«Στο γενικό πλαίσιο, η στρατηγική μας μπορεί να ονομαστεί επιθετική, αλλά αυτή είναι η μόνη ευκαιρία να οικοδομήσουμε διαδικασίες που στοχεύουν όχι μόνο στη συμπίεση, αλλά και στην ανάπτυξη...», λέει ο Sergei Sarkisov, συνιδιοκτήτης της αλυσίδας παπουτσιών Econika. Το rebranding της αλυσίδας λιανικής Econika συνέπεσε με την κρίση στην οικονομία της χώρας. Ωστόσο, η εταιρεία δεν έχει εγκαταλείψει την ιδέα της ενημέρωσης. Ο έμπορος λιανικής είναι έτοιμος να δαπανήσει περίπου 500 εκατομμύρια ρούβλια για το άνοιγμα εκθεσιακών χώρων με νέα επωνυμία τα επόμενα τρία χρόνια. Ο Sergey Sarkisov μίλησε για αυτό, καθώς και για τα σχέδια της εταιρείας, σε μια αποκλειστική συνέντευξη με τον SR.
Σεργκέι Σαρκισόφ- Αντιπρόεδρος του Ομίλου Εταιρειών Novard, εκ των ιδρυτών και μετόχων του ομίλου, επιβλέπει το τμήμα υποδημάτων. Εκπαίδευση: το 1992 αποφοίτησε από την Κρατική Ακαδημία. Ο Ordzhonikidze (τώρα Κρατικό Πανεπιστήμιο Διοίκησης), το 2004 έλαβε πτυχίο MBA από το Ινστιτούτο Επιχειρήσεων και Διοίκησης Επιχειρήσεων της Ακαδημίας Εθνικής Οικονομίας υπό την κυβέρνηση της Ρωσικής Ομοσπονδίας με εξειδίκευση στη Στρατηγική Διοίκηση. Εργάζεται στον όμιλο Novard από την ίδρυσή του (1989), εξασφάλισε τη σταθερή ανάπτυξη της αλυσίδας καταστημάτων υποδημάτων Econika και την επέκταση της γεωγραφίας της, την αύξηση του αριθμού των τακτικών πελατών και την αφοσίωσή τους στο δίκτυο και το προϊόν. βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων· βελτίωση του συστήματος αυτοματοποίησης επιχειρηματικών διαδικασιών. Επιβλέπει καινοτόμα έργα στη βιομηχανία υποδημάτων, όπως ένα ηλεκτρονικό κατάστημα, το rebranding, το rebranding δικτύου και την έναρξη νέων επιχειρηματικών έργων Porta9 και Portal. Στο έργο του, ο Sergey δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην εισαγωγή καινοτόμων ιδεών και τεχνολογικών καινοτομιών και δίνει ιδιαίτερη προσοχή στο θέμα της απόδοσης της εταιρείας. Μέλος του διοικητικού συμβουλίου του National Association of Network Retailers.
"Econika"- μια αλυσίδα μόδας που δημιουργεί συλλογές παπουτσιών και αξεσουάρ για γυναίκες, λειτουργεί στην αγορά από το 1992. Διαθέτει περίπου 150 επώνυμους εκθεσιακούς χώρους σε όλη τη Ρωσία, τη Λευκορωσία και τη Δημοκρατία του Καζακστάν. Η συλλογή της μάρκας περιλαμβάνει τρεις μάρκες: τη βασική σειρά ekonika premium Alla Pugachova και ekonika 2 (ekonika σε ένα τετράγωνο) - μια νέα σειρά τάσεων, που περιλαμβάνει μοντέλα με τις πιο λαμπερές και φρέσκες λεπτομέρειες της μόδας. Τα έσοδα το 2015 ανήλθαν σε 5,2 δισεκατομμύρια ρούβλια.
Πριν από δέκα χρόνια, το rebranding της Econika έκανε ήδη πολύ θόρυβο, καθώς η αγγλική λέξη «casket» εμφανίστηκε για πρώτη φορά στο λεξικό μας. Τόσο την προηγούμενη όσο και αυτή τη φορά, απευθυνθήκατε στις υπηρεσίες ενός βρετανικού πρακτορείου. Γιατί;
Το εσωτερικό των καταστημάτων πρέπει να ενημερώνεται κάθε επτά με δέκα χρόνια, αλλά το όλο ερώτημα είναι ποιος και τι εννοούνται με αυτές τις ενημερώσεις. Μια στενή προσέγγιση είναι όταν μιλάμε μόνο για την ενημέρωση του εσωτερικού, μια ευρεία προσέγγιση είναι όταν μια εταιρεία σκέφτεται να ενημερώσει τη μάρκα, δηλαδή πώς θέλει να επικοινωνήσει με τον καταναλωτή της.
Ως αποτέλεσμα του rebranding, η ουσία και το περιεχόμενο της επωνυμίας γεμίζουν με ένα νέο νόημα, στη συνέχεια αυτό το νόημα μεταφέρεται τόσο στον χώρο του καταστήματος όσο και στην υπηρεσία και γεννιούνται πρόσθετες απαιτήσεις για το προσωπικό. Υπάρχει ένα είδος επανεκκίνησης της εταιρείας λαμβάνοντας υπόψη νέες συνθήκες, διαδικασίες, παράγοντες. Υπάρχουν αρκετά πρακτορεία στη ρωσική αγορά που είναι έτοιμα να βοηθήσουν στην ενημέρωση της εσωτερικής διακόσμησης, αλλά είναι λίγοι εκείνοι που προσφέρουν μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για την αλλαγή της μάρκας. Επιπλέον, η ξένη εμπειρία στο branding, το μάρκετινγκ και το λιανικό εμπόριο ήταν σημαντική για εμάς.
Πράγματι, πραγματοποιήσαμε το πρώτο rebranding με αγγλικό πρακτορείο. Πράγματι, αυτή τη φορά θέλαμε να δούμε άλλες χώρες, οπότε στραφήκαμε πρώτα στην αμερικανική αγορά. Προσλάβαμε έναν σύμβουλο που έψαξε για πρακτορεία για εμάς, μελέτησε τα εταιρικά προφίλ και στο τέλος διατηρήσαμε τρία πρακτορεία, των οποίων οι ειδικοί μας επισκέφτηκαν και μας έκαναν παρουσιάσεις σχετικά με την προσέγγισή τους στην ανανέωση της επωνυμίας. Χάρη σε αυτή τη διαδικασία, καταλάβαμε προς ποια κατεύθυνση έπρεπε να κινηθούμε, αλλά, δυστυχώς, δεν συμφωνήσαμε για την τιμή με τους Αμερικανούς συναδέλφους μας. Έτσι, έπρεπε να στρέψουμε την προσοχή μας πίσω στην αγγλική αγορά και επιλέξαμε ξανά ένα πρακτορείο του Ηνωμένου Βασιλείου.
Πόσο χρόνο αφιερώσατε για να αναζητήσετε μια εταιρεία και να αναπτύξετε μια νέα ιδέα;
Η ανάπτυξη μιας νέας ιδέας μάρκας και ο σχεδιασμός λιανικής διήρκεσε περίπου ενάμιση χρόνο - οι εργασίες ξεκίνησαν στα τέλη του 2013 και η ανακαίνιση του πρώτου καταστήματος πραγματοποιήθηκε στα μέσα του 2015, δηλαδή στο τελικό στάδιο αυτού του έργου μπήκαμε σε μια φωτεινή φάση κρίσης. Αλλά δεν υπήρχε γυρισμός για εμάς. Με οποιοδήποτε concept, οι καταναλωτές κάποια στιγμή κουράζονται, η εταιρεία, όπως λένε, τυφλώνεται ή το έργο γενικά γίνεται ξεπερασμένο.
Ταυτόχρονα, καταλάβαμε ότι μια κρίση θα μπορούσε να είναι μια ευνοϊκή στιγμή για αλλαγές, για παράδειγμα, είχαμε την ευκαιρία να αλλάξουμε τοποθεσίες καταστημάτων σε πιο επιτυχημένες. Ανοίγουμε όλα τα νέα σαλόνια με ένα νέο concept.
