Potentsiaalsete kandidaatide kandideerimine organisatsiooni on organisatsiooni personalijuhtimise süsteemi üks elutähtsaid funktsioone, kuna see mõjutab kõige otsesemalt selle tulevikku, mainet jne.
Seetõttu tuleb potentsiaalsete kandidaatide ligimeelitamiseks tehtav töö hoolikalt planeerida ja jagada mitmeks etapiks.
1. etapp - vaba töökoha kirjeldus, mis põhineb töö sisu analüüsil, selle olemuse kirjeldus ja põhinõuded kandidaatidele (vt p 10.1.3).
Hästi kirjutatud kirjeldus peaks selle tagama
meelitab ligi ainult sobivaid kandidaate;
aitab tugevdada organisatsiooni mainet;
meelitab ligi asjakohaseid kandidaate kõige kulutõhusamal viisil.
Ametikirjeldus sisaldab tavaliselt selliseid jaotisi nagu ametikoha täpne nimetus, põhiülesanne, ametialased kohustused, konkreetsed töötingimused ja nõutavad isikuomadused (vt kast 10.5).
Lahter 10.5
Näide ametijuhendist IKEA kaupluses VABANEMINE: MÜÜJA·KONSULTANT Põhiülesanne:
Müüa kaupa IKEA kaupluses, lähtudes sortimendist, arvutisüsteemist ja ettevõtte tegevuse spetsiifikast heast tundmisest, et pakkuda klientidele täielikku ostuteenust.
Professionaalsed kohustused:
Rakendada praktikas häid teadmisi IKEA tootevalikust, siseprotseduuridest ja ettevõtte müügimeetoditest, et rahuldada iga kliendi vajadusi;
Pakkuda ostjatele kõrgel tasemel teenust, julgustades neid IKEA poodi tagasi pöörduma;
Kasutada tõhusalt arvutisüsteemi, et pakkuda klientidele õigeaegset ja õiget teavet kaupluse sortimendi ja müügisüsteemi kohta;
Järgige reegleid ja standardeid sisemised eeskirjad kauplus;
Osalege aktiivselt kaupluse eriprojektides ja hooajalistes reklaamides;
Kasutage kõiki võimalikke ressursse enda harimiseks ja klientidele teabe pakkumiseks IKEA toodete ja teenuste kohta;
Viia regulaarselt läbi arvutisüsteemi abil kaupade arvestust ja inventuuri;
Omad organisatsioonilisi oskusi, mis on vajalikud edukaks ja pikaajaliseks tööks klientidega;
Jaga teadmisi ja kogemusi töökaaslastega;
Tehke koostööd kaupluse teiste osakondadega.
Töötingimuste omadused:
Libisev töögraafik;
Töötamine nädalavahetustel ja pühadel;
IKEA vormi kandmine poes;
Töö "jalgadel";
Perioodiline füüsiline aktiivsus.
Nõutavad isikuomadused:
Sõbralikkus ja sõbralikkus;
Pühendumus kvaliteetsele klienditeenindusele;
Algatusvõime ja otsustusvõime;
Oskus töötada meeskonnas;
Soov õnnestuda;
Distsipliin.
Edasiseks tööks potentsiaalsete kandidaatidega on soovitatav iga vaba ametikoha kohta välja töötada täpsem teave: vaba ametikoha kood (määrab personaliosakond), tööaeg, osakonna nimi, töötasu tase ja skaala, üldine teave osakonna kohta ( jaotus), üksikasjalik kirjeldus töö (ametijuhend), isikukirjeldus, dokumentide esitamise ja kandidaatide testide läbiviimise korra kirjeldus (blanketid) jne. Mõnel juhul võib olla vajalik teave ettevõtte, linna (piirkonna) vms kohta.
2. etapp – allikate valimine ja kandidaatide ligimeelitamise viiside kindlaksmääramine. Kandidaatide ligimeelitamise allikad jagunevad tavaliselt sisemisteks (ettevõttes juba töötavate töötajate hulgast) ja välisteks (kandidaatide meelitamine väliselt tööturult). Siseallikate eeliste hulka kuuluvad suhteliselt madalad kulud (töötajate kohta käiv teave on juba teada ja analüüsitud, nende otsimine, valimine ja koolitamine kulub palju vähem aega), kõrgem kohanemisvõime organisatsiooniga, väiksem risk valesti teha. otsus, töötajate suurenenud lojaalsus ettevõttele ja motivatsioon väga tootlikuks tööks, vähendades personali voolavust. Selle allika kasutamisel on aga ka puudusi: valikuvõimaluste piiratus, vajadus otsida vabanevale töökohale kandidaate ning moraalse ja psühholoogilise kliima halvenemise võimalus. Seetõttu tuleb arvestada, et välisvärbamisel on ka mõned eelised: uute teadmiste, ideede ja töövõtete tekkimise võimalus; väliskandidaadil on tavaliselt lihtsam tunnustust saavutada; ettevõttesisese intriigide oht väheneb; Kandidaatide valiku kriteeriumid on rohkem põhjendatud (ei sõltu tööstaažist ettevõttes, ametikohast, suhetest juhtkonnaga jne). Tundub optimaalne kombineerida väliseid ja sisemisi kandidaatide ligimeelitamise allikaid, olenevalt organisatsiooni ärikeskkonnast, sise- ja välistööturu olukorrast ja võimekusest, eelarvepiirangutest jne.
Kõik need allikad hõlmavad kasutamist konkreetsed viisid personali meelitamine. Seega saab personali sisemist värbamist läbi viia nii nagu töötaja üleviimine või ümberpaigutamine organisatsiooni või väljakuulutamine. avatud konkurss tekkinud vaba ametikoha täitmiseks.
Personali välise meelitamise võimaluste valik on palju laiem: otsida organisatsiooni töötajate abiga sõprade, sugulaste või tuttavate hulgast; organisatsiooni kandideerivate kandidaatide andmebaasi kasutamine; reklaamide esitamine meedias (sh Internetis); vabade töökohtade kohta teabe esitamine riigi tööhõivetalitusse; koostöö õppeasutustega, karjääripäevade, töömesside korraldamine; koostöö värbamisagentuuridega jne.
Organisatsiooni töötajate abiga otsimine on üks enim kasutatavaid meetodeid kandidaatide meelitamiseks tänu sellistele omadustele nagu suhteline odavus, madal ajainvesteering ja mõned kandidaati soovitava töötaja garantiid. Seda meetodit kasutavad sagedamini väikesed organisatsioonid, kes puutuvad suhteliselt harva kokku vabade töökohtade täitmise probleemiga. Peamine puudus on kandidaatide piiratud valik.
Suured organisatsioonid, eriti tuntud, kasutavad kandidaatide otsimiseks sageli oma andmebaasi, kuhu sisestatakse teave kandidaatide kandideerimise kohta. Need kandidaadid on reeglina juba keskendunud selles konkreetses ettevõttes töötamisele, tunnevad selle tegevust, nõudeid jne. Samas nõuab saabuvate avalduste menetlemine vastavaid kulutusi ning andmebaasis sisalduvat infot tuleb pidevalt uuendada, kuna vajaduse tekkimise ajaks võib kandidaat juba töökoha leida.
Kuulutuse esitamine meedias (sh Internetis) on soovitatav, kui on vaja meelitada piisavalt palju soovijaid vabadele töökohtadele, mis ei nõua töötajate spetsiifilisi omadusi. Selliste vabade ametikohtade valimist saab reeglina läbi viia formaalsetel põhjustel ja see ei nõua erimenetlusi (näiteks kui on vaja suhteliselt lühikeseks ajaks meelitada töötajaid massilistele kutsealadele).
IN viimastel aastatelÜha populaarsemaks muutub selline otsingumeetod nagu vabade töökohtade kohta teabe esitamine riiklikule tööhõiveametile. See on tingitud asjaolust, et selle teenuse andmebaasi “kvaliteet” paraneb pidevalt ja kui on vaja otsida kandidaate teatud aja jooksul “nappunud” massikutsetele, pöörduge tööturuteenistuse poole. võib olla väga tõhus.
