen kerüljük a közvetlen másolást, de figyelembe vesszük az érdekes ötleteket, koncepciókat. Van egy egész Soho kerület New Yorkban, ahol rengeteg érdekes kiskereskedelmi koncepció található.
Mik az Econika tervei a következő 5-10 évre?
Legyen a legjobb választás vásárlói számára! (nevet). Oké, mondok néhány szót a stratégiáról. Alapkompetenciánk két területen rejlik: egyrészt kiskereskedelmi szakemberek vagyunk, másrészt termékszakemberek vagyunk, és a divat- és életmódpiacon tevékenykedünk. Van egy bizonyos kihívás a globális szereplővé válásban, és termékeivel más országok piacaira lépni, de még nem tudunk sikeres példát ilyen stratégiára orosz cégek részéről. Ezért úgy gondolom, hogy a hazai piac fejlesztésére fogunk koncentrálni. A külföldi piacokon online értékesítéssel teszteljük termékeink iránti keresletet. A divat és az egészséges életmód fogalma az utóbbi időben nagyon népszerűvé vált, és lehetővé teszi számunkra, hogy a divat területén más szegmensekben is fejlődjünk, hogy alapvető kompetenciáinkat figyelembe véve új kiskereskedelmi projekteket dolgozhassunk ki, talán nem csak a cipők terén.
Márkaváltás ára: Egy Econika szalon nyitásának költsége új koncepcióban kb 6-7 millió rubel Az új Econika márka fejlesztésének és bevezetésének költségei kb 400 ezer amerikai dollár. A cég kész kb 500 millió rubel
Interjút készített Marina Shumilina
Ha egyes ügyfeleknek megmutatja az ajtót, az növelheti az eladásokat, és hűséget építhet a kulcsközönség körében. Erre a következtetésre jutott az Econika cég, amikor leállították a férficipők árusítását.
Szöveg: Nikolay Grishin
„Miért nem szereti annyira a férfiakat, hogy az Econika volt az egyetlen üzlet, ahol cipőt vásároltam” – panaszkodik az igwt felhasználó a cipőgyártó cég honlapján? „Nincs ellenszenv – lehetetlen egyszerre mindenkinek egyformán tetszeni” – válaszolja a fórum moderátora.
Ennek a diszkriminációnak pusztán marketing okai vannak. Az Econika által végzett tanulmány eredményeiből kiderül, hogy az erősebb nemnek egyetlen kulcsfontosságú motívuma van új cipő vásárlására: „a régi elkopása”. A nők motivációja sokkal gazdagabb és változatosabb: az „új kollekcióból vásárolok dolgokat” a „vásárlással gyógyítom a stresszt”ig. Ennek eredményeként a nők kétszer-háromszor gyakrabban vásárolnak cipőt, mint a férfiak. Ráadásul Andrej Berezhny, a Ralf Ringer vezérigazgatója szerint az esetek 35%-ában a végső döntést a férfi cipők kiválasztásáról is a nők hozzák meg.
Nem meglepő, hogy az orosz cipőpiac szinte minden jelentős szereplője nőkre kötött tétet. A "Tsentrobuvi", a "Monarch", a "Tervolina", a Carlo Pazolini, az Alba és a "Westfalika" kínálatában a választék 70-80%-át a női cipők foglalják el. A férfiaknál csak Ecco és Ralf Ringer uralja. Ugyanakkor egészen a közelmúltig egyik hálózat sem mert egyedül a nőkre támaszkodni: ki adná fel önként a bevétel egy részét? Az Econika volt az első, aki megtette a vitatott lépést, és úgy tűnik, jól döntött.
Női klub
Az Econika lánc 1992-ben alakult, jelenleg 135 üzlettel rendelkezik. A cég árbevétele az elmúlt évben 2009-hez képest 30%-kal 105 millió dollárra nőtt. Az Esper Group adatai szerint az orosz cipőpiac volumene 2010-ben 18%-kal, 12,6 milliárd euróra nőtt. Összehasonlításképpen: a piacvezető Centrobuvi több mint 400 üzlettel rendelkezik, az Econika az Andrei Iliopulo által vezetett Novard csoporthoz tartozik. A cégcsoport a cipő üzletág mellett lakó- és kereskedelmi ingatlanok fejlesztésével, valamint ipari és építőipari berendezések értékesítésével foglalkozik.
