Organizační kultura podniku. Organizační kultura Kompromisní organizační kultura

Organizační kultura (OC) je jednou z klíčových kategorií managementu v nejobecnějším smyslu, představuje systém hodnot, přesvědčení a norem chování, které se ve společnosti vyvinuly a jsou sdíleny zaměstnanci.

Spontánně vytvořená organizační kultura může bránit rozvoji organizace a dosahování strategických a taktických cílů. Vytvoření efektivního řízení v tomto ohledu vyžaduje neustálé sledování a cílené změny firemní kultury.

Silné OK může fungovat jako jeden ze základů konkurenceschopnosti společnosti, faktor investiční atraktivity, překonání krizí a zajištění udržitelného růstu.

Na formování organizační kultury mají vliv vnější i vnitřní podmínky. Mezi ty nejdůležitější patří:

  • totožnost prvních manažerů a vlastníků;
  • obchodní model a strategie implementované společností;
  • pole působnosti;
  • etapa životního cyklu organizace;
  • zdroje, které má společnost k dispozici, především lidské zdroje atd.

Očekávané výsledky aktivit pro rozvoj organizační kultury se projevují v podobě:

  • růst produkce a efektivity řízení;
  • zvýšení loajality zaměstnanců;
  • vytváření pozitivní image a zvyšování tzv. reputačních aktiv;
  • zvýšení atraktivity firmy jako zaměstnavatele;
  • stimulace a udržení nejcennějších zaměstnanců;
  • zajištění příznivého sociálně psychologického klimatu v týmu.

Rozhodující roli při dosahování uvedených výsledků je povoláno vedení nejvyšší a střední úrovně řízení organizace.

Hlavními zdroji formování kultury jsou tedy aktivity zakladatelů a vůdců organizace, proklamovaná podnikatelská myšlenka a samotná historie vzniku organizace.

Role a cíle organizační kultury. Mezi vědci a praktiky existuje společné chápání cílů QA ve společnosti, které se scvrkává na následující:

  • vytváří určitou image společnosti, která ji odlišuje od jakékoli jiné a ovlivňuje její pověst, udržuje loajalitu klientů a partnerů;
  • předurčuje míru zapojení do společné věci, soudržnost zaměstnanců, vytváří podmínky pro vznik pocitu sounáležitosti všech členů organizace při dosahování strategických cílů;
  • zajišťuje udržování inherentních (zavedených) standardů chování organizace;
  • pomáhá zaměstnancům získat pocit organizační identity;
  • ovlivňuje míru zapojení zaměstnanců do aktivit společnosti a oddanost (loajalitu) k ní;
  • stimuluje odpovědnost zaměstnanců;
  • vytváří mezi zaměstnanci pocit důvěry a hrdosti ve společnost;
  • je důležitým zdrojem stability a kontinuity, posiluje pocit relativního bezpečí pracovníků ve vztahu k rizikům trhu práce;
  • pro nové zaměstnance je to vodítko pro integraci dění v organizaci, prostředek k asimilaci norem chování akceptovaných v této organizaci;
  • stanovuje standardy kvality a kritéria sebehodnocení v práci;
  • zvyšuje konkurenční výhody a vytváří cenná nehmotná aktiva;
  • pomáhá snižovat transakční náklady na základě zefektivnění vztahů s vnějším prostředím.

Jinými slovy, organizační kultura je systém (ne

nezbytně formalizované) kulturní, etické, morální a jiné postuláty obecně přijímané v organizaci a chráněné jejími členy (ne vždy vědomě) týkající se cílů, organizace, vnitropodnikových vztahů a interakce s okolím (zákazníci, partneři, konkurenti, vládní agentury, společnost jako celek).

Uvažované postuláty nacházejí své vyjádření v hodnotách a přesvědčeních, normách, principech, pravidlech, postupech, standardech, které se spontánně nebo vědomě deklarovaly organizací a jejími členy, jakož i ve zvycích, tradicích, mravech a rituálech.

Kultura je komplexní fenomén, ve vztahu k organizaci je vždy individuální.

Známky efektivní organizační kultury. Jako hlavní charakteristiky odborníci vyzdvihují míru souladu s následujícími parametry vnějšího a vnitřního prostředí organizace:

  • kulturní, etické a morální postuláty obecně přijímané ve společnosti;
  • charakteristika podnikání (oboru činnosti) této organizace;
  • stupeň rozvoje organizace;
  • zavedený nebo požadovaný model organizačního chování, poslání, vize, strategické cíle, dominantní styl chování, povaha moci a vlivu, zájmy jednotlivců, skupin a organizace jako celku.

Klíčovým parametrem je soulad s regulačními vnitropodnikovými dokumenty.

Prudký rozvoj konceptu OK jako nástroje pro zvýšení konkurenceschopnosti podniku začal v první polovině 80. let. Moderní obchodní teorie a praxe identifikuje tři hlavní komplementární oblasti analýzy organizační kultury.

Za prvé, OK je specifické prostředí řízení, kde se vzájemně ovlivňují prvky systému řízení a provádějí se organizační procesy. Z velké části určuje vzorce chování zaměstnanců organizace v reakci na změny vnějšího a vnitřního prostředí.

Za druhé, OC se v současnosti používá jako speciální nástroj řízení („psychologické aktivum“ – G. Hofstede; nehmotné aktivum), který může zvýšit hodnotu jiných aktiv a dát impuls k růstu efektivity organizace.

Za třetí, OK funguje jako nezávislý kontrolní objekt.

Analýza OC z takové pozice ukazuje, že neexistují špatné a dobré kultury, existují pouze kultury adekvátní a neadekvátní aktuální situaci, a to jak ve vnějším, tak ve vnitřním prostředí organizace.

Richard Barrett vytvořil klasifikaci, která zahrnuje sedm typů společností, na základě kritéria úrovně rozvoje společnosti jako ekonomického subjektu na trhu v konkurenčním prostředí. Hlavními parametry hodnocení jsou typ vedení a hodnoty.

Pro společnosti první (nejnižší) úrovně je hlavní hodnotou finanční stabilita a přežití. Druhou úrovní jsou hodnoty spojené s přítomností či nepřítomností komunikace se spotřebiteli a jejich spokojeností. Třetí úrovní jsou ty organizace, které se zaměřují na efektivitu a výsledky.

Barrettova analýza dospěla k závěru, že většina organizací se na těchto úrovních zastaví. Pouze několik z nich pokračuje v posunu ke čtvrté nebo páté fázi, kde se zaměřuje na inovace, školení a rozvoj personálu a společnou vizi.

Na nejvyšších úrovních hodnotové pyramidy společnost potřebuje globální myšlení, plánování scénářů pro budoucnost a skutečné společensky odpovědné chování; firemní občanství, koučování jiných organizací.

Zvláštní pozornost je věnována tomu, jak snížit míru tzv. „kulturní entropie“, která se projevuje plýtváním části „energie“ na konflikty, intriky, prožívání křivd, tzn. být sevřen v sevření „negativních hodnot“.

Byla vytvořena a úspěšně otestována metodika kulturní transformace založená na identifikaci chybějících hodnot a odpovídající nápravě organizačního chování. Byl odhalen úzký vztah mezi spokojeností zaměstnanců s prací, jejich porozuměním hodnotám společnosti a zvýšením ziskovosti podnikání a zvýšením hodnoty společností.

Jsou to lídři, kteří se musí v první řadě zaměřit na celou škálu hodnot, to znamená přejít k managementu, nazývanému „vedení týmu“.

Systematický přístup ke studiu kultury. V moderním managementu jako vědě a praktické činnosti je efektivní systematický přístup k analýze organizační kultury.

Skladba prvků organizační kultury je rozsáhlá. Nejčastěji je zvykem zahrnout do tohoto seznamu hodnoty sdílené většinou členů organizace nebo jejích klíčových zaměstnanců; kodex chování; pravidla a postupy, které zajišťují (podporují) reprodukci základních hodnot; nástroje a techniky pro přenos (překlad) těchto hodnot a norem na další generace pracovníků; emoční informační pozadí (symboly, jazyk, rituály, zvyky, manažerské postupy); informační systém v organizaci; sociálně-psychologické klima.

Odborníci se domnívají, že základem každé organizační kultury jsou především hodnoty a normy chování.

Hodnoty jsou předměty a jevy, které jsou z hlediska subjektu nejdůležitější, které působí jako cíle a směrnice pro jeho činnost.

Hodnoty-pojmy zahrnují jak aspekt sociální, spojený s udržováním integrity společenské organizace, tak aspekt manažerský. V druhém případě hovoříme o hodnotách vyjádřených ve strategických cílech existence organizace, hodnotách-prostředcích a zdrojích, které zajišťují její fungování a rozvoj (například takové kvalitativní charakteristiky personálu, které jsou pro organizaci stejně cenné jako disciplína, iniciativa a kreativita, odolnost vůči stresu, slušnost a poctivost atd. .d.) a parametry a vlastnosti vnitřního prostředí (např. týmový duch, manažerská vůle), které umožňují dosáhnout hodnotového cíle.

Hodnoty-cíle s implementací celoorganizačních, skupinových (v rámci organizace) a individuálních (osobních) potřeb zaměstnanců se obvykle formují v počátečních fázích pozičního cyklu organizace. V tomto případě hrají určující roli vlastníci a manažeři, jejich majetek, úroveň kompetencí, styl řízení, charakter atd. Hodnoty-cíle se v konečném důsledku sjednocují v hlavním cíli činnosti organizace – poslání, jehož realizace je možná prostřednictvím uspokojování potřeb subjektů vnějšího prostředí.

Hodnoty-prostředky a nástroje(hodnoty, které umožňují dosahování cílů organizace, stejně jako principy řízení, kvalita personálu atd.) mohou být utvářeny buď spontánně, náhodou, shodou okolností, nebo pěstovány a realizovány vědomě a cílevědomě. Mezi hodnotami-cílemi a cíli-prostředky je zpravidla stabilní a přirozený vztah. To druhé do značné míry závisí na činnosti všech členů organizace. Například znalosti a dodržování zásad managementu v organizaci pomáhají zaměstnancům této organizace volit formy jejich chování v procesu činnosti, a tím jednat s větší úspěšností při dosahování cílů organizace (tj. iniciativa, disciplína atd.) Hodnoty -fondy podporují (zlepšují) image organizace.

V praxi často dochází k rozporu mezi hodnotovými cíli deklarovanými vrcholovým managementem, formálně promítnutými do poslání, a skutečně realizovanými úzkými skupinovými či osobními cíli managementu (včetně sobeckých). V organizacích často neexistují žádné hodnotové cíle nebo je znají pouze vlastníci a/nebo vrcholový management. Jinými slovy, důležitost informování zaměstnanců o hodnotových směrnicích pro rozvoj organizace je podceňována. Za těchto podmínek mobilizační role tohoto faktoru slábne.

Hodnoty mohou být kladné i záporné, tzn. v oblastech vlivu na efektivitu činností a řízení organizace.

Organizační normy chování, pravidla a postupy. Tento

jakési normy chování a činnosti přijaté v dané organizaci. Jejich dodržování je podmínkou pro zařazení jednotlivých pracovníků nebo skupiny pracovníků do organizace jako sociálního systému na základě přijetí (uznání) převládajícího hodnotového systému. Tato pravidla slouží k popisu situací nebo okolností, za kterých jsou určitá pravidla dodržována. Zahrnují očekávání toho, co si lidé v dané situaci myslí.

V ruském modelu řízení je většina norem implementována násilně, mimo jiné prostřednictvím systému sankcí uplatňovaných vedením a/nebo prostřednictvím dobrovolného přijetí a přijetí pravidel. V praxi je vhodné oba způsoby kombinovat v závislosti na konkrétní situaci, ale druhý je určitě výhodnější pro zajištění úkolu sdílení hodnot převážnou částí týmu.

Účelem norem je za prvé regulovat chování pracovníků, což usnadňuje předvídat jejich chování a koordinovat společné akce, za druhé dodržování norem umožňuje vyhnout se chybám typickým pro danou situaci a v neposlední řadě obsahují preskriptivní (a tedy motivační) prvky .