Koostöö õppeasutustega ja karjääripäevade korraldamine aitavad organisatsioonil moodustada kandidaatide reservi konkreetse teadmusvaldkonna spetsialistide ametikohtadele. Seda meetodit kasutavad peamiselt suured organisatsioonid, kes on huvitatud noorte kvalifitseeritud töötajate sissevoolust, kelle koolitustase on suhteliselt teada. Peamine puudus on kaasatud spetsialistide ja töökogemuse puudumine.
Kõige sagedamini tehakse koostööd personali- (värbamis)agentuuridega siis, kui on vaja meelitada kandidaate töökogemusega spetsialistide ja juhtide ametikohtadele. Võtke ühendust värbamisagentuur Samuti on see õigustatud juhtudel, kui organisatsioonil puuduvad oma spetsialistid personali meelitamiseks ja valikuks või kui vaba ametikoha täitmise aeg on piiratud. Vaatamata suhteliselt kõrgele kasutuskulule seda meetodit, on vabale kohale valitud taotlejate kulu/kvaliteedi suhe reeglina oluliselt parem.
Kandidaatide meelitamise meetodi(te) valimiseks on kasulik võrrelda igaühe tõhusust sõltuvalt teie eesmärkidest.
Personali meelitamise meetodite tõhusust saab hinnata eelmiste perioodide andmete analüüsi põhjal, kasutades järgmisi näitajaid:
Iga meetodi abil meelitatud kandidaatide koguarv vaba töökoha kohta;
Iga meelitatud kandidaadi kulud;
Teatud meetodiga meelitatud kandidaatide arvu suhe meelitatud kandidaatide koguarvusse;
Keskmine aeg vajaliku arvu kandidaatide meelitamiseks teatud meetodil;
Iga meetodi abil meelitatute hulgast palgatud töötajate osakaal;
Katseaega mitteläbinud töötajate osatähtsus töölevõetute koguarvust (meelitatakse iga meetodiga) jne.
3. etapp – potentsiaalsete kandidaatide väljaselgitamine. Selles etapis koostatakse organisatsiooni esialgse valiku läbinud kandidaatide nimekiri. Reeglina kasutatakse esmasel valikul odavaid kontaktivabasid meetodeid (näiteks struktureeritud CV või küsimustiku analüüs), mille abil valitakse välja ainult sobivad kandidaadid. Töötaotluse ankeet sisaldab teavet varasemate ja praeguste töökohtade, hariduse, töökogemuse jms kohta. Kuna kuni 30% ankeetidest sisaldab valeinfot, on nende täpsus paraku väga suhteline.
Pärast selle etapi läbimist liiguvad nad edasi kandidaatide valiku juurde.
Personali värbamine
Peaaegu iga organisatsioon vajab pidevalt personali, mis tõstab päevakorda vajalike omadustega inimeste ligimeelitamise ja väljavalimise. Samas ei saa uusi töötajaid värvata, kui pole vaja, s.t. põhimõttel "kui oleks vaid inimene, oleks ka töökoht".
Personali meelitamise lähtepunktiks on vabade töökohtade ilmumine teatud ametikohtadele ja töökohtadele. Need tekivad vallandamise, uue tööliini avamise, olemasolevate töötajate ülekoormuse, nende ümberpaigutamise jms tagajärjel.
Enne uute töötajate värbamist peate otsustama, kas parim väljapääs vaba töökoha täitmine. Võib-olla oleks parem muuta ametijuhendit, kaotada ametikoht ise, jaotada ümber olemasolevate töötajate kohustused ja kasutada ületunde.
Otsust palgata uus töötaja või valida olemasoleva hulgast mõjutavad:
töö keerukus, ainulaadsus;
personalireservi ja personali arendamise programmi olemasolu;
ettevõtte rahalised võimalused;
personalipoliitika tunnused.
Värbamisprotsess on tohutu kulu ja eksimused kohtumistes muudavad selle veelgi kallimaks. Samas tõstab edukate töötajate valimine töö tasuvust ja ettevõtte prestiiži ning vähendab käivet.
Värbamine hõlmab:
- 1. Töötajate vajaduste väljaselgitamine ja probleemi lahendamise võimaluste hindamise kriteeriumid.
- 2. Personali meelitamise filosoofia ja strateegia väljatöötamine, mis on kooskõlas organisatsiooni üldise strateegiaga.
- 3. Tulevastele töötajatele esitatavate nõuete loetelu, protseduuride kogumi, dokumentide vormide, taotlejatega töötamise meetodite, nende tulevase töötasu taseme, motivatsioonimeetodite ja karjääri kasvu väljavaadete määramine.
- 4. Personali värbamise kirjalike reeglite koostamine.
Näiteks värbamiseeskirjad peaksid sätestama, kuidas ja millal kasutada taotlejatele esitatavate nõuete kirjeldust, viiteid õigusaktidele, teavet töötajate meelitamise eesmärkide kohta, vajalikke samme igas etapis, lisateabe saamise meetodeid, kontrollimeetodeid, ja vastutavad isikud.
- 5. Konkreetse värbamisvõimaluse valimine (aeg, kanalid, tööturud).
- 6. Praktiliste toimingute läbiviimine personali värbamiseks ja valikuks (kandidaatide ligimeelitamine ja reservi moodustamine kõikidele vabadele ametikohtadele) ning töölepingute sõlmimine.
Komplekti kvaliteet, s.o. Palgatud töötajate taseme ligikaudset hinnangut iseloomustavad järgmised näitajad:
edutatud töötajate protsent (värbatutest);
aasta pärast tööle jäänud töötajate protsent.
Ühe näitaja arvutamisel summeeritakse loetletud koefitsiendid ja jagatakse need 3-ga.
Värbamismudeleid on mitu.
1. Toetumine oma töötajatele, organisatsiooni väärtustele keskendunud ja sellele pühendunud huvitatud töötajate sisemine edutamine. Personali täiendamine toimub ainult intelligentsete noorte spetsialistide kaudu. See tagab meeskonna kõrge stabiilsuse, väikese voolavuse ja inimeste rahulolu oma positsiooniga.
Siin käib jutt nn püramiidi printsiibist, mille kohaselt kujuneb väliste tööjõuallikate mõjul vaid organisatsiooni struktuuri vundament (ehk siis on ametikohad, mis ei nõua kõrget kvalifikatsiooni ja ettevõtte omaduste tundmist. täidetud) ning tulenevalt sisemisest tööturust täidavad süstemaatilise arengu ja Personali edutamise alusel vabu kohti ülemistel “korrustel” (kõrget kvalifikatsiooni nõudvad võtme-, juhtivad ametikohad).
Peamine motiveeriv tegur on karjäär.
- 2. Personali värbamine kõigil organisatsioonivälistel tasanditel. See tagab kõrge intellektuaalse potentsiaali, kuid pühendumise erialale, mitte organisatsioonile. See mudel, mida nimetatakse spordimeeskonnaks, on tüüpiline agressiivse strateegiaga ettevõtetele (nt investeerimisfirmad). Peamine motiveeriv tegur on siinkohal tasu individuaalsete tulemuste eest.
- 3. Alaliste ja ajutiselt palgatud töötajate tuumiku kombinatsioon on tüüpiline hooajalise ja ebaühtlase töökoormusega või projektipõhimõtetel tegutsevatele organisatsioonidele.
- 4. Pidev noorte spetsialistide meelitamine kõikidele ametikohtadele, tasustamine individuaalsete tulemuste ja kvalifikatsiooni eest. See mudel on tüüpiline valdkonnas tegutsevatele ettevõtetele kõrgtehnoloogia teaduse ja tehnoloogia arengu esirinnas.
Professionogramm ja selle koostamise meetodid
Uue ametikoha (töökoha) otsustamisel on vaja siinkohal kirjeldada ja analüüsida tehtud tööd:
millest see koosneb (operatsioonide omadused);
milleks see on mõeldud ja millist tulemust esitatakse;
seda ei esita keegi teine;
kas olemasolevad töötajad saavad sellega hakkama;
kui palju aega ja raha kulub ümberõppeks;
kui palju tööd on üldiselt vaja? hetkel ja tuleviku jaoks;
milliseid materiaalseid, rahalisi ja inimressursse on vaja jne.
Selle tulemusena luuakse dokument “Ametikirjeldus”, mis on aluseks isiklike spetsifikatsioonide koostamisel, igale töötajale ülesannete seadmisel, täitja tulemuslikkuse hindamisel, organisatsiooni struktuuri revisjoni koostamisel, personali meelitamisel ja valikul.