2005-ben a lánc márkát váltott: üzleteket újított fel, új kiskereskedelmi berendezéseket vásárolt, és elkezdte alkalmazni az aromamarketinget (levegő aromatizálása az eladások ösztönzésére). „Világossá vált, hogy kínálatunk egy része nem alkalmas a frissített üzletekhez” – emlékszik vissza Szergej Sarkisov, az Ekonikát felügyelő Novard alelnöke és társtulajdonosa. Ezután a lánc elhagyta a 2,5 ezer rubelnél olcsóbb cipőket, a 2,5-4,5 ezer rubel árszegmensre összpontosítva. „Ijesztő volt: az összes felmérés során az emberek azt mondták, hogy a cipőbolt kiválasztásánál a kínálat szélessége volt a kulcs, de úgy döntöttünk, hogy szűkebb árpozícióra van szükség” – emlékszik vissza Sarkisov. A kísérlet végül sikeresnek bizonyult: az átmárkázott üzletekben az összehasonlítható eladások (a közelmúltban nyitott üzletek nélkül) 20-30%-kal nőttek az év során, miközben a piac 10%-kal bővült.
A márkaváltás után Sarkisov a férfi szortiment megszüntetésén gondolkodott, amely a lánc bevételének körülbelül 30%-át tette ki: „Bemész az üzletbe, és megérted, hogy a belső teret, a választékot, az árusítást tekintve nőknek készült, és erre a vonalra szükség volt. meg kell erősíteni.” A férfi cipők azonban a női termékek rokon termékei. „Gyakran így történik: az ügyfél kiválasztja magának a cipőt, és eszébe jut, hogy a férje cipői elhasználódtak, és felpróbálás nélkül is elvisz egy párat” – mondja Anton Titov, az Obuv Rossii cég tulajdonosa. Véleménye szerint azonban az alacsony árszegmensben gyakran előfordulnak ilyen spontán vásárlások, de a közepes árszegmensben, ahol az Econika működik, ez ritkábban fordul elő.
Ráadásul a férfi kínálat termelési szempontból is jövedelmezőbb. A férfiak többnyire konzervatívok, ami azt jelenti, hogy ritkábban kell frissíteniük felállásukat. Az Econika, mint a legtöbb orosz cipőkereskedő, önállóan fejleszt új kollekciókat, és kiszervezi azokat délkelet-ázsiai, brazil és olaszországi gyárakhoz. A tervezési megtakarítás elérheti a 15-20%-ot.
97 millió pár cipőt 2010-ben gyártottak a Rosstat szerint orosz gyártók. Egy évvel korábban - csak 57 millió pár
Az ellenállás fókuszai
A cég 2008-ban úgy döntött, hogy elhagyja a férfi kollekciót, és a női közönségre összpontosít. A terveket azonban hátráltatta a válság: a 20%-os keresletcsökkenés mellett az Econikának nem maradt ideje kísérletezni. Ennek ellenére a férfi választék 30%-ról 20%-ra csökkent.
A következő lépés 2009-ben a férfi választék elhagyása volt hét moszkvai és regionális üzletben. Közülük kettőnél enyhén csökkentek az eladások az év során, ötben viszont változatlanok maradtak. A kísérletet sikeresnek ítélték. „Rájöttünk, hogy ha a kísérlet további folytatása kudarccal végződik, akkor az nem fog annyiba kerülni” – mondja Sarkisov. 2010 novemberében az Econika az első speciális női cipőláncnak nyilvánította magát, és teljesen felhagyott a férfi kínálattal.