Πώς ήταν η διαδικασία ενημέρωσης;
Αρχικά, αποφασίσαμε να ενημερώσουμε τρία καταστήματα και να δούμε πώς θα πάει, και όταν είδαμε τα στοιχεία των πωλήσεων, όλες οι αμφιβολίες εξαφανίστηκαν από εμάς. Καταλάβαμε ότι επιστρέφουμε κίνηση προ κρίσης! Την προσοχή των επισκεπτών τράβηξε η ενημερωμένη βιτρίνα, ενώ αυξήθηκε και ο χρόνος που περνούσαν στα καταστήματά μας. Σημειώσαμε επίσης ότι η ίδια συλλογή φαίνεται διαφορετική σε διαφορετικές έννοιες. Η μετατροπή αυξήθηκε και οι πωλήσεις αυξήθηκαν. Τα εύρη αύξησης για την επισκεψιμότητα είναι από 7% έως 26%, για μετατροπή – από 1% έως 44%, ανάπτυξη σε ζεύγη – από 4% έως 25%, αυτά είναι τα κατώτερα και ανώτερα όρια ανάπτυξης χρησιμοποιώντας το παράδειγμα 25 πραγματικών καταστημάτων .
Είναι σαφές ότι με το άλμα του νομίσματος, όλες οι εταιρείες υποδημάτων μετέφεραν μέρος της υποτίμησης στη λιανική τιμή, αλλά οι πραγματικές τιμές πώλησης δεν διπλασιάστηκαν, αφού δεν αποφάσισαν όλοι να δουλέψουν με το ίδιο περιθώριο. Υπάρχουν εκείνοι που προσπαθούν να διατηρήσουν ένα περιθώριο, αλλά ήδη από τους πρώτους μήνες των εκπτώσεων αρχίζουν να ορίζουν εκπτώσεις 10-20%, δηλαδή οι πραγματικές πωλήσεις εξακολουθούν να καταλήγουν σε χαμηλότερη τιμή.
Δεν είναι γνωστό ποια προσέγγιση είναι καλύτερη. Αλλά δεν συμπεριλαμβάνουμε τα περιθώρια κέρδους πριν από την κρίση στις τιμές μας στην αρχή της σεζόν, βρισκόμαστε αντιμέτωποι με το καθήκον να διατηρήσουμε ή να αυξήσουμε το μερίδιο εκείνων των ανθρώπων που πραγματοποιούν αγορές στην αρχή της σεζόν, χωρίς πρόσθετα στοιχεία προώθησης των πωλήσεων. , και όχι μόνο κατά τη διάρκεια των προωθήσεων, και η αλλαγή επωνυμίας βοηθά στην επίλυση αυτών των εργασιών. Φυσικά, βλέπουμε ότι οι καταναλωτές έχουν ένα λογικό κίνητρο, επομένως πρέπει να ξεχωρίζουμε, μεταξύ άλλων και με το προϊόν. Για να το κάνουμε αυτό, έχουμε κυκλοφορήσει μια συλλογή με τις δικές μας εκτυπώσεις, ξεκινάμε συνεργασίες με την Alena Akhmadulina και την Evelina Khromchenko, αυτή είναι επίσης μια ευκαιρία να προσελκύσουμε νέους πελάτες.
Τώρα είμαστε αρκετά ευέλικτοι στην προσέγγισή μας στις τιμές, κατανοώντας ότι το μειονέκτημα των πωλήσεων είναι οι δυνατότητες του καταναλωτή. Στο παρελθόν, φαινόταν ότι οι περισσότεροι άνθρωποι ανταποκρίνονταν στις εκπτώσεις. Αλλά κατά τη διάρκεια αυτής της κρίσης, ολόκληρη η αγορά άρχισε να τους προσφέρει και οι άνθρωποι άρχισαν να αλλάζουν το μοντέλο κατανάλωσης, αξιολογούν διαφορετικά το προϊόν και εξακολουθούν να επιλέγουν την αναλογία τιμής-ποιότητας, εστιάζοντας όχι στο μέγεθος της έκπτωσης, αλλά στο τελικό τιμή.
Αποδεικνύεται ότι, σε αντίθεση με τους περισσότερους λιανοπωλητές που, σε μια κρίση, επιλέγουν μια στρατηγική περικοπής του κόστους και λιτότητας, το κόστος, αντίθετα, αυξάνεται;
Ούτε η ανάγκη βελτιστοποίησης του κόστους δεν μας πέρασε. Αλλά οποιαδήποτε βελτιστοποίηση είναι καλή με μέτρο. Εάν περάσετε μια συγκεκριμένη γραμμή, η εταιρεία αρχίζει να χάνει πιθανά έσοδα. Ακόμη και κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, είναι σημαντικό να σκεφτόμαστε ευκαιρίες για αύξηση της κερδοφορίας.
Είναι πιθανό, στο γενικό πλαίσιο, η στρατηγική μας να μπορεί να ονομαστεί επιθετική, αλλά στην πραγματικότητα αυτή είναι η μόνη ευκαιρία να οικοδομήσουμε διαδικασίες που στοχεύουν όχι μόνο στη συμπίεση, αλλά και στην ανάπτυξη, γιατί καταλαβαίνουμε ότι η κρίση δεν είναι αιώνια. Αρχίσαμε να κατευθύνουμε πιο εστιασμένα τους διαθέσιμους πόρους στην ενίσχυση της επωνυμίας στην αγορά.
Τι ακριβώς επηρέασε η μείωση;
Πρώτα απ 'όλα, όλοι οι έμποροι λιανικής άρχισαν να εργάζονται με τρία κύρια στοιχεία κόστους - ενοίκιο, προσωπικό και μάρκετινγκ. Στο τέλος του 2014, το πρώτο εξάμηνο του 2015, ακόμη και μέχρι το τέλος του περασμένου έτους, ολόκληρη η αγορά δούλευε με τη βελτιστοποίηση του κόστους ενοικίασης. Πολλοί έμποροι λιανικής είχαν μέρος των συμβάσεων μίσθωσης σε ξένο νόμισμα. Φυσικά, δουλέψαμε όχι μόνο όσον αφορά τη συνιστώσα του νομίσματος, αλλά και τη συνιστώσα του ρουβλίου, επειδή κάθε ενοίκιο έπρεπε να αντιστοιχεί σε εισόδημα με μειωμένο περιθώριο. Μέχρι το τέλος του 2015, ανανεώσαμε 11 σημεία, το σχέδιο αλλαγής επωνυμίας για το 2016 είναι 22 καταστήματα, για το 2017 - 23 ή 25, νέα ανοίγματα βρίσκονται σε εξέλιξη ταυτόχρονα - κατά τη διάρκεια της κρίσης στη Μόσχα μπήκαμε στο εμπορικό κέντρο Atrium, που άνοιξε το το εμπορικό κέντρο Ocean , στο εμπορικό κέντρο Aviapark, μπήκε στο Samara MEGA...
Κάποτε, το λιανικό εμπόριο στο δρόμο αναπτύχθηκε ενεργά στη Ρωσία και στη συνέχεια άρχισαν να αναπτύσσονται εμπορικά κέντρα. Ποια πρέπει να είναι η αναλογία των καταστημάτων στο δρόμο και των καταστημάτων λιανικής πώλησης στα εμπορικά κέντρα για το λιανικό εμπόριο υποδημάτων;
Κατά τη γνώμη μου, η ιδέα ότι το λιανικό εμπόριο είναι νεκρό για το τμήμα της μόδας είναι μια επίμονη παρανόηση. Έχουμε καταστήματα τύπου “street”, τα οποία από άποψη εσόδων δεν υστερούν, και μερικές φορές ξεπερνούν ακόμη και τα καταστήματα σε καλά εμπορικά κέντρα. Και εξακολουθούμε να αναζητούμε ιστότοπους για τοποθέτηση λιανικής στους εμπορικούς δρόμους της Μόσχας, απλώς ο διάδρομος που μας ενδιαφέρει είναι αρκετά στενός, πρόκειται για συγκεκριμένους δρόμους και συγκεκριμένα κτίρια.
Πόσο γρήγορα αποδίδουν οι επενδύσεις στο rebranding;
Οι επενδύσεις για την ενημέρωση ενός σημείου ανέρχονται σε περίπου 6-7 εκατομμύρια ρούβλια. Αποδίδουμε τις επενδύσεις στην ανακαίνιση εσωτερικών χώρων στις αποσβέσεις. Η μόνη απόφαση που πήραμε κατά τη διάρκεια της κρίσης, αλλά είναι προσωρινή, είναι ότι ο συντελεστής απόσβεσής μας δεν είναι πλέον πέντε χρόνια, αλλά επτά. Έτσι, μειώσαμε την επιβάρυνση των δεικτών της εταιρείας, γιατί αν αυτό θεωρείται έξοδο, τότε το κέρδος μειώνεται κατά αυτό το ποσό.
Κρίνοντας από τα νούμερα, βλέπετε αύξηση των πωλήσεων το 2015-2016;
Αυτό αφορά τον τζίρο στο ρούβλι (η αύξηση των εσόδων το 2016 ήταν +10%) και σε ζευγάρια είχαμε μια μικρή πτώση τόσο πέρυσι όσο και φέτος. Αλλά αυτό είναι συνέπεια, μεταξύ άλλων, της βελτιστοποίησης του δικτύου - μείωση του αριθμού των καταστημάτων που δεν είναι κατάλληλα για rebranding. Αυτό είναι ένα συνειδητό βήμα από την πλευρά μας.