Need omadused, mis ametikohal töötaval töötajal peavad olema, määrab nn professiogramm. See sisaldab teatud kutseala tunnuste, tööprotsessi, inimesele esitatavate nõuete kirjeldust (üld- ja eriharidus, kogemused, kutseoskused jne).
Professionaalne profiil võib põhineda reguleerivad dokumendid(juhised, määrused jne) või reaalse inimrühma (täpsemalt nende isikuandmete) uurimise tulemused.
Professionaalseid programme on kahte tüüpi:
1. Kutsekaart (kvalifikatsioonikaart, pädevuskaart) - dokument, mille aluseks on ametijuhendid, mis sisaldab komplekti kvalifikatsiooni ja isikuomadused ideaalne töötaja vajalik vastava valdkonna tööks.
Kutsekaart täidab kutsealal üldise orienteerumise ülesannet, kandidaatide valiku tööriist. Selle koostavad otsene juht ja personalispetsialist.
2. Täielik kutseprofiil, mis kirjeldab tootmist, tegevuse tehnilisi ja sotsiaal-majanduslikke tingimusi ning psühholoogilisi omadusi, mis töötajal peavad olema.
Professionaalse profiili koostamine algab jaotisega " Üldised omadused elukutse ja selle tähendus." See sisaldab lühikirjeldus teostatav tegevus, selle eesmärk, roll, tulemused ja ulatus, prestiiž, väljavaated teaduse ja tehnika arenguga seoses, ametlikud ametinimetused, palgatase, edutamise võimalused.
Seejärel luuakse eriala ja töötingimuste üksikasjaliku uurimise põhjal rubriik "Tööprotsessi tunnused".
mida, kus, millal, kuidas, miks ja millega tehakse (tootmistoimingud, nende tehnilise keerukuse tase, valmistatav toode);
tegevuse eripära (individuaalne, kollektiivne; operatiivne, strateegiline, loominguline, rutiinne jne), selle kestus, sagedus, vajalik füüsiline pingutus, intellektuaalse komponendi osakaal;
töö- ja puhkegraafik, tööaja jaotus;
iseseisvuse aste, mille eest töötaja vastutab (alluvad, fondid, finantsid), kui suur on nõutav otsustusõigus;
kuidas töötaja suhtleb juhtkonna, kolleegide, alluvate, teiste osakondade töötajate, klientide ja avalikkusega;
töötingimused (ruum või õhk, müra, vibratsioon, valgustus, temperatuur, töötempo ja monotoonsus, kutsehaigused, meditsiinilised näidustused, hüvitised, hüvitised);
rakendatava tasu- ja ergutussüsteemi omadused;
kes ja kuidas kontrolli teostab.
Sellest tulenev ametikoha kirjeldus (selle ülesanded, õigused, kohustused ja põhifunktsioonid) aitab koostada värbamiskuulutust, kandideerimisvormi, tuvastada kandidaadid vestlusele, teha lõplikku personaliotsust ning võrrelda töid.
Jaotis “Elukutse psühhogramm” on koostatud professionaalse analüüsi põhjal, mis määrab töötajale ja tema omadustele esitatavad nõuded:
taju iseärasused, sh ruum (vaatevälja laius) ja aeg;
töö dünaamika ja intensiivsus erinevatel perioodidel;
tähelepanu ja selle korraldamise meetodid;
toimingute täpsus, tempo, rütm;
domineerivad hoiakud seda tüüpi tegevuses (näiteks usaldusväärsus);
tööjõu ja kutseoskuste kujunemise ja muutumise kiirus;
meeldejätmiseks vajaliku teabe maht ja iseloom, mälu tüüp (visuaalne, kuuldav, operatiivne, stabiilne jne);
reaktsioonikiirus, tundlikkus, väsimus;
paindlikkus, kriitiline mõtlemine, kujutlusvõime;
andmetöötluse ja otsuste tegemise kiirus;
emotsionaalse stabiilsuse tõttu stressirohked olukorrad, tasakaalukus;
tahtejõulised omadused (julgus, enesekindlus jne);
suhtlemisomadused (ausus inimeste vastu, oskus lahendada konflikte, ühendada ja juhtida meeskonda);
sooritusvõime, vastupidavus, elujõud;
Lõpuks koostatakse töö kirjelduse ja eriala psühhogrammi põhjal rubriik “Nõuded töötaja isiksuse-, äri- ja kutseomadustele” (juhtide puhul räägime edukaks juhtimiseks vajalikest omadustest ). Nõuded töötajale põhinevad töökoha (ametikoha) kirjeldusel.
See osa on koostatud vaatluste, uuringute, küsimustike ja dokumentatsiooni analüüsi põhjal. Selles on loetletud konkreetsed nõuded:
võimetele (psühhomotoorsed, majanduslikud, tehnilised jne);
iseloomuomadused (põhimõte, kollektivism, vastavus, optimism, sihikindlus);
üldine ja professionaalne orientatsioon isiksused;
vaimsed omadused (emotsionaalsus, erutuvus jne);
füüsilised võimed, temperament, tähelepanelikkus, kujutlusvõime, mälu;
tööalane valmisolek, kontseptuaalse mõtlemise võime (otsustusvalmidus, isiklik vastutus, organiseeritus, töö planeerimise oskus, kontrolli teostamine);
võime õppida, omandada kogemusi, viia asju eduni, kaitsta uskumusi, juhtida ennast;
haridus, teadmised, võimed, oskused, kvalifikatsioon;
kohanemisvõime.
Juhtide puhul räägime ka oskusest teha kiireid ja ebastandardseid otsuseid, kiiresti hinnata olukorda, teha õigeid järeldusi ja saavutada seatud eesmärke.
Praktikas on vaja minimaalsete (sisaldab omadusi, mis on antud ametikohal kõige olulisemad ja mille puudumine takistab töötaja ametisse nimetamist) ja ideaalnõuete (määratud miinimum- ja soovitavate) nõuete loetelu. , samuti vastunäidustusi.
Arvatakse, et keskmiselt vastab nõuetele 60% töötajatest, 20% ületab neid, ületab oluliselt 10% ja 10% ei täida.
Nõuded tuleks perioodiliselt ajakohastada seoses muutustega organisatsiooni töötingimustes.
Tuleb eristada omadusi, mida töökohale kandideerimisel nõutakse, ja omadusi, mida on võimalik kiiresti omandada.
Siin on versioon Lääne ettevõtetes esitatavatest nõuetest taotlejale.
1. Individuaalsed psühholoogilised ja psühhofüsioloogilised omadused:
isiksuse orientatsioon;
intellektuaalne tase;
emotsionaalne stabiilsus;
tähelepanelikkus;
käitumise paindlikkus;
halbade harjumuste puudumine;
vastupidavus;
võime tajuda meelte abil (nägemisteravus, silm, värvitaju, kuulmisteravus, heli ja lõhna eristamine);
reaktsioonivõime (kiirus, täpsus).
2. Erialaste teadmiste omamine, probleemide lahendamise metoodika:
soov uute teadmiste järele;
oskus probleeme analüüsida ja lahendada;
oskus käituda ootamatutes olukordades;
oskus infot esile tõsta, struktureerida ja esitada;
keeleoskus, terminoloogia valdamine;
oskus hinnata eesmärkide saavutamise meetodeid;
teadmised töötehnoloogiast;
ohutu käitamise oskused;
oskus ennetada ja kõrvaldada ohtlikke olukordi.
3. Suhtlemisvõime:
sihikindlalt arutada;
kontrollida suhtlusprotsessi;
kõrvaldada suhtlemist takistavad tegurid.
4. Oskus juhtida:
tegutseda otsustavalt;
võtta vastutus ja kontrollida olukorda;
salvestada;
lahendusi juurutada;
organiseerida tööd;
koguda ja levitada teavet;
motiveerida.
5. Võimalus inimestega suhelda:
luua kontakte;
mõista vestluspartnerit;
kaasa tundma;
kohaneda;
järgima eetilisi standardeid.
6. Oskus töötada meeskonnas:
Koostöö korraldamise ja meeskonna loomise oskuste olemasolu;
valmisolek pühenduda ühisele heaolule;
soov oma rolli aktsepteerida ja arendada;
solidaarsus kolleegidega.
