Turundusstrateegia

Turundusstrateegia- erinevate turundustegevuste kavandamise ja elluviimise protsess, mis on allutatud ettevõttele seatud eesmärkide saavutamisele (firma, organisatsioon, äristruktuur). Turundusstrateegia on ettevõtte üldstrateegia lahutamatu element, mis määratleb ettevõtte tegevuse põhisuunad turul seoses tarbijate ja konkurentidega. Ettevõtte turundusstrateegia sõltub tema hetkepositsioonist turul, turumuutuste väljavaadete ja konkurentide tulevaste tegude hinnangust, seatud eesmärkidest ja olemasolevatest ressursipiirangutest.

Turundusstrateegia eesmärgid

Turundusstrateegia peamised eesmärgid on tavaliselt: müügimahu suurendamine (sh kliendivoo suurendamine või tellimuste arvu suurendamine); kasumi suurenemine; turuosa suurendamine; juhtpositsiooni omas segmendis. Eesmärgid peavad olema kooskõlas ettevõtte missiooni ja äri kui terviku strateegiliste eesmärkidega.

Turundusstrateegia ja turundustegevused (turunduskommunikatsioon)

Turundusstrateegia on ettevõtte turundustegevuse vundament. Kõik turunduse, reklaami, avalike suhete (PR) ja müügi valdkonna tegevused peaksid toimima samas suunas, mis tähendab, et need peaksid olema selle strateegiaga kooskõlas ega tohi sellega vastuolus olla. Just sellised üritused viivad turundusstrateegia ellu, rakendavad seda praktikasse.

Kui turundusstrateegia on puutüvi, siis reklaam, suhtekorraldus (PR), näitused, trükitooted, müügikohad, müügiesindajad jne on selle harud. Seetõttu on turundusstrateegia kõige tõhusam ainult siis, kui kõik taktikalised sammud on järjepidevad ja on selle tagajärg. Sageli asendatakse mõisted, turundusstrateegiat identifitseeritakse äristrateegiaga või peetakse seda turundustoimingute kogumiks. Philip Kotleri terminoloogias väljendatakse strateegilise turunduse olemust valemiga “segmenteerimine, sihtimine, positsioneerimine” (STP).

Turundusstrateegia põhimõisted on: turusegmendid, eesmärgid seoses turu ja selle segmentidega, ettevõtte positsioon turul ja nende alusel välja töötatud alternatiivsed lahendused seoses turundusmiksiga. Turundusstrateegia on vahend turunduseesmärgi saavutamiseks. Tavaliselt iseloomustab seda sihtturg ja selle arendamise programm.

• Turundusstrateegia töötatakse välja osana ettevõtte üldisest strateegiast ja see peab olema sellega kooskõlas. Kinnitusmenetlus võib olla iteratiivne.
• Turundusstrateegia määrab suuresti ettevõtte tegevusvaldkond, positsioon turul (kas on liider, järgija, hõivab turuniši vms), aga ka püüdlused (saada esimeseks jne). ). See tähendab, et ettevõtte konkurentsipositsioon ja strateegilised eesmärgid on turundusstrateegia kujundamisel olulised tegurid.
• Dünaamilises ja muutuvas maailmas keskenduvad ettevõtted üha enam mitte olemasoleva turu osa hoidmisele või suurendamisele, vaid uute otsimisele või laienemisele. olemasolevatest allikatest lisandväärtuse kujundamine (uute turgude loomine).
• Turundusstrateegia peab muutuma seotud tegevustasandi strateegiate kogumiks (müügistrateegia, reklaamistrateegia, hinnakujundus jne).

Lääne spetsialistid [ milline?] pange tähele, et turundusstrateegiat on palju lihtsam rakendada hea hüüdlause kui seda praktikas rakendada.

Kirjandus

• Markova V.D. Turunduse juhtimine. - M.: "Omega", 2007
• W. Walker Jr. jne. Turundusstrateegia. - M.: "Vershina", 2006.
• Jack Trout, Al Ries. Turundussõjad. (ükskõik milline väljaanne)

Märkmed

Vaata ka

Lingid

Wikimedia sihtasutus.

2010. aasta.

• Raamatud Turundusstrateegia ja konkurentsivõimeline positsioneerimine, Hoolei Graham. See raamat - kõige rohkem kaasaegne väljaanne
• Strateegilises turunduses, mis hõlmab seda, kuidas saavutada ja säilitada turul tipptaset. Siin on rõhk …

Turundusstrateegia ja konkurentsivõimeline positsioneerimine, Graham J. Hooley, John A. Sanders, Nigel F. Piercy. 778 lk. See raamat on kõige ajakohasem väljaanne strateegilise turunduse kohta, mis räägib, kuidas turul töötades üleolekut saavutada ja säilitada. Rõhuasetus siin...

Tere! Selles artiklis räägime turundusstrateegia väljatöötamise protsessist.

• Täna õpid:
• Kuidas koostada ettevõtte turundusstrateegiat.

Oleme selle kohta juba kirjutanud suure üksikasjaliku artikli. Alljärgnevalt tuletame põgusalt meelde tüübid ja liigume kohe edasi arenduse ja näidete juurde.

Turundusstrateegiate tüübid

Sõltuvalt ettevõtte konkurentsieelisest jagunevad strateegiad järgmisteks osadeks:

• Diferentseerimisstrateegia– hõlmab ettevõtte eristamist konkurentidest toote kõrge kvaliteedi või eriomaduste tõttu;
• Kulude juhtimise strateegia– võimaldab ettevõttel kehtestada turul miinimumhinna, tänu konkurentidega võrreldes madalamatele toodete tootmis- ja müügikuludele. Kulusid saate minimeerida, kui teil on objektiivne eelis: ökonoomne varustus, kasumlik geograafiline asukoht, spetsiaalne tootmistehnoloogia ja nii edasi;
• Kulude keskendumise strateegia– see strateegia on kulujuhtimise strateegia, kuid see on suunatud ainult ühele tarbijasegmendile;
• Diferentseerimisele keskendumise strateegia– see strateegia on eristamisstrateegia, kuid on suunatud ainult ühele kliendisegmendile.

Hinnakujundusstrateegiad jagunevad kolme tüüpi:

• Hinnaliider – minimaalne hind turul;
• Konkurendi järgimise strateegia - keskmine turuhind;
• Skimming strateegia on kõrgeim hind turul.

Peamised tootestrateegiate tüübid:

• Innovatsioonistrateegia – ettevõttele täiesti uue toote loomine;
• Muutmisstrateegia – loomine erinevaid valikuid juba olemasolevad tooted;
• Väljavõtmise strateegia on toote tootmine/müük peatada.