Όσον αφορά τον αριθμό των καταστημάτων λιανικής: πριν από την κρίση, στην κορύφωση, είχαμε 165 καταστήματα, τώρα υπάρχουν 142 και ταυτόχρονα, ο κύκλος εργασιών στο ρούβλι αυξάνεται. Είναι σημαντικό ότι χάνουμε περισσότερα σε αριθμό πόντων παρά σε τετραγωνικά μέτρα, γιατί κάνουμε rebranding και επεκτείνουμε την περιοχή. Παλαιότερα, ο χώρος πωλήσεων του καταστήματός μας θα μπορούσε να είναι 80 τετραγωνικά μέτρα. μέτρα. Τώρα η βέλτιστη περιοχή λιανικής είναι 120 μέτρα, η συνολική έκταση, κατά συνέπεια, μπορεί να φτάσει τα 150-200 τετραγωνικά μέτρα. μέτρα.
Μέρος της πολιτικής μας για την αλλαγή επωνυμίας αφορούσε την πολιτική προϊόντων - εγκαταλείψαμε την πολλαπλή επωνυμία και προχωρήσαμε σε μια μονοσήμανση. Πριν από αυτό, είχαμε ήδη εγκαταλείψει το ανδρικό μέρος της συλλογής και ανακηρύξαμε τους εαυτούς μας ως την πρώτη αλυσίδα λιανικής για γυναίκες.
Τώρα έχουμε την πρώτη μας εμπειρία συνεργασίας με την Evelina Khromchenko. Οι κάψουλες συλλογές μας, όπως το «Mother-Daughter», έχουν απήχηση στους καταναλωτές μας. Επιπλέον, φέτος λανσάραμε την κάψουλα “Mother-Daughter” μαζί με την Barbie. Τώρα η συλλογή μας περιλαμβάνει παπούτσια ekonika, το μοντέρνο μέρος της συλλογής που ονομάζεται ekonika2 (ekonika τετράγωνο), την premium σειρά Alla Pugachova και περιορισμένες capsule συλλογές.
Είπατε ότι όταν κάνετε rebranding, αλλάζει η αίσθηση της δικής σας επωνυμίας. Τι άλλαξε;
Έχουμε αλλάξει το κύριο ιδεολογικό περιεχόμενο της επωνυμίας μας, εν μέρει αυτό αντικατοπτρίζεται στο λογότυπο της εταιρείας. Σήμερα το λογότυπό μας είναι ένας κύκλος, το εσωτερικό νόημα που κρύβεται σε αυτό - το "Econika" είναι μια κοινότητα φίλων."
Για να φτάσουμε στην ιδέα της κοινότητας, έχουμε ακόμη πολλή δουλειά να κάνουμε, γιατί η δύναμη μιας μάρκας έγκειται στη στενή, βιώσιμη σύνδεση με τους καταναλωτές της. Η ιδέα αντικατοπτρίζεται στο εσωτερικό των καταστημάτων - τώρα μοιάζει με ένα κομψό διαμέρισμα ενός φίλου.
Τι σας έδωσε η αλληλεπίδραση με τους Αμερικανούς σχεδιαστές Ίσως υπάρχει κάποιο είδος λιανικής;δυτικός δίκτυο στο οποίο αναζητάτε;
Παρακολουθούμε συνεχώς τις αλλαγές στην αγορά λιανικής, φυσικά, κατά τη διαδικασία της αλλαγής επωνυμίας, η ομάδα επισκέφτηκε διάφορες πόλεις σε όλο τον κόσμο και απορρόφησε κάποιες ιδέες. Ένα εμπνευσμένο παράδειγμα για εμάς ήταν η αλυσίδα &Other Stores, όπου μας άρεσε όχι μόνο το εσωτερικό, αλλά και η εξυπηρέτηση. Φυσικά, αποφεύγουμε την απευθείας αντιγραφή, αλλά λαμβάνουμε υπόψη ενδιαφέρουσες ιδέες και έννοιες. Υπάρχει μια ολόκληρη συνοικία Soho στη Νέα Υόρκη, όπου υπάρχει ένας τεράστιος αριθμός από ενδιαφέρουσες ιδέες λιανικής.
Ποια είναι τα σχέδια της Econika για τα επόμενα 5-10 χρόνια;
Γίνετε το καλύτερο μέρος επιλογής για τους πελάτες σας! (γέλια). Εντάξει, θα πω λίγα λόγια για τη στρατηγική. Οι βασικές μας ικανότητες βρίσκονται σε δύο τομείς: πρώτον, είμαστε επαγγελματίες λιανικής, δεύτερον, είμαστε επαγγελματίες προϊόντων και δραστηριοποιούμαστε στην αγορά της μόδας και του τρόπου ζωής. Υπάρχει μια συγκεκριμένη πρόκληση για να γίνετε παγκόσμιος παίκτης και να εισέλθετε στις αγορές άλλων χωρών με τα προϊόντα σας, αλλά δεν γνωρίζουμε ακόμη επιτυχημένα παραδείγματα τέτοιας στρατηγικής από την πλευρά των ρωσικών εταιρειών. Ως εκ τούτου, πιστεύω ότι θα επικεντρωθούμε στην ανάπτυξη στην εγχώρια αγορά. Στις αγορές του εξωτερικού θα δοκιμάσουμε τη ζήτηση για το προϊόν μας μέσω διαδικτυακών πωλήσεων. Η έννοια της μόδας και του υγιεινού τρόπου ζωής έχει γίνει πρόσφατα πολύ δημοφιλής και μας επιτρέπει να αναπτυχθούμε σε άλλα τμήματα στον χώρο της μόδας, ώστε να μπορούμε να αναπτύξουμε νέα έργα λιανικής, ίσως όχι μόνο στα παπούτσια, λαμβάνοντας υπόψη τις βασικές μας ικανότητες.
Τιμή αλλαγής επωνυμίας:Το κόστος ανοίγματος ενός κομμωτηρίου Econika σε μια νέα ιδέα είναι περίπου 6-7 εκατομμύριαρούβλια Το κόστος ανάπτυξης και κυκλοφορίας της νέας μάρκας Econika ανήλθε σε περίπου 400 χιλιάδεςδολάρια ΗΠΑ. Η εταιρεία είναι έτοιμη να δαπανήσει περίπου 500 εκατρούβλια
Συνέντευξη από τη Marina Shumilina
Το να δείξετε σε ορισμένους πελάτες την πόρτα μπορεί να αυξήσει τις πωλήσεις και να δημιουργήσει αφοσίωση μεταξύ των βασικών κοινού. Η εταιρεία Econika κατέληξε σε αυτό το συμπέρασμα όταν σταμάτησε να πουλά ανδρικά παπούτσια.
Κείμενο: Νικολάι Γκρίσιν
«Γιατί δεν σου αρέσουν τόσο πολύ οι άντρες η Econika ήταν το μόνο κατάστημα όπου αγόρασα παπούτσια», παραπονιέται ο χρήστης igwt στον ιστότοπο της εταιρείας υποδημάτων. «Δεν υπάρχει αντιπάθεια - είναι αδύνατο να ευχαριστήσεις όλους εξίσου ταυτόχρονα», απαντά ο συντονιστής του φόρουμ.
Αυτή η διάκριση έχει καθαρά λόγους μάρκετινγκ. Όπως προκύπτει από τα αποτελέσματα μιας μελέτης που διεξήχθη από την Econika, το ισχυρότερο φύλο έχει μόνο ένα βασικό κίνητρο για την αγορά ενός νέου ζευγαριού παπουτσιών - «να φθείρει το παλιό». Το κίνητρο των γυναικών είναι πολύ πιο πλούσιο και ποικίλο: από το «αγοράζω πράγματα από μια νέα συλλογή» μέχρι το «θεραπεύω το άγχος με τις αγορές». Ως αποτέλεσμα, οι γυναίκες αγοράζουν παπούτσια δύο έως τρεις φορές πιο συχνά από τους άνδρες. Επιπλέον, σύμφωνα με τον Andrei Berezhny, CEO της Ralf Ringer, στο 35% των περιπτώσεων την τελική απόφαση για την επιλογή ανδρικών παπουτσιών παίρνουν και οι γυναίκες.
Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι σχεδόν όλοι οι μεγάλοι παίκτες στη ρωσική αγορά παπουτσιών έχουν στοιχηματίσει σε γυναίκες. Στο "Tsentrobuvi", "Monarch", "Tervolina", Carlo Pazolini, Alba και "Westfalika" περίπου το 70-80% της συλλογής καταλαμβάνεται από γυναικεία παπούτσια. Στην ανδρική γκάμα κυριαρχούν μόνο οι Ecco και Ralf Ringer. Αλλά την ίδια στιγμή, μέχρι πρόσφατα, κανένα από τα δίκτυα δεν τολμούσε να βασιστεί μόνο στις γυναίκες: ποιος θα εγκατέλειπε οικειοθελώς μέρος των εσόδων; Η Econika ήταν η πρώτη που έκανε το επίμαχο βήμα και, όπως φαίνεται, πήρε τη σωστή απόφαση.
Λέσχη γυναικών
Η αλυσίδα Econika ιδρύθηκε το 1992 και σήμερα αριθμεί 135 καταστήματα. Τα έσοδα της εταιρείας κατά το παρελθόν έτος σε σύγκριση με το 2009 αυξήθηκαν κατά 30%, στα 105 εκατομμύρια δολάρια Σύμφωνα με την Esper Group, ο όγκος της ρωσικής αγοράς υποδημάτων το 2010 αυξήθηκε κατά 18%, στα 12,6 δισεκατομμύρια ευρώ. Για σύγκριση: ο ηγέτης της αγοράς, Centrobuvi, έχει περισσότερα από 400 καταστήματα, τα έσοδα υπολογίζονται σε 800 εκατομμύρια δολάρια Η Econika είναι μέρος του ομίλου Novard, με επικεφαλής τον Andrei Iliopulo. Εκτός από την επιχείρηση υποδημάτων, ο όμιλος ασχολείται με την ανάπτυξη οικιστικών και εμπορικών ακινήτων, καθώς και με την πώληση βιομηχανικού και κατασκευαστικού εξοπλισμού.
Το 2005, η αλυσίδα μετονομάστηκε: ανακαίνισε καταστήματα, αγόρασε νέο εξοπλισμό λιανικής και άρχισε να χρησιμοποιεί το μάρκετινγκ αρωμάτων (αρωματισμός του αέρα για την τόνωση των πωλήσεων). «Έγινε σαφές ότι μέρος της συλλογής μας δεν ήταν κατάλληλο για τα ενημερωμένα καταστήματα», θυμάται ο Σεργκέι Σαρκισόφ, αντιπρόεδρος και συνιδιοκτήτης της Novard, ο οποίος επιβλέπει την Ekonika. Στη συνέχεια, η αλυσίδα εγκατέλειψε τα παπούτσια φθηνότερα από 2,5 χιλιάδες ρούβλια, εστιάζοντας στο τμήμα τιμών των 2,5-4,5 χιλιάδων ρούβλια. «Ήταν τρομακτικό: κατά τη διάρκεια όλων των ερευνών, οι άνθρωποι είπαν ότι ο βασικός παράγοντας για την επιλογή ενός καταστήματος υποδημάτων για αυτούς ήταν το εύρος της ποικιλίας, αλλά αποφασίσαμε ότι ήταν απαραίτητη μια στενότερη θέση τιμών», θυμάται ο Σαρκισόφ. Το πείραμα τελικά αποδείχθηκε επιτυχές: στα καταστήματα που είχαν αλλάξει επωνυμία, οι συγκρίσιμες πωλήσεις (εξαιρουμένων των καταστημάτων που άνοιξαν πρόσφατα) αυξήθηκαν κατά 20-30% κατά τη διάρκεια του έτους, ενώ η αγορά αυξήθηκε κατά 10%.
Μετά την αλλαγή επωνυμίας, ο Σαρκισόφ σκέφτηκε να εξαλείψει την ποικιλία των ανδρών, η οποία αντιπροσώπευε περίπου το 30% των εσόδων της αλυσίδας: «Μπαίνεις στο κατάστημα και καταλαβαίνεις ότι όσον αφορά το εσωτερικό, την ποικιλία, το merchandising, ήταν κατασκευασμένο για γυναίκες και αυτή η σειρά χρειαζόταν να ενισχυθεί». Ωστόσο, τα ανδρικά παπούτσια είναι ένα σχετικό προϊόν για τα γυναικεία. «Συχνά συμβαίνει έτσι: μια πελάτισσα επιλέγει παπούτσια για τον εαυτό της και θυμάται ότι τα παπούτσια του συζύγου της είναι φθαρμένα και του παίρνει ένα ζευγάρι, ακόμη και χωρίς να τα δοκιμάσει», λέει ο Anton Titov, ιδιοκτήτης της εταιρείας Obuv Rossii. Ωστόσο, κατά τη γνώμη του, τέτοιες αυθόρμητες αγορές συμβαίνουν συχνά στο τμήμα των χαμηλών τιμών, αλλά στο τμήμα των μεσαίων τιμών, όπου δραστηριοποιείται η Econika, αυτό συμβαίνει λιγότερο συχνά.
Επιπλέον, η ανδρική γκάμα είναι πιο κερδοφόρα από παραγωγική άποψη. Ως επί το πλείστον, οι άνδρες είναι συντηρητικοί, πράγμα που σημαίνει ότι πρέπει να ανανεώνουν τη σύνθεση τους λιγότερο συχνά. Η Econika, όπως και οι περισσότεροι ρωσικοί λιανοπωλητές υποδημάτων, αναπτύσσει ανεξάρτητα νέες συλλογές και τις αναθέτει σε εργοστάσια στη Νοτιοανατολική Ασία, τη Βραζιλία και την Ιταλία. Η εξοικονόμηση σχεδιασμού μπορεί να φτάσει το 15-20%.
97 εκατΤα ζευγάρια παπουτσιών κατασκευάστηκαν το 2010, σύμφωνα με τη Rosstat, από Ρώσους κατασκευαστές. Ένα χρόνο νωρίτερα - μόνο 57 εκατομμύρια ζευγάρια
Εστίες αντίστασης
Η εταιρεία αποφάσισε να εγκαταλείψει την αντρική συλλογή και να επικεντρωθεί στο γυναικείο κοινό το 2008. Όμως τα σχέδια εμποδίστηκαν από την κρίση: ενόψει της πτώσης της ζήτησης κατά 20%, η Econika δεν είχε χρόνο για πειράματα. Ωστόσο, η γκάμα των ανδρών μειώθηκε από 30% σε 20%.
Το επόμενο βήμα το 2009 ήταν η εγκατάλειψη της ανδρικής ποικιλίας σε επτά καταστήματα της Μόσχας και της περιοχής. Σε δύο από αυτές, οι πωλήσεις μειώθηκαν ελαφρώς στη διάρκεια του έτους, αλλά σε πέντε παρέμειναν στα ίδια επίπεδα. Η προσπάθεια κρίθηκε επιτυχημένη. «Συνειδητοποιήσαμε ότι εάν η περαιτέρω συνέχιση του πειράματος καταλήξει σε αποτυχία, τότε δεν θα μας κοστίσει τόσο πολύ», λέει ο Sarkisov. Τον Νοέμβριο του 2010, η Econika ανακήρυξε τον εαυτό της ως την πρώτη εξειδικευμένη αλυσίδα γυναικείων παπουτσιών και εγκατέλειψε εντελώς την ανδρική γκάμα.
«Είναι μια πολύ αμφίβολη και ακατανόητη απόφαση για μένα, αν δείτε τις πολιτικές των παγκόσμιων εμπορικών σημάτων, οι ιδιοκτήτες τους προσπαθούν να κάνουν μια καθολική προσφορά Παραδοσιακά, η ανδρική Hugo Boss ξεκινά να πουλά γυναικεία ρούχα, η γυναικεία Prada παράγει συλλογές για άνδρες. Αντρέι Μπερέζνοι. Η εταιρεία του, Ralf Ringer, μέχρι πρόσφατα ειδικευόταν μόνο στα ανδρικά παπούτσια, αλλά πριν από δύο χρόνια άρχισε να πουλά και γυναικεία παπούτσια. Τώρα 26 από τα 82 καταστήματα Ralf Ringer διαθέτουν γυναικεία συλλογή, στην οποία το μερίδιο των πωλήσεων γυναικείων παπουτσιών έχει αυξηθεί από 10% σε 35%. «Οι άντρες σπάνια αγοράζουν παπούτσια μόνοι τους, και αν έρχονται και γυναίκες στα καταστήματά μας, γιατί να μην προσπαθήσουμε να κάνουμε μια προσφορά και γι' αυτές κάποια μέρα θα φτάσουμε και στα παιδικά παπούτσια», λέει ο Berezhnoy.