Pravidla úzce souvisejí s normami. Existují pravidla pro provádění určitých úkolů nebo ze sociálních důvodů podporují regulaci a kontrolu různých forem obchodní interakce v systému řízení. Má se za to, že pravidla jsou vázána na konkrétní situaci a týkají se konkrétní skupiny pracovníků. Normy a pravidla jsou variabilní, dynamické parametry, které vyžadují úpravu a revizi, pokud to přináší prospěch organizaci, skupině nebo dokonce jednotlivým (obvykle klíčovým) zaměstnancům.

Hlavním způsobem (technikou) asimilace hodnot a norem je demonstrovat jejich význam ze strany vrcholového managementu, konsolidovat je a formalizovat v různých interních regulačních dokumentech a koordinovat principy řízení implementované v organizaci (zejména na úrovni personální politika) s přijatými a požadovanými hodnotami a normami. Je to nejvyšší úroveň managementu, která je zodpovědná za organizaci aktivit pro rozvoj projektu firemní kultury a jeho hlavních charakteristik. V ruských podmínkách jsou přímou implementací opatření pro utváření a rozvoj firemní kultury v nejlepším případě služby personálního managementu, přičemž nejlepší světová praxe v této oblasti ukazuje na vhodnost zapojení všech kategorií manažerů do této činnosti, spoléhajíc se na hlavní část týmu. Tento přístup také odpovídá mentalitě Rusů.

Podstatným prvkem, který zajišťuje efektivní řízení OK, je emoční informačně-historické pozadí. Toto je nejobtížnější nástroj k ovlivnění organizační kultury. Úkolem subjektů managementu organizační kultury (manažeři, najatí konzultanti) je rozvoj a šíření kulturních forem, které nesou určité cíle a přesvědčení mezi zaměstnanci organizace. Mezi kulturními formami vynikají: symboly; jazyk; mýty; legendy a příběhy, zvyky a rituály vnitropodnikových a společenských aktivit (včetně rituálů, ceremonií, zákazů).

Informační subsystém lze považovat za prvek systému řízení jakosti. V rámci tohoto subsystému dochází k přenosu a výměně informací v rámci organizace pomocí formálních, neformálních kulturních prostředků a informačních kanálů pro členy organizace. Zároveň je řešen soubor úkolů, mezi které patří: poskytování informací zaměstnancům o stanovených pravidlech, požadavcích, struktuře a mechanismech jeho řízení a zde provedených změnách, informování o dosažených úspěších, úspěších a neúspěších, filtrování a opravování externích informací, informování zaměstnanců o úspěších, úspěších a neúspěších. stanovení pořadí asimilace informací o školení, především manažerů a klíčových zaměstnanců (management znalostí, získávání dovedností v osvojování organizačních kompetencí společnosti); vytvoření a aktualizace informační základny pro rozhodování managementu, prvotní informování nových zaměstnanců pro urychlení jejich adaptace ve vnitřním prostředí; vytváření nových podmínek pro realizaci koordinačních funkcí (informování o strategických a aktuálních úkolech, preferovaných technikách a metodách jejich řešení); informování o odměnách a trestech v rámci realizace motivační funkce.

Sociálně-psychologické klima je stabilní systém vnitřních vazeb skupiny, projevující se v emočním rozpoložení, veřejném mínění a výkonových výsledcích. Tyto souvislosti se projevují v sociálně-psychologickém stavu týmu, charakteru hodnotových orientací, mezilidských vztazích, vzájemných očekáváních. Sociálně psychologické klima, které může být příznivé v závislosti na jeho vlivu na výkon týmu, je předurčeno prostředím a úrovní rozvoje týmu a přímo ovlivňuje činnost jeho členů a realizaci jeho hlavních funkcí.

Pro manažera je nesmírně důležité předcházet nebo zmírňovat projevy nezdravého sociálně psychologického klimatu (například potlačování kreativity a iniciativy, hašteření, pomlouvání, plížení, vzájemná ochrana, tedy vzájemná zodpovědnost, neúcta ke kolegům, chamtivost, sobectví atd.)

Studium stavu sociálně-psychologického klimatu pomáhá posoudit vliv OK na činnost společnosti – pozitivní nebo negativní.

Pochopení struktury organizační kultury nebylo dosud stanoveno, existují různé představy o významu tohoto pojmu.

Známý specialista E. Schein identifikuje takové pojmy struktury, které jsou na různých úrovních, jako jsou deklarované a skutečné podporované hodnoty, artefakty (lze si jich snadno všimnout, ale těžko rozpoznat pravý význam), základní předpoklady (přesvědčení, soudy a postoje vnímané na podvědomé úrovni). Lze se setkat s tvrzeními, že OK jako systém má mnohočetnost protínajících se struktur: hodnotově normativní, organizační (včetně formálních a neformálních struktur moci a vedení, psaných i nepsaných norem a pravidel vnitřních předpisů (chování na pracovišti), komunikační struktur (směrování formalizovaných i neformálních informačních toků, kvalita komunikace z hlediska ztráty a přeměny informací, cílené akce k budování vnitřní PR); struktura sociálně-psychologických vztahů, které určují chování zaměstnanců v organizaci (vůči vedení, kolegům, klientům atd.); struktury vzájemných sympatií, volby, preference, rozdělení rolí v organizaci (konstruktivní, destruktivní atd.), vnitřní umístění zaměstnanců, konflikt, postoj k vůdcům organizace (úřadu), herní a mytologické struktury (firemní legendy a příběhy, mýty a legendy o organizaci, jejích zaměstnancích a manažerech, hrdinech a antihrdinech, hrách zaměstnanců a šéfů („dobro“ a „zlo“ atd. struktura vnější identifikace (firemní styl), zahrnující vnitřní a vnější image organizace, reálné vnímání firmy a jejích produktů (služeb) ve společnosti, reklamní atributy: logo, slogan atd.

Složky organizační kultury. Specialisté a odborníci z praxe identifikují následující hlavní složky QA - kulturu řízení, kulturu výroby, kulturu vnějších vztahů (zejména s klienty a investory), podnikatelskou kulturu, kulturu vztahů s akcionáři a dalšími zainteresovanými stranami.

Kultura managementu zase zahrnuje takové segmenty, jako je kultura vyjednávání, obchodních jednání, jednání, kultura kancelářské práce a komunikace, kultura reklamy a public relations.

Organizační kulturu mohou různé kategorie lidí vnímat různě v závislosti na jejich postavení, psychickém profilu, zkušenostech, kvalifikaci, charakteru, finanční situaci atd. Tedy před přijetím nového zaměstnance

OK se objevuje v podobě chování ostatních, podléhajících dosud neznámým vzorcům, konzistentním s neznámými hodnotami. Pokud se v organizaci provádějí adaptační práce, nováček poměrně rychle a bezbolestně vstupuje do okruhu povinností, poznává vnitřní prostředí, čemuž napomáhá komunikace a vysvětlení pravidel a norem, kterými se musí řídit, hodnoty, kterými se musí řídit.

Organizační kultura může ovlivnit světonázor člověka prostřednictvím přeměny organizačních hodnot na individuální a kolektivní nebo s nimi vstupovat do konfliktních vztahů.

OC pro zaměstnance tedy plní řadu funkcí: hodnotící-normativní, stanovující cíl, instrumentální, motivační (nebo demotivující), sociálně-psychologickou ochranu.

Pro manažery funguje OC jako regulátor chování zaměstnanců, páka pro stimulaci (nebo demotivaci) činností personálu a indikátor jejich schopnosti vytvářet normální sociálně-psychologické klima.

Pro vlastníky je OK měřítkem připravenosti managementu a zaměstnanců realizovat zájmy vlastníků, konkurenceschopností, zdrojem rozvoje a faktorem, který zvyšuje ohodnocení podniku (pro komerční organizace).

Změna firemní kultury. Praxe ukazuje, že klíčovým faktorem při utváření a rozvoji organizační kultury a nastolení příznivého klimatu jsou vůdčí kvality manažerů spojené s jejich vědomím hodnot a jasnou představou o tom, jaká by měla být konkurenceschopná inovativní společnost. .

Často je rozhodující postavení vlastníků a manažerů společnosti, neboť jimi původně stanovené psané i nepsané normy a pravidla obchodního chování se na dlouhou dobu stávají normami referenčními, i když nejsou imunní vůči případné erozi a deformacím.

Dalším důležitým faktorem při změně OK je prostředí bezprostředního okolí firmy. Podnikový model zvolený firmou v závislosti na stavu vnějšího prostředí konfrontuje firmu s potřebou sdílet určité hodnoty. Jedna společnost tak může například získat a zakořenit hluboký, sdílený závazek k vysoké kvalitě a jedinečnosti svých produktů (služeb). Další společnost se vyznačuje prodejem výrobků průměrné kvality, ale za relativně nízké ceny. V důsledku toho se směr soustředěný kolem cenového vedení stává dominantním. V důsledku toho v krizi nabývají zvláštní důležitosti úpravy podnikové kultury, které podporují mobilizaci lídrů k boji s překonáváním finančních a jiných potíží.

Důležitá pro utváření efektivního OC jsou opatření k udržení efektivních pracovních vztahů. Literatura uvádí, že různá očekávání a hodnoty se mohou vyvíjet v závislosti na povaze podnikání a osobnostních charakteristikách požadovaných pro danou práci. Pokud například společnost vyžaduje otevřenou a dynamickou komunikaci mezi svými zaměstnanci a také neformální obchodní vztahy, pak pravděpodobně ocení svobodné vyjádření úhlů pohledu a společné řešení problémů. Naopak zcela odlišné hodnoty, charakter a styl komunikace budou dominovat ve společnostech vedených autoritářskými vůdci. Struktura pracovní síly, její sociální, genderové, věkové, vzdělanostní a kvalifikační složení má rovněž závažný vliv na stav organizační kultury společnosti.

Národní tradice, kulturní charakteristiky, metody určování postavení manažerů (využívání atributů C/R), technologie pro strategická rozhodnutí (v úzkém kruhu nebo přitahování předních specialistů, včetně za účelem jejich motivace) mají obrovský vliv na formování organizační kultury a systémového řízení organizace jako celku.

Kritéria pro identifikaci silné organizační kultury. Ve vědeckých a praktických publikacích je síla kultury určována řadou kritérií. Za prvé, šíře pokrytí a vnímání základních hodnot organizace jejími zaměstnanci. Za druhé, hloubka průniku je v pořádku, tzn. do jaké míry zaměstnanci tyto hodnoty přijímají.

V praxi mají organizace se silnou kulturou soubor hodnot a norem, které propojením členů týmu přispívají k jejich zapojení do procesu dosahování organizačních cílů. To poskytuje důležitou konkurenční výhodu.

Dosáhnout silné kultury není snadné. Na jedné straně nově vzniklé organizace zatím nemají zkušenosti s formováním společně sdílených hodnot. Na druhou stranu v mnoha vyspělých organizacích zůstává QA v „oslabeném“ stavu kvůli nedostatku cílené práce na udržení základních hodnot.

Všimněte si, že silná kultura může být nejen přínosem pro organizaci. Silný OC vytváří předpoklady pro úspěšnou činnost v podmínkách rizika, dynamických změn vnějšího prostředí s vysokou mírou konkurence. Na druhou stranu kultura v tomto státě působí jako významná překážka pro realizaci urgentních změn v organizaci. Je to proto, že inovace ve svých raných fázích ještě nezapustily kořeny a potřebují podporu. V tomto případě OK odmítá veškeré změny, potažmo potřebné inovace. Tato situace vede k doporučením pro vytvoření středně silné kultury v organizaci. V této funkci se OK nepřemění ve stabilní, ale konzervativní prostředí.

Slabá kultura zpravidla existuje tam, kde její účelové formování není přikládáno důležitost. V organizacích se slabou kulturou se musí koordinace organizačního chování spoléhat na formalizované procesy a struktury kvůli nedostatku sdílených norem hodnot.

Druhy plodin. K řešení problémů řízení procesů tvorby OC se používají různá klasifikační kritéria pro rozlišení (identifikaci) druhů plodin. Pro praktické problémy jsou nejčastěji používané funkce následující.