Peamised levitamisstrateegiate tüübid:

• Eksklusiivne levitamine – toote turustamine ainult oma kanalite kaudu;
• Valikuline turustamine – toote turustamine kõrgelt spetsialiseeritud kanalite kaudu;
• Intensiivne levitamine – levitamine mis tahes kanalite kaudu

Reklaamistrateegia sõltub sellest, millised reklaamivahendid olete oma toote või ettevõtte jaoks valinud.

Turundusstrateegia väljatöötamise etapid

Ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamise protsess koosneb kolmest suurest osast - analüütilisest, praktilisest ja rakendamise kontrollimisest.

Analüütiline etapp

Mis tahes strateegia väljatöötamine hõlmab järgmiste toimingute järjestikust rakendamist:

1. Üldine turuanalüüs. Siin peate kindlaks määrama turu piirid, turuvõimsuse ja turupotentsiaali. See võimaldab teil eesmärke targalt seada strateegiline planeerimine.
2. Taseme määramine ja peamiste turuosaliste esiletoomine. Seda etappi on lihtne rakendada, kasutades kahte tööriista: M. Porteri mudelit “5 konkurentsijõudu” ja “Positsioneerimiskaarti”.

M. Porteri mudel “5 konkurentsijõudu” koosneb 5 plokist, mis kirjeldavad peamisi turuosalisi: konkurendid (arv, ettevõtete nimed, turuosad, konkurentsieelised ja nii edasi); tarbijad (kogus, ühenduste olemasolu, ostude maht jne); asenduskaupu tootvad ettevõtted (kogus, turuosad, tarbijate vahetamise kulud); tarnijad (nende arv, asendamise võimalus, ostude maht jne); uued tegijad (tõkked sisenemisel ja väljumisel, nende esilekerkimist piiravad ja stimuleerivad tegurid).

Kirjelduse põhjal antakse igale plokile ohutaseme hinnang. Tulevase strateegia eesmärk peaks olema selle ohu minimeerimine.

Positsioneerimiskaart on suurepärane tööriist turul oma niši leidmiseks ja ettevõtte koha kindlaksmääramiseks konkurentide seas. See on koordinaatsüsteem, mille telgede arv sõltub parameetrite arvust, mille järgi me ennast ja konkurente võrdleme.

Iga telg koosneb kümnest jagamisest positiivseks alaks ja kümnest jaotusest tinglikult negatiivseks alaks (positsioneerimiskaardi puhul ei saa see olla negatiivne).

Näide. Müüme kõõmavastast šampooni. Parameetrid, mille järgi hindame oma positsiooni turul, on järgmised: hind (X-telg, positiivne pindala), tihedus (X-telg, tinglikult negatiivne ala), pakendi mugavus (Y-telg, positiivne pindala), efektiivsus (Y-telg, tinglikult negatiivne ala ). Hindame oma šampooni iga parameetri jaoks skaalal 1 - madalaim näitaja kuni 10 - kõrgeim näitaja ja teeme vastavad märgid telgedele, sama teeme konkurentide toodetega.

Kui kõik punktid on märgitud, tuleb need joonega ühendada. Selle tulemusena saame oma toote ja konkurentide toodete kaardi. See näitab selgelt, millistes parameetrites oleme edukad ja milles oleme maha jäänud. See võimaldab meil otsustada konkurentsieelise strateegia ja positsioneerimisstrateegia üle.

1. Tarbijaanalüüs, sihtrühma ja sihtsegmentide tuvastamine.
2. Analüüs sisemine olek ettevõtted, selle tugevad ja nõrgad küljed. Selleks viime läbi SWOT analüüsi, mille käigus hindame organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi, võimalusi ja ohte.
3. Organisatsiooni tooteportfelli analüüs. Sees selles etapis peame kindlaks määrama iga toote koha organisatsiooni tooteportfellis: osakaal kasumistruktuuris, kasvumäärad, müügimaht, väljavaated.
4. Organisatsiooni turunduseesmärkide seadmine. See on eesmärk, mis määrab ettevõtete tulevase turundusstrateegia. Analüüsime kahte eesmärki ja strateegiat, mida nende saavutamiseks kasutatakse.

Sel juhul on vaja seada mitte ainult üks eesmärk, nagu näites, vaid ka välja töötada ülesanded, mis tuleb selle rakendamiseks täita, ja nende ülesannete jaoks alamülesanded jne.

Seda protsessi nimetatakse eesmärgipuu ehitamiseks. Näiteks eesmärk: müügimahu suurendamine; ülesanded: valiku laiendamine, uute tarbijate meelitamine, toodete turustussüsteemi arendamine; alamülesanded: uute tootevariatsioonide väljatöötamine; uute müügikanalite otsimine, müügiedendusprogrammi väljatöötamine jne.

Nagu näete, sisaldavad ülesanded ja alamülesanded juba teatud turundusstrateegiate fookust.

See lõpetab turundusstrateegia väljatöötamise analüütilise osa turundusplaan.

Praktiline etapp - ettevõtte turundusplaani väljatöötamine

Nüüd oleme jõudnud turundusstrateegia tuuma – turundusplaani – väljatöötamiseni. Selles etapis on kõik jõupingutused suunatud meetmete väljaselgitamisele ettevõtte positsiooni pikaajaliseks parandamiseks.

Ettevõtte turundusplaani osana on vaja välja töötada järgmised elemendid:

• Võistluse "relvad".. Valime need toote või ettevõtte parameetrid, mis meid konkurentidest eristavad. Töötame välja iga parameetri arengukava. Määrame konkurentsistrateegia;
• Iga sihtsegmendi tegevuskava. Kõige lootustandvamate segmentide puhul saab võtta meetmeid valiku laiendamiseks ja arvu suurendamiseks jaemüügipunktid, ja vähem perspektiivsetes segmentides, vastupidi, vähendage selle mõju. Määrame iga sihtsegmendi arengustrateegia;
• Turundusmiksi elemendid. Teeme kokkuvõtte ja määrame turundusmiksi iga elemendi toimingud, koostame kalenderplaan, määrab vastutajad ja määrab eelarve. Valime turundusmiksi iga elemendi jaoks strateegia, võttes arvesse valitud konkurentsistrateegiaid ja segmendi arengut.

Turundusstrateegia kontroll ja analüüs

Ettevõtte turundusstrateegia peab olema paindlik, et reageerida muutustele väliskeskkonnas, konkurentide tegevuses ja tarbijakäitumises. Seetõttu on pärast turundusstrateegia elluviimist vaja võtta meetmeid selle täitmise jälgimiseks.

Turundusaudit – süstemaatiline analüüs ettevõtte välis- ja sisekeskkond, et ettevõtte positsioon vastaks vastuvõetud turundusstrateegiale, millele järgneb parandusmeetmete võtmine.

