इकोनिका जूता श्रृंखला के सह-मालिक सर्गेई सरकिसोव कहते हैं, "सामान्य पृष्ठभूमि के खिलाफ, हमारी रणनीति को आक्रामक कहा जा सकता है, लेकिन यह न केवल संपीड़न, बल्कि विकास के उद्देश्य से प्रक्रियाओं का निर्माण करने का एकमात्र मौका है..."। इकोनिका रिटेल श्रृंखला की रीब्रांडिंग देश की अर्थव्यवस्था में संकट के साथ हुई। हालाँकि, कंपनी ने अपडेट करने का विचार नहीं छोड़ा है। रिटेलर अगले तीन वर्षों में रीब्रांडेड शोरूम खोलने पर लगभग 500 मिलियन रूबल खर्च करने के लिए तैयार है। एसआर के साथ एक विशेष साक्षात्कार में सर्गेई सरकिसोव ने इस बारे में और साथ ही कंपनी की योजनाओं के बारे में बात की।
सर्गेई सरकिसोव- नोवार्ड ग्रुप ऑफ कंपनीज के उपाध्यक्ष, समूह के संस्थापकों और शेयरधारक में से एक, फुटवियर विभाग की देखरेख करते हैं। शिक्षा: 1992 में राज्य अकादमी से स्नातक की उपाधि प्राप्त की। ऑर्डोज़ोनिकिड्ज़ (अब स्टेट यूनिवर्सिटी ऑफ मैनेजमेंट) ने 2004 में रणनीतिक प्रबंधन में विशेषज्ञता के साथ रूसी संघ की सरकार के तहत राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था अकादमी के बिजनेस एंड बिजनेस एडमिनिस्ट्रेशन संस्थान से एमबीए की डिग्री प्राप्त की। वह नोवार्ड समूह की स्थापना (1989) के बाद से इसमें काम कर रहे हैं, उन्होंने इकोनिका जूता स्टोर श्रृंखला की स्थिर वृद्धि और इसके भूगोल का विस्तार, नियमित ग्राहकों की संख्या में वृद्धि और नेटवर्क और उत्पाद के प्रति उनकी वफादारी सुनिश्चित की; उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार; व्यवसाय प्रक्रिया स्वचालन प्रणाली में सुधार। जूता उद्योग के भीतर नवीन परियोजनाओं का पर्यवेक्षण करता है, जैसे कि ऑनलाइन स्टोर, रीब्रांडिंग, नेटवर्क रीब्रांडिंग और नए व्यावसायिक प्रोजेक्ट पोर्टा9 और पोर्टल का लॉन्च। अपने काम में, सर्गेई नवीन विचारों और तकनीकी नवाचारों की शुरूआत पर विशेष जोर देते हैं और कंपनी के प्रदर्शन के मुद्दे पर विशेष ध्यान देते हैं। नेशनल एसोसिएशन ऑफ नेटवर्क रिटेलर्स के बोर्ड के सदस्य।
"इकोनिका"- एक फैशन श्रृंखला जो महिलाओं के लिए जूते और सहायक उपकरण का संग्रह बनाती है, 1992 से बाजार में काम कर रही है। पूरे रूस, बेलारूस और कजाकिस्तान गणराज्य में इसके लगभग 150 ब्रांडेड शोरूम हैं। ब्रांड के संग्रह में तीन ब्रांड शामिल हैं: बेसिक लाइन एकोनिका प्रीमियम अल्ला पुगाचोवा और एकोनिका 2 (एक वर्ग में एकोनिका) - एक नई ट्रेंड लाइन, जिसमें सबसे चमकीले और ताज़ा फैशन विवरण वाले मॉडल शामिल हैं। 2015 में राजस्व 5.2 बिलियन रूबल था।
दस साल पहले, इकोनिका की रीब्रांडिंग ने पहले से ही बहुत शोर मचाया था, क्योंकि अंग्रेजी शब्द "कास्केट" पहली बार हमारे शब्दकोष में दिखाई दिया था। पिछली बार और इस बार भी, आपने एक ब्रिटिश एजेंसी की सेवाओं की ओर रुख किया। क्यों?
दुकानों के इंटीरियर को हर सात से दस साल में अपडेट करने की जरूरत होती है, लेकिन पूरा सवाल यह है कि इन अपडेट का मतलब कौन और क्या है। एक संकीर्ण दृष्टिकोण वह है जब हम केवल इंटीरियर को अपडेट करने के बारे में बात कर रहे हैं, एक व्यापक दृष्टिकोण वह है जब कोई कंपनी ब्रांड को अपडेट करने के बारे में सोचती है, यानी वह अपने उपभोक्ता के साथ कैसे संवाद करना चाहती है।
रीब्रांडिंग के परिणामस्वरूप, ब्रांड का सार और सामग्री एक नए अर्थ से भर जाती है, फिर यह अर्थ स्टोर स्पेस और सेवा दोनों में स्थानांतरित हो जाता है, और कर्मियों के लिए अतिरिक्त आवश्यकताएं पैदा होती हैं। नई परिस्थितियों, प्रक्रियाओं, कारकों को ध्यान में रखते हुए कंपनी का एक प्रकार से पुनः आरंभ होता है। रूसी बाज़ार में ऐसी पर्याप्त एजेंसियाँ हैं जो इंटीरियर डिज़ाइन को अपडेट करने में मदद करने के लिए तैयार हैं, लेकिन कुछ ऐसी हैं जो ब्रांड बदलने के लिए एक एकीकृत दृष्टिकोण प्रदान करती हैं। इसके अलावा, ब्रांडिंग, मार्केटिंग और रिटेल में विदेशी अनुभव हमारे लिए महत्वपूर्ण था।
दरअसल, हमने एक अंग्रेजी एजेंसी के साथ पहली रीब्रांडिंग की। दरअसल, इस बार हम दूसरे देशों पर नजर डालना चाहते थे, इसलिए हमने सबसे पहले अमेरिकी बाजार का रुख किया। हमने एक सलाहकार को काम पर रखा, जिसने हमारे लिए एजेंसियों की खोज की, कंपनी प्रोफाइल का अध्ययन किया, और अंत में हमने तीन एजेंसियों को बरकरार रखा, जिनके विशेषज्ञों ने हमसे मुलाकात की और ब्रांड नवीनीकरण के दृष्टिकोण पर हमारे लिए प्रस्तुतियाँ दीं। इस प्रक्रिया के लिए धन्यवाद, हम समझ गए कि हमें किस दिशा में आगे बढ़ना है, लेकिन, दुर्भाग्य से, हम अपने अमेरिकी सहयोगियों के साथ कीमत पर सहमत नहीं थे। इसलिए हमें अपना ध्यान वापस अंग्रेजी बाज़ार की ओर लगाना पड़ा और फिर से यूके की एक एजेंसी को चुनना पड़ा।
आपने किसी एजेंसी की खोज करने और एक नई अवधारणा विकसित करने में कितना समय बिताया?
एक नई ब्रांड अवधारणा और खुदरा डिज़ाइन के विकास में लगभग डेढ़ साल का समय लगा - काम 2013 के अंत में शुरू हुआ, और पहले स्टोर का नवीनीकरण 2015 के मध्य में हुआ, यानी इस परियोजना के अंतिम चरण में हमने संकट के एक उज्ज्वल चरण में प्रवेश किया। लेकिन हमारे लिए पीछे मुड़ना नहीं था; परिवर्तन आवश्यक थे। किसी भी अवधारणा से, उपभोक्ता किसी बिंदु पर थक जाते हैं, कंपनी, जैसा कि वे कहते हैं, अंधी हो जाती है, या परियोजना आम तौर पर अप्रचलित हो जाती है।
साथ ही, हमने समझा कि संकट बदलावों के लिए अनुकूल समय हो सकता है, उदाहरण के लिए, हमारे पास स्टोर स्थानों को अधिक सफल स्थानों में बदलने का अवसर था। हम सभी नए सैलून एक नई अवधारणा के साथ खोलते हैं।
अद्यतन प्रक्रिया कैसी थी?