„Számomra nagyon kétes és érthetetlen a döntés, ha megnézzük a globális márkák politikáját, a tulajdonosaik megpróbálnak univerzális ajánlatot tenni. Andrej Berezsnoj. Cége, a Ralf Ringer egészen a közelmúltig csak férficipőkre specializálódott, két éve azonban női cipőket is forgalmaztak. Jelenleg a 82 Ralf Ringer üzletből 26-nak van női kollekciója, amelyben a női cipők eladási aránya 10%-ról 35%-ra nőtt. „A férfiak ritkán vásárolnak cipőt egyedül, és ha nők is betérnek az üzleteinkbe, miért ne próbálnánk meg nekik is ajánlatot tenni” – mondja Berezhnoy.
Sarkisov ötlete ellenállásba ütközött a cégen belül. Az üzletvezetők és egyes franchise-vevők attól tartottak, hogy a választék csökkenése az eladások visszaeséséhez vezet. Leveleket küldtek a menedzsereknek az első szaküzletek értékesítési statisztikáival, és átmeneti időszakot vezettek be a franchise-vevők számára - lehetőséget arra, hogy ne azonnal, hanem 2011-ben utasítsák vissza a férfi választékot. Így továbbra is tíz Econika üzletben lehet férfi cipőt találni.
Az első eredmények alapján az ötlet bevált. Az Econika cipőválasztéka üzletenként 750-ről 650 párra csökkent. Az egy négyzetméterre jutó bevétel azonban nőtt: 2010 első felében Moszkvában havi 9 ezer dollárt, a régiókban 6,4 ezer dollárt, 2011-ben 9,9 ezer dollárt, illetve 7 ezer dollárt tett ki.
Férfiak nélkül
A felszabaduló üzlethelyiségek egy részében az Econika kiegészítőket állított ki: táskákat, kesztyűket, öveket és bőrékszereket. Anton Titov szerint, ha a cipők átlagos piaci árrése 100-120% (értékesítés nélkül), akkor a kapcsolódó termékeknél könnyen megközelíti a 300%-ot. Mára ez az irány a legdinamikusabban növekvő Econikában – a kiegészítők értékesítése 2011 júniusában 2010 júniusához képest fizikai értelemben Moszkvában 33%-kal, a régiókban pedig 51%-kal nőtt. Ha korábban a bevétel 1-2%-át hozták a hálózatnak, most ez körülbelül 3%.
A kiegészítők marginális termékek, ugyanakkor túlméretezettek. A raktárak a legnépszerűbb méretű női cipők nagyobb raktárkészletéhez szabadítottak fel helyet. „A konverzió fokozódott: elkezdtük „elkapni” azokat a nőket, akik korábban nem találták meg a megfelelő méretet” – mondja Sarkisov.
Ezen túlmenően az Econika fő termékpalettájának optimalizálására összpontosított. A cég Alla Pugachova, Riarosa, Riarosa Classic és De"Marche márkák alatt forgalmaz cipőket. Mindegyik márkának megvan a maga stílusa és pozicionálása. Például az Alla Pugachova egy extravagáns márka a felső középárszegmensből, a De"Marche pedig olcsóbb ifjúsági cipők eredeti anyagokból.
Korábban azonban a franchise átvevők és vásárlók panaszkodtak, hogy az Econika márkái sok modellben nagymértékben átfedték egymást – a cég hasonló cipőket adott el különböző márkák alatt. „Megértettük, hogy a modellkínálaton valahogy változtatni kell, de a vállalaton belül nem tudtuk egyértelműen besorolni és megkülönböztetni a különböző stílusokat” – mondja Sarkisov. Talált egy tervezőt az USA-ban (Szergej fél elárulni a nevét, nehogy a versenytársak elvigyék), aki a teljes modellpalettát átvizsgálta, és egymást keresztező stílusmegoldásokat azonosított. A cég leállította a párhuzamos modellek gyártását. Ennek eredményeként, ahogy Sarkisov biztosítja, minden márkának „saját arca van”. A közeljövőben az Econika arra számít, hogy tovább csökkenti a cipők kínálatát 550 cikkre, de alaposabban tanulmányozza az összes modell stílusát.