7. Oskus konflikte lahendada:
arutada probleeme;
olla vahendaja;
veenma;
kritiseerida;
konsensust otsima.
8. Individuaalsed võimed:
stressikindlus;
enesekindlus;
intellektuaalne paindlikkus;
sõltumatus;
mõtlemise kriitilisus ja paindlikkus;
eluline energia;
mõtlemisvõimet.
oskus kasutada teiste inimeste kogemusi;
enesekriitika;
püsivus;
looming;
tasakaal.
9. Sotsiaalsed omadused:
teadvus;
täpsus;
objektiivsus;
õiglus;
kohustus;
täpsust.
10. Väärtused:
vastutus;
pühendumus;
raske töö;
julgust;
täpsus;
sihikindlus;
sallivus;
enesetäiendamise soov.
Organisatsiooni nõudeid mõjutavad traditsioonid, olukord tööturul ja kiireloomulisus. Nõuete paisutamine pikendab töötaja leidmiseks kuluvat aega, peletab taotlejad eemale, samas kui nende puudumine toob kaasa vigu.
Tööalaselt sobivaks loetakse isik, kes vastab talle organisatsiooni ja ametikoha (töökoha) poolt seatud nõuetele.
Kutsesobivus on psühholoogiliste ja psühhofüsioloogiliste omaduste kogum, mis on vajalik sotsiaalselt normaalse töö efektiivsuse saavutamiseks. See võib olla:
absoluutne (sellele tööle);
suhteline (tööga, millega kõik hakkama saavad).
Iga tööandja otsustab enne valikuprotsessi, mis on tema jaoks olulisem. Ametnike ja töötajate poole pöördutakse sagedamini lühiajaliste huvide (suutlikkus praegust tööd tõhusalt täita) seisukohalt; juhtidele ja spetsialistidele – nende tulevaste muutustega kohanemisvõime, kohanemisvõime ja paindlikkuse seisukohast. Kuid ettevõtte tõhusaks toimimiseks on vaja mõlemat tüüpi töötajaid.
Personali meelitamise allikad
Personali meelitamiseks on väliseid (Venemaal valdavalt) ja sisemisi allikaid. Igal neist on oma eelised ja puudused.
Väljastpoolt palkamise eelised on järgmised:
võrdlev lihtsus ja rohkelt võimalusi kandidaatide valik;
uute ideede tekkimine organisatsiooni arengu kohta, mida nad endaga kaasa toovad;
üldise personalivajaduse vähendamine täiendavate inimeste ligimeelitamise kaudu;
kontaktide ja kohustuste puudumine organisatsiooni sees;
võime saavutada suhteliselt kiiresti autoriteeti;
suhteliselt madalad koolituskulud.
Üldjuhul on töötaja kutsumine väljastpoolt õigustatud, kui organisatsioonil pole üldse sobivat kandidaati või on vajalik töö radikaalne ümberstruktureerimine (uus inimene on konservatiivsusest vaba).
Selle vormi puudused hõlmavad järgmist:
kõrged kulud;
moraalse ja psühholoogilise kliima halvenemine võimalike konfliktide tõttu uustulnukate ja vanade inimeste vahel;
tundmatu isiku tõttu suur risk;
nende vähesed teadmised organisatsioonist ja vajadus pika kohanemisperioodi järele.
Üldjuhul sobib väljastpoolt värbamine pigem madalama taseme (kus ei nõuta ettevõtte spetsiifika tundmist) või kõrgemate ametikohtade komplekteerimiseks (nende täitmiseks kutsutakse unikaalsed spetsialistid, keda ettevõte ise sageli ei suuda “kasvatada”). ).
Oma töötajate palkamise eelised on järgmised:
tingimused selle protsessi planeerimiseks on olemas; võimalus säilitada sama tasustase (välistöötajatele tuleb maksta rohkem);
inimestele karjäärikasvu väljavaadete pakkumine, mis suurendavad nende tööga rahulolu ja enesekindlust, mis on stimuleeriv tegur;
põhipersonali säilitamine töötajate vähendamise ajal ja vabade ametikohtade kiire täitmine ametikohtade vabanemisel;
taotlejate head teadmised organisatsioonist ja nende enda tunnustus (ja seega väiksem risk);
personali voolavuse vähendamine;
uute tingimuste ja nõuetega kohanemise hõlbustamine;
personalipoliitika läbipaistvuse tagamine;
sihipärase professionaalse arengu soodustamine jne.
Majanduslikust aspektist on mõttekam palgata väljaõppinud töötajaid, kuid lihtsam on nullist õpetada kui ümber õpetada.
Üldiselt peetakse sisemist värbamist eelistatavamaks, kuid sellel on ka oma puudused, mille hulka kuuluvad:
piiratud kandidaatide valik;
ümberõppe lisakulude vajadus;
pinged meeskonnas suurenenud sisemise konkurentsi tõttu;
võimalus edendada "õigeid inimesi";
"üle parda" jäetute aktiivsuse vähendamine;
üldise tööjõuvajaduse säilitamine.
Kaasaegsetes lääne ettevõtetes eristatakse teisejärgulist palkamist, s.o. värbamine ajutistesse üksustesse ja loomingulised rühmad sisemise konkursi alusel (konkreetsele ametikohale).
Hewlett-Packardi ettevõte korraldab sisemisi tööjõu värbamisagentuure, ajutiste lepingute kestus on siin 36 kuud; Reservtöölisi palgatakse aeg-ajalt (kuni 1400 tundi aastas).
Töötajate ajutise meelitamise tulemusena lisatöö, nende horisontaalne ja vertikaalne ümberjagamine suurtes organisatsioonides loob sisemise tööturu.
Sellise turu toimimine vähendab kulusid, loob töötajatele karjääristiimuleid, võimaldab täita vabu töökohti kiirete üleviimistega, hoiab alles väärtuslikuma osa personalist ja hoiab meeskonna stabiilsust.
Sisemine värbamine üldiselt:
tugevdab töötajate enesekindlust;
aitab parandada tootlikkust;
annab tööd;
säästab raha.
Jaapani ettevõtetes koostatakse igal aastal spetsiaalsed bukletid, kus on kirjas kõik tulevased vabad ametikohad ning inimesel on õigus valida endale huvipakkuv ametikoht. Seejärel otsustab juht, kas kolimine on võimalik ja mida see nõuab. Sel juhul võib tekkida "doomino" olukord ja sisemise värbamise ajal on kolimiste arv mitu korda suurem kui vabade töökohtade arv.
Tavaesinejate palkamine rahvusvahelistesse ettevõtetesse toimub tavaliselt riikides, kus nad tegutsevad. Juhtidega on aga olukord mõnevõrra erinev.
Esiteks püütakse neid värvata ettevõttest endast selle asukohariigis, seejärel saadetakse nad filiaalidesse, mis võimaldab neil oluliselt laiendada nende inimeste kogemusi ja silmaringi. Reeglina on neil palju kõrgem ettevalmistus kui kohalikel spetsialistidel ning lisaks on nad ettevõtte poliitikaga hästi kursis ja kaitsevad neid alati.
Kui potentsiaalset juhti emafirmast ei leita, vaadatakse sellest väljapoole, aga kodumaale, kuna rahvuskaaslasi usaldatakse igal juhul rohkem. Ja ainult ebaõnnestumise korral laiendatakse otsinguvälja, meelitades ligi kandidaati, kes on objektiivsete kriteeriumide alusel kõige sobivam. Ta võib olla ka selle riigi esindaja, kus filiaal asub. Tema jaoks puudub keelebarjäär, ta tunneb hästi kohalikke kombeid ja kombeid, tal on laialdased sidemed ning ta on rahul madalama palgaga. Kuid tal on vähe arusaamist ettevõtte poliitikast, selle struktuurist, tal pole väljavaateid edenemiseks ja seetõttu on ta ettevõtte huvide ja saatuse suhtes ükskõikne; ta eelistab rahvuslikke huve neile. Kõige sagedamini võetakse kohalik juht tööle kahel põhjusel: selleks, et vältida vastasseisu võimudega ja säästa raha.