Samal ajal analüütiline töö toimub samamoodi nagu ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamisel. Meie eesmärk on tuvastada muutused ja kohandada turundusstrateegiat.

Näide ettevõtte turundusstrateegiast

Jätame välja ettevõtte turundusstrateegia koostamise analüütilise etapi, et oleks selgelt näha, kuidas kujuneb strateegia vastavalt organisatsiooni eesmärkidele.

Näiteks küpsetame kapsapirukaid ja tahame neid müüa. Ja nagu teate, on müük ilma turunduseta tänapäeval võimatu, seetõttu hakkame välja töötama turundusstrateegiat. Natuke tootest: omatehtud pirukad, ainult looduslikest koostisosadest, valmistatud traditsioonilise retsepti järgi. Meil pole kulueelist.

Sihtsegment: väikesed kohvikud.

Meie eesmärk: müügimahu tagamine 50 tuhande rubla tasemel kuus.

Ülesanded: klientide otsimine ja meelitamine; turustuskanalite otsimine ja valik.

Alamülesanded: iga turustuskanali ja tarbijasegmendi müügiedendusprogrammi väljatöötamine.

Konkurentsistrateegia: meie konkurentsieelis – meie toode. Positsioneerimisel paneme rõhku selle loomulikkusele ja traditsioonidele ehk toote kvaliteedile. Lisaks ei ole tegemist masstootega, seega valime strateegia, mille kohaselt keskendume eristumisele ja oma toodet edasi arendame (näiteks lisame erinevaid maitseaineid).

Iga sihtsegmendi tegevuskava: laiendame oma kohalolekut selles segmendis väikesed kohvikud, laiendades valikut erinevate lisandite ja suurustega pirukatega. Saate valida modifitseerimisstrateegia ja pakkuda ka traditsioonilise retsepti järgi kapsapirukaid.

Turundusmiksi elemendid: peame meelitama uusi tarbijaid, selleks loome reklaamiprogrammi, kasutades sihtsegmendile suunatud veebipõhiseid reklaamitööriistu; Levitamisstrateegia on eksklusiivne; me levitame pirukaid sotsiaalvõrgustiku lehe abil.

Hinnakujundusstrateegia osas on meil valida keskmise turu strateegia ja võltsimisstrateegia vahel. Kõik sõltub teie toote unikaalsusest konkreetsel geograafilisel turul. Näiteks Ameerikas on traditsioonilise vene retsepti järgi kapsaga pirukad ainulaadne toode ja saate määrata kõrge hinna.

Metoodiline lähenemine turundusstrateegia väljatöötamisele

Selle probleemi lahendamiseks kasutatakse järgmisi strateegiaid.

1. M. Porteri üldise konkurentsimaatriksi järgi saab ettevõtte konkurentsieelist turul saavutada kolmel viisil (joonis 7.12).

Riis. 7.12. Üldine konkurentsimaatriks

Tootejuhtimine põhineb toodete eristamisel. Erilist tähelepanu pööratakse kaubamärgiga toodete müügile, disainile, hooldusele ja garantiiteenindusele. Samas peab hinnatõus olema ostjale vastuvõetav ja ületama kulude kasvu. Nii kujunebki toote “turujõud”. Selle strateegia kasutamisel mängib turundus suurt rolli.

Hinnaliider on tagatud, kui ettevõttel on reaalne võimalus tootmiskulusid vähendada. Erilist tähelepanu pööratakse investeeringute stabiilsusele, standardimisele ja rangele kulude juhtimisele. Kulude vähendamine põhineb "kogemuskõvera" kasutamisel (ühiku tootmiskulud langevad 20% iga kord, kui tootmiskiirus kahekordistub). Selle strateegia kasutamisel mängib suurt rolli tootmine.

Niši juhtimine hõlmab toote või hinnaeelise suunamist kitsale turusegmendile. See segment ei tohiks meelitada erilist tähelepanu tugevamad konkurendid, kasutavad sellist juhtimist kõige sagedamini väikeettevõtted.

2. Konkurentsieelis on saavutatav konkurentsijõudude analüüsi põhjal, kasutades M. Porteri pakutud konkurentsijõudude mudelit (joonis 7.13).

Riis. 7.13. Konkurentsivõimeliste jõudude mudel

Konkurentsipõhise segmenteerimise aluseks on leida konkurentide poolt hõivamata turunišš, et saada uuenduste kasutamisel eeliseid.

Teiste funktsionaalsete ja instrumentaalsete strateegiate omadused on toodud käsiraamatu vastavates peatükkides.

Turunduse kui juhtimise turule orienteerituse kontseptsiooni määrab ettevõtte vajadus kiiresti reageerida muutuvale olukorrale. Samal ajal, nagu märgitud Vana-Kreeka filosoof Epiktetos: "Peaksime alati meeles pidama, et me ei saa sündmusi kontrollida, vaid peame nendega kohanema." Seda lähenemist tuleb kasutada turundusstrateegiate ja -plaanide väljatöötamisel, mis on ettevõtte turundustegevuse üks peamisi etappe.

Turundusstrateegiad– tegevusmeetodid turunduseesmärkide saavutamiseks.

Turundusstrateegiate väljatöötamise järjekord on toodud joonisel fig. 7.1.

Riis. 7.1. Turundusstrateegiate väljatöötamise järjekord

Olukorraanalüüs viiakse läbi, et selgitada ettevõtte hetkeolukorda ja teha kindlaks selle eesmärkide saavutamise võimalus, võttes arvesse seost keskkonnateguritega.

Tabel 7.1

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs

Välisolukorra analüüs– majanduse kui terviku seisu ja konkreetse ettevõtte majandusliku olukorra kohta teabe arvestamine. Hõlmab selliste tegurite uurimist nagu riigi majandus ja poliitika, tehnoloogia, seadusandlus, konkurendid, müügikanalid, ostjad, teadus, kultuur, tarnijad, infrastruktuur.

Sisemine olukorra analüüs– ettevõtte ressursside hindamine väliskeskkonna ja peamiste konkurentide ressursside suhtes. See hõlmab selliste tegurite uurimist nagu kaubad ja teenused, ettevõtte koht turul, personal, hinnapoliitika ja turule jõudmise kanalid.

SWOT-analüüs esindab lühike dokument, milles:

v peegeldab ettevõtte tegevuse tugevaid ja nõrku külgi, iseloomustades selle sisekeskkonda. Tabelis on toodud näide ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüsi võimalikust vormist. 7,1;

Analüüsitakse reaalseid võimalusi;

Selguvad töö tulemuslikkuse (ebatasuvuse) põhjused;

Analüüsitakse ettevõtte ja konkurentide eeliste ja puuduste suhet;

Määratakse vastuvõtlikkuse määr keskkonnateguritele.