शुरुआत करने के लिए, हमने तीन दुकानों को अपडेट करने और यह देखने का फैसला किया कि यह कैसे होता है, और जब हमने बिक्री के आंकड़े देखे, तो हमारे सभी संदेह गायब हो गए। हमें एहसास हुआ कि हम संकट-पूर्व यातायात लौटा रहे हैं! अपडेटेड डिस्प्ले केस ने आगंतुकों का ध्यान आकर्षित किया और हमारे स्टोर में उनका समय भी बढ़ गया। हमने यह भी नोट किया कि एक ही संग्रह विभिन्न अवधारणाओं में अलग दिखता है। रूपांतरण बढ़ा और बिक्री बढ़ी. ट्रैफ़िक के लिए वृद्धि सीमा 7% से 26% तक है, रूपांतरण के लिए - 1% से 44% तक, जोड़ियों में वृद्धि - 4% से 25% तक, ये 25 वास्तविक स्टोर के उदाहरण का उपयोग करके विकास की निचली और ऊपरी सीमाएँ हैं .
यह स्पष्ट है कि मुद्रा में उछाल के साथ, सभी जूता कंपनियों ने अवमूल्यन का कुछ हिस्सा खुदरा मूल्य में स्थानांतरित कर दिया, लेकिन वास्तविक बिक्री मूल्य दोगुना नहीं हुआ, क्योंकि सभी ने समान मार्जिन के साथ काम करने का फैसला नहीं किया। ऐसे लोग हैं जो मार्जिन बनाए रखने की कोशिश करते हैं, लेकिन बिक्री के पहले महीनों में ही वे 10-20% छूट देना शुरू कर देते हैं, यानी वास्तविक बिक्री अभी भी कम कीमत पर समाप्त होती है।
यह ज्ञात नहीं है कि कौन सा दृष्टिकोण बेहतर है। लेकिन हम सीज़न की शुरुआत में अपनी कीमतों में संकट-पूर्व मार्जिन को शामिल नहीं करते हैं; हमें उन लोगों की हिस्सेदारी को बनाए रखने या बढ़ाने के कार्य का सामना करना पड़ता है जो बिक्री संवर्धन के अतिरिक्त तत्वों के बिना सीज़न की शुरुआत में खरीदारी करते हैं। , और न केवल प्रचार के दौरान, और रीब्रांडिंग इस कार्य को हल करने में मदद करती है। निःसंदेह, हम देखते हैं कि उपभोक्ताओं के पास एक तर्कसंगत उद्देश्य है, इसलिए हमें उत्पाद सहित, दूसरों से अलग दिखना चाहिए। ऐसा करने के लिए, हमने अपने स्वयं के प्रिंट के साथ एक संग्रह जारी किया है, हम अलीना अखमदुलिना और एवेलिना खोमचेंको के साथ सहयोग शुरू कर रहे हैं, यह नए ग्राहकों को आकर्षित करने का भी एक अवसर है।
अब हम कीमतों के प्रति अपने दृष्टिकोण में काफी लचीले हैं, यह समझते हुए कि बिक्री का नकारात्मक पक्ष उपभोक्ता की क्षमताएं हैं। अतीत में, ऐसा लगता था कि अधिकांश लोगों ने छूट पर प्रतिक्रिया व्यक्त की थी। लेकिन इस संकट के दौरान, पूरे बाजार ने उन्हें पेश करना शुरू कर दिया, और लोगों ने अपने उपभोग मॉडल को बदलना शुरू कर दिया, वे उत्पाद का अलग-अलग मूल्यांकन करते हैं, और फिर भी मूल्य-गुणवत्ता अनुपात चुनते हैं, छूट के आकार पर नहीं, बल्कि अंतिम पर ध्यान केंद्रित करते हैं। कीमत।
यह पता चला है कि, अधिकांश खुदरा विक्रेताओं के विपरीत, जो संकट में लागत में कटौती और मितव्ययिता की रणनीति चुनते हैं, इसके विपरीत, लागत बढ़ रही है?
लागतों को अनुकूलित करने की आवश्यकता भी हमसे नहीं गुजरी है। लेकिन कोई भी अनुकूलन संयमित मात्रा में अच्छा होता है। यदि आप एक निश्चित सीमा पार करते हैं, तो कंपनी को संभावित राजस्व का नुकसान होने लगता है। संकट के दौरान भी, लाभप्रदता बढ़ाने के अवसरों के बारे में सोचना महत्वपूर्ण है।
यह संभव है कि, सामान्य पृष्ठभूमि के विरुद्ध, हमारी रणनीति को आक्रामक कहा जा सकता है, लेकिन वास्तव में यह न केवल संपीड़न, बल्कि विकास के उद्देश्य से प्रक्रियाओं के निर्माण का एकमात्र मौका है, क्योंकि हम समझते हैं कि संकट शाश्वत नहीं है। हमने बाज़ार में ब्रांड को मजबूत करने के लिए उपलब्ध संसाधनों को अधिक ध्यानपूर्वक निर्देशित करना शुरू किया।
कटौती का वास्तव में क्या प्रभाव पड़ा?
सबसे पहले, सभी खुदरा विक्रेताओं ने तीन मुख्य लागत वस्तुओं - किराया, कार्मिक और विपणन के साथ काम करना शुरू किया। 2014 के अंत में, 2015 की पहली छमाही में, और यहां तक कि पिछले साल के अंत तक, पूरे बाजार ने किराये की लागत के अनुकूलन के साथ काम किया। कई खुदरा विक्रेताओं के पास अपने पट्टा समझौतों का कुछ हिस्सा विदेशी मुद्रा में अंकित था। स्वाभाविक रूप से, हमने न केवल मुद्रा घटक के संदर्भ में, बल्कि रूबल घटक के संदर्भ में भी काम किया, क्योंकि किसी भी किराए को घटते मार्जिन के साथ आय के अनुरूप होना था। 2015 के अंत तक, हमने 11 बिंदुओं को रीब्रांड किया, 2016 के लिए रीब्रांडिंग योजना 22 स्टोर्स की है, 2017 के लिए - 23 या 25, एक ही समय में नए उद्घाटन चल रहे हैं - मॉस्को में संकट के दौरान हमने एट्रियम शॉपिंग सेंटर में प्रवेश किया, जिसे खोला गया एविएपार्क शॉपिंग सेंटर में ओशन शॉपिंग सेंटर, समारा मेगा में प्रवेश किया...
एक समय में, रूस में स्ट्रीट रिटेल सक्रिय रूप से विकसित हो रहा था, और फिर शॉपिंग सेंटर विकसित होने लगे। जूते की खुदरा बिक्री के लिए स्ट्रीट स्टोर और शॉपिंग सेंटरों में खुदरा दुकानों का अनुपात क्या होना चाहिए?
मेरी राय में, यह विचार कि स्ट्रीट रिटेल फैशन सेगमेंट के लिए मर चुका है, एक लगातार गलत धारणा है। हमारे पास "स्ट्रीट" प्रारूप के स्टोर हैं, जो राजस्व के मामले में अच्छे शॉपिंग सेंटरों के स्टोर से कमतर नहीं हैं, और कभी-कभी उनसे भी आगे निकल जाते हैं। और हम अभी भी मॉस्को की शॉपिंग सड़कों पर खुदरा प्लेसमेंट के लिए साइटों की तलाश कर रहे हैं, यह सिर्फ इतना है कि जिस गलियारे में हमारी रुचि है वह काफी संकीर्ण है, ये विशिष्ट सड़कें और विशिष्ट इमारतें हैं।
रीब्रांडिंग में निवेश का फल कितनी जल्दी मिलता है?