„Az Econika a megfelelő stratégiát választotta – nem lehet egyszerre ideális üzletet létrehozni férfiaknak és nőknek. A piacunkon túlságosan eltérő a célközönség” – mondja Anton Titov. Jövőre tervezi elindítani az Emilia Estra nevű női cipőláncot, amelyet jelenleg Westfalika áruházaiban árulnak.
„Minden nagy lánc összehasonlítható áraival, hasonló modellválasztékkal és az értékesítési padlók kialakításával rendelkezik. Most, amikor a vevőkért versenyzünk a cipőpiacon, el kell távolodnunk a racionális indítékoktól az érzelmek felé” – mondta Sarkisov. És a kis dolgok befolyásolják az érzelmeket. Nemrég a cég megbízást adott a GfK-Rusnak egy tanulmányra, hogy kiderítse, hogyan látja a szép nem a cipőkiskereskedelem eszményét.
Kiderült például, hogy a nők nem szeretik, ha az eladók fehérneműt adnak ki felpróbálásért – kellemesebb lenne, ha a vásárlók maguk vennék le a polcról. Sokan nem rendelkeznek egyértelműen kijelölt öltözékkel az üzletekben, mint például a ruhaboltokban.
A következő három évben az Econika újabb márkaváltást hajt végre a láncon, hogy minden vásárlói kívánságot figyelembe vegyen. Ez azonban valószínűleg nehezebb lesz, mint az üzletek bezárása a férfi vásárlók előtt.
Amellett, hogy emlékezetesek, a .com domainek egyediek: ez az egyetlen .com név a maga nemében. Más bővítmények általában csak forgalmat irányítanak .com megfelelőik felé. Ha többet szeretne megtudni a prémium .com domain értékeléséről, tekintse meg az alábbi videót:
Töltsd fel webhelyedet. Tekintse meg videónkat, hogy megtudja, hogyan.
Javítsa webes jelenlétét
Tegye fel a figyelmet online egy nagyszerű domain névvel
Az interneten regisztrált összes domain 73%-a .com. Az ok egyszerű: a .com az a hely, ahol a legtöbb webes forgalom zajlik. A prémium .com webhely birtoklása nagyszerű előnyökkel jár, beleértve a jobb keresőoptimalizálást, a névfelismerést és a tekintély érzetét biztosító webhelyét.
Íme, amit mások mondanak
2005 óta több ezer embernek segítettünk a tökéletes domain név megszerzésében
- Egy ideig érdekelt ez a domain, mielőtt a vásárlás mellett döntöttem volna. Többször utánanéztem, és mindig a Huge Domains egyik versenytársához irányítottak. A Huge Domains-re véletlenül találtam rá egy kis kutatás közben. Úgy találtam, hogy az áruk a többi srác kis töredéke, és ez sokkal több kutatásra késztetett. A Huge Domainsnél egy olyan céget találtam, amellyel kényelmesen üzletelhetek. Nem találtam apró betűs betűket, további díjakat vagy okot arra, hogy azt higgyem, az ár túl szép, hogy igaz legyen. Mindenkinek ajánlom a Huge Domainst, aki hasznot húzhat szolgáltatásaikból. - Brian Mcintosh, 2019.11.05
- Felhívtam a HugeDomainst, és telefonon megbeszéltem az árat. Könnyű folyamat és nincs nyomás. - John Ball, 2019.11.05
- Nagyszerű, könnyű vele dolgozni. - Peter Schofield, 2019.11.05
- Több
Vállalati kultúra a franchise rendszerben
Az egyes vállalatok vállalati kultúráját az üzleti tevékenység jellemzőinek figyelembevételével alakítják ki. A franchise-ügyben (valaki jól reklámozott márkanév alatti működés jogának megvásárlása) részt vevő cégek vállalati kultúrája között az a fő különbség, hogy vállalati normáiknak szigorúbbnak kell lenniük.