SWOT-analüüsi andmete põhjal koostatakse SWOT-maatriks (tabel 7.2). Vasakul on kaks osa – tabeli koostamise tulemuste põhjal tuvastatud tugevused ja nõrkused. 7.1. Maatriksi ülaosas on kaks osa – võimalused ja ohud.

Tabel 7.2

SWOT-maatriks

Sektsioonide ristumiskohas moodustatakse neli välja, mille puhul tuleks kaaluda kõiki võimalikke paarikombinatsioone ja esile tõsta need, mida ettevõtte strateegia väljatöötamisel arvesse võtta:

–> “SIV” – jõud ja võimalus. Selliste paaride jaoks tuleks välja töötada strateegia ettevõtte tugevate külgede kasutamiseks, et saada tulemusi väliskeskkonnas tuvastatud võimalustest;

–> “SIU” – võim ja ähvardused. Strateegia peaks hõlmama ettevõtte tugevuste kasutamist ohtude kõrvaldamiseks;

–> “SLV” – nõrkus ja võimalused. Strateegia peab olema üles ehitatud nii, et ettevõte saaks kasutada tekkivaid võimalusi olemasolevate nõrkuste ületamiseks;

–> “SLU” – nõrkus ja ohud. Strateegia peab olema üles ehitatud nii, et ettevõte vabaneb nõrkustest ja ületab olemasoleva ohu.

Võimaluste hindamiseks kasutatakse iga konkreetse võimaluse positsioneerimise meetodit võimaluste maatriksile (tabel 7.3). Selle maatriksi andmetel põhinevad soovitused:

Tabel 7.3

Võimaluste maatriks

–> võimalused, mis langevad väljadele “BC”, “VU”, “SS”, on olemas suur väärtus ettevõtte jaoks ja neid tuleb kasutada;

–> võimalused, mis langevad väljadele “SM”, “NU”, “NM”, praktiliselt ei vääri tähelepanu;

–> muude võimaluste puhul peab juhtkond piisavate ressursside olemasolul tegema positiivse otsuse nende kasutamiseks.

Ohtude hindamiseks koostatakse sarnane maatriks (tabel 7.4). Selle maatriksi põhjal saame soovitada järgmist.

– » väljadele “VR”, “VK”, “SR” langevad ohud kujutavad endast tõsist ohtu ettevõttele ja nõuavad kohustuslikku kõrvaldamist;

–> väljadele “VT”, “SK”, “HP” kuuluvad ohud peavad olema ettevõtte juhtkonna vaateväljas ja esmajärjekorras kõrvaldatud;

–> väljadele “NK”, “ST”, “VL” kuuluvad ohud nõuavad nende kõrvaldamisel hoolikat ja vastutustundlikku lähenemist.

Tabel 7.4

Ohu maatriks

Turundusstrateegiad võimaldab määrata turunduse põhisuunad ja konkreetsed turundusprogrammid.

Turundusstrateegiad kujundatakse turundusmiksi raames läbiviidavate tegevuste kombinatsioonide alusel: toode, müügikoht, hind, jaotus, personal. Loodud turundusstrateegiate näited on toodud tabelis. 7.5.

Tabel 7.5

Ettevõtte turundusstrateegiad

Turundusstrateegiatel on teatud nõuded. Need peaksid olema:

Selgelt sõnastatud, konkreetne, järjekindel;

Loodud turunõuetele vastama;

Jaotatud pikaajaliseks ja lühiajaliseks;

Loodud ressursipiiranguid silmas pidades.

7.2. Turundusstrateegiate üldised omadused

Ettevõtte juhtimise erinevad tasemed on toodud tabelis. 7.6.

Tabel 7.6

Ettevõtte juhtimise tasemed

Erinevate juhtimistasandite turundusstrateegiate süsteem on toodud tabelis. 7.7.

Tabel 7.7

Ettevõtte turundusstrateegiate süsteem

7.3. Portfelli strateegiad

Portfell– iseseisvate äriüksuste kogum, ühe ettevõtte strateegilised üksused.

Portfelli strateegiad– meetodid piiratud ressursside jaotamiseks ettevõtte äriüksuste vahel, kasutades turusegmentide atraktiivsuse kriteeriume ja iga äriüksuse potentsiaalseid võimalusi.

Ettevõtte ressursside haldamine turutegevuse majandussuundade alusel toimub Boston Consulting Groupi (BCG) ja GI-Mackenzie maatriksite abil.

1. Boston Consulting Group (BCG) maatriks arenes välja 1960. aastate lõpus.

Joonisel fig. 7.2 näitab näitajaid:

– turu atraktiivsust- kasutatakse ettevõtte toodete nõudluse muutumise kiiruse indikaatorit. Kasvumäärad arvutatakse turusegmendi toodete müügiandmete põhjal (võib olla kaalutud keskmine);

– konkurentsivõime ja kasumlikkus– kasutatakse ettevõtte suhtelise turuosa näitajat. Turuosa (Dpr) määratakse kõige ohtlikumate konkurentide või turuliidri (Dkonk) suhtes.

Riis. 7.2. Kahemõõtmeline kasvu/jagamise maatriks

Maatriks kirjeldab olukorda, mis nõuab eraldi lähenemist investeeringute ja turundusstrateegia väljatöötamise osas.

Võimalikud strateegiad:

–> “staarid” – juhtimise säilitamine;

–> « piimalehmad» – maksimaalse kasumi saamine;

–> “rasked lapsed” – investeering, valikuline areng;

–> “koerad” – turult lahkumine.

Ettevõtte juhtkonna ülesanne on tagada portfelli strateegiline tasakaal läbi tasuta pakkumist võimaldavate majandusvööndite arendamise. sularaha, ja tsoonid, mis tagavad ettevõtte pikaajalisi strateegilisi huve.

BCG maatriksi eelised:

Maatriks võimaldab teil määrata ettevõtte positsiooni ühe portfelli osana ja tuua esile kõige lootustandvamad arengustrateegiad (kiiresti kasvavad piirkonnad nõuavad kapitaliinvesteeringuid, aeglaselt kasvavatel on raha ülejääk);

Kasutatakse kvantitatiivseid näitajaid;

Teave on visuaalne ja väljendusrikas.

BCG maatriksi puudused:

Ei ole võimalik arvesse võtta olukorra muutusi, muutusi turunduskuludes ja toote kvaliteedis;

Järeldused on objektiivsed ainult stabiilsete turutingimuste suhtes.

2. G-I-Mackenzie maatriks(“ettevõtte atraktiivsus turul/ettevõtte strateegiline positsioon”) BCG maatriks, mille on lõpetanud McKinsey General Electricu jaoks. Maatriks võimaldab teha diferentseeritumaid strateegilisi turundusotsuseid ettevõtte potentsiaali efektiivseks kasutamiseks, olenevalt turu atraktiivsuse tasemest (joonis 7.3.).