एक बिंदु को अद्यतन करने में निवेश लगभग 6-7 मिलियन रूबल है। हम आंतरिक नवीकरण में निवेश का श्रेय मूल्यह्रास को देते हैं। संकट के दौरान हमने जो एकमात्र निर्णय लिया, लेकिन वह अस्थायी है, वह यह है कि हमारी मूल्यह्रास दर अब पाँच वर्ष नहीं, बल्कि सात वर्ष है। इस प्रकार, हमने कंपनी के संकेतकों पर बोझ कम कर दिया है, क्योंकि यदि इसे व्यय माना जाता है, तो इस राशि से लाभ कम हो जाता है।
संख्याओं को देखते हुए, क्या आपको 2015-2016 में बिक्री में वृद्धि दिखाई देती है?
यह रूबल टर्नओवर से संबंधित है (2016 में राजस्व वृद्धि +10% थी), और जोड़े में पिछले साल और इस साल दोनों में मामूली गिरावट आई थी। लेकिन यह, अन्य बातों के अलावा, नेटवर्क को अनुकूलित करने का एक परिणाम है - उन स्टोरों की संख्या को कम करना जो रीब्रांडिंग के लिए उपयुक्त नहीं हैं। यह हमारी ओर से एक सचेत कदम है.
खुदरा दुकानों की संख्या के संदर्भ में: संकट से पहले, चरम पर, हमारे पास 165 स्टोर थे, अब 142 हैं, और साथ ही, रूबल का कारोबार बढ़ रहा है। यह महत्वपूर्ण है कि हम वर्ग मीटर की संख्या की तुलना में अंकों की संख्या के मामले में अधिक खो रहे हैं, क्योंकि हम क्षेत्र का पुन: ब्रांडिंग और विस्तार कर रहे हैं। पहले, हमारे स्टोर का बिक्री क्षेत्र 80 वर्ग मीटर हो सकता था। मीटर. अब इष्टतम खुदरा क्षेत्र 120 मीटर है, कुल क्षेत्रफल, तदनुसार, 150-200 वर्ग मीटर तक पहुंच सकता है। मीटर.
हमारी रीब्रांडिंग संबंधित उत्पाद नीति का हिस्सा - हमने मल्टी-ब्रांड को छोड़ दिया और एक मोनो-ब्रांड की ओर चले गए। इससे पहले, हमने पहले ही संग्रह के पुरुषों के हिस्से को छोड़ दिया था, और खुद को महिलाओं के लिए पहली खुदरा श्रृंखला घोषित कर दिया था।
अब हमारे पास एवेलिना खोमचेंको के साथ सहयोग का पहला अनुभव है। हमारे कैप्सूल संग्रह, जैसे "मां-बेटी", हमारे उपभोक्ताओं को पसंद आते हैं। इसके अलावा, इस साल हमने बार्बी के साथ मिलकर "मां-बेटी" कैप्सूल लॉन्च किया। अब हमारे वर्गीकरण में एकोनिका जूते, संग्रह का ट्रेंडी हिस्सा जिसे एकोनिका2 (एकोनिका वर्गाकार) कहा जाता है, प्रीमियम अल्ला पुगाचोवा लाइन और सीमित कैप्सूल संग्रह शामिल हैं।
आपने कहा कि रीब्रांडिंग करते समय आपके अपने ब्रांड की भावना बदल जाती है। क्या बदल गया है?
हमने अपने ब्रांड की मुख्य वैचारिक सामग्री को बदल दिया है, यह आंशिक रूप से कंपनी के लोगो में परिलक्षित होता है। आज हमारा लोगो एक वृत्त है, इसमें जो आंतरिक अर्थ निहित है - "इकोनिका" मित्रों का एक समुदाय है।
समुदाय के विचार पर आने के लिए, हमें अभी भी बहुत काम करना है, क्योंकि एक ब्रांड की ताकत उसके उपभोक्ताओं के साथ घनिष्ठ, टिकाऊ संबंध में निहित है। यह विचार दुकानों के इंटीरियर में परिलक्षित होता है - अब यह एक दोस्त के स्टाइलिश अपार्टमेंट जैसा दिखता है।
अमेरिकी डिजाइनरों के साथ बातचीत से आपको क्या मिला? हो सकता है कि वहां किसी तरह का रिटेल होवेस्टर्न आप जिस नेटवर्क की ओर देखते हैं?
हम स्वाभाविक रूप से खुदरा बाजार में बदलावों की निगरानी करते हैं, रीब्रांडिंग पर काम करने की प्रक्रिया में, टीम ने दुनिया भर के विभिन्न शहरों का दौरा किया और कुछ विचारों को आत्मसात किया। हमारे लिए एक प्रेरणादायक उदाहरण एंडअदर स्टोर्स श्रृंखला थी, जहां हमें न केवल इंटीरियर पसंद आया, बल्कि सेवा भी पसंद आई। स्वाभाविक रूप से, हम सीधे नकल करने से बचते हैं, लेकिन हम दिलचस्प विचारों और अवधारणाओं को ध्यान में रखते हैं। न्यूयॉर्क में एक संपूर्ण सोहो जिला है, जहां बड़ी संख्या में दिलचस्प खुदरा अवधारणाएं हैं।
अगले 5-10 वर्षों के लिए इकोनिका की क्या योजनाएं हैं?
अपने ग्राहकों के लिए सर्वोत्तम पसंद का स्थान बनें! (हँसते हुए)। ठीक है, मैं रणनीति के बारे में कुछ शब्द कहूंगा। हमारी मुख्य दक्षताएँ दो क्षेत्रों में निहित हैं: पहला, हम खुदरा पेशेवर हैं, दूसरा, हम उत्पाद पेशेवर हैं, और हम फैशन और जीवन शैली बाजार में काम करते हैं। एक वैश्विक खिलाड़ी बनने और अपने उत्पादों के साथ अन्य देशों के बाजारों में प्रवेश करने में एक निश्चित चुनौती है, लेकिन हम अभी तक रूसी कंपनियों की ओर से ऐसी रणनीति के सफल उदाहरणों के बारे में नहीं जानते हैं। इसलिए, मुझे लगता है कि हम घरेलू बाजार में विकास पर ध्यान केंद्रित करेंगे। विदेशी बाजारों में हम ऑनलाइन बिक्री के जरिए अपने उत्पाद की मांग का परीक्षण करेंगे। फैशन और स्वस्थ जीवन शैली की अवधारणा हाल ही में बहुत लोकप्रिय हो गई है और हमें फैशन के क्षेत्र में अन्य क्षेत्रों में विकास करने की अनुमति देती है, ताकि हम अपनी मुख्य दक्षताओं को ध्यान में रखते हुए, शायद केवल जूतों में ही नहीं, नई खुदरा परियोजनाएं विकसित कर सकें।
रीब्रांडिंग कीमत:एक नई अवधारणा में एक इकोनिका सैलून खोलने की लागत लगभग है 6-7 मिलियनरूबल नए इकोनिका ब्रांड को विकसित करने और लॉन्च करने की लागत लगभग थी 400 हजारयू एस डॉलर। कंपनी लगभग खर्च करने को तैयार है 500 मिलियनरूबल
मरीना शूमिलिना द्वारा साक्षात्कार
कुछ ग्राहकों को दरवाजा दिखाने से बिक्री बढ़ सकती है और प्रमुख दर्शकों के बीच वफादारी पैदा हो सकती है। इकोनिका कंपनी इस नतीजे पर तब पहुंची जब उन्होंने पुरुषों के जूते बेचना बंद कर दिया।
पाठ: निकोले ग्रिशिन
जूता कंपनी की वेबसाइट पर उपयोगकर्ता आईजीडब्ल्यूटी ने शिकायत की, "आपको पुरुष इतने पसंद क्यों नहीं हैं? इकोनिका एकमात्र स्टोर था जहां से मैंने जूते खरीदे।" फोरम मॉडरेटर ने उत्तर दिया, "कोई नापसंद नहीं है - एक ही बार में सभी को समान रूप से खुश करना असंभव है।"