Franchise – értékközvetítés
A franchise (a márkahasználati jogot megvásárló cég) az Ön partnere, és Ön természetesen kölcsönösen előnyös együttműködésben érdekelt vele. Ebben az esetben az egyik fő feladata, hogy meggyőzze a potenciális partnert arról, hogy szakemberekkel van dolga, és az Ön által tanított normák működni fognak, és hasznot hoznak neki.
Ha a partnerekkel való együttműködés technikája pontosan elemezhető és előre jelezhető lenne, akkor a franchise átvevő vállalati kultúrája nem lenne olyan fontos. De a partnerekkel való munka minden szakaszában élő emberekkel kell foglalkoznia, akik mindegyike egyéni természetű és saját tapasztalattal rendelkezik. Itt jön képbe az emberi tényező. A franchise átadó átalakítja a partnercég vállalati kultúráját, és felkéri, hogy másként kezdjen üzleti tevékenységet folytatni. Ehhez az szükséges, hogy a partnermenedzserek ne csak a szokásos értékesítési technikákat sajátítsák el, hanem méltó hordozói legyenek az anyacég vállalati kultúrájának.
Ahhoz, hogy egy franchise partner teljes mértékben tudjon dolgozni, megfeleljen a vállalati normáknak stb., „át kell áztatnia” a cég vállalati kultúrájával. A franchise-adó egyik legfontosabb feladata a vállalkozások összefogása nemcsak szervezetileg, hanem a közös célok, értékek, hagyományok és elképzelések szintjén is. Ezért minden erőfeszítést meg kell tennie, hogy vállalati kultúráját átadja a franchise átvevőinek. Például minden évben a MosShoes kiállítás ideje alatt az EKONIKA szemináriumot tart a franchise-vevők számára.
A franchise partner már a cég képviselőivel (a márkatulajdonossal) való interakció első szakaszában megismerkedik a cég küldetésével, a vállalati standardokkal, a vállalati stílussal, és a cég képviselői döntik el, hogy a potenciális franchise partner képes-e adaptálni a vállalkozását. vállalati kultúra új célok felé.
A franchise hálózat vállalati kultúrája fenntartja a csapat stabilitását. Minden franchise átvevő felelős azért a márkáért, amely alatt működik, így maximális figyelmet fordítanak a képzési partnerekre. Nézzük mindezt az EKONIKA cég példáján.
Franchisor-franchise-ügyfél
Az EKONIKA-Obuv cég kódexe több alapelvet tartalmaz:
1.1Márkás hálózat fejlesztése
A cég küldetése szerint a stratégiai cél egy közös koncepcióval összekapcsolt, márkás üzlethálózat kialakítása az orosz és a FÁK piacokon. Különös figyelmet fordítanak a régiókban márkás üzlethálózatok kialakítására.
1.2.A munkavállalói potenciál fejlesztése
Az alkalmazottak jelentik a vállalat alapértékét. A vállalat versenyben elért sikere a képzettség szintjétől függ. A franchise hálózat vállalati kultúrája megoldja a munkavállalók vonzásának és megtartásának problémáját. Az EKONIKA speciális eljárással rendelkezik az új munkavállaló cégbe történő bevezetésére (beleértve a füzet bemutatását az újoncnak), amely során a franchise szabvány átkerül rá.
Mit foglal magában az alkalmazottakkal való munka?
Létezik személyi képzési rendszer (központosított és munkahelyi képzés is).
A személyi növekedési lehetőségek felépítése mindenki számára azonos: a vállalat minden alkalmazottja bármilyen karriermagasságot elérhet - minden csak rajta múlik.
Az EKONIKA partnerei és munkatársai, akik több mint öt éve dolgoznak a hálózatban, céges jelvényt kapnak.
A céghálózat évente rendez versenyeket. A legjobb szalont, értékesítési tanácsadót, menedzsert és franchise partnert díjazzák ("Nika" szobrocskákkal).
A cégvezetők időnként egy-egy napig látják el az értékesítési tanácsadói feladatokat a márkahálózat legjobb szalonjában.