  • 1. Podle stylu řízení (autoritářský, liberálně-demokratický a demokratický, včetně řady mezilehlých možností).
  • 2. Podle věku organizace (mladá (vznikající), zralá, ponižující).
  • 3. Silou nárazu (silný, slabý).
  • 4. Podle stupně inovace (inovativní, tradiční, archaická).
  • 5. Podle míry užitečnosti dopadu (funkční nebo nefunkční).
  • 6. Podle účinnosti (vysoká, střední a nízká účinnost). Hlavní kritéria pro klasifikaci plodin jako určitého typu

jsou:

  • odůvodněné předpoklady o vlastnostech pracovníků (líní lidé, zaměření především na uspokojování sociálních potřeb, zaměřené na dosažení individuálních cílů, zaměřené na pobyt v chráněné komunitě);
  • hlavní motivy činnosti zaměstnance (sobecký (osobní) ekonomický zájem; sociální vztahy; výzva, která umožňuje realizovat svůj potenciál; být v týmu stejně smýšlejících lidí; obsadit vhodnou niku);
  • vznik a fungování v rámci určité organizační struktury (byrokratická; flexibilní (mobilní); flexibilní adaptivní; organická, zaměřená na tým; zaměřená na sítě atd.);
  • forma kontroly utváření a vývoje (vnější stálá a přísná kontrola ze strany vedení; skupinový vliv; konkurence; měkká korektivní sebekontrola);
  • styl řízení (autoritářský; liberálně-demokratický; autoritativní-iniciativní; demokratický).

Pomocí výše uvedených kritérií je možné do určité míry určit typ dominantní organizační kultury: podle toho bude byrokratická, organická, podnikatelská, participativní atd.

Analýza organizační kultury. Obsah OC je určován těmi hodnotami, normami chování, představami, tradicemi, vzorci jednání, mýty, které se historicky vyvíjely a zakořenily v organizaci. Věcné rysy organizační kultury krystalizují především při vzniku (vzniku) organizace a také v procesu využívání určitých nástrojů k překonávání krizí. Jinými slovy, OC se utváří zrychleným tempem v podmínkách potřeby přežití a adaptace (kdy se mění faktory existence organizace) a tedy i potřeby integrace vnitřních procesů, které možnost takového cyklus přežití a adaptace.

Při zvažování OC jako objektu řízení vyvstává otázka, podle jakých parametrů a charakteristik by měla být kultura analyzována. Nizozemský vědec G. Hofstede navrhl řadu parametrů pro analýzu organizační kultury (podle charakteristik „individualismus – kolektivismus“, mocenský odstup atd.).

V praxi se pro analýzu a hodnocení QA používá minimální soubor následujících sedmi indikátorů:

  • postoj k inovacím (včetně organizačních), riziku a iniciativě;
  • míra orientace na stabilitu nebo oprávněné změny;
  • četnost úprav hlavních prvků organizační kultury;
  • postoj ke konfliktům a míra jejich intenzity, míra kontroly konfliktů;
  • do jaké míry organizační kultura přispívá k rozvoji obchodních a odborných kvalit zaměstnanců nezbytných k dosažení stanovených cílů a růstu hodnotového potenciálu organizace;
  • stupeň mobilizační připravenosti organizace v krizových situacích, krizové jevy;
  • míra soudržnosti a integrace úsilí při řešení strategických problémů.

Praxe aplikace metod G. Hofstedeho ukazuje, že neexistují žádné normativně definované, srovnávací ukazatele organizační kultury. Každá organizace je povinna vytvořit si svůj vlastní, originální kulturní profil a soubor parametrů a ukazatelů, které splňují její specifika. Úkoly a projekty k formování (reformě) organizační kultury jsou přitom realizovány poměrně zřídka.

K hodnocení QA a jeho dopadu na výkonnost společnosti se používají různé přístupy. Hlavním problémem je zde určit ty specifické parametry OC, jejichž změna povede ke zvýšení účinnosti.

K posouzení OC lze využít různé typy efektů, které vznikají v důsledku opatření k rozvoji organizační kultury (ekonomický efekt; efekt zdrojů, spojený s uvolňováním zdrojů; technický efekt, vyjádřený vznikem nových zařízení a technologií, objevy , vynálezy, know-how a další sociální inovace, projevující se zejména ve zlepšování pracovních podmínek, zvyšování materiální a kulturní úrovně života apod.).

Odborníci a praktici identifikují hlavní prvky (parametry) QA jako předmět hodnocení:

  • míra shody hodnot (síla kultury je přímo úměrná míře této shody);
  • stupeň shody, tzn. do jaké míry se zaměstnanci organizace chovají v souladu s přijatými formálními a neformálními normami a pravidly;
  • úroveň rozvoje a využívání informačního systému;
  • vývoj systému pro předávání kulturních zkušeností;
  • stav sociálně-psychologického klimatu.

Přijatelná (ale také chybná) možnost hodnocení

organizační kulturou může být systém ukazatelů výkonnosti uvedených v tabulce. 10.1.

Řízení organizační kultury na vnitroorganizační úrovni.Řízení kvality na této úrovni zahrnuje zohlednění a překonání řady typických nedostatků:

  • kultura je zaměřena především na vztahy mezi zaměstnanci, spíše než na dosahování konkrétních cílů a výsledků;
  • přítomnost několika protichůdných subkultur, které vytvářejí rozpory mezi zaměstnanci;
  • zpoždění organizační kultury od ostatních prvků řízení v důsledku ignorování významu kultury pro organizaci.

Příklady úspěšného řízení organizační kultury v ruské i zahraniční praxi lze seskupit do následujících oblastí.

Tabulka 10.1

Ukazatele přijaté pro hodnocení účinnosti organizační kultury

Žádný.

Název indikátoru

Míra fluktuace zaměstnanců

Pokud je obrat více než 20 %, pak organizace s největší pravděpodobností směřuje ke zničení

Ukazatel pracovní kázně

Překročení úrovně zdokumentovaných porušení 10 % z počtu zaměstnanců bude indikovat neefektivní kulturu

Koeficient účinnosti podle úrovně konfliktu

Měřeno od 1 do 10. Úroveň konfliktu posuzují zaměstnanci organizace

Míra důvěry zaměstnanců v management

Určují ji zaměstnanci ve dvou úrovních: úroveň způsobilosti a úroveň slušnosti. Průměrné skóre (od 0 do 10) udává míru důvěry zaměstnanců v management

Úroveň kvalifikace zaměstnance

Definováno jako rozdíl mezi průměrnou úrovní dovedností za určité období (nebo přijatou jako standardní úroveň dovednosti) a skutečnou úrovní dovedností pracovníků v daném okamžiku (od 0 do 1)

Průměrná doba pracovní adaptace

Měří se rozdílem: normativní (normální) adaptační období mínus průměrné adaptační období pro organizaci má tendenci k maximu (rovno přibližně 0,5 roku). Čím větší rozdíl, tím efektivnější kultura. Negativní rozdíl znamená neefektivní kulturu
  • 1. Změna stylu vedení (delegování větších pravomocí a odpovědnosti na zaměstnance; zapojení zaměstnanců do rozhodování managementu; jasná kontrola nad konečnými výsledky práce).
  • 2. Změna systému odměn.
  • 3. Školení (vedení školení, seminářů, adaptačních programů a školení na pracovišti, prostřednictvím kterých jsou zaváděny nové hodnoty a standardy chování).
  • 4. Optimalizace personální strategie a politiky z pohledu výběru na klíčové pozice zaměstnanců, kteří sdílejí organizační principy a hodnoty nebo jsou nositeli hodnot, které ve firmě chybí a jsou schopni je přenášet na další zaměstnance.
  • 5. Pozor na pracovní prostředí, uspořádání, úpravy pracovních a veřejných míst, zavedení uniforem pro určité kategorie zaměstnanců atp.
  • 6. Konstrukce vnitřního systému PR(například vytvoření „Etického kodexu pro manažery“, komunikačních řetězců pro vysílání cílů, cílů, priorit napříč úrovněmi hierarchie řízení a pořádání firemních veřejných akcí).

Principy utváření organizační kultury. Odborníci a praktici se shodují, že v procesu formování OC by se měl člověk řídit následujícími principy (základními pravidly).

  • 1. Vytvářená (reformovaná) kultura by neměla odporovat základní myšlence existence organizace (pro obchodní organizace - odpovídat zvolenému podnikatelskému nápadu a obchodnímu modelu).
  • 2. Chování managementu (především) a zaměstnanců by nemělo odporovat proklamovaným hodnotám a normám.
  • 3. Formovaná kultura musí odpovídat typu, velikosti a specifikům organizace a také podmínkám její existence.
  • 4. Předchozí kulturní zkušenosti musí být pečlivě shromážděny, kriticky analyzovány a použity jako základ pro reformu organizační kultury.
  • 5. Ideje a normy zakotvené v kultuře musí nést pozitivní emoční náboj, a tím vytvořit zázemí pro aplikaci moderního konceptu „emocionálního vedení“.
  • 6. Vytvoření OC je navrženo tak, aby podporovalo strategii rozvoje organizace, zvyšovalo její efektivitu a plnilo požadavky řízení změn.

Analýza praxe ruských a zahraničních společností ukazuje, že způsoby, kterými vrcholový management ovlivňuje utváření efektivního OC, lze zredukovat na tři hlavní schémata.

  • 1. Posouzení OK top managementem a vlastníky (pokud mají upřímnou víru v hodnoty, jsou připraveni je plně sdílet a plnit příslušné závazky). Úspěch této možnosti je dán přítomností vzájemné podpory a nadšení mezi většinou členů organizace („revoluce shora“).
  • 2. Schéma založené na pohybu řadových zaměstnanců ke změně stavu OK k lepšímu: v tomto případě je úkolem manažerů zachytit a využít touhu zaměstnanců dosáhnout pozitivních změn v hodnotovém systému a, minimálně se tomuto procesu nebránit. V Rusku se z mnoha důvodů používá poměrně zřídka.
  • 3. Kombinovaná metoda. Kombinuje jednotlivé prvky výše uvedených možností. Nejúčinnější, ale zároveň nejrizikovější, protože její aplikace bude nevyhnutelně vyžadovat vyřešení rozporů ohledně cílů a metod inovací zaváděných do stávajícího modelu organizační kultury.

Jak ukazují praktické zkušenosti, nejúčinnějšími nástroji, které pomohou zavést požadovanou organizační kulturu, jsou:

  • modely a scénáře pro implementaci vůdčích kvalit manažerů, jejich schopnost pozitivně ovlivňovat chování zaměstnanců v kritických situacích;
  • systém pobídek a motivací, který zohledňuje etnické, mentální, náboženské, národnostní, genderové a další charakteristiky, ty hodnoty, normy, pravidla chování, které charakterizují organizační kulturu podniku;
  • dobře propracovaný systém výběrových kritérií pro organizaci;
  • metody školení personálu s cílem upevnit požadovaný postoj k podnikání, k organizaci;
  • dodržování postupů pro dodržování zavedených tradic organizace, postupů a scénářů pro pořádání významných akcí atd.;
  • metody emočního tréninku (systematické a cílené apelování na emoce, na nejlepší pocity zaměstnanců k upevnění (urychlení) žádoucích pracovních hodnot a vzorců chování);
  • promyšlená a rozšířená distribuce firemních symbolů, její systematická aplikace.

Podstata organizační kultury: základní pojmy a složky. Vymezení pojmu organizační kultura. Funkce a vlastnosti organizační kultury

V úzkém slova smyslu je kultura duchovním životem lidí, souborem etických norem, pravidel, zvyků a tradic, je to podle „Stručného slovníku sociologie“ „osobní systém kvalit mysli, charakteru , představivost, paměť, uznávané jako hodnoty jednotlivcem a ceněné ve společnosti přijímané v procesu výchovy a vzdělávání. V tomto smyslu hovoří o kultuře mravní, estetické, politické, každodenní, odborné, humanitární a vědeckotechnické.

Kultura v širokém slova smyslu zahrnuje výsledky lidské činnosti v podobě budov, technologií, právních norem, univerzálních hodnot a společenských institucí. Ve slovníku je to: „sociální systém funkčně užitečných forem činnosti organizovaných prostřednictvím norem a hodnot, zakotvených ve společenské praxi a vědomí společnosti. Kulturu ve společnosti představují materiální předměty, sociální instituce (instituce, tradice) a duchovní hodnoty.