इस भेदभाव के पीछे विशुद्ध रूप से विपणन कारण हैं। इकोनिका द्वारा किए गए एक अध्ययन के परिणामों के अनुसार, मजबूत सेक्स के लिए जूते की एक नई जोड़ी खरीदने का केवल एक ही मुख्य उद्देश्य होता है - "पुराने को पहनना।" महिलाओं की प्रेरणा बहुत समृद्ध और अधिक विविध है: "मैं नए संग्रह से चीजें खरीदती हूं" से लेकर "मैं खरीदारी से तनाव का इलाज करती हूं।" नतीजतन, महिलाएं पुरुषों की तुलना में दो से तीन गुना अधिक बार जूते खरीदती हैं। इसके अलावा, राल्फ़ रिंगर के सीईओ आंद्रेई बेरेज़्नी के अनुसार, 35% मामलों में पुरुषों के जूते चुनने का अंतिम निर्णय भी महिलाओं द्वारा किया जाता है।
यह आश्चर्य की बात नहीं है कि रूसी जूता बाजार में लगभग सभी प्रमुख खिलाड़ियों ने महिलाओं पर अपना दांव लगाया है। "त्सेंट्रोबुवी", "मोनार्क", "टेरवोलिना", कार्लो पाज़ोलिनी, अल्बा और "वेस्टफालिका" में लगभग 70-80% वर्गीकरण महिलाओं के जूतों का है। पुरुषों की श्रेणी में केवल एक्को और राल्फ़ रिंगर का वर्चस्व है। लेकिन साथ ही, हाल तक, किसी भी नेटवर्क ने अकेले महिलाओं पर भरोसा करने की हिम्मत नहीं की: कौन स्वेच्छा से राजस्व का हिस्सा छोड़ देगा? इकोनिका विवादास्पद कदम उठाने वाली पहली महिला थीं और ऐसा लगता है कि उन्होंने सही निर्णय लिया।
महिला क्लब
इकोनिका श्रृंखला की स्थापना 1992 में हुई थी और अब इसके 135 स्टोर हैं। 2009 की तुलना में पिछले वर्ष कंपनी का राजस्व 30% बढ़कर 105 मिलियन डॉलर हो गया, एस्पर ग्रुप के अनुसार, 2010 में रूसी फुटवियर बाजार की मात्रा 18% बढ़कर 12.6 बिलियन यूरो हो गई। तुलना के लिए: मार्केट लीडर, सेंट्रोबुवी के पास 400 से अधिक स्टोर हैं, राजस्व $800 मिलियन अनुमानित है, इकोनिका नोवार्ड समूह का हिस्सा है, जिसका नेतृत्व आंद्रेई इलियोपुलो करते हैं। जूता व्यवसाय के अलावा, समूह आवासीय और वाणिज्यिक अचल संपत्ति के विकास के साथ-साथ औद्योगिक और निर्माण उपकरणों की बिक्री में भी लगा हुआ है।
2005 में, श्रृंखला को पुनः ब्रांड किया गया: इसने दुकानों का नवीनीकरण किया, नए खुदरा उपकरण खरीदे, और सुगंध विपणन (बिक्री को प्रोत्साहित करने के लिए हवा का सुगंधीकरण) का उपयोग करना शुरू किया। "यह स्पष्ट हो गया कि हमारे वर्गीकरण का हिस्सा अद्यतन दुकानों के लिए उपयुक्त नहीं था," नोवार्ड के उपाध्यक्ष और सह-मालिक सर्गेई सरकिसोव याद करते हैं, जो एकोनिका की देखरेख करते हैं। फिर चेन ने 2.5-4.5 हजार रूबल के मूल्य खंड पर ध्यान केंद्रित करते हुए 2.5 हजार रूबल से सस्ते जूते छोड़ दिए। "यह डरावना था: सभी सर्वेक्षणों के दौरान, लोगों ने कहा कि उनके लिए जूते की दुकान चुनने में मुख्य कारक वर्गीकरण की व्यापकता थी, लेकिन हमने तय किया कि एक संकीर्ण मूल्य स्थिति आवश्यक थी," सरकिसोव याद करते हैं। प्रयोग अंततः सफल रहा: रीब्रांडेड स्टोर्स में, तुलनीय बिक्री (हाल ही में खोले गए आउटलेट्स को छोड़कर) वर्ष के दौरान 20-30% बढ़ी, जबकि बाजार में 10% की वृद्धि हुई।
रीब्रांडिंग के बाद, सरकिसोव ने पुरुषों के वर्गीकरण को खत्म करने के बारे में सोचा, जो श्रृंखला के राजस्व का लगभग 30% था: "आप स्टोर में जाते हैं और समझते हैं कि इंटीरियर, वर्गीकरण, बिक्री के मामले में, यह महिलाओं के लिए बनाया गया था, और इस लाइन की जरूरत थी मजबूत किया जाना है।” हालाँकि, पुरुषों के जूते महिलाओं के लिए एक संबंधित उत्पाद हैं। ओबुव रॉसी कंपनी के मालिक एंटोन टिटोव कहते हैं, "अक्सर ऐसा होता है: एक ग्राहक अपने लिए जूते चुनता है और उसे याद आता है कि उसके पति के जूते खराब हो गए हैं और वह उन्हें आज़माए बिना ही एक जोड़ी ले लेती है।" हालाँकि, उनकी राय में, ऐसी सहज खरीदारी अक्सर कम कीमत खंड में होती है, लेकिन मध्य मूल्य खंड में, जहां इकोनिका संचालित होती है, ऐसा कम होता है।
इसके अलावा, उत्पादन की दृष्टि से पुरुषों की रेंज अधिक लाभदायक है। अधिकांश भाग में, पुरुष रूढ़िवादी होते हैं, जिसका अर्थ है कि उन्हें अपने लाइनअप को कम बार अपडेट करने की आवश्यकता होती है। अधिकांश रूसी जूता खुदरा विक्रेताओं की तरह, इकोनिका स्वतंत्र रूप से नए संग्रह विकसित करती है, और उन्हें दक्षिण पूर्व एशिया, ब्राजील और इटली के कारखानों में आउटसोर्स करती है। डिज़ाइन पर बचत 15-20% तक पहुँच सकती है।
97 मिलियनरोसस्टैट के अनुसार, रूसी निर्माताओं द्वारा 2010 में जूतों के जोड़े का उत्पादन किया गया था। एक साल पहले - केवल 57 मिलियन जोड़े
प्रतिरोध का केंद्र
कंपनी ने 2008 में पुरुषों के संग्रह को छोड़कर महिला दर्शकों पर ध्यान केंद्रित करने का निर्णय लिया। लेकिन संकट के कारण योजनाएं बाधित हुईं: मांग में 20% की गिरावट के कारण, इकोनिका के पास प्रयोगों के लिए समय नहीं था। फिर भी, पुरुषों का वर्गीकरण 30% से घटाकर 20% कर दिया गया।
2009 में अगला कदम सात मॉस्को और क्षेत्रीय स्टोरों में पुरुषों के वर्गीकरण को छोड़ना था। उनमें से दो में, बिक्री में साल भर में थोड़ी गिरावट आई, लेकिन पांच में वे उसी स्तर पर रहीं। प्रयास सफल माना गया. सरकिसोव कहते हैं, "हमें एहसास हुआ कि अगर प्रयोग को आगे जारी रखना विफलता में समाप्त होता है, तो हमें इसकी उतनी कीमत नहीं चुकानी पड़ेगी।" नवंबर 2010 में, इकोनिका ने खुद को पहली विशेष महिलाओं की जूता श्रृंखला घोषित किया और पुरुषों की रेंज को पूरी तरह से त्याग दिया।