2. Minden partnerünk és ügyfelünk értéke
2.1.Partnerek
A márkáját biztosító vállalat felelős azért, hogy franchise partnerei megfeleljenek minden szabványának. A szerződés aláírása után az EKONIKA partnerei megkapják a „Gyakorlati útmutató az értékesítési tanácsadói munkához márkás hálózatban” című kiadványt, amelyet kifejezetten az EKONIKA-Style márkahálózat értékesítői számára fejlesztettek ki.
A Vállalati Szabályzat kimondja: folyamatosan tanulmányozni kell a partnerek igényeit, figyelembe kell venni a regionális piacok sajátosságait – mindez azért szükséges, hogy segítsenek megfelelni a vállalat magas követelményeinek.
Példa: korábban Olaszországban gyártották az EKONIKA üzletek berendezéseit, amelyek körülbelül 30 ezer dollárba kerültek. Jelenleg a franchise-vevők egy orosz gyár szolgáltatásait veszik igénybe, amely ugyanazokat a berendezéseket gyártja számukra, de 8 ezer dollárért.
2.2.Ügyfelek
A márkahálózatban minden – a szalon elhelyezkedésének kényelmétől a tanácsadás művészetéig – a megrendelő érdekeinek van alárendelve. A vállalati szabványok az ügyfél kényelmét szolgálják; Ezek betartása segíti a szolgáltatási kultúra kialakítását a régiókban.
Példa: néhány hónappal a kemerovói EKONIKA márkabolt megnyitása után az összes közeli üzletben (még azokban is, ahol nem cipőket árultak) felújítást végeztek, egyenruhát vezettek be az eladók számára és képzett személyzetet.
A hosszú távú kapcsolatok jelentik a legnagyobb értéket mind az ügyfelek, mind a vállalatok számára. Ezért az EKONIKA a teljes franchise hálózatában speciális programmal rendelkezik, amelynek célja a törzsvásárlókkal való együttműködés. Rendszeres vásárlóvá vagy partnerré válni tagadhatatlan előnyökhöz és előnyökhöz vezet.
3. A franchise-vevőkkel való munka jellemzői
Minden dolgozónak felelősséget kell vállalnia munkája eredményéért, mivel minden hiba az egész hálózat hírnevét rontja. Összetartó jelentőségű a közös jótékonysági rendezvények lebonyolítása a teljes vállalati hálózatban is. Példa a legújabb akcióra (amelyet az orosz rendkívüli helyzetek minisztériumával közösen hajtottak végre): „ECONIKA – Segítség a gyermekeknek”.
Az egység elve
A vállalati hálózat hatékony működésében fontos szerepet játszik a vállalati szellem kialakulása. Mit tesznek ennek érdekében?
Először egy vállalati újság jelenik meg, amelyet a régiókban minden partner megkap.
Másodszor, rendszeresen tartanak közös vállalati rendezvényeket (szilveszter, a cég születésnapjának ünneplése, a márkás szalonok évfordulói stb.), amelyeken a franchise-vevők vesznek részt. Az "ECONIKA"-nak saját himnusza, zászlója és tánca van.
Harmadszor, rendszeresen rendeznek különféle olimpiákat és versenyeket.
1. Verseny a legjobb szlogenért egy márkás hálózatért, a legjobb üzleti ötletért stb.
2. Verseny a legjobb képregényért az "EKONIKA-Obuv" cégről.
3. Dolgozói gyermekolimpiák és gyermekrajzversenyek.
4. Éves minifutball-bajnokságok (a győztesek külföldre mennek nyaralni).
5. KVN: a moszkvai hálózat képviselői és a franchise-vevők évente egyszer versenyeznek.
Emellett az EKONIKA cég szponzorál szépségversenyeket a régiókban.
Beszámoló a Vedomosti újság által 2001. szeptember 6-án szervezett kerekasztal „A vállalat befektetési vonzereje és vállalati hírneve” című kerekasztal-beszélgetése részeként.