Personali meelitamise meetodid
Töötajate meelitamise meetodid võivad olla aktiivsed või passiivsed.
Aktiivset tööjõudu kasutatakse tavaliselt juhul, kui tööturul ületab nõudlus tööjõu, eriti kvalifitseeritud tööjõu järele selle pakkumise ja on vaja, nagu öeldakse, töötaja kinni püüda. Läänes püütakse meelitada organisatsiooni võimalikult palju taotlejaid, kuid samal ajal karmistatakse nõudeid kandidaatide valikule ja “sõelumisele”.
Eristatakse järgmist tüüpi selliseid meetodeid.
Esiteks otsene, sihipärane värbamine organisatsiooni poolt, luues kontaktid neile kui potentsiaalsetele töötajatele, et äratada huvi uue töö vastu.
Värbamine hõlmab järgmist:
sihtrühmad, kellega luuakse kontakte;
nende kehtestamise meetodid;
kohad sobivate kandidaatide otsimiseks;
võimalused taotluste esitamise stimuleerimiseks (kiire karjäärivõimalus, iseseisvus, kõrge palk, soodne moraalne ja psühholoogiline kliima, lisahüved - toit, transport, side, puhkus, müük jne).
Värbamine toimub:
1. B haridusasutused(eelis on siin see, et kandidaadid on “rikkumata” ega vaja “murdmist”, vaid pigem piisab soodsate kasvutingimuste loomisest).
Hewlett-Packardi firmal on näiteks kontaktid sadade kolledžite ja ülikoolidega, kuhu saadetakse spetsiaalsed värbamismeeskonnad (13 inimest), kokku umbes 1000 inimest.
- 2. Konkurentidelt: värbamiskonsultandid – “peakütid” – leiavad kandidaadid isiklike kontaktide, andmebaaside jms alusel ning loovad nendega kontakti.
- 3. Riiklikes tööhõivekeskustes (keskmise või madala kvalifikatsiooniga masskutsealade inimeste pakkumine).
- 4. Eravärbamisagentuurides (mis on aga väga kallid), töötades peamiselt kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidega. Enamasti on selliseid asutusi kahte tüüpi:
personal (otsib tööd eraisikutele);
värbamine (tööliste otsimine organisatsioonidesse).
Tavaliselt pöördutakse asutuste poole juhtudel, kui ettevõttesisene personaliteenus puudub või ei suudeta iseseisva tegutsemise kogemuse puudumise tõttu värvata õigel tasemel töötajaid ning vajadusel kiiresti täita olemasolevaid vabu töökohti, eriti harvadel erialadel või juhtivatel kohtadel.
On odavaid ja kalleid agentuure. Esimesed viivad läbi otsinguid standardprotseduuride alusel. Viimased puutuvad kokku isegi nendega, kes pole veel tööle kandideerinud.
Agentuur peab esitama töökoha täpse kirjelduse, määratlema taotleja valiku kriteeriumid ja perioodiliselt jälgima oma töösooritust (näiteks taotlejate omadusi ja tagasilükkamise põhjuseid). Soovitatav on sõlmida pikaajalised lepingud mitme agentuuriga, olles eelnevalt uurinud nende kohta eelmiste klientide käest ja valida need, keda saad usaldada.
Mõnikord võivad värbamisagentuurid tegutseda liisingufirmadena, pakkudes ajutisi töötajaid, nagu kontoritöötajad, tehnikud ja nooremjuhid.
Personalirent tekkis USA-s 1980. aastate keskel. See säästab kulusid, sest peate maksma ühe palga kolme asemel, nagu tavalise spetsialistide värbamise puhul; paberimajandust pole; töötajad saavad garantii sobiva töö kohta sobival ajal.
Agentuurid võivad konkreetsete probleemide lahendamiseks läbi viia ka personali esmase valiku ja nende eriväljaõppe.
- 5. Töötavate töötajate isiklike sidemete abil (see on suhteliselt odav, annab kvaliteedi ja ühilduvuse lisagarantiid, kuid ei võimalda jõuda suure hulga kandidaatideni).
- 6. Nootide, kõnede järgi “ülevalt” või nendelt, kellele nad on kohustatud, kellega ei taheta suhteid rikkuda (“kulisside taga” kaasamine).
- 7. Spetsiaalsetel Interneti-saitidel või ettevõtete enda veebisaitidel, isiklikel Interneti-lehtedel. Tööandjad võivad saata tööpakkumisi ka meili teel.
Väga populaarseks on muutunud elektroonilised tööbörsid, mis on vabade töökohtade ja CV-de andmebaas. Tööotsijad saavad sisestada enda kohta teavet spetsiaalsetesse vormidesse, jätta CV või viia läbi iseseisva tööotsingu jaotiste kaupa. Tööandjatel on andmebaasile juurdepääs tasuline (nad ostavad õiguse otsida teavet üksikute ametikohtade, jaotise kui terviku, kogu CV andmebaasi kohta).
Kitsas tegevusvaldkonnas töötajate otsimiseks kasutatakse tööotsijate foorumeid.
Lääne suurimad ettevõtted värbavad interneti abil täna kuni neljandiku vajaminevatest töötajatest.
Interneti kui lahendusvahendi eelis personaliprobleemid võib pidada:
kandidaatide meelitamiseks kuluva aja ja raha vähendamine;
kandidaatide kvaliteedi parandamine (võrgustikku saavad kasutada peamiselt kõrgelt kvalifitseeritud isikud);
kontaktide geograafiline laius;
võimaluste pakkumine laialdaseks omavaheliseks suhtluseks tööandjate ja töötajate vahel;
spetsiaalselt selle ettevõtte heaks töötamisest huvitatud inimeste meelitamine (kui me räägime selle veebisaidist);
võimalus pidada reaalajas dialoogi taotlejatega, kes asuvad kõikjal maailmas.
Selle lõplik hindamine on aga võimalik ainult isikliku kontakti kaudu.
Teiseks esitluste korraldamine. Reeglina osalevad neil juhuslikud möödujad või läheduses elavad inimesed, tavaliselt lisatulu otsijate hulgast.
Kolmandaks töömessidel osalemine. Viimaseid korraldavad kohalikud omavalitsused tavaliselt peamiselt massierialadel töötavate inimeste töölevõtmiseks, kes soovivad tööd leida või vahetada.
Neljandaks, pühade ja festivalide pidamine. Viimased on mõeldud just sellest organisatsioonist huvitatud kõrgelt kvalifitseeritud töötajate tähelepanu äratamiseks.
Passiivseid meetodeid personali meelitamiseks kasutatakse siis, kui tööjõu pakkumine on suur. Nende hulka kuuluvad esiteks reklaamide paigutamine välisesse (sh välismaisesse) meediasse. Kuulutuse eesmärgid on: meelitada ligi sobivaid kandidaate, huvitada neid organisatsiooni ja kavandatava töö vastu, hõlbustada kontakti ettevõttega, saavutada soovitud tulemus minimaalsete kuludega.
Eduka organisatsiooni nimel reklaamikampaania Oluline on valida õige meediaväljaanne, võttes arvesse personalivajadust, vajalikku sihtimist ja kulude suurust. Seega pakub televisioon kõige laiemat vaatajaskonda, sest seda vaatavad ka need, kes ajalehti ei loe. Reklaamikulud on siin aga ülikõrged ja sihtimine ebaoluline (neid puudujääke kompenseerib mõnevõrra kaabeltelevisiooni kasutamine).
Üldiselt võib televisioon olla kasulik, kui on vaja kiiresti täita vabu kohti massilistel kutsealadel. suur hulk teatud piirkonnas ja nende taotlejad, kui on teada, et nad on teabest huvitatud.
Trükimeedias paigutatud reklaamid on väga sihitud. Need on suhteliselt odavad ja atraktiivsed lai ring kandidaadid. Tööandjatele mõeldud reklaamväljaandeid on mitut tüüpi: tavalised ja spetsiaalsed, mis on täielikult pühendatud vabade töökohtade reklaamimisele. Viimased jagunevad omakorda üldisteks ja kõrgelt spetsialiseerunud, konkreetsele kontingendile suunatud (teavet elukutsete ja kvalifikatsioonide kohta saab anda siit).