"यह मेरे लिए एक बहुत ही संदिग्ध और समझ से बाहर का निर्णय है। यदि आप वैश्विक ब्रांडों की नीतियों को देखें, तो उनके मालिक पारंपरिक रूप से एक सार्वभौमिक पेशकश करने की कोशिश कर रहे हैं, पुरुषों का ह्यूगो बॉस महिलाओं के कपड़े बेचना शुरू करता है, महिलाओं का प्रादा पुरुषों के लिए संग्रह तैयार करता है।" आंद्रेई बेरेज़्नोय। उनकी कंपनी, राल्फ रिंगर, हाल तक केवल पुरुषों के जूतों में विशेषज्ञता रखती थी, लेकिन दो साल पहले इसने महिलाओं के जूते भी बेचना शुरू कर दिया। अब 82 राल्फ़ रिंगर स्टोर्स में से 26 में महिलाओं का संग्रह है, जिसमें महिलाओं के जूते की बिक्री का हिस्सा 10% से बढ़कर 35% हो गया है। बेरेज़्नोय कहते हैं, "पुरुष शायद ही कभी अकेले जूते खरीदते हैं, और अगर महिलाएं भी हमारे स्टोर में आती हैं, तो किसी दिन हम उनके लिए भी पेशकश करने का प्रयास क्यों न करें।"
सरकिसोव के विचार को कंपनी के भीतर विरोध का सामना करना पड़ा। स्टोर प्रबंधकों और कुछ फ्रेंचाइजी को डर था कि वर्गीकरण में कमी से बिक्री में गिरावट आएगी। पहले विशेष दुकानों के बिक्री आंकड़ों के साथ प्रबंधकों को पत्र भेजे गए थे, और फ्रेंचाइजी के लिए एक संक्रमण अवधि शुरू की गई थी - पुरुषों के वर्गीकरण को तुरंत अस्वीकार करने का अवसर नहीं, बल्कि 2011 के दौरान। तो आप अभी भी दस इकोनिका स्टोर्स में पुरुषों के जूते पा सकते हैं।
पहले परिणामों को देखते हुए, यह विचार काम कर गया। इकोनिका में जूतों का वर्गीकरण प्रत्येक स्टोर में 750 से घटकर 650 जोड़े हो गया है। हालाँकि, प्रति वर्ग मीटर राजस्व में वृद्धि हुई: 2010 की पहली छमाही में यह मॉस्को में प्रति माह $ 9 हजार और क्षेत्रों में $ 6.4 हजार थी, 2011 में - क्रमशः $ 9.9 हजार और $ 7 हजार।
पुरुषों के बिना
कुछ मुक्त खुदरा स्थानों में, इकोनिका ने सामान प्रदर्शित किया: बैग, दस्ताने, बेल्ट और चमड़े के गहने। एंटोन टिटोव के अनुसार, यदि जूते के लिए औसत बाजार मार्जिन 100-120% (बिक्री को छोड़कर) है, तो संबंधित उत्पादों के लिए यह आसानी से 300% तक पहुंच जाता है। अब यह दिशा इकोनिका में सबसे अधिक गतिशील रूप से बढ़ रही है - जून 2010 की तुलना में जून 2011 में सहायक उपकरण की बिक्री भौतिक दृष्टि से मॉस्को में 33% और क्षेत्रों में 51% बढ़ गई। यदि पहले वे नेटवर्क को 1-2% राजस्व लाते थे, तो अब यह लगभग 3% है।
सहायक उपकरण एक सीमांत उत्पाद हैं, लेकिन साथ ही बड़े आकार के भी हैं। गोदामों ने महिलाओं के जूतों के सबसे लोकप्रिय आकारों के बड़े स्टॉक के लिए जगह खाली कर दी है। सरकिसोव कहते हैं, "रूपांतरण बढ़ गया है: हमने उन महिलाओं को 'पकड़ना' शुरू कर दिया, जिन्हें पहले सही आकार नहीं मिल पाता था।"
इसके अलावा, इकोनिका ने अपनी प्रमुख उत्पाद श्रृंखला को अनुकूलित करने पर ध्यान केंद्रित किया। कंपनी अल्ला पुगाचोवा, रियारोसा, रियारोसा क्लासिक और डी'मार्चे ब्रांडों के तहत जूते बेचती है। प्रत्येक ब्रांड की अपनी शैली और स्थिति होती है। उदाहरण के लिए, अल्ला पुगाचोवा ऊपरी मध्य मूल्य खंड से एक असाधारण ब्रांड है, और डी'मार्चे सस्ता है मूल सामग्री से बने युवा जूते।
हालाँकि, पहले फ्रेंचाइजी और ग्राहकों ने शिकायत की थी कि इकोनिका के ब्रांड कई मॉडलों में बहुत अधिक ओवरलैप होते हैं - कंपनी विभिन्न ब्रांडों के तहत समान जूते बेचती है। सरकिसोव कहते हैं, "हम समझते थे कि मॉडल रेंज को किसी तरह बदलने की जरूरत है, लेकिन कंपनी के भीतर हम स्पष्ट रूप से वर्गीकृत नहीं कर सके और विभिन्न शैलियों के बीच अंतर नहीं कर सके।" उन्हें संयुक्त राज्य अमेरिका में एक डिजाइनर मिला (सर्गेई अपना नाम प्रकट करने से डरता है ताकि प्रतिस्पर्धियों द्वारा छीन न लिया जाए), जिसने पूरे मॉडल रेंज का ऑडिट किया और इंटरसेक्टिंग स्टाइल समाधानों की पहचान की। कंपनी ने डुप्लिकेट मॉडल का उत्पादन बंद कर दिया। परिणामस्वरूप, जैसा कि सरकिसोव ने आश्वासन दिया, प्रत्येक ब्रांड का "अपना चेहरा" होता है। निकट भविष्य में, इकोनिका को जूते की रेंज को 550 आइटम तक कम करने की उम्मीद है, लेकिन सभी मॉडलों की शैली का अधिक ध्यान से अध्ययन करना होगा।
एंटोन टिटोव कहते हैं, "इकॉनिका ने सही रणनीति चुनी है - आप एक ही समय में पुरुषों और महिलाओं दोनों के लिए एक आदर्श स्टोर नहीं बना सकते हैं।" अगले साल उनकी योजना महिलाओं के जूतों की एक श्रृंखला एमिलिया एस्ट्रा लॉन्च करने की है, जो वर्तमान में उनके वेस्टफालिका डिपार्टमेंट स्टोर में बेची जाती है।
"सभी बड़ी श्रृंखलाओं में तुलनीय कीमतें, समान मॉडल रेंज और बिक्री मंजिलों का डिज़ाइन होता है, अब, जब जूता बाजार में खरीदारों के लिए प्रतिस्पर्धा हो रही है, तो हमें तर्कसंगत उद्देश्यों से भावनात्मक उद्देश्यों की ओर बढ़ने की जरूरत है," सरकिसोव निश्चित हैं। और छोटी-छोटी बातें भावनाओं को प्रभावित करती हैं। हाल ही में, कंपनी ने यह पता लगाने के लिए GfK-Rus से एक अध्ययन करवाया कि निष्पक्ष सेक्स जूते की खुदरा बिक्री के आदर्श को कैसे देखता है।
उदाहरण के लिए, यह पता चला कि महिलाओं को यह पसंद नहीं है जब विक्रेता अंडरवियर पहनने के लिए देते हैं - ग्राहकों के लिए उन्हें स्वयं शेल्फ से लेना अधिक सुखद होगा। कई लोगों के पास दुकानों में स्पष्ट रूप से निर्दिष्ट फिटिंग क्षेत्र का अभाव होता है, उदाहरण के लिए, कपड़ों की दुकानों में।
अगले तीन वर्षों में, इकोनिका ग्राहकों की सभी इच्छाओं को ध्यान में रखते हुए श्रृंखला की एक और रीब्रांडिंग करने जा रही है। हालाँकि, ऐसा करना संभवतः पुरुष ग्राहकों के लिए स्टोर बंद करने से अधिक कठिन होगा।
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फ़्रेंचाइज़िंग प्रणाली में कॉर्पोरेट संस्कृति