A vállalati kultúra főbb jellemzői franchise körülmények között:
2) az ügyfelekkel való munka egységes normáinak meghatározása;
3) ugyanaz a termékskála;
4) egységes belsőépítészeti stílus az irodák és szalonok számára, egységes egyenruha a személyzet számára;
5) egységes árpolitika betartása (amennyire lehetséges a különböző régiókban);
6) rendezvények szervezése a franchise hálózat vállalati kultúrájának erősítése érdekében.
Mit csinálnak a franchise cég szakemberei?
Módszertani, jogi és tanácsadási támogatás nyújtása franchise átvevőknek;
A személyzet képzése az ügyfelekkel való kommunikáció pszichológiájában és a tanácsadás művészetében;
Beszéljen a divatirányzatokról;
A cég képzési vezetője a márkás cipők értékesítésének sajátosságaihoz igazodva tart értékesítési képzést a régiókban.
Megjegyzés hozzáadása
„Nem akarunk sem a luxus, sem a diszkont felé menni”
A válság idején az oroszok fele csökkentette cipőre fordított kiadásait. 2009. január-augusztusban a Discovery Research Group szerint az egy főre jutó cipőfogyasztás 20%-kal esett vissza. 2008-ban 2,6 pár volt fejenként. A kereslet visszaesése minden szegmensben érezhető, azonban nem minden szereplő szenvedett egyformán: a piacon egyik láncról a másikra vándorolnak a vásárlók. Az Econika Corporation alelnöke SERGEY SARGISOV elmondta az RBC napilap tudósítójának, MARGARITA PARFENENKOVA-nak, hogyan tartsuk meg az ügyfeleket a válság idején.
- Hagyományosan a kiskereskedők eladásai nőnek az újév felé. Idén is folytatódtak ezek a tendenciák?
– Idén nagyon egyenetlen az értékesítési dinamika. Ha tavaly nőttek az újévi ünnepek eladásai, akkor idén nálunk és a piacon dolgozó kollégáinknak is rosszabb volt a szeptember, mint tavaly, októberben és november elején indult a növekedés, de a jelenlegi eladások ismét negatív dinamikát mutatnak a tavalyihoz képest , különösen azokban a régiókban, ahol a tél még nem jelentkezett.
- Minden szegmensben ugyanaz a helyzet?
- A high- és a luxus szegmens szenvedett leginkább. Úgy tűnik, az alsó szegmensben áradnak be a vásárlók. A középső szegmensben a válság hatása mérsékelt, de a játékosok állapota változó attól függően, hogy ki milyen poggyászsal közelítette meg a válság kezdetét. Nem mindenki értékelte egyformán az értékesítési mennyiségekre gyakorolt hatását fizikai értelemben. Tévedtek azok, akik 30-40 százalékos keresletcsökkenésre számítottak, illetve akik a tavalyi tartalékokra támaszkodtak.
- Hogyan változott a fogyasztói magatartás?
- A legtöbb fogyasztó a racionálisabb vásárlások ellenére is a megszokott fogyasztási zónájában, árrésében marad. A párokban mért összesített fogyasztáscsökkenés becsléseim szerint nem haladja meg a 20-25%-ot. Azok a láncok, amelyek azonos ár-minőség arányban támaszkodtak, és friss kollekciót kínáltak, szinte nem szenvedtek kárt. Azok, akik a tavalyi szortimentre támaszkodtak, hiányt tapasztalnak az új kínálatból, sem az értékesítési volument, sem a vásárlói hűséget nem tudják fenntartani. Emiatt a fogyasztók újraelosztása történik az azonos szegmens szereplői között.
- Tudna példát mondani arra, hogy mely hálózatok tapasztalnak manapság ilyen problémákat?
- A válság elején „Mattino” és „Tervolina” volt. De a helyzet fokozatosan javul.
- Mi történik most a híres nyugati márkák butikjaival?
- A luxus és magas szegmensben - az értékesítési volumen csökkenése. Egyes kis szereplők elhagyják a piacot, míg mások fokozatosan elveszítik működőtőkéjüket. Néhányan megpróbálták az értékesítést és a költségeket igazítani és összehangolni, néha az üzlet volumenének csökkentésével. Márciustól júliusig elég sok üzlet zárva volt, különböző szegmensekben. Ez legalábbis abból látszik, ahogyan kiürültek az üzlethelyiségek. Most a bezárások dinamikája lelassult.