Reklaam tavalistes ja eriväljaannetes ei ole piisavalt kontsentreeritud ja võib meelitada juhuslikud inimesed, mille uurimine ja sõelumine nõuavad märkimisväärseid rahalisi vahendeid. Teisest küljest võib see kogemata huvi pakkuda juba töötavale inimesele, kes ei vaata kunagi kõrgelt spetsialiseerunud väljaandeid, mida loevad tööst kõige rohkem huvitatud inimesed.
Trükireklaam peab olema:
meeldejääv (tühjad tühikud, võtmefraaside esiletõstmine), sisutihe, hästi kirjutatud;
ei ole vastuolus seadusega ega sisalda diskrimineerivaid aspekte;
julgustada sobivaid inimesi kandideerima (“helista kohe!”);
takistada soovimatutel isikutel nende esitamist (muidu võtab taotlejate väljarookimine palju aega).
Töökuulutus, mis on kõige parem avaldada nädalavahetustel, peab sisaldama järgmist teavet:
organisatsiooni tunnused (nimi, asukoht, tegevused);
ametikoha omadused (ülesannete hulk, koht struktuuris, kasvuväljavaated);
nõuded taotlejale (teadmised, kogemused, kvalifikatsioon, oskused, sooritus);
väljamaksete, hüvitiste ja soodustuste süsteem (aga need ei räägi otseselt palkadest ega nende ulatusest, et maksimumi varjata);
valikuprotsessi korraldamine ( vajalikud dokumendid, nende esitamise tähtajad);
aadressid ja kontaktnumbrid.
IN lääneriigid Töökuulutused meedias on diskrimineerimise vältimiseks rangelt seadusega reguleeritud. Seega peetakse Prantsusmaal ja Belgias värbamiskuulutuste kasutamist ebaseaduslikuks varjatud reklaam ettevõtted.
Prantsusmaal on keelatud näidata kuulutustes kandidaadi vanusepiirangut ning lisada taotlusvormidesse küsimusi ametiühingusse kuulumise, poliitiliste vaadete, usutunnistuse ja perekonnaseisu kohta.
Saksamaa ja Belgia seaduste kohaselt on vabadele ametikohtadele kandideerijatel õigus privaatsusele ja kaitsele vestlusprotsessi ajal ebadiskreetsete küsimuste eest (pereelu, poliitiliste vaadete jms kohta) ning inimväärsele kohtlemisele.
Poliitiliste ja usuliste vaadete ning rassi mainimine on Itaalia personalireklaamides keelatud.
Diskrimineerimine soo jms alusel on Hispaanias keelatud.
Teiseks juba mainitud ametlik teave sisemeedias (suur tiraaž, raadiosaated, eristendid, teadetetahvlid).
Kolmandaks on reklaam tasuta või tasuline (kuid mitte reklaamihinnaga) artikkel organisatsioonist ja selles töötamise eelistest, mille koostavad juhtkonna või personaliteenistused.
Tuleb kirja panna, kui palju inimesi kuulutusele vastas ja milline on selle edastamisviisi efektiivsus. Hea reklaam peaks saama 1520 vastust, millest saab valida 57 inimest. Kui reklaamikampaania tulemusena on soovijaid vähe või üldse mitte, on vaja uuesti reklaamida või välja toodud nõudeid vähendada.
Neljandaks, personali meelitamine ettevõttest soodsa kuvandi loomise kaudu.
Viiendaks, ootamine, kuni inimesed juhuslikult oma teenuseid pakuvad.
Kuna aga kahel viimasel juhul sihipärast tööd pole, siis on oht värvata mitte kõige paremaid inimesi.
Üldiselt võetakse läänes kolmandik inimesi tööle kuulutuste kaudu, kolmandik juhuslikult ja umbes 15% agentuuride kaudu.
teadaannete avaldamine nädalavahetustel;
vale meediavalik;
olulise teabe puudumine või moonutamine;
ebaatraktiivne tekst;
postkasti kasutamine aadressina;
halb väliskujundus;
Omandatud teadmiste enesekontrolliks järgige treeningülesanded objektide hulgast praegusesse lõiku
Personali meelitamise protsess(värbamine) - on teatud tüüpi turundustegevus.
See personali meelitamise protsessi diagramm on tüüpiline suurtele organisatsioonidele, mis tegelevad personali planeerimisega pikaajaline. Passiivse personalipoliitika tingimustes saab aga personali meelitamist alustada kohe värbamisprotseduuridega. Kandidaatide värbamisprotsessi etapid: Turu-uuringud - tööturu trendid, tööhõive eripära, konkurendi strateegia jne; Tootearendus - tööturul on eelkõige konkurentsivõimeliste töötingimuste pakkumine, töökoha atraktiivsus, mis kajastub reklaamiinfos (kõik oleneb ettevõttest ei üldreeglid).; Hinnakujundus värbamisprotsessis eeldab palkade, hüvitiste ja hüvitiste süsteemi väljatöötamist (seda protsessi mõjutavad nõudlus ja pakkumine tööturul, objektiivsed turutingimused). Tootereklaam on vabadele ametikohtadele kandidaatide värbamise olemus, st ligitõmbamismeetodid;
Värbamisprotsessi lähenemisviis hõlmab järgmist: Personalivajaduste kindlaksmääramine organisatsiooni peamisi eesmärke arvestades.; Täpse teabe saamine selle kohta, milliseid nõudeid vaba ametikoht töötajale esitab; Töö edukaks sooritamiseks vajalike kvalifikatsiooninõuete kehtestamine.; Töö tulemuslikuks tegemiseks vajalike isiku- ja äriomaduste kindlaksmääramine.; Võimalike personaliallikate otsimine ja sobivate meetodite valimine sobivate kandidaatide meelitamiseks.; Sobivate valikumeetodite kindlaksmääramine, et kõige paremini hinnata kandidaatide sobivust antud ametikohale; Turvalisus parimad tingimused kohandada uusi töötajaid organisatsioonis tööle.
Personali vabastamise planeerimise eesmärk on luua ja õigeaegselt või ennetavalt vähendada ettevõtte töötajate arvu. See planeerimise aspekt muutub kõrgeim väärtus majandusseisaku ajal, kui ettevõttel on tööjõu ülejääk. Vabastamine: vallandamine (administratsiooni algatusel, töötaja algatusel); pensionile jäämine; Lühendatud tööajale üleminek, puhkus; Tingimuste loomine vallandamiseks.