Organizace - (z pozdní lat. organizovat - dávám harmonický vzhled, zařizuji) - 1) druh sociálních systémů, sdružení lidí společně realizujících určitý program (cíl) a jednajících na základě určitých zásad a pravidel (pro například služba zaměstnanosti); 2) vnitřní řád, konzistence interakce mezi relativně autonomními částmi systému, určená jeho strukturou; 3) jedna z obecných řídících funkcí, soubor procesů a (nebo) akcí vedoucích k utváření a zlepšování vztahů mezi částmi celku (strukturálními prvky systému).

Organizační kultura:

Organizační kultura je soubor přesvědčení, postojů, norem chování a hodnot, které jsou společné všem zaměstnancům dané organizace. Nemusí být vždy jasně vyjádřeny, ale při absenci přímých pokynů určují způsob jednání a interakce lidí a významně ovlivňují postup práce (Michael Armstrong);

Organizační kultura je soubor základních přesvědčení, nezávisle utvořených, internalizovaných nebo rozvinutých určitou skupinou, když se učí řešit problémy adaptace na vnější prostředí a vnitřní integrace, které byly dostatečně účinné na to, aby byly považovány za cenné, a proto přenášeny do nových členové jako správné vnímání obrazu, myšlení a postoj ke konkrétním problémům (Edgar Schein);

Organizační kultura je soubor nejdůležitějších předpokladů přijatých členy organizace a vyjádřených v deklarovaných hodnotách organizace, které dávají lidem pokyny pro jejich chování a jednání. Tyto hodnotové orientace jsou na jednotlivce přenášeny „symbolickými“ prostředky duchovního a materiálního vnitroorganizačního prostředí (O.S. Vikhansky a A.I. Naumov);

Organizační kultura je socioekonomický prostor, který je součástí sociálního prostoru společnosti, který se nachází v rámci společnosti, v němž se interakce zaměstnanců uskutečňuje na základě společných představ, vnímání a hodnot, které určují vlastnosti jejich zaměstnanců. pracovní život a určují originalitu filozofie, ideologie a manažerské praxe této společnosti.

Význam organizační kultury pro úspěšné fungování firmy je všeobecně uznáván v celém civilizovaném světě. Bez výjimky úspěšné společnosti vytvořily a udržovaly odlišné organizační kultury, které jsou nejvíce v souladu s cíli a hodnotami společnosti a jasně odlišují jednu společnost od druhé. Silná kultura pomáhá procesu formování velkých společností.

Hlavní charakteristiky organizační kultury:

Organizační kultura– soubor materiálních, duchovních, společenských hodnot vytvářených a vytvářených zaměstnanci společnosti v procesu práce a odrážející jedinečnost a individualitu této organizace.

V závislosti na stupni rozvoje společnosti mohou hodnoty existovat v různých podobách: ve formě předpokladů (ve fázi aktivního hledání vlastní kultury), přesvědčení, postojů a hodnotových orientací (když se kultura v podstatě rozvinula) , normy chování, pravidla komunikace a standardy pracovní činnosti (při plně formované kultuře).

Jsou uznávány nejvýznamnější prvky kultury: hodnoty, poslání, cíle společnosti, kodexy a normy chování, tradice a rituály.

Hodnoty a prvky kultury nevyžadují důkaz, jsou převzaty z víry, předávány z generace na generaci a tvoří firemního ducha společnosti v souladu s jejími ideálními aspiracemi.

Většina výkladů je založena na chápání kultury v širokém slova smyslu.

Firemní kultura- systém materiálních a duchovních hodnot, projevů, vzájemně se ovlivňujících, vlastní dané korporaci, odrážející její individualitu a vnímání sebe sama i druhých v sociálním a materiálním prostředí, projevující se v chování, interakci, vnímání sebe sama a okolí (A.V. Spivak).

Koncept organizační kultury je rozumnější, když mluvíme o společnosti, firmě nebo organizaci. Koneckonců, ne každá organizace je korporací. To znamená, že pojem „kultura organizace“ je širší než pojem „podniková kultura“.

OK funkce:

    Bezpečnostní funkce spočívá ve vytvoření bariéry, která chrání organizaci před nežádoucími vnějšími vlivy. Provádí se prostřednictvím různých zákazů, „tabu“ a omezujících norem.

    Integrační funkce vytváří pocit sounáležitosti s organizací, hrdost na ni a touhu lidí zvenčí se k ní připojit. To usnadňuje řešení personálních problémů.

    Regulační funkce podporuje nezbytná pravidla a normy chování členů organizace, jejich vztahy, kontakty s vnějším světem, což zaručuje její stabilitu a snižuje možnost nežádoucích konfliktů.

    Adaptivní funkce usnadňuje vzájemné přizpůsobení lidí k sobě navzájem i k organizaci. Provádí se prostřednictvím obecných norem chování, rituálů, obřadů, s jejichž pomocí se uskutečňuje i vzdělávání zaměstnanců. Účastí na společných aktivitách, dodržováním stejných způsobů chování apod. lidé snáze najdou kontakt na sebe.

    Orientační funkce kultura usměrňuje činnost organizace a jejích účastníků požadovaným směrem.

    Motivační funkce vytváří k tomu potřebné podněty.

    Zobrazovací funkce organizace, tedy její obraz v očích ostatních. Tento obraz je výsledkem nedobrovolné syntézy jednotlivých prvků kultury organizace do neuchopitelného celku, který má nicméně obrovský dopad na emocionální i racionální postoj k ní.

Vlastnosti OK:

    Dynamika.

    Kultura prochází ve svém pohybu fázemi vzniku, formování, udržování, vývoje a zdokonalování, zániku (náhrady). Každá fáze má své vlastní „rostoucí problémy“, což je pro dynamické systémy přirozené. Různé organizační kultury volí své vlastní způsoby jejich řešení, více či méně efektivní. Tuto vlastnost organizační kultury při utváření kultury zohledňuje princip historicity. Systematika

    je druhou nejdůležitější vlastností, která naznačuje, že organizační kultura je poměrně složitý systém, který spojuje jednotlivé prvky do jediného celku, řízeného konkrétním posláním ve společnosti a jejími prioritami. Tuto vlastnost organizační kultury při utváření kultury zohledňuje princip konzistence. Strukturování prvků

    . vlastnost relativity, protože to není „věc sama o sobě“, ale neustále koreluje své prvky, jak se svými vlastními cíli, tak s okolní realitou, jinými organizačními kulturami, přičemž si všímá svých silných a slabých stránek, reviduje a zlepšuje určité parametry.

    Heterogenita.

    V rámci organizační kultury může existovat mnoho místních kultur, které odrážejí diferenciaci kultury podle úrovní, oddělení, divizí, věkových skupin, národních skupin atd. nazývané subkultury.

    Oddělitelnost– další důležitá vlastnost organizační kultury. Jakákoli organizační kultura existuje a efektivně se rozvíjí pouze díky skutečnosti, že její postuláty, normy a hodnoty jsou sdíleny zaměstnanci. Míra sdílení určuje sílu dopadu kultury na zaměstnance.

Čím vyšší je míra sdílení, tím významnější a silnější dopad na chování personálu v organizaci mají normy a hodnoty, cíle, kodexy a další strukturální prvky organizační kultury.

    Adaptabilita Vlastnost

    organizační kultura spočívá v její schopnosti na jedné straně zůstat stabilní a odolávat negativním vlivům a na straně druhé organicky splynout v pozitivní změny, aniž by ztratila svou účinnost.

    Známky organizační kultury společnosti:

    kultura organizace je sociální, protože její formování je ovlivněno mnoha zaměstnanci podniku;

    kultura organizace reguluje chování členů týmu, čímž ovlivňuje vztahy mezi kolegy;

    kulturu organizace vytvářejí lidé, to znamená, že je výsledkem lidských činů, myšlenek, tužeb;

    kultura organizace je vědomě či nevědomě akceptována všemi zaměstnanci;

    kultura organizace je plná tradic, protože prochází určitým historickým procesem vývoje;

    kultura organizace je znát;

kultura organizace je schopná změny;

    kulturu organizace nelze pochopit pomocí jediného přístupu, protože je mnohostranná a v závislosti na použité metodě se pokaždé odhaluje novým způsobem;

    metaforická strategie (jazyková) strategie – strategie, která zahrnuje studium dokumentárně-jazykového arzenálu komunikace a komunikace zaměstnanců, jejich hrdinů a antihrdinů společnosti;

    kvantitativní strategie zahrnuje použití průzkumů, dotazníků, rozhovorů a dalších metod, které poskytují kvantitativní hodnocení konkrétních projevů kultury.

1. Nahlížení na organizace jako na komunity sdílející společné chápání jejich účelu, významu a místa, jejich hodnot a chování, dalo vzniknout konceptu organizační kultury. Organizační kultura - jsou to „filosofické a ideologické myšlenky, hodnoty, přesvědčení, přesvědčení, očekávání, postoje a normy, které svazují organizaci do jediného celku a jsou sdíleny jejími členy“. To je dominantní atmosféra panující v organizaci.

Kultura dává smysl jednání lidí. Proto je možné změnit cokoli v životě lidí pouze tím, že vezmeme v úvahu tento významný fenomén. Kultura se formuje roky a desetiletí, je tedy setrvačná a konzervativní. A mnoho inovací nezakoření jen proto, že odporují kulturním normám a hodnotám, které si lidé osvojili.

Organizační kultura jsou získané významové systémy přenášené přirozeným jazykem a jinými symbolickými prostředky, které slouží reprezentační, direktivní a afektivní funkci a jsou schopny vytvářet kulturní prostor a zřetelný smysl pro realitu.

Zaměstnanci si získáváním individuálních a osobních zkušeností formují, uchovávají a mění své sémantické systémy, které odrážejí jejich vztahy k různým jevům – poslání organizace, plánování, motivační politika, produktivita, kvalita práce atd. Takové souřadnicové systémy nejsou zřejmé a málokdy se zcela shodují s deklarovanými cíli, ale velmi často určují chování ve větší míře než formální požadavky a pravidla. To, co manažer nebo kterýkoli člen organizace dělá, je z velké části funkcí celkového jeho přesvědčení o světě kolem něj. V extrémních případech tyto referenční rámce působí proti cílům organizace a rozšiřováním nebo omezováním rozsahu behaviorálních a kognitivních schopností zaměstnanců snižují efektivitu kolektivní činnosti.

Organizační kultura tedy nastavuje určitý referenční rámec, který vysvětluje, proč organizace funguje právě tímto způsobem a nikoli jiným způsobem. Organizační kultura umožňuje výrazně vyhlazovat problém slaďování individuálních cílů s celkovým cílem organizace, utváření společného kulturního prostoru, který zahrnuje hodnoty, normy a vzorce chování sdílené všemi zaměstnanci.

V širokém slova smyslu je kultura mechanismem reprodukování sociální zkušenosti, který pomáhá lidem žít a rozvíjet se v určitém klimaticko-geografickém nebo sociálním prostředí, přičemž zachovává jednotu a integritu jejich komunity. Pro organizaci je samozřejmě relevantní i potřeba reprodukovat nabyté a vypůjčené sociální zkušenosti. Procesy utváření organizační kultury však až donedávna probíhaly spontánně, aniž by přitahovaly pozornost jak subjektu organizační moci, tak výzkumníků.

Jak již bylo uvedeno, organizační kultura je chápána jako soubor norem, pravidel, zvyků a tradic sdílených a přijímaných zaměstnanci organizace. Je jasné, že pokud je kultura organizace v souladu s jejím celkovým účelem, může to být důležitý faktor pro efektivitu organizace. Moderní organizace proto považují kulturu za mocný strategický nástroj, který jim umožňuje orientovat všechna oddělení a jednotlivce ke společným cílům, mobilizovat iniciativu zaměstnanců a zajistit produktivní interakci. Jinými slovy, o organizační kultuře lze hovořit pouze v případě, kdy vrcholový management prokazuje a schvaluje určitý systém názorů, norem a hodnot, které přímo či nepřímo přispívají k realizaci strategických cílů organizace. Společnosti častěji vytvářejí kulturu, která ztělesňuje hodnoty a styly chování jejich vůdců. V této souvislosti organizační kultura lze definovat jako soubor norem, pravidel, zvyků a tradic, které jsou podporovány subjektem organizační moci a stanovují obecný rámec pro chování zaměstnanců, který je v souladu se strategií organizace.