प्रत्येक कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति उसके व्यवसाय की विशेषताओं को ध्यान में रखकर बनाई जाती है। फ़्रेंचाइज़िंग (किसी और के प्रचारित ब्रांड के तहत काम करने के अधिकार खरीदना) में शामिल कंपनियों की कॉर्पोरेट संस्कृति के बीच मुख्य अंतर यह है कि उनके कॉर्पोरेट मानक अधिक कड़े होने चाहिए।
फ़्रेंचाइज़िंग - मूल्यों का संचरण
फ्रेंचाइजी (वह कंपनी जो ब्रांड का उपयोग करने का अधिकार खरीदती है) आपका भागीदार है, और, स्वाभाविक रूप से, आप उसके साथ पारस्परिक रूप से लाभप्रद सहयोग में रुचि रखते हैं। इस मामले में आपका एक मुख्य कार्य संभावित साझेदार को यह विश्वास दिलाना है कि वह पेशेवरों के साथ काम कर रहा है, और जो मानक आप उसे सिखाएंगे वह काम करेंगे और उसे लाभ दिलाएंगे।
यदि भागीदारों के साथ काम करने की तकनीक का सटीक विश्लेषण और भविष्यवाणी की जा सकती है, तो फ्रेंचाइजी की कॉर्पोरेट संस्कृति इतनी महत्वपूर्ण नहीं होगी। लेकिन साझेदारों के साथ काम करने के सभी चरणों में, आपको जीवित लोगों से निपटना होगा, जिनमें से प्रत्येक स्वभाव से व्यक्तिगत है और उनका अपना अनुभव है। यहीं पर मानवीय कारक काम आता है। फ्रेंचाइज़र साझेदार कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति को बदल देता है और उसे अलग तरीके से व्यवसाय शुरू करने के लिए आमंत्रित करता है। ऐसा करने के लिए, यह आवश्यक है कि भागीदार प्रबंधक न केवल मानक बिक्री तकनीकों में महारत हासिल करें, बल्कि मूल कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति के योग्य वाहक भी बनें।
एक फ़्रेंचाइज़िंग पार्टनर को पूरी तरह से काम करने, कंपनी के मानकों का अनुपालन करने आदि में सक्षम होने के लिए, उसे कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति से "प्रभावित" होना चाहिए। फ्रेंचाइज़र के सबसे महत्वपूर्ण कार्यों में से एक उद्यमों को न केवल संगठनात्मक रूप से, बल्कि सामान्य लक्ष्यों, मूल्यों, परंपराओं और विचारों के स्तर पर भी एकजुट करना है। इसलिए, उसे अपनी कॉर्पोरेट संस्कृति को फ्रेंचाइजी तक पहुंचाने के लिए हर संभव प्रयास करना चाहिए। उदाहरण के लिए, हर साल मॉसशूज़ प्रदर्शनी के दौरान, EKONIKA फ्रेंचाइजी के लिए एक सेमिनार आयोजित करता है।
पहले से ही कंपनी के प्रतिनिधियों (ब्रांड मालिक) के साथ बातचीत के पहले चरण में, फ्रेंचाइजी पार्टनर कंपनी के मिशन, कॉर्पोरेट मानकों, कॉर्पोरेट शैली से परिचित हो जाता है, और कंपनी के प्रतिनिधि यह तय करते हैं कि संभावित फ्रेंचाइजी पार्टनर अपने को अनुकूलित करने में सक्षम है या नहीं। नए लक्ष्यों के लिए कॉर्पोरेट संस्कृति।
फ्रैंचाइज़ नेटवर्क की कॉर्पोरेट संस्कृति टीम की स्थिरता बनाए रखती है। प्रत्येक फ्रेंचाइजी उस ब्रांड के लिए जिम्मेदार होती है जिसके तहत वह काम करता है, इसलिए प्रशिक्षण भागीदारों पर अधिकतम ध्यान दिया जाता है। आइए EKONIKA कंपनी के उदाहरण का उपयोग करके यह सब देखें।
फ़्रैंचाइज़र-फ़्रैंचाइज़ी-ग्राहक
EKONIKA-Obuv कंपनी के कॉर्पोरेट कोड में कई बुनियादी सिद्धांत शामिल हैं:
1.1एक ब्रांडेड नेटवर्क का विकास
कंपनी के मिशन के अनुसार, रणनीतिक लक्ष्य रूसी और सीआईएस बाजारों में एक सामान्य अवधारणा से जुड़े स्टोरों का एक ब्रांडेड नेटवर्क विकसित करना है। क्षेत्रों में ब्रांडेड स्टोरों का नेटवर्क बनाने पर विशेष ध्यान दिया जाता है।
1.2.कर्मचारी क्षमता का विकास
कर्मचारी कंपनी का मूल मूल्य हैं। प्रतियोगिता में कंपनी की सफलता उनकी योग्यता के स्तर पर निर्भर करती है। फ्रैंचाइज़ी नेटवर्क की कॉर्पोरेट संस्कृति कर्मचारियों को आकर्षित करने और बनाए रखने की समस्या का समाधान करती है। EKONIKA के पास कंपनी में एक नए कर्मचारी को पेश करने की एक विशेष प्रक्रिया है (एक नवागंतुक के लिए एक पुस्तिका की प्रस्तुति सहित), जिसके दौरान फ्रेंचाइजी मानक उसे हस्तांतरित किया जाता है।
कर्मचारियों के साथ काम करने में क्या शामिल है?
एक कार्मिक प्रशिक्षण प्रणाली (केंद्रीकृत और नौकरी पर प्रशिक्षण दोनों) है।
कार्मिक विकास के अवसरों की संरचना सभी के लिए समान है: कंपनी का प्रत्येक कर्मचारी कैरियर की कोई भी ऊंचाई हासिल कर सकता है - सब कुछ केवल उस पर निर्भर करता है।
EKONIKA के साझेदारों और कर्मचारियों, जिन्होंने नेटवर्क में पांच साल से अधिक समय तक काम किया है, को कंपनी बैज से सम्मानित किया जाता है।
कंपनी नेटवर्क प्रतिवर्ष प्रतियोगिताएं आयोजित करता है। सर्वश्रेष्ठ सैलून, बिक्री सलाहकार, प्रबंधक और फ़्रेंचाइज़िंग पार्टनर को ("नीका" प्रतिमा के साथ) सम्मानित किया जाता है।
समय-समय पर, कंपनी प्रबंधक एक दिन के लिए ब्रांडेड नेटवर्क के सर्वश्रेष्ठ सैलून में बिक्री सलाहकार के कर्तव्यों का पालन करते हैं।
2. हमारे प्रत्येक भागीदार और ग्राहक का मूल्य
2.1.भागीदारों
जो कंपनी अपना ब्रांड प्रदान करती है वह यह सुनिश्चित करने के लिए ज़िम्मेदार है कि उसके फ्रेंचाइजी भागीदार उसके सभी मानकों को पूरा करते हैं। अनुबंध पर हस्ताक्षर करने के बाद, EKONIKA भागीदारों को "ब्रांडेड नेटवर्क में बिक्री सलाहकार के रूप में काम करने के लिए व्यावहारिक मार्गदर्शिका" प्राप्त होती है, जो विशेष रूप से EKONIKA-स्टाइल ब्रांडेड नेटवर्क के बिक्री कर्मचारियों के लिए विकसित की गई है।
कॉर्पोरेट कोड में कहा गया है: भागीदारों की जरूरतों का लगातार अध्ययन करना, क्षेत्रीय बाजारों की विशेषताओं को ध्यान में रखना आवश्यक है - कंपनी की उच्च आवश्यकताओं को पूरा करने में उनकी मदद करने के लिए यह सब आवश्यक है।