23. Personalijuhtimine. Peaaegu igas tööstusharus on ettevõtte personalijuhtimise küsimused selle praktilises tegevuses pidevalt aktuaalsed. Ettevõtte personalijuhtimissüsteemi moodustamisel lahendatakse järgmised ülesanded: hinnatakse piirkondliku (kohaliku) tööturu olukorda (ettevõtte asukoha alusel). Tööturu olukord mõjutab töötajate vabastamise protsessi.; ettevõtte strateegiat hinnatakse selle mõju järgi põhi- ja abitootmise juhtimise organisatsioonilisele struktuurile, tootmise ja tööjõu korraldusele (sh töötajate arvu planeerimine, nende tööjõu normeerimine ja tasustamine); standardse personali arvu planeerimine viiakse läbi, võttes arvesse ettevõtte tegevuse spetsiifikat (ettevõtte, töökoja, tegevuspiirkonna lõikes). Planeerimismeetodid valitakse konkreetsete tööstusharude jaoks. Samas on võimalik läbi viia disaini- ja koolitusseminare personalijuhtimise meetoditest ettevõtte töötajatele; hinnatakse abitootmise korralduse parendamise, kollektiivsete töökorraldusvormide ulatuse laiendamise (kui personali arvu vähendamise tegurite) võimalusi; hinnatakse tööalase reguleeriva raamistiku läbivaatamise vajadust; antakse hinnang paindliku tööjõukasutuse kasutamise võimalustele, arvestades tootmis- (müügi)mahtude dünaamikat; Ebaefektiivsete töökohtade väljaselgitamiseks ja likvideerimiseks ning töötajate üleviimiseks efektiivsetele töökohtadele on moodustamisel töökohtade seisukorra jälgimise süsteem. Tööpasside koostamise soovitused on väljatöötamisel; töötatakse välja soovitusi töötajate tasustamise parandamiseks, võttes arvesse muutusi toodete (teenuste) nõudluses; töötatakse välja soovitused vabastamismenetluse korraldamiseks ja vabastatud töötajate toetamiseks; töötatakse välja soovitused töötajate arvu muutuste kontrollisüsteemi moodustamiseks; hindamine pooleli majanduslik efektiivsus kavandatavad tegevused ja nende autori toetus, samuti muudatuste hindamine tööjõupotentsiaal ettevõtted.;
24. Tööviljakuse juhtimine. Tulemusjuhtimine on protsess, mis hõlmab strateegilist ja operatiivset planeerimist ning tulemuslikkuse parandamise süsteemide tõhusa rakendamise pidevat jälgimist. Tulemusjuhtimise programmid hõlmavad: 1) tootlikkuse mõõtmist ja hindamist, 2) tootlikkuse kontrolli ja parandamise kavandamist mõõtmis- ja hindamisprotsessi käigus saadud teabe põhjal, 3) tootlikkuse kontrolli ja parandamise meetmete rakendamist, 4) nende mõju mõõtmist ja hindamist. meetmed. Tulemusjuhtimine on tegelikult osa laiemast juhtimisprotsessist. See hõlmab planeerimist, korraldamist, suunamist, kontrollimist ja reguleerimist, mis põhineb tootmissüsteemi toodetud toodangu koguse ja nende väljundite kulude vahelisel suhtel. See protsess on sama oluline kui muud juhtimisfunktsioonid ja protsessid. Tööviljakuse juhtimise protsess hõlmab paratamatult selle mõõtmist. Tulemusjuhtimine eeldab tõhusat suhtlemist ja erinevate funktsioonide rolli mõistmist kaupade või teenuste loomisel. See nõuab ka süsteemi vaatlemist suurte, strateegiliste ja väiksemate, taktikaliste ja isegi operatiivsete eesmärkidena, oskust muudatusi põhjendada ja nende tagajärgi hinnata ning, mis võib-olla kõige olulisem, võimet siduda jõudluse täiustused tulemuslikkuse mõõtmisega. Ere näide tulemusjuhtimise protsessi oskuslikust kasutamisest reaalses praktikas on Jaapan. Jaapani firmade tulemusjuhtimise teenustesse peavad kuuluma erinevate erialade esindajad, kellel on lai silmaring ja selge tulevikunägemus. Tulemusjuhtimine on lahutamatult seotud kvaliteedijuhtimisega (kvaliteedi tagamise protsess), planeerimisega (protsess, millega määratakse kindlaks, mida tuleks teha efektiivsuse parandamiseks), tööjõu mõõtmise ja eelarvestamise (kulutõhususe hindamise protsess), raamatupidamise ja finantskontroll(kasumlikkuse hindamise eest vastutavad teenused) ja personaliteenus. Juhid juhivad jõudlust. Juhid peaksid välja töötama oma strateegilise tulemusjuhtimise kava. Meetodid, mida nad kasutavad mõõtmiseks, hindamiseks, kontrollimiseks ja täiustamiseks, võivad olla identsed teistes organisatsioonides kasutatavatega. Nende meetodite kasutamise olemus ja süsteemi integreerimine on aga igas organisatsioonis ainulaadne. Tööviljakuse juhtimise valdkonna tegevuste planeerimine on keeruline ülesanne, sõltumata suurusest ja struktuurist organisatsiooniline süsteem. Turumajandusele on omane, et järjest kasvab aparaadi, personaliosakondade ja juhtide arv erinevad tasemed seisavad silmitsi vajadusega töötada välja ja rakendada programme tööviljakuse valdkonnas. Planeerimisprotsessi kvaliteet tulemusjuhtimise programmide väljatöötamise algfaasis on pikaajaliste juhtimisprogrammide õnnestumiseks hädavajalik.
25. Tööjõu stiimulite juhtimine. Tööjõu stimuleerimine on ennekõike väline motivatsioon, tööolukorra element, mis mõjutab inimese käitumist töömaailmas, personali motivatsiooni materiaalne kest. Samas kannab see mittemateriaalset koormust, mis võimaldab töötajal realiseerida ennast korraga nii inimesena kui ka töötajana. Stimuleerimine täidab majanduslikke, sotsiaalseid ja moraalseid funktsioone.
26. Motivatsiooniprotsessi sisu ja tähtsus personalijuhtimises. Motivatsiooni, analüüsituna protsessina, võib kujutada järjestikuste etappide jadana. Esimene on vajaduste tekkimine. Inimene tunneb, et tal on millestki puudu. Ta otsustab midagi ette võtta. Vajadused on väga erinevad, eelkõige: füsioloogilised; psühholoogiline; sotsiaalne. Teine etapp on võimaluste otsimine, kuidas pakkuda vajadust, mida saab rahuldada, alla suruda või lihtsalt mitte märgata. Kolmas etapp on tegevuse eesmärkide (suundade) kindlaksmääramine. Määratakse kindlaks, mida täpselt on vaja teha ja milliste vahenditega, et vajadus rahuldada. Siin selgub, mida on vaja hankida, et vajadus kõrvaldada, et saada, mida soovitakse, kuivõrd on võimalik saavutada vajalikku ja see, mida on võimalik saada, võib vajaduse kõrvaldada. Neljas etapp on tegevuse elluviimine. Inimene kulutab jõupingutusi selliste toimingute tegemiseks, mis avavad võimaluse omandada seda, mis on vajalik vajaduse kõrvaldamiseks. Kuna tööprotsess mõjutab motivatsiooni, saab selles etapis eesmärke korrigeerida. Viies etapp on tasu saamine tegevuse elluviimise eest. Olles teinud vajalik töö, saab inimene midagi, mida ta saab kasutada vajaduse kõrvaldamiseks, või midagi, mida ta saab vahetada selle vastu, mida ta soovib. Siin selgub, mil määral andis tegevuste elluviimine soovitud tulemuse. Olenevalt sellest muutub tegutsemismotivatsioon. Kuues etapp on vajaduse kõrvaldamine. Inimene kas lõpetab tegevuse enne uue vajaduse tekkimist või jätkab võimaluste otsimist ja tegutsemist vajaduse kõrvaldamiseks.