Η ιδέα του Σαρκισόφ συνάντησε αντίσταση μέσα στην εταιρεία. Οι διευθυντές καταστημάτων και ορισμένοι δικαιοδόχοι φοβήθηκαν ότι η μείωση της ποικιλίας θα οδηγούσε σε πτώση των πωλήσεων. Στάλθηκαν επιστολές στους διευθυντές με στατιστικά στοιχεία πωλήσεων για τα πρώτα εξειδικευμένα καταστήματα και εισήχθη μια μεταβατική περίοδος για τους δικαιοδόχους - την ευκαιρία να αρνηθούν την ποικιλία των ανδρών όχι αμέσως, αλλά κατά τη διάρκεια του 2011. Έτσι μπορείτε ακόμα να βρείτε ανδρικά παπούτσια σε δέκα καταστήματα Econika.
Κρίνοντας από τα πρώτα αποτελέσματα, η ιδέα λειτούργησε. Η ποικιλία παπουτσιών στο Econika έχει μειωθεί από 750 σε 650 ζευγάρια σε κάθε κατάστημα. Ωστόσο, τα έσοδα ανά τετραγωνικό μέτρο αυξήθηκαν: το πρώτο εξάμηνο του 2010 ανήλθαν σε 9 χιλιάδες δολάρια το μήνα στη Μόσχα και 6,4 χιλιάδες δολάρια στις περιοχές, το 2011 - 9,9 χιλιάδες δολάρια και 7 χιλιάδες δολάρια, αντίστοιχα.
Χωρίς άντρες
Σε ορισμένους από τους ελεύθερους χώρους λιανικής, η Econika εξέθεσε αξεσουάρ: τσάντες, γάντια, ζώνες και δερμάτινα κοσμήματα. Σύμφωνα με τον Anton Titov, εάν το μέσο περιθώριο αγοράς για παπούτσια είναι 100-120% (εξαιρουμένων των πωλήσεων), τότε για τα σχετικά προϊόντα προσεγγίζει εύκολα το 300%. Τώρα αυτή η κατεύθυνση έχει γίνει η πιο δυναμικά αναπτυσσόμενη στην Econika - οι πωλήσεις αξεσουάρ τον Ιούνιο του 2011 σε σύγκριση με τον Ιούνιο του 2010 αυξήθηκαν σε φυσικούς όρους κατά 33% στη Μόσχα και κατά 51% στις περιφέρειες. Αν προηγουμένως έφερναν στο δίκτυο 1-2% των εσόδων, τώρα είναι περίπου 3%.
Τα αξεσουάρ είναι ένα περιθωριακό προϊόν, αλλά ταυτόχρονα υπερμεγέθη. Οι αποθήκες έχουν απελευθερώσει χώρο για ένα μεγαλύτερο απόθεμα από τα πιο δημοφιλή μεγέθη γυναικείων παπουτσιών. «Η μετατροπή έχει αυξηθεί: αρχίσαμε να «πιάνουμε» εκείνες τις γυναίκες που προηγουμένως δεν μπορούσαν να βρουν το σωστό μέγεθος», λέει ο Sarkisov.
Επιπλέον, η Econika εστίασε στη βελτιστοποίηση της γκάμας των βασικών προϊόντων της. Η εταιρεία πουλά παπούτσια με τα εμπορικά σήματα Alla Pugachova, Riarosa, Riarosa Classic και De"Marche. Κάθε μάρκα έχει το δικό της στυλ και θέση. Για παράδειγμα, η Alla Pugachova είναι μια υπερβολική μάρκα από το ανώτερο τμήμα τιμών και η De"Marche είναι φθηνότερη νεανικά παπούτσια από τα αυθεντικά υλικά.
Ωστόσο, προηγουμένως δικαιοδόχοι και πελάτες παραπονέθηκαν ότι οι μάρκες της Econika αλληλοεπικαλύπτονταν σε μεγάλο βαθμό σε πολλά μοντέλα - η εταιρεία πούλησε παρόμοια παπούτσια με διαφορετικές μάρκες. «Καταλάβαμε ότι η γκάμα των μοντέλων έπρεπε να αλλάξει με κάποιο τρόπο, αλλά μέσα στην εταιρεία δεν μπορούσαμε να ταξινομήσουμε και να διακρίνουμε ξεκάθαρα τα διαφορετικά στυλ», λέει ο Sarkisov. Βρήκε μια σχεδιάστρια στις ΗΠΑ (ο Σεργκέι φοβάται να αποκαλύψει το όνομά της για να μην τον πάρουν οι ανταγωνιστές), ο οποίος διεξήγαγε έλεγχο ολόκληρης της σειράς μοντέλων και εντόπισε διασταυρούμενες λύσεις στυλ. Η εταιρεία σταμάτησε να παράγει διπλότυπα μοντέλα. Ως αποτέλεσμα, όπως διαβεβαιώνει ο Sarkisov, κάθε μάρκα έχει «το δικό της πρόσωπο». Στο εγγύς μέλλον, η Econika αναμένει να μειώσει περαιτέρω τη γκάμα των παπουτσιών στα 550 είδη, αλλά να μελετήσει πιο προσεκτικά το στυλ όλων των μοντέλων.
«Η Econika επέλεξε τη σωστή στρατηγική - δεν μπορείτε να δημιουργήσετε ένα ιδανικό κατάστημα για άνδρες και γυναίκες ταυτόχρονα. Το επόμενο έτος σχεδιάζει να λανσάρει μια αλυσίδα γυναικείων παπουτσιών, την Emilia Estra, η οποία πωλείται αυτή τη στιγμή στα πολυκαταστήματά του Westfalika.
«Όλες οι μεγάλες αλυσίδες έχουν συγκρίσιμες τιμές, παρόμοιες σειρές μοντέλων και σχεδίαση δαπέδων πωλήσεων Τώρα, όταν ανταγωνιζόμαστε για αγοραστές στην αγορά παπουτσιών, πρέπει να απομακρυνθούμε από τα λογικά κίνητρα στα συναισθηματικά», είναι βέβαιος ο Sarkisov. Και τα μικρά πράγματα επηρεάζουν τα συναισθήματα. Πρόσφατα, η εταιρεία ανέθεσε μια μελέτη από την GfK-Rus για να ανακαλύψει πώς βλέπει το ωραίο φύλο το ιδανικό της λιανικής πώλησης παπουτσιών.
Αποδείχθηκε, για παράδειγμα, ότι στις γυναίκες δεν αρέσει όταν οι πωλητές δίνουν εσώρουχα για να τα δοκιμάσουν - θα ήταν πιο ευχάριστο για τους πελάτες να τα πάρουν οι ίδιοι από το ράφι. Πολλοί άνθρωποι δεν διαθέτουν σαφώς καθορισμένο χώρο τοποθέτησης στα καταστήματα, όπως, για παράδειγμα, στα καταστήματα ρούχων.
Μέσα στα επόμενα τρία χρόνια, η Econika πρόκειται να πραγματοποιήσει ένα ακόμη rebranding της αλυσίδας προκειμένου να ληφθούν υπόψη όλες οι επιθυμίες των πελατών. Ωστόσο, κάτι τέτοιο θα είναι πιθανότατα πιο δύσκολο από το κλείσιμο καταστημάτων σε άνδρες πελάτες.
Εκτός από το να είναι αξέχαστοι, οι τομείς .com είναι μοναδικοί: Αυτό είναι το μοναδικό όνομα .com στο είδος του. Άλλες επεκτάσεις συνήθως απλώς οδηγούν την επισκεψιμότητα στις αντίστοιχες .com. Για να μάθετε περισσότερα σχετικά με τις εκτιμήσεις τομέα premium .com, παρακολουθήστε το παρακάτω βίντεο:
Φορτίστε τον ιστότοπό σας. Δείτε το βίντεό μας για να μάθετε πώς.
Βελτιώστε την παρουσία σας στο Web
Γίνετε προσηλωμένοι στο διαδίκτυο με ένα υπέροχο όνομα τομέα
Το 73% όλων των τομέων που έχουν καταχωρηθεί στον Ιστό είναι .coms. Ο λόγος είναι απλός: Το .com είναι το μέρος όπου συμβαίνει το μεγαλύτερο μέρος της κίνησης στο Web. Η κατοχή ενός premium .com σάς προσφέρει μεγάλα πλεονεκτήματα, όπως καλύτερο SEO, αναγνώριση ονόματος και παροχή στον ιστότοπό σας με μια αίσθηση εξουσίας.