Riis. 7.3. Kahemõõtmeline G-I-Mackenzie maatriks

Tabel 7.8

Mac-I-Mackenzie maatriksi elemendid

Maatriksi elemente käsitletakse tabelis. 7.8.

Turu atraktiivsuse väärtuse (MAV) saab arvutada järgmise valemi abil:

PRR = PR x PR x PS,

kus PR on kasvuväljavaade. Seda hinnatakse majanduslike, sotsiaalsete, tehniliste ja poliitiliste turutingimuste prognoosi abil. Kasutatakse erinevaid prognoosimismeetodeid. Prognoosimise objektiks on nõudlus; Pr – kasumlikkuse kasvu väljavaade. Hinnatakse ekspertide poolt (analüüsitakse nõudluse muutusi, konkurentide agressiivsust jne); PS on ettevõtte stabiilsuse väljavaade.

Strateegilise positsiooni (SPP) kvantitatiivse väärtuse saab määrata järgmise valemiga:

SPP = IP x RP x SP,

kus IP on ettevõtte investeerimispositsioon. See on määratletud kui ettevõtte kasvu tagamiseks tehtavate investeeringute tegelike ja optimaalsete summade suhe (investeeringud tootmisse, teadus- ja arendustegevusse, müüki); RP – turupositsioon. Määratletakse tegeliku turustrateegia ja optimaalse strateegia suhtena; SP on ettevõtte potentsiaali seisund. Määratletakse ettevõtte tegeliku ja optimaalse olukorra suhtena tõhus juhtimine rahandus, turundus, personal, tootmine.

Kui mõni kolmest elemendist (IP, RP, JV) on võrdne 1-ga, on ettevõttel turul kõrge strateegiline positsioon.

Kui kasvõi üks element on 0, on ettevõttel vähe eduvõimalusi.

G-I-Mackenzie maatriksi kasutamisel tuleb arvestada selle puudustega:

Suur hulk teavet;

Erinevad lähenemisviisid hindamisele.

Saate valida kesktase turu atraktiivsust ja ettevõtte strateegilist positsiooni ning kasutada antud juhul mitmemõõtmelist G-I-Mackenzie maatriksit (joonis 7.4).

Riis. 7.4. Mitmemõõtmeline G-I-Mackenzie maatriks

Kasutades joonisel fig. 7.4, saab välja tuua kolm strateegilist suunda (tabel 7.9).

Niisiis, portfelli lähenemisviis strateegilise väljatöötamisel turunduslahendused põhineb:

Tegevuste selge struktureerimine turgude, toodete, osakondade kaupa;

Spetsiifiliste näitajate väljatöötamine valdkondade strateegilise väärtuse võrdlemiseks;

Strateegilise planeerimise tulemuste maatriksesitus.

Tabel 7.9

G-I-Mackenzie maatriksi alusel tuvastatud ettevõtte arengu peamised strateegilised suunad

7.4. Kasvustrateegiad

Ettevõtluse kasv- ettevõtte äritegevuse tüüpide ilming, mis põhineb järgmistel võimalustel:

Piiratud kasv – intensiivne areng omavahendite arvelt;

Teiste ettevõtete omandamine või integreeritud arendamine, sealhulgas vertikaalne ja horisontaalne integratsioon;

Mitmekesistamine – muude tegevusvaldkondade korraldamine.

Kasvustrateegiad– ettevõtte juhtimise mudel, valides selle äritegevuse liigid, võttes arvesse sisemisi ja väliseid võimalusi.

Kasvustrateegiad määravad kindlaks Ansoffi maatriks, väline omandamismaatriks ja uus BCG maatriks.

1. Ansoffi maatriks võimaldab klassifitseerida tooteid ja turge olenevalt toodete müügiväljavaadete ebakindlusest või nende toodete konkreetsele turule tungimise võimalusest (joonis 7.5).

Joon.7.5. Ansoffi maatriks

"Sissetungimise" strateegia õnnestumise tõenäosus on see, et iga teine ​​katse võib olla edukas.

Mitmekesistamise strateegia õnnestumise tõenäosus on see, et iga kahekümnes katse võib olla edukas.

Hinnatakse kasvustrateegia turunduslikku atraktiivsust:

Müügiväärtus ( V potpr). Arvutatakse antud turusegmendi võimsusena;

Tõenäolise riski suurus (R). Selle määravad eksperdid ja mõõdetakse protsentides.

Müügimahu prognoositava väärtuse (Pprogn) saab määrata järgmise valemiga:

Saadud indikaatorite väärtused on korrelatsioonis strateegia elluviimise eeldatavate kuludega.

Tabel 7.10

Ettevõtte turundustegevuste juhised Ansoffi maatriksi abil

2. Väliste omandamiste maatriks(tegevusvaldkond/strateegia tüüp) võimaldab teil:

Ettevõtte kasvuks integreeritud või mitmekesise tee valimine;

Hinnang ettevõtte kohale tootmisahelas sõltuvalt sellest, kuidas erinevad turu valdkonnad vastavad tema potentsiaalsetele võimalustele (joonis 7.6).

Riis. 7.6. Väline omandamise maatriks

Mitmekesistamineõigustatud, kui ettevõttel on vähe võimalusi tootmise kasvuks. See võimaldab teil lahendada joonisel fig. 7.7.

Riis. 7.7. Probleemid lahendati mitmekesistamise strateegiaga

Joonis 7.8. Omandamise tüübid mitmekesistamise ajal

Integratsioonõigustatud, kui ettevõte kavatseb suurendada kasumit, suurendades kontrolli tootmises strateegiliselt oluliste elementide üle, võimaldades tal lahendada joonisel fig. 7.9.

Riis. 7.9. Probleemid lahendati "Integratsiooni" strateegiaga

Integratsiooni kasvu korral kaks võimalikud variandid(Joon. 7.10).

Riis. 7.10. Ettevõtte integreeritud kasvu tüübid

3. Uus BCG maatriks(Joonis 7.11) võimaldab kaaluda ettevõtte kasvuvõimalusi, lähtudes strateegilistest otsustest, mis on tehtud kahte näitajat arvesse võttes:

Riis. 7.11. Uus BCG maatriks

Kulu/mahu efekt – “kogemuskõvera” alusel (tootmiskiiruse kahekordistamisel vähenevad kulud 20%);

Toodete eristamise mõju põhineb “toote elutsükli” arvestamisel, mil toodet tuleb pidevalt muuta ja täiustada.