उदाहरण: पहले, EKONIKA स्टोर्स के लिए उपकरण इटली में उत्पादित किए जाते थे, और क्षेत्रों में स्टोर्स के लिए इसकी लागत लगभग 30 हजार डॉलर थी, इसलिए कंपनी को एक और भागीदार मिला। वर्तमान में, फ्रेंचाइजी एक रूसी कारखाने की सेवाओं का उपयोग करती हैं, जो उनके लिए समान उपकरण का उत्पादन करती है, लेकिन $ 8 हजार की लागत पर।
2.2.ग्राहकों
ब्रांडेड नेटवर्क में सब कुछ - सैलून के स्थान की सुविधा से लेकर परामर्श की कला तक - ग्राहक के हितों के अधीन है। ग्राहक की सुविधा के लिए ही कॉर्पोरेट मानक मौजूद हैं; उनके अनुपालन से क्षेत्रों में सेवा की संस्कृति बनाने में मदद मिलती है।
उदाहरण: केमेरोवो में EKONIKA ब्रांड स्टोर के खुलने के कुछ महीनों बाद, आसपास के सभी स्टोर (यहां तक कि वे जो जूते के अलावा कुछ और बेचते थे) ने नवीनीकरण किया, सेल्सपर्सन और प्रशिक्षित कर्मचारियों के लिए वर्दी पेश की।
दीर्घकालिक रिश्ते ग्राहकों और कंपनियों दोनों को सबसे बड़ा मूल्य प्रदान करते हैं। इसलिए, EKONIKA के पास अपने संपूर्ण फ्रैंचाइज़ नेटवर्क पर एक विशेष कार्यक्रम है जिसका उद्देश्य नियमित ग्राहकों के साथ काम करना है। नियमित ग्राहक या भागीदार बनने का अर्थ है निर्विवाद लाभ और लाभ प्राप्त करना।
3. फ्रेंचाइजी के साथ काम करने की विशेषताएं
प्रत्येक कर्मचारी को अपने काम के परिणामों के लिए जिम्मेदार होना चाहिए, क्योंकि कोई भी गलती पूरे नेटवर्क की प्रतिष्ठा को नुकसान पहुंचाती है। संपूर्ण कॉर्पोरेट नेटवर्क में संयुक्त चैरिटी कार्यक्रम आयोजित करने का भी एकीकृत महत्व है। नवीनतम कार्रवाई का एक उदाहरण (रूसी आपातकालीन स्थिति मंत्रालय के साथ संयुक्त रूप से किया गया): "ECONIKA - बच्चों के लिए सहायता।"
एकता सिद्धांत
कॉर्पोरेट नेटवर्क के प्रभावी संचालन के लिए एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाई जाती है कॉर्पोरेट भावना का गठन.इसके लिए क्या किया जा रहा है?
सबसे पहले, एक कॉर्पोरेट समाचार पत्र प्रकाशित किया जाता है, जो क्षेत्रों के सभी भागीदारों द्वारा प्राप्त किया जाता है।
दूसरे, संयुक्त कॉर्पोरेट कार्यक्रम नियमित रूप से आयोजित किए जाते हैं (नए साल की पूर्व संध्या, कंपनी के जन्मदिन का जश्न, ब्रांडेड सैलून की वर्षगाँठ, आदि), जिसमें फ्रेंचाइजी भाग लेते हैं। "इकोनिका" का अपना गान, ध्वज और नृत्य है।
तीसरा, विभिन्न ओलंपियाड और प्रतियोगिताएं नियमित रूप से आयोजित की जाती हैं।
1. किसी ब्रांडेड नेटवर्क के लिए सर्वश्रेष्ठ स्लोगन, सर्वोत्तम बिजनेस आइडिया आदि के लिए प्रतिस्पर्धा।
2. कंपनी "EKONIKA-Obuv" के बारे में सर्वश्रेष्ठ हास्य कविता के लिए प्रतियोगिता।
3. कर्मचारियों के बच्चों के लिए ओलंपियाड और बच्चों की ड्राइंग प्रतियोगिताएं।
4. वार्षिक मिनी-फुटबॉल चैंपियनशिप (विजेता विदेश में छुट्टियां मनाने जाते हैं)।
5. केवीएन: मॉस्को नेटवर्क और फ्रेंचाइजी के प्रतिनिधि साल में एक बार प्रतिस्पर्धा करते हैं।
इसके अलावा, EKONIKA कंपनी क्षेत्रों में सौंदर्य प्रतियोगिताओं को प्रायोजित करती है।
6 सितंबर, 2001 को वेदोमोस्ती समाचार पत्र द्वारा आयोजित गोलमेज़ "किसी कंपनी का निवेश आकर्षण और कॉर्पोरेट प्रतिष्ठा" के भाग के रूप में रिपोर्ट।
फ़्रेंचाइज़िंग स्थितियों में कॉर्पोरेट संस्कृति की मुख्य विशेषताएं:
2) ग्राहकों के साथ काम करने के लिए समान मानकों का निर्धारण;
3) उत्पादों की समान श्रेणी;
4) कार्यालयों और सैलून के लिए इंटीरियर डिजाइन की एक ही शैली, कर्मचारियों के लिए एक ही वर्दी;
5) एक समान मूल्य निर्धारण नीति का पालन (जहाँ तक संभव हो विभिन्न क्षेत्रों में);
6) फ्रैंचाइज़ी नेटवर्क की कॉर्पोरेट संस्कृति को मजबूत करने के लिए कार्यक्रम आयोजित करना।
फ्रेंचाइज़र कंपनी के विशेषज्ञ क्या करते हैं?
फ्रेंचाइजी को पद्धतिगत, कानूनी और परामर्शी सहायता प्रदान करना;
ग्राहकों के साथ संवाद करने के मनोविज्ञान और परामर्श की कला में कर्मचारियों को प्रशिक्षित करें;
फैशन ट्रेंड के बारे में बात करें;
कंपनी का प्रशिक्षण प्रबंधक ब्रांडेड जूते बेचने की बारीकियों के अनुकूल क्षेत्रों में बिक्री प्रशिक्षण आयोजित करता है।
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"हम न तो विलासिता की ओर जाना चाहते हैं और न ही छूट की ओर"
संकट के दौरान, आधे रूसियों ने जूतों पर अपना खर्च कम कर दिया। डिस्कवरी रिसर्च ग्रुप के अनुसार, जनवरी-अगस्त 2009 में प्रति व्यक्ति जूते की खपत में 20% की गिरावट आई। 2008 में यह प्रति व्यक्ति 2.6 जोड़े थी। मांग में गिरावट सभी क्षेत्रों में ध्यान देने योग्य है, हालांकि, सभी खिलाड़ियों को समान रूप से नुकसान नहीं हुआ: बाजार में एक श्रृंखला से दूसरी श्रृंखला में खरीदारों का प्रवाह अनुभव हो रहा है। इकोनिका कॉरपोरेशन के उपाध्यक्ष सर्गेई सर्गिसोव ने आरबीसी दैनिक संवाददाता मार्गरीटा पारफेनकोवा को बताया कि संकट के दौरान ग्राहकों को कैसे बनाए रखा जाए।
- परंपरागत रूप से, खुदरा विक्रेताओं की बिक्री नए साल की ओर बढ़ जाती है। क्या ये रुझान इस साल भी जारी रहे?
- इस साल बिक्री की गतिशीलता बहुत असमान है। यदि पिछले साल नए साल की छुट्टियों के लिए बिक्री बढ़ रही थी, तो इस साल हम और बाजार में हमारे सहयोगियों दोनों के लिए सितंबर पिछले साल की तुलना में खराब रहा, विकास अक्टूबर और नवंबर की शुरुआत में शुरू हुआ, लेकिन मौजूदा बिक्री फिर से पिछले साल की तुलना में नकारात्मक गतिशीलता दिखाती है। , खासकर उन क्षेत्रों में जहां सर्दी अभी तक प्रकट नहीं हुई है।
- क्या स्थिति सभी खंडों में समान है?