Να τι λένε οι άλλοι
Από το 2005, έχουμε βοηθήσει χιλιάδες ανθρώπους να αποκτήσουν το τέλειο όνομα τομέα
- Ενδιαφέρθηκα για αυτό το domain για λίγο πριν αποφασίσω να το αγοράσω. Το έψαξα αρκετές φορές και πάντα κατευθυνόμουν σε έναν από τους ανταγωνιστές του Huge Domains. Βρήκα το Huge Domains κάπως τυχαία ενώ έκανα μια μικρή έρευνα. Βρήκα ότι η τιμή τους ήταν ένα μικρό κλάσμα από τα άλλα παιδιά και αυτό με ώθησε να κάνω πολύ περισσότερη έρευνα. Αυτό που βρήκα με το Huge Domains ήταν μια εταιρεία με την οποία ένιωθα άνετα να συνεργαστώ. Δεν βρήκα ψιλά γράμματα, πρόσθετες χρεώσεις ή λόγο να πιστέψω ότι η τιμή ήταν πολύ καλή για να είναι αληθινή. Προτείνω το Huge Domains σε οποιονδήποτε θα μπορούσε να επωφεληθεί από τις υπηρεσίες τους. - Brian Mcintosh, 5/11/2019
- Κάλεσα την HugeDomains και διαπραγματεύτηκα μια τιμή μέσω τηλεφώνου. Εύκολη διαδικασία και καθόλου πίεση. - John Ball, 5/11/2019
- Υπέροχο, τόσο εύκολο στη δουλειά. - Peter Schofield, 5/11/2019
- Περισσότερο
Η εταιρική κουλτούρα στο σύστημα franchising
Η εταιρική κουλτούρα κάθε εταιρείας διαμορφώνεται λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά της επιχείρησής της. Η κύρια διαφορά μεταξύ της εταιρικής κουλτούρας των εταιρειών που εμπλέκονται στο franchising (αγορά των δικαιωμάτων να λειτουργούν κάτω από το καλά προωθημένο εμπορικό σήμα κάποιου άλλου) είναι ότι τα εταιρικά τους πρότυπα πρέπει να είναι πιο αυστηρά.
Franchising – μετάδοση αξιών
Ο δικαιοδόχος (η εταιρεία που αγοράζει το δικαίωμα χρήσης της επωνυμίας) είναι ο συνεργάτης σας και, φυσικά, ενδιαφέρεστε για αμοιβαία επωφελή συνεργασία μαζί του. Ένα από τα κύρια καθήκοντά σας σε αυτήν την περίπτωση είναι να πείσετε έναν πιθανό συνεργάτη ότι έχει να κάνει με επαγγελματίες και τα πρότυπα που θα του διδάξετε θα λειτουργήσουν και θα του αποφέρουν κέρδος.
Εάν η τεχνική της συνεργασίας με συνεργάτες μπορούσε να αναλυθεί και να προβλεφθεί με ακρίβεια, η εταιρική κουλτούρα του δικαιοδόχου δεν θα ήταν τόσο σημαντική. Αλλά σε όλα τα στάδια της συνεργασίας με τους συνεργάτες, πρέπει να αντιμετωπίσετε ζωντανούς ανθρώπους, καθένας από τους οποίους είναι ατομικός στη φύση και έχει τη δική του εμπειρία. Εδώ παίζει ρόλο ο ανθρώπινος παράγοντας. Ο δικαιοπάροχος μεταμορφώνει την εταιρική κουλτούρα της συνεργαζόμενης εταιρείας και την προσκαλεί να ξεκινήσει να δραστηριοποιείται διαφορετικά. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο οι διευθυντές συνεργατών όχι μόνο να κατέχουν τυπικές τεχνικές πωλήσεων, αλλά και να είναι άξιοι φορείς της εταιρικής κουλτούρας της μητρικής εταιρείας.
Για να μπορέσει ένας συνεργάτης franchising να εργάζεται πλήρως, να συμμορφώνεται με τα εταιρικά πρότυπα κ.λπ., πρέπει να «εμποτιστεί» με την εταιρική κουλτούρα της εταιρείας. Ένα από τα πιο σημαντικά καθήκοντα του franchisor είναι να ενώνει τις επιχειρήσεις όχι μόνο οργανωτικά, αλλά και σε επίπεδο κοινών στόχων, αξιών, παραδόσεων και ιδεών. Ως εκ τούτου, πρέπει να καταβάλει κάθε δυνατή προσπάθεια για να μεταφέρει την εταιρική του κουλτούρα στους franchisees. Για παράδειγμα, κάθε χρόνο κατά τη διάρκεια της έκθεσης MosShoes, η EKONIKA πραγματοποιεί σεμινάριο για franchisees.
Ήδη στα πρώτα στάδια της αλληλεπίδρασης με εκπροσώπους της εταιρείας (τον ιδιοκτήτη της επωνυμίας), ο συνεργάτης δικαιοδόχος εξοικειώνεται με την αποστολή της εταιρείας, τα εταιρικά πρότυπα, το εταιρικό στυλ και οι εκπρόσωποι της εταιρείας, με τη σειρά τους, αποφασίζουν εάν ο δυνητικός συνεργάτης δικαιοδόχος είναι σε θέση να προσαρμόσει εταιρική κουλτούρα σε νέους στόχους.
Η εταιρική κουλτούρα του δικτύου franchise διατηρεί τη σταθερότητα της ομάδας. Κάθε δικαιοδόχος είναι υπεύθυνος για το εμπορικό σήμα με το οποίο δραστηριοποιείται, επομένως δίνεται η μέγιστη προσοχή στους συνεργάτες εκπαίδευσης. Ας τα δούμε όλα αυτά χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της εταιρείας EKONIKA.
Franchisor-franchisee-πελάτης
Ο εταιρικός κώδικας της εταιρείας EKONIKA-Obuv περιέχει πολλές βασικές αρχές:
1.1Ανάπτυξη επώνυμου δικτύου
Σύμφωνα με την αποστολή της εταιρείας, στρατηγικός στόχος είναι η ανάπτυξη ενός επώνυμου δικτύου καταστημάτων που θα συνδέονται με μια κοινή αντίληψη στις αγορές της Ρωσίας και της ΚΑΚ. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στη δημιουργία δικτύων επώνυμων καταστημάτων στις περιφέρειες.
1.2.Ανάπτυξη του δυναμικού των εργαζομένων
Οι εργαζόμενοι είναι η βασική αξία της εταιρείας. Η επιτυχία της εταιρείας στον ανταγωνισμό εξαρτάται από το επίπεδο των προσόντων της. Η εταιρική κουλτούρα ενός δικτύου franchise λύνει το πρόβλημα της προσέλκυσης και διατήρησης εργαζομένων. Η EKONIKA έχει ειδική διαδικασία για την εισαγωγή νέου υπαλλήλου στην εταιρεία (συμπεριλαμβανομένης της παρουσίασης φυλλαδίου για έναν νεοεισερχόμενο), κατά την οποία μεταβιβάζεται σε αυτόν το πρότυπο franchisee.
Τι περιλαμβάνει η συνεργασία με τους εργαζόμενους;
Υπάρχει ένα σύστημα εκπαίδευσης προσωπικού (τόσο κεντρική όσο και εκπαίδευση στην εργασία).
Η δομή των ευκαιριών ανάπτυξης του προσωπικού είναι η ίδια για όλους: κάθε υπάλληλος της εταιρείας μπορεί να επιτύχει οποιαδήποτε ύψη σταδιοδρομίας - όλα εξαρτώνται μόνο από αυτόν.
Οι συνεργάτες και οι εργαζόμενοι της EKONIKA που εργάζονται στο δίκτυο για περισσότερα από πέντε χρόνια απονέμονται εταιρικό σήμα.
Το δίκτυο της εταιρείας πραγματοποιεί διαγωνισμούς ετησίως. Βραβεύονται το καλύτερο σαλόνι, σύμβουλος πωλήσεων, διευθυντής και συνεργάτης franchising (με αγαλματίδια «Νίκα»).
Κατά καιρούς, οι διευθυντές εταιρειών εκτελούν χρέη συμβούλων πωλήσεων στο καλύτερο σαλόνι του επώνυμου δικτύου για μία ημέρα.
2. Η αξία κάθε συνεργάτη και πελάτη μας
2.1.Συνεργάτες
Η εταιρεία που παρέχει το εμπορικό σήμα της είναι υπεύθυνη για τη διασφάλιση ότι οι συνεργάτες δικαιοδόχου της πληρούν όλα τα πρότυπα. Μετά την υπογραφή της σύμβασης, οι συνεργάτες της EKONIKA λαμβάνουν έναν «Πρακτικό Οδηγό Εργασίας ως Σύμβουλος Πωλήσεων σε Επώνυμο Δίκτυο», ειδικά σχεδιασμένο για το προσωπικό πωλήσεων του επώνυμου δικτύου EKONIKA-Style.