28. Inimeste tegevuse majanduslikud ja mittemajanduslikud motiivid. Majanduslikud stiimulid on seotud lisahüvedega, mida inimesed saavad neile seatud nõuete täitmise tulemusena. Need hüvitised võivad olla otsesed (rahatulu) või kaudsed, muutes otseste saamise lihtsamaks (vaba aeg, mis võimaldab teil mujal raha teenida). Kuid puhtmajanduslik lähenemine stiimulitele on vastuvõetamatu, sest enda kasu maksimeerimise põhimõtet ei saa absolutiseerida. Tema vastu on suunatud: Soov heategevuse järele. Vajaduste küllastumise mõju (isegi tarbimise prestiiž stimuleerib ainult teatud piirini). Subjektiivne arusaam materiaalsete hüvede ja eriti raha kasulikkusest. Ühistegevuse psühholoogia. Suutmatus saavutada rahaga paljusid olulisi eesmärke (näiteks isiklikus elus jne) Vastupidi, selleks tuleb sageli ohverdada materiaalne kasu. Inimese käitumise irratsionaalsus, kes on väljaspool mõistust harjumuste ja alateadlike mehhanismide, näiteks sisemise riskikartlikkuse mõju all. Töötasu suuruse, tootlikkuse taseme ja indiviidi püüdluste vahelise seose mittelineaarsus. TO mittemajanduslik hõlmavad organisatsioonilisi ja moraal-psühholoogilisi stimuleerimise meetodeid. Organisatsiooniline peetakse: atraktsioon töötajatele osalemine organisatsiooni asjades ja anda neile hääleõigus mitmete sotsiaalsete probleemide lahendamisel; võimalust pakkudes omandada uusi teadmisi ja oskusi, mis muudab inimesed iseseisvamaks, enesekindlamaks, annab neile enesekindlust homme; tööjõu rikastamine, mis seisneb inimeste huvidele ja kalduvustele vastava sisukama, olulisema, huvitavama, sotsiaalselt olulise töö pakkumises; nõudes loovus; mis võimaldab teil kontrollida oma tegevuse ressursse ja tingimusi. Moraalsed ja psühholoogilised meetodid stiimulid hõlmavad järgmisi põhielemente. Esiteks tingimuste loomine, milles inimesed kogeksid professionaalne uhkus määratud töösse kaasamise eest, isiklik vastutus selle tulemuste eest. Teiseks helistada kohalolekule, andes igaühele oma töökohal võimaluse näidata oma võimeid, ülesandega paremini toime tulla ja tunnetada enda tähtsust. Selleks peab ülesanne sisaldama teatud riski, aga ka eduvõimalust. Kolmandaks, autorluse tunnustamine tulemus. Näiteks võivad väärikad töötajad saada allkirjaõiguse dokumentidele, mille väljatöötamisel nad osalesid. Neljandaks, suur kiitus, mis võivad olla isiklikud ja avalikud. Sisuliselt isiklik hinnang seisneb selles, et eriti silmapaistvaid töötajaid mainitakse eriaruannetes organisatsiooni juhtkonnale, tutvustatakse neile, administratsioon õnnitleb neid pühade puhul isiklikult ja perekondlikud kohtingud. See on meie riigis tava laialt levinud Ma pole seda veel kätte saanud. Avalik hinnang hõlmab tänu avaldamise võimalust, väärtuslike kingituste, aukirjade, märkide jagamist, auraamatusse ja aukogusse kandmist, aunimetuste, eriala parimate tiitlite andmist jne. Viiendaks, moraalsed ja psühholoogilised stimuleerimismeetodid sisaldama kõrged eesmärgid mis inspireerivad inimesi tegema tõhusat ja mõnikord ennastsalgavat tööd. Nende saavutamisel tekkiv rahulolu mõjutab käitumist sarnastes olukordades tulevikus. Eesmärgid peavad olema selged, arusaadavad, sisukad, üsna rasked, olukorra kontekstis teadlikud (nn Stahhanovi efekt), põhinema olemasolevatel õnnestumistel ja seotud tasudega. Kuuendaks stimuleerib see selliseid moraalselt psühholoogilised hetked, kuidas luua vastastikuse austuse ja usalduse õhkkond; mure isiklike huvide pärast; julgustades mõistlikke riske ja sallivust vigade ja ebaõnnestumiste suhtes jne. Tänapäeval on ka sotsiaalsed meetodid motivatsioon - kõigile võrdsete võimaluste tagamine, olenemata ametikohast, panusest, isiklikest saavutustest, kriitika jaoks keelatud alade kõrvaldamine. Ja kokkuvõtteks on vaja mainida veel üht stiimulivormi, mis sisuliselt ühendab ülalpool käsitletu. See on umbes O ametikoha edutamine, mis annab ka kõrgema palgad(majanduslik stiimul) ning huvitav ja sisukas töö (organisatsiooniline stiimul) ning peegeldab ka üksikisiku teenete ja autoriteedi tunnustamist kõrgema staatusega rühma (moraalne stiimul).
Selles artiklis räägime teile, miks on ettevõtte jaoks nii oluline tagada pidev taotlejate juurdevool. Kuidas positiivne personalibränd saab sellele kaasa aidata. Tutvustame ka teisi personali meelitamise meetodeid. Anname kasulikke soovitusi mida saab tööl kasutada.
Sellest artiklist saate teada:
- millised meetodid personali meelitamiseks on olemas;
- kuidas korraldada personali meelitamist organisatsiooni.
Personali meelitamise meetodid või personali meelitamise strateegia?
Personali meelitamine organisatsiooni on vajalik näiteks siis, kui ettevõttes tekib regulaarselt vabu töökohti. Selliste ettevõtete personalijuhid tunnevad perioodiliselt muret selle pärast, kuidas ja kust uusi töötajaid otsida. On ettevõtteid, kes ei pruugi seada endale peamiseks personaliülesandeks personali meelitamist. Kuid paljud kandidaadid püüdlevad sinna tööle ja CV-de voog ei lõpe selliste organisatsioonide personaliosakonnas. Millist personali meelitamise strateegiat kasutatakse teisel juhul ja mida tuleb esimesel juhul teha sama efekti saavutamiseks?
Dokumentide näidised
Registreeruge failide allalaadimiseks ja enam kui 3000 personalidokumendile juurdepääsuks
Ettevõtte väärtuste koodeks
Värbamise eeskirjad
Tõhusaks vahendiks pole mitte niivõrd individuaalsed meetodid personali meelitamiseks, kuivõrd läbimõeldud personali meelitamise strateegia. Esiteks vaatame võimalusi personali meelitamiseks ja seejärel seda, kuidas töötatakse välja personali meelitamise tehnoloogiat.
Millised on personali meelitamise meetodid?
Personali värbamine toimub järgmistel viisidel: esmapilgul kaudselt seotud selle eesmärgi saavutamisega:
- suhtlemine meediaga ettevõtte maine kujundamiseks (sh väärilise tööandjana);
- töötajatega sisekommunikatsiooni loomine (sh meeskonna lojaalsuse tugevdamiseks);
- ettevõtte saavutuste kohta teabe levitamine brošüüride, voldikute jms kujul (sh töötingimused ettevõttes, sotsiaalpakett, ettevõtte üritused);
- ettevõtte esindajate osalemine esinemistel televisioonis, raadios, pressikonverentsidel, esitlustel, näitustel (sh karjäärile, tööle, tööle pühendatud näitustel);
- sponsorlus heategevusprojektides (näiteks lastekodu patroon, keskkonnaüritused).
Personali meelitamine ("otsesed" meetodid):
- vabade töökohtade kuulutuste avaldamine töömeedias;
- maa- ja allmaatranspordi vabade töökohtade kuulutuste postitamine;
- tööpakkumistega voldikute jagamine jne.
Kui ettevõte on huvitatud võimalikult paljude taotlejate ligimeelitamisest, siis loetletud meetodite kombinatsioonist ei piisa. Peab olema ühendav idee, mis võimaldab neil töötajaid meelitada ja hoida. See võib olla idee luua atraktiivne tööandja bränd. Vaatame seda üksikasjalikumalt.
Töötajate meelitamine atraktiivse tööandja kaubamärgi abil
Toome näite, mis paljastab personalibrändi (teisisõnu atraktiivse tööandja kaubamärgi) rolli ja olulisuse.
Näide
Üks on väikeIT- ettevõttel oli raskusi töötajate ligimeelitamisel ja hoidmisel. Otsustati panustadaHR- organisatsiooni kaubamärk. Ettevõtte personalijuht arenestöötajate ligimeelitamise plaan. Ettevõte on loonud kõik oma töötajate loovuseks vajalikud tingimused. Lisaks võimaldati pikkade tööpäevade tegijatele täiendavaid puhkepäevi. Ettevõte hakkas hoolima spetsialistide tervisest: korraldas tervisepäevi ja viis ellu programmeTöö Elu Tasakaal. Pakuti tasuta sööki. Selliseid muutusi hindasid töötajad positiivselt, millest nad rääkisid (ja mitte ainult ettevõtte sees). Seetõttu soovisid paljud inimesed peagi selles organisatsioonis tööd saada - sobiva personali valimise probleem lakkas selle ettevõtte jaoks aktuaalsest.
Näite põhjal on selge, et personali meelitamine on allutatud lihtne seadus, mille võib sõnastada järgmiselt: "Kala otsib seda, kus see on sügavamal, ja inimene otsib seda, kus see on parem."
Millest koosneb personalibrändi kasutades personali meelitamise protsess?
Loomiseks positiivne HR kaubamärk:
- töötada välja ja rakendada selge mehhanism töötajate töötulemuste hindamiseks;
- luua läbipaistev personali motiveerimise süsteem;
- jälgida erinevate osakondade töötajate töökoormust ja vältida lahknevusi tehtud töömahus;
- ärge solvake töölt lahkuvaid töötajaid, et nad oma kaebusi väljapoole ei lajataks ega rikuks ettevõtte mainet;
- tuvastage teile huvitavad taotlejate kategooriad ja leidke viise nendega suhtlemiseks;
- sõnastada ainulaadne tööandja väärtuspakkumine, mis eristab teid konkurentidest.
Loomulikult on töötajate meelitamiseks vaja lisakulusid. Kui aga tööotsijad hakkavad tööturul rääkima ettevõttest kui atraktiivsest tööandjast, tasub investeering end kuhjaga ära.