Spetsialiseeritud tegevuste strateegia põhineb kahe mõju tugeval avaldumisel. Kasumit on võimalik teenida standardiseeritud toodete toodangu suurendamise ja samaaegse disaini diferentseerimisega. See strateegia on tüüpiline autotööstusele, mida iseloomustab põhimehhanismide maksimaalne standardiseerimine ja välise disaini eristamine.

Kontsentreeritud strateegia võtab arvesse kõrge hinna/mahu efekti koos nõrga toote eristamise efektiga. Sel juhul on võimalik teha kaks strateegilist otsust:

Tootmisvõimsuse suurendamine ja konkurentide neelamine;

Stabiilse diferentseerumise saavutamiseks üleminek spetsialiseerumisele.

Killutatud tegevusstrateegia võtab arvesse tugeva diferentseerumisefekti võimalust. Kasutatakse kahel juhul:

Võimalik, et tootmise alguses paljutõotavad tooted põhinevad näiteks biotehnoloogial, ülijuhtivusel jne;

Tellimuste täitmisel keskenduti kõrgelt diferentseeritud toodete arendamisele.

See strateegia on tüüpiline individuaalse nõustamise, inseneritöö, tarkvara, kaasaegsete kaubandusvormide korraldamine.

Paljutõotavate tegevuste strateegia põhineb kahe mõju nõrgal avaldumisel. Olukorra parandamine on võimalik ettevõtte tegevuse iseloomu muutmise ja uute töösuundade omandamisega.

7.5. Konkurentsistrateegiad

Ülesanne konkurentsistrateegiaid– kehtestada ettevõtte või selle toodete konkurentsieelis ja määrata võimalused paremuse säilitamiseks.

Konkurentsieelis- ettevõtte turutegevuse need omadused, mis loovad teatud paremuse konkurentide ees, mis saavutatakse konkurentsistrateegiate abil, mis aitavad ettevõttel säilitada teatud turuosa.

Selle probleemi lahendamiseks kasutatakse järgmisi strateegiaid.

1.Vastavalt M. Porteri üldine konkurentsimaatriks, Ettevõtte konkurentsieelise turul saab tagada kolmel viisil (joonis 7.12).

Riis. 7.12. Üldine konkurentsimaatriks

Toote juhtimine põhineb toodete eristamisel. Erilist tähelepanu pööratakse kaubamärgiga toodete müügile, disainile, hooldusele ja garantiiteenindusele. Samas peab hinnatõus olema ostjale vastuvõetav ja ületama kulude kasvu. Nii kujunebki toote “turujõud”. Selle strateegia kasutamisel mängib turundus suurt rolli.

Hinna juhtimine on tagatud, kui ettevõttel on reaalne võimalus tootmiskulusid vähendada. Erilist tähelepanu pööratakse investeeringute stabiilsusele, standardimisele ja rangele kulude juhtimisele. Kulude vähendamine põhineb "kogemuskõvera" kasutamisel (ühiku tootmiskulud langevad 20% iga kord, kui tootmiskiirus kahekordistub). Selle strateegia kasutamisel mängib suurt rolli tootmine.

Niši juhtimine seotud toote või hinnaeelise fokuseerimisega kitsale turusegmendile. See segment ei tohiks tugevamate konkurentide tähelepanu äratada; sellist juhtimist kasutavad kõige sagedamini väikeettevõtted.

2. Konkurentsieelist on võimalik saavutada kasutades konkurentsijõudude analüüsi konkurentsijõudude mudel, pakkus välja M. Porter (joon. 7.13).

Riis. 7.13. Konkurentsivõimeliste jõudude mudel

Konkurents olemasolevate ettevõtete vahel on suunatud soodsama positsiooni saavutamisele turul, võttes arvesse valikut, pakendit, hinda, reklaami jne.

Strateegilised tegevused ennetamiseks uute konkurentide ähvardused hõlmavad neile erinevate takistuste tekitamist: tootmismahtude kasvades kulude vähendamist, toodete diferentseerimist, vahendajate stimuleerimist ja patentide kasutamist.

Konkureerivate toodete tekkimise oht võib vastandada pidevale ideede otsimisele ja elluviimisele “turuuudsete” toodete jaoks, uute tehnoloogiate kasutuselevõtuga, teadus- ja arendustegevuse, teeninduse jne laiendamisega.

Tarbijate ähvardus väljendub nende võimes mõjutada konkurentsi taset muutuvate nõuete kaudu toodetele, hindadele ja kaubandusteenustele.

Tarnija võimalused mõjutada konkurentsi taset, tõstes hindu või vähendades tarnitavate materjalide kvaliteeti.

3. Võimalikud strateegiad ettevõtte konkurentsieelise saavutamiseks ja säilitamiseks turul on välja toodud. konkurentsieeliste maatriks(Tabel 7.11).

Tabel 7.11

Konkurentsivõimeline maatriks

Valitud strateegia tüüp sõltub ettevõtte positsioonist turul ja tegevuse iseloomust.

Turuliider omab oluliste strateegiliste võimetega domineerivat positsiooni.

Turuliidri tagaajajad ei asu hetkel domineerival positsioonil, vaid soovivad konkurentsieeliste kogudes asuda liidrile lähedale ja võimalusel temast mööduda.

Otsese konkurentsi vältimine ettevõtted nõustuvad oma positsiooniga turul ja eksisteerivad rahumeelselt koos juhiga.

Turul teatud positsiooni hõivavad ettevõtted saavad oma konkurentsieeliste tagamiseks valida proaktiivse või passiivse strateegia (tabel 7.12).

Tabel 7.12

Proaktiivsete ja passiivsete strateegiate omadused

4. Konkurentide reaktsiooni ettevõtte tegevusele saab hinnata kasutades konkurendi reaktsioonimudel, välja pakutud M. Porter ja võttes arvesse joonisel fig. 7.14.

Riis. 7.14. Konkurendi reaktsioonimudel

7.6. Turu segmenteerimise strateegia

Funktsionaalse turusegmenteerimise strateegias on kolm valdkonda:

Strateegiline segmenteerimine;

Toote segmenteerimine;

Konkurentsivõimeline segmenteerimine.

Alus strateegiline segmenteerimine on strateegiliste juhtimistsoonide (SZ) jaotamine ettevõtte tasandil, mille tulemusena määratakse kindlaks põhiturud, millel ettevõte kavatseb tegutseda.

Strateegiline segmenteerimine võimaldab ettevõtte majanduslikku, tehnoloogilist ja strateegilist kasvu.

SKhZ majanduskasvu määravad:

– põllumajandusettevõtte atraktiivsus (võimalus müügikasvu ja kasumi kasvuks);

– turundussüsteemi sisend- ja väljundparameetrid (kulud, ettevõtte stabiilsus turul).