Ο Εταιρικός Κώδικας αναφέρει: είναι απαραίτητο να μελετάμε συνεχώς τις ανάγκες των συνεργατών, να λαμβάνουμε υπόψη τα χαρακτηριστικά των περιφερειακών αγορών - όλα αυτά είναι απαραίτητα για να τους βοηθήσουμε να ανταποκριθούν στις υψηλές απαιτήσεις της εταιρείας.
Παράδειγμα: προηγουμένως, ο εξοπλισμός για τα καταστήματα EKONIKA κατασκευαζόταν στην Ιταλία και κόστιζε περίπου 30 χιλιάδες δολάρια Για τα καταστήματα στις περιφέρειες, αυτό αποδείχθηκε πολύ ακριβό, επομένως η εταιρεία βρήκε άλλον συνεργάτη. Επί του παρόντος, οι δικαιοδόχοι χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες ενός ρωσικού εργοστασίου, το οποίο παράγει για αυτούς τον ίδιο εξοπλισμό, αλλά με κόστος 8 χιλιάδες δολάρια.
2.2.Πελάτες
Τα πάντα στο επώνυμο δίκτυο - από την ευκολία της τοποθεσίας του κομμωτηρίου μέχρι την τέχνη της συμβουλευτικής - υπόκεινται στα συμφέροντα του πελάτη. Τα εταιρικά πρότυπα υπάρχουν για την άνεση του πελάτη. Η συμμόρφωση με αυτές βοηθά στη δημιουργία κουλτούρας εξυπηρέτησης στις περιφέρειες.
Παράδειγμα: λίγους μήνες μετά το άνοιγμα του καταστήματος EKONIKA στο Κεμέροβο, όλα τα κοντινά καταστήματα (ακόμα και αυτά που πουλούσαν κάτι άλλο εκτός από παπούτσια) έκαναν ανακαινίσεις, εισήγαγαν στολές για πωλητές και εκπαίδευσαν το προσωπικό.
Οι μακροχρόνιες σχέσεις παρέχουν τη μεγαλύτερη αξία τόσο στους πελάτες όσο και στις εταιρείες. Ως εκ τούτου, η EKONIKA διαθέτει ένα ειδικό πρόγραμμα σε όλο το δίκτυο franchise της με στόχο τη συνεργασία με τακτικούς πελάτες. Το να γίνεις τακτικός πελάτης ή συνεργάτης σημαίνει να λαμβάνεις αναμφισβήτητα πλεονεκτήματα και οφέλη.
3. Χαρακτηριστικά της συνεργασίας με δικαιοδόχους
Κάθε εργαζόμενος πρέπει να είναι υπεύθυνος για τα αποτελέσματα της δουλειάς του, αφού οποιοδήποτε λάθος βλάπτει τη φήμη ολόκληρου του δικτύου. Η διεξαγωγή κοινών φιλανθρωπικών εκδηλώσεων σε ολόκληρο το εταιρικό δίκτυο έχει επίσης ενοποιητική σημασία. Ένα παράδειγμα της τελευταίας δράσης (που πραγματοποιήθηκε από κοινού με το ρωσικό Υπουργείο Καταστάσεων Έκτακτης Ανάγκης): "ECONIKA - Βοήθεια για παιδιά."
Αρχή ενότητας
Για την αποτελεσματική λειτουργία ενός εταιρικού δικτύου, σημαντικό ρόλο διαδραματίζει διαμόρφωση εταιρικού πνεύματος.Τι γίνεται για αυτό;
Αρχικά, εκδίδεται μια εταιρική εφημερίδα, την οποία λαμβάνουν όλοι οι εταίροι στις περιφέρειες.
Δεύτερον, πραγματοποιούνται τακτικά κοινές εταιρικές εκδηλώσεις (παραμονή Πρωτοχρονιάς, εορτασμός των γενεθλίων της εταιρείας, επέτειοι επώνυμων σαλονιών κ.λπ.), στις οποίες συμμετέχουν δικαιοδόχοι. Το «ΟΙΚΟΝΙΚΑ» έχει δικό του ύμνο, σημαία και χορό.
Τρίτον, διεξάγονται τακτικά διάφορες Ολυμπιάδες και διαγωνισμοί.
1. Διαγωνισμός για το καλύτερο σλόγκαν για ένα επώνυμο δίκτυο, την καλύτερη επιχειρηματική ιδέα κ.λπ.
2. Διαγωνισμός για το καλύτερο κωμικό ποίημα για την εταιρεία «EKONIKA-Obuv».
3. Ολυμπιάδες για παιδιά εργαζομένων και διαγωνισμοί παιδικής ζωγραφικής.
4. Ετήσια πρωταθλήματα μίνι ποδοσφαίρου (οι νικητές πάνε διακοπές στο εξωτερικό).
5. KVN: εκπρόσωποι του δικτύου της Μόσχας και δικαιοδόχοι διαγωνίζονται μία φορά το χρόνο.
Επιπλέον, η εταιρεία EKONIKA χορηγεί διαγωνισμούς ομορφιάς στις περιφέρειες.
Έκθεση ως μέρος της στρογγυλής τραπέζης «Επενδυτική ελκυστικότητα και εταιρική φήμη μιας εταιρείας», που διοργάνωσε η εφημερίδα Vedomosti στις 6 Σεπτεμβρίου 2001.
Τα κύρια χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας σε συνθήκες franchising:
2) καθορισμός ενιαίων προτύπων για την εργασία με πελάτες.
3) η ίδια γκάμα προϊόντων.
4) ένα ενιαίο στυλ εσωτερικού σχεδιασμού για γραφεία και σαλόνια, μια ενιαία στολή για το προσωπικό.
5) τήρηση μιας ενιαίας τιμολογιακής πολιτικής (όσο είναι δυνατόν σε διαφορετικές περιοχές).
6) διοργάνωση εκδηλώσεων για την ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας του δικτύου franchise.
Τι κάνουν οι ειδικοί της εταιρείας franchisor;
Παροχή μεθοδολογικής, νομικής και συμβουλευτικής υποστήριξης στους δικαιοδόχους.
Εκπαιδεύστε το προσωπικό στην ψυχολογία της επικοινωνίας με τους πελάτες και στην τέχνη της συμβουλευτικής.
Μιλήστε για τις τάσεις της μόδας.
Ο διευθυντής εκπαίδευσης της εταιρείας πραγματοποιεί εκπαίδευση πωλήσεων στις περιοχές, προσαρμοσμένη στις ιδιαιτερότητες της πώλησης επώνυμων υποδημάτων.
Προσθέστε ένα σχόλιο
«Δεν θέλουμε να πάμε ούτε προς την πολυτέλεια ούτε προς την έκπτωση»
Κατά τη διάρκεια της κρίσης, οι μισοί Ρώσοι μείωσαν τις δαπάνες τους για παπούτσια. Τον Ιανουάριο-Αύγουστο του 2009, σύμφωνα με το Discovery Research Group, η κατά κεφαλήν κατανάλωση υποδημάτων μειώθηκε κατά 20%. Το 2008 ήταν 2,6 ζευγάρια ανά άτομο. Η μείωση της ζήτησης είναι αισθητή σε όλα τα τμήματα, ωστόσο, δεν υπέφεραν όλοι οι παίκτες εξίσου: η αγορά αντιμετωπίζει μια ροή αγοραστών από τη μια αλυσίδα στην άλλη. Ο αντιπρόεδρος της Econika Corporation SERGEY SARGISOV είπε στην καθημερινή ανταποκρίτρια του RBC MARGARITA PARFENENKOVA πώς να διατηρήσετε πελάτες κατά τη διάρκεια μιας κρίσης.
- Παραδοσιακά, οι πωλήσεις των λιανοπωλητών αυξάνονται προς την Πρωτοχρονιά. Συνεχίστηκαν αυτές οι τάσεις φέτος;
- Φέτος η δυναμική των πωλήσεων είναι πολύ άνιση. Αν πέρυσι οι πωλήσεις για τις διακοπές της Πρωτοχρονιάς αυξάνονταν, τότε φέτος τόσο εμείς όσο και οι συνάδελφοί μας στην αγορά είχαμε χειρότερο Σεπτέμβριο από πέρυσι, η ανάπτυξη ξεκίνησε τον Οκτώβριο και αρχές Νοεμβρίου, αλλά οι τρέχουσες πωλήσεις παρουσιάζουν και πάλι αρνητική δυναμική σε σύγκριση με πέρυσι , ειδικά σε εκείνες τις περιοχές όπου ο χειμώνας δεν έχει ακόμη εκδηλωθεί.