Organizační kultura zahrnuje nejen globální normy a pravidla, ale také aktuální předpisy. Může mít své vlastní charakteristiky v závislosti na druhu činnosti, formě vlastnictví, postavení na trhu nebo ve společnosti. V této souvislosti lze hovořit o existenci byrokratické, podnikatelské, organické a jiné organizační kultury, stejně jako o organizační kultuře v určitých oblastech činnosti, například při práci s klienty, zaměstnanci atp.

Nositeli organizační kultury jsou lidé. V organizacích se zavedenou organizační kulturou se však zdá, že je oddělena od lidí a stává se atributem organizace, její součástí, která aktivně ovlivňuje zaměstnance a upravuje jejich chování v souladu s normami a hodnotami, které tvoří její základ.

Protože kultura hraje v životě organizace velmi důležitou roli, měla by být předmětem velké pozornosti vedení. Management velkých organizací má dostatek zdrojů a prostředků k ovlivnění utváření a rozvoje organizační kultury, ale ne vždy má dostatek znalostí, jak ji analyzovat a změnit požadovaným směrem.

2. Při analýze struktury organizační kultury E. Shein identifikuje tři úrovně: povrchní, vnitřní a hlubokou. Porozumění organizační kultuře začíná povrchníúrovně, včetně takových externích organizačních charakteristik, jako jsou produkty nebo služby poskytované organizací, použitá technologie, architektura výrobních zařízení a kanceláří, pozorovatelné chování pracovníků, formální jazyková komunikace, slogany atd. Na této úrovni jsou věci a jevy snadno zjistitelné, ale nelze je vždy dešifrovat a interpretovat z hlediska organizační kultury.

Ti, kteří se snaží porozumět organizační kultuře hlouběji, se dotýkají její druhé, vnitřní úrovně. Na této úrovni jsou hodnoty a přesvědčení sdílené členy organizace zkoumány v souladu s tím, do jaké míry se tyto hodnoty odrážejí v symbolech a jazyce. Vnímání hodnot a přesvědčení je vědomé a závisí na touhách lidí. Výzkumníci se často omezují na tuto úroveň, protože další úroveň představuje téměř nepřekonatelné potíže.

Třetí, hluboká úroveň zahrnuje základní předpoklady, které jsou těžko pochopitelné i pro členy organizace bez zvláštního zaměření na tuto problematiku. Tyto implicitní a samozřejmé předpoklady řídí chování lidí tím, že jim pomáhají vnímat atributy, které charakterizují organizační kulturu.

Někteří výzkumníci navrhují podrobnější strukturu organizační kultury a zdůrazňují její následující složky:

1. Světový názor - představy o okolním světě, povaze člověka a společnosti, usměrňování chování členů organizace a určování charakteru jejich vztahů s ostatními zaměstnanci, klienty, konkurenty atp. Pohled na svět úzce souvisí s charakteristikami socializace jedince, jeho etnické kultury a náboženského přesvědčení.

Výrazné rozdíly ve světonázorech dělníků vážně komplikují jejich spolupráci. V tomto případě existuje prostor pro významné vnitroorganizační rozpory a konflikty. Zároveň je velmi důležité pochopit, že je velmi obtížné radikálně změnit pohledy lidí na svět a že je zapotřebí značného úsilí k dosažení určitého vzájemného porozumění a přijetí pozic lidí s odlišnými pohledy na svět. Světový názor jednotlivce je obtížné vyjádřit jasnými verbálními formulacemi a ne každý je schopen vysvětlit základní principy jeho chování. A pochopit něčí světonázor vyžaduje někdy hodně úsilí a času, abychom pomohli člověku vysvětlit základní souřadnice jeho vize světa.

2. Organizační hodnoty těch. předměty a jevy organizačního života, které jsou podstatné a významné pro duchovní život pracovníků. Hodnoty fungují jako spojnice mezi kulturou organizace a duchovním světem jednotlivce, mezi organizační a individuální existencí. Osobní hodnoty se odrážejí ve vědomí v podobě hodnotových orientací, které zahrnují i ​​širokou škálu společenských hodnot jednotlivcem uznávaných, ale ne vždy jím akceptovaných jako své vlastní cíle a zásady. Proto je možná jak neúplná, neadekvátní reflexe osobních hodnot ve vědomí, tak orientace z hlediska vědomí na hodnoty, které nejsou skutečnými motivy chování. Hodnoty lze udržet, i když organizace prošla významnými personálními změnami. Současně lze provést určitou změnu hodnot, která ovlivní chování členů organizace. Organizační hodnoty spolu úzce souvisí organizační mytologie, vyjádřeno systémem příběhů, mýtů a dokonce anekdot, které obsahují některé úctyhodné vlastnosti člena organizace, které jej příznivě odlišují od mnoha jiných.

3. Styly chování charakterizující zaměstnance konkrétní organizace. Patří sem také specifické rituály a ceremonie, jazyk používaný při komunikaci a symboly, které mají speciální význam specificky pro členy dané organizace Důležitým prvkem může být jakákoliv postava, která má vlastnosti vysoce hodnotné pro danou kulturu a slouží jako vzor chování pro zaměstnance. Chování zaměstnanců je úspěšně korigováno různými školeními a kontrolními opatřeními, ale pouze pokud nové vzorce chování nejsou v rozporu s výše popsanými složkami organizační kultury.

4. Normy - soubor formálních a neformálních požadavků kladených organizací ve vztahu ke svým zaměstnancům. Mohou být univerzální a specifické, imperativní a indikativní a jsou zaměřeny na udržení a rozvoj struktury a funkcí organizace. Normy zahrnují tzv. pravidla hry, která musí nováček zvládnout v procesu členství v organizaci.

5. Psychologické klima v organizaci, se kterou se člověk setkává při interakci s jejími zaměstnanci. Psychologické klima je převládající a relativně stabilní duchovní atmosféra, která určuje vztahy členů týmu k sobě navzájem ak práci.

Žádnou z těchto složek nelze samostatně identifikovat s kulturou organizace. Dohromady však mohou poskytnout poměrně komplexní obraz organizační kultury.

Mnoho složek kultury je pro někoho zvenčí obtížné odhalit. Můžete strávit několik týdnů v organizaci a přesto nepochopíte základní principy kultury, které řídí jednání lidí. Každý zaměstnanec, který přichází do organizace, prochází určitým procesem organizační socializace, během které měsíc po měsíci pochopí všechny ty nejmenší nuance, které dohromady tvoří organizační kulturu.

3. Existuje mnoho přístupů k analýze obsahové stránky konkrétní organizační kultury. F. Harris a R. Moran navrhli identifikovat deset podstatných charakteristik charakteristických pro jakoukoli organizační kulturu:

1. Uvědomění si sebe sama a svého místa v organizaci(v některých kulturách se oceňuje zdrženlivost a skrývání vnitřních nálad a problémů zaměstnance, v jiných je podporována otevřenost, emocionální podpora a vnější projevy svých zkušeností, někde se kreativita projevuje kooperací, jinde individualismem).

2. Komunikační systém a jazyk komunikace(používání ústní, písemné, neverbální komunikace, „telefonních práv“ a otevřenosti komunikace se liší od organizace k organizaci:

odborný žargon, zkratky, znakový jazyk jsou specifické pro organizace různých odvětví, funkční a územní příslušnosti organizací).

3. Vzhled, oblečení a sebeprezentace v práci(různé uniformy, obchodní styly, normy pro používání kosmetiky, parfémů, deodorantů atd., což naznačuje existenci mnoha mikrokultur).

4. Zvyky a tradice spojené se stravováním a sortimentem jídel(jak je organizováno jídlo pro zaměstnance v organizaci, včetně přítomnosti či nepřítomnosti jídelen a bufetů; účast organizace na placení nákladů na jídlo; četnost a délka stravování; společné nebo oddělené stravování pro zaměstnance s různým organizačním postavením atd.) .

5. Uvědomění si času, postoj k němu a jeho využití(vnímání času jako nejdůležitějšího zdroje nebo plýtvání časem, dodržování nebo neustálé porušování časových parametrů organizačních činností).

6. Vztahy mezi lidmi(vliv na mezilidské vztahy takových vlastností, jako je věk, pohlaví, národnost, postavení, moc, vzdělání, zkušenosti, znalosti atd.; dodržování formálních požadavků etikety nebo protokolu; míra formalizace vztahů, obdržená podpora, přijaté formy řešení konfliktů).

7. Hodnoty a normy(první jsou soubory představ o tom, co je dobré a co špatné, druhé jsou souborem předpokladů a očekávání týkajících se určitého typu chování).

8. Světový názor(víra/nedůvěra v: spravedlnost, úspěch, vlastní síly, vedení; postoj k vzájemné pomoci, etické nebo nedůstojné chování, víra v trestatelnost zla a triumf dobra atd.).

9. Rozvoj a seberealizace zaměstnanců(bezduchý nebo vědomý výkon práce; spoléhání se na inteligenci nebo sílu; volný nebo omezený oběh informací v organizaci; uznání nebo odmítnutí racionality vědomí a chování lidí; kreativní prostředí nebo rigidní rutina; uznání omezení člověka nebo důraz na jeho potenciál růstu).

10. Pracovní morálka a motivace(postoj k práci jako hodnotě nebo povinnosti; odpovědnost nebo lhostejnost k výsledkům své práce; postoj k pracovišti; kvalitativní charakteristiky práce; dobré a špatné návyky v práci; spravedlivý vztah mezi přínosem zaměstnance a jeho odměnou; plánování profesní kariéra zaměstnance v organizaci).

Tyto charakteristiky kultury organizace společně odrážejí a dávají smysl konceptu organizační kultury. Obsah organizační kultury není určen prostým součtem očekávání a skutečným stavem věcí pro každou charakteristiku, ale tím, jak spolu souvisí a jak tvoří profily určitých kultur. Charakteristickým rysem konkrétní kultury je priorita základních charakteristik, které ji tvoří, naznačující, které principy by měly převládnout v případě konfliktu mezi jejími různými složkami. V této souvislosti není třeba hovořit o organizační kultuře jako o homogenním fenoménu. Každá organizace potenciálně obsahuje mnoho subkultur. Ve skutečnosti se každá z těchto subkultur může stát dominantní, tzn. samotnou organizační kulturu, pokud je cíleně podporována a využívána organizačními orgány jako nástroj upevňování jednotlivých cílů ve směru ke společnému organizačnímu cíli.

V organizaci může také existovat typ subkultury, která docela tvrdošíjně odmítá to, čeho chce organizace jako celek dosáhnout. Mezi tyto organizační kontrakultury Lze rozlišit následující typy:

(2) opozice vůči mocenské struktuře v rámci dominantní kultury organizace;

(3) opozice vůči vzorcům vztahů a interakcí podporovaných dominantní kulturou.

Kontrakultury se obvykle objevují v organizacích, když se jednotlivci nebo skupiny ocitnou v podmínkách, o kterých se domnívají, že jim nemohou poskytnout obvyklé nebo žádoucí uspokojení potřeb. Organizační kontrakultury jsou v jistém smyslu vyjádřením nespokojenosti se způsobem, jakým organizační moc přiděluje organizační zdroje. Tato situace nastává zvláště často v obdobích organizačních krizí nebo reorganizací. Za těchto podmínek se některé „kontrakulturní“ skupiny mohou stát docela vlivnými nebo dokonce dominantními.

4. Vnější prostředí má významný vliv na organizaci, což přirozeně ovlivňuje její kulturu. Jak však ukazuje praxe, dvě organizace působící ve stejném prostředí mohou mít velmi odlišné kultury. Členové organizace se totiž prostřednictvím svých společných zkušeností vypořádávají se dvěma velmi důležitými problémy různými způsoby. První je vnější adaptace: co musí organizace udělat, aby přežila v podmínkách ostré vnější konkurence. Druhý je vnitřní integrace:

jak vnitřní organizační procesy a vztahy přispívají k jeho vnější adaptaci.

Proces vnější adaptace a přežití je spojen s tím, jak organizace hledá a nachází své místo na trhu a přizpůsobuje se neustále se měnícímu vnějšímu prostředí. Jedná se o proces, kdy organizace dosahuje svých cílů a interaguje se zástupci vnějšího prostředí. Problémy vnější adaptace a přežití zahrnují následující:

1. Mise a strategie(vymezení poslání organizace a jejích hlavních úkolů; volba strategie naplňování tohoto poslání).

2. Cíle(stanovení konkrétních cílů a interní akceptace zaměstnanci).

3. Prostředek(zdroje používané k dosažení cílů; konsolidace úsilí při dosahování zvoleného cíle; přizpůsobení organizační struktury, optimalizace motivačních a reportingových systémů).