Tehnoloogiline kasv on seotud kasutamisega kaasaegsed tehnoloogiad SCP vajaduste rahuldamiseks. Tehnoloogiat on kolme tüüpi:

–> stabiilne – toodetakse sama tüüpi tooteid, kaua aega turuvajaduste rahuldamine (näiteks ekstrusioonil põhinev pasta tootmine);

–> viljakas - pika aja jooksul asendavad üksteist järjest uued põlvkonnad tooted (näiteks kaasaegsete arvutiseadmete tootmine);

–> muudetav – osa asendatakse tehnoloogilised protsessid teised, mis toob kaasa põhimõtteliselt uute toodete tekkimise (näiteks biotehnoloogia, lasertehnoloogia, e-posti jne loomine).

Strateegilise kasvu määrab ettevõtte potentsiaalsete võimete kasutamise tase ja see sõltub:

Kapitaliinvesteeringud põllumajanduskeemiatehasesse;

SKhZ konkurentsistrateegia;

Ettevõtte mobiliseerimisvõimalused.

Alus toote segmenteerimine on turusegmentide kindlaksmääramine punktis 3.4 määratletud tarbija-, toote- ja konkurentsiomaduste alusel.

Alus konkurentsivõimeline segmenteerimine on leida turunišš, mida konkurendid ei hõivata, et saada uuenduste kasutamisel eeliseid.

Teiste funktsionaalsete ja instrumentaalsete strateegiate omadused on toodud käsiraamatu vastavates peatükkides.

Olukorrad, mida analüüsida

1. Tehke kindlaks, millel ettevõtte äritegevus põhineb järgmisi olukordi:

– ettevõte Komus keskendub arengule ilma väliseid võlausaldajaid kaasamata;

- tehas" Uus Zarya» korraldas edasimüüjate võrgustike omandamist;

– Ettevõte Lukoil korraldas muud tüüpi tegevusi.

2. Määrake järgmistes näidetes, mis tüüpi integreerimine toimub.

– Venemaa õlletootjad kaaluvad vastusena suurenenud maksukoormusele võimalust luua vertikaalsed liidud pudelite ja etikettide tootjatega;

– Venemaa õlletootjad kaaluvad võimalust luua horisontaalseid liite “lähedal asuvate” tootjatega: baaride ja restoranide omanikega, soolaste suupistete tootjatega jne.

3. Omal ajal keskendus värve tootev Bytkhimi tootmisühing ainult professionaalsele turule, müües värvi 5-liitristes anumates. Hiljem võeti vastu strateegiline otsus toota tooteid tarbijaturule, müües värvi liitristes anumates ja teise kaubamärgi all, et pakkuda edasine kasv ettevõtetele.

Ansoffi maatriksi abil määrake ettevõtte eelmine ja uus strateegia. Töötada välja strateegilised lahendused funktsionaalsete ja instrumentaalne olemus ettevõtte tegevuse uue suuna kohta.

4. Konkurentsiohtude analüüs paljastas potentsiaalse ohu uue ettevõtte sisenemisest tooteturule. Mis on selle turule sisenemise motiivid?

5. Töötage välja ettevõtte strateegiline turundusplaan, kasutades strateegia määratlemisel maatriks-lähenemist.

Sissejuhatus

1. Turundusstrateegia väljatöötamise teooria ja metoodika

2. JSC CZP turundusstrateegia väljatöötamine

Järeldus

Kirjandus

Sissejuhatus

Ettevõtte strateegia muudatuste tähtsuse määrab vastuolu ettevõtte praktiliste eesmärkide ja eesmärkide vahel. praegune olukord. V viimasel ajalÜha enam ettevõtteid kasutab ettevõtte arengustrateegiate väljatöötamist ja vastavalt ka strateegilist planeerimist.

Suurte varade, kapitalimahuka tootmise ja pika tootmisstruktuuriga suurettevõtete jaoks peetakse arengustrateegia omamist lihtsaks vajalik tingimus ellujäämine. Just strateegiline planeerimine võimaldab ettevõttel määrata oma eesmärgid ja mille poole ta peab püüdlema, mille kaudu oma äri arendada või lihtsalt kasvavas konkurentsis ellu jääda.

Paljudel tuntud ettevõtetel pole mitte ainult hästi välja töötatud ja läbipaistev strateegia, vaid nad peavad ka kangekaelselt kinni kehtestatud arendusparameetritest ja see viis nad lõpuks eduni, aga ka edu saavutamisel oma jätkuva eksisteerimise huvides Ettevõte peab kasutama strateegilist planeerimist. see ei tohiks olla ühekordne protsess, vaid tippjuhtide pidev ja pidev tegevus. Strateegia kasutamine juhtimisvahendina ettevõtte igapäevategevuses on vajalik tingimus ja vahend mitte ainult ellujäämiseks, vaid ka ettevõtte õitsengu tagamiseks.

Ettevõtte strateegilise juhtimise kasutamine võimaldab juhtkonnal kriisiolukorras vabalt orienteeruda ja sisendab töötajate usaldust ettevõtte usaldusväärsuse vastu, olenemata ettevõtte mastaabist.

Pädev ja tasakaalustatud arengustrateegia ei ole eesmärk, vaid vahend

ettevõtte kavandatud tuleviku realiseerimine, eneseväljendusvahend ja tee ettevõtte juhtkonnale ja aktsionäridele stabiilse sissetuleku tagamisel. Ettevõtlusstrateegiate üks põhipunkte on turundusstrateegiate väljatöötamine. Turundusstrateegiate väljatöötamist peetakse ettevõtte kui terviku strateegilise planeerimise protsessi oluliseks etapiks ja see on vajalik element selle saavutamiseks. parimad tulemused ettevõtte tegevust.

Viimasel ajal on turundusstrateegiad muutunud üha olulisemaks. Vaid paar aastat tagasi strateegiline turundus esitati eelkõige definitsioonina üldine suund ettevõtte tulevikule orienteeritud ja muutuvatele välistingimustele reageeriv tegevus. Viimasel ajal on põhirõhk pandud turule orienteeritud efektiivse organisatsiooni- ja juhtimissüsteemi kujundamisele ning sellele vastavalt juhtimisressursside jaotamisele. Teisisõnu, praegu käsitletakse turundusstrateegiat kui ühtset süsteemi kogu ettevõtte töö korraldamiseks.

Maailmamajanduses ei ole ühtseid universaalseid vorme kõigi ettevõtete korraldamiseks turunduspõhimõtete alusel. Spetsiifiliste turundusvõtete väljatöötamine ja rakendamine eeldab diferentseeritud lähenemist, mis arvestab ettevõtte toimimise iseärasusi ja eelkõige selle turu eripära, kus nad tegutsevad.