- Είναι η ίδια κατάσταση σε όλα τα τμήματα;
- Τα υψηλά και πολυτελή τμήματα υπέφεραν περισσότερο. Προφανώς, υπάρχει εισροή αγοραστών στο χαμηλότερο τμήμα. Στο μεσαίο τμήμα, ο αντίκτυπος της κρίσης είναι μέτριος, αλλά η κατάσταση των παικτών ποικίλλει ανάλογα με το ποιος προσέγγισε την αρχή της κρίσης με τι αποσκευές. Δεν αξιολόγησαν όλοι εξίσου την επίδρασή του στους όγκους πωλήσεων σε φυσικούς όρους. Όσοι περίμεναν πτώση της ζήτησης κατά 30-40%, και όσοι βασίστηκαν στα περσινά αποθεματικά, έκαναν λάθος.
- Πώς έχει αλλάξει η συμπεριφορά των καταναλωτών;
- Οι περισσότεροι καταναλωτές, παρά τις πιο ορθολογικές αγορές, παραμένουν στη συνηθισμένη καταναλωτική τους ζώνη, στη θέση τιμών τους. Η συνολική μείωση της κατανάλωσης σε ζευγάρια, σύμφωνα με τις εκτιμήσεις μου, δεν είναι μεγαλύτερη από 20-25%. Αυτές οι αλυσίδες που βασίζονταν στην ίδια σχέση τιμής-ποιότητας και πρόσφεραν φρέσκες συλλογές δεν υπέστησαν σχεδόν καμία ζημιά. Όσοι βασίστηκαν στη γκάμα του περασμένου έτους αντιμετωπίζουν έλλειψη νέας προσφοράς και δεν μπορούν να διατηρήσουν ούτε τον όγκο πωλήσεων ούτε την πίστη των πελατών. Επομένως, υπάρχει μια ανακατανομή των καταναλωτών μεταξύ παικτών στο ίδιο τμήμα.
- Μπορείτε να δώσετε ένα παράδειγμα για το ποια δίκτυα αντιμετωπίζουν τέτοια προβλήματα σήμερα;
- Στην αρχή της κρίσης ήταν το “Mattino” και το “Tervolina”. Όμως η κατάσταση σταδιακά βελτιώνεται.
- Τι συμβαίνει τώρα με τις μπουτίκ διάσημων δυτικών brands;
- Στην πολυτελή και υψηλή κατηγορία - πτώση του όγκου πωλήσεων. Ορισμένοι μικροί παίκτες εγκαταλείπουν την αγορά, ενώ άλλοι χάνουν σταδιακά το κεφάλαιο κίνησης τους. Ορισμένοι προσπάθησαν να προσαρμόσουν και να ευθυγραμμίσουν τις πωλήσεις και το κόστος, μερικές φορές μειώνοντας τον όγκο των επιχειρήσεων. Από τον Μάρτιο έως τον Ιούλιο, πολλά καταστήματα ήταν κλειστά, σε διαφορετικά τμήματα. Αυτό φαίνεται τουλάχιστον από τον τρόπο με τον οποίο εκκενώθηκε ο χώρος λιανικής. Τώρα η δυναμική του κλεισίματος έχει επιβραδυνθεί.
- Μειώθηκαν οι πωλήσεις στην Ekonika;
- Αντίθετα, παρατηρούμε εισροή αγοραστών από άλλες αλυσίδες υποδημάτων στα καταστήματά μας. Για δέκα μήνες του τρέχοντος έτους, σε σύγκριση με την ίδια περίοδο πέρυσι, τα έσοδα από το ρούβλι αυξήθηκαν κατά 14%. Σε φυσικούς όρους, οι πωλήσεις μειώθηκαν κατά 2%.
- Ποια ήταν η δυναμική της αύξησης των πωλήσεων πριν από την κρίση;
- Στη συνέχεια συγκρίναμε τους δείκτες νομισμάτων, καθώς η ισοτιμία ήταν σταθερή. Η ανάπτυξη ήταν 25-30% σε δολάρια.
- Πόσα καταστήματα είναι ανοιχτά φέτος;
- Αν συγκρίνουμε τον Οκτώβριο του τρέχοντος έτους με τον περσινό Οκτώβριο, η ανάπτυξή μας οφείλεται κυρίως στα καταστήματα άμεσης διαχείρισης από 68 σε 76 σημεία πώλησης. Ταυτόχρονα, κλείσαμε δύο καταστήματα με χαμηλή απόδοση. Το δίκτυο franchise έχει μειωθεί ελαφρώς. Συνολικά, αυτή τη στιγμή διαθέτουμε 108 καταστήματα, συμπεριλαμβανομένου του franchising. Μέχρι το τέλος του έτους σχεδιάζουμε να ανοίξουμε τρία ακόμη καταστήματα άμεσης διαχείρισης.
- Σε ποιες περιοχές αναπτύσσεστε τώρα;
- Ο μεγαλύτερος αριθμός καταστημάτων Econika συγκεντρώνεται στη Μόσχα - 36 και στην Αγία Πετρούπολη - 13. Σε πόλεις με μικρό πληθυσμό, η παρουσία εξασφαλίζεται μέσω του franchising. Τα προηγούμενα στρατηγικά μας σχέδια προέβλεπαν ότι θα αναπτυσσόμασταν κυρίως σε πόλεις με πληθυσμό άνω του ενός εκατομμυρίου. Η κρίση δεν επηρέασε ποιοτικά αυτά τα σχέδια μόνο η ταχύτητα ανοίγματος μειώθηκε. Τώρα βρισκόμαστε στη διαδικασία σχεδιασμού για την επόμενη χρονιά, κατά την οποία θέλουμε να ανοίξουμε, ανάλογα με τη διαθεσιμότητα υψηλής ποιότητας χώρων, 13-15 νέες εγκαταστάσεις.
- Είναι πιο εύκολο τώρα να βρείτε νέους χώρους για τα καταστήματά σας;
- Ποιότητα - όχι. Υπήρξε μια περίοδος από τον Μάρτιο έως τον Ιούλιο που εμφανίστηκαν στην αγορά πολλές προσφορές ποιοτικών τοποθεσιών, οι οποίες όμως γρήγορα γεμίστηκαν. Και τα χαμηλής ποιότητας εξακολουθούν να εγκαταλείπονται.
- Έχετε σχέδια να λανσάρετε νέες μορφές ή να αγοράσετε ανταγωνιστές;
- Κάποτε αποφασίσαμε ξεκάθαρα ότι δεν βασιζόμαστε σε ποσοτικούς δείκτες, αλλά στην ποιοτική ανάπτυξη του δικτύου. Εξακολουθούμε να εξετάζουμε άλλους τομείς, κυρίως αυτούς που γειτνιάζουν με εμάς, και υπό ορισμένες ευνοϊκές συνθήκες δεν αποκλείουμε πιθανές συναλλαγές ή την έναρξη ενός νέου έργου. Ωστόσο, η εμφάνιση νέων έργων ή μεγάλων συγχωνεύσεων και εξαγορών μπορεί να αναμένεται όχι νωρίτερα από δύο έως τρία χρόνια από τώρα. Ενδέχεται να υπάρξουν μικρές αγορές το επόμενο ή δύο χρόνια: τα προηγούμενα χρόνια αγοράσαμε επιχειρήσεις από αρκετούς από τους πρώην συνεργάτες μας στο franchise.
- Ποιοι στόχοι εξαγοράς σας ενδιαφέρουν;
- Αν η κατάσταση είναι ευνοϊκή και δούμε μικρό περιφερειακό δίκτυο, θα προχωρήσουμε σε αγορές. Είναι πιο δύσκολο να πραγματοποιηθεί μια συναλλαγή με ένα δίκτυο συγκρίσιμο με το δικό μας, αφού πλέον υπάρχουν προβλήματα πρόσβασης στη χρηματοδότηση. Και η πολιτική μας είναι τέτοια που διατηρούμε τον έλεγχο 100 τοις εκατό, δηλαδή το να ενωθούμε με κάποιον δεν είναι ο τρόπος μας. Επομένως, μια πιο κατάλληλη επιλογή είναι να αγοράσετε ένα δίκτυο χρησιμοποιώντας μια μακροπρόθεσμη και φθηνή πηγή χρηματοδότησης.
- Και ποιο τμήμα σε αυτή την περίπτωση σας ενδιαφέρει περισσότερο;
- Αυτή θα είναι η ίδια θέση στην οποία βρισκόμαστε τώρα, δηλαδή το μέσο και το μέσο συν. Δεν θέλουμε να πάμε ούτε προς την πολυτέλεια ούτε προς την έκπτωση ορισμένοι μικροί παίκτες φεύγουν από την αγορά, ενώ άλλοι χάνουν σταδιακά το κεφάλαιο κίνησης