4. Řízení(stanovení individuálních a skupinových kritérií pro efektivní výkon; vytvoření informační infrastruktury).

5. Úprava chování(vytvoření systému odměn a trestů vázaných na plnění či neplnění zadaných úkolů).

Členové organizace musí znát skutečné poslání jejich organizace, a ne to, co je často deklarováno z vysokých pozic pro akcionáře a veřejnost. To jim pomůže rozvíjet porozumění jejich vlastnímu příspěvku k poslání organizace.

Další skupina otázek se týká zakládání cíle a výběr finančních prostředků jejich úspěchy. V některých organizacích se zaměstnanci podílejí na stanovování cílů a přebírají tak odpovědnost za jejich dosažení. V jiných se zaměstnanci podílejí pouze na volbě metod a prostředků k dosažení cílů a v jiných nemusí být ani jedno, ani druhé nebo může být obojí.

V každé organizaci se zaměstnanci musí účastnit následujících procesů: 1) identifikovat z vnějšího prostředí, co je pro organizaci důležité a nedůležité; 2) vyvíjet způsoby a prostředky měření dosažených výsledků; 3) najít vysvětlení pro úspěch a neúspěch při dosahování cílů.

Proces vnější adaptace je nerozlučně spjat s vnitřní integrací, tzn. navazování a udržování efektivních pracovních vztahů mezi členy organizace. Jedná se o proces hledání nejefektivnějších způsobů spolupráce v organizaci. Mezi problémy vnitřní integrace zaznamenáváme následující.

1. Společný jazyk a pojmové kategorie(volba komunikačních metod; určení významu použitého jazyka a pojmů).

2. Hranice organizace a kritéria pro vstup a výstup z ní(stanovení kritérií pro členství v organizaci a jejích skupinách).

3. Výkon a stav(stanovení pravidel pro nabývání, udržování a ztrátu moci; stanovení rozložení stavů v organizaci).

4. Osobní vztahy(stanovení formálních i neformálních pravidel o charakteru organizačních vztahů mezi zaměstnanci s přihlédnutím k jejich věku, pohlaví, vzdělání, praxi apod.; stanovení přijatelné míry otevřenosti v práci).

5. Odměny a tresty(definice základních kritérií pro žádoucí a nežádoucí chování a jejich odpovídajících důsledků).

6. Ideologie a náboženství(určení významu a role těchto jevů v životě organizace).

Utváření organizační kultury, jejího obsahu a jednotlivých parametrů je ovlivňováno řadou vnějších i vnitřních faktorů prostředí, ale ve všech fázích vývoje organizace je ovlivněna i osobní kultura jejího vůdce (jeho osobní víra, hodnoty a styl). chování) do značné míry určuje kulturu organizace. Tento vliv je zvláště silný, pokud je organizace v plenkách a její vedoucí má vynikající osobní a profesní schopnosti.

Utváření určité kultury v organizaci je spojeno se specifiky odvětví, ve kterém působí, s rychlostí technologických a jiných změn, s charakteristikou trhu, spotřebitelů atp. Je známo, že společnosti v odvětvích „špičkových technologií“ mají kulturu obsahující „inovativní“ hodnoty a víru „ve změnu“. Tato vlastnost se však ve společnostech stejného odvětví může projevovat odlišně v závislosti na národní kultuře, v níž organizace působí.

Organizace roste přitahováním nových členů pocházejících z organizací s odlišnou kulturou. Noví členové organizace, ať už chtějí nebo ne, si s sebou přinášejí hromadu minulých zkušeností, ve kterých často číhají „viry“ jiných kultur. Imunita organizace vůči takovým „infekcím“ závisí na síle její kultury, která je určena třemi body:

1) "hloubka";

2) rozsah, ve kterém je sdílen členy organizace;

3) jasnost priorit.

„Hloubka“ organizační kultury je určena počtem a silou klíčových přesvědčení sdílených zaměstnanci. Kultury s mnoha úrovněmi přesvědčení a hodnot mají silný vliv na chování organizace. V některých kulturách jsou sdílená přesvědčení, přesvědčení a hodnoty jasně hodnoceny. Jejich relativní význam a provázanost nesnižuje roli každého z nich. V jiných kulturách jsou relativní priority a souvislosti mezi sdílenými hodnotami rozmazané. Jasná priorita přesvědčení má větší vliv na chování lidí, protože pevně vědí, která hodnota by měla převládnout v případě hodnotového konfliktu.

Silná kultura je tedy hlouběji zakořeněna v myslích lidí, je sdílena více zaměstnanci a má jasnější priority. V souladu s tím má taková kultura hlubší vliv na chování zaměstnanců v organizaci.

Silná kultura nejenže přináší výhody pro organizaci, ale může také působit jako významná bariéra organizačních změn. To „nové“ v kultuře je vždy zpočátku slabší. Proto se jako optimální pro reorganizaci jeví středně silná organizační kultura.

Mezi způsoby udržování organizační kultury je třeba poznamenat následující:

1. Slogany deklarované vedením, včetně poslání, cílů, pravidel a principů organizace, které určují její vztah k jejím členům a společnosti.

2. Modelování rolí, vyjádřeno v každodenním chování manažerů, jejich přístupu a komunikaci s podřízenými. Manažer osobním předvedením norem chování podřízeným a zaměřením jejich pozornosti na toto chování, jako je určitý postoj k zákazníkům nebo schopnost naslouchat ostatním, pomáhá utvářet určité aspekty organizační kultury.

3. Vnější symboly včetně systému odměn, symbolů statusu a kritérií, která jsou základem personálních rozhodnutí. Kultura v organizaci se může projevovat prostřednictvím systému odměn a privilegií. Ty jsou obvykle vázány na určité vzorce chování, a tak upřednostňují zaměstnance a označují hodnoty, které jsou důležitější pro jednotlivé manažery i organizaci jako celek. Systém statusových pozic v organizaci funguje stejným směrem. Rozdělení privilegií (dobrá kancelář, sekretářka, auto atd.) tedy naznačuje role a chování, které jsou organizací více oceňovány.

4. Příběhy, legendy, mýty a rituály, spojené se vznikem organizace, jejími zakladateli nebo významnými členy. Mnohé z přesvědčení a hodnot, které jsou základem kultury organizace, jsou vyjádřeny nejen prostřednictvím legend a mýtů, které se stávají součástí organizačního folklóru, ale také prostřednictvím různých rituálů, obřadů, tradic a obřadů. NA rituály odkazuje na rutinní a opakující se týmové aktivity prováděné ve stanovených časech a pro zvláštní příležitosti s cílem ovlivnit chování zaměstnanců a pochopení organizačního prostředí. Rituály představují systém rituálů; i některá manažerská rozhodnutí se mohou stát organizačními rituály, které zaměstnanci interpretují jako součást organizační kultury. Takové rituály působí jako organizované a plánované akce, které mají důležitý „kulturní“ význam, jejich dodržování ovlivňuje sebeurčení a loajalitu zaměstnanců jejich organizace.

5. Co (jaké úkoly, funkce, ukazatele atd.) je předmětem neustálé pozornosti managementu. To, čemu lídr věnuje pozornost a co komentuje, je velmi důležité při utváření organizační kultury. Jedná se o jednu z nejúčinnějších metod udržování kultury v organizaci, protože opakovanými akcemi dává manažer zaměstnancům vědět, co je důležité a co se od nich očekává. Míra účasti manažerů na určitých ceremoniích umožňuje podřízeným subjektivně seřadit tyto události podle důležitosti. Tento nástroj (míra participace) lze snadno použít k udržení a změně tradic v organizaci.

6. Chování vrcholového managementu v krizových situacích. V těchto situacích manažeři a jejich podřízení objevují organizační kulturu v míře, kterou si nikdy nepředstavovali. Hloubka a rozsah krize může vyžadovat, aby organizace buď posílila svou stávající kulturu, nebo zavedla nové hodnoty a normy. do určité míry změnit. Například v případě prudkého snížení poptávky po vyrobených produktech má organizace dvě alternativy: propustit část pracovníků nebo částečně zkrátit pracovní dobu se stejným počtem zaměstnanců. V organizacích, kde je osoba deklarována jako „číslo jedna“ hodnota, bude pravděpodobně přijata druhá možnost. Takový akt řízení se postupem času změní v organizační folklór, což nepochybně posílí tento aspekt kultury ve firmě.

7. Personální politika organizace. Personální politika, včetně přijímání, povyšování a propouštění zaměstnanců, je jedním z hlavních způsobů, jak udržet kulturu v organizaci. Na základě jakých principů management reguluje celý personální proces, je okamžitě zřejmé z pohybu zaměstnanců v rámci organizace. Kritéria pro personální rozhodování mohou napomáhat nebo mohou brzdit posilování stávající kultury v organizaci. Inherentní fluktuace personálu na montážních linkách tedy přiměla mnoho společností k přechodu buď na skupinový přístup k práci, nebo k přechodu na metody skupinové práce charakteristické pro japonský management. Důležitou roli hrají kritéria pro odměny a kariérní postup. Důsledné prokazování toho, že organizace důsledně propojuje odměny a postup zaměstnanců s jejich pílí a výkonem, může výrazně přispět k utváření chování zaměstnanců. Někteří badatelé považují systém odměn a trestů za nejdůležitější při utváření organizační kultury.

Toto samozřejmě není úplný seznam faktorů, které formují organizační kulturu, ale dává obecnou představu o úloze managementu při jejím vytváření, stejně jako o skutečnosti, že kultura organizace je funkcí cíleného managementu. jednání vrcholového managementu.

Jednání vrcholových manažerů má rozhodující vliv na organizační kulturu. Jejich chování, hesla a normy, které hlásají, a co je nejdůležitější, organizační zdroje zaměřené na jejich implementaci a schválení v myslích členů organizace, se stávají nejdůležitějšími směrnicemi pro chování zaměstnanců, které často slouží jako důležitější faktorem při organizování chování než formalizovaná pravidla a požadavky.

Navzdory důležitosti organizační kultury pro efektivní fungování podniku představuje její studium, měření a hodnocení značné potíže. Studium a zobecnění konkrétních projevů organizační kultury je zpravidla dlouhý a pracný proces, který zahrnuje analýzu všech sedmi výše uvedených faktorů.

Organizační kultura je často ztotožňována s hodnotami, což naznačuje, že hodnoty, které převažují v individuálním vědomí, společně vytvářejí obecnou atmosféru hodnot v organizaci. Tento přístup nám umožňuje získat kvantitativní popis myšlenek, které v organizaci dominují. Hodnoty skutečně přímo souvisejí s organizační kulturou, ale je stěží legální je v ní rozpouštět, protože hodnotové orientace jsou především nejdůležitějšími prvky vnitřní struktury jednotlivce. Zvažování hodnot je proto spíše na individuální úrovni.

Existuje řada dalších metod pro studium organizační kultury. Autor této knihy tedy navrhl přístup založený na teorii osobních konstruktů a umožňující určit některé její kvantitativní charakteristiky. Pomocí tohoto přístupu k analýze hlavních souřadnic organizačních kultur v japonských a ruských organizacích bylo možné identifikovat skryté „dimenze“ úspěchu japonského managementu a poskytnout některá vysvětlení problémů organizačních transformací v Rusku.

5. Vliv kultury na efektivitu organizace je dán především jejím souladem s celkovou strategií organizace. Existují čtyři hlavní přístupy k řešení problému nekompatibility mezi strategií a kulturou v organizaci:

1) ignoroval kultura, která vážně brání účinnému provádění zvolené strategie;

2) řídicí systém upravuje ke stávající kultuře organizace: tento přístup je založen na rozpoznání existujících bariér, které kultura vytváří pro implementaci požadované strategie, a na vývoji alternativ, jak tyto překážky „obejít“, aniž by došlo k zásadním změnám ve strategii samotné. Během přechodu od mechanistického k organickému organizačnímu schématu v mnoha výrobních podnicích tak po dlouhou dobu není možné změnit organizační kulturu v montážních oblastech. V tomto případě může tento přístup pomoci vyřešit problém;

3) probíhají pokusy o změnu kultury způsobem, který vyhovuje zvolené strategii. Jedná se o nejkomplexnější přístup, časově náročný a náročný na zdroje. Existují však situace, kdy to může být zásadní pro dlouhodobý úspěch společnosti;

4) změny strategie, aby se přizpůsobila stávající kultuře.