Turunduse strateegilise aspekti arendamine tarbekaupade turul on olnud eranditult oluline, sest Turg on jõudnud sellesse arengufaasi, kus turundusuuringute tulemustel põhinevate selgelt välja töötatud strateegiate puudumine viib turundustegevuse efektiivsuse vähenemiseni ja ettevõtte konkurentsieeliste kadumiseni. Turunduse olemus kaasaegsel tarbijaturul on individuaalsete vajaduste prioriteetsus kogu ettevõtte tootmis- ja äritegevuse ees. Seetõttu tuleks turundust pidada mitte ainult üheks juhtimiselemendiks, vaid ka globaalseks funktsiooniks, mis määrab ettevõtte kõigi tootmis- ja turundustegevuste sisu. Selle tulemusena on kaasaegne turundus muutumas ennekõike strateegiliseks, suureneb turundusotsuste fookus ja teaduslik paikapidavus, lühiajalised plaanidüha enam toetuma pikaajalistele programmidele, mis määratlevad ettevõtte globaalsed eesmärgid turul.

Selle töö eesmärk on välja töötada ettevõtte, nimelt JSC CZP turundusstrateegia.

1. Turundusstrateegia väljatöötamise teooria ja metoodika

1.1. Turundusstrateegia kontseptsioon ja liigid

Ettevõtted ei saa oma loomise ja tegutsemise käigus hakkama ilma turunduse põhiprintsiipe kasutamata. Mõiste "turundus" viitab turutegevusele. Laiemas plaanis on tegemist tervikliku, mitmekülgse ja keskendunud tööga tootmis- ja turuvaldkonnas, mis toimib ettevõtte võimekust ja olemasolevat nõudlust koordineeriva süsteemina, tagades nii tarbijate kui ka tootja vajaduste rahuldamise.

Turundusmiksi väljatöötamine, sh tootearendus, selle

positsioneerimine erinevate meetmete kasutamisega müügi stimuleerimiseks on tihedalt seotud strateegilise juhtimisega. Ettevõte peab enne konkreetse turundusstrateegiaga turule sisenemist selgelt mõistma konkurentide positsiooni, oma võimekust ning tõmbama ka piiri, mida mööda konkurentidega võitlema hakkab.

Ettevõtte turundusstrateegia koostamisel tuleks arvesse võtta 4 tegurite rühma:

1. nõudluse ja välisturunduskeskkonna arengu suundumused (turunõudlus, tarbijate nõudmised, toodete turustussüsteemid, õiguslik regulatsioon, suundumused äriringkondades jne);

2. konkurentsi olukord ja tunnused turul, peamised konkureerivad ettevõtted ja nende tegevuse strateegiline suund;

3. ettevõtte juhtimisressursid ja -võimekus, tugevused konkurentsis;

4. ettevõtte arengu põhikontseptsioon, globaalsed eesmärgid ja ärieesmärgid peamistes strateegilistes valdkondades.

Lähtepunktiks kujunemise ja turundusstrateegia koostamisel on dünaamiliselt areneva turukeskkonna ja prognoosi analüüs edasine areng turg, mis sisaldab: makro- ja mikrosegmenteerimist, valitud tooteturgude ja nende segmentide atraktiivsuse hindamist, ettevõtte ja tema toodete konkurentsivõime ja konkurentsieeliste hindamist turul.

Ettevõtte tasandil tervikuna see kujuneb üldine strateegia, mis kajastab üldist strateegilist arengusuunda ja selle võimalike suundade kombinatsiooni, arvestades ettevõtte olemasolevaid turutingimusi ja võimalusi. Sellel põhinevad turundustegevuste plaanid ja programmid. Üksikute tegevusvaldkondade või tootedivisjonide tasandil töötavad nad koos ettevõttega välja arengustrateegia see suund seotud tootepakkumiste arendamise ja üksikute toodete jaoks ressursside eraldamisega. Üksikute toodete tasandil kujundatakse funktsionaalsed strateegiad, mis põhinevad sihtsegmendi tuvastamisel ja konkreetse toote turule positsioneerimisel, kasutades erinevaid turundusvahendeid (hind, kommunikatsioonid). Põhipunkt Ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamisel on vaja analüüsida ettevõttesisest ja väliskeskkond. Sisekeskkonna analüüs võimaldab tuvastada ettevõtte võimekusi strateegia elluviimiseks; väliskeskkonna analüüs on vajalik, sest muutused selles keskkonnas võivad kaasa tuua nii turundusvõimaluste avardumise kui ka eduka turunduse ulatuse piiramise.

Ka ajal turundusuuringud vaja on analüüsida “tarbija-toote” suhet, konkurentsi iseärasusi antud tööstusharu turul, makrokeskkonna seisundit, valdkonna potentsiaali piirkonnas, kus ettevõte kavatseb tegutseda.

Õigem oleks kaaluda võimalusi, mis avanevad mitte ainult konkreetsele ettevõttele, vaid ka tema konkurentidele vastaval turul, kus ettevõte tegutseb või kavatseb tegutseda. Need võimalused võimaldavad teil välja töötada teatud tegevuste programmi - ettevõtte strateegia.

"Nõrkuste ja võimaluste" kombinatsiooni soovitatakse kasutada sisemiste transformatsioonide jaoks. Strateegia peaks olema üles ehitatud selliselt, et tulenevalt tekkivatest võimalustest püütakse ületada organisatsioonis olemasolevad nõrkused.

"Tugevuste ja ohtude" kombinatsiooni peetakse võimalikuks kasutada strateegilised eelised. Strateegia peaks hõlmama organisatsiooni tugevate külgede kasutamist ohtude kõrvaldamiseks.

"Nõrkuste ja ohtude" kombinatsiooni peetakse piiranguteks strateegiline areng. Organisatsioon peab välja töötama strateegia, mis võimaldaks vabaneda nõrkustest ja samal ajal püüdma ennetada ohtu, mis ähvardab.

Strateegiate väljatöötamisel tuleb meeles pidada, et võimalused ja ohud võivad muutuda vastanditeks. Seega võib kasutamata võimalus muutuda ohuks, kui konkurent seda ära kasutab. Või vastupidi, edukalt ennetatud oht võib luua organisatsioonile lisajõudu, kui konkurendid pole sama ohtu kõrvaldanud.

Ettevõtte konkurentsipositsiooni hindamiseks kasutatakse metoodilist vahendit „benchmarking“.

See termin tähendab võrdlev analüüs analüüsitava ettevõtte peamised edutegurid (äriparameetrid) peamiste konkurentidega. Teisisõnu on see protseduur ettevõtte konkurentsipotentsiaali juhtimiseks. Reeglina viiakse võrdlev analüüs läbi järgmiste parameetrite järgi:

Turuosa;

Toote kvaliteet ja hind;

Tootmistehnoloogia;

Valmistatud toodete maksumus ja kasumlikkus;

tööviljakuse tase;