- Csökkentek az eladások az Ekonikánál?
- Épp ellenkezőleg, azt látjuk, hogy üzleteinkbe más cipőláncoktól érkeznek vásárlók. Az idei év tíz hónapjában a tavalyi év azonos időszakához képest 14%-kal nőtt a rubel bevétel. Fizikai értelemben az eladások 2%-kal csökkentek.
– Milyen volt az árbevétel-növekedés dinamikája a válság előtt?
– Ezután a devizamutatókat hasonlítottuk össze, hiszen az árfolyam stabil volt. Dollárban 25-30%-os volt a növekedés.
- Hány üzlet van nyitva idén?
- Ha az idei októbert a tavalyi októberhez hasonlítjuk, akkor növekedésünk elsősorban a közvetlenül kezelt üzleteknek köszönhető, 68-ról 76-ra. Ezzel egy időben két alulteljesítő üzletet bezártunk. A franchise hálózat enyhén csökkent. Összesen jelenleg 108 üzletünk van a franchise szolgáltatással együtt. Az év végére további három közvetlenül kezelt üzlet megnyitását tervezzük.
– Mely régiókban fejleszt most?
- A legtöbb Econika üzlet Moszkvában koncentrálódik - 36 és Szentpéterváron - 13. A kis lélekszámú városokban a jelenlétet franchise-al biztosítják. Korábbi stratégiai terveink azt feltételezték, hogy elsősorban az egymillió fő feletti városokban fejlesztünk. A válság minőségileg nem érintette ezeket a terveket, csak a nyitás sebessége csökkent. Jelenleg a következő év tervezésénél tartunk, melynek során a színvonalas telephelyek elérhetőségétől függően 13-15 új létesítményt szeretnénk megnyitni.
- Könnyebb most új területeket találni az üzletei számára?
- Minőség - nem. Volt egy márciustól júliusig tartó időszak, amikor számos minőségi oldal kínálata jelent meg a piacon, de azok gyorsan megteltek. A gyenge minőségűekről pedig még mindig lemondnak.
- Tervez-e új formátumok bevezetését vagy versenytársak vásárlását?
– Egy időben egyértelműen úgy döntöttünk, hogy nem a mennyiségi mutatókra, hanem a hálózat minőségi növekedésére hagyatkozunk. Továbbra is figyelünk más szegmensekre, elsősorban a velünk szomszédos szegmensekre, és bizonyos kedvező körülmények között nem zárjuk ki az esetleges tranzakciókat vagy egy új projekt elindítását. Új projektek megjelenésére vagy nagyobb összeolvadásokra, felvásárlásokra azonban legkorábban két-három év múlva lehet számítani. A következő egy-két évben kisebb vásárlásokra is sor kerülhet: az elmúlt években több volt franchise partnerünktől vásároltunk üzleteket.
- Milyen felvásárlási célok érdekelnek?
– Ha kedvező lesz a helyzet, és kistérségi hálózatot látunk, akkor a vásárlások felé haladunk. Nehezebb a miénkhez hasonló hálózattal tranzakciót lebonyolítani, mivel most gondok vannak a finanszírozáshoz való hozzáféréssel. A mi politikánk pedig olyan, hogy a 100 százalékos kontrollt megtartjuk, vagyis nem a mi módunk az egyesülés valakivel. Ezért alkalmasabb megoldás egy hosszú távú és olcsó finanszírozási forrás felhasználásával hálózat vásárlása.
- És ebben az esetben melyik szegmens érdekli jobban?
- Ez ugyanaz a rés lesz, amelyben most vagyunk, vagyis átlagos és átlagos plusz. Sem a luxus, sem a diszkont felé nem akarunk menni Egyes kis szereplők elhagyják a piacot, míg mások fokozatosan elveszítik működőtőkéjüket