Obecně můžeme rozlišit dva způsoby, jak organizační kultura ovlivňuje život organizace.

První, jak je uvedeno výše, kultura a chování se vzájemně ovlivňují.

Za druhé - Kultura neovlivňuje ani tak to, co lidé dělají, ale jak to dělají.

Existují různé přístupy k identifikaci souboru proměnných, jejichž prostřednictvím lze vysledovat vliv kultury na organizaci. Tyto proměnné obvykle tvoří základ průzkumů a dotazníků, které se používají k popisu kultury organizace.

Sada proměnných, které management vybírá k analýze organizace, se může přímo týkat úroveň organizační interakce: organizace - vnější prostředí; skupina - skupina; jednotlivec - organizace. Navíc pro každou úroveň (jednotlivce, skupiny, organizace) lze měřit jako účinnost jejich fungování z hlediska zájmů organizace, a spokojenost. Navíc lze každou z těchto skupin proměnných uvažovat v časovém aspektu, tzn. zaměřit se především na krátkodobé nebo dlouhodobý perspektivní.

Model V. Místo. V. Sathe identifikoval sedm procesů, jejichž prostřednictvím kultura ovlivňuje organizační činnost:

1) spolupráce mezi jednotlivci a částmi organizace;

2) rozhodování;

3) ovládání;

4) komunikace;

5) loajalita k organizaci;

6) vnímání organizačního prostředí;

7) ospravedlnění vašeho chování.

V tomto případě první tři procesy korespondují s první, povrchní úrovní organizační kultury nebo vzorců organizačního chování, a další čtyři - s druhou, vnitřní úrovní, která má „hodnotový“ základ. Efektivita organizace závisí na tom, jak tyto procesy probíhají.

Spolupráce protože vzorec chování v organizaci nelze stanovit pouze pomocí formálních opatření managementu, protože nelze předvídat všechny možné případy. Jak moc lidé skutečně spolupracují v organizaci, závisí na předpokladech, které o ní sdílejí. V některých organizacích je nejvyšší hodnotou skupinová práce, v jiných - vnitřní konkurence. Jinými slovy, vše závisí na tom, která filozofie převládá: individualistická nebo kolektivistická.

Vliv kultury na rozhodování se uskutečňuje prostřednictvím sdílených přesvědčení a hodnot, které tvoří stabilní soubor základních předpokladů a preferencí mezi členy organizace. Protože organizační kultura může pomoci minimalizovat neshody, rozhodování se stává efektivnější.

Podstata procesu řízení je stimulovat činnost k dosažení stanovených cílů. V povaze řízení existují tři kontrolní mechanismy: trh, administrativa, klanovost. Obvykle mají organizace všechny tři mechanismy najednou, ale v různé míře.

Na trh kontrolní mechanismy spoléhají především na ceny Základním předpokladem je, že změny cen a poplatků by měly stimulovat nezbytné změny v organizaci. Správní kontrolní mechanismus je založen na formální autoritě. Samotný proces spočívá ve změně pravidel a postupů prostřednictvím vydávání směrnic. Klan kontrolní mechanismus je zcela založen na sdílených přesvědčeních a hodnotách. Právě z nich členové organizace při provádění svých akcí vycházejí. Rovněž předpokládá, že zaměstnanci jsou dostatečně oddaní organizaci a vědí, jak v rámci kultury fungovat. Jak organizace roste a vyvíjí se, klanový mechanismus je nahrazen administrativním a poté tržním.

Vliv kultury na komunikace probíhá ve dvou směrech. Prvním je absence potřeby komunikovat ve věcech, ve kterých existují sdílené předpoklady. V tomto případě se určité akce provádějí jako beze slov. Za druhé, sdílené předpoklady poskytují směr a pomáhají při interpretaci přijatých zpráv. Pokud tedy ve firmě není zaměstnanec považován za přívěsek stroje, pak v něm zpráva o nadcházející automatizaci či robotizaci nezpůsobí šok.

Jedinec cítí věnované organizaci když se ztotožňuje s tou druhou a zažívá s ní nějaké citové spojení. Silná kultura posiluje identifikaci a city jednotlivce vůči organizaci. Zaměstnanci mohou také zvýšit své úsilí pomoci organizaci.

Vnímání organizační realita jednotlivce nebo to, co vidí, je do značné míry určeno tím, co o tom, co vidí, říkají jeho kolegové, kteří sdílejí stejnou zkušenost. Kultura ovlivňuje tento proces tím, že členům organizace poskytuje sdílenou interpretaci jejich zkušeností. V organizacích, kde je vysoce ceněn včasný zákaznický servis, nebude vnímání nedostatku zdrojů na práci interpretováno jako potřeba změnit rozvinutou dispozici vůči zákazníkovi. V opačném případě může dojít k vážnému zranění klienta.

Kultura pomáhá lidem v organizaci jednat smysluplně, zajistit ospravedlnění jejich příkazu. Ve firmách, kde se cení riziko, to člověk bere s vědomím, že když neuspěje, nebude potrestán a že se z neúspěchu poučí do budoucna. Takto odůvodněné akce posilují stávající chování, zvláště když se hodí do situace. Tento proces je zdrojem finančních prostředků pro změnu kultury samotné. Protože lidé používají kulturu k ospravedlnění chování, je možné změnit kulturu prostřednictvím změn v chování. Aby však byl tento proces úspěšný, je nutné zajistit, aby lidé nemohli ospravedlňovat své nové chování na základě „staré“ kultury.

Model T. Peters-R. Watermina. Autoři slavného bestselleru „In Search of Successful Management“ T. Peters a R. Waterman objevili souvislost mezi kulturou a úspěchem v organizaci. Vezmeme-li úspěšné americké firmy jako model a popisují manažerské postupy, „odvozují“ řadu přesvědčení a hodnot organizační kultury, které tyto společnosti vedly k úspěchu: 1) víra v akci; 2) komunikace se spotřebitelem; 3) podpora autonomie a podnikání; 4) považovat lidi za hlavní zdroj produktivity a efektivity; 5) znalost toho, co ovládáte; 6) nedělejte to, co neznáte; 7) jednoduchá struktura a malý řídící personál; 8) současná kombinace flexibility a rigidity v organizaci.

Víra v akci. Podle této hodnoty se rozhoduje i při nedostatku informací. Odkládání rozhodnutí se rovná jejich nečinení.

Komunikace se spotřebitelem. Pro úspěšné společnosti představuje spotřebitel těžiště jejich práce, protože od něj pocházejí hlavní informace pro organizaci. Spokojenost zákazníků je jádrem organizační kultury takových firem.

Autonomie a podnikání. Společnosti, které se potýkají s nedostatkem inovací a byrokracií, se „rozdělují“ na menší zvládnutelné části a dávají jim, stejně jako jednotlivcům, určitou míru autonomie k uplatnění kreativity a rizika. Tato kulturní norma je udržována tím, že organizace sdílí legendy a příběhy o svých vlastních hrdinech.

Produktivita se liší od člověka k člověku. Tato hodnota uznává lidi jako nejdůležitější aktivum organizace. Zároveň se efektivita organizace měří spokojeností jejích členů. Víra, že jednání s lidmi s respektem vede k úspěchu, je jádrem kultury těchto organizací.

Vědět, co ovládáte. Tato hluboce zakořeněná kulturní norma tvrdí, že úspěšné firmy nejsou řízeny za zavřenými dveřmi kanceláří vedoucích pracovníků, ale prostřednictvím návštěv manažerů v zařízeních, která řídí, a prostřednictvím přímého kontaktu s podřízenými na jejich pracovištích.

Nedělejte to, co neznáte. Toto ustanovení je jednou z důležitých charakteristik kultury úspěšných společností. Tyto firmy neuznávají diverzifikaci mimo svou hlavní činnost.

Jednoduché struktury a málo manažerů. Typická pro úspěšné společnosti je přítomnost malého počtu úrovní managementu a relativně malého počtu zaměstnanců managementu, zejména ve vrcholové vrstvě. Postavení manažera v takových společnostech není určeno počtem jeho podřízených, ale jeho vlivem na záležitosti organizace a hlavně na její výsledky. Podle této kulturní hodnoty se manažeři více zaměřují na úroveň výkonu svých podřízených než na zvyšování počtu zaměstnanců.

Současná flexibilita a rigidita v organizaci. Paradox tohoto atributu organizační kultury úspěšných firem je vyřešen následovně. Vysoké organizace je dosaženo díky tomu, že všichni zaměstnanci chápou a věří hodnotám společnosti. To je pevně spojuje s firmou a integruje je do ní. Flexibilita je dosažena minimalizací „naváděcích“ zásahů a minimalizací počtu regulačních pravidel a postupů. Inovace a riskování jsou podporovány. V důsledku toho pevná struktura sdílených kulturních hodnot umožňuje flexibilní strukturu administrativní kontroly.

Model od T. Parsonse. Obecněji je souvislost mezi kulturou a výkonností organizace prezentována v modelu amerického sociologa T. Parsonse. Model je vyvinut na základě specifikace určitých funkcí, které musí každý sociální systém, včetně organizace, plnit, aby přežil a uspěl. První písmena anglických názvů těchto funkcí ve zkratce udávají název modelu - AGIL: přizpůsobení; hledání cílů (dosažení cílů); integrace (integrace) a itgiacy (legitimita).

Podstatou modelu je, že pro své přežití a prosperitu se každá organizace musí umět přizpůsobovat neustále se měnícím podmínkám prostředí, dosahovat svých cílů, integrovat své části do jednoho celku a nakonec být uznávána lidmi a dalšími organizacemi.

Tento model je založen na skutečnosti, že hodnoty organizační kultury jsou nejdůležitějšími prostředky nebo nástroji pro plnění funkcí tohoto modelu. Pokud jí sdílená přesvědčení a hodnoty pomáhají přizpůsobit se, dosahovat cílů, sjednocovat se a prokazovat svou užitečnost lidem a dalším organizacím, pak je jasné, že taková kultura ovlivní organizaci směrem k úspěchu.

Základem každé organizace je kultura, která nejen odlišuje jednu organizaci od druhé, ale také významně určuje úspěšnost jejího fungování a přežití. V literatuře posledních let lze nalézt mnoho různých definic organizační kultury. R. Ruettinger využívá obecné pojetí kultury jako jedinečného systému zaměřeného na produkci materiálních hodnot a vnímání událostí, obrazů pocitů a vzorců chování. R.L. Krichevsky definuje kulturu organizace založenou na zohlednění hodnot, na kterých je založena. V.V. Glukhov definuje kulturu jako soubor norem, podmínek a hodnot vybraných, vytvořených a sdílených týmem za účelem vnitřní integrace a přizpůsobení se vnějším podmínkám.

V ruské praxi je organizační kultura považována za všeobjímající fenomén, přímo ovlivňující život organizace jako celku a naplňující řadu funkčních významů v oblasti personálního řízení a v oblasti utváření vztahů společnosti s vnějším prostředím. prostředí.

Organizační kultura má dvě hlavní funkce: 1) adaptace neboli přežití ve vnějším prostředí; 2) vnitřní integrace. Při výkonu těchto funkcí hraje klíčovou roli organizační kultura. Proces vnější adaptace a přežití je spojen s tím, jak organizace hledá a nachází své místo na trhu a přizpůsobuje se neustále se měnícímu vnějšímu prostředí. V tomto procesu se řeší otázky spojené s vykonávanými úkoly, metodami rozhodování, reakcemi na úspěchy a neúspěchy atd. Překonáním obtíží vnější adaptace se organizace učí přežít.

Výsledkem tohoto učení jsou konzistentní reprezentace:

· o poslání a strategii (definování poslání organizace a jejích hlavních cílů, výběr strategie k naplnění tohoto poslání);

· cíle (stanovení konkrétních cílů, dosažení dohody o cílech);

· prostředky (metody používané k dosažení cílů, dosažení shody o použitých metodách, rozhodnutí o organizační struktuře, motivačních a podřízených systémech);

· kontrola (stanovení kritérií pro měření dosažených výsledků jednotlivce a skupiny, vytvoření informačního systému);

· opravy (typy akcí požadovaných ve vztahu k jednotlivcům a skupinám, kteří nesplnili úkoly).