- हाई और लग्जरी सेगमेंट को सबसे ज्यादा नुकसान हुआ। जाहिर है, निचले वर्ग में खरीदारों की आमद है। मध्य खंड में, संकट का प्रभाव मध्यम है, लेकिन खिलाड़ियों की स्थिति इस बात पर निर्भर करती है कि संकट की शुरुआत किसने किस सामान के साथ की। सभी ने भौतिक दृष्टि से बिक्री की मात्रा पर इसके प्रभाव का समान रूप से आकलन नहीं किया। जो लोग मांग में 30-40% की गिरावट की उम्मीद कर रहे थे, और जो पिछले साल के भंडार पर निर्भर थे, वे गलत थे।
- उपभोक्ता व्यवहार कैसे बदल गया है?
- अधिकांश उपभोक्ता, अधिक तर्कसंगत खरीदारी करने के बावजूद, अपने सामान्य उपभोग क्षेत्र में, अपने मूल्य क्षेत्र में बने रहते हैं। मेरे अनुमान के अनुसार, जोड़ियों में खपत में कुल कमी 20-25% से अधिक नहीं है। वे श्रृंखलाएँ जो समान मूल्य-गुणवत्ता अनुपात पर निर्भर थीं और ताज़ा संग्रह पेश करती थीं, उन्हें लगभग कोई नुकसान नहीं हुआ। जो लोग पिछले साल के वर्गीकरण पर निर्भर थे, उन्हें नई आपूर्ति की कमी का सामना करना पड़ रहा है, और वे बिक्री की मात्रा या ग्राहक वफादारी बनाए रखने में असमर्थ हैं। इसलिए, एक ही खंड के खिलाड़ियों के बीच उपभोक्ताओं का पुनर्वितरण होता है।
- क्या आप एक उदाहरण दे सकते हैं कि आज कौन से नेटवर्क ऐसी समस्याओं का सामना कर रहे हैं?
- संकट की शुरुआत में ये "मैटिनो" और "टेरवोलिना" थे। लेकिन स्थिति में धीरे-धीरे सुधार हो रहा है.
- अब प्रसिद्ध पश्चिमी ब्रांडों के बुटीक के साथ क्या हो रहा है?
- विलासिता और उच्च खंड में - बिक्री की मात्रा में गिरावट। कुछ छोटे खिलाड़ी बाज़ार छोड़ रहे हैं, जबकि अन्य धीरे-धीरे अपनी कार्यशील पूंजी खो रहे हैं। कुछ ने कभी-कभी व्यवसाय की मात्रा कम करके, बिक्री और लागत को अनुकूलित और संरेखित करने का प्रयास किया है। मार्च से जुलाई तक अलग-अलग सेगमेंट में काफी सारे स्टोर बंद रहे। इसे कम से कम खुदरा स्थान खाली करने के तरीके से देखा जा सकता है। अब बंद की गति धीमी हो गई है.
- क्या एकोनिका में बिक्री कम हो गई है?
- इसके विपरीत, हम अपने स्टोर में अन्य जूता श्रृंखलाओं से खरीदारों की आमद देख रहे हैं। इस वर्ष के दस महीनों में, पिछले वर्ष की समान अवधि की तुलना में, रूबल राजस्व में 14% की वृद्धि हुई। भौतिक दृष्टि से बिक्री में 2% की कमी आई।
- संकट से पहले बिक्री वृद्धि की गतिशीलता क्या थी?
- हमने तब मुद्रा संकेतकों की तुलना की, क्योंकि विनिमय दर स्थिर थी। डॉलर में ग्रोथ 25-30% रही।
- इस वर्ष कितने स्टोर खुले हैं?
- अगर हम इस साल के अक्टूबर की तुलना पिछले साल के अक्टूबर से करें, तो हमारी वृद्धि मुख्य रूप से बिक्री के 68 से 76 अंक तक सीधे प्रबंधित स्टोरों के कारण हुई। साथ ही, हमने खराब प्रदर्शन करने वाले दो स्टोर बंद कर दिए। फ्रैंचाइज़ी नेटवर्क थोड़ा कम हो गया है। कुल मिलाकर, वर्तमान में हमारे पास फ़्रेंचाइज़िंग सहित 108 स्टोर हैं। वर्ष के अंत तक हमारी योजना तीन और सीधे प्रबंधित स्टोर खोलने की है।
- अब आप किन क्षेत्रों में विकास कर रहे हैं?
- इकोनिका स्टोर की सबसे बड़ी संख्या मॉस्को - 36 और सेंट पीटर्सबर्ग - 13 में केंद्रित है। छोटी आबादी वाले शहरों में, फ़्रेंचाइज़िंग के माध्यम से उपस्थिति सुनिश्चित की जाती है। हमारी पिछली रणनीतिक योजनाओं में यह माना गया था कि हम मुख्य रूप से दस लाख से अधिक आबादी वाले शहरों में विकास करेंगे। संकट का इन योजनाओं पर कोई गुणात्मक प्रभाव नहीं पड़ा, केवल खुलने की गति कम हो गई। अब हम अगले वर्ष के लिए योजना प्रक्रिया में हैं, जिसके दौरान हम उच्च गुणवत्ता वाली साइटों की उपलब्धता के आधार पर 13-15 नई सुविधाएं खोलना चाहते हैं।
- क्या अब अपने स्टोर के लिए नए क्षेत्र ढूंढना आसान हो गया है?
- गुणवत्ता - नहीं. मार्च से जुलाई तक की अवधि थी जब बाजार में गुणवत्तापूर्ण साइटों के कई प्रस्ताव आए, लेकिन वे जल्दी ही भर गए। और निम्न-गुणवत्ता वाले अभी भी छोड़े जा रहे हैं।
- क्या आपके पास नए प्रारूप लॉन्च करने या प्रतिस्पर्धी खरीदने की योजना है?
- एक समय में, हमने स्पष्ट रूप से निर्णय लिया था कि हम मात्रात्मक संकेतकों पर नहीं, बल्कि नेटवर्क के गुणात्मक विकास पर भरोसा कर रहे हैं। हम अभी भी अन्य खंडों पर विचार कर रहे हैं, मुख्य रूप से वे जो हमारे पड़ोसी हैं, और कुछ अनुकूल परिस्थितियों में हम संभावित लेनदेन या किसी नई परियोजना के शुभारंभ को बाहर नहीं करते हैं। हालाँकि, नई परियोजनाओं या प्रमुख विलय और अधिग्रहण के उद्भव की उम्मीद अब से दो से तीन साल पहले नहीं की जा सकती है। अगले एक या दो वर्षों में छोटी खरीदारी हो सकती है: पिछले वर्षों में हमने अपने कई पूर्व फ्रैंचाइज़ी भागीदारों से व्यवसाय खरीदे हैं।
- आपकी रुचि किस अधिग्रहण लक्ष्य में है?
- अगर स्थिति अनुकूल रही और हमें एक छोटा क्षेत्रीय नेटवर्क नजर आया तो हम खरीदारी की ओर बढ़ेंगे। हमारे जैसे नेटवर्क के साथ लेनदेन करना अधिक कठिन है, क्योंकि अब वित्तपोषण तक पहुंच में समस्याएं हैं। और हमारी नीति ऐसी है कि हम 100 प्रतिशत नियंत्रण बनाए रखते हैं, यानी किसी के साथ एकजुट होना हमारा तरीका नहीं है। इसलिए, वित्तपोषण के दीर्घकालिक और सस्ते स्रोत का उपयोग करके नेटवर्क खरीदना अधिक उपयुक्त विकल्प है।
- और इस मामले में कौन सा खंड आपकी अधिक रुचि रखता है?
- यह वही जगह होगी जिसमें हम अभी स्थित हैं, यानी औसत और औसत प्लस। हम न तो विलासिता की ओर जाना चाहते हैं और न ही डिस्काउंटर की ओर। कुछ छोटे खिलाड़ी बाजार छोड़ रहे हैं, जबकि अन्य धीरे-धीरे अपनी कार्यशील पूंजी खो रहे हैं