Organizační kultura zahrnuje následující složky:

1) světový názor, který řídí jednání členů organizace ve vztahu k ostatním zaměstnancům a jejím klientům a konkurentům;

2) kulturní hodnoty, které organizaci dominují, jako je „kvalita produktu“ nebo „hodnotné vedení“, symboly a mytologie;

3) normy chování, které odrážejí dominantní hodnoty v zakazující, doporučující nebo normativní formě;

4) charakteristiky chování lidí v organizaci, vyjádřené v rituálech a obřadech, v jazyce používaném v komunikaci, stejně jako ve specifických vzorcích chování.

Mnoho složek organizační kultury je pro někoho zvenčí obtížné odhalit, ale každý nový zaměstnanec prochází procesem seznamování se s normami přijatými v organizaci. Často ho zkušenější zaměstnanec podrobně seznámí s tím, co a jak by se mělo dělat, na koho se s určitými dotazy obrátit a jak úspěšně splnit ten či onen úkol.

Uvedené kulturní složky jsou distribuovány napříč úrovněmi. Níže je uveden popis každého z nich:

1. Nejméně zjistitelnou a nejhlubší úrovní je mirovoz vize, tj. soubor představ o okolním světě, povaze společnosti. Je spojena s etnickou a náboženskou kulturou. V současné době na Západě pevně vstoupil do oběhu a aktivně se zkoumá koncept protestantské podnikatelské etiky, podle kterého je člověk povinen tvrdě pracovat a být skromný v každodenním životě, osobně převzít odpovědnost za všechny své úspěchy a neúspěchy, atd.

Opačné myšlenky jsou charakteristické pro obchodní kulturu některých asijských zemí, kde nejde především o osobní efektivitu, ale o zastávanou pozici.

2. Další úrovní jsou akceptované kulturní hodnotyčleny organizace. V některých organizacích jsou zaměstnanci zaměřeni především na vydělávání peněz, zatímco v jiných jsou za důležitější považovány technologické inovace a organizační rozvoj. Mezi kulturní aktiva organizace patří symboly – prohlášení, umělecká díla, fyzické předměty a organizační mytologie.

3. Další úrovní jsou normy. Jsou kolísavější než cenyčástečně proto, že je snazší než hodnoty zaregistrovat a pochopit. Existují tři hlavní formy norem organizační kultury: prohibitivní, indikující nepřijatelné chování zaměstnanců organizace; doporučující, definující žádoucí chování zaměstnanců, a normativní, přesně charakterizující povinné modely chování v organizaci.

Dodržování norem organizačního života je regulováno různými sankcemi.

4. Dodržování nebo nedodržování vnitroorganizačních normy se odrážejí a popisují ve formě určitých vzorců chování v různých situacích, které jsou pro organizaci důležité. Pro analýzu této úrovně kultury je důležité si všimnout následujících charakteristik chování vedoucích představitelů organizace: - prvky situace, kterým je věnována pozornost a které řídí manažeři. To je velmi důležité pro utváření kultury organizace. Systematické upozorňování na něco je mocným signálem pro podřízené o tom, co je důležité a co se od nich očekává;

Jak manažer reaguje na incidenty;

Metody školení podřízených, konzultace s nimi;

Kritéria pro propagaci a propagaci. Pobídky;

Může nebo nemusí být zasloužené. Prokázání výhod, které zaměstnanec získal, může výrazně ovlivnit chování zaměstnanců. Někteří autoři považují systém odměn a trestů za nejdůležitější pro utváření organizační kultury; \

Kritéria pro výběr, najímání, povýšení a propouštění z organizace. Představy manažerů o kritériích] hodnot zaměstnanců ovlivňují výběr personálu, protože: | Do organizace se s větší pravděpodobností připojí noví zaměstnanci, kteří splňují stanovená kritéria. Zaměstnanci, kteří se odchylují od kulturních vzorců přijatých v organizaci, častěji než jiní opouštějí organizaci;

Účast manažerů na ceremoniích umožňuje podřízeným subjektivně seřadit tyto události podle důležitosti. ";

Každá organizační kultura se vyznačuje specifickým souborem základních témat, která se promítají do světového názoru a následných složek.

Existuje mnoho přístupů k identifikaci základních témat, která charakterizují a identifikují konkrétní organizační kulturu. Takže F. Harris a R. Moran navrhují zvážit; organizační kultura založená na deseti charakteristikách:

Uvědomění si sebe sama a svého místa v organizaci. Některé kultury oceňují, že zaměstnanci skrývají své vnitřní pocity, jiné

Podporují jejich vnější projev;

Komunikační systém a jazyk komunikace: komunikace ústní, písemná, neverbální se v různých skupinách liší; žargon, zkratky, gesta se liší v závislosti na odvětví, funkční a územní příslušnosti organizací;

Vzhled, oblečení a prezentace v práci: rozmanitost uniforem, obchodní styly, upravenost, kosmetika, účes atd. potvrdit přítomnost více mikrokultur;

Co a jak lidé jedí, zvyky a tradice v této oblasti;

Povědomí o čase, postoj k němu a jeho využívání: míra přesnosti a relativnosti času mezi pracovníky, dodržování časových harmonogramů a povzbuzování k tomu;

Vztahy mezi lidmi podle věku, pohlaví, mocenského postavení, inteligence, zkušeností a znalostí, míra formalizace vztahů, způsoby řešení konfliktů;

Hodnoty jako soubor směrnic o tom, co je dobré a co špatné, normy jako soubor předpokladů a očekávání týkajících se určitého typu chování;

Víra v něco a postoj nebo sklon k něčemu: víra ve vedení, úspěch, vlastní silné stránky, ve vzájemnou pomoc, v etické chování, spravedlnost, postoj ke kolegům a konkurentům, ke zlu a násilí, agrese, vliv náboženství a morálky ;

Proces rozvoje zaměstnanců a školení;

Pracovní morálka a motivace.

Likert se domnívá, že klíčová témata pro pochopení specifik organizační kultury jsou tato témata: management, vztahy, motivace (metody a formy motivace zaměstnanců), komunikace (základní schémata vertikálního nebo horizontálního šíření informací v organizaci), interakce ( charakteristika zaměstnaneckých vztahů), rozhodování (preferovaný styl rozhodování), cíle (způsob stanovení a projevování cílů organizace), kontrola (kontrolní funkce).

Jako výsledek měření těchto parametrů navrhuje Likert klasifikovat organizační kulturu jako ten či onen typ, definovaný prostřednictvím konceptů moci. Téma moci je tedy v životě organizace na prvním místě.

Slogany, i když jsou elegantně primitivní, často poskytují poměrně úplný obrázek o základních hodnotách, které organizace zdůrazňuje, nebo o dojmu, který se snaží na ostatní udělat.

Legendy odrážejí historii organizace. Jsou založeny na změnách probíhajících v podniku, přenášejí zděděné hodnotové orientace v zakódované podobě a přispívají k rozvoji nových kultur. Příběhy předávané z jednoho do druhého často ve skryté podobě odrážejí napětí, které vzniká, když se střetnou různé hodnotové orientace a nepojmenované principy.

Obecně platí, že legendy a příběhy nejen informují o životních situacích, které se odehrály, ale slouží i jako ventil ke snížení napětí, bez kterého se bez změny zásadních podmínek téměř neobejdete.

Někdy nemusí být podtextem podnikových procesů skutečné řešení problémů, ale hry a manévry, které se někdy vedou roky as plným nasazením jak mezi jednotlivými zaměstnanci, tak mezi odděleními a celými divizemi v organizaci. Takové hry, hrané téměř nevědomě, mají při bližším zkoumání často jednoduchý význam. Účelem těchto her je často vyjasnění mocenských vztahů. Z psychologického hlediska jsou ve všech těchto hrách tři předem určené role, a to „oběť“, „pronásledovatel“ a „zachránce“.

Destruktivní hry jsou prakticky mechanismem, který umožňuje realizovat podvědomé psychologické role, etablovat se a posilovat. K identifikaci přítomnosti her je nutný solidní psychologický vhled, který zaměstnanci konkrétní organizace zpravidla dostatečně nedisponují. Navíc nám nejde jen o rozpoznání faktu hry samotné, ale také o posouzení, jaké místo tyto manévry zaujímají v celkovém rozsahu spolupráce, jaké neoficiální normy, jakou koncepci samotné organizace vyjadřují a zároveň tvoří. .

V každodenním životě organizace plní rituály dvojí funkci: mohou posílit strukturu podniku a na druhé straně tím, že zakryjí skutečný smysl prováděných akcí, mohou ji oslabit. V pozitivních případech jsou rituály jevištní představení děl zásadního významu. Rituály symbolizují přesvědčení, která hrají významnou roli v podniku. V kombinaci s mimořádnými událostmi rituály přímo i nepřímo zvýrazňují image podniku a hodnotové orientace, které v něm dominují.

Rituály uznání ukazují, jaké jsou zájmy organizace, co je odměňováno a co je oslavováno. V negativním případě se ztrácí vztah mezi rituály a hodnotovými orientacemi. Rituály se proměňují ve zbytečnou, primitivní a směšnou formalitu, s jejíž pomocí se snaží zabít čas, vyhýbat se rozhodování, vyhýbat se konfliktům a konfrontaci a jeden před druhým předstírat, že jsou něco.

Důležitou charakteristikou kultury organizace je jazyk. Nakonec je to s jeho pomocí, že se kultura přenáší a formuje. Pro analýzu jazykových projevů je důležité zodpovědět si následující otázky: co se zdá důležité, co jedince motivuje; jak je rozhovor veden, jaký tón je nastaven; jaké pojmy se pravidelně objevují; jaké opakované fráze se používají; co se neříká, jaká jsou tabu, jaká zkreslení ve vnímání reality se za nimi skrývají; v jakých situacích se dělá zobecnění? když je realita nesprávně interpretována, čeho chtějí dosáhnout nebo čeho se vyhnout; s jakým nevyřčeným modelem světa v této organizaci pracují; jaké představy o sobě a druhých se skrývají za určitými výroky.

Odeslání vaší dobré práce do znalostní báze je snadné. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

    Koncepce a struktura organizační kultury. Subjektivní a objektivní prvky. Modely organizační kultury. Stručný popis podniku OJSC Tattelecom. Analýza její organizační kultury. Návrhy na zlepšení OJSC Tattelecom.

    práce v kurzu, přidáno 05.07.2013

    Charakteristika prvků organizační kultury. Analýza modelů organizační kultury a jejich vliv na efektivitu podniku. Model organizační kultury územního řízení městských sídel. Gramoteino, způsoby, jak zlepšit efektivitu jeho práce.

    práce v kurzu, přidáno 23.04.2012

    Pojem a podstata organizační kultury, její druhy a funkce. Vliv kultury organizace na personál a činnost podniku jako celku. Vnější a vnitřní faktory prostředí ovlivňující formování organizační kultury a jejího obsahu.

    práce v kurzu, přidáno 30.08.2010

    Analytický přístup k organizační kultuře. Metody určování kultury a faktory, které ji ovlivňují. Charakteristika chabarovského městského jednotného podniku "Tepelné sítě" jako objektu řízení. Programové plánování pro změnu organizační kultury podniku.

    práce v kurzu, přidáno 30.10.2011

    Diagnostika ekonomické kultury podniku, její význam. Charakteristika modelů a typů organizační kultury podniku v kontextu zahraniční a ukrajinské literatury. Nástroje pro hodnocení organizační kultury, výběr opatření a měření.

    test, přidáno 12.7.2010

    Teoretické aspekty studia závislosti atraktivity práce na organizační kultuře podniku. Studium charakteristik organizační kultury v organizacích. Analýza vztahu mezi atraktivitou práce a organizační kulturou.

    práce, přidáno 12.10.2012

    Funkce a typy organizační kultury, její prvky a úrovně. Vliv kultury na vnitřní procesy, které zajišťují efektivitu podniku. Analýza výhod a nevýhod organizační kultury ruské státní správy.

    práce v kurzu, přidáno 20